Aliante strategice

Fiind considerate modaliti rapide i flexibile de a ctiga resurse complementare, alianele strategice se numr printre cele mai populare strategii de dezvoltare a noilor produse i de extindere pe noi piee. Termenul de alianta strategica (parteneriat strategic) este folosit pentru a descrie multitudinea formelor de intelegeri intre firme, universitati si institute prin care acestea, in calitate de parteneri, isi impart raspunderea de a atinge un obiectiv (rezultat) comun prin formarea si utilizarea unui fond comun de resurse si prin coordonarea activitatilor. Alianele strategice se dezvolt ntr-un mediu concurenial, ajungndu-se la crearea de reele de aliane strategice, ca urmare a faptului c firmele creeaz aliane cu diveri parteneri, care la rndul lor, au realizat aliane cu ali parteneri. Prin urmare, partenerii beneficiaz nu numai de pe urma alianei ncheiate ntre ei, dar i de pe urma acelora ncheiate de partenerul de alian cu alte firme.Datorit dificultilor ntlnite la nivelul cultural care implic asimilarea de noi cunotine i vitezei de schimbare a pieei competitive, alianele strategice au devenit un mecanism important n afacerile internaionale. Caracteristicile principale ale acestor tipuri de asocieri sunt urmtoarele: dou sau mai multe entiti, ce dein resurse i fore comparabile, se unesc pentru a ndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, n timp ce ntr-un grad mai mare sau mai mic rmn independente dup formarea alianei; partenerii mpart beneficiile alianei i controlul asupra realizrii sarcinilor desemnate,; partenerii contribuie n mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice: de exemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen; alianele se ncheie de obicei ntre societi cu putere economic apropiat i care fac parte din ri industrializate, fiind partenere i competitoare pe anumite piee.

Tipuri n funcie de sfera de activitate a alianelor se pot distinge aliane totale apar atunci cnd firmele participante convin s participe mpreun la mai multe stadii ale lanului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, proiectare, producie, marketing i distribuie - i aliane funcionale se refer la un singur domeniu funcional al afacerilor i au scopuri limitate (aliane de producie, de marketing, financiare i cercetaredezvoltare). n funcie de gradul de formalizare se disting alianele neinstituionalizate i alianele instituionalizate. Cele neinstituionalizate se refer la relaii de-a lungul lanului creator de valoare ntre firme din dou ri. Fiecare dintre acestea pot implica grade diferite de cooperare ntre prile semnatare ale acestui aranjament. Astfel, acestea se mpart n aliane non-echitabile, (cooperarea se realizeaz direct prin contracte, fr a crea fonduri comune; de exemplu contractele de liceniere, contractele de distribuie, colaborrile de cercetare-dezvoltare, etc.) i aliane echitabile (contactele de cooperare sunt suplimentate de investiii reciproce; prin programe de privatizare multe firme occidentale au intrat n aliane cu firme din centrul i estul Europei prin achiziia de aciuni n concernele de afaceri existente). Principalele forme ale aranjamentelor contractuale sunt reprezentate de: contractele de liceniere, contractele de franchising, contractele de management, contractele de uzin la cheie i subcontractarea. Alianele strategice instituionalizate se regsesc sub forma de societi mixte (joint venture), care reprezint un parteneriat ntre dou sau mai multe firme care creeaz o entitate separat, fiecare partener lund parte la procesul decizional. Firmele partenere constituente i pstreaz autonomia i partajeaz riscurile i beneficiile rezultate din activitatea societii comune. Reprezint cel mai vechi tip de alina i este practicat n special de firmele multinaionale sau de cele care vor s se concentreze doar pe pieele lor domestice. Alianele strategice mai pot fi de dou tipuri: verticale i orizontale. Alianele strategice verticale apar cnd firmele aparin aceleiai ramuri, dar realiznd faze diferite ale produciei i/sau vnzrii. Prin acest tip de aliane, se urmrete asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate eficient i diminuarea costurilor unitare. Alianele strategice

orizontale reunesc firmele din diferite ramuri, care sunt sau pot deveni concureni i care intr ntr-o relaie special de colaborare, pentru a-i coordona activitile i resursele, valorificndu-le mpreun, cu o profitabilitate superioar. n funcie de scopul urmrit, alianele strategice se mpart n1: aliane constituite n scopul dezvoltrii produciei, ce urmresc creterea eficienei produciei, valorificare avantajelor fiecrei companii. Spre exemplu cazul celor de la General Motors i Toyota, prin care prima companie a avut acces la cunotinele i experiena japonez, iar Toyota ia facilitat ptrunderea n SUA. Aliane ncheiate n scopul dezvoltrii distribuiei (piggyback), prin care se folosete sistemul de distribuie a unaia din firme. Aliane n scopul dezvoltrii tehnologiei care permit reducerea costurilor i riscurilor de cercetare tiinific. De exemplu cazul societilor Philips i AT&T, care n urma unui astfel de aranjament, au realizat un transfer de tehnologie, care a avut ca scop creterea pieelor de desfacere.

Formarea unei aliante strategice se face in trei pasi: 1. 2. 3. Selectia partenerului potrivit, in functie de motivele constituirii aliantei; Negocieri bazate pe nevoile fiecarei parti; Stabilirea formei de parteneriat si implicit a managementului, prin care sa se asigure beneficiu pentru toate partile implicate. Succesul aliantelor strategice care presupun transfer de tehnologie depinde de urmatorii factori: capabilitatea tehnologica; capacitatea de absorbtie; potentialul de invatare.

Alianele strategice sunt utile pentru creterea multinaional din mai multe motive. Concurena a nregistrat o cretere semnificativ n ultimul timp. Datorit creterii, satisfacerea acestor cereri din ce n ce mai mari necesit capaciti noi, resurse, legturi multinaionale, acces la furnizori i piee, cunotine. Un alt motiv pentru care alianele sunt oportune este concentrarea resurselor n comun i controlarea acestora, activitatea companiilor fiind ngreunat n mod normal de resursele limitate pe care le au acestea. Magnitudinea i viteza de schimbare a lumii este n cretere, mai ales pe msur ce se schimb gusturile clienilor i tehnologia avanseaz, iar astfel de aliane permit reacii
1

Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing international, editura Uranus, Bucuresti, 2001, pg. 221

rapide la aceste schimbri. Alianele se dezvolt ca o necesitate, pentru a creea i exploata noi oportuniti, pentru a mpri riscul i pentru o mai bun aprare mpotriva concurenilor. Alianele mai permit ca factorii multinaionali diveri s fie integrai i controlai, iar costurile de producie s fie reduse (Teoria consturilor tranzacionale, Williamson 1975, Hennart 1988). Totodat, scopul alianelor este de a prelua un nou management i de a face schimb de cunotine i experien cu partenerul de afaceri, odat cu exploatarea oportunitilor de pe pia ( Newman, Chaharbaghi, 1996). Conform Explicaiei Interaciunilor (Hakansson, 1982), ncrederea, sigurana i adaptabilitatea devin vitale, iar schimburile sociale ntre raiuni pur economice sunt accentuate. Un alt aspect important al alianelor strategice este reprezentat de faptul c sunt obligatorii prin lege i prin urmare sunt o metod obligatorie de a intra i de a face afaceri n mai multe ri. Alianele strategice reprezint o modalitate-cheie de a satisface cerinele mondiale ale unei piee concureniale n continu schimbare. Ele pot ajuta o companie s dezvolte legturi multiple pe teritoriul multor ri repede i simultan. Fiecare firm are nevoi specifice care dicteaz dac sau cum pot fi utile alianele strategice la implementarea schemei sale strategice. ALIANA RENAULT- NISSAN Industria auto este una dintre pieele cele mai globalizate n lume. Muli experi din aceast industrie sunt de acord c productorii de automobile japonezi au avut un impact enorm asupra conducerii strategice a industriei auto europene n ultimele dou decenii. Companiile auto din Europa sunt obligate s-i reconsidere strategiile de dezvoltare a produsului i, n ncercarea de a deveni mai flexibile i de a se mpca cu aceast nou tehnic, productorii i unesc forele cu concurenii lor, furnizorii lor fcnd acelai lucru. Literatura de specialitate sugereaz faptul c cererea oscilant i prin urmare, nesigur este unul din principalele motive din spatele schimbrile structurale n industria auto modern. Principalele motive pentru constituirea alianelor auto pot fi considereate urmtoarele: construirea de produse standardizate, n volume mari costuri reduse pe unitate favoriznd astfel apariia economiilor de scar

schimbri semnificative din punct de vedere al ciclului de via al produsului personalizarea i varietatea de autovehicule.

Aliana Renault-Nissan Renault i Nissan sunt parteneri din anul 1999 avnd un sistem de participaii ncruciate, Renault controlnd iniial 44,4% din aciunile Nissan, iar Nissan controlnd 15% din aciunile grupului auto francez. Corespunztor obiectivelor anunate, aceste companii din industria auto i-au unit forele pentru a atinge performane notabile recurgnd la principii comune, practici omogene dar, pstrndu-i identitile i mrcile proprii. n primii ani de fuziune, aceast alian a ocupat locul 4 pe podiumul alianelor mondiale din domeniul auto, mrturie fiind i cifrele nregistrate n 2005, concernul deinnd 9,8 din piaa mondial. Aliana are n portofoliu cinci mrci, dup cum urmeaz, Nissan i Infinitipentru grupul Nissan, respectiv Renault, Dacia i Samsung pentru grupul Renault. La baza constituirii acestei aliane au stat o serie de obiective, acestea fiind stabilite de conducerea participanilor, i anume: privitor la calitatea i atractivitatea produselor i serviciilor, aliana i-a stabilit ca obiectiv recunoaterea de ctre clieni ca fiind unul dintre cele mai bune grupuri productoare de automobile la nivel mondial; n ceea ce privete tehnologia utilizat, aliana a stabilit ca obiectiv recunoaterea din parte clientilor ca fiind printre primele trei grupuri constructoare de automobile; un ultim obiectiv stabilit de comun acord a fost acela de a realiza n mod constant un rezultat operaional care s dea aprecierea alianei ca fiind una dintre primele trei grupuri de automobile din lume. Avnd scopuri nalte, aliana strategic Renault-Nissan i-a ndreptat atenia spre alte zone ce pot fi exploatate. Un astfel de exemplu ar fi piaa UE.2 Uniunea European, zon de interes pentru alianele strategice din domeniul auto Pornind de la filozofia ce definete cultura organizaional a grupului, i anume oferirea de produse pliate pe nevoile i cerinele clienilor aflai n diferite zone ale lumii, grupului Renault a ales zona Europei Rsritene, plus Rusia i Turcia pentru a creea centre
2

Cojocaru Valentin, Integrare i competitivitate, Modele de dezvoltare economic n Europa de Sud-Est, editura ASE, 2007, pg 285

de dezvoltare n aceste zone cu potenial ridicat de cretere. Potenialul regiunii Europei de Sud-Est, din acest punct de vedere, a fost trasat n linii mari ca fiind datorat: forei de munc calificat i remunerat cu un cost sczut proximitatea fa de centrele europene cu cerere nalt i cerere regional estimat pe o perioad lung de timp ajutorul acordat de ctre state investitorilor, n spe pentru pregtire si formare profesional prezena economiilor de scar ntr-un numr mai mare, datorit industriilor din amonte, acest lucru favoriznd absorbia tendinei de cretere a salariilor. Ali factori determinani n alegerea spaiului Uninunii Europene ca loc de concretizare a alianelor auto ar fi acelea ilustrate de rata sczut de proprietate de autovehicule precum i de scderea perioadei de deinere a unui autovehicul de la 12-13 ani n prezent spre mai puin de 8 ani, ct se nregistreaz n UE, determinnd astfel o cerere de nlocuire n cretere. Privitor la cerere, pentru anul 2010 au fost estimate cereri la nivelul segmentelor cu preuri sczute, gen Fiat Seicento, Daewoo Matiz, VW Lupo, sczute spre medii, Renault Clio i Thalia, Pegout 206, Fiat Punto, Skoda Fabia i VS Polo, i medii, VW Golf, Renault Megane, Scoda Felicia etc. Profitnd de aceast conjunctur, productorii de automobile de la nivel mondial au realizat achiziii strategice de companii locale, investind n general n acele companii cu care deineau acorduri de cooperare, cum e cazul VW, Renault i Fiat. Aceast achiziionare de mrci locale a dat ansa dobndirii de cote importante de pia. La nivel de grup, aceste mrci locale explic diferena ntre cota de pia dintre rile UE i cele ale Europei de Est. Astfel, cota de pia a companiei vW a crescut datorit mrcii Skoda, care deinea 40% din piaa Cehiei i 31% din Slovacia, Dacia( Renault) deine 45din vnzrile de automobile din Romnia. Ca ar membr UE, Romnia a fost aleas de aliana Renault-Nissan din urmtoarele considerente: fora de munc ieftin i foarte bine calificat, cunosctoare de limbi strine costuri operaionale relativ mici comparativ cu alte regiuni proxime

a fost aleas dup criteriul populaiei care i d Romniei prima poziie din acest punct de vedere n rndul rilor din Europa Central i de Est o poriune extins din piaa intern nu este nc acoperit, permind rate crescute de vnzri care depesc previziunile iniiale.3 Achiziionarea companiei Dacia de ctre Renault-Nissan Dacia, primul constructor de automobile romn a luat fiin n anul 1966, prin

creearea Uzinei de la Mioveni. n anul 1999, Renault achiziioneaz 51% din capitalul societii n urma procesului de privatizare, deinnd n prezent 99, 43% din capitalul Dacia. Aceast achiziionare a clasat Dacia a fiind un vector de integrare a Romniei la UE precum i atestarea prezenei Renault la nivel internaional. Conform datelor nregistrate de Asociaia Productorilor i Importatorilor de Automobile din Romnia (APIA) n 2006, Grupul Renault deinea 45% din piaa romneasc. n raportul anual al asociaiei, Dacia deinea 37% din pia, iar Renault numai 8%. n anul 2007 Renault a deschis n Romnia, la Bucureti, un centru regional de inginerie denumit Renault Technologie Romania (RTR). n acest centru vor fi dezvoltate proiecte pentru automobile i platforme tehnice, ce vor fi vndute n Europa Central i de Est, Turcia, Rusia i Africa de Nord. Valoarea acestui proiect este estimat la peste 450 de milioane de euro i const n deschiderea a trei locaii la Bucureti, Piteti i Titu. Menirea RTR este aceea de a veni n ajutorul planului ambiios al celor de la Renault, care doresc ca pn n anul 2009 s lanseze 26 de modele. Renault Technologie Romania aparine de Renault Engineering i va trebui s dezvolte opt modele pe an. Organizaia Renault Engineering se mparte n dou componente: un departament central i centrele regionale. Renault Technologie Romania, n direct legatur cu Customers Renault Technologie Romania (RTR), se va ocupa n principal de design i testare, achiziie i suport (management, resuse umane, IT). Centrul se va ocupa de dezvoltarea trenurilor de rulare dar i de dezvoltarea unor modele pornind de la platforma Logan. Printre primele realizri ale centrului, se numr ultima generaie a modelului Renault Clio Symbol (varianta 2008), mpreun cu inginerii turci i cei francezi, ingineri

Cojocaru Valentin, op cit., pg 284

romni de la RTR avnd o contribuie important la partea de design a sedanului derivat din modelul de clas mic.4 Aceast achiziie la nivelul alianei Renault-Nissan a adus o serie de beneficii de partea Dacia, cum ar fi urmtoarele: instalarea unor noi linii de asamblare a motoarelor i cutiilor de viteze renovarea cladirilor innoirea echipamentului informatic instruirea i calificarea personalului.

Dacia devine astfel a doua marc a grupului Renault, Romnia fiind a asea pia a grupului. n anul 2004, Renault a lansat Dacia Logan ce s-a dovedit a fi un real succes, mrturie stnd cifrele anunate de constructorul auto, dup cum urmeaz: Vnzri Dacia Logan (uniti) 2004 2005 20 274 88 275 2 594 46 612 22 868 143 887
Tabelul nr.2

Romnia Eport Import

2006(6 luni) 49 803 47 199 97 002

TOTAL 158 352 96 405 254 757

Anul 2005 a fost anul n care Dacia a nregistrat cele mai mari vnzri, sub conducerea grupului Renault, realiznd o cifr de afaceri de 1,2 miliarde euro, aproximativ 1,5 % din PIB-ul Romniei. Pe lng principala investiie a grupului R-N, acesta deine controlul i asupra unei alte zone din Europa de Sud-Est, i anume productorul Revoz din Nevo Mesto, Slovenia, aceasta nregistrnd de asemenea vnzri record ns cu modelul Clio 2 compact.5 Implicaii ale prezenei alianei strategice Renault-Nissan pe teritoriul Romniei Delocalizrile sunt percepute n general ca avnd tendina de multiplcare automat, cu dezvoltatrea grupurilor de companii care creeaz reele variate pentru dezvoltarea grupurilor de companii care creeaz reele variate pentru suport reciproc, cu specializri orizontale i verticale. Spre exemplu poate fi elocvent influena dat de achiziia Dacia de ctre Renault asupra Grupului Mittal Steel, concretizat n achiziia Combinatului de la Galai, asigurnd
4 5

http://ro.wikipedia.org/wiki/Renault Cojocaru Valentin, op cit,pg 287

materia prim uzinei Dacia. Tot ca urmare a acestui fapt, au fost atrai n ar o serie de furnizori de talie mondial, cum ar fi Michelin, Continental, Ficosa. In majoritatea rilor din Uniunea Europeana, constructorii i importatorii de vehicule sunt obligati s asigure colectarea vehiculelor scoase din uz printr-o reea de colectare bine organizat. Dacia i-a creat i ea o reea proprie de colectare a vehiculelor scoase din uz. n Romnia exist minim un centru de colectare agreat de Dacia n fiecare jude, iar n Bucureti exist 3 asemenea centre. Dup cum s-a artat n articolul citat, este cunoscut faptul c alianele ntmpin o serie de probleme, ele fiind deseori destinate eecului, greu de condus i cer atenie sporit din partea top managerului. Preedintele alianei Renault-Nissan consider c n anii ce urmeaz, cea mai afectat pia va fi Europa, din cauza retragerii primelor de casare de catre guvernele statelor implicate in asemenea proiecte. Ghosn consider ca ocul eliminrii acestor prime de casare va putea fi prevenit dac ele vor fi nlaturate treptat, cte o ar pe rnd. Ghosn mai estimeaza ca piaa din Europa i va reveni abia la nceputul anului 2011, pe cnd piaa din Japonia ar putea avea un curs similar . Pe lng faptul c a ntmpinat o perioad cu vnzri sczute, Renault va trebui s ramburseze statului Francez un mprumut n valoare de 3 miliarde de euro, care i-a fost acordat la nceputul acestui an.6 Un aspect interesant al prezenei acestei aliane pe teritoriul UE este semnalat de Jacques Daniel i anume modelul de business low-cost care a schimbat deja gndirea celor din Vestul Europei, exemplu concret fiind succesul Logan n Frana sau Germania. Concluzii Se pot identifica o serie de avantaje ce susin formarea de aliane strategice. Un prim avantaj major ce poate fi exploatat pe o perioad indelungat de timp, este acela c se permite ptrunderea pe noi piee. Firmele formeaz aliane strategice deoarece ele reprezint o modalitate mai ieftin i mult mai eficient de a ptrunde pe piaa de origine a partenerului sau pe o pia ter, unde partenerul are o poziie puternic. Pe partea financiar, mprirea costurilor i riscurilor din activitatea de cercetare dezvoltare precum i concentrarea n comun a resurselor globale reprezint beneficiile firmelor afiliate alianelor. Deasemenea, prin fuziunea firmelor n scopul
6

http://www.daciagroup.com/interviu/interviu-stephen-norman-director-de-marketing-groupe-renaultmonde.html

constituirii de aliane se realizeaz desprinderea de cunotine de la parteneri, prin accesul i schimbul de tehnologie. Un important avantaj este reprezentat de obinerea de economii de scal -un fenomen n care volumele mari de producie reduc costul pe unitate prin distribuirea costurilor fixe unei cantiti mai mari. Alianele strategice au mai multe anse de reuit dac aptitudinile i resursele partenerilor sunt complementare. Firma ar trebui s fie capabil s selecteze un partener compatibil, cu care s poat lucra eficient i n care s poat avea ncredere. Cei mai muli specialiti consider c o firm ar trebui s se alieze cu un partener ale crui produse sau servicii s fie complementare cu ale ei, dar nu concurente. Dezavantejele alianelor strategice apar n unele situaii cand incompatibilitatea partenerilor care formeaz aliana duc la eecul acestui aranjament. Aceast incompatibilitate poate aprea ca urmare a diferenelor n privina culturii corporatiste, a scopurilor i obiectivelor acestora. Cnd alianele trec de graniele naionale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienei lor. Succesul depinde de deschiderea spre neprevzut i de abilitile antreprenoriale, precum i de capacitatea personal pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Conceptul esenial de mprire a controlului i a managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea alianelor strategice o sarcin att de critic, dificil i provocatoare.

BIBLIOGRAFIE

1. Pop, Nicolae Al., Dumitru, Ionel, Marketing international, editura Uranus, Bucuresti, 2001 2. Cojocaru,Valentin: Integrare i competitivitate, Modele de dezvoltare economic n Europa de Sud-Est, editura ASE, 2007 3. Grigore, Liliana Elemente definitorii ce contribuie la succesul alianelor strategice n mediul global, Revista Jurnalul Economic nr.22, 2006