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PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

Se deres um peixe a um homem faminto, vais aliment-lo por um dia. Se o ensinares a pescar, vais aliment-lo toda a vida. Lao-Ts

Maputo - 2010

Centro de Negcios do Hotel Rovuma, Rua da S, 3 andar, Porta 304 Tel. Geral +258 21328335, Cel. Geral +258 823033036, email: geral@processconsultoria.com web: www.processconsultoria.com Maputo - Moambique

Agosto de 2010 PROCESS CONSULTORIA E FORMAO, LDA Centro de Escritrios do Hotel Rovuma, 3 andar, porta 304, Maputo

FICHA TCNICA

Ttulo: Organizao:

Manual de Processo de Tomada de Deciso PROCESS CONSULTORIA E FORMAO, LDA

Facilitador:

Ibraimo Mussagy Cel.: +258 82 428 913 0 Email:ibramussagy@yahoo.com.br;

Coordenador:

Carlos Brito Cel.: +258 82 303 644 5 Email: carlosbrito@processconsultoria.com

Copyright reservados PROCESS

Introduo ao Manual
Objectivo Geral

NDICE Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao Introduo ao Manual ............................................................................................................................................ 1 Objectivo Geral ................................................................................................................................................... 1 Objectivos Especficos......................................................................................................................................... 1 Estrutura do Manual ........................................................................................................................................... 2 CAPTULO 1. 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Gesto de Problemas .................................................................................................................... 3

A Gesto de Problemas .............................................................................................................................. 3 Reconhecer o problema ........................................................................................................................ 4 Aspectos a ter em conta ao comear a resolver um problema ............................................................. 4 Apresentar um problema ...................................................................................................................... 5 Encontrar causas possveis .................................................................................................................... 6 Perguntar o Porqu? ..................................................................................................................... 6 Processo e padres ....................................................................................................................... 7 Diagrama Espinha de Peixe ........................................................................................................... 9 Processo de Tomada de Deciso ................................................................................................ 11

1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. CAPTULO 2. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7.

Etapas do Processo de Tomada de Deciso ............................................................................................. 11 Etapa 2: Identificando os Critrios de Deciso .................................................................................... 12 Etapa 3: Determinao dos Pesos Relativos de cada Critrio ............................................................. 12 Etapa 4: Desenvolvimento de Alternativas ......................................................................................... 13 Etapa 5: Anlise das Alternativas identificadas ................................................................................... 13 Etapa 6: Seleco de uma das Alternativas ......................................................................................... 13 Etapa 7: Implementao da Alternativa .............................................................................................. 14 Etapa 8: Avaliao da Eficcia da Deciso ........................................................................................... 15 Bibliografia Recomendada .......................................................................................................... 16

CAPTULO 3.

PROCESS

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Introduo ao Manual
Objectivo Geral

INTRODUO AO MANUAL Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao Em todas as fases da vida, o Ser Humano depara-se com diversas naturezas de situao em que tem que tomar decises. Desde a infncia at s fases mais avanadas da sua vida. No mbito organizacional de uma forma geral, uma das principais funes do Gestor tomar decises com eficcia, conferindo assim uma maior probabilidade de a soluo trazer os impactos desejados na realidade da organizao e no seu desempenho. Uma das principais responsabilidades que se exige a um Gestor a tomada de decises acertadas ou prximas ao ideal e de forma atempada. Nesse contexto, o presente mdulo concede um enfoque inicial anlise de problemas no contexto do processo de tomada de decises. Toda a deciso deve estar orientada soluo de problemas especficos, para que no final se possa aferir em relao ao grau de eficcia da deciso tomada. A parte inicial do manual versa sobre um conjunto de tcnicas e ferramentas que podero ser teis aos participantes no sentido de identificar os problemas de forma objectiva e especfica. A segunda parte presta ateno a um conjunto de passos lgicos e sequenciais que podero ser fundamentais para que a deciso do gestor seja tomada assegurando todas as bases para que a deciso seja tomada com o mnimo de risco de insucesso. A ferramenta de anlise e implementao que ser explorada ao longo do presente manual ser um instrumento muito til para o dia-a-dia do Gestor.

Objectivo Geral
O objectivo principal explorar a ferramenta que vai auxiliar o Gestor ao longo dos diversos momentos do processo de tomada de decises, no seu quotidiano organizacional.

Objectivos Especficos
Espera-se que com este manual, os formandos tenham a capacidade de: Dissecar problema de sintoma de problema, na fase de diagnstico do problema; Aplicar diversas tcnicas de identificao de problemas Identificar critrios e pesos relativos de cada critrio que ir orientar o processo de tomada de deciso; PROCESS Desenvolver, analisar e seleccionar uma das alternativas de acordo com os pressupostos e necessidades da deciso em questo;

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Introduo ao Manual
Estrutura do Manual

Implementar a alternativa, garantindo o envolvimento de todos; e Avaliar a eficcia da Deciso. Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao

Estrutura do Manual
Este o manual composto por dois captulos essenciais, que se resumem ao seguinte: 1. 2. Gesto de Problemas Processo de Tomada de Deciso

PROCESS

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Gesto de Problemas
A Gesto de Problemas

CAPTULO 1.

GESTO DE PROBLEMAS

Este captulo subdividido em 4 tpico essenciais, a saber: Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao 1.1. Reconhecer o problema 1.2. Aspectos a ter em conta ao comear a resolver um problema 1.3. Apresentar um problema 1.4. Encontrar causas possveis

Resultados Esperados

No final deste tpico voc deve ser capaz de: Reconhecer um problema de acordo com desvio em relao ao padro Criar condies para que o problema seja efectivamente bem endereado antes de comear a resolv-lo Saber como apresentar um problema de forma objectiva e que facilite a sua resoluo Encontrar as causas do problema aplicando tcnicas especficas

1. A Gesto de Problemas
No dia-a-dia qualquer que seja o cenrio, perfeitamente natural verificar-se o surgimento de problemas. Parte da natureza ou essncia do processo de evoluo a todos os nveis, passa essencialmente por solucionar problemas. Um objecto considerado como "tendo um problema" quando acontece um desvio. E no temos a certeza das causas desse desvio ou ainda no foi encontrada uma soluo para o efeito desse desvio. Acontece um desvio quando comparamos a realidade com o desempenho padro ou aceite. Um desvio pode ser reconhecido quando compararmos resultados com o padro aplicado. Um desvio causa desordens de impacto geral ou local, interrupes no processo, acidentes e outros sintomas. Estes desvios podem afectar a empresa constantemente. Alm do mais, se no forem resolvidos, podem aumentar e multiplicar-se ao longo do tempo. Como tal, necessrio resolver o problema assim que o mesmo emerge. As causas no so claras. Na prtica, especialmente em negcios, raro haver apenas uma causa. necessrio PROCESS definir todas as causas e as suas influncias. Contudo, no uma tarefa fcil, pois enquanto no forem

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Gesto de Problemas
Reconhecer o problema

encontradas solues, o problema no se poder considerar como resolvido. Um problema deixa de s-lo apenas quando encontrada uma soluo. Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao

1.1. Reconhecer o problema


A soluo do problema comea por reconhecer o problema. muito importante reconhecer o problema assim que este emerge. mais fcil curar uma doena antes que esta se agrave. mais fcil e activo reconhecer e prevenir os problemas do que os curar. Na realidade, nem todos os problemas precisam de ser resolvidos nem vale a pena os resolver. Alguns problemas resolvem-se por si, ou desaparecem com o tempo (por exemplo, um novo empregado parece ser tmido e introvertido numa equipa durante os primeiros meses). Por vezes no vale a pena resolver o problema por este ter um impacto demasiado insignificante. Outras vezes os benefcios so muito poucos quando comparados com as despesas gastas na resoluo do problema.

s vezes ainda no ocorreu um desvio mas os gestores antecipam-no se e quando certas simulaes ou alteraes ao ambiente de trabalho se materializam. Nestes casos, o problema considerado um "potencial problema" ou um problema com melhoramento".

1.2.

Aspectos a ter em conta ao comear a resolver um problema

Antes de resolver um problema, os gestores devem ter a certeza que tm a responsabilidade e autoridade para resolver o problema. Se o gestor da tarefa tem um problema a seu cargo, ele o responsvel por lidar com esse problema. Num ambiente de negcios, os gestores devem somente resolver problemas que so da sua responsabilidade, tendo autoridade para o resolver. Por exemplo, se o Gestor de Produo resolver um problema da rea de marketing. o resultado no pode ser o mais eficaz devido s limitaes do seu conhecimento profissional e autoridade. Isto tambm gera um conflito de interesses entre o

gestor e a pessoa responsvel por marketing. Se os gestores encontram um problema que no seja da sua responsabilidade ou autoridade, melhor ser transferir esse problema para a pessoa indicada.
Se o responsvel por resolver o problema estiver ausente, os aprendizes devem informar um superior. Se a pessoa que responsvel por lidar com o problema no tiver capacidade para resolv-lo mas os seus colaboradores o tiverem, devem sugerir ao seu superior que lhes seja delegada a responsabilidade e PROCESS autoridade para o resolver. importante que os subordinados em termos hierrquicos nunca virem as costas aos problemas que no estejam dentro da sua responsabilidade e autoridade.

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Gesto de Problemas
Apresentar um problema

1.3.
Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao

Apresentar um problema

A apresentao de um problema assume um papel importante no processo de resoluo do mesmo. Em muitos casos, a correcta apresentao do problema meio caminho para o sucesso. A apresentao do problema exacto ajudar os gestores a decidir quais os problemas a resolver atravs de que abordagens e com que tipo de custos. Por outras palavras, a apresentao do problema define os objectivos dos processos de resoluo de problemas e tomada de decises. A incorrecta apresentao do problema pode acarretar obstculos para os gestores ou que no seja resolvido o problema correcto. Por exemplo, quando a observao demonstra que h um aumento do nmero de clientes insatisfeitos, o problema pode ser definido de vrias maneiras diferentes que resulta na resoluo de problemas diferentes.
Descida nas vendas. H algo de errado que faz com que os clientes se queixem. A qualidade dos nossos servios ou produtos est a ser criticado.

Na prtica, a apresentao de um problema frequentemente influenciada por suposies, pontos de vista, preconceitos, ideias fixas, hbitos, inrcias psicolgicas, e outras presses de negcio. Se o reconhecimento de um certo problema for influenciado por estas tendncias, no sero encontradas novas solues. Definir um problema de forma objectiva e honesta pode evitar pressupostos destrutivos e obter uma viso global das causas do problema. Como tal, isto ajuda a descobrir as possveis causas a partir de diferentes aspectos e depois a verdadeira causa do problema. Por conseguinte, so encontradas solues nicas e criativas. Por exemplo, durante a investigao de um caso, os polcias frequentemente tomam notas semelhantes s encontradas abaixo. A vtima tem um anel amarelo em metal no dedo anular. No um anel de ouro. Isto evita problemas na investigao e assegura a objectividade do caso. A apresentao um problema de forma eficaz requer dois factores, a saber:
PROCESS

Qual o objecto (quem, que evento...) no qual se verifica um desvio. Descrever o desvio ou avaria de forma clara e objectiva para que todos possam compreender de forma clara qual o objecto em questo e os que esto a dispersar.

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Gesto de Problemas
Encontrar causas possveis

As potenciais preocupaes ou ameaas causadas pelo desvio no podem ser considerados um problema se um desvio no causar qualquer efeito. Por outras palavras, os gestores s podem
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resolver problemas que prejudiquem a organizao. Se no estiver, porque que os gestores se tm que preocupar com ele? Se uma mquina no estiver avariada, necessrio que os gestores chamarem um mecnico? Este segundo factor muito importante porque ajuda a assegurar que um problema valha a pena ser resolvido. Note que um desvio pode causar muitas preocupaes diferentes. Por exemplo, quando um ar condicionado est avariado (desvio), o electricista preocupa-se com a sua reparao atempada de modo a que o gestor fique satisfeito (preocupao). O gestor do hotel preocupa-se com o conforto dos hspedes. Finalmente, o proprietrio do hotel preocupa-se com o modo como o dinheiro gasto para investir em novo equipamento afecta os lucros. Como tal, um desvio pode ser considerado muitos problemas diferentes. Isto explica porque que uma avaria pode ser apresentada de vrias maneiras diferentes. Porque cada pessoa ou departamento tem as suas preocupaes ou enfoques. Quando as pessoas no conseguem chegar a um acordo quanto ao modo como o problema deve ser apresentado, resolvem o mesmo problema de vrias maneiras diferentes: O electricista ir reparar o ar condicionado, o gestor encontrar uma forma de manter os seus hspedes satisfeitos e o proprietrio procurar a soluo econmica mais eficaz. Mas a questo principal o modo como vamos fazer desaparecer a nossa preocupao. Quando o tivermos feito, o problema est resolvido.

1.4.

Encontrar causas possveis

Depois de se identificar o problema, o passo seguinte consiste em tentar perceber a sua origem. Muito provavelmente, ser mais fcil conseguir lidar com o problema depois de se perceberem as causas do mesmo, pois a partir das causas podem-se identificar solues concretas e viveis.

1.4.1. Perguntar o Porqu?


Perguntar "Porqu" uma tcnica usada frequentemente pelos Japoneses (5- Porqus) Se o problema no for muito complicado, ao perguntar continuamente "Porqu", os gestores podem investigar a verdadeira causa do problema. Na maioria dos casos, num contexto de gesto de negcios, esta tcnica bastante eficaz e eficiente. Por exemplo, quando surge uma queixa em relao ao tempo de entrega, podem ser colocadas as PROCESS seguintes questes:

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Gesto de Problemas
Encontrar causas possveis

"Porque que o transporte est atrasado?" "Porque que as entregas no cumprem o prazo acordado no contrato?"
Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao

"Porque que as entregas no cumprem o prazo acordado no contrato?" "Porque os condutores no querem fazer entregas quando no tm mercadorias suficientes por viagem." "Porque que no h mercadoria suficiente por entrega?" "Porque que o supervisor de produo decide fabricar este produto somente quando a linha de montagem est livre."
Podemos continuar a fazer perguntas at estarmos satisfeitos com o que encontramos. Podemos dividir as perguntas em vrios ramos, tal como demonstrado no desenho de modo a que possamos encontrar a causa a partir de diferentes aspectos.

1.4.2. Processo e padres


O processo define de forma clara os passos que devem ser seguidos para realizar uma tarefa dentro de certas condies. Por exemplo, o processo para pintar moblia numa fbrica inclui os seguintes passos.

PROCESS

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Gesto de Problemas
Encontrar causas possveis

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Cadeira de Madeira (1)

Polir a superfcie (2)

Misturar a tinta (3)

Primeira Pintura com Compressor (4)

Secar (5)

Com base no processo ilustrado, os gestores


Segunda Pintura com Compressor (6)

podem descobrir porque que alguns produtos tm defeitos na pintura.


Secar (7)

Boa qualidade (8)

Resolver

Empacotar (9)

Boa qualidade?

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Gesto de Problemas
Encontrar causas possveis

Os padres definem critrios e requisitos especficos que um produto ou servio dever cumprir. A comparao entre os resultados e os padres poder ajudar a identificar o desvio e encontrar onde acontece o desvio e as Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao suas causas possveis. Por exemplo, quando comparamos as estatsticas sobre os subprodutos das linhas de produo com as percentagens permitidas de produtos defeituosos, facilmente detectamos que existe um problema, onde o mesmo aconteceu, quando comeou, o modo como se desenvolveu. Os processos e padres constituem tambm ferramentas eficazes na definio da magnitude do desvio.

1.4.3.

Diagrama Espinha de Peixe

O processo para desenhar um diagrama espinha de peixe. Desenhe uma caixa no quadro branco ou flipchart com a palavra "problema" que ser a cabea do peixe. Desenhe uma linha a partir desta caixa, constituindo a "espinha" do peixe. Os grupos de factores principais relacionados com o processo esto representados pelos ossos principais a partir da espinha, e os sub-factores ou factores detalhados so os ossos mais pequenos dos ossos principais. A pergunta "O que faz...?" ou "Porqu...? ajudaro a expandir o diagrama com mais detalhes. Nota: melhor definir limitaes no que concerne ao grau de detalhe para evitar entrar em detalhes desnecessrios. Coloque um crculo em torno das causas possveis e confirme-as com a realidade de modo a identificar suposies.

Problema

Tome em conta que quando procura causas possveis, se o processo de concepo da espinha de peixe apenas expressar os factores relacionados com o problema, normalmente colocamos um crculo em torno destes PROCESS sinais.

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Gesto de Problemas
Encontrar causas possveis

Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao

Local onde se verifica o desvio? Em que perodos se verifica o desvio? Quais os indivduos especficos com os quais se verifica o desvio? Existem objectos ou departamentos especiais do onde se verifica o desvio?

Na maioria dos casos, os gestores devem considerar vrias causas possveis e estudar a relao entre os factores de modo a encontrar a causa do problema. Se, durante o processo de desenvolvimento da espinha de peixe, os gestores apenas tomam nota de causas possveis tais como "O empregado est ausente", "o oramento insuficiente", ento perguntas do tipo "Sim/No" ajudaro a eliminar e a seleccionar possveis causas. Por exemplo, " O empregado estava ausente do trabalho naquele dia" ou "O oramento para este plano suficiente?". Todas as suposies devem ser testadas ou todas as perguntas clarificadas junto de profissionais ou pessoas afins de modo a seleccionar a causa mais provvel.

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Etapas do Processo de Tomada de Deciso

CAPTULO 2.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao

Este captulo subdividido em 7 tpico essenciais, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identificando os Critrios de Deciso Determinao dos Pesos Relativos de cada Critrio Desenvolvimento de Alternativas Anlise das Alternativas identificadas Seleco de uma das Alternativas Implementao da Alternativa Avaliao da Eficcia da Deciso

Resultados Esperados

No final deste tpico voc deve ser capaz de: Identificar critrios e pesos relativos de cada critrio que ir orientar o processo de tomada de deciso; Desenvolver, analisar e seleccionar uma das alternativas de acordo com os pressupostos e necessidades da deciso em questo; Implementar a alternativa, garantindo o envolvimento de todos; e Avaliar a eficcia da Deciso.

2. Etapas do Processo de Tomada de Deciso


Apesar de o Gestor assumir diversas tarefas no seio da organizao, tais como analista, motivador, planeador e outras, mais que necessrio frisar que uma das principais funes do Gestor Tomar Decises. Essencialmente a Gesto envolve um processo de tomada de deciso, que se caracteriza por ser contnuo, dinmico e com feedback para o Gestor. Analisemos ento em detalhe as etapas que devem ser seguidas para se desencadear um processo de tomada de deciso, assumindo que a etapa de identificao do problema j foi ultrapassada, teramos o seguinte: PROCESS

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Etapa 2: Identificando os Critrios de Deciso

Identificao do Problema Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao

Identificando os Critrios de Deciso

Determinao dos Pesos Relativos de cada Critrio

Seleco de uma das Alternativas

Anlise das Alternativas identificadas

Desenvolvimento de Alternativas

Implementao da Alternativa

Avaliao da Eficcia da Deciso

2.1. Etapa 2: Identificando os Critrios de Deciso


Aps a devida identificao do problema e a natural necessidade da busca de uma soluo, devem ser estabelecidos os critrios para a resoluo do problema. Por outras palavras, o Gestor deve saber seleccionar o que relevante para a tomada de deciso. Diferentes tipos de problema motivam diferentes tipos de critrio por parte do Gestor. Quer estejam suficientemente claros ou nem tanto, quer sejam explcitos ou implcitos, quer estejam definidos por um manual ou documento da organizao ou no; todo o processo de tomada de deciso possui um determinado critrio que ir orientar o processo at a tomada de deciso servindo de suporte de todo o processo.

2.2. Etapa 3: Determinao dos Pesos Relativos de cada Critrio


Os critrios identificados para a conduo do processo de tomada de deciso possuem pesos relativos diferentes no que diz respeito aos resultados desejados. Cada critrio possui um grau de im portncia distinto de outro. Ex: se uma organizao pretende adquirir uma carrinha para fazer parte de um projecto de construo de um hospital numa zona recndita do Pas e com elevadas dificuldades de acesso, o critrio Potncia do motor ou conforto no ter o mesmo peso ao que o critrio traco s 4 rodas. Em termos prticos tem-se: Critrio PROCESS Potncia do motor Conforto Peso Relativo* 6 3

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Etapa 4: Desenvolvimento de Alternativas

Preo Traco s 4 rodas (4x4) Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao


*Escala: 0 10 Pontos

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importante para o processo de tomada de deciso que o Gestor organize os critrios em ordem de prioridade de formas a que no se desvie do seu objectivo ou do fim que pretende alcanar, que em anlise final a resoluo do problema identificado.

2.3. Etapa 4: Desenvolvimento de Alternativas


Atendendo e considerando que o decisor j organizou e priorizou os critrios que so os mais adequados para a resoluo do problema em questo, deve-se a seguir fazer um cruzamento de informao entre os critrios escolhidos e as possveis alternativas de soluo do problema em questo. Ex: voltando questo da compra de uma carrinha para realizao de trabalhos em zonas de difcil acesso, esta etapa iria corresponder identificao dos potenciais fornecedores que possuam viaturas 4 x 4, no caso latente seriam: Toyota, Mazda, Isuzu, Ford, Chevrolet, Hummer, Land Rover e outras.

2.4. Etapa 5: Anlise das Alternativas identificadas


Aps a identificao das eventuais alternativas para a soluo do problema, o Decisor dever fazer uma avaliao crtica de cada etapa. Dever avaliar profundamente, alternativa por alternativa, os pontos fortes e fracos, e vantagens e desvantagens inerentes. Para se levar avante o processo, o decisor deve recorrer s etapas 2 e 3 na identificao dos pontos fortes e fracos de cada alternativa, ou seja, dever confrontar o peso relativo que estabeleceu para cada critrio com as alternativas que identificou para a resoluo do problema. No exemplo em questo, esta etapa compreenderia a seguinte anlise: Marca / Critrio Toyota Chevrolet Potncia do Motor 5 8 Conforto 5 9 Preo 8 3

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2.5. Etapa 6: Seleco de uma das Alternativas


Esta etapa crucial para o processo de tomada de deciso. Depois de o decisor levar a cabo um trabalho de

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Etapa 7: Implementao da Alternativa

limitao e isolamento das variveis e parmetros que envolvem o problema (identificao dos critrios e pesos relativos que cada critrio possui) eis que cabe agora ao decisor, escolher a alternativa que se afigura Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao como a melhor dentre o leque das alternativas identificadas como potenciais para a soluo do problema. Nesta etapa cabe ao decisor cruzar as trs dimenses de informao que possui (Critrios, pesos relativos de cada critrio e alternativas de soluo) para se identificar a opo que melhor vai de encontro com o predefinido. Voltando ao caso da compra da carrinha, o cruzamento da informao seria feito da seguinte forma: Marca / Critrio Toyota Chevrolet Potncia do Motor 5 * 6 = 30 8 * 6 = 48 Conforto 5 * 3 = 15 9 * 3 = 27 Preo 8 * 9 = 72 3 * 9 = 27 Total 117 Pontos 102 Pontos

Sendo a opo Toyota a que resulta em maior nmero de pontos, aps o cruzamento de toda a informao que se possui, considera-se a melhor alternativa como a soluo ao problema em questo.

2.6. Etapa 7: Implementao da Alternativa


At a etapa 6, teve-se em conta apenas a questo da escolha da alternativa para a tomada de deciso. Na etapa 7, a foco vai para a implementao da deciso tomada, pois, apesar de a deciso j ter sido tomada ela pode falhar caso no seja devidamente implementada. De forma mais concreta, a implementao passa por transmitir a deciso queles que iro ser afectados pela deciso tomada, com o intuito de obter deles o seu compromisso. O compromisso dos envolvidos em relao deciso tomada muito importante, pois o grau de eficcia da deciso pode ser minado caso o referido compromisso no exista. O decisor deve obter o compromisso dos envolvidos (afectados pela deciso) para que se conte com a sua participao no sentido de se resolver o problema identificado. Voltando ao exemplo do processo de compra da carrinha, o compromisso dos afectados da deciso pode ser visto uma aprovao da marca Toyota pelo motorista que ir trabalhar com a viatura no terreno. Em caso de falta de apoio do motorista em relao alternativa escolhida pelo decisor, este dever ponderar em uma outra alternativa que o satisfaa, caso contrrio poder por em causa a resoluo do problema de um modo geral.

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Etapa 8: Avaliao da Eficcia da Deciso

2.7. Etapa 8: Avaliao da Eficcia da Deciso


Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao O passo final de todo o Processo de Tomada de Deciso tem como objectivo avaliar o grau de eficcia da deciso tomada. Trata-se de uma actividade de Controlo sobre o processo como um todo. Esta etapa consiste em obter um feedback no que diz respeito questo resolveu -se o problema ou no?. Em termos prticos, caso o Decisor chegue concluso de que o problema ainda persiste, ele deve avaliar a situao de forma profunda e desvendar as razes que estiveram na origem dessa ineficcia. Deve nesse caso voltar a analisar passo por passo, e rever todos os pressupostos que levaram a fechar o passo em causa e passar para o seguinte. Caso volte a achar que o pressuposto est slido, deve de seguida passar para a etapa seguinte at chegar deciso final. fundamental perceber que a eficcia da deciso depende fundamentalmente da definio do problema. Caso o problema tenha sido definido de forma adequada e sem distores entre sintomas e problemas, praticamente todos os restantes passos fluiro naturalmente, conduzindo a uma deciso eficaz. Nessa ordem de ideias, uma das principais questes a revisitar o problema em causa, pois o problema pode ter sido mal definido e a deciso tomada seguindo todos os passos de forma correcta, mas no final no se poder observar impactos positivos no cenrio em causa, simplesmente porque a deciso tentou resolver algo que no era problema.

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Bibliografia Recomendada
Etapa 8: Avaliao da Eficcia da Deciso

CAPTULO 3. 1. Processo de Tomada de Deciso - Manual de Formao 2.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

STEPHEN Robbins & COULTER Mary, Administrao , Editora Printice Hall, Brasil, 1996 Cronje, Dutoit Motlata; Introdution to Business Management; Fi fth Edition_ Oxford University Press_ Southern Africa_2000

3. 4.

BODDY, David, Management - an introduction, Third Edition, Editora Prentice Hall, England, 2005 BDUW, CATHERINE: Mobilit professionnelle et formation in Coutrot, Laurence et Dubar, Claude (Dir .) Cheminements professionnels et mobilits sociales, Paris, La Documentation Franaise, 1992:

5.

DENT, F., MACGREGOR, B. E WILLS, S. A guide to self-managed development. Londres, Ashridge/Financial Times/Pitman Publishing, 1994.

6.

TAYLOR, D. E BISHOP, S. Readymade activies for developing your staff. Londres, Institute of Personnel Management, 1994

7.

TRUELOVE, S. (ed.). Handbook of training and development. Oxford, Blackwell, 1994.

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