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La gestion des comptences : un dfi pour lavenir du volontariat en secteur associatif ?

Charlotte MOREAU
Septembre 2010

Sommaire
Sommaire ................................................................................................................................................ 1 Prface .................................................................................................................................................... 2 Remerciements........................................................................................................................................ 3 Introduction............................................................................................................................................. 4 PARTIE 1 : Mise en perspective thorique ............................................................................................ 6 Section 1. Le secteur associatif ........................................................................................................... 6 Section 2. Gestion des ressources humaines, enjeu de toute organisation ........................................ 11 Section 3. Gestion des ressources humaines dans le secteur associatif ............................................ 12 Section 4. Ressources humaines volontaires .................................................................................... 18 Section 5. Gestion des ressources humaines volontaires dans le secteur associatif .......................... 23 Section 6. Gestion des comptences des volontaires dans le secteur associatif................................ 24 Section 7. Gestion de la motivation et de la fidlisation des volontaires dans le secteur associatif . 31 Section 8. Rcapitulatif des hypothses ............................................................................................ 37 PARTIE 2 : Prsentation des terrains et choix mthodologiques ......................................................... 38 Section 1 : Prsentation des terrains ................................................................................................. 38 Section 2 : Mthodologie .................................................................................................................. 47 PARTIE 3 : Analyse et interprtation des donnes rcoltes ............................................................... 54 Section 1 : Quelle gestion des volontaires ? ..................................................................................... 54 Section 2 : Formalisation de la GRH volontaires ............................................................................. 64 Section 3 : Gestion des comptences, motivation et fidlisation : influences rciproques ............... 70 Section 4 : Enjeux sous-jacents la gestion des volontaires ............................................................ 81 Conclusion ............................................................................................................................................ 91 Bibliographie ........................................................................................................................................ 94 Table des encadrs .............................................................................................................................. 100 Annexes .............................................................................................................................................. 101 Table des matires .............................................................................................................................. 107

Prface
Anne-Marie Dieu CESEP

Charlotte est venue me trouver en fvrier 2010 aprs une confrence que je venais de donner sur la gestion du bnvolat pour me prsenter son projet de mmoire sur la gestion des comptences des bnvoles. Nous nous sommes rencontres plusieurs reprises au cours de lanne 2010 pour changer ensemble sur son cadre de recherche, sa mthodologie et ses tudes de cas. J'ai relu attentivement les diffrentes versions de son texte. Charlotte a dfendu avec succs son mmoire en septembre et je lui ai propos de retravailler le texte ensemble pour le publier sur le site du CESEP. Charlotte aborde le sujet de la gestion des comptences volontaires avec enthousiasme et conviction. Le cadre thorique porte sur les particularits de la gestion des ressources humaines quand elle s'adresse des volontaires et voque brivement les grandes orientations d'une rflexion en termes de gestion des comptences. Charlotte teste ensuite ses hypothses de recherche dans deux organisations : la Croix Rouge (secteur maison de la croix rouge) et les Magasins du monde Oxfam. Ces deux organisations ont commenc dvelopper des prmisses d'une gestion des comptences volontaires et Charlotte tente d'en cerner la logique, les points forts et faibles et de comparer les deux dmarches. La thse dfendue par Charlotte est celle de la pertinence d'une gestion des comptences applique aux volontaires, gestion qui tout en empruntant certains outils la panoplie "standard", se doit de rpondre aux spcificits du monde associatif et plus particulirement d'une catgorie de "travailleurs" bien particuliers. Elle dgage quelques questions et pistes d'action intressantes en matire de gestion des comptences dans des groupes de volontaires dlocaliss. Le CESEP accompagne par ailleurs depuis septembre 2010 les Magasins du monde dans leur rflexion sur la "dynamique des bnvoles" dans laquelle la gestion des comptences occupe galement une place et qui a pu profiter des rflexions labores dans le cadre de ce travail.

Remerciements
Ce mmoire naurait pu voir le jour sans laide de nombreuses personnes. Nous tenons, tout dabord, remercier notre promoteur, M. Frdric Schoenaers, qui nous a soutenue, guide et aide tout au long de cette anne ainsi que nos lecteurs, M. Gautier Pirotte et Mme Sybille Mertens de Wilmars, pour leurs conseils aviss.

Nous remercions trs chaleureusement Mme Anne-Marie Dieu pour ses conseils, clairages et corrections enrichissants et fertiles.

Nous souhaitons ici exprimer notre profonde reconnaissance envers les associations et responsables qui ont accept cette recherche dans leur organisation. Merci galement toutes les personnes, volontaires et salaris, qui ont accept de me consacrer du temps et de me livrer une partie de leur parcours.

Nous remercions toutes les personnes qui ont particip la correction de ce mmoire.

Nous remercions nos proches et notre famille pour leur soutien, combien salvateur, et leur patience. Finalement, un merci tout particulier deux personnes sans lesquelles ce travail naurait pu aboutir : Catherine Lambert, amie et collgue inconditionnelle durant tout notre parcours universitaire, et Quentin Ravyts.

Charlotte Moreau

Introduction
La gestion des comptences A priori, tout gestionnaire de ressources humai nes dans le secteur priv connat ce terme tellement en vogue actuellement. Et, pour commencer notre niveau, ne grons-nous pas tous un peu des comptences ? Les ntres dabord On les gre pour atteindre toutes sortes dobjectifs : russir un examen, rdiger un travail, passer le permis de conduire ou cuisiner un bon repas. Daprs le Petit Robert (2004), grer, cest organiser, utiliser au mieux . Nous grons donc nos comptences en les dveloppant (tudier le livre du professeur) au moment adquat (avant lexamen), en les mobilisant (le livre du professeur, pas un autre), en les ajustant (en tudiant plus pour la fois suivante), etc. Mais, mme si nous grons tous nos comptences, ce concept reste, dans le milieu professionnel, relativement rcent et parfois difficile prciser. Comment alors combiner ce thme, minemment "marchand", avec le volontariat en secteur associatif ? Les associations sont, sans doute, les organisations qui ont chang le plus radicalement au cours de ces vingt dernires annes (Bayad, 1999). Cest dans celles-ci que, selon Defourny1, se manifestent les nouvelles dynamiques de lconomie sociale. Et le changement le plus profond tient certainement au rapprochement, la rencontre de deux mondes : le secteur associatif et le monde des entreprises (Bayad, 1999). D'une part, les organisations dconomie "classique" mettent de plus en plus souvent en avant ce qu'elles nomment leur "responsabilit socitale" et, d'autre part, les associations sinspirent de plus en plus d'outils de gestion utiliss dans le secteur marchand. Une question cl est celle de l'utilisation de ces outils de manire telle qu'elle permette une meilleure poursuite des objectifs des associations sans les dnaturer. Il y a fort parier par ailleurs que les entreprises marchandes ont beaucoup apprendre du fonctionnement associatif si elles dsirent rellement progresser en matire de responsabilit socitale... Le volontariat est galement un concept en pleine volution. Les militants comme les bnvoles anims de leur simple bonne volont sont peu peu (et pour partie) remplacs par des volontaires envisageant leur action comme un change "donnant-donnant", affichant plus ouvertement leur recherche d'un "retour" leur engagement. Mais le volontariat reste une marque et une vritable richesse du secteur associatif. Comme lexprime si bien Ban Ki-Moon, secrtaire gnral de lONU2, Le volontariat est une source de force communautaire, de rsistance, de solidarit et de cohsion sociale [], lun des atouts les plus importants de la socit . Le volontariat et sa gestion mritent donc, selon nous, toute notre attention. Et grer, mobiliser, valoriser, dvelopper les comptences des volontaires participe bien cet change "win-win" : lassociation utilise les comptences qui lui sont ncessaires pour atteindre sa mission
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http://www.ces-ulg.be/index.php?id=166, consult le 10 aot 2010. Le secrtaire gnral de lONU, Ban Ki-Moon, sexprime ici loccasion de la journe internationale des volontaires clbre le 5 dcembre 2009.

et le volontaire peut, notamment, valoriser son exprience et les comptences acquises dans un autre domaine. Nous avons donc dcid dtudier la gestion des comptences des volontaires d ans le secteur associatif et nous sommes pos la question suivante : la gestion des comptences des volontaires constitue-t-elle un dfi pour le volontariat dans le secteur associatif ? Suite aux nombreuses lectures ralises, nous nous sommes pos de nombreuses questions et avons construit, partir de celles-ci, quatre hypothses que nous dploierons dans la mise en perspective thorique, premire partie de notre travail. Nous prsenterons ensuite les deux terrains sur lesquels nous avons ralis notre tude, savoir OxfamMagasin du Monde (Oxfam-mdm) et le domaine de laction sociale de la Croix-Rouge de BelgiqueCommunaut francophone (CRB-CFr), ainsi que la mthodologie employe pour tudier ces terrains. Nous analyserons finalement les donnes rcoltes et tenterons, tout au long de cette dernire partie, damener quelques pistes dinterprtation et de rflexion. Cette dernire partie se clture par un largissement de la rflexion en sloignant alors des hypothses de dpart. Notre travail sera donc spar en trois grandes parties : une mise en perspective thorique, la description des terrains tudis et de la mthodologie employe et finalement, lanalyse et linterprtation des donnes rcoltes.

PARTIE 1 : Mise en perspective thorique


Pour cette recherche, notre rflexion sest construite au fil des lectures ralises et les hypothses ont donc merg de ces lectures, rflexions, questionnements. Cest ce que nous allons tenter de rendre dans cette mise en perspective thorique en partant du plus large, le secteur associatif et la gestion des ressources humaines (ou GRH), pour prciser petit petit notre objet de recherche. Nous tudierons donc la GRH dans le secteur associatif, ses spcificits, enjeux et paradoxes. Nous envisagerons alors les ressources humaines volontaires ainsi que leur gestion dans le secteur associatif. Viennent finalement les thmes de la gestion, tout dabord, des comptences des volontaires et ensuite, de leur motivation et fidlisation. Cette rflexion en "entonnoir" nous permet de drouler, damener une une les hypothses qui nous ont intresse.

Section 1. Le secteur associatif


Secteur non marchand, conomie sociale, secteur associatif, tiers secteur, fondations Les termes sont nombreux pour dsigner ces ralits en pleine volution. Mais restreindre notre analyse un de ces secteurs nous a sembl ncessaire. Selon la dfinition de la rgion wallonne, lconomie sociale comprend les activits conomiques productrices de biens ou de services, exerces par des socits, principalement coopratives et/ou finalit sociale, des associations, des mutuelles ou des fondations (Dcret relatif lconomie sociale, 2008, art.1). Le secteur non marchand, quant lui, inclut les associations mais galement les services et administrations publics, etc. (Mare3). Les associations font donc partie la fois du secteur non marchand et de l'conomie sociale. Mais toutes les associations ne font pas partie de lconomie sociale (les associations fonctionnant uniquement avec des bnvoles et dfendant une cause ou une idologie qui nexercent pas dactivits conomiques par exemple). Nous avons donc dcid de limiter notre tude au secteur associatif. Les associations sont en effet la forme juridique la plus frquemment rencontre. 1.1 Le secteur associatif La loi belge du 27 juin 1921 sur les associations sans but lucratif (ASBL), modifie en mai 2002, dfinit lassociation sans but lucratif comme celle qui ne se livre pas des oprations industrielles ou commerciales, et qui ne cherche pas procurer ses membres un gain matriel (Lois sur les associations sans but lucratif, les associations internationales sans but lucratif et les fondations, 27 juin 1921, art.1).

http://www.ces-ulg.be/index.php?id=166, consult le 5 aot 2010.

Les associations peuvent donc se livrer des activits commerciales pour autant que les profits gnrs soient, en tout temps, raffects la ralisation du but social dfini par les statuts de chaque association. La Fondation Roi Baudouin (1999 : 14) dfinit le secteur associatif comme le secteur regroupant les projets et structures dmocratiques dont la finalit est le service aux membres ou la collectivit, et qui ne relve essentiellement ni de laction publique, ni de la dmarche conomique . Le secteur associatif se serait donc dvelopp en marge des secteurs publics et privs. Cest dailleurs ce qui lui a valu le nom de "tiers secteur". Halba (2006 : 8) explique, dans son ouvrage sur la gestion du bnvolat, que les associations ont t cres pour combler une carence, relle ou suppose, de lEtat ou du march, pour rpondre un besoin auquel aucun des deux secteurs navait rpondu jusqualors . Or, dans les pays industrialiss, lespace existant entre le march et lEtat ne cesse de slargir. Dune part, le rle de lEtat et le primtre de son intervention sont reconsidrs. Certaines difficults au niveau des systmes de protection sociale persistent, ce qui amne au dveloppement complmentaire de rseaux de solidarit volontaires. En outre, le secteur public classique a du mal rpondre des besoins cibls et particuliers. Et dautre part, le secteur marchand et lanonymat de ses transactions naident pas la cration de liens interpersonnels, ce qui, selon Daniel Cohen4 (1997, cit par Prouteau, 1998), provoque une demande de relations sociales plus proches. De plus, le secteur marchand ne s'intressera jamais aux demandes non solvables. Le secteur associatif sest donc fortement dvelopp ces trente dernires annes, se rendant ainsi de plus en plus indispensable. Daprs De Mees (2006), le nombre dassociations sest vu multipli par huit en trente ans. Halba (2006) comptabilise les associations dclares en Europe5 entre 2 et 3 millions. Rapport au nombre dhabitants europens, on obtient une moyenne de 4 associations pour 1000 europens. Toujours selon Halba (2006), la Belgique compte plus de 90.000 ASBL ce qui correspond une moyenne de 5 associations pour 1000 belges. On peut donc constater qu en Belgique, comme dans bon nombre dautres pays europens, les associations occupent une place de plus en plus importante dans la socit, que ce soit en remplissant des missions dintrt gnral ou en apportant des solutions novatrices aux nouveaux dfis sociaux (Mare et al., 2008 : 5). Mais en quoi consistent donc ces volutions et changements vcus dans le secteur associatif ?

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COHEN Daniel, Richesse du monde, pauvret des nations, Paris, Flammarion, 1997, p 98. Bndicte Halba considre que lEurope, selon le Conseil de lEurope, compte 39 pays : lUnion europenne (25 pays), lEurope centrale et orientale (10 pays), les autres pays (Andorre, Monaco, Norvge, Sa int-Marin, Suisse, Turquie).

1.2 Evolutions du contexte entourant le secteur associatif Plusieurs volutions du contexte socio-conomique entourant le secteur associatif ainsi que du secteur associatif lui-mme ont t constates ces dernires annes. 1.2.1 Croissance

Davister (2006a) met en vidence une double croissance. Dune part, le nombre dassociations augmente progressivement, et dautre part, les associations fonctionnent avec des quipes de plus en plus importantes, que ce soit en termes de travailleurs salaris ou de volontaires. Ces croissances font rponse une augmentation du nombre de demandes adresses au secteur non-marchand, une augmentation du nombre dusagers. Les citoyens seraient, selon Davister (2006a : 15), de plus en plus exclus par les entreprises capitalistes de la consommation de certains biens et services (mouvement de privatisation) mais aussi de plus en plus insatisfaits de loffre propose par le secteur public (recul de lEtat providence) . Par exemple, les associations soccupant de personnes ges ont vu leur demande fortement augmenter au vu du vieillissement bien connu de la population et de la diversit des besoins lis celui-ci. 1.2.2 Complexification

Une certaine complexification de tout le secteur a accompagn sa croissance. Cette complexification se marque plusieurs niveaux. Laville et Sainsaulieu (1997 : 274) expliquent que le secteur associatif est pass dune priode dexpansion de 1945 1975, favorable pour son dveloppement et marque par linstauration de relations privilgies avec son environnement politico-administratif dues laugmentation rgulire des moyens de lEtat-providence une priode de mutations engages depuis 1975. On a notamment gliss des financements structurels vers des financements par projets, des subventions vers les conventions dobjectifs (Laville et Sainsaulieu, 1997 : 277). En Belgique, dans les annes 1990-2000, les modalits de financement et de contrle ont chang et mis davantage de pression sur les ASBL. En outre, les modes et les sources de financements se sont diversifis (Etat fdral, rgions, communauts, Europe) et complexifis. Cela a cr de l'inscurit dans le monde associatif et la ncessit de comptences pointues pour comprendre les mcanismes de financement afin de ne pas les perdre. Dans ce jeu, certaines associations ont gagn des financements et d'autres en ont perdu. Les associations ont peu peu compris

que le capital humain pouvait gnrer une plus-value si les comptences des individus taient correctement gres.6 En outre, comme Beck7 (repris par Schoenaers, 2009) lexplique, une certaine grammaire de la responsabilit sest peu peu impose. En effet, nous vivons dans une socit o les individus sont de plus en plus intolrants lgard des risques. Et quand un individu subit un vnement nfaste, il sagit de trouver un responsable. On assiste donc un courant de victimisation et de "judiciarisation". Pour tre reconnu comme victime, on va mener le problme en justice et exiger rparation du tort caus. Il devient ds lors ncessaire, pour toute organisation prestataire de services ou productrice de biens, danticiper cela en offrant un service ou un bien quasiment infaillible en termes de qualit et de scurit. Des stratgies de gestion des risques, des procdures de qualit ou dvaluation permanente deviennent ncessaires, ce qui tend complexifier la situation. (Schoenaers, 2009) La complexification du secteur associatif se marque galement par un renforcement des cadres lgislatifs et institutionnels : lgislations sur les ASBL et le volontariat, justification des subsides plus rigoureuse, clarification des statuts, procdures dagrments, nouvelles obligations, outils dvaluation, etc. (Davister, 2006a ; Dieu, 2006). Ces nouveaux textes augmentent les niveaux de qualit et de performance atteindre (Pujol, 2009) et exigent parfois la mise en place doutils de gestion et dvaluation de la performance. Finalement, les demandes adresses au secteur associatif ont volu. Pour reprendre lexemple des demandes adresses aux associations soccupant de personnes ges, on constate des problmes de plus en plus complexes (isolement, problmes de mobilit, maladie dAlzheimer) auxquels les organisations sont confrontes. Ces dernires sont donc amenes produire des biens et services complexes afin de rpondre aux besoins de la population (Davister, 2006a), ce qui rclament la matrise de savoirs tendus, gnralistes mais aussi spcifiques (Pujol, 2009). Cest donc une multiplicit de sources de financements, dacteurs organisationnels, de partenaires et de publics dusagers (Davister, 2006a : 14) que le secteur associatif doit actuellement faire face. La complexification de ce secteur est donc bel et bien relle. 1.2.3 Concurrence

Une autre volution du contexte associatif est la concurrence de plus en plus froce laquelle les associations sont confrontes. Selon Davister (2006a), cette concurrence se marque deux niveaux. Il y a, tout dabord, concurrence avec les entreprises prives capitalistes qui produisent le mme type de bien ou
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Ces informations sont principalement issues dun entretien ralis avec Anne -Marie Dieu. Pour plus dinformations, consulter : BECK Ulrich, 2001, La socit du risque. Sur la voie d'une autre modernit , ditions Aubier, Paris.

service. Lintroduction du concept de RSE (responsabilit sociale ou socitale des entreprises) qui permet aux entreprises prives de mettre en avant leur volont de rpondre des exigences de performance sociale (voire socitale), au-del de la performance conomique et financire (Davister, 2006a : 16) na fait que renforcer cette situation concurrentielle. En effet, ces labels, dont les cadres normatifs sont peu contraignants et peu contrls, provoquent une certaine confusion chez les consommateurs et les financeurs. La concurrence se marque aussi entre les associations elles-mmes, de plus en plus nombreuses devoir se partager des subsides et des dons de plus en plus restreints. En outre, chaque association tente dattirer ou de conserver ses effectifs (volontaires ou salaris) face des besoins grandissants. Pour faire face ces nouvelles concurrences, les organisations associatives doivent non seulement rappeler leur responsabilit sociale mais aussi amliorer leurs outils de gestion, notamment en gestion des ressources humaines (GRH), afin de se montrer plus efficaces. En effet, une bonne gestion constitue un atout important pour mobiliser certaines ressources prives (dons, mcnats, cotisations, etc.) et publiques (subsides faisant lobjet dune valuation rigoureuse), mais aussi pour attirer et fidliser leurs clients/usagers en garantissant une qualit irrprochable (Davister, 2006a : 16). 1.2.4 Professionnalisation

Nous venons de le dmonter, le contexte entourant le secteur associatif est en pleine volution. Cest la fois la croissance du nombre dassociations et des demandes qui leur sont adresses, la complexification de ces mmes demandes et du contexte les entourant (socital et lgal) et la concurrence qui en dcoule qui fait de la professionnalisation des structures associatives un des enjeux actuels essentiels pour les associations. Laville et Sainsaulieu (1997) expliquent dailleurs que lun des points crucia ux du fonctionnement associatif est de dvelopper des structures capables de produire des ajustements adapts au nouvel environnement. Le secteur associatif ferait donc face une professionnalisation gestionnaire qui le conduit sadapter par le biais dune rationalisation (Laville et Sainsaulieu, 1997). On constate ainsi linstauration d'un "fait managrial" dans les associations. Il concerne le dveloppement de toute une srie doutils de gestion destins matriser et rationaliser au mieux le fonctionnement dune organisation. Ce "fait managrial" sest dabord manifest dans le secteur priv, puis, partir des annes 1980, dans le secteur public, pour finalement simmiscer peu peu dans le secteur associatif (Schoenaers, 2009). Certains auteurs parlent ce propos d'une "colonisation" du monde

associatif par les logiques du monde marchand (Laville et Sainsaulieu, 1997). Davister (2010) dfinit trois types de professionnalisation luvre dans les associations. Le premier type de professionnalisation se traduit par le fait que certaines dentre elles remplacent progressivement leurs volontaires par des travailleurs salaris et ce, pour leurs comptences spcifiques, mais aussi afin de 10

permettre une gestion plus aise. Cette tendance, dveloppe depuis les annes 1980-1990, rpondrait diffrents appels subsides provenant des pouvoirs publics (Dieu, 2006 : 28) mais aussi de nouvelles exigences de rentabilit (Boncler, 1995). Cet aspect de la professionnalisation pourrait provoquer une ngligence des comptences de certains volontaires. Le deuxime type de professionnalisation est li la recherche, soit de profils "entrepreneuriaux" pour assurer les diffrents postes de gestion, soit de profils reprsentant une forte valeur ajoute technique (mtier spcifique ou diplme hautement qualifi). De Mees (2006 : 59) confirme en expliquant que les profils recherchs sont plus prcis et "lemployeur" plus slectif tant au niveau de la comptence ou de la capacit lacqurir, quau niveau de cel le tenir un engagement . Enfin, une troisime forme de professionnalisation se traduit par les formations que les associations proposent leur personnel, de manire ponctuelle ou continue, afin de dvelopper leurs comptences ou den acqurir de nouvelles. Nous reviendrons sur cet aspect par la suite. Les associations sont donc de plus en plus soucieuses d'efficacit, de rentabilit et de qualit et attendent galement plus de leurs collaborateurs (De Mees, 2006 ; Morel, 2006).

Section 2. Gestion des ressources humaines, enjeu de toute organisation


Comme nous venons de le dmontrer dans la section prcdente, grer les associations de faon professionnelle devient de plus en plus indispensable. La gestion du personnel ny chappe pas. Avant daller plus avant, tentons de dfinir ce concept de gestion des ressources humaines et den prsenter un modle. Il est trs difficile dexpliciter prcisment le concept de gestion des ressources humaines tant les dfinitions sont nombreuses. St Onge (1998 : 7 repris par Davister, 2006a : 38) le dfinit comme suit : un ensemble variable de pratiques qui visent aider lorganisation rsoudre avec efficacit, efficience et quit les problmes associs aux diverses tapes du cycle demploi . Selon ce mme auteur (1998 repris par Davister, 2006a : 11), les pratiques de GRH constituent le point de dpart dun cercle vertueux des ressources humaines, au sein duquel comptences et motivations des travailleurs sont les lmentscls8. On voit dj ici toute limportance accorde ces deux notions qui sont au cur mme de notre recherche. Grer les comptences et dvelopper la motivation des travailleurs sont galement deux aspects essentiels dans un modle classique de GRH9 que nous avons choisi et qui est prsent ci-dessous.

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Ces pratiques sont reprises dans un schma disponible en annexe. Ce schma, issu du Cahier de la Chaire Cera rdig par Davister (2006a : 39), est inspir de Gonthier (2004) et a t complt lors dune tude qualitative de la Chaire Cera ralis en partenariat avec cet auteur en dcembre 2005.

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Se doter de personnel

Dvelopper son personnel

Garder son personnel

Planification RH
Recrutement Slection

Profils de fonction Gestion des comptences Formations valuation de la performance Gestion des carrires

Motivation/implication Conditions et climat de travail Politique salariale Gestion des contrats Gestion du temps de travail Gestion des dparts

Communication et gestion du changement

Communication interne Culture dentreprise Gestion de la diversit Styles de leadership

Encadr n1 : Un modle classique de GRH (Davister, 2006a : 39)

Grer de faon performante le personnel constitue, pour toute organisation, un enjeu fondamental. Comme St Onge (1998 repris par Davister, 2006a : 12) lexplique : force est de conclure qu long terme le plus important facteur de succs repose sur ce qui a peut-tre t le plus nglig jusqu maintenant : les ressources humaines . Mais quen est-il dans le secteur associatif ? Quelles sont les spcificits et les enjeux de la gestion des ressources humaines dans ce secteur ?

Section 3. Gestion des ressources humaines dans le secteur associatif


3.1 Spcificit de la GRH dans le secteur associatif Le secteur associatif est caractris par diffrents lments dont il est primordial de tenir compte pour mettre en place une gestion des ressources humaines efficace. Le terme "travailleurs" couvre ici tout aussi bien les travailleurs volontaires que salaris.

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3.1.1

Un double enjeu pour toute association

Toute association est traverse par un double enjeu, une tension entre, dune part, la finalit sociale de lassociation et, dautre part, la ncessit de se dvelopper ou, tout du moins, de survivre en assurant son bon fonctionnement. Le dilemme consiste alors maintenir un quilibre entre laspect permanent qui doit tre prennis de la vie associative, c'est--dire lengagement, le bnvolat, le dveloppement dun projet [] et un certain ralisme conomique (Boncler, 1995 : 84). Davister (2006a) analyse ce dilemme, cette tension, en faisant rfrence deux concepts issus des thories des organisations (Pichault et Nizet, 2000 : 44 et 2001 : 82-83) : les "buts de systme" qui ont trait ltat de lorganisation et ses membres et les "buts de mission" qui se rfrent aux produits, aux services ou encore aux clients de lorganisation . Mintzberg propose une typologie des buts de systme en les classifiant en quatre catgories : le but de survie, lefficience, le contrle de lenvironnement et la croissance. On retrouve les buts de systme sous cette forme dans toutes les organisations. Les buts de mission sont, par contre, propres chaque structure. Ces deux concepts permettent de mettre en vidence et de comprendre certaines tensions prsentes dans les organisations. En effet, dans le secteur associatif, les buts de mission sont les buts sociaux, propres la finalit mme de lassociation, et renvoient une rationalit sociale qui peut entrer en contradiction avec la rationalit conomique , caractristique des buts de systme (Davister, 2006a). Par exemple, lors du recrutement et de la slection des volontaires, faut-il se baser davantage sur leur adhsion la finalit sociale de lassociation (but de mission) ou sur leurs comp tences techniques (but de systme) ? Daprs Valau (2004 : 237), la gestion des associations est faite de dilemmes, de contradictions et darbitrages . Et Chanut-Guieu (2005 : 4) de renchrir en expliquant que lassociation est donc lendroit par excellence o doivent se (r)concilier lconomique et le social . Ce double enjeu, cette antinomie, transparat en filigrane dans les diffrentes tapes de la GRH (Davister, 2010 : 291). La volont des associations de poursuivre leur finalit sociale distingue leur gestion des ressources humaines de celle pratique dans les entreprises classiques. Dans le secteur associatif, la GRH contribue assurer la production de biens et services dans le respect des divers cadres normatifs en vigueur et dans le respect dun quilibre budgtaire, mais, en rfrence aux valeurs des entreprises sociales, lobjectif primordial tant de garantir des pratiques socialement responsables , c'est--dire plus respectueuses et plus quitables envers les travailleurs, et prenant en compte leurs aspirations personnelles (Davister, 2010 : 291). Il semblerait que les buts de mission prdominent alors.

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3.1.2

Le concept de "ressources humaines" et sa diversit

Les ressources humaines ne sont pas identiques dans le secteur priv classique et dans le secteur associatif. Le concept doit, en effet, tre compris au sens le plus large du terme et inclure toutes les catgories de travailleurs : salaris, indpendants, volontaires, personnes en insertion socioprofessionnelle, cooprateurs, fondateurs, dirigeants, mcnes, etc. (Davister, 2006a et 2010). Ces catgories de travailleurs doivent toutes tre gres, ce qui constitue un vritable dfi pour la GRH. On comprend aisment que cette diversit dacteurs, de parties prenantes implique une diversit dans leurs engagements et logiques daction. Par exemple, certains acteurs peuvent tre plus concerns par la survie de lorganisation, tandis que dautres le seront davantage par la finalit de lassociation. Pour reprendre les thories de Pichault et Nizet (2000 et 2001), des tensions sont possibles entre les acteurs mobiliss par les "buts de mission" (rationalit sociale) et ceux qui sont plus sensibles aux "buts de systme" (rationalit conomique). En outre, les volontaires sont amens travailler avec du personnel salari, exerant des mtiers trs diversifis. Les sensibilits sont parfois diffrentes (Pujol, 2009). Le rapport volontairesalari, base-sommet constituera certainement un enjeu de taille pour les associations. La GRH est alors dautant plus cruciale quelle peut permettre dattnuer ces tensions. 3.1.3 La production de services plutt que de biens matriels

Comme nous lavons expliqu plus haut, les associations sont, par leur finalit, amenes produire des services plutt que des biens matriels. Une des spcificits des associations est ds lors limportance numrique et stratgique du personnel en contact avec la clientle (Mahau et Revat, 1993 : 79 cit par Davister, 2006a : 21). Les travailleurs sont limage de lassociation auprs des diffrents publics. Il faut arriver ce que limage que lassociation souhaite donner soit en concordance avec limage que les clients peroivent. Pour cela, il est essentiel que les travailleurs soient conscients de leur rle primordial. Tout se joue dabord en interne, dans lassociation. Afin dassurer un service de qualit et la satisfaction des clients, former son personnel, le motiver, tablir une communication interne efficace constituent des facteurs-cls de succs (Davister, 2010). 3.2 Paradoxe de la gestion des ressources humaines dans le secteur associatif Nous lavons bien compris, limportance de la gestion des ressources humaines, celle des bnvoles et des salaris, nest nglige par aucun auteur qui a travaill sur cette questi on (Youssofzai, 2000 : 43). Comme lexpliquent Inglis et Cleave (2006: 84), non profit agencies must adopt progressive human resource practices, particularly with respect to their volunteers . Pourtant, les pratiques de GRH semblent 14

souvent intuitives, informelles et peu structures (Davister, 2010). Nous sommes face un paradoxe. Dans le secteur associatif, la GRH est la fois un enjeu fondamental et une discipline peu dveloppe. Davister (2006a) expose quatre raisons pour lesquelles la GRH revt une telle importance notamment dans les associations. Tout dabord, lidologie mme de ces organisations et de tout le secteur place les travailleurs au cur du processus de production : respecter ces derniers prime sur un quelconque rendement du capital. Il faut donc dvelopper des pratiques de GRH qui traduisent concrtement cette valeur de primaut du travail (Davister, 2006a : 13). Ensuite, comme nous venons de lexpliquer, les associations sont principalement actives dans la production du service, ce qui place les travailleurs au cur du processus de production (Davister, 2010 : 289). Par exemple, la distribution de repas chaud aux plus dmunis repose presque exclusivement sur les prestations des volontaires. Toute organisation du secteur associatif repose donc sur ses travailleurs. Comme lexpliquent Laville et Sainsaulieu (1998), cest la finalit sociale commune tous les travailleurs qui leur permet de fonctionner ensemble. Grer toutes ces bonnes volonts nen est pas moins compliqu. Finalement, les volutions du contexte prsentes prcdemment rendent la GRH dautant plus cruciale. La situation concurrentielle fait de la motivation et des comptences des travailleurs un vritable avantage comptitif (Davister, 2006b). Mais cette GRH, si importante quelle soit, reste un domaine de gestion peu dvelopp. Un premier lment explicatif de ce paradoxe serait le manque de formation des dirigeants en termes de comptences managriales et de GRH. En outre, peu doutils ont t adapts au secteur as sociatif et ses spcificits. Le manque de moyens allous la mise en place dune vritable politique de GRH constitue galement un frein. Enfin, les rticences culturelles vis--vis de pratiques de gestion plus formalises restent trs prsentes dans le chef des acteurs de lconomie sociale, quils soient dirigeants, salaris ou volontaires (Davister, 2010 : 289). Pour beaucoup, le concept de GRH sous-entendrait une forme dexploitation des travailleurs, les ressources humaines tant assimile dautres formes de ressources (financires, matrielles, ) (Davister, 2006b). Selon Youssofzai (2000 : 4), certains auteurs attribuent ces lacunes en gestion au fait que ces organisations prouvent des difficults noncer clairement leurs missions, identifier les besoins des clients et mesurer leur performance . Un premier constat mane de ces dveloppements : la gestion des ressources humaines dans le secteur associatif, et plus spcifiquement celle des volontaires, reste peu formalise ou connat tout du moins des degrs de formalisation diffrents.

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3.3 La formalisation de la gestion des ressources humaines dans le secteur associatif : une ncessit ? Selon Davister (2010 : 323), les associations doivent prendre conscience que la gestion de leur personnel ne peut se faire "naturellement" . Il semblerait que la GRH dans le secteur associatif soit voue tre plus formalise. En effet, une GRH trop informelle ou affective sexpose diffrents risques tels que le manque de transparence ou dquit dans les dcisions qui pourrait avoir un impact sur la confiance des diffrentes parties prenantes envers lassociation mais aussi sur la mobilisation et la performance des travailleurs. Face la croissance et la complexification du secteur, les associations, et plus spcifiquement celles de taille importante, en prennent de plus en plus conscience. Le niveau de formalisation est dfini par Pichault et Nizet (2000 : 153) comme la plus ou moins grande codification des critres utiliss sous la forme de rgles ou de contrats explicites . La formalisation de la GRH dans le secteur associatif peut se faire diffrents niveaux et selon diffrentes modalits complmentaires reprsentes dans lencadr ci-dessous.

Articuler les diffrentes fonctions et les divers outils de GRH en dfinissant une politique de GRH cohrente et clairement intgre dans le plan stratgique global de lentreprise Dfinir formellement, et de manire la plus objective possible, les rgles fondamentales qui rgissent le fonctionnement interne de lentreprise et, par consquent, la gestion des personnes qui en font partie (organigramme, contrats de travail, rglement de travail, procdure de slection, procdure dvaluation du travail, etc.) Clarifier et valuer les responsabilits en matire de GRH en mettant cette fonction entre les mains dune personne (ou dune quipe) comptente pour les assumer, en lui donnant les moyens de raliser concrtement les objectifs fixs dans la politique de GRH tablie. Dvelopper lutilisation des outils de GRH proposs par les sciences de gestion (procdures de slection, descriptions de postes, entretiens dvaluation, etc.) en les adaptant aux spcificits des entreprises sociales Rationaliser la GRH, c'est--dire mettre la bonne personne la bonne place , dvelopper la formation des collaborateurs, licencier les salaris qui nuisent au bon fonctionnement de lentreprise, planifier le recrutement de nouveaux collaborateurs, dfinir avec prcision le profil dont lentreprise a concrtement besoin, etc.

Encadr n2 : Formaliser la GRH dans les entreprises sociales (Davister, 2010 : 325)

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Mettre en place un tel processus nest videmment pas sans risque. Il est donc essentiel dtre attentif certains aspects. Tout dabord, le processus doit tre mis en place de manire progressive. En outre, ce processus doit avoir du sens pour les diffrentes parties prenantes en les impliquant (viter un processus trop complexe) et en garantissant le respect des valeurs fondamentales de lassociation. Ensuite, la ralisation de la mission sociale doit tre place au cur du processus de formalisation ; cest elle aussi qui permet den dfinir les objectifs cls (Davister, 2010 : 326). De plus, il nest pas question de centraliser le pouvoir. Finalement, il faut tenir compte des spcificits organisationnelles de chaque association. (Davister, 2010) Dans tous les cas, cette gestion doit sadapter aux terrains organisationnels, environnementaux et stratgiques (Pujol, 2009 :145). Voici une liste des facteurs susceptibles dinfluencer les pratiques de GRH.

Taille EXTERNES INTERNES Missions Caractristiques du personnel Importance du bnvolat Structure hirarchique

Sources de financement Secteur dactivit / concurrence March du travail Lgislations Contexte culturel

Encadr n 3: Facteurs explicatifs des pratiques de GRH (Davister, 2006a : 78)

Nous en venons ici une premire hypothse : la GRH, et plus spcifiquement la gestion des ressources humaines volontaires, serait plus ou moins formalise en fonction de certaines caractristiques organisationnelles de lassociation, dcrites ci-dessus. H1 : Le degr de formalisation de la GRH volontaire dpend de certaines caractristiques organisationnelles telles que la taille et lge de lassociation, limportance accorde au volontariat, les missions, le type doprateurs, la structure hirarchique et le secteur dactivit plus ou moins concurrentiel.

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Section 4. Ressources humaines volontaires


Le volontariat reste une spcificit du secteur non marchand, et plus spcifiquement du secteur associatif. Le nombre de volontaires na dailleurs cess de crotre depuis 15 ans (Halba, 2006) et sans les volontaires, de nombreuses associations devraient mettre la cl sous la porte ou nexisteraient mme pas. Le volontariat en milieu associatif reste donc une valeur sre qui mrite toute notre attention. 4.1 Dfinitions De nombreux auteurs, tout comme la lgislation belge, distinguent volontariat et bnvolat. Ces deux termes ont en commun les notions de libert, de dsintressement, dengagement au profit des autres, dans lintrt gnral et souvent dans un cadre organis (Halba, 2006). Rcemment, le lgislateur belge a voulu clarifier et rglementer lactivit volontaire. Il a, pour cela, adopt la loi relative aux droits des volontaires du 3 juillet 200510. Elle a pour objectif de clarifier la situation du volontariat et de protger le volontaire. Selon celle-ci, le volontaire est toute personne physique qui exerce une activit de volontariat. Et le volontariat11 est une activit : qui est exerce sans rtribution (un volontaire nest jamais rmunr mme si un dfraiement est possible), ni obligation, (on parle de libert de prestation : aucun individu ne peut tre forc, contraint ou mme incit prester en tant que volontaire), qui est exerce pour le compte dautrui (le volontariat est exerc au profit dautres personnes ou de la collectivit, et non pour soi-mme), et organise par une organisation sans but lucratif (le volontaire exerce son activit dans une organisation autre que le cadre familial ou priv), en dehors du contexte normal de travail (une personne peut tre volontaire dans lorganisation qui lemploie avec un contrat de travail, la condition que lactivit volontaire soit diffr ente de lactivit rmunre).

Cette loi tablit une distinction entre bnvolat et volontariat, tout travailleur volontaire tant considr comme bnvole mais pas le contraire. En effet, pour tre considr comme volontaire, il faut remplir toutes les conditions dcrites ci-dessus. Par exemple, une personne condamne des travaux
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Cette nouvelle lgislation a t publie au Moniteur belge du 29 aot 2005 et modifie par la loi du 7 mars 2006 et du 19 juillet 2006. 11 Pour ces dfinitions, nous nous sommes inspirs du Guide pratique lusage des volontaires ralis dans le cadre du Salon du Volontariat par la Maison du Social de la Province de Lige ainsi que La loi sur le volontariat, question pratiques ralis par la Fondation Roi Baudouin et lAssociation pour le Volontariat .

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dintrt gnral excute sa peine bnvolement mais nest pas considre comme un volontaire aux yeux de la loi belge car il y est oblig. Pirotton (2000 : 43) voit dans ces rcentes modifications terminologiques un changement daccent selon lequel les volontaires seraient plus considrs comme des personnes animes par une intention, avec laquelle il est crucial de compter . Pourrait-on galement y voir la naissance ou la concrtisation dune nouvelle identit quasi professionnelle des bnvoles-volontaires12 ? Le dveloppement de ces dbats sort cependant du cadre de notre tude. Suivant la lgislation belge, cest sur la dnomination de volontaire que nous baserons principalement notre travail, malgr que les divers auteurs ne saccordent pas sur ce point. 4.2 Le volontariat belge en quelques chiffres Mare et Dujardin (2007) ont recens diffrents chiffres concernant le nombre de volontaires en Belgique. Retenons ltude de Mertens et Lefbvre (2004) qui dnombre 1.166.147 bnvoles, soit un peu plus de 11% de la population belge. Ce chiffre sous-estimerait toutefois limportance du volontariat car il n'englobe ni le volontariat effectu dans les associations n'occupant aucun salari, ni les activits bnvoles effectues au sein des coles du rseau libre. Selon lInstitut de Dveloppement Durable (IDD, 2004), les heures dengagement social reprsentent lquivalent des heures de travail de 200.000 salaris temps plein . Selon lIDD (2004), la moyenne des prestations volontaires est de 40 heures par an et par habitant. Ces chiffres dmontrent lampleur du phnomne. 4.3 Evolution du volontariat Daprs Halba (2006 : 81), on entend souvent parler de crise du volontariat. De nombreuses associations se plaignent de ne pas pouvoir renouveler leurs effectifs de volontaires. Or, selon Dujardin et Mare (2007), diffrentes tudes plus rcentes semblent indiquer une tendance la hausse du nombre de volontaires, ce que confirme dailleurs Halba (2006). On serait donc face une crise plus qualitative que quantitative (Halba, 2006). Il existerait une inadquation entre les attentes exprimes par les bnvoles et les besoins exprims par les associations (Halba, 2006 : 76). Cette crise peut tre impute aux volutions du volontariat. Plusieurs lments interviennent. Tout dabord, la dure moyenne dengagement des volontaires dans une association a baiss, tant actuellement de trois annes (Halba, 2006). Les volontaires ou candidats-volontaires ne souhaitent plus sengager long terme et dsirent voir rapidement le rsultat de leur volontariat. Pourtant, les volontaires disposeraient de plus de temps libre, plus tt dans leur vie et pas toujours de leur seule volont (De Mees,

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2006). De plus, actuellement, les volontaires occupent trs souvent et dsirent occuper des postes o ils agissent concrtement et posent des actes au nom de lassociation (Pirotton, 2006 ; Dieu, 2006). Les volontaires sont de mieux en mieux informs et plus exigeants dans leur recherche : revendication du droit de sexprimer, volont dtre efficace, souhait dapprentissage et de dveloppement personnel, besoin de reconnaissance (Pujol, 2009). Ils sont conscients que si leurs attentes sont dues dans une structure, ils peuvent facilement en trouver une autre (Halba, 2006 : 86). Daprs Dieu (2006 : 30), les volontaires distinguent sans doute plus quauparavant les actions poser, les ides dfendre des organisations qui les portent . On est donc face un turn-over13 des volontaires trs important ce qui force les associations tre en situation de recrutement permanent (Halba, 2006). Les motifs pour faire du bnvolat auraient galement chang et de nouveaux genres de bnvoles feraient leur apparition. Le bnvolat plaisir (ou la carte) et nomade gagne du terrain sur le bnvolat ancr, de mission (Pujol, 2009 : 24). Selon G. Houzel dans une des publications de France Bnvolat (2005 : 9), cest le passage dune logique de militance une logique plus contractuelle . En outre, daprs Schoenaers (2009), les volontaires suivent le mouvement de dveloppement dune thique de lpanouissement personnel en mettant le souhait de plus en plus marqu de "se raliser". Cest comme sils attendaient, dans leur volontariat, un "retour sur investissement". Selon Rgine Florin, de lUNAPEL14, cest l la rtribution du bnvole : donner et senrichir en retour (France Bnvolat, 2005 : 8). Les exigences des associations ont galement volu. Nous lavons expliqu plus haut, le secteur associatif se professionnalise. Et cette professionnalisation se marque aussi au niveau de la gestion des volontaires. Pirotton (2006 : 86) explique que les associations semblent davantage demandeuses de bnvoles qualifis et comptents , la bonne volont ne suffisant plus. Selon Malet15 (2004, cit par Pujol, 2009), les besoins des associations deviendraient plus qualitatifs, requrant des comptences pointues, que quantitatifs. En outre, les volontaires eux-mmes revendiquent dagir "comme des pros" et souhaitent tre mieux outills pour faire face leurs responsabilits. On peut ds lors se poser la question de savoir si les volontaires sont acteurs de leur professionnalisation ou sils la subissent de plein fouet, sans avoir vraiment leur mot dire ? (Pujol, 2009). Le volontariat est donc en train de vivre de grandes volutions. Mais comment se droulent alors les rapports entre les volontaires se situant dans des logiques diffrentes ? Pour mieux comprendre ces
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Colette Leclercq explique dans ldito de la revue LObservatoire (2006, n49) que les volontaires tendent ainsi devenir une catgorie de professionnels part entire . 13 Le turn-over correspond la rotation de lemploi, au renouvellement du personnel dune organisation. 14 LUNAPEL est lUnion Nationale des Associations des Parents dlves de lEnseignement Libre dont les volontaires sont les parents dlves. 15 Pour plus dinformations, consulter : MALET J., 2004, La France bnvole 2004, Centre dtude et de recherche sur la philanthropie.

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rapports, Halba (2006) identifie la querelle entre les "Anciens" et les "Modernes". Les anciens auraient un profil traditionnel : adhsion totale la philosophie de lassociation, engagement long terme, etc. ; ils ne revendiqueraient ni une participation active la vie de lassociation, ni une reconnaissance spciale. Les modernes, quant eux, rclament autonomie et participation ainsi quune plus grande flexibilit. Ils nhsiteront pas quitter lassociation si celle-ci ne rpond pas leurs attentes. 4.4 Spcificits des ressources humaines volontaires Afin de dfinir les principales caractristiques socio-dmographiques des volontaires en Belgique, nous nous sommes bass sur ltude de Dujardin et Mare (2007) recensant les principaux travaux ce sujet. Sur cette base, les auteurs ont dfini un "profil type" des volontaires. De nombreuses divergences existent cependant entre les diffrents rsultats. En effet, tablir des statistiques sur le volontariat nest pas chose facile, il est donc ncessaire de croiser plusieurs sources dinformations. Voici les grandes tendances rcapitulatives. Il semblerait que les hommes simpliquent davantage dans un volontariat que les femmes. Concernant le contenu des prestations, les femmes consacreraient davantage leur temps des activits de proximit destination des proches, savoir famille, amis ou voisinage (ce qui s'apparente du "travail volontaire informel") ou s'engageraient plutt au sein du secteur associatif dans des domaines d'activits tels que l'action sociale ou les soins aux personnes, alors que les hommes s'impliquent davantage, de manire gnrale, dans des fonctions de gestion et sont plus nombreux que les femmes dans les associations sportives (Dujardin et Mare, 2007 : 39). Les hommes et les femmes semblent chacun suivre leur propre modle de volontariat et de participation aux activits volontaires. Au niveau de lge, les tudes sont plus partages. Il semble cependant p eu contestable, notamment en raison de l'volution dmographique, que la part des jeunes dans le bnvolat se rduit, tandis que celle des personnes plus ges connat une nette volution la hausse. Le statut du volontaire par rapport au march du travail (tudiants, travailleurs temps plein ou temps partiel, sans-emploi, chmeurs, pr-retraits, retraits,...) ne semble pas trs clairant, tant les disparits entre les tudes sont importantes. Il est nanmoins incontestable que celui-ci est, en grande partie, li l'ge. Concernant le niveau de formation, la plupart des tudes saccordent dire que le "volontaire type" aurait un niveau de formation relativement lev (enseignement suprieur ou universitaire) et bnficierait de revenus lgrement suprieurs la moyenne (2007 : 39). Finalement, une corrlation positive se dgagerait clairement, dans certaines enqutes, concernant limpact du milieu familial des volontaires. Le fait d'avoir vcu dans un univers familial dj 21

impliqu dans des activits bnvoles impacterait positivement sur le fait de donner de son temps. Ce constat traduit l'importance des facteurs familiaux et culturels quant la disposition donner de son temps et s'engager comme volontaire pour une association (2007 : 40). Sil y a une caractristique concernant le profil des ressources humaines volontaires retenir, ce doit tre leurs diversits : diversit de profils sociodmographiques, diversit dengagements, daspirations personnelles, diversit de temps donner et denthousiasme, diversit de motivations, diversit de comptences, etc. Et cette diversit constitue un des dfis majeurs pour la gestion du volontariat. 4.5 Typologies des volontaires La diversit des ressources humaines volontaires constitue un vritable dfi pour les associations car les outils de GRH doivent prendre en compte cette diversit ainsi que les caractristiques de chaque catgorie dacteurs et sy adapter. De nombreux auteurs ont tent de clarifier cette pluralit en classifiant les volontaires en diverses catgories. Les typologies sont nombreuses et varies, reposant chacune sur des critres diffrents. Nous en prsenterons ici trois. Davister (2006a) propose de catgoriser les volontaires en fonction du type de tches quils assument en identifiant deux grands types : "ceux qui sinvestissent dans la gestion quotidienne" de lorganisation et du projet (aide comptable, soutien informatique, expertise dans diffrents domaines, etc.) et "ceux qui participent directement la production des biens et/ou services" proposs par lassociation (vente de produits du commerce quitable, sensibilisation une cause, accompagnement de personne isole, etc.). Brudney (1994, repris par Youssofzai, 2000), diffrencie quant lui les volontaires selon leur degr de responsabilit : les "Service Volunteers" qui rendent directement des services dans les associations et les "Policy Volunteers" qui dirigent les associations. Finalement, Davister (2006a) propose une autre catgorisation en fonction du degr et de la nature de lengagement des volontaires envers lassociation. Tout dabord, il y a le "volontaire passif" qui souhaite donner, de manire ponctuelle ( loccasion de certains vnements tels que la Quinzaine de la Croix Rouge16), son temps, son nergie et ses comptences par un engagement uniquement moral. Ensuite, le "volontaire actif" donne galement son temps, son nergie et ses comptences mais de manire et pour des activits plus rgulires. Pour finir, le "volontaire lu" reprsente officiellement les parties prenantes qui lont lu afin de prendre des dcisions et dassumer la responsabilit de la gestion de lorganisation. Son engagement envers lassociation est alors moral et il est responsable envers les personnes qui lont lu.

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Tous les ans, la mme priode, la Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone organise une rcolte de fonds destine financer des actions locales.

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Section 5. Gestion des ressources humaines volontaires dans le secteur associatif


Dans cette section, nous aborderons la thmatique de la gestion des ressources humaines volontaires ou GRH volontaires, encore appele gestion des volontaires. Les volontaires forment donc une catgorie de travailleurs du secteur associatif essentielle mais particulire. Leur gestion pose des problmes la fois vitaux et spcifiques (Davister, 2010 :336). Pourtant, mobiliser les ressources destines fournir linfrastructure pour appuyer la gestion des ressources bnvoles reprsente un dfi de taille au sein du secteur (Bnvoles Canada, 2004 : 1). Comme lexplique cette mme recherche (Bnvoles Canada, 2004), la gestion des volontaires demeure un domaine perptuellement sous-financ. Davister (2006a : 66) renchrit en expliquant que les associations manquent doutils adapts dans le domaine de la GRH pour leur permettre, dune part, de prendre conscience des dfis auxquels elles sont confrontes et, dautre part, dy apporter des solutions pertinentes et efficaces . La GRH est souvent trop peu formalise et structure. Comme nous lavons expliqu plus haut, cest la gestion de toutes les ressources humaines dans le secteur associatif qui constitue un dfi. Nous nous sommes ici centre sur la gestion des ressources humaines volontaires. En effet, de nombreux auteurs et recherches saccordent dire (Davister, 2 006a et b ; Halba, 2006 ; Pujol, 2009 ; France Bnvolat, 2005 ; Bnvoles Canada, 2004 ; etc.) que le dveloppement de la gestion des ressources humaines des volontaires constitue un enjeu de taille auquel les associations sattlent et doivent de plus en plus satteler. 5.1 Volontaires et associations : quelles attentes ? Pour rappel, le volontaire cherche une activit qui lui plat et lui convient, hsitera peu changer dactivit, souhaite sengager moyen terme et cherche se sentir utile (De Mees, 2006). Il souhaite poser des actes concrets et voir le rsultat de ses actions. Le volontaire veut galement tre reconnu pour ses qualits et son savoir-faire et attend dtre encourag dans son action (Morel, 2006). Du ct des associations, leurs attentes varient videmment en fonction du type dactivit que le volontaire aura accomplir. Mais, vu leur professionnalisme de plus en plus important, elles attendent galement davantage des volontaires : quils adhrent au projet, se comportent en professionnels, soient comptents, prts se former et quils sintgrent lquipe (De Mees, 2006). Lassociation espre galement une durabilit et une rgularit dans lengagement du volontaire ainsi quun respect des rgles tablies (Morel, 2006). 5.2 Quels dfis pour la gestion des ressources humaines volontaires ? Daprs Davister (2010), la gestion des volontaires est confronte quatre dfis majeurs et rcurrents que nous avons dj abords ci-dessus. 23

Le premier dfi est le manque de personnes motives et prtes simpliquer. Les raisons de ce manque dengouement vis--vis du volontariat sont de diffrents ordres : culturel, psychologique et socioconomique. Cette carence est encore davantage marque pour les postes responsabilit, les individus tant effrays et se sentant mal outills.

Le deuxime dfi concerne la difficult de trouver des volontaires fiables et rguliers, ceux-ci tant de plus en plus volatiles. Motiver les troupes est alors essentiel.

Une autre caractristique du volontariat est la pluralit dans les engagements de ses membres. Le degr dimplication des volontaires dans lassociation est ds lors fort variable dune personne lautre. Le troisime dfi consiste donc mobiliser lensemble des volontaires, notamment par lattachement au projet, aux valeurs et lassociation.

Finalement, le quatrime dfi concerne le manque de comptences chez les volontaires. Encore une fois, la formation se rvle cruciale pour combler ce dficit.

La gestion des comptences des volontaires prend toute son importance en tant quoutil de mobilisation et de stabilisation. (Davister, 2010) Motivation, implication, comptence et gestion de celleci semblent donc tre les nouveaux dfis de la gestion des ressources humaines volontaires. Nous allons tudier ces lments plus en profondeur.

Section 6. Gestion des comptences des volontaires dans le secteur associatif


Nous lavons montr, la notion de comptences et la gestion de ces dernires semblent tre au cur de la GRH volontaires. Fortement dveloppe depuis les annes nonante, la gestion des comptences est fort prsente dans les entreprises. Le concept de comptence nous semble aujourdhui incontournable en GRH malgr un manque de clart au niveau de sa dfinition (Jarnias, 2003). 6.1 Dfinitions 6.1.1 Notions de comptences

La notion de comptence a progressivement remplac la notion de qualification celle-ci remontant dj loin dans le temps, jusquau taylorisme. La comptence se distingue de la qualification par le fait quelle ne sapprhende que par le biais dun acteur en situation, dans un contexte professionnel donn. Elle devient donc dynamique car la comptence volue dans le temps, tandis que la qualification est davantage considre comme statique. 24

Il existe un grand nombre de dfinitions diffrentes qui montrent la difficult dtablir un consensus autour de ce sujet. Toutefois, un lment essentiel semble tre plus ou moins reconnu de tous et dissipe lgrement le flou qui entoure cette notion, savoir que la comptence est minemment contextuelle. En effet, tant quelle nest pas passe lpreuve de situation effective, la comptence reste virtuelle, potentielle ou en devenir (Cadin, Guerin et Pigeyre, 2002 : 171). La comptence a un caractre socialement construit et ne prend sens que par rapport une situation de travail. Malgr la grande variabilit des dfinitions, nous en retiendrons une, reprise par Segrestin : la comptence est lensemble de connaissances, de savoir-faire et de comportements structurs en fonction dun but dans un type donn de situation de travail (Donnadieu et Deninal, 1993, cit par Segrestin, 2004 : 101). En outre, la comptence peut tre apprhende selon deux approches diffrentes : individuelle (plutt aborde dans la littrature francophone) ou collective (plus dveloppe dans la littrature anglo-saxonne). Voos (2008) classifie les comptences individuelles en six rubriques : les aptitudes, les savoirs thoriques (scolaires), le savoir-faire (mthodes et expriences), le savoir-tre (aptitudes et comportements relationnels), le savoir faire faire (savoir dlguer, animer, coacher), le faire-savoir (savoir communiquer, former, accompagner) et finalement un savoir-devenir (motivation). Mais selon Le Boterf (2008), cette approche en termes daddition des comptences est insuffisante car, pour faire face un vnement ou rsoudre un problme, un travailleur doit savoir slectionner et mobiliser des ressources, des comptences mais aussi les organiser (Le Boterf, 2008). Pour illustrer cela, et pour montrer aussi le ct dynamique du concept de comptence, lauteur reprend lexemple suivant : pour faire du vlo, il faut savoir tenir en quilibre, freiner, se diriger et garder une direction ; mais il faut galement connatre les rgles de lenvironnement, de la situation dans laquelle jexerce cette activit et si par exemple je fais du vlo en ville, je me dois de connatre et respecter le code de la route. La comptence globale ne se rduit donc pas une addition de savoir. Elle ne concerne pas non plus que lanalyse pure et directe du travail mais aussi son contexte et sa mise en action. Retour et al. (2009) dfinit, dans sa typologie clarifie des comptences, la comptence collective en tant que valeur que reprsentent des profils varis, qui peuvent tre en synergie et en coopration, au sein dun collectif ou dun groupe de travail. La capacit dune organisation (ou dun service parmi dautres) tre proactive, dtre capable de ragir rapidement un changement imprvu, peut par exemple tre considre comme une comptence collective. 6.1.2 Gestion des comptences : quentendons-nous par cette notion ?

De faon plus simple, la gestion des comptences est la fonction de GRH qui permet de planifier, de structurer et dvaluer lacquisition ou le dveloppement de diverses comptences au sein de toute organisation (Davister, 2010 : 330). Avant de prolonger ce travail, il nous semble ncessaire de prciser 25

le sens que nous donnerons par la suite cette notion. En effet, ce terme peut cacher des pratiques aussi diverses que varies. Dans le contexte de gestion des ressources humaines volontaires, la gestion des comptences doit, selon nous, tre envisage de faon relativement large. La gestion des volontaires nen tant qu ses balbutiements, il est difficile dvaluer des pratiques de gestion des comptences identiques en tout point celles observes dans le secteur priv : description de fonction, rfrentiel et bilan de comptences, gestion prvisionnelle des emplois et comptences, etc. La gestion des comptences doit ds lors tre comprise comme la volont des associations de mobiliser et valoriser les comptences de ses volontaires, de les utiliser, de "mettre la bonne personne la bonne place", le bon volontaire au bon poste, mais galement comme la volont des associations de dvelopper, par lintermdiaire de formations, les comptences des volontaires afin que conc ordent les besoins de lassociation dfinis en termes de comptences et les comptences existantes des volontaires. Nous envisageons ici de "penser" la gestion des volontaires en termes de comptences. 6.2 En quoi grer les comptences des volontaires constitue un enjeu actuel dans le secteur associatif ? Nous lavons vu, la gestion des comptences constitue un lment incontournable de la gestion des ressources humaines dans les entreprises prives. Il parait ds lors peu raisonnable pour le secteur associatif de sen dsintresser totalement. En outre, les volontaires seraient davantage intresss par le fait de mener bien des expriences centres sur leurs comptences, et non plus sur leur disponibilit (France Bnvolat, 2005). Une tude de Jones17 (2000, cite par Govekar et Govekar, 2002 : 39), dmontre que many young people see volunteering as a source of skill development and a link to the job market . Vu la situation de concurrence et de complexification dcrite plus haut, la comptence des volontaires (tout comme celle des salaris dailleurs) est devenue une dimension dcisive pour les associations. La professionnalisation de tout le secteur associatif renforce cette logique. Les demandes des associations en termes de volontaires savrent galement de plus en plus cibles et prcises, les associations tant plus slectives tant au niveau de la comptence que de la capacit lacqurir (De Mees, 2006). Dans ce contexte, la gestion des comptences constituerait la fonction de GRH centrale (Davister, 2010). En effet, selon Davister (2010), la professionnalisation et la formalisation du secteur associatif dcrites plus haut sont les deux dimensions principales dun nouveau modle de GRH qui se dveloppe petit petit dans tout le secteur. Ces deux dimensions seraient troitement lies : la professionnalisation
17

Pour plus dinformations, consulter : JONES F. Youth Volunteering on the rise , Perspectives on Labour and

Income, 2000, 12 (1), 36-42.

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permet de se donner les moyens de russir la formalisation et la formalisation aide structurer et planifier la professionnalisation du personnel. Et ce nouveau modle de GRH a comme point central, comme lment darticulation, la gestion des comptences, et ce pour diverses raisons. Tout dabord, les associations tant principalement actives dans la production de service, la gestion des comptences reprsente un avantage indniable. En effet, la qualit des services produits, la relation avec les bnficiaires/clients et la capacit ragir rapidement et efficacement en sont optimalises. Ensuite, la gestion des comptences permet de placer les bonnes personnes aux bonnes places ou encore de dfinir les comptences ncessaires pour chaque poste. Elle est essentielle au bon fonctionnement de lorganisation. Grer les comptences renforce, finalement, la mobilisation des travailleurs car reconnatre et dvelopper les comptences de ces derniers est un facteur de motivation essentiel (Davister, 2010). Davister (2010 :329) prsente ce nouveau modle de GRH comme suit :

Professionnaliser les entreprises sociales

Formaliser la GRH des entreprises sociales

GESTION DES COMPETENCES


Planification et stratgie des RH Evaluation des besoins en termes de comptences, de profils socioprofessionnels, etc. Recrutement et slection des collaborateurs Canaux de recrutement, profils de fonction, outils de slection, etc. Dveloppement et rtention du personnel Formations, valuation de la performance, mobilisation, gestion des carrires, etc. Administration du personnel Salaires, congs, contrats, avantages divers, dparts, etc.

Encadr n4 : La gestion des comptences au cur de la GRH (Davister, 2010 : 329) Davister (2010) applique ce modle toutes les catgories dacteurs prsentes dans les entreprises sociales. Il nous semble tout fait acceptable dutiliser ce modle pour la gestion spcifique des volontaires. Comme nous lavons dmontr, la professionnalisation des volontaires est en cours et la formalisation de la GRH concerne galement la gestion de cette catgorie spcifique dacteurs. Ces deux phnomnes concernent donc tout autant les volontaires et leur gestion. 27

Tout comme la gestion des ressources humaines classiques dans le secteur non marchand, la gestion des comptences des volontaires est face un paradoxe. Il est tabli que cette fonction est cruciale mais, actuellement, peu dassociations identifient les comptences offertes par les bnvoles (sils ne leur disent pas demble) (Halba, 2006 : 109). Si la gestion des comptences semble bien reprsenter le point central du nouveau modle de GRH appliquer dans les entreprises sociales, elle est loin dy constituer actuellement une politique bien implante et correctement adapte aux besoins de ces organisations (Davister, 2010 : 331-332). Nous allons donc poser une deuxime hypothse par rapport ce constat : H2 : Les comptences des volontaires restent principalement gres un niveau local.

6.3 Une dmarche de gestion des comptences Une dmarche de gestion des comptences peut avoir des effets sur de nombreux aspects de la gestion des volontaires. En effet, la gestion des comptences des volontaires dmarre avec la traduction des objectifs de lassociation en termes de besoin en comptences. Il s'agit ensuite de mettre au point des outils permettant de connatre les comptences des volontaires et de leur proposer des tches et des rles qui correspondent celles-ci. Mais l'association doit galement se donner l'objectif de permettre aux volontaires de changer de tches ou de s'investir diffrents niveaux dans l'organisation. Il s'agira donc de dvelopper les connaissances et comptences des volontaires en dfinissant une politique de formation. Non seulement, cela permettra de combler un ventuel manque de comptences dans lassociation mais aussi, de motiver, de fidliser et de mobiliser les volontaires autour des valeurs centrales. 6.3.1 Quels outils pour grer les comptences des volontaires ?

Nous allons prsenter, de manire assez succincte, les principaux outils dune dmarche de gestion des comptences, le concept tant ici accept de faon large. Lun des outils principaux de la gestion des comptences est la description de fonction qui prsente les tches pratiques, la mission, les responsabilits de la fonction. Cet outil, destin donner une image claire et correcte du contenu de la fonction et de sa place dans lorganisation, est dune importance dcisive : cest la pierre angulaire de toute la bote outils de la GRH (Voos, 2008 : 42). Daprs Bnvoles Canada (2001) et Davister (2006), les descriptions de fonction savrent utiles en de nombreux aspects : un recrutement et une slection plus facile, un meilleur rendement des bnvoles, une meilleure distribution du travail entre travailleurs rmunrs et volontaires, un taux de roulement moins lev et une 28

meilleure collaboration, et dans le futur, cet outil facilitera lvaluation du personnel, voire la planification de sa mobilit interne. Les descriptions de fonction doivent tre revues plus ou moins rgulirement, rvalues lors dun entretien de fonction (Davister, 2010). Mais au-del de cet outil, la gestion des comptences se marque ds lentre du volontaire dans lassociation. En effet, le simple fait dattribuer un nouveau volontaire une certaine tche ou activit en fonction de ses propres capacits, comptences, savoir-faire est un premier pas vers une gestion des volontaires par les comptences. Le rfrentiel de comptences a pour objectif de donner un aperu des comptences cruciales et importantes dans la pratique dune fonction. Il sagit dune typologie de comptences pertinentes dans la situation particulire (Segrestin, 2004). Diffrentes mthodes sont utilises pour tablir ces rfrentiels de comptences (interview, observation directe, mthode de lincident critique, questionnaire, benchmarking, etc.), chacune comprenant des biais dont il faut tenir compte. Pour Van Beirendonck (2004), lenvironnement changeant ne permet pas dtablir un profil de comptences pour chaque fonction. Il distingue donc les comptences comportementales des comptences techniques. Pour les premires, il est possible de rassembler les fonctions en groupe. Un profil de comptences comportementales peut tre tabli pour un ensemble de fonction. Concernant les comptences techniques, les diffrences entre les fonctions sont souvent plus grandes et demandent des rfrentiels supplmentaires. Dans la comprhension large de la notion de gestion des comptences que nous avons dcid dadopter, dvelopper ces dernires constitue un aspect non ngligeable de la dmarche. En effet, selon Maroy (1994), la formation peut tre comprise comme un levier daction pour la gestion des comptences et a un rle dadaptation de lorganisation au contexte changeant. La formation est un moyen de motiver son personnel, de le faire voluer, de reconnatre aussi sa valeur (Halba, 2006 : 100). La plus-value dune formation, la fois pour le volontaire et pour lass ociation, est incontestable mme si sa mise en place est coteuse (humainement et financirement) et ncessite une alchimie difficile russir (Halba, 2006). Le bilan de comptences entretient un lien troit avec la formation car il est mis la disposition des travailleurs afin dvaluer leurs comptences. Cet outil obit une logique de gestion de ses propres comptences (Halba, 2006 :126). Pour Van Beirendonck (2004 : 99), lobjectif de ce bilan est didentifier les comptences et de bnficier dune aide pour laborer un projet professionnel. Le participant doit tre volontaire et les rsultats ne sont communiqus qu lui seul. Ce bilan des comptences ne correspond, en aucun cas, une valuation. Le bilan de comptences cherche valoriser les comptences et les potentialits dune personne alors quune valuation apprcie les performances obtenues dans le travail (Halba, 2006 : 128). Selon Halba (2006 :129), le bilan de comptences a un effet positif sur la capacit communiquer, lestime de soi, lautovaluation, la clarification du projet

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professionnel . Cet outil fait donc totalement sens dans le secteur associatif o, nous lavons dcrit, lobjectif primordial est de garantir des pratiques socialement responsables. Finalement, ralise un entretien dvaluation avec le volontaire permet dtablir un parcours qui soit cohrent, motivant et adapt la fois ses comptences et envies et aux besoins de lassociat ion. Il faudra galement adapter cette dmarche la taille de l'organisation et aux diffrents postes que l'on peut offrir concrtement aux volontaires. 6.4 Perspective critique de la gestion des comptences des volontaires Malgr limportance avre dune dmarche de gestion des comptences, sa pertinence semble cependant rgulirement remise en question. La littrature en tmoigne : Faut-il brler la gestion des comptences ? 18, Gestion des comptences : la grande illusion 19, La comptence : mythe, construction ou ralit ? 20, pour ne citer que ceux-l. Ces questionnements concernent le secteur associatif, mme indirectement. Voici quelques unes des critiques adresses aux dmarches de gestion des comptences21, prsentes sous forme de "piges viter". De nombreux acteurs mettraient en place une dmarche de gestion des comptences par simple mimtisme. Or, comme Nathalie Delobbe, professeur de GRH lIAG -UCL, lexplique : limitation automatique de bonnes pratiques sans analyse de la spcificit du cas concern a peu de chances daboutir 22. Il est donc essentiel dviter la facilit du "copier-coller". Une approche uniforme au soutien dune action bnvole est voue lchec (Bnvoles Canada, 2004 : 5). Notre troisime hypothse fait suite ce constat : H3 : Les outils de gestion des comptences doivent tre adapts au contexte local. En outre, il ne faut pas perdre de vue que la valorisation des ressources bnvoles ne sexerce pas dans un contexte fig (France Bnvolat, 2008 : 20). Il est important denvisager la mise en place dun instrument de gestion des comptences des volontaires comme une boucle dynamique et, ds lors, de ne

18

ANTOINE Mlanie, DEFLANDRE Dimitri, NAEDENOEN Frdric, RENIER Nathalie, PICHAULT Franois (2006), Faut-il brler la gestion des comptences ? Une exploration des pratiques en entreprise, De Boeck, Bruxelles (coll. Economie, Socit, Rgion). 19 SUTTER Pierre-Eric, MERCK Bernard (2009), Gestion des comptences, la grande illusion : Pour un new deal "comptences", De Boeck, Bruxelles. 20 MINET F., PARLIER M., DE WITTE S. (1994), La comptence : mythe, construction ou ralit ?, LHarmattan, Paris. 21 Cette liste est videmment non exhaustive ! 22 http://trends.rnews.be/fr/magazine/archives/

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pas dissocier conception et utilisation car lutilisation permet une vritable re-conception de linstrumentation (Deflix, Klarsfeld et Oiry, 2006 : 257). Selon ces mmes auteurs (2006 : 258), il est important de chercher favoriser la comptence au niveau des collectifs, et cela par des contextes propices au dveloppement de rfrentiels communs et de coopration entre les acteurs . Cette notion de comptences collectives est dautant plus importante dans le secteur associatif que le collectif a une signification toute particulire. En effet, les volontaires nayant souvent quun temps restreint consacrer lassociation, cest leur action commune qui leur permettra de produire un bien ou service de qualit. Finalement, il semble vident, comme lexplique Jarnias (2003 : 1508), que tous les outils de gestion des comptences paraissent vains sils ne remportent pas ladhsion des volontaires. Lindividu doit tre au centre des rflexions et ne peut tre considr comme une ressource parmi dautres. Il faut rflchir de faon proactive aux conditions favorables limplication du volontaire. Plus ce dernier se sent concern et impliqu et plus il sera rceptif un dispositif de gestion de ses comptences. Ceci est dautant plus vrai que la notion mme de comptences est particulire dans le secteur associatif car elle renvoie aux diffrents types de comptences traditionnels, tels que prsents plus haut, mais galement ladhsion du travailleur aux valeurs et au modle de lassociation (Davister, 2010).

Section 7. Gestion de la motivation et de la fidlisation des volontaires dans le secteur associatif


Comme Halba (2006) lexplique, la comptence du volontaire ne suffit pas pour atteindre une relle efficacit. La personne doit galement tre motive (Halba, 2006 : 273). Motiver et fidliser constituent donc des enjeux permanents (Pujol, 2009). Nous ntudierons pas ici ce qui pousse les individus faire du volontariat, leurs motivations de dpart, car ce qui attire un bnvole au dpart nest pas ncessairement ce qui le retient par la suite (Pujol, 2009 :126). Dans le cadre de ce travail, nous dsirons nous attacher principalement leurs motivations, une fois entrs dans lassociation et aux dfis de leur fidlisation. 7.1 Dfinitions Motivation et fidlisation sont, selon nous, comme les deux revers dune mme mdaille. Halba (2006 : 272) reprend, pour dfinir la motivation, les propos de Hellriegel et al. (2004) qui dfinissent celle-ci comme les forces qui agissent sur une personne ou en elle-mme pour la pousser se conduire dune manire spcifique, oriente vers un objectif . Selon Pujol (2009), la motivation est un capital de dpart qui pousse un individu vouloir tre volontaire dans une association. Mais ce capital doit tre 31

entretenu. La fidlisation suppose une action de la part de lorganisation (qui fidlise) ; la motivation illustre un tat du bnvole (Pujol, 2009 : 126). Plutt que de fidlisation, Liger (2007 : 132) prfre parler dattractivit interne, c'est--dire de la capacit retenir le collaborateur en lui montrant, lui dmontrant pourquoi il a intrt rester, avec chaque fois des arguments patents, travers des outils qui lui sont adapts . Dans tous les cas, motivation et fidlisation sont le rsultat dun management du bnvolat de qualit, et plus largement, de la performance globale de la structure (Pujol, 2009 : 126). 7.2 En quoi la gestion de la motivation et de la fidlisation des volontaires constitue-t-elle un enjeu actuel dans le secteur associatif ? Quand une association cherche rellement grer ses volontaires, elle "investit" en eux, leur consacre du temps, des moyens (humains et financiers) et beaucoup dnergie. Jolle Bottalico du Secours populaire (France Bnvolat, 2005 : 18) explique dailleurs quon voit des vraies diffrences quant la prennit des quipes et la fidlit des bnvoles selon lengagement ou non des responsables pour la formation, la communication et la motivation . Mais lassociation doit alors sassurer quil ne sagisse pas dun investissement fond perdu (Pirotton, 2006). Comme nous lavons expliqu, la volatilit actuellement plus importante des volontaires et le manque rcurrent de personnes motives et prtes simpliquer constituent deux dfis pour la GRH volontaire (Davister, 2010). En outre, le degr dimplication des volontaires et dadhsion aux valeurs de lassociation est galement fortement variable dun individu lautre. 7.3 Quelles motivations pour les volontaires ? Les motivations des volontaires sont fort varies et assez particulires. Elles renvoient des facteurs culturels, psychologiques et sociaux complexes (Davister, 2006a : 58). Pirotton (2000) et Halba (2006) prsentent les rsultats dune mme tude, rfrence la plus souvent cite selon Pirotton (2000 : 44), qui permet dtablir le tableau suivant :

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Dfendre une cause Se rendre utile Rencontrer des gens Occuper son temps Utiliser ou entretenir ses comptences panouissement ct du travail Connaissances nouvelles, formation Dcouvrir ses dons

71 % 71 % 57 % 33 % 17 % 10 % 7% 4%

Encadr n 5 : Les motivations des volontaires (Pirotton, 2000 : 44)23 Les raisons altruistes de lengagement volontaire sont mles des raisons plus "intresses". Il est ds lors essentiel de connatre les ressorts de lengagement volontaire pour pouvoir motiver une quipe (Halba, 2006). Plusieurs classifications existent mais nous avons choisi de nous baser sur celle de Widmer24 (1990, cit par Dieu, 2006b). Nous tenterons de la mettre en parallle avec les rsultats de ltude prsente ci-dessus. Widmer distingue quatre formes dengagement caractrisant le volontariat : engagement pour des raisons matrielles, sociales, dveloppementales et idologiques. Lengagement pour des raisons matrielles consiste, par exemple, s'engager en vue de lacquisition dune exprience pouvant ensuite tre valorise professionnellement ou dune nouvelle comp tence. Selon De Mees (2006), le volontaire peut attendre de son action dentretenir, de dvelopper ou dacqurir une comptence. Le volontariat peut alors tre plus instrumentalis pour, par exemple, un jeune diplm la recherche dune premire exprience professionnelle (Davister, 2006a : 58). Halba (2006) confirme en expliquant quune des motivations du volontaire est dutiliser ses comptences (motivation n5). On peut galement ranger ici la volont dacqurir de nouvelles connaissances ainsi que le dsir de se former (n7). Le volontaire peut aussi sengager pour des raisons de sociabilit. Il est alors plutt en recherche de contact (motivation n3). De Mees (2006) prsente le fait dtre en lien avec dautres, le besoin de contact humain comme une motivation essentielle du volontaire. Cette forme dengagement opre galement pour les individus qui sengagent par besoin de reconnaissance. Le volontaire attend, en effet, dtre reconnu par lassociation pour ses qualits et son savoir-faire. Cela na rien dtonnant, nous avons tous besoin de reconnaissance, besoin qui constitue souvent le moteur mme de nos actions. Les volontaires peuvent galement sengager pour se dcouvrir, dcouvrir dautres univers. Ce sont alors les raisons dveloppementales qui fondent lengagement. On peut ranger dans cette catgorie les motivations
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Ralise par Survey and Action. Rapport dtude sur les attitudes et comportements des Belges et des dirigeants dentreprise lgard du bnvolat, de la gnrosit, de lengagement social et limage des ONG, Bruxelles, dcembre 1995. 24 Pour plus dinformations, consulter: WIDMER C. (spring 1990), Why Board members participate, Journal of Voluntary Sector Quarterly, vol 19, pp. 21-31.

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dpanouissement ct du travail et de dcouverte de ses propres dons (n6 et 8) car, comme le souligne Pirotton (2000 : 45), lengagement volontaire peut suppler un manque de sens de lactivit professionnelle, ressentie de plus comme peu propice lpanouissement personnel . Finalement, lengagement pour des raisons idologiques considre des motivations telles que lenvie de dfendre une cause laquelle on croit (motivation n1). Youssofzai (2000 : 24) confirme en expliquant qu la base de tout engagement se trouve la croyance en des valeurs et des considrations thiques . Comme nous le fait remarquer Dieu (2006), Widmer (1990) na pas pris en considration le volontaire motiv par le fait de se sentir utile (motivation n2). Il sagit pourtant l dune motivation importante, qui renvoie des notions complexes telle que lestime de soi, la culpabilit ou le plaisir du don (Dieu, 2006 : 30). De Mees (2006) appuie ces propos en expliquant que lautre motivation principale du volontaire est justement ce sentiment dutilit. Lengagement se fait alors pour des raisons que nous appellerons d'utilit sociale. Au vu des lectures ralises, il semble quune dernire motivation napparat gure dans la catgorisation de Widmer. Il sagit de lengagement du volontaire pour occuper son temps, lengagement pour des raisons occupationnelles. Cet engagement correspond la motivation n4 de ltude reprise par Halba et Pirotton. Nous avons construit un tableau rcapitulatif des deux tudes et classifications prsentes ci-dessus. Dans ce tableau, nous avons attribu aux diffrentes "catgories" de motivations des volontaires, inspires de la classification de Widmer (1990), les proportions associes issues de ltude cite par Pirotton et Halba.

Raisons idologiques Raisons dutilit sociale Raisons sociales Raisons occupationnelles Raisons matrielles

Dfendre une cause Se rendre utile

Rencontrer des gens


Occuper son temps Utiliser ou entretenir ses comptences Connaissances nouvelles, formation panouissement ct du travail Dcouvrir ses dons

71 % 71 % 57 % 33 % 24 %

Raisons dveloppementales

14 %

Encadr n 6 : Tableau rcapitulatif des motivations lengagement volontaire Les raisons de lengagement volontaire ne sont pas uniformes, ni "ranges dans chaque case". Le volontaire est en effet travers de motivations diverses, temporaires, volutives, changeantes, etc. Nous lavons expliqu plus haut, ce qui attire un volontaire nest pas spcialement ce qui le retient ! (Pujol, 2009) Et les formes dengagement seraient galement en train de changer, dvoluer, devenant plus 34

varies quauparavant (France Bnvolat, 2005). On ne peut que constater la diversit d e motivations des volontaires (Davister, 2006b). Il est essentiel, pour les associations, danalyser dans quelles mesures leur mission et leurs activits rencontrent les motivations des volontaires. Connatre ce qui motive ses volontaires est ncessaire afin de faire correspondre au mieux besoins de lassociation et besoins individuels. Cest la capacit de lassociation rpondre cette ncessaire adquation entre les aspirations personnelles des volontaires et les aspirations de lorganisation qui va crer de la motivation et de la remotivation, de la fidlisation. Ainsi, il est impensable de proposer un volontaire qui recherche des contacts humains une activit raliser seul dans un bureau ! (Dieu, 2006). Connatre les raisons qui poussent les volontaires sengager dans son association est donc une tche ncessaire. 7.4 Quels outils de GRH pour motiver et fidliser les volontaires ? De nombreux outils issus du domaine de la gestion des ressources humaines peuvent tre utiliss pour motiver et impliquer les individus dans leur volontariat. Nous nentrerons ici ni dans les dtails de chacun de ces outils, ni dans la prsentation dune impossible liste exhaustive mais montrerons simplement limpact ventuel de certains outils sur la motivation et la fidlisation des volontaires. La premire tape est de valoriser, de promouvoir limage du volontariat, de faon gnrale et dans toutes situations. Selon Halba (2006), le principal frein au volontariat est la mauvaise image dont il souffre : dmod, dsuet, dun autre temps, etc. La promotion constante du volontariat est donc un premier pas vers une plus grande motivation. Accueillir correctement les volontaires, leur consacrer du temps est galement un aspect essentiel car cest ce moment dcisif que le vol ontaire se fera son avis sur lassociation, lambiance qui y rgne, etc. Un volontaire sera dautant plus motiv que son action est reconnue, valorise. Remercier les volontaires, individuellement et collectivement, est une autre faon sinon de les motiver, tout du moins, de ne pas les dmotiver. De plus, mettre en avant les ralisations, rsultats, russites permet de dvelopper leur confiance en eux. Finalement, faire prendre conscience au volontaire de tout ce quil a dj acquis dans son action dans lassociation est un moyen de le valoriser et, ds lors, de le motiver (Pujol, 2009). Le volontaire souhaitera tre encourag dans son action, se sentir soutenu. Il sera donc sensible aux remerciements (Morel, 2006). Il est galement important de dfinir clairement les tches, responsabilits et pouvoir de dcision de chacun, de chaque poste de volontaire. Cette dlicate rpartition doit se faire avec beaucoup dattention parce quelle peut influencer de manire dterminante la motivation et la satisfaction des travailleurs (Davister, 2006b). Les descriptions de fonction peuvent alors tre utiles. Nous lavons vu, former les volontaires, utiliser, valoriser ou dvelopper leurs comptences peut galement amliorer leur confort individuel, chaque volontaire se sentant davantage capable et plus 35

performant. Daprs lassociation pour le volontariat, en communaut franaise de Belgique, 15% des volontaires interrogs cherchent, par le volontariat, dvelopper leurs comptences et 14% acqurir une exprience professionnelle (Gribomont et Pirotte, 2008). Selon Geuens (2002-2003, cit dans Gribomont et Pirotte, 2008 : 19), de plus en plus de jeunes souhaitent obtenir quelque chose dutile par leur exprience volontaire. Ceci peut inclure le fait que le volontariat offre une plus-value leur vie, les aide dvelopper de nouvelles qualifications et comptences 25. Dans ltude mene par Gribomont et Pirotte la CRB-CFr (2008), 69,13 % des volontaires interrogs disent stre engags la Croix -Rouge pour acqurir de nouveaux savoirs et savoir-faire. Tous ces chiffres montrent combien la gestion et le dveloppement des comptences constituent un des dfis majeurs des organisations travaillant avec des volontaires. Ces aspects prennent dautant plus dimportance vu le manque de personnes motives et prtes simpliquer. Cette carence en volontaires peut en partie tre explique par la peur et le sentiment des volontaires dtre mal outills, comme nous lavons vu plus haut. La formation rassure alors et valorise demble les volontaires car elle tmoigne de limportance qui leur est et s era accorde (Pirotton, 2006). Veiller mettre en place un climat de travail agrable, convivial et dvelopper le sentiment dappartenance, didentification des volontaires est un autre moyen de les motiver et de les fidliser (Pujol, 2009). Pour cela, des runions de dtente peuvent tre organises, des ftes rassemblant tous les travailleurs ou des groupes de parole lors desquels les avis de chacun peuvent tre exprims. La possibilit de sexprimer est galement un facteur important pour le volontaire. Son avis doit pouvoir tre entendu, cout. Une communication interne performante est essentielle, tout comme le sont le respect et lapplication des principes de dmocratie et de transparence (Pujol, 2009). Raliser un suivi des volontaires via des entretiens rguliers est un autre facteur important. Il peut, par exemple, se faire via un bilan de comptence ou un entretien dvaluation. Reconnatre les efforts des volontaires est, en effet, un moyen de renforcer leur motivation. La notion d'valuation nest pas toujours bien accepte car elle peut tre considre comme contraire aux valeurs sociales et fondamentales du secteur associatif. Cependant, lvaluation permet de reconnatre ce que les volontaires ont accompli et de les rcompenser. Cette valuation doit alors porter sur leur engagement mais aussi sur leurs comptences techniques et professionnelles (Davister, 2006b). Lentretien dvaluation permettra dlaborer des parcours dvolution motivants et fidlisants (France Bnvolat, 2005). Les lments susceptibles de motiver et de fidliser les volontaires sont donc nombreux : accueil, climat de travail agrable et esprit dquipe, gestion des comptences (mobilisation, val orisation et dveloppement de celles-ci), prise en compte de lavis des volontaires et remerciements, sentiment
25

Pour plus dinformations, consulter : GEUENS L., 2002-2003, Le bnvolat, a vous tente ? Concilier un job temps plein et une activit bnvole, cest possible !, BIZZ, dcembre 2002-janvier 2003, pp. 65-70.

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dappartenance, dfinition claire des tches, responsabilits et pouvoir de dcision de chacun, suivi et valuation. Cest presque sur tous les aspects de la gestion des volontaires quil faut intervenir pour maintenir une certaine motivation et tenter de fidliser les volontaires.

Comme nous avons tent de le dmontrer dans les sections prcdentes, grer les comptences des volontaires, les motiver et les fidliser constituent des enjeux actuels de taille pour la gestion des volontaires. Cest pourquoi nous nous sommes pos la question suivante : grer les comptences des volontaires (les valoriser, les mobiliser et les dvelopper) constituerait-il un moyen susceptible de motiver et fidliser ces derniers ? Nous en venons donc la quatrime et dernire hypothse : H4 : Malgr les contextes organisationnels diffrents, dvelopper une gestion des comptences a un impact positif sur la motivation et la fidlisation des volontaires.

Etudier les comptences des volontaires peut tre envisag dans un double rapport. En effet, le volontaire possde des comptences qui peuvent tre valorises dans lorganisation et tre utiles celle -ci. Grer les comptences des volontaires est donc une dmarche intressante pour lorganisation. Mais utiliser ou dvelopper les comptences des volontaires peut galement tre intressant pour ces derniers car les comptences acquises lors dun volontariat peuvent tre valorisables dans un autre domaine (march de lemploi, dveloppement personnel, rencontre de nouvelles personnes, panouissement, etc.).

Section 8. Rcapitulatif des hypothses


Hypothse 1 = H1 Le degr de formalisation de la GRH volontaire dpend de certaines caractristiques organisationnelles telles que la taille et lge de lassociation, limportance accorde au volontariat, les missions, le type doprateurs, la structure hirarchique et le secteur dactivit plus ou moins concurrentiel. Les comptences des volontaires restent principalement gres un niveau local. Les outils de gestion des comptences doivent tre adapts au contexte local. Malgr les contextes organisationnels diffrents, dvelopper une gestion des comptences a un impact positif sur la motivation et la fidlisation des volontaires. Encadr n7 : Tableau rcapitulatif des hypothses

Hypothse 2 = H2 Hypothse 3 = H3 Hypothse 4 = H4

37

PARTIE 2 : Prsentation des terrains et choix mthodologiques


Nous avons, dans la premire parte, dvelopp les lments thoriques sur les thmatiques qui nous intressent. Il est maintenant temps de brivement prsenter les terrains sur lesquels nous avons recueilli nos donnes et de dcrire la mthodologie employe pour y parvenir.

Section 1 : Prsentation des terrains


Oxfam et la Croix-Rouge sont deux associations, parmi celles qui rassemblent le plus de volontaires en Belgique, qui ont marqu et marquent toujours le paysage associatif belge. Certes, la Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone (CRB-CFr) et Oxfam-mdm (Oxfam-Magasin du Monde) sont des organisations diffrentes sur de nombreux aspects. Mais, certaines de leurs activits sont cependant relativement similaires (vente de vtements de seconde main par exemple). Notre choix des terrains a galement t guid par les stages raliss durant ces deux annes de master : lun chez Oxfam-mdm sur lvaluation des formations dispenses aux volontaires ; lautre la CRB-CFr, avec le conseiller volontariat, sur les descriptions de fonction des volontaires et les sances information et accueil des volontaires. Ces stages nous apportent davantage de connaissances des terrains et un angle dapproche supplmentaire. 1.1 Oxfam-Magasins du Monde (Oxfam-mdm) 1.1.1 Oxfam-Magasins du Monde et les diffrentes entits Oxfam

Oxfam-Solidarit, Oxfam-Magasins du monde et Oxfam-Wereldwinkels forment ensemble Oxfamen-Belgique, organisation membre dOxfam International (Oxfam Solidarit, 2009 : 2). Ces organisations travaillent ensemble et en collaboration avec des milliers de partenaires et dallis en vue dun changement durable. Oxfam-Solidarit est une ONG, nationale et bilingue, de coopration au dveloppement qui cherche appuyer des initiatives au sud tout en informant, sensibilisant, mobilisant lopinion publique belge et europenne. Oxfam-Fairtrade est une socit cooprative qui commercialise en gros des produits alimentaires issus du commerce quitable. Elle est, en quelque sorte, le grossiste du commerce quitable. Oxfam-Magasins du Monde et Oxfam-Wereldwinkels se rpartissent respectivement la partie francophone et nerlandophone du pays, avec une action centre autour du commerce quitable comme levier d'action politique 26.

26

http://www.oxfammagasinsdumonde.be/jm-oxfam/cest-quoi-oxfam.html, consult le 26 juillet 2010

38

Oxfam-Magasins du Monde est une association qui travaille avec des personnes vivant dans la pauvret et qui luttent pour le respect de leurs droits, pour revendiquer leur dignit en tant que citoyens et prendre le contrle de leurs propres vies 27. Oxfam-mdm se revendique donc comme une action de solidarit Nord-Sud et non seulement comme une dmarche commerciale alternative. Lassociation est un des acteurs de premier rang du commerce quitable qui rassemble, Bruxelles et en Wallonie, 67 magasins de commerce quitable et 35 magasins de vtements de seconde main (encore appel commerce solidaire) (Oxfam-mdm, 2009). Oxfam-mdm propose une large gamme de produits issus du commerce quitable et collabore avec 59 groupes de producteurs du Sud. Une partie des bnfices gnrs par la vente de vtements de seconde main est reverse des projets de solidarit dans le sud. Oxfam-mdm a galement un rle de sensibilisation et mne des campagnes autour de thmes tels que le commerce quitable, la consommation responsable, les conditions de travail, la grande distribution, etc. OxfamMagasins du Monde est donc une organisation principalement base sur le volontariat, qui rassemble 2.652 bnvoles adultes (sans prendre en considration les JM28) rpartis dans 73 quipes locales en Wallonie et Bruxelles (Oxfam-mdm, 2009). Mais, les activits multiples et varies dOxfam-mdm ncessitent une quipe permanente et rmunre compose dune soixantaine de personnes. 1.1.2 Bref rappel historique

En 1942, la guerre fait rage en Europe et la famine menace de nombreux pays. Un groupe de jeunes tudiants et activistes dOxford en Grande-Bretagne dcide de se mobiliser. Ils fondent ensemble l' "Oxford Committee for Famine Relief". Son abrviation est simplement "Oxfam" 29. Cest inspir par cette action quune organisation-sur voit le jour dans notre pays en 1964 : Oxfam en Belgique. En 1975 est officiellement cr Oxfam-Wereldwinkels. Un an plus tard, une vingtaine de Wereldwinkels ouvre dj en Flandre. Oxfam-Belgique, encourag par le succs et limpact du mouvement des Wereldwinkels, cre en 1976 lasbl Magasins du monde-Oxfam. Cest en 1991 quOxfam-Magasins du Monde lance ses biens connus "Petits Djeuners". 1.1.3 Missions

Oxfam-Magasins du Monde est organise autour de trois missions : La premire est quOxfam-mdm se veut un acteur de premier plan du commerce quitable. Sous la marque Oxfam sont labors des centaines de produits issus du commerce quitable. Ceux-ci sont vendus dans les magasins Oxfam, comme expliqu plus haut, mais galement en grande
27 28

http://www.oxfammagasinsdumonde.be/oxfam-magasins-du-monde/index.html, consult le 26 juillet 2010 Les JM-Oxfam mdm sont des magasins du monde organiss avec des jeunes dans les coles secondaires. 29 http://www.oxfammagasinsdumonde.be/jm-oxfam/cest-quoi-oxfam.html, consult le 26 juillet 2010.

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distribution (Oxfam-Fairtrade). Les quipes locales participent cet objectif en vendant ces produits ainsi que, parfois, des vtements de seconde main dans les magasins. Deuximement, Oxfam-mdm agit comme un mouvement citoyen dducation permanente. Chaque quipe locale de volontaires participe lorganisation dmocratique du mouvement. Lide est de proposer aux volontaires de faire lexprience de la chose collective lintrieur du mouvement , nous explique le responsable communautaire. En outre, des actions de sensibilisation et des campagnes sont menes lextrieur ou en magasins, lobjectif tant de susciter une rflexion autour du rle de chaque individu en tant quusager, consommateur et citoyen. Il sagit de transformer un sentiment dimpuissance individuelle en f orce de changement collective. Et finalement, Oxfam-mdm veut donc aussi tre une force de changement pour favoriser un dveloppement durable, social et solidaire. Ces mmes campagnes et actions de sensibilisation permettent dinterpeller les pouvoirs publics ou de faire pression sur des entreprises multinationales pour les contraindre agir pour le bien commun. Comme nous lavons dit, Oxfam-mdm est une organisation principalement base sur le volontariat. Au vu des valeurs dfendues par lassociation et des missions quelle sest as signe, la transparence et la dmocratie sont des lments essentiels dans son organisation, lments allier une efficacit indispensable. Cest dailleurs pour cela quils souhaitent prendre en considration lavis des volontaires dans la rflexion, rcemment lance, sur la gestion du volontariat. 1.1.4 Organisation et Structuration

Les volontaires sont rassembls en quipes locales. Celle-ci se runit rgulirement pour mener bien les diffrentes activits du ou des magasins locaux. Pour tre reconnue comme groupe membre de lassociation, une quipe locale doit tre compose dau moins huit volontaires dont un comptable, un responsable par activit commerciale (artisanat, picerie, vitrine, seconde main, etc.), un responsable du secrtariat et un responsable de sensibilisation. Cette quipe locale dlgue un reprsentant l'Assemble gnrale et un reprsentant l'Assemble rgionale. Depuis peu, le concept de groupe porteur a t introduit dans les magasins Oxfam. Le groupe porteur est compos de personnes lues ou mandates, responsables de secteurs dans les trois axes : commerce quitable et solidaire, force de changement et mouvement dducation permanente30.

30

Oxfam-Magasins du Monde : 30 ans de mouvement, disponible sur http://www.oxfammagasinsdumonde.be/oxfam-magasins-du-monde/index.html, consult le 26 juillet 2010.

40

Dans chacune des six rgions (Bruxelles, Brabant Wallon, Namur, Luxembourg, Lige, Hainaut), lAssemble Rgionale regroupe principalement des reprsentants des magasins. LAssemble Gnrale (AG) se runit deux fois par an et rassemble des reprsentants de chaque quipe locale et de chacun des six groupes rgionaux ainsi que des reprsentants du Comit de Direction (CD). Ses missions consistent entre autres dbattre de lorientation du mouvement et choisir les grands thmes daction. Le Conseil d'Administration (CA) est lu pour deux ans par l'Assemble Gnrale, et est, quant lui, compos de reprsentants des volontaires par rgion, de personnes proposes par Oxfam-Solidarit et de la direction nationale. En outre, trois personnes sont cooptes pour y participer. Les missions du CA concernent notamment lorientation de la gestion et les prises de position du mouvement. Le Comit de Direction est compos du directeur gnral et de toutes les personnes ayant statut de personnel de direction. Cest au CD quincombe la responsabilit de mettre en uvre les dcisions du CA, de coordonner tous les dpartements, dapporter appui aux quipes rgionales et locales ou encore dassurer la gestion excutive et journalire. 1.1.5 Environnement

Selon le Fair Trade Centre de la CTB (Coopration Technique Belge)31, le march du commerce quitable a fortement progress ces cinq dernires annes. Depuis 2001, le chiffre daffaires total au dtail du commerce quitable (CE) a augment de 83%, pour passer de 16,8 millions deuros 30,6 millions deuros . Les ventes dans les Oxfam-Wereldwinkels et Oxfam-Magasins du monde nont cess daugmenter. En 2002, lentre dOxfam-Fairtrade sur le march de la grande distribution propulse les chiffres de vente des produits issus du commerce quitable. Mme si Oxfam-Fairtrade et Oxfam-mdm appartiennent au mme groupe, on ne peut sempcher de se demander si cela ninduit pas une certaine forme de concurrence, ou tout du moins, une pression la performance. En outre, de grandes multinationales arrivent et prennent une place croissante dans le commerce quitable. Des volontaires se demandent mme sil est pertinent de continuer les magasins Oxfam. Moi, je pense quil ne devrait plus y avoir de magasins Oxfam et que tout se fasse par ces grandes chanes de distribution (O Lux 1). La concurrence, fait qui a t relev dans la thorie, serait donc bel et bien luvre chez Oxfam. En outre, cela naccrot-il pas une complexification dj bien prsente dans tout le secteur associatif ?

31

Ces informations sont issues de leur site internet : http://www.befair.be/fr/articles/www-befair-be/1-accueil/lecommerce-equitable/le-marche-du-commerce-equitable-en-belgique.cfm, consult le 26 juillet 2010.

41

1.1.6

Vision du volontariat et volutions rcentes en matire de gestion des volontaires

Chez Oxfam-mdm, le volontariat (plus souvent nomm bnvolat) peut sexercer dans diffrents domaines : le commerce quitable, le commerce solidaire (seconde main) ou encore la sensibilisation et lanimation. Oxfam-mdm met au cur de ses proccupations les volontaires et souhaite valoriser le pluralisme des expriences, des comptences, des statuts, des motivations, des ges, de l'anciennet et des points de vue. Ladhsion la charte dOxfam-mdm est prsente comme ncessaire. La philosophie est de dire que tout le monde peut trouver sa place chez Oxfam-mdm, et ce en fonction de ses propres comptences et envies. Etre volontaire chez Oxfam-mdm implique cependant de participer la vie dmocratique de son quipe (organisations pratiques, nouvelles campagnes, informations sur les partenaires, nouveaux projets, etc.). Oxfam-mdm met en avant les possibilits de formation. 32 Le volontariat constitue donc depuis longtemps une thmatique au centre des proccupations dOxfam-mdm tant donn que cette association repose presquentirement sur le travail des volontaires. Penser formellement et officiellement la gestion des volontaires est assez rcent et a t, en partie, influenc par les questionnements de plus en plus frquents des quipes locales sur le recrutement, laccueil et la formation des volontaires. On peut galement imaginer que le contexte de complexification et de concurrence a propuls cette thmatique sur le devant de la scne. Certains responsables communautaires et rgionaux ont suivi une formation sur la ge stion des volontaires afin dapprhender le concept. Un document a t rdig et amen en Comit de Direction. La direction a alors dcid quil sagissait dun enjeu actuel de taille et la dfini comme prioritaire. Une enqute a alors t ralise sur le s attentes et motivations des volontaires. Ces questionnements nen sont nanmoins qu leurs balbutiements chez Oxfam-mdm. Afin de garantir la russite du processus de gestion des volontaires, les responsables dsirent impliquer les volontaires dans cette rflexion. Cest pourquoi une commission qui rassemblera volontaires et salaris va tre cre. Les informations seront ensuite dbattues en Assemble Rgionale. Les reprsentants de chaque magasin Oxfam mettront alors le sujet en dbat dans leurs assembles locales, puis feront finalement remonter les rsultats, les impressions et les responsables du projet mettront toutes ces informations plat. Lobjectif est bien que les dcisions soient rellement intgres et implicatives. Selon les responsables, la majorit des volontaires nest pas encore consciente de cette nouvelle approche, de ces changements, mme si ces derniers (principalement ceux qui sont prsents aux assembles rgionales ou gnrales) sentent bien que les choses sont en train dvoluer.

32

Pour ce paragraphe, nous nous sommes bass sur les brochures et le site internet dOxfam-mdm.

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1.2 La Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone (CRB-CFr) 1.2.1 La Croix-Rouge

La Croix-Rouge est la plus vaste organisation humanitaire du monde. Celle-ci reconnat aujourdhui trois emblmes, symboles de protection et de neutralit internationalement reconnus : la croix rouge, le croissant rouge et, rcemment, le cristal rouge. En Belgique, la Croix-Rouge, fonde en 1864, est l'une des 186 socits nationales qui composent le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Elle travaille grce un rseau de volontaires actifs et forms qui sont supposs adhrer pleinement sa mission, ses valeurs et ses principes. La loi du 30 mars 1891 accorde la personnalit civile l'Association de la Croix-Rouge de Belgique, celle-ci ayant t reconnue d'utilit publique en 1945. Cette fondation dutilit publique est l'auxiliaire des pouvoirs publics dans leurs activits humanitaires, elle est reconnue par le gouvernement comme socit de secours volontaire, autonome (CRB, 2009a : 7). La Croix-Rouge de Belgique est compose de quatre communauts : les communauts francophone, flamande, germanophone et de Bruxelles-Capitale. En Communaut francophone, la Croix-Rouge compte actuellement approximativement 9200 volontaires et 780 salaris33. La CRB-CFr (Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone) oriente ses actions autour de cinq domaines : 1.2.2 la sensibilisation humanitaire, les actions de solidarit, les interventions en cas de catastrophe, la protection de la sant, les actions internationales. Bref rappel historique

La Croix-Rouge a t fonde en 1864 par Henry Dunant. Cest lors de la bataille de Solferino, en juin 1859, que cet homme, rvolt par les 40.000 morts et blesss abandonns sur le terrain, dcide dorganiser, avec laide de la population civile, le secours des blesss, et ce sans aucune distinction de nationalit. Boulevers par son exprience, Henry Dunant publie en 1862 Un souvenir de Solferino , vritable plaidoyer pour lhumanit. Lide dHenry Dunant fait son chemin et, en ao t 1864, le gouvernement suisse convoque une Confrence diplomatique groupant les reprsentants de seize Etats. Ils dcident de crer dans chaque pays des comits de secours et signent, le 22 aot, la premire Convention

33

Ce chiffre date de novembre 2010.

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de Genve (Convention pour lamlioration du sort des blesss et malades sur les champs de bataille34). La Croix-Rouge de Belgique, la plus ancienne socit nationale du Mouvement International de la CroixRouge et du Croissant-Rouge, est fonde la mme anne. 1.2.3 Missions

La mission de la Croix-Rouge de Belgique est la suivante : grce notre rseau de volontaires de proximit, notre structure permanente et notre appartenance un mouvement international reconnu, nous travaillons de faon professionnelle et innovante la prvention et la rsolution de crises humanitaires 35. Il sagit donc dagir pour amliorer les conditions dexistence des personnes vulnrables et prvenir les crises. La Croix-Rouge lutte contre lisolement et la marginalisation par le renforcement des liens sociaux et encourage le respect de la diversit et la tolrance (CRB, 2009a). Afin de remplir ses missions, le mouvement de la Croix-Rouge a adopt en 1965 sept principes fondamentaux qui guident, en toutes circonstances, les actions de la Croix-Rouge. Il sagit des principes fondamentaux dhumanit, dimpartialit, de neutralit, dindpendance, de volontariat, dunit et duniversalit. Le respect de ces principes permet de prserver lintgrit du Mouvement et garder la confiance des personnes avec qui et pour qui la Croix-Rouge travaille 36. Les valeurs dintgrit, de diversit, dinnovation et desprit dinitiative et finalement de solidarit et desprit dquipe viennent tayer ces principes et doivent motiver tous les volontaires et salaris de la Croix-Rouge. Pour les volontaires, ladhsion aux sept principes et aux valeurs de la Croix -Rouge ainsi que la prise de conscience dagir au sein du grand mouvement de la Croix-Rouge sont des lments auxquels les responsables aux niveaux communautaire et provincial sont particulirement attentifs. Le conseiller volontariat estime quil est ncessaire de raccrocher chaque volontaire aux valeurs de la CR et ses objectifs. Selon un prsident provincial, les gens ne sont pas conscients, ou on ne leur a pas assez prsent, le gain quils ont tre la CR . Prsenter ce gain permettrait non seulement de faire prendre conscience aux volontaires des comptences et connaissances quils ont acquises dans leur volontariat, mais aussi de renforcer leur sentiment dappartenance au mouvement dans son ensemble. 1.2.4 Organisation et Structuration

A la CRB-CFr, la plupart des volontaires (mis part certains services de don du sang et le dpartement des secours) sont rassembls en Maisons Croix-Rouge (MCR). Une MCR est un espace

34

Les informations sont principalement issues du site internet de la CRB-CFr : http://www.croix-rouge.be/, consult le 28 juillet 2010. 35 http://www.croix-rouge.be/Page.aspx?PageID=397, consult le 27 juillet 2010. 36 http://www.croix-rouge.be/page.aspx?PageID=397, consult le 2 avril 2010.

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accueillant, convivial et ouvert tous, d'o sont grs et coordonns ces services et activits pour un territoire gographique donn 37. En quipe, les volontaires y organisent les diffrents services et activits qui relvent des quatre domaines d'action de la Croix-Rouge : actions de solidarit, protection de la sant, interventions en cas de catastrophes et sensibilisation humanitaire, les actions internationales ntant pas systmatiquement prises en charge par les MCR. Les MCR sont gres par un comit compos de personnes lues dont les mandats sont renouvels tous les quatre ans : un prsident, un vice-prsident, un trsorier, un secrtaire et sept dlgus (dlgu action sociale, dlgu secours, dlgu la promotion du don de sang, dlgu jeunesse, dlgu SPMS38 & vestiboutique, dlgu formation, dlgu solidarit internationale). Selon les descriptions de fonction des mandataires, cest le prsident de la MCR qui est le garant dune vritable gestion des ressources humaines volontaires. Les MCR sont paules par leur administration provinciale et par le sige communautaire. Le comit provincial a la mme structure et la mme composition que les MCR. Y travaillent en binme des volontaires et des salaris : un commissaire provincial salari et un prsident volontaire, deux dlgus action sociale, lun salari, lautre volontaire, etc. Lassemble communautaire est exclusivement compose de volontaires, tout comme le conseil dadministration. Ladministrateur gnral, Mme Danile Sondag-Thull, est soutenue dans sa mission par diffrents conseillers (volontariat, en prvention, en formation, cellule stratgique, etc.) et services (informatique, communication et marketing, finances, etc.). Elle a galement sous sa responsabilit les dpartements oprationnels (ADA39, International, Secours nationaux, Action sociale et Formation) ainsi que les provinces et MCR. La Croix-Rouge a donc une structure globale assez pyramidale. 1.2.5 Environnement

La Croix-Rouge est une des plus vastes associations en Belgique qui occupe un nombre impressionnant de volontaires. Ses activits ne risquent malheureusement pas de diminuer. En effet, tout comme dans le secteur associatif en gnral, les demandes qui lui sont adresses et les problmes auxquels la CRB-CFr doit faire face augmentent et se complexifient (Hestia, Itinrance, ouverture de nouvelles piceries sociales, etc.). En outre, malgr son statut dauxiliaire des pouvoirs publics qui lui accorde une place spcifique dans le paysage associatif et par rapport ltat belge, de nombreuses autres associations proposent les mmes services que la CRB-CFr. La CRB-CFr, consciente de cette situation, ragit dailleurs en mettant en place un systme de gestion des volontaires de plus en plus organis, formel et professionnalisant (formation obligatoire, etc.).
37 38

http://www.croix-rouge.be/Page.aspx?PageID=806, consult le 27 juillet 2010. Service de Prt de Matriel Sanitaire 39 Accueil des Demandeurs dAsile

45

1.2.6

Vision du volontariat et volutions rcentes en matire de gestion des volontaires

Les objectifs et les actions prioritaires mener dans chacun de ces quatre domaines daction ont t redfinis dans le plan stratgique 2012 (CRB, 2009a), vritable nouvelle ligne de conduite. Afin de mettre en uvre ce plan stratgique, la CRB-CFr a, notamment, entam et poursuivra des actions et projets visant amliorer son ancrage dans lenvironnement et son fonctionnement interne (CRB, 2009a : 25). Par cet objectif, la CRB-CFr accorde une place importante au dveloppement dune gestion efficiente du volontariat. Mais rflchir sur la gestion du volontariat la CRB-CFr nest pas une dmarche nouvelle, cela se fait dj depuis la fin des annes 1990. Actuellement, lobjectif est de valoriser le temps, lnergie et les comptences des personnes sengageant comme volontaires [] La dfinition dune politique de volontariat assortie de la promotion dactions et doutils destins acc ueillir, former et encadrer les volontaires de faon professionnelle seront mis en place (CRB, 2009a : 27). A cet effet, une commission stratgique Volontariat CR a t charge de concevoir des processus structurs pour recruter, former et fidliser les volontaires (CRB, 2008 : 5). Cette commission a publi, en mai 2009, un rapport final qui reprend un processus global de gestion du volontariat ainsi que la prsentation, pour chaque tape du processus, dun ou plusieurs outils supposs oprationnels. La reprsentation schmatique de ce cycle dencadrement40, de gestion des volontaires de la Croix-Rouge est disponible en annexe. Une recherche-action a galement t mene par Pirotte et Gribomont (2008) ce qui conforte la CRB-CFr dans ses diffrents travaux et rflexions autour de la gestion du volontariat. La rcente mise en place des Maisons Croix-Rouge (MCR) remplaant les sections locales est le premier jalon dun changement prvu. Rcemment, un conseiller volontariat et une personne charge de la gestion du fichier des volontaires ont t engags (respectivement en 2009 et 2010). Ces personnes sont donc charges de la mise en place dun processus de gestion des volontaires. Selon le conseiller volontariat, la commission volontariat ayant numr un nombre important de priorits, il est ncessaire de commencer par le dbut de la chane. Une charte de la Croix-Rouge de Belgique laquelle les volontaires doivent adhrer a rcemment t cre, tout comme le rglement dordre intrieur. Le recrutement, laccueil et les sances information sont les prochains objectifs du conseiller volontariat. Les formations possibles sont galement et depuis longtemps valorises sur le site internet et dans les brochures disponibles. On peut donc constater limportance grandissante accorde aux volontaires, leurs actions dans lorganisation ainsi qu leur gestion et la mise en place doutils de gestion des ressources humaines volontaires. Les volontaires sont de plus en plus grs au niveau communautaire de la Croix-Rouge,
40

Ce cycle dencadrement des volontaires est propos par la Fdration Internationale des Socits de la CroixRouge et du Croissant-Rouge dans sa publication Le service volontaire publie en 2004 et est disponible en annexe.

46

lobjectif tant davoir une vision et une action plus globales. La gestion des volontaires en reste nanmoins ses dbuts. On est vraiment au dbut et on en a encore pour quelques annes sexclame le conseiller volontariat.

Section 2 : Mthodologie
Dans cette section, nous allons prciser nos choix mthodologiques quant la construction de la thmatique aborde et ltude de notre sujet. 2.1 Quelle approche ? Comme nous avons tent de le dmontrer dans la mise en perspective thorique, les hypothses se sont rellement dgages, construites au fil des lectures et se droulent ds lors en suivant un questionnement assez logique, allant du plus gnral au plus particulier. Notre dmarche relve donc plutt dun processus analytique hypothtico-dductif. Nous sommes partie de la thorie pour construire nos hypothses. Rappelons quune hypothse est une proposition provisoire, une prsomption qui anticipe une relation entre deux termes mais une prsomption qui doit tre vrifie (Quivy et Van Campenhoudt, 1995 : 135). Des allers-retours, des va-et-vient ont eu lieu entre la thorie et la pratique, entre les concepts et le matriau. Nos hypothses ont dailleurs t modifies plusieurs reprises. Cest en a que les entretiens exploratoires sont riches et porteurs. Ces derniers, ajouts aux conseils aviss dexperts41 sur le sujet, nous ont permis daffiner, de prciser les hypothses. En outre, nous largirons, dans les dernires pages, les pistes de rflexion. En effet, les rencontres avec les intervie ws ont soulev dautres questions et proccupations en rapport avec notre thmatique mais pas directement repris dans les hypothses. Ladoption dune dmarche qualitative sest assez vite impose en raison de la vise comprhensive du phnomne que nous avons dcid dadopter ds le dpart. Il sagissait de voir comment les individus (volontaires et salaris) ressentent les volutions en matire de GRH volontaires luvre dans les associations ainsi que les questions de la gestion des comptences, de la motivation et de la fidlisation. On sattache ici au vcu, aux perceptions des personnes. Linterprtation se situe donc plutt un niveau "micro". Faire du qualitatif implique un certain degr de singularit, ce qui constitue dailleurs une limite de cette technique. Afin de minimiser cette singularit, nous avons dcid dtudier deux terrains diffrents. Les constats restent cependant propres ces organisations. Nous ne prtendons en aucun cas lexhaustivit ou la gnralisation des rsultats.

41

Nous remercions cet effet Mme Anne-Marie Dieu, M. Frdric Schoenaers, notre promoteur ainsi que Mme

Sybille Mertens et M. Gauthier Pirotte, nos lecteurs, pour leurs conseils aviss et leur prcieuse aide.

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2.2 Population et construction de lchantillon Vu la nature du questionnement et des terrains slectionns, tudier lensemble de la population tait impossible. Cest donc sur quelques composantes caractristiques mais non strictement reprsentatives de la population que nous nous sommes attards (Quivy et Van Campenhoudt, 1995). Comme ces auteurs lexpliquent, interviewer quelques dizaines de personnes suffit alors, le critre de slection tant la diversit maximale des profils en regard du problme tudi. Les activits de la CRB-CFr sont extrmement varies. Afin de ne pas nous parpiller et de conserver un certain niveau de comparabilit avec les activits dOxfam-mdm, nous nous sommes centrs sur un domaine dactivit de la CRB-CFr, savoir les actions de solidarit par lesquelles la Croix-Rouge tente damliorer les conditions dexistence des personnes vulnrables. Cependant les actions de solidarit couvrent encore des activits diverses. Nous nous sommes donc plus prcisment attachs aux vestiboutique (vente de vtement de seconde main), brocante et picerie sociale (vente de denres alimentaires prix rduits). Ces trois activits qui consistent toutes trois en la vente de produits un prix moins onreux que dans le commerce classique permettent de soulager quelque peu les familles en situation prcaire. Lorsque, par la suite, nous parlerons de la CRB-CFr, nous nous limitons bien ce domaine spcifique. Nos constatations se limitent donc celui-ci. Chez Oxfam-mdm, deux types de magasins existent : les magasins de seconde main et les magasins de commerce quitable. Nous avons donc rencontr des volontaires actifs dans ces deux types de magasins. Nous avons dcid de considrer les associations dans deux provinces diffrentes. En effet, lune de nos hypothses (H2) affirme que les comptences des volontaires sont principalement gres un niveau local. Des diffrences pourraient ds lors tre observes dune province lautre. Nous avons choisi les provinces de Lige et du Luxembourg. Il est intressant de comparer une province considre comme plus "rurale" telle que le Luxembourg une autre plus "urbaine", mme si tout reste relatif. En outre, comme nous lavons expliqu, la CRB-CFr et Oxfam-mdm sont organises autour de trois niveaux : le niveau local, le niveau provincial et le niveau communautaire. La population se dcoupe, dans les deux associations, en deux grandes catgories : les volontaires et les salaris. Avoir lavis des professionnels mettant en place les dmarches de gestion des volontaires, responsables de celles-ci, nous semblait essentiel pour saisir le phnomne dans sa globalit. Ces derniers travaillent aux niveaux provincial et communautaire. De plus, il semble assez logique de tenir compte du genre ainsi que de lge ou de lanciennet, ces facteurs pouvant influencer les rponses des individus. La fonction occupe et le niveau de responsabilit qui en dcoule sont galement des lments importants afin de reprsenter au mieux la diversit de la population. Finalement, considrer le niveau de formation, de qualification des individus semble essentiel compte tenu des questionnements relatifs aux comptences et leur gestion. Les 48

principaux critres que nous avons pris en compte sont : la province dans laquelle la personne effectue son volontariat, le niveau dans lorganisation (local, provincial, communautaire), le genre, la fonction occupe et le niveau de responsabilit qui en dcoule, le niveau de qualification, lanciennet et finalement, lge. Afin de prserver lanonymat des volontaires, nous avons codifis chacune des personnes rencontres. Ces "codes" permettent de garder de linformation sur lassociation (O pour Oxfam-mdm et MCR pour Maisons Croix-Rouge) ainsi que la province (Lg ou Lux). Pour Oxfam-mdm, nous avons mis une information supplmentaire pour savoir si les volontaires travaillent dans le commerce quitable (CE) ou dans les magasins de seconde main (SM). Pour conserver un minimum de reprsentativit par rapport aux critres slectionns et brosser un portrait global de la situation, nous avons dcid de rencontrer approximativement cinq volontaires par province et par association. Nos choix de volontaires ont t guids par diffrents lments. Nous avons dabord pris contact avec les responsables au niveau communautaire afin davoir leur accord formel sur le lancement de notre tude. Ce sont eux qui nous ont renseign les personnes rencontrer au niveau provincial. Ensuite, chez Oxfam-mdm, cest avec les coordinatrices provinciales que nous avons approximativement dtermin, en fonction de nos propres critres et de la diversit maximale souhaite, les volontaires rencontrer. A la CRB-CFr, nous avons plus ou moins dtermin avec les responsables provinciaux les MCR dans lesquelles nous allions nous rendre. Lchantillon que nous avons slectionn a donc t influenc par les responsables des niveaux communautaire et provincial. Cet aspect peut constituer un biais dont nous sommes conscients. Nous allons maintenant dtailler lchantillon slectionn, reprsent dans le tableau ci-dessous.

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Niveau communautaire

CRB-CFr Conseiller volontariat (salari) Conseiller formation (volontaire) Membre de la cellule stratgique (salari) Lige Commissaire provincial (salari) Prsident provincial (volontaire) Maison CroixRouge MCR Lg : I1 I2 I3 I4 Luxembourg Commissaire provincial (salari) Prsident provincial (volontaire) Maison CroixRouge MCR Lux 1 : I1 I2 I3 Maison CroixRouge MCR Lux 2 : I1 I2

Oxfam-mdm Responsable de la formation des bnvoles (salari)

Total

4 Niveau provincial Lige Coordinatrice provinciale Luxembourg Coordinatrice provinciale

6 Fonction commune aux deux magasins (OLg1) Fonction commune aux deux magasins (OLux1) 50 Magasin de commerce quitable OCE Lg : I1 Magasin de seconde main OSM Lg : I1 I2 Magasin de commerce quitable OCE Lux : I1 I2 Magasin de seconde main OSM Lux : I1 I2

Niveau local

18 28

Encadr n 8 : Echantillon slectionn dans la population

Au niveau communautaire, nous avons interview les personnes responsables de la gestion des volontaires. Celle-ci en tant ses balbutiements chez Oxfam-mdm, un seul acteur tait rellement pertinent interviewer : le responsable de la formation des bnvoles. A la CRB-CFr, par contre, il nous a fallu rencontrer trois personnes : le conseiller volontariat, le conseiller en formation (un volontaire non rmunr) et un des membres de la cellule stratgique42. Que ce soit la CRB-CFr ou chez Oxfam-mdm, les responsables provinciaux ont un rle important dans la gestion des volontaires. Ils sont la fois le relais des volontaires vers le niveau communautaire et le relais du niveau communautaire vers les volontaires locaux. Prendre ces acteurs en considration savre ds lors ncessaire. Au niveau provincial de la CRB-CFr, les salaris travaillent en collaboration avec les volontaires. Nous avons rencontr le volontaire et le salari, responsables de la direction de la
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Les membres de la cellule stratgique sont des acteurs intressants rencontrer car ils ont activement particip la Commission Volontariat et restent impliqus dans la gestion des volontaires.

province et donc des Maisons Croix-Rouge qui sy situent. Ces responsables sont normalement aids dans leur tche par des binmes composs dun dlgu salari et dun volontaire, pour chacune des sept thmatiques43 reprises dans les MCR. Ces postes ne sont malheureusement pas occups dans toutes les provinces, soit par faute de moyens financiers, soit par manque de volontaires dsirant prendre ces responsabilits. Chez Oxfam-mdm, ce sont uniquement des salaris qui travaillent au niveau provincial : les coordinatrices provinciales. Leur rle est dautant plus crucial que cest actuellement elles qui sont responsables de la gestion des volontaires. Au niveau local, nous avons rencontr les responsables reconnus formellement la CRB-CFr ou parfois institus plutt officieusement comme tels. Les volontaires de la CRB-CFr sont rpartis en Maisons Croix-Rouge (MCR) selon la rgion. La province de Lige compte 21 MCR et le Luxembourg 15. Comme nous lavons dj expliqu, Oxfam-mdm rassemble en son sein des magasins de seconde main et des magasins de commerce quitable. Lassociation en compte 17 sur la Province de Lige et 14 en Province de Luxembourg. Certaines fonctions, telles que la comptabilit par exemple, sont souvent communes aux deux magasins (commerce quitable et solidaire) situs dans la mme ville, le mme coin. Ces fonctions rentrent dans la catgorie de "ceux qui sinvestissent dans la gestion quotidienne" comme le prsente Davister (2006a : 33). Nous avons rencontr, dans les deux provinces slectionnes, des volontaires travaillant dans ces deux "types" de magasins Oxfam. 2.3 Entretiens La mthodologie employe repose principalement sur des entretiens qualitatifs et individuels. Comme Quivy et Van Campenhoudt (1995) lexpliquent, la ralisation dentretien semi -directif est certainement la mthode la plus utilise en science sociale. Nous avons dailleurs t amene, tout au long du cursus universitaire, suivre de nombreux cours de mthodologie et raliser plusieurs travaux qui demandaient la passation dentretien. Cette mthode de recueil de donnes permet d en retirer des informations et des lments de rflexion trs riches et nuancs (Quivy et Van Campenhoudt, 1995). Nous avons mis en place deux guides dentretien diffrents. Le premier tait destin aux responsables aux niveaux communautaire et provincial tandis que le deuxime tait consacr aux volontaires du niveau local. Ces guides dentreti en sont disponibles en annexe. Notre recherche sest droule en deux temps. Une premire phase exploratoire a permis de tester et daffiner les guides dentretien mais galement les hypothses. Celle-ci sest vue suivie de la deuxime phase de recueil des donnes par la ralisation concrte des entretiens semi-directifs.
43

Chaque MCR compte normalement sept dlgus actifs sur sept thmes diffrents : dlgu action sociale, dlgu secours, dlgu la promotion du don de sang, dlgu jeunesse, dlgu SPMS43 & vestiboutique, dlgu formation, dlgu solidarit internationale.

51

2.3.1

Entretiens exploratoires

Les entretiens exploratoires ont pour fonction de mettre en lumire des aspects du phnomne tudi auxquels le chercheur naurait pas pens spontanment lui-mme et complter ainsi les pistes de travail que ses lectures auront mises en vidence (Quivy et Van Campenhoudt, 1995 : 63). Lors de ces entretiens semi-directifs, il sagissait bien de garder lesprit ouvert, dcouter sans poser de questions trop prcises afin denvisager de nouvelles faons de poser le problme, la question. Pour se faire, nous avons tout dabord rencontr Mme Anne -Marie Dieu, licencie en sciences politiques, docteur en sociologie et auteur de louvrage Valeurs et associations ; entre changement et discontinuit . Cette chercheuse spcialise et experte dans le domaine tudi nous a normment aide de nombreux niveaux (connaissance des terrains, cueils viter, prcision des hypothses, relecture, etc.). La question de dpart que nous lui avons pose se voulait large : quels sont les enjeux essentiels et actuels de la gestion des volontaires au sein de votre association ? Nous avons, ensuite, souhait interviewer les responsables de la gestion des volontaires au niveau communautaire, tmoins privilgis ayant une bonne connaissance du problme de par leur position et leurs responsabilits dans les associations. Finalement, nous avons rencontr un reprsentant de chaque catgorie de la population tudie. Voici le tableau rcapitulatif des entretiens exploratoires.

CRB-CFr

Oxfam-MDM

Responsable de la gestion des volontaires Responsable de la formation des bnvoles Commissaire provincial (salari) Coordinatrice provinciale Prsident provincial (volontaire) / Un volontaire Un volontaire Anne-Marie Dieu
Encadr n 9 : Tableau rcapitulatif des entretiens exploratoires 2.3.2 Entretiens semi-directifs

Lintrt de cette mthode est quelle permet de rcolter les impressions de linterview, son vcu dune situation, ses perceptions dun vnement, ses expriences, et cest bien ce qui nous intresse ici. Les individus, plutt ouverts nos questions, taient cependant intrigus par notre recherche. En effet, pour certains volontaires du niveau local, nous avons eu limpression quils le vivaient comme un examen, devant prouver quelque chose, ou comme un contrle de la part des niveaux provincial et communautaire. Mais pourquoi tes-vous venu dans notre MCR ? , Qui vous a renseign notre magasin ? Je nai rien dintressant vous dire, moi ! , Je ne sais pas si je peux rpondre vos questions , Je ne 52

suis pas la spcialiste vous savez , Etc. Il a donc fallu les rassurer plusieurs reprises en leur expliquant prcisment notre situation dtudiant, totalement indpendant des associations. Un autre problme rencontr concerne le lieu de droulement des entretiens. En effet, dans les MCR ou les magasins Oxfam, une pice calme et isole ntait pas toujours disponible. Et, souvent, les volontaires ne souhaitaient pas que nous les rejoignions leur domicile personnel. Le bien connu biais de dsirabilit sociale est souvent difficilement vitable. Les volontaires avaient certainement tendance rpondre naturellement de faon se conformer ce qui est considr comme valoris par la socit ou dans une situation donne. tre conscient de ces biais potentiels est essentiel pour lanalyse des rsultats. 2.4 Mthode danalyse Aprs avoir rcolt les donnes ncessaires, comment procder pour mettre plat tous ces rsultats ? La premire tape a t de retranscrire entirement les entretiens, et ce afin dy voir plus clair et de dgager les lments saillants du discours des interviews. Tout en gardant lesprit notre ligne directrice, nous avons donc laiss merger les faits, les lments importants, les pratiques, les notions qui avaient du sens aux yeux des personnes rencontres. Nous avons alors dgag les lments de rponse nos hypothses prtablies. Afin dtayer cela, nous nous sommes aide des documents propres aux associations (brochure, rapport annuel, etc.) que nous avons pu rcolter ainsi que les informations disponibles sur les sites internet. Le fait davoir ralis nos diffrents stages dans ces associations nous a galement t utile pour en comprendre lorganisation. Cependant, certains lments du discours des interviews, pourtant trs intressants et significatifs, ne rentraient pas directement dans la grille danalyse que nous nous tions fixe. Ils ne permettaient pas de rpondre directement nos hypothses. Nous avons alors dcid dlargir notre rflexion, notre analyse en proposant, dans la dernire partie de ce travail, de sintresser quelques enjeux et questionnements transversaux toute la question de la gestion des ressources humaines volontaires et de leurs comptences.

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PARTIE 3 : Analyse et interprtation des donnes rcoltes


Nous avons donc jusquici mis en perspective notre sujet dun point de vue thorique, prsent les terrains tudis et envisag la mthodologie employe. Il est maintenant temps de livrer les rsultats de lanalyse des donnes rcoltes sur les terrains. Nous appuierons nos dires par des extraits dentretiens mais afin de ne pas noyer le texte de tmoignages, nous nen prsenterons quun ou deux, les plus rvlateurs du propos. Dans un premier temps, nous dcrirons les pratiques de gestion des volontaires observes dans les deux associations. Nous nous poserons ensuite la question de savoir si ces pratiques sont ou non formalises et tenterons de dterminer les facteurs organisationnels qui peuvent influencer cette formalisation de la gestion des volontaires et de leurs comptences. Cette deuxime section nous permettra de rpondre la premire hypothse. Nous nous attarderons ensuite vritablement sur les pratiques de gestion des comptences afin de rpondre aux deuxime et troisime hypothses, puis sur limpact ventuel de celles-ci sur la motivation et la fidlisation des volontaires. Comme nous lavons soulign plus haut, nous avons souhait largir la rflexion et proposerons dans la quatrime section quelques pistes danalyse et dinterprtation supplmentaires.

Section 1 : Quelle gestion des volontaires ?


Nous allons donc, dans cette section, prsenter les pratiques de gestion des ressources humaines volontaires observes dans les deux associations. Nous dtaillerons, cet effet, les lments selon les thmes suivants : clarification des tches, responsabilits et pouvoir de dcision (notamment par loutil de description de fonction), recrutement et slection, accueil, formation, motivation et fidlisation, communication et gestion du changement. La gestion des volontaires nen tant quaux dbuts de ses dveloppements, certains lments dune GRH "classique" ne sont pas encore lordre du jour. Ni chez Oxfam-mdm, ni la CRB-CFr, nous navons constat de pratiques dvaluation des volontaires. Mme si cet aspect de la GRH volontaires prsente de nombreux avantages, il est aussi sujet controverse ; nous ntudierons donc pas ce point. Nous nenvisagerons pas non plus la gestion des carrires, pratique nayant pas t observe. Depuis le commencement, nous avons considr la notion de gestion des comptences de faon globale et gnrale : mobilisation, valorisation et dveloppement des comptences. Ces lments se retrouvent, en partie, dans chacun des points que nous allons aborder et nous y reviendrons plus prcisment dans la deuxime section.

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1.1 Clarification des tches, responsabilits et pouvoir de dcision Clarifier les tches, responsabilits et pouvoir de dcision des acteurs est ncessaire. La description de fonction est, comme nous lavons montr dans la mise en perspective thorique, un outil esse ntiel de la gestion des volontaires, et plus spcifiquement de la gestion des comptences. Cest pourquoi nous avons dcid de nous attarder quelque peu sur loutil de description de fonction. 1.1.1 Oxfam-Magasins du Monde

Actuellement, de courtes descriptions des diffrentes fonctions pourvoir dans un magasin Oxfam sont disponibles sur le site internet. Il semble cependant que tous les volontaires nont pas une vision complte de loffre de volontariat dOxfam-mdm. On veut plus clarifier les diffrentes comptences nous livre une coordinatrice rgionale. Cette mme personne explique : il faut travailler sur tous les niveaux pour aider les bnvoles comprendre, montrer loffre, les diffrentes possibilits tous les bnvoles . En outre, plusieurs volontaires expriment leur besoin de clarification mais aussi de limites leur volontariat : javais envie que les choses soient limites et prcises (O Lux 1). Ils ont le sentiment quil y a beaucoup de choses faire [] On demande aussi tout tout le monde justifie une coordinatrice. 1.1.2 Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone

Depuis un certain temps dj, des descriptions ont t ralises pour les fonctions mandataires des MCR, provinciales et communautaires44. Celles-ci dcrivent la fonction et les responsabilits qui lui incombent, listent les tches associes au mandat mais dtaillent aussi le profil de comptences attendu. La commission volontariat considre ltablissement de descriptions de fonction comme un pralable la gestion efficiente du volontariat. Elle a dailleurs produit, dans sa bote outils (CRB-CFr, 2009c), un canevas-type45 complter. En outre, dans le cadre du processus de recrutement des volontaires, des descriptions pour les fonctions volontaires "critiques"46 ont t conues ; celles-ci ne suivent cependant pas le canevas propos. Comme plusieurs responsables communautaires et provinciaux le soulignent, les volontaires ont besoin de clarification et de limites claires quant ce qui leur est demand, leurs responsabilits, leurs tches concrtes. Et cela oblige lassociation clarifier ses objectifs, avoir un

44 45

Les fonctions mandataires sont celles pour lesquelles les personnes occupant le poste doivent tre lues. Le titre de cet outil est "description de fonction et profil de comptences". 46 Nous appelons fonction critique , les fonctions pour lesquelles il y a un manque important deffect ifs volontaires.

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contrat plus clair avec son volontaire car le volontaire est lui-mme en demande de clarification (conseiller volontariat). 1.2 Recrutement et slection 1.2.1 Oxfam-Magasins du Monde (Oxfam-mdm)

Le recrutement se fait au niveau local et principalement par le bouche oreille. Comme nous lavons expliqu, il existe une charte des volontaires. Celle-ci ne semble cependant pas systmatiquement utilise. Une brochure daccueil, assez ancienne, est actuellement en train dtre revue et modifie. Pour Oxfammdm, lun des nouveaux enjeux essentiels est le rajeunissement et le renouvellement de la population volontaire. Ce besoin est ressenti diffremment selon les niveaux. Le responsable communautaire nous livre : le besoin en recrutement est moins criant que dans dautres organisations , alors que certains magasins ressentent un rel manque de volontaires. Dautres magasins, par contre, nprouvent pas du tout ce manque. Cette diffrence entre les magasins peut tre explique par la situation gographique de ces derniers, nous y reviendrons par aprs. Selon une coordinatrice rgionale, le problme de renouvellement des volontaires pourrait tre d au fait quOxfam-mdm ne parvient pas rpondre aux attentes dun nouveau type de volontaire, attir par les formations, ayant la volont dacqu rir de nouvelles comptences. Actuellement, il ny a, pour ainsi dire, pas de slection. En effet, la philosophie consiste dire qu e tout le monde peut trouver sa place chez Oxfam-mdm. Pourtant, deux tendances diffrentes semblent merger dans les magasins Oxfam. Dun ct, les volontaires sont plus exigeants vis --vis des nouveaux, ou sinon, on a les dprimes, les trs ges nous livre une coordinatrice rgionale, et de lautre, les volontaires craignent, en en demandant trop aux nouveaux (formations, valuation, etc.), de les voir quitter lassociation. Certains responsables aux niveaux communautaire et provincial auraient tend ance

favoriser une exigence de plus en plus grande et ce, contrairement ce qui est prn sur leur site internet. 1.2.2 Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone

A la CRB-CFr, les acteurs au niveau communautaire saccordent dire que le recrutement constitue un dfi de taille. Le conseiller en formation constate dailleurs un manque de volontaires : le risque, cest que les oprations basiques ne soient pas faites car on a trop peu de volontaires . Cette carence semble confirme par les volontaires. Des outils47 ont t crs par la commission volontariat pour mener bien une dmarche de recrutement et de slection. Une charte des volontaires doit normalement tre
47

Les outils sont disponibles dans la bote outils ralise par la Commission Volontariat CR (2009c) et sintitulent : Planifier et mener une action de recrutement cibl et Conduire un entretien avec un candidat au volontariat .

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signe par tout nouveau volontaire. Son utilisation nous semble plus rpandue que chez Oxfam-mdm mme si ce nest pas systmatique. Comme chez Oxfam-mdm, le recrutement sorganise essentiellement au niveau des MCR et par le bouche oreille. Cette fonction figure effectivement dans la liste des tches et responsabilits attaches au mandat de prsident. Dans les faits, les dmarches de recrutement varient dune province lautre, dune MCR lautre. Selon lenqute de Pirotte et Gribomont (2008 : 63), ce "localisme" du recrutement provoque un manque de rigueur, de transparence et de gestion centralise . Dans un des comits provinciaux, les responsables ont dcid de penser et dorganiser davantage le recrutement leur niveau. On va grer tout ce qui est recrutement, slection, formation pour pouvoir ouvrir des vannes. Ca se fait au niveau local mais seulement par le bouche oreille donc, ce nest pas comme a quon va attirer des jeunes nous explique le commissaire provincial. Daprs ce comit, cest seulement au niveau provincial quune relle visibilit est possible afin, notamme nt, de garantir une plus grande diversit (notamment en termes dge). Diffrents processus ont t dvelopps : la participation des salons de lemploi, la ralisation daffiches de recrutement ou encore la publication dannonc es dans une brochure communale. Selon le conseiller volontariat, tout le monde doit trouver sa place la CRB-CFr. Or, daprs un commissaire provincial, il arrive rgulirement que lon garde des personnes qui nont pas la comptence, qui ne parviendront pas remplir leur mandat . Selon ce mme acteur, mme si ce message est difficile faire passer, il vaut mieux se sparer de ces personnes. Ca ne sert rien de garder des personnes avec qui on navance pas (commissaire provincial). Se pose alors la mme problmatique que chez Oxfam-mdm : que fait-on avec les individus dont les comptences ne correspondent pas aux besoins de lorganisation ? Cette question reste fort dlicate, spcifiquement dans le contexte associatif ; cest alors chaque association de trouver sa propre rponse. Mais se la poser est dj une dmarche qui nous semble, vu les volutions actuelles, de plus en plus ncessaire. 1.3 Accueil 1.3.1 Oxfam-Magasins du Monde (Oxfam-mdm)

Dans chaque quipe locale, une personne est responsable de laccueil des nouveaux volont aires. Un temps dcolage est prvu avec un volontaire actif dans lassociation depuis un certain temps. Une formation, dispense au niveau communautaire, est fortement conseille mais nest cependant pas encore rendue obligatoire, au regret de diffrents acteurs (volontaires, responsables provinciaux et communautaires). Le rle des coordinatrices rgionales est de veiller ce que les responsables de laccueil des nouveaux soient effectivement comptents pour cette fonction. Des formations sont organises pour ces responsables mais ne sont pas, encore une fois, obligatoires. 57

Selon le responsable au niveau communautaire, laccueil des nouveaux est un aspect relativement formalis. Or, les coordinatrices rgionales ne tiennent pas le mme discours : laccueil, les bnvoles le font comme ils le veulent, le sentent, le peuvent . Laccueil semble, en effet, minemment contextuel et personnalis. Le volontaire accueillant le nouveau orientera fortement celui-ci selon ses propres sensibilits. Par exemple, un nouveau volontaire ira vers les magasins de seconde main ou vers le commerce quitable selon les besoins des magasins mais aussi selon la prfrence de la personne qui laccueille. Ceci constitue un premier filtre : on loupe des gens qui sont sensibles dautres choses (coordinatrice rgionale). Encore un exemple : les volontaires qui accueillent, sils ne sont pas sensibles aux campagnes dOxfam-mdm, orienteront beaucoup moins un volontaire vers cette possibilit de volontariat (sensibilisateur) alors que le nouveau le souhaite peut-tre ou a les comptences pour le faire. On peut donc conclure quil ny a pas de relle harmonisation des pratiques, chaque groupe fon ctionnant de faon spcifique. En outre, pour esprer avoir une certaine lgitimit, il semblerait que le volontaire soit "oblig" de faire des permanences au magasin Oxfam. Le problme, cest que lidentification une quipe se fait par le magasin , nous explique une coordinatrice rgionale. En gnral, il y a un petit noyau de personnes plus impliques, donc a ne laisse pas merger les capacits des nouveaux (coordinatrice rgionale). Les "anciens" toufferaient en quelque sorte les ventuelles comptences des nouveaux volontaires souhaitant simpliquer dans lassociation. Une des volontaires interviewes explique dailleurs que parfois, cest difficile damener des nouvelles ides ! (OCE Lux I2). Les comptences des volontaires ne semblent donc pas rellement prises en compte dans cette premire phase de gestion des volontaires. Ds le dbut, on nidentifie pas les comptences des volontaires (coordinatrice rgionale). 1.3.2 Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone

la CRB-CFr, des outils48 pour aider laccueil des volontaires sont mis en place par la commission volontariat. Le conseiller volontariat est galement en train de penser le processus daccueil au niveau communautaire. Il est inscrit dans le rglement dordre intrieur que le volontaire doit pouvoir tre orient selon ses attentes, ses comptences et sa disponibilit. La volont de la CRB-CFr est donc dorienter chacun selon ses comptences. Mais, cest actuellement toujours en fonction de la logique locale que le volontaire est accueilli et intgr. Cette logique varie dun endroit lautre et selon la sensibili t de la personne qui accueille, tout comme chez Oxfam-mdm. En outre, aucune priode dcolage nest officiellement prvue et les comptences prexistantes des volontaires ne semblent pas ou peu identifies.
48

Organiser un module daccueil lintention des nouveaux volontaires et Mettre en place un stage

dintgration .

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Un volontaire nous livre mme que, quant son choix dactivit, je nai pas eu vraiment le choix. On ma dit : tu ferais bien a (MCR Lux 2 I2). Un prsident de MCR confirme en expliquant que lui aussi a subi des pressions pour accepter le poste. Pour rsoudre ce problme, les responsables communautaires travaillent actuellement sur un fichier central qui comprendrait ces informations de base (langues parles, parcours professionnel, formation suivie, etc.) ainsi que les formations et les comptences acquises par le volontaire la CR. De nombreux acteurs ont saisi toute limportance de laccueil. Cependant, le conseiller formation nous livre ses craintes : le volontaire qui accueille le nouveau, il doit tre bien form. Et a, je ne suis pas sr quon en soit bien conscient . Selon lenqute de Pirotte et Gribomont (2008 : 65), beaucoup ont renseign labsence de processus daccueil formalis, dune cohrence de fonctionnement dune entit lautre et le manque dune intgration plus largie, globale linstitution, ouverte vers les autres services . Le mme comit provincial qui effectue une partie du recrutement tente de remdier ce problme en accueillant, dans un premier temps, les volontaires au niveau provincial. 1.4 Formations 1.4.1 Oxfam-Magasins du Monde

Pour la majorit des volontaires interviews, lapprentissage sur le tas, au fil de lexprience, est primordial. Jai acquis de lexprience avec lge (OCE Lux I1). Chez Oxfam-mdm, la priode dcolage suit laccueil du nouveau volontaire et constitue une premire forme de formation. La premire formation, cest ici avec laccueil nous explique un volontaire (OCE Lux I1). La formation est, depuis plusieurs annes, reconnue comme un lment central dans la politique de gestion des volontaires et est rgulirement revue, amliore, remanie. Les formations destination des volontaires prennent plusieurs formes (formation express, en soire, journe la centrale, etc.) et sont organises diffrents niveaux : au niveau communautaire dabord o sont organises, par des responsables communautaires, des journes pour laccueil des nouveaux ou sur les produits ou les partenaires ; au niveau provincial ensuite o diffrents modules sont dispenss par les coordinatrices provinciales ; et localement finalement par les formations sur les mtiers ou plus politiques, organises selon la demande des magasins.

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1.4.2

Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone

Tout comme chez Oxfam-mdm, apprendre sur le tas et par exprience est un des modes de formation le plus rpandu, qui primerait dailleurs, pour certains volontaires, sur toute autre forme dapprentissage. Par exprience, on acquiert les comptences de sentendre avec tout le monde, de faire travailler tout le monde, de faire que tout marche. On acquiert au fil du temps. Mais au niveau thorique, je ne vois pas bien ce quon pourrait apprendre aux gens. Peut-tre quune nouvelle personne va arriver et on va lenvoyer en formation. Je veux bien. Mais, pour moi, la formation, elle se fait sur le tas (MCR Lg I1). Mais, tout comme chez Oxfam-mdm, la politique de formation est pense au niveau communautaire et son importance est reconnue par les salaris. Actuellement, le conseiller formation travaille avec une petite quipe ce niveau, la cration dune sorte de "corporate university". En effet, jusquici, les formations taient organises sparment, au niveau de chaque service, sans que beaucoup dchanges soient effectus. Chacun de ces services prend en charge la conception des programmes et des supports pdagogiques, la planification des sessions, leur organisation logistique et leur animation (CRB-CFr, 2009b : 61). Avec le concept de "corporate university", chaque dpartement reste autonome tout en sinscrivant dans la politique gnrale de lensemble, et ce afin dassurer une c ohrence globale : accs, communication, rgles pour la formation des formateurs, etc. Mais comme lexplique un commissaire provincial, tout a est en train de se mettre en place . Selon la commission volontariat (CRB-CFr, 2009b), les formations peuvent prendre diffrentes formes : formation sur le tas, formation thorique et/ou pratique, intervision et stage pratique destin complter la formation. Dans le domaine de laction sociale, les formations sont dj relativement bien dveloppes : au niveau de laction sociale, cest de plus en plus structur (conseiller volontariat). Celles-ci sont penses au niveau communautaire et dispenses dans les provinces. Une formation globale est prvue et comprend une formation de base (deux jours), une sensibilisation lcoute active (un jour) et une formation sur les techniques daccueil (un jour). Ensuite, le volontaire peut choisir des formations spcifiques concernant des thmes plus pointus de laction sociale, en fonction de ses centres dintrt49. Cependant, selon lenqute de Pirotte et Gribomont (2008 : 114), 38.6 % des volontaires nont pas suivi de formation (contre 5.5 % seulement dans le domaine des secours). Pour des postes en MCR, vesti-boutique, bar soupe, il y a encore des choses faire (conseiller volontariat). Les formations sont donc organises aux niveaux communautaire et provincial mais pas au niveau local.

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http://www.croix-rouge.be/Page.aspx?PageID=194, consult le 27 juillet 2010.

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1.5 Motivation et fidlisation Comme nous lavons montr dans la mise en perspective thorique, motiver et fidliser constituen t un volet de la gestion des volontaires des plus complexes car il doit tre pris en compte toutes les tapes de la GRH volontaires. Nous nous attarderons en priorit sur les outils mis en place ou disposition des volontaires ainsi que sur un ressenti des volontaires quant ces outils. Nous reviendrons plus loin sur les motivations propres des volontaires. 1.5.1 Oxfam-Magasins du Monde

Selon le responsable au niveau communautaire, mme si la motivation et la fidlisation des volontaires constituent une question centrale de leur gestion, rien nest formalis. Les coordinatrices rgionales reconnaissent quune de leurs responsabilits, cest aussi de les motiver, de les impliquer [les volontaires]. Lapport de ces dernires est dailleurs, en partie, reconn u par les volontaires : Le fait quelle [la coordinatrice provinciale] soit l, a aide aussi (OCE Lux I2). Loffre de formations peut constituer un lment de motivation pour les volontaires sur lequel lassociation peut intervenir. Proposer une offre de formation complte et diversifie est donc un atout. En outre, valoriser les volontaires, les remercier, prendre leur avis en considration ou encore leur donner du feedback permet de leur apporter une certaine reconnaissance et constitue un facteur de motivation. Lorganisation dvnements pour les volontaires (lettre, bote de praline ou affiche lors de la journe du volontariat par exemple) participe cette reconnaissance, tout comme les assembles rgionales o les volontaires ont rellement loccasion de donner leur avis. Mais valoriser les volontaires reste insuffisamment dvelopp : une fois que les personnes sont dans les groupes, il faut les valoriser et on ne le fait pas assez (coordinatrice rgionale). Cette impression des responsables est confirme par certains volontaires. On ressent trs fort ce manque de reconnaissance [] Le contact avec les bnvoles nest pas pour eux [les salaris] trs important (OSM Lux I1), moi, mon sentiment, cest quils trouvent tout fait normal quon soit l. Cest un manque de reconnaissance (OSM Lux I2). Ces deux volontaires tant actives dans le mme magasin de seconde main, le problme peut tre spcifique cette quipe. Il dmontre tout de mme la frustration qui peut tre engendre par le manque de reconnaissance et de valorisation. Par contre, dautres volontaires estiment navoir gure besoin du soutien dOxfam, sauf pour des questions ponctuelles (O Lux 1, OSM Lux I2). La grande autonomie dont font preuve les magasins Oxfam, les quipes mais galement les volontaires dans leurs tches nexplique-t-elle pas ce "non-besoin" de reconnaissance ? En outre, la confiance qui est accorde aux quipes par la grande autonomie dont elles disposent nest-elle pas en soi une forme de reconnaissance ?

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Selon les responsables aux niveaux communautaire et provincial, le fait que les volontaires se sentent appartenir un mouvement, un tout, constitue un autre lment de motivation sur lequel ils peuvent avoir une certaine emprise. Or, les responsables expliquent quil manque, chez certains volontaires, cette vision globale du mouvement Oxfam. 1.5.2 Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone

La commission volontariat de la Croix-Rouge a bien saisi limportance de cet aspect de la gestion des volontaires. Elle affirme dailleurs que la fidlisation est lobjectif atteindre puisquil sagit de maintenir la participation des volontaires (CRB-CFr, 2009 : 69). La commission volontariat a dtermin linfluence de diffrents volets de la gestion des volontaires (recrutement, slection, accueil et formation) sur leur fidlisation. Pour ce groupe de travail, cest chacun de ces niveaux que la fidlisation doit tre envisage afin dassurer la meilleure adquation possible entre les aspirations des volontaires et les fonctions qui leur sont confies (CRB-CFr, 2009b : 72). La commission volontariat a mis au point deux outils pouvant aider motiver et fidliser les volontaires50 ; cependant, ceux-ci ne semblent pas encore utiliss. Selon un commissaire provincial, la motivation doit venir dabord du prsident des MCR : si la locomotive est bonne, on a une bonne MCR . Mais cette mme personne reconnait aussi le rle des comits provinciaux : on est aussi, au niveau provincial, les moteurs de la motivation des dlgus thmatiques et des bureaux. On doit motiver nos troupes . Les volontaires, principalement les prsidents, ressentent ce soutien du comit provincial. Quand jai un cas difficile, je contacte le CP51. Cest un soutien (MCR Lux2 I1). Selon le conseiller volontariat, quand on gre les comptences des personnes, quelles se sentent voluer, prises en considration, respectes, elles sont plus motives rester au sein de lorganisation et prendre des responsabilits ce qui est important aussi car on a besoin de dcideurs, de personnes qui sont prtes grer des quipes et prendre des responsabilits . Daprs plusieurs acteurs, la formation peut attirer les volontaires et constitue donc un facteur de motivation et de fidlisation : le volontaire est en attente de formation (commissaire provincial). Selon le conseiller formation, proposer un programme complet de formations est dailleurs un des seuls moyens de motiver et fidliser les volontaires. Valoriser le volontaire et reconnatre son travail est un facteur essentiel de motivation et de fidlisation selon la CRB-CFr. Tout un parcours de reconnaissance des volontaires est prvu dans le rglement dordre intrieur : diplme, mdailles, barrettes, distinctions honorifiques, etc. Mais la
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Ces deux outils sintitulent : Reconnatre la contribution du volontaire et Faire le point sur ce qui fonctionne bien, moins bien et sur ce qui doit changer . 51 CP est labrviation trs utilise par les volontaires pour le Comit Provinc ial.

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valorisation peut aussi passer par de petites choses. Par exemple, une brochure, diffuse au niveau dune Province, informe les volontaires sur les nouveauts, avances et actualits de la Province. Elle met donc en vidence, valorise certaines MCR. On se rend compte que a motive aussi les MCR : certaines dont on nentendait pas parler nous envoient des articles, etc. Cest aussi le jeu ! (Commissaire provincial). Selon un prsident provincial, les remerciements doivent rester naturels : la reconnaissance, parfois, cest barbant chez nous ! . Certains volontaires mettent en vidence un manque important de considration (MCR Lux 2 I1 et I2) : parfois, jesprerais quil y ait plus de considration de la CR nationale pour le travail qui est fait ici. Nous sommes les petits soldats (MCR Lux 2 I1), ce nest pas pour tre considre quil faut venir ici (MCR Lux2 I2). Dans tous les cas, le soutien, la reconnaissance de lquipe locale est, quant elle, souligne. Cette valorisation peut galement renforcer le sentiment dappartenance un tout. Ce sentiment didentification un mouvement est effectivement source de motivation. 1.6 Communication et gestion du changement Dans ce dernier point, nous aborderons la communication interne et la gestion du changement. Ces aspects peuvent paratre aux premiers abords plus loigns de notre sujet. Cependant, la communication interne est essentielle dans de nombreux aspects de GRH volontaires, et spcifiquement concernant la gestion de la motivation et de la fidlisation des volontaires. En outre, instaurer une nouvelle politique de gestion des volontaires constitue un gros changement et sil nest pas encore totalement effectif, le changement est tout de mme aux portes des associations et sa gestion doit donc tre tudie et pense. 1.6.1 Oxfam-Magasins du Monde

La communication revt donc une importance toute particulire dans les associations fonctionnant avec des volontaires et des salaris. Or, une rcente tude sur les profils, attentes et motivations des bnvoles dOxfam-mdm (2010) reflte quune amlioration dans la communication interne est ncessaire. Trop dinformation "inonderait" les volontaires selon le responsable communautaire. Quant aux changements et leur gestion, ils ne sont pas encore rellement vcus par les volontaires, tant donn quils nen sont qu leurs balbutiements. Les responsables sont bien conscients des nombreux impacts que peut avoir une nouvelle politique de gestion des volontaires. Ils dsirent dailleurs intgrer les volontaires dans cette rflexion globale. La gestion du changement constitue, pour eux, un enjeu futur propos duquel le responsable communautaire dsire dailleurs se former.

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1.6.2

Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone

Pirotte et Gribomont (2008) relvent, dans leur enqute, un manque de communication interne ainsi que de mauvais relais dinformation entre les services et entre les niveaux hirarchiques et gographiques. En effet, le conseiller volontariat explique : je ne suis pas, en quelque sorte, autoris, avoir un contact plus proche avec les volontaires . Le conseiller volontariat insiste donc sur limportance de tous ces relais et leur rle dans la communication : ce sont des relais nombreux qui permettent une trs large diffusion . Les volontaires reconnaissent aisment limportance des acteurs ce niveau. Un commissaire provincial dcrit dailleurs son rle comme suit : nous devons faire en sorte que les dcisions prises par le communautaire soient appliques vis--vis des permanents et des volontaires . Selon les prsidents provinciaux, la communication passe galement par les outils de la CRB-CFr (formations, etc.). La Croix-Rouge est en train de changer fondamentalement. Avant, on faisait ce quon voulait. Maintenant, ce nest plus le cas. Donc certaines personnes ne sy retrouvent plus dans ces nouveaux niveaux dexigence. Cest une grande difficult. Ces gens sont de plus en plus cadrs avec des marches suivre, un rglement dordre intrieur. Avant, il existait mais on ne le regar dait pas trop. Pour certains, face au changement, ce nest pas facile, il y en a qui sen vont (commissaire provinciale). Selon le conseiller formation, les difficults provoques par la gestion du changement sont sous-estimes.

Section 2 : Formalisation de la GRH volontaires


La formalisation de la gestion des volontaires a t prsente dans la mise en perspective thorique comme un avenir presque inluctable des associations, ou tout du moins, dune partie dentre elles. Concernant ce point, o en sont nos deux associations et quels sont les facteurs susceptibles dinfluencer cette plus ou moins importante formalisation des processus de gestion des ressources humaines volontaires ? 2.1 Quelle formalisation de la GRH volontaires ? Reprenons les modalits de formalisation de la GRH dveloppes dans la mise en perspective thorique (Davister, 2010). Formaliser les pratiques de gestion des ressources humaines consiste, tout dabord, dfinir une politique de GRH cohrente et intgre la stratgie globale de lassociation. Sur ce point, la CRB-CFr semble bien plus avance quOxfam-mdm. En effet, comme nous lavons expliqu plus haut, une commission volontariat CR a t cre suite la nouvelle "stratgie 2012" et a produit diffrents documents concernant la gestion des volontaires alors quOxfam-mdm nen est quau 64

stade de la rflexion. Lassociation projette bien de mettre en place un tel groupe de rflexion mais cela nest pas encore le cas. Ensuite, il sagit de dfinir les rgles fondamentales qui rgissent la gestion des personnes (organigramme, rglement de travail, etc.). Les deux associations ont chacune labor une charte du volontariat. Mme si son utilisation nest pas encore systmatique, elle semble tout de mme plus rpandue la CRB-CFr. Un rglement dordre intrieur a t tabli la CRB-CFr, mais non chez Oxfam-mdm. Le troisime aspect de la formalisation de la GRH concerne la clarification des responsabilits en matire de gestion des volontaires. A la CRB-CFr, il est clairement tabli que, localement, cest le prsident qui est responsable de ce processus. Au niveau communautaire, des personnes ont t engages pour remplir la fonction de gestionnaire des ressources humaines volontaires, notamment le conseiller volontariat. Par contre, chez Oxfam-mdm, aucun poste nest officiellement dsign comme gestionnaire des volontaires ni au niveau local, ni au niveau communautaire. A ce dernier chelon, le responsable du service mobilisation et de la formation des volontaires est la personne de rfrence, mais ce plutt de manire informelle. Ensuite, pour identifier le degr de formalisation vient lutilisation doutils adapts. Les deux associations ont un programme de formations bien dvelopp. Mais concernant dautres outils de GRH (recrutement, slection, description de fonction, etc.), les choses semblent plus formalises la CRB-CFr, mme si les associations restent, toutes deux, au dbut du processus. Les descriptions de fonctions sont, par exemple, plus labores, plus compltes la CRB-CFr. Finalement, la rationalisation de la GRH ("mettre la bonne personne la bonne place", planifier le recrutement, etc.) reste, dans les deux associations, assez basique. Lvolution du processus de gestion des volontaires parat invitable pour les deux associations. Les responsables en sont dailleurs bien conscients. Les associations sont simplement des stades diffrents de rflexion, de maturit. La gestion des volontaires la CRB-CFr semble tout de mme davantage formalise que chez Oxfam-mdm. 2.2 Facteurs influenant le degr de formalisation de la GRH Comme nous lavons montr dans la mise en perspective thorique, il ny pas de management "monolithique" du bnvolat (Pujol, 2009 :145). En effet, la gestion des volontaires est une discipline qui doit absolument tenir compte de la nature de la structure de lassociation, de ses besoins, des paramtres stratgiques, culturels, etc. Nous venons de voir que les associations tudies se situent dailleurs des degrs diffrents de formalisation de la GRH volontaires. Quels sont donc les lments 65

susceptibles dinfluencer ce degr de formalisation ? En rpondant cette question, nous amnerons les lments de rflexion ncessaires notre premire hypothse, savoir que le degr de formalisation de la GRH volontaire dpend de certaines caractristiques organisationnelles. Nous reprendrons cet effet les facteurs explicatifs dvelopps dans la mise en perspective thorique (Davister, 2006a) mais quelque peu amnags. En effet, certains de ces facteurs peuvent, selon nous, tre rassembls en une seule et mme catgorie. Nous centrerons, en outre, notre analyse sur les facteurs internes. Nous ntudierons donc comme facteur externe que le secteur dactivit et sa plus ou moins grande "concurrentialit" que nous avons, par ailleurs, dj brivement dcrits dans la description des terrains. Afin de rpondre notre premire hypothse, nous allons donc, ci-dessous, envisager chacune de ces caractristiques : la taille et lge de lassociation, limportance accorde au volontariat, les missions, le type doprateurs, la structure hirarchique et le secteur dactivit plus ou moins concurrentiel. 2.2.1 Taille, importance du volontariat et ge de lassociation

Selon Davister (2006a : 78), la formalisation de la GRH est gnralement dautant plus forte que lorganisation est grande . Comme nous lavons montr dans la prsentation des terrains, la CRB-CFr compte 9.200 volontaires et 780 salaris alors quOxfam-mdm dnombre 2.650 volontaires et une soixantaine de salaris. En nombre de personnel, la CRB-CFr est donc plus grande quOxfam-mdm. De plus, ses domaines dactivits sont plus larges et diversifis. La taille semble donc bel et bien influencer le degr de formalisation de la GRH volontaires. Comme lexplique Puj ol (2009 : 147), le nombre de bnvoles de la structure est un point important examiner car il sagit de la "matire premire" du management du bnvolat . Le ratio du nombre de volontaires par rapport au nombre de salaris constitue galement un point intressant. la CRB-CFr, il y a 12 volontaires pour un salari et les volontaires reprsentent 92% du personnel (volontaire et salari confondus). Chez Oxfam-mdm, nous comptons 44 volontaires pour un salari et les volontaires constituent 98% du nombre total de travailleurs (volontaires et salaris). Le nombre de volontaires par rapport au nombre de salari est donc proportionnellement plus important chez Oxfam-mdm qu la CRB-CFr. Cette diffrence nous semble cependant assez minime et ne permet pas, selon nous, de considrer ce facteur comme explicatif de la formalisation de la GRH volontaires, le nombre de volontaires tant, dans les deux associations, trs lev par rapport au nombre de salaris. En outre, selon Pujol (2009), une structure nouvellement cre naura pas les mmes objectifs, les mmes impratifs que dautres, plus anciennes. La CRB-CFr est lane dOxfam-mdm dune centaine dannes. Et, comme nous lavons montr plus haut, la CRB-CFr est un stade de dveloppement de sa politique de GRH volontaires plus avanc quOxfam-mdm. Cependant, ces deux associations ont dj un certain ge, elles ne viennent pas de se crer. De plus, selon Dieu (1999), toute organisation ne suit pas les 66

mmes stades de dveloppement. Nous ne pouvons ici conclure que lge de lassociation influence le degr de formalisation. 2.2.2 Missions de lassociation

Lobjet social de lassociation peut tre plus ou moins complexe, ce qui implique ds lors un degr de complexit dans le fonctionnement de la structure plus ou moins grand (Pujol, 2009 : 146). Lampleur de la CRB-CFr et la diversit de ses activits ne sont que quelques-uns des facteurs qui dmontrent la complexit de son objet social. Cette complexit peut avoir ncessit de clarifier la politique de gestion des volontaires plus rapidement que chez Oxfam-mdm, association plus petite et dont les activits sont moins diversifies. En outre, la dimension sociale de la mission peut avoir un impact sur les pratiques de GRH (Davister, 2006a). En effet, lassociation peut tre oriente vers sa performance conomique ou vers les rsultats vis-vis de son objectif social. La CRB-CFr cherche amliorer les conditions dexistence des personnes vulnrables tandis quOxfam-mdm veut tre un acteur du commerce quitable mais aussi un mouvement citoyen, une force de changement. Il nous semble en effet quOxfam-mdm nvalue pas un volontaire sur le nombre de produits vendus en magasin. Pour les deux associations, lobjet social prime sur le rendement conomique. Leur position tant identique, cet aspect ne permet donc pas dexpliquer leurs diffrents niveaux de formalisation de la GRH volontaire. 2.2.3 Caractristiques des volontaires

La gestion du volontariat doit sadapter aux types de volontaires prsents dans lassociation (Pujol, 2009). Quel est alors le type de ces volontaires ? La CRB-CFr comprend une multitude dactivits et une grande diversit dans les profils de ses volontaires. Comme tout au long de ce travail, nous nous sommes penche sur les volontaires du domaine de laction sociale. Reprenons, cet effet, lenqute ralise par Pirotte et Gribomont (2008) la CRB-CFr ainsi quune tude mene chez Oxfam-mdm (2010) sur les profils, attentes et motivations des volontaires. la CRB-CFr tout comme chez Oxfam-mdm, les volontaires rencontrs taient principalement des femmes. Cet lment est confirm par lenqute dOxfam-mdm. Comme nous lavons montr dans la mise en perspective thorique, les femmes sont en nombre plus important dans le domaine de laction sociale mme si globalement, les hommes sont plus nombreux sinvestir dans un volontariat. Selon lenqute de Pirotte et Gribomont, une grande partie des volontaires de la CRB-CFr sont retraits ou prretraits. Malgr notre volont de reprsenter au maximum la diversit de la population, cette caractristique a bel et bien t vrifie pour la majorit des personnes rencontres. Selon lenqute 67

dOxfam-mdm, lge moyen des volontaires est de 60 ans et ces derniers sont majoritairement (pr)retraits ou au foyer, ce qui a t confirm dans notre chantillon. Ces lments semblent corroborer les constatations globales faites sur le profil des volontaires. la CRB-CFr, les volontaires ont des niveaux de qualification varis, allant du secondaire infrieur aux tudes suprieures. Chez Oxfam-mdm, le niveau dtude des volontaires rencontrs est en moyenne un peu plus bas que le niveau annonc par lenqute de Dujardin et Mare (2007). Nous avons constat que les volontaires ayant un diplme secondaire agissent tous dans les magasins de seconde main. Les volontaires ayant un niveau dducation moins lev sorienteraient-ils davantage vers ces magasins ? Notre tude, trop limite, ne permet pas de rpondre cette question. Ces constatations semblent aller lencontre de la tendance globale prsente dans la mise en perspective thorique o le volontaire type aurait un niveau de qualification relativement lev (suprieur ou universitaire). la CRB-CFr, lune des caractristiques principales du volontaire de terrain est quil est davantage centr sur sa tche que sur linstitution. Nous avons effectivement constat cet lment, les volontaires sidentifiant leur propre MCR, plutt quau mouvement dans sa globalit. Cet aspect dappartenance un mouvement reste trs difficile. Cest familial, chaque MCR a son territoire et ce nest pas celui du voisin (commissaire provinciale). Chez Oxfam-mdm, lenqute montre que les volontaires se sentent appartenir presque tout autant au mouvement qu une quipe locale. Cependant, selon diffrents acteurs, une vision globale manque parfois un peu (coordinatrice rgionale). Mme si des diffrences subsistent, les profils des volontaires la CRB-CFr et chez Oxfam-mdm semblent relativement similaires. Les caractristiques des volontair es ne permettent donc pas dexpliquer les diffrents degrs de formalisation de la GRH volontaires observs dans les deux associations. 2.2.4 Structure hirarchique

Comme nous lavons montr dans les descriptions de terrain, les deux associations se structurent de manire relativement similaire : niveau local, niveau provincial et niveau communautaire. Une direction centrale, au niveau communautaire, prend les dcisions en matire dorientation globale de lassociation. A la CRB-CFr, les responsabilits en matire de GRH volontaires semblent tre mieux identifies que chez Oxfam-mdm. Dans les deux associations, le niveau provincial a un rle de relais entre les dcisions du communautaire, les responsables locaux et parfois les volontaires de terrain. Le niveau provincial est plus dvelopp la CRB-CFr car un plus grand nombre de personnes salaries et volontaires y travaillent en binme. A la CRB-CFr, lAssemble Communautaire et le Conseil dAdministration sont exclusivement constitus de volontaires. Chez Oxfam-mdm, lAssemble Gnrale et le Conseil dAdministration sont constitus de volontaires et de salaris. 68

Il semblerait que plus de pouvoir soit accord aux volontaires la CRB-CFr que chez Oxfam-mdm. En effet, ils sont davantage prsents aux diffrents niveaux. Cet aspect pourrait ventuellement constituer un facteur explicatif du dveloppement plus avanc du processus de gestion des volontaires la CRB-CFr que chez Oxfam-mdm. En supposant que les volontaires soient davantage concerns par leur gestion que les salaris, leur prsence plus importante dans les organes de dcision la CRB-CFr peut expliquer que la GRH volontaires ait constitu plus tt un enjeu dans cette association. 2.2.5 Secteur dactivit / concurrence

Pour se diffrencier sur un march, un des avantages concurrentiels essentiels est davoir des travailleurs comptents, motivs et performants, c'est--dire de dvelopper une politique de GRH pertinente et efficace (Davister, 2006a : 79). Il en est de mme pour les volontaires. Lors de la prsentation des terrains, nous avons montr quune certaine concurrence et complexit entourent lenvironnement dOxfam-mdm : produits de commerce quitable vendus en grande surface, labels concurrents, etc. Cette situation a galement t constate dans l environnement de la CRB-CFr. La concurrence est mme luvre entre les deux associations tudies, toutes deux offrant la possibilit dacheter des vtements moindre prix (vesti-boutique la CRB-CFr et magasin de seconde main chez Oxfam-mdm). On peut conclure que lenvironnement concurrentiel entourant les deux associations les poussent formaliser leurs pratiques de GRH mais nexpliquent cependant pas les diffrents niveaux de dveloppement observs, leur situation tant relativement identique. 2.2.6 Retour sur la premire hypothse

La premire hypothse que nous avons formule est la suivante : H1 : Le degr de formalisation de la GRH volontaires dpend de certaines caractristiques organisationnelles telles que la taille et lge de lassociation, limportance accorde au volontariat, les missions, le type doprateurs, la structure hirarchique et le secteur dactivit plus ou moins concurrentiel.

Suite aux lments prsents ci-dessus, il semblerait que certaines caractristiques influencent bel et bien la formalisation de la GRH volontaires. Dans les cas tudis, quelles caractristiques ont un impact ? Les facteurs permettant dexpliquer les diffrents niveaux de formalisation de la GRH volontaires observs sont la taille (plus de volontaires et de salaris la CRB-CFr) et la structure hirarchique (volontaire davantage prsents tous les niveaux la CRB-CFr). Dans notre cas prcis, les autres 69

lments envisags (importance du volontariat, missions de lassociation, caractristiques du personnel, secteur dactivit et environnement concurrentiel) ne permettent pas dexpliquer les diffrences observes entre les deux associations. En effet, ces dernires sont relativement similaires sur ces points mais nous aurions trs certainement obtenu des rsultats diffrents avec deux autres associations. On peut donc confirmer que le degr de formalisation de la GRH volontaires est bel et bien influenc par certaines caractristiques organisationnelles et, dans notre tude, il lest par la taille et la structu re hirarchique des associations.

Section 3 : Gestion des comptences, motivation et fidlisation : influences rciproques


Comme nous lavons montr dans la mise en perspective thorique, la gestion des comptences des volontaires ainsi que la motivation et la fidlisation de ces derniers constituent des enjeux de taille pour le secteur associatif. Nous allons donc maintenant dcrire ces processus tels quobservs dans les associations tudies, livrer le ressenti des volontaires quant ceux-ci et tenter de dterminer comment ces deux aspects peuvent impacter lun sur lautre. Cette section nous permettra alors de revenir sur les deuxime et troisime hypothses et de dterminer si les comptences sont ou non gres au niveau local et, finalement, si oui ou non les outils de gestion des comptences sont adapts au contexte local. 3.1 Gestion des comptences Nous avons choisi de ne pas nous attarder sur les comptences utilises par les volontaires la CRBCFr et chez Oxfam-mdm mais plutt sur leur gestion. La gestion des comptences doit, comme nous lavons expliqu plus haut, tre comprise de faon assez large. En effet, par gestion des comptences des volontaires, nous entendons, tout dabord, la mobilisation et la valorisation de celles -ci : utiliser les comptences, "mettre la bonne personne la bonne place", le bon volontaire au bon poste, valoriser les comptences des volontaires, etc. La gestion des comptences comprend galement le dveloppement de ces dernires, principalement par les formations dispenses dans les associations. Envisageons alors ces deux aspects de la gestion des comptences en distinguant, pour plus de clart, les deux associations. 3.1.1 Mobilisation et valorisation des comptences

A) Oxfam-mdm Chez Oxfam-mdm, les comptences ncessaires la ralisation de chaque tche ne sont pas, au dpart, bien prcises. En outre, il semblerait quon propose aux volontaires un type dactivit dfini selon les 70

besoins du magasin Oxfam, et non en fonction des comptences de la personne. On ne ma pas propos autre chose , nous livre un volontaire. Ce dernier navait la base aucune comptence pour le poste quon lui a propos et a tout appris sur le tas. Il disposait pourtant de comptences en communication (formation universitaire) qui sont restes inutilises. Malgr tout, les volontaires utilisent leurs comptences de base et semblent aller spontanment vers des activits qui correspondent leurs comptences. Une enseignante retraite nous livre jai toujours beaucoup aim enseigner et apprendre. Ici, cest comme un nouveau domaine o jai beaucoup apprendre et o je peux parfois aussi enseigner (OCE Lg I1) et une commerciale retraite de renchrir : notre exprience de commerce nous sert parce quon se rend compte tout de suite de ce quil faut faire (OCE Lg I2). Les volontaires utilisent alors leurs comptences prexistantes. Nous navons pas rencontr de volontaires ne souhaitant pas utiliser ses comptences. Il est intressant de constater que certains volontaires travaillant dans les magasins de seconde main estiment quaucune comptence ny est rellement ncessaire. Ces volontaires auraient donc une certaine tendance se dvaloriser, comme le constate un volontaire du commerce quitable : elles se sentent dvalorises par rapport aux bnvoles du commerce quitable (OCE Lux I2). Une volontaire des magasins de seconde main renchrit, en parlant des salaris : ils basent leur attention sur le commerce quitable (OSM Lux I2). Cette tendance serait cependant en train dvoluer : le seconde main, au dbut, tait un peu le parent pauvre de lautre mais maintenant, ils se rendent compte que le seconde main a quand mme son importance (OSM Lux I1). Ce sentiment dinfriorit pourrait-il tre li au constat que nous avons pu faire plus haut, savoir que les volontaires du seconde main auraient un niveau de formation moins lev que les volontaires du commerce quitable ? Nous ne faisons ici que lancer la rflexion car nous navons pas dlments de rponse concrets. B) CRB-CFr Pour les fonctions de mandataires, la CRB-CFr utilise des descriptions o sont prcises les comptences ncessaires pour occuper le poste. Celles-ci ne sont cependant pas utilises partout ou sont parfois contournes. En outre, pour les activits spcifiques sur lesquelles nous nous sommes attarde (vesti-boutique, brocante, picerie sociale), les volontaires estiment quil est difficile de lister les comptences ncessaires, celles-ci tant davantage relationnelles. Ca dpend de la personne, des gens sans diplme sont comptents, et dautres qui font des bourdes les feront toute leur vie nous livre un volontaire (MCR Lux 1 I2). Comme chez Oxfam-mdm, les comptences ne semblent pas rellement prises en compte lors de lentre du volontaire. Je nai pas vraiment eu le choix. On ma dit : tu ferais bien a (MCR Lux 2 I2). On voit bien que le niveau communautaire cherche solutionner ces manquements. Tout un travail est dailleurs en train dtre excut sur le fichier central pour que puissent 71

tre identifies les comptences de base des volontaires. Il semble assez logique de penser que les volontaires de la CRB-CFr vont galement spontanment vers les activits qui leur plaisent, leur correspondent. Un jeune volontaire nous explique : tout ce que japprends lcole, je le mets en pratique ici (MCR Lux1 I3). Le fait quune certaine catgorie de volontaires semble se sentir dvalorise est un problme spcifique Oxfam-mdm. Certains volontaires de la CRB-CFr estiment bien ne pas avoir besoin de comptences spcifiques pour faire ce quils font, tout le monde saurait quand mme le faire nous livre un volontaire de lpicerie sociale (MCR Lg I4). Mais le manque gnral de valorisation des comptences semble identique chez Oxfam-mdm et la CRB-CFr. La CR nest pas fort avance dans la valorisation des comptences [acquises dans le volontariat], cest presque mal vu par certaines personnes . Ces personnes estiment que le volontariat doit tre une action dsintresse, explique un membre de la cellule stratgique. Mais, selon lui, dsintress ne veut pas dire que a ne peut pas servir ailleurs et les volontaires de renchrir en affirmant, par exemple : on aime bien faire plaisir aux autres mais finalement, on se fait plaisir soi aussi. Le bnvolat ne peut tre positif que si on y trouve quelque chose (MCR Lux1 I2). En outre, le volontariat a certains atouts et peut, par exemple, constituer un tremplin pour lemploi : le volontariat, cest continuer tre form, tre actif [] Cest toujours aussi bien sur un CV, cest garder un rythme de vie, de "travail" (commissaire provincial). Un membre de la cellule stratgique ajoute dailleurs que si cest valorisable pour la personne, tant mieux, mme sils partent aprs une anne ! . Les responsables provinciaux tiennent mme le discours suivant : Il faut vendre le produit, la formation (commissaire provincial).

A la CRB-CFr, tout comme chez Oxfam-mdm, valoriser les volontaires par leurs comptences prexistantes ou acquises en cours de volontariat est donc essentiel et actuellement, trop peu dvelopp. Dune part, les comptences pr-existantes des volontaires ne sont pas suffisamment prises en compte. Et dautre part, les comptences acquises ne sont pas suffisamment valorises lextrieur. 3.1.2 Dveloppement des comptences

Comme nous lavons montr plus haut, la formation sur le tas et lapprentissage par exprience sont des lments incontournables aux yeux des volontaires, et ce dans les deux associations tudies. Mais le dveloppement des comptences sopre aussi par les formations dispenses diffrents niveaux par les associations. Cest sur cet aspect que nous allons nous attarder ici.

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A) Oxfam-mdm Les formations constituent, pour Oxfam-mdm, une bonne faon de communiquer et une manire dharmoniser les pratiques dans les diffrents magasins et quipes. De plus, grer et organiser un magasin demande une certaine expertise, un savoir dont les bnvoles ne disposent pas tous. Les formations permettent galement un change entre les volontaires et les salaris et servent donner un compte rendu de ce qui se passe sur le terrain (OCE Lux I2). Elles sont aussi loccasion, pour les volontaires, de partager leur vcu, leurs difficults, de rencontrer dautres volontaires. Ces changes sont constructifs, parfois pour des petits dtails (OCE Lux I1), cest toujours sympa et enrichissant (OCE Lux I2). Les formations permettent donc de crer du lien entre les volontaires. Rien que faire le trajet (ensemble), a cre du lien ! (OCE Lg I1). Cependant, selon une volontaire, se former nest pas une dmarche qui va de soi (OCE Lux I2). Les formations sont dailleurs perues de faon assez diverse par les volontaires. Certains les considrent comme ncessaires et ayant une place importante dans leur volontariat : les formations maident beaucoup, jai besoin de cet outil-l (OCE Lux I2), pour moi, elle [la formation] est trs importante (OCE Lg I1). Dautres nen ont presque jamais suivie, et ce pour diffrentes raisons : manque de temps ou denvie, pas dinformation sur lexistence de ces formations ou encore, problme de transport. Certains volontaires nen ressentent finalement pas le besoin. Comment expliquer alors cet intrt ou dsintrt ports aux formations ? Nous pensons que le poste occup, les responsabilits endosses par les volontaires peuvent influencer leur approche de la formation. En effet, les personnes les plus positives quant aux formations ont soit un rle spcifique de

sensibilisation des clients de leur magasin et de leur quipe, soit sont fortement impliques dans les assembles locales et rgionales. Ce sont nanmoins ces personnes qui ont dcid dendosser ces responsabilits et de sinvestir. Jai manifest mon envie de prendre cette responsabilit nous

explique une volontaire (OCE Lux I2). Une autre justifie : je me suis intresse de plus prs, de faon naturelle, sans que quiconque me pousse, ce qui fait vraiment loriginalit dOxfam, pourquoi, comment, et donc je suis devenue, mais personne ne voulait vraiment le faire, la reprsentante de mon magasin la rgionale (OCE Lg I1). Il sagirait donc dune sensibilit personnelle, ce qui confirmerait le fait que les volontaires sorientent spontanment vers les activits qui leur pl aisent et qui correspondent leur comptence et leur sensibilit. Il y a des bnvoles qui sont vraiment demandeurs daller beaucoup plus loin, dtre plus efficaces, de se former. Et dautres qui veulent ne pas trop faire. Lge influence, le temps consacr, le pass, etc. nous explique une coordinatrice rgionale. Le parcours personnel des volontaires, leur vcu, leur ressenti par rapport des expriences passes ont donc une

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influence. Lge des volontaires semble galement avoir son importance. En effet, les personnes les plus sensibles aux formations taient plus jeunes. B) CRB-CFr Comme chez Oxfam-mdm, les volontaires se positionnent de manire assez dichotomique par rapport aux formations, certains ny voyant pas dintrt et dautres sy intressant fortement. Dun ct donc, plusieurs volontaires expliquent avoir appris sur le tas et ne plus ressentir le besoin de se former. Apprendre quoi ? , Cest la routine ici expliquent des volontaires actifs dans leur fonction depuis de nombreuses annes (MCR Lg I2 et I3). Dautres pensent quune formation nest pas ncessaire pour leur volontariat : il ny a pas besoin de formations [] il y a dautres choses faire, des choses plus urgentes (MCR Lg I4). Dautres encore ne sont pas informs de lexistence de ces formations : il ny en a pas (MCR Lg I2). De lautre ct, les volontaires reconnaissent loffre large de formations : il y a beaucoup de formations proposes (MCR Lux1 I2). Ils apprcient les formations et vont mme jusqu les dfendre. Selon un volontaire (MCR Lux2 I1), les formations souffriraient de leur mauvaise image, parfois trop scolaire, ce qui pourrait voquer de mauvais souvenirs personnels. Mieux communiquer sur les formations est ds lors ncessaire, comme le soulvent plusieurs acteurs. En effet, de nombreuses formations sont trs pratiques et peu thoriques. Comme chez Oxfam-mdm, il semblerait que lge puisse constituer un facteur explicatif de lintrt port aux formations. Les anciennes, puisquelles sont anciennes, ne voient pas bien la ncessit de se former (MCR Lux1 I2). Daprs le conseiller formation, le problme se situe plutt lorsque la demande de formation mane de lassociation. En effet, la cellule stratgique explique que le manque constat de co mptences de certains volontaires devrait tre combl par une formation. Mais ces volontaires nen sont alors pas demandeurs. Ce problme est dautant plus accentu chez les mandataires qui ont t lus localement et tirent de ces lections leur lgitimit. Mme sils manquent de certaines comptences, il est difficile pour lassociation dagir. Pourtant, selon un membre de la cellule stratgique, les mandataires ont de lourdes responsabilits et actuellement, un prsident CR na pas de formation alors que cest lui qui a la responsabilit norme des quipes . En outre, certaines comptences sont plus difficiles acqurir que dautres : si on doit former quelquun animer une quipe, ce nest pas pour a quaprs la formation, il saura le faire (conseiller formation). Pourtant, limportance de ces comptences de gestion dquipe, dcoute, etc. nest remise en question par aucun acteur, elle est mme souligne par la plupart dentre eux.

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3.2 Retour sur les deuxime et troisime hypothses Revenons maintenant notre deuxime hypothse, savoir : H2 : Les comptences des volontaires restent principalement gres un niveau local. Si la gestion des volontaires nen est qu ses balbutiements dans les deux associations tudies, la gestion des comptences semble ltre tout autant. Les volontaires tant principalement grs au niveau local, il est assez logique de considrer que leurs comptences le sont aussi, si seulement elles le sont. Mais commenons par distinguer les deux aspects de la gestion des comptences des volontaires savoir la mobilisation et la valorisation des comptences dun ct et le dveloppement des comptences de lautre. Mme si ces lments ne sont pas totalement dsunis, il est plus simple de les considrer sparment. Les comptences prexistantes des volontaires semblent rgulirement sous-exploites et peu mobilises dans les deux associations. Mais on peut estimer que si les comptences des volontaires sont mobilises et valorises, elles le sont actuellement au niveau local, et ce dans les deux associations car aucun dispositif pens globalement nest encore effectif. Le dveloppement des comptences seffectue diffrents niveaux. Au niveau local, tout dabord, beaucoup de volontaires nous ont livr avoir appris par le transfert de savoir-faire, lapprentissage sur le tas, etc. Chez Oxfam-mdm, un colage est prvu ds lentre du volontaire et il est possible dorganiser, sur demande des quipes, des formations locales. Ces lments nous poussent penser que les comptences sont davantage dveloppes localement chez Oxfam-mdm qu la CRB-CFr. Ces formations locales restent cependant dispenses par les coordinatrices rgionales. Et dans les deux associations, les formations sont principalement organises aux chelons provincial et communautaire. Dans les deux associations, le dveloppement des comptences des volontaires se fait donc la fois aux niveaux local, provincial et communautaire. Oxfam-mdm, par ses formations locales et lcolage prvu, est tout de mme plus ax sur le dveloppement local des comptences tandis que la CRB-CFr est plus ax sur le dveloppement des comptences au niveau provincial. La rponse cette deuxime hypothse doit donc tre nuance selon les associations et selon laspect de gestion des comptences considr.

Passons maintenant notre troisime hypothse, qui est la suivante : H3 : Les outils de gestion des comptences doivent tre adapts au contexte local. 75

Les entretiens que nous avons raliss, les observations recueillies ne nous permettent pas dapporter une rponse complte cette troisime hypothse. En effet, part pour les formations, que ce soit chez Oxfam-mdm ou la CRB-CFr, peu doutils de gestion des comptences sont rellement implments en tant que tels. Les descriptions de fonction participent bien ce processus mais la CRB-CFr, elles ne sont encore que partiellement ralises (uniquement pour les fonctions mandataires, le reste tant en cours) et sont parfois contournes. Chez Oxfam-mdm, elles ne sont que trs sommaires et peu ou pas utilises. Il ny a pas de rfrentiel de comptences, ni bilan de comptences, ni valuation. Il semblerait donc que trs peu doutils soient rellement utiliss pour mobiliser et valoriser les comptences des volontaires. Quen est-il des formations, outil de gestion des comptences bien dvelopp dans les deux associations ? Il convient ici de distinguer la CRB-CFr dOxfam-mdm. la CRB-CFr, les formations, dispenses aux niveaux provincial et communautaire, ne semblent pas adaptes au contexte local. Chez Oxfam-mdm, par contre, certaines formations sont dispenses, sur demande, en quipe locale et sont donc adaptes un contexte prcis. Si lon se base uniquement sur les formations en tant quoutils de gestion des comptences, notre hypothse serait donc confirme chez Oxfam-mdm et infirme la CRB-CFr. Malgr tout, notre rponse reste assez partielle et plutt thorique, tant donn que nous navons pas rencontr de volontaires dOxfam-mdm ayant particip ces formations locales. A part pour les formations, il ny a pas de processus de gestion des comptences pens globalement que ce soit la CRB CFr ou chez Oxfam-mdm. 3.3 Les questions de la motivation et de la fidlisation Afin de rpondre la quatrime hypothse sur limpact dun dispositif de gestion des comptences sur la motivation et la fidlisation des volontaires, nous allons maintenant nous pencher sur les motivations des volontaires ainsi que sur leur fidlisation. Pour cela, nous allons reprendre la classification inspire de Widmer (1990, cit par Dieu, 2006b) et dveloppe dans la mise en perspective thorique. Nous distinguerons, encore une fois, Oxfam-mdm de la CRB-CFr. Afin dallger le texte, nous nillustrerons ici nos propos que par un ou deux extraits des entretiens avec les volontaires et uniquement lorsque cela savre vraiment pertinent et intressant. 3.3.1 Oxfam-Magasins du Monde

Certains volontaires sengagent dans lassociation pour des raisons idologiques. Jai choisi Oxfam parce que a me correspond bien au niveau de lidologie et de la philosophie (OCE Lux I2). Mais ces raisons idologiques sont parfois diffrentes de celles prnes par lassociation. Chez Oxfam-mdm, plusieurs volontaires ont exprim vouloir aider les gens ici, en Belgique. Cette motivation se dcline de 76

deux faons. La premire est daider les personnes ayant des difficults financires en leur donnant la possibilit dacheter des habits et objets peu onreux. La seconde consiste aider les volontaires qui, sans leur activit chez Oxfam-mdm, seraient seuls, dprims. Je suis contente de voir quand les bnvoles sont bien installes dans leur permanence et quelles sont heureuses de faire leur bnvolat [] Je trouve a trs important daider les gens ici (OCE Lux I1). Des gens ne parleraient personne dautre si elles navaient pas Oxfam donc cest trs bien (O Lux 1). Le fait de se sentir utile est une autre motivation rgulirement cite. Ca me fait plaisir et je me dis que je sers quelque chose (OCE Lux I1) ne sont que quelques exemples pour illustrer ces motivations. Le besoin de contact humain, la recherche de lien social, avec dautres, est une motivation trs forte. Javais besoin de voir des gens, cest pour a que jai fait du bnvolat (OSM Lux I1). Cette motivation est dailleurs reconnue par beaucoup, volontaires et salaris. Dabord, il y a lquipe qui est source de motivation nous explique un responsable communautaire. Un volontaire renchrit : les bnvoles sengagent avec un besoin, un engagement personnel, parce quils sont seuls, dpressifs, en manque de lien social. Je dis : trs bien. Si le commerce quitable peut permettre a aussi, cest trs bien (OCE Lux I2). Pour certains, peu importe lassociation, limportant est de rencontrer des gens et cet aspect de contact humain primerait, pour certains volontaires, sur tout le reste. Rencontrer des gens, dialoguer, a mapporte beaucoup. Cest a qui me motive. Cest vraiment un esprit dquipe, on sentend vraiment bien. A la limite, cest ma deuxime famille nous livre un volontaire (OSM Lux I1). Le ct relationnel du volontariat permet dailleurs la fidlisation des volontaires : cest laspect relationnel qui me pousse continuer (OSM Lg I1). Il semblerait que les volontaires trouvent dans cet lment relationnel, la contrepartie de ce quils donnent dans leur volontariat : Cest trs important pour une bnvole de se dire, je vais dans une quipe o je vais travailler parce que jai envie de le faire ou sinon, a ne sert rien de le faire. Il faut du donnant-donnant. On donne de son temps et on reoit aussi beaucoup (OSM Lg I1). Dautres volontaires sont actifs chez Oxfam-mdm pour passer le temps, soccuper. Cest pour avoir quelque chose faire (OSM Lux I2) ou encore a me fait sortir de chez moi (OCE Lg I2). En outre, certains volontaires seraient l pour se dcouvrir ou dcouvrir dautres univers. Un volontaire nous explique avoir toujours voulu tre vendeur mais navoir jamais exerc ce mtier. Cest en partie ce qui la pouss faire du volontariat chez Oxfam-mdm. Un autre nous livre que par son volontariat, il sest dcouvert des dons, ce qui la pouss continuer : je crois que javais a en moi avant mais que je ne men suis pas rendu compte. Cest force de travailler ici que je me suis rendu compte que javais peut-tre des atouts que je ne connaissais pas (OSM Lux I1). Les raisons matrielles, c'est--dire la volont dacqurir une exprience professionnelle ou une comptence, semblent galement prsentes chez certains volontaires dOxfam-mdm. Quand je vois le 77

calendrier des formations, cest un sacr soutien je trouve (OCE Lg I1). Les formations maident beaucoup, jai besoin de cet outil pour diffuser linfo. Je me sens plus comptente (OCE Lux I2). Les responsabilits confies certains volontaires semblent galement les motiver, en tant que responsable, on sert de personne de rfrence [] Cest aussi motivant pour moi (OCE Lux I1), tout comme dailleurs la participation aux assembles locales et rgionales. En plus des raisons dveloppes dans la classification inspire de Widmer, un autre facteur dengagement pour le moins tonnant est le hasard. En effet, quelques volontaires expliquent tre entrs chez Oxfam-mdm par hasard. Je ne recherchais pas de bnvolat [] je suis tombe dedans par hasard, je ny avais pas pens du tout (OCE Lg I2). Nous avons pu relever un important facteur de fidlisation : le soutien ressenti par les volontaires, la reconnaissance des niveaux provinciaux et communautaire pour leur travail, le feedback qui leur est donn. Une volontaire confirme en expliquant (en parlant des salaris) : ils tiennent compte de nos remarques [] Aujourdhui, avec lquipe de salaris, jai limpression que si jai un problme, je peux sonner [] Lquipe actuelle tient beaucoup ces changes avec tous les volontaires (OCE Lux I1). 3.3.2 Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone

Lenvie daider les autres est une source de motivation pour quelques volontaires. A chaque fois que jaide des gens, ils sont contents. Donc leur faire plaisir, je suis content (MCR Lux1 I3). Mais nous avons pu constater que lengagement la CRB-CFr pour des raisons idologiques reste, tout de mme, assez faible. Tout comme chez Oxfam-mdm, plusieurs volontaires expliquent tre entrs la CRB-CFr surtout pour tre utile (prsident provincial). Un jeune volontaire se livre : des fois quand on fait des choses, on ne sait pas tout de suite quoi a va servir et ici, je vois que a sert ! Je me sens utile (MCR Lux1 I3). Tout comme chez Oxfam-mdm, le contact humain est un important facteur de motivation pour les volontaires. En outre, plusieurs volontaires nous ont expliqu tre entrs la CRB-CFr cause dune connaissance, un ami, un proche, qui les y a pousss : moi, je suis l cause de Michle (MCR Lg I3). Dans les deux associations, le contact humain primerait sur lassociation elle-mme pour plusieurs volontaires. Les volontaires expliquent donc que lquipe est un des facteurs de motivation le plus important : je me sens soutenue par le groupe avec lequel on travaille, pas ncessairement par la CR (MCR Lg I4), limportant, cest lambiance [] Cest lquipe qui fait tout (MCR Lux1 I2) ne sont que quelques extraits qui montrent limportance de cet esprit dquipe. Comme chez Oxfam-mdm, il nous semble que, pour certains, cet lment relationnel fait contrepoids par rapport ce qui est donn. 78

Plusieurs volontaires sont galement l pour des raisons occupationnelles. Le besoin de sortir de chez soi, se changer les ides, voir du monde (MCR Lg I2) est prsent chez nombre dentre eux. Comme je suis toute seule. Au dbut, je restais tout le temps chez moi. Cest [le volontariat] pour venir me distraire (MCR Lg I3). la CRB-CFr, certains volontaires sont galement motivs par le fait de spanouir ct ou aprs leur travail. Ce qui me motive davantage, cest que jai vcu ma carrire professionnelle dans une cole trs huppe ! [] Je me suis dit la vie, la socit, ce nest pas a. Je voulais bosser un peu plus dans la ralit, voir ce que cest plus la ralit (MCR Lux 2 I1). Les raisons matrielles (acquisition dune exprience professionnelle, dune nouvelle comptence) ne semblent pas tre les plus cites. Les formations sont tout de mme reconnues par certains volontaires comme trs utiles. Un jeune nous confie : pour parler plus avec les gens et tout a, jai vraiment appris la CR. On me fait confiance, on me donne des responsabilits. Cest chouette (MCR Lux 1 I3). Il renchrit en expliquant : Tout ce que japprends lcole, la plupart, je le mets en pratique ici. Cest un bon exercice pratique. La thorie que je vois lcole, je la fais mieux ici . 3.3.3 Comparatif des motivations des volontaires dOxfam-mdm et de la CRB-CFr

La question se pose de savoir si les motivations des volontaires sont identiques la CRB-CFr et chez Oxfam-mdm. Voici quelques constatations. La premire constatation est que les volontaires dOxfam-mdm semblent davantage engags pour des raisons idologiques que les volontaires de la CRB-CFr. Le fait est que nous nous sommes centre sur un certain type dactivit de la CRB-CFr : les vesti-boutique, brocante et picerie sociale. Les volontaires travaillant dans ce type dactivit sembleraient moins motivs par les valeurs de la CR mais peut-tre nest ce pas le cas dans dautres domaines. En effet, nous pouvons penser quun volontaire travaillant dans le domaine de la sensibilisation humanitaire accordera davantage dimportance aux principes et valeurs prns par la CR. En outre, chez Oxfam-mdm, nous navons pas relev de volontaires des magasins de seconde main stant engags pour des raisons idologiques. Les volontaires du commerce quitable seraient donc davantage sensibles aux valeurs dOxfam que les volontaires des magasins de seconde main. Un autre lment frappant, la fois chez Oxfam-mdm et la CRB-CFr, est le besoin de contact humain. De trs nombreux volontaires sengageraient pour des raisons sociales. En effet, dans les deux associations, certains volontaires se seraient engags dans nimporte quelle organisation pour autant quils puissent avoir un contact interpersonnel. Lesprit dquipe, lambiance sont alors des facteurs essentiels pour fidliser le volontaire. Le volontariat parat de plus en plus conu par certains comme un change : le bnvolat, cest donnant-donnant, tout le monde y gagne, mais cest dabord les volontaires qui en profitent (O Lg 1). Ces facteurs constitueraient une sorte de contrepoids aux investissements raliss par 79

les individus dans leur volontariat. Limportance des contacts humains semble peu prise en compte par les responsables, spcialement chez Oxfam-mdm, alors quil sagit trs clairement dun lment essentiel poussant les individus exercer un volontariat. Le fait que le volontariat apporte ces contacts humains aux volontaires est dailleurs valoris par ces derniers. Sans tre prdominante, la volont de se sentir utile est prsente chez les volontaires des deux associations, tout comme le dsir doccuper son temps. Il en est de mme pour les raisons dveloppementales (se dcouvrir et dcouvrir dautres univers). Lengagement pour des raisons matrielles (la volont dacqurir une exprience professionnelle ou une comptence) fait lobjet de notre quatrime hypothse, que nous allons dvelopper ci-dessous. 3.4 Retour sur notre quatrime et dernire hypothse Notre quatrime hypothse est la suivante : H4 : Malgr les contextes organisationnels diffrents, dvelopper une gestion des comptences a un impact positif sur la motivation et la fidlisation des volontaires. Il est apparu que, lorsquon questionne les volontaires sur leur motivation, leur rponse premire est rarement loffre de formations ou le fait de pouvoir utiliser ses comptences. Le biais de dsirabilit sociale peut, en partie, expliquer cela. Il sagit du fait que la rponse tend naturellement se conformer ce qui est considr comme valoris par la socit ou dans une situation donne. Par exemple, on se dira plus difficilement anti-fministe si lenquteur est une femme. Mme si les mentalits changent et voluent fortement, certaines images concernant le volontariat persistent: don de soi, bienfaisance, actes de charit, etc. Mme si cest de plus en plus accept, dire quon attend quelque chose de son volontariat (un tremplin pour lemploi, une formation, utiliser son savoir-faire) reste mal peru par certains. Les volontaires ont donc moins tendance rpondre de la sorte. En outre, la CRB-CFr, ceci est accentu par le fait que les volontaires interviews sont actifs dans le domaine de laction sociale. Les volontaires du domaine des secours, par exemple, exercent des mtiers techniques o les formations sont, depuis plus longtemps, institues comme essentielles et incontournables. Il est donc probable que les raisons matrielles soient davantage acceptes dans ce type dactivit. Malgr tout, le fait dutiliser les comptences des volontaires et de valoriser celles -ci semble constituer un facteur de motivation et de fidlisation. Comme nous lavons montr plus haut, de nombreux volontaires utilisent leurs comptences prexistantes, ce qui leur plat. Mais le contraire semble aussi vrifi : lorsque les comptences des volontaires ne sont pas utilises, quils ne se sentent pas valoriss, leur motivation diminuerait. La rflexion est identique concernant le dveloppement des comptences. Un 80

volontaire nous explique : jai appris plein de choses donc cest intressant mais jai d apprendre par moi-mme (O Lux 1). Il reproche lassociation de ne pas lavoir aid : Jai d tout dcouvrir par moi-mme. Je suis encore en train dapprendre des trucs. Ce type de travail devrait tre encadr. a, cest srement un reproche, cest lencadrement pour ce type de boulot pour des gens qui ny connaissent rien, ce serait ncessaire (O Lux 1). Concernant les formations, nous avons montr que les volontaires se positionnent de manire assez dichotomique par rapport celles-ci, lapprciant ou ny voyant pas dintrt. On peut donc penser que loffre de formation na un impact sur la motivation et la fidlisation que dune partie des volontaires seulement. Il semble donc que grer les comptences des volontaires impacte davantage leur fidlisation que leur motivation premire. En outre, grer les comptences des volontaires semble constituer un facteur de fidlisation pour une partie plus prcise de la population. Diffrents facteurs semblent influencer cette sensibilit la gestion des comptences. Lge des volontaires tout dabord, les plus jeunes semblent davantage motivs par le fait que leurs comptences soient gres, mme si cet lment nest pas systmatique. Chez Oxfam-mdm, le type dactivit exerce semble galement avoir son importance : les volontaires travaillant dans le commerce quitable y sont plus sensibles. Le fait davoir certaines responsabilits entrane une rceptivit la gestion des comptences. Mme si nous ne nous sommes gure aventure sur ce terrain, le parcours personnel du volontaire semble pouvoir expliquer son intrt ou dsintrt pour les formations. Finalement et nous y reviendrons par la suite, la position du manager local par rapport aux formations, au niveau provincial et communautaire influence la sensibilit des autres volontaires la gestion des comptences.

Section 4 : Enjeux sous-jacents la gestion des volontaires


Jusquici, nous avons tudi la formalisation des processus de GRH volontaires et nous nous sommes intresse de plus prs la gestion des comptences ainsi qu la motivation et la fidlisation des volontaires. Ces lments nous ont permis de rpondre aux hypothses formules. Mais, comme le dit si bien Friedberg (1997), la formalisation nest finalement que la partie visible de liceberg. Quels sont alo rs les enjeux sous-jacents ? Quels lments mergent du discours des acteurs interviews et font sens leurs yeux ? Ces aspects sont-ils les mmes dans les deux associations tudies ? Nous allons ici nous attarder sur les lments, questionnements, enjeux qui nous paraissent merger du discours des acteurs interviews, la fois chez Oxfam-mdm et la CRB-CFr. Nous sortons donc du cadre strict des hypothses que nous avions poses lavance pour largir la rflexion et apporter quelques lments dinterp rtation. Notre subjectivit de chercheur a certainement influenc la mise en exergue de ces points prcis. Mais comme nous le savons tous, lobjectivit est inatteignable. Nous envisagerons donc tout dabord lautonomie dont font preuve les quipes locales ainsi que les volontaires, individuellement. Nous 81

soulignerons alors le rle essentiel des managers locaux. Les rapports quentretient le niveau communautaire, le sommet, avec les "volontaires de base" ainsi que les liens luvre entre les "anciens" et "nouveaux" volontaires constitueront nos points suivants. Nous envisagerons finalement la diversit observe au sein de la population volontaire, diversit qui se marque par plusieurs aspects. 4.1 Autonomies du local Les volontaires et les salaris saccordent tous dire que chaque magasin Oxfam fonctionne diffremment et que lorganisation de chaque quipe est diffrente. Cette autonomisation des entits locales est dailleurs un des lments fondamentaux caractrisant les quipes : Cest notre projet de mouvement, de permettre aux gens darriver vivre en groupe [] On vise lautonomie des quipes, des citoyens qui sauto-grent (responsable communautaire). Les coordinatrices rgionales sadaptent dailleurs chaque quipe, ses spcificits et ses besoins. Pourtant, certains volontaires ont une vision toute diffrente de ce que les salaris souhaitent : Wavre, ils croient quil faut faire pareil partout explique une volontaire (OSM Lux I1). Cette philosophie est cependant propre Oxfam-mdm. A la CRBCFr, les MCR sont autonomes mais cette autonomie est davantage contrle et ne constitue pas un objectif du mouvement. On constate dailleurs une forte tendance lharmonisation des pratiques de gestion des volontaires, tendance induite par le niveau communautaire. Les descriptions de fonction, le rglement dordre intrieur sont quelques outils de gestion des volontaires formaliss, standardiss. Cette volont dharmonisation des pratiques nest cependant pas encore effective. Les choses changent d oucement. A la CRB-CFr, dans une des provinces, nous avons constat, une volution des pratiques de gestion des volontaires : le niveau provincial prend davantage en charge le recrutement et laccueil de nouveaux volontaires, il pousse de plus en plus aux formations et entretient un fichier central mis jour sur les volontaires. Ces aspects de la GRH volontaires sont pourtant habituellement raliss localement. Les pratiques seraient donc en train dvoluer. Cependant, ce cas semble assez isol et de telles pratiques nont pas t constates chez Oxfam-mdm. A la CRB-CFr tout comme chez Oxfam-mdm, la gestion des volontaires est assez fortement dcentralise. La formation et la communication interne sont, en partie, gres aux niveaux communautaire et provincial. Mais les autres aspects de gestion des volontaires tudis plus haut (recrutement, slection, accueil, motivation et fidlisation) restent localement grs. Les pratiques de gestion des volontaires varient donc dun magasin, dune MCR lautre, ce qui les rend chacun unique. Mais cette dcentralisation est, pour reprendre les termes de Pichault, contrle52. Les dcisions
52

Nous reprenons ici les termes utiliss par Franois Pichault dans son cours acadmique : Gestion des ressources

humaines et relations professionnelles dispens lors de lanne acadmique 2007-2008.

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opratoires (concernant la ralisation des missions de base) et managriales (relatives laffectation des ressources) sont prises localement tandis que les grandes orientations stratgiques sont dcides au sommet, au niveau communautaire (Pichault et Nizet, 2001 : 74). Malgr la tendance lharmonisation des pratiques de gestion des volontaires constates la CRB-CFr, le pouvoir des entits locales reste trs important. Nous pensons que cette autonomie est, au moins en partie, ncessaire. En effet, chaque magasin Oxfam et MCR fait face des difficults spcifiques. Par exemple, dans certains groupes, le manque de volontaires est criant alors que cette carence nest pas du tout ressentie dans dautres. La situation gographique peut constituer un facteur explicatif des difficults ou facilits ressenties dans le recrutement de nouveaux volontaires. En effet, un magasin Oxfam ou MCR situ en milieu urbain jouirait dune meilleure et plus grande visibilit. Il semblerait, en outre, que cette diffrence entre les milieux urbain et rural influence le niveau dexigence des volontaires par rapport aux nouvelles recrues. Dans les magasins Oxfam et MCR o le recrutement est plus difficile, les individus craignent, en demandant aux nouveaux volontaires de participer aux formations, aux valuations, de les voir quitter lassociation. Cet aspect est, selon nous, renforc par les nouvelles logiques du volontariat : volatilit plus grande, engagement court terme, etc. On assiste donc de grandes diffrences dans la gestion locale des volontaires et de leurs comptences et ce, notamment en raison de facteurs externes. De plus, ce sont les personnes qui composent le magasin qui en font ce quil est. Chez Oxfammdm, la trs grande majorit des acteurs saccorde dire que chaque magasin est diffrent et sa gestion spcifique. la CRB-CFr, Chaque MCR fait avec les bnvoles quil a (MCR Lg I1). Comme nous lavons expliqu plus haut, la personne qui accueille le volontaire influence celui -ci dans son choix dactivit. Souvent, les comptences prexistantes du nouveau volontaire ne sont pas ou peu prises en compte lors de son entre dans lassociation, et ce la fois chez Oxfam-mdm et la CRB-CFr. Ce filtre lentre pose problme aux responsables communautaire et provinciaux, notamment concernant la diversification des volontaires dun magasin. Limportance primordiale de lquipe de volontaires qui compose le magasin Oxfam ou la MCR est donc difficilement contestable. Lquipe constitue un facteur de motivation et de fidlisation essentiel. Lautonomie se constate galement dans le travail des volontaires. La plupart dentre eux estiment tre autonomes dans leur volontariat. On est autonome dans ce quon fait [] On fait pratiquement ce quon veut (OSM Lg I1). Un prsident de MCR nous explique mme je ne veux mimmiscer dans aucun service. Les gens ne mauraient jamais accept si javais t trop directif (MCR Lux1 I1). Cette autonomie est effectivement un lment qui leur tient cur et auquel ils tiennent. Selon Dieu (1999 : 262), les volontaires de base se mobilisent lorsquils peroivent que leur autonomie daction est menace . 83

Lharmonisation des pratiques, limplmentation dune norme gestionnaire, dune gestion des comptences ne menace-t-elle pas cette autonomie ? Ou, tout du moins, les volontaires ne peuvent-ils pas sentir cela comme une menace ? Le responsable local joue alors, auprs de son quipe, un rle essentiel. 4.2 Rle prpondrant du manager local Vu notamment lautonomie dont fait preuve chaque quipe, il semblerait que le responsable volontaire local, que nous appellerons le responsable local, ait un important rle jouer dans la gestion des volontaires et de leurs comptences. En effet, vu que celle-ci semble rester assez locale, ce responsable peut avoir un grand impact sur la faon dont sont grs les volontaires de son quipe. Le rle de cette figure centrale a dj t tudi dans le secteur priv. Selon Lozier (2006), les managers de premier niveau, c'est--dire les managers en contacts directs avec les travailleurs, sont la croise de deux univers, ils ne font ni totalement partie de l'quipe des travailleurs, ni totalement de la sphre de la direction. Pour reprendre la distinction de Brudney (1994, repris par Youssofzai, 2000), les managers locaux ne sont ni totalement des "service volunteers" car ils prennent des dcisions et coordonnent lquipe de volont aires, ni totalement des "policy volunteers" car ils ne participent pas directement l'laboration de la stratgie de l'organisation. Mais qui est donc ce responsable local ? Chez Oxfam-mdm, il ny a pas de responsable de magasin officiellement dsign. Cependant, nous avons constat dans certains magasins quune ou deux personnes taient reconnues responsables du magasin. Ce rle est alors informel mais non moins prgnant. La personne dite responsable tire sa lgitimit de la reconnaissance des volontair es de lquipe. Je pense quil faut aussi une ou deux personnes qui tirent la charrette (OSM Lux I1), la responsable, cest Mme X53 qui est responsable de tout le magasin et des bnvoles nous livre une volontaire. Ce responsable local sinvestit beaucoup dans le magasin, y prend de nombreuses responsabilits et est volontaire depuis de nombreuses annes. Il peut, cependant, ne pas tre accept de tous, surtout parmi les nouveaux volontaires. En principe, il ny a pas de responsable du magasin mais elle aime bien donc on lui laisse nous explique un volontaire, et de renchrir : cest deux personnes en particulier qui sont les anciens, donc on essaye de les mnager et de se faire comprendre et a va plus ou moins bien . Vu que ce rle nexiste pas formellement, certains le remettent en question parce quils ne trouvent pas leur place dans lorganisation ou que celle-ci ne leur plat pas. Dans dautres magasins Oxfam, il ny a pas un manager local mais cest le groupe porteur mandataire et lu localement qui joue alors ce rle. A la CRBCFr, les MCR sont gres par un comit, sous la responsabilit dun prsident de MCR. Ce prsident a donc le rle de manager local, est lu par les autres volontaires et donc officiellement reconnu. Si lon
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Nous navons pas souhait livrer le nom de la responsable par discrtion.

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reprend la catgorisation de Davister (2006a : 30), il sagit bien du "volontaire lu" qui reprsente les parties prenantes qui lont choisi et est responsable envers elles, il assume la responsabilit de la gestion de lorganisation locale. Il peut tre plus ou moins apprci et reconnu dune MCR lautre. Daprs les donnes que nous avons pu recueillir, le responsable local exerce, dans les deux associations, une influence incontestable sur lorganisation du magasin Oxfam ou de la MCR ainsi que sur la gestion du personnel qui sy droule. Il semble souvent tre en charge de laccueil des nouveaux volontaires. Dans ce cas, cest donc lui qui tiendra ou non compte des comptences prexistantes des volontaires. En outre, le responsable local notamment conseillera ou non aux volontaires de suivre des formations. Limportance de ces responsables est aisment reconnue par les volontaires ainsi que par les responsables communautaires et provinciaux : pour avoir une bonne MCR, il faut un bon prsident (commissaire rgional). Les managers locaux exercent, en outre, une influence sur la motivation et la fidlisation de leur quipe, notamment par la reconnaissance quils peuvent apporter aux volontaires. Ils ont galement un rle prpondrant dans la communication interne. Ce sont des relais nombreux qui permettent une trs large diffusion nous explique le conseiller volontariat de la CRB-CFr. De plus, ils ont un rle de reprsentativit des volontaires de leur quipe. En effet, chez Oxfam-mdm, ces responsables, ou un des membres du groupe porteur, reprsentent souvent leur magasin aux assembles rgionales, et parfois, communautaire. A la CRB-CFr, ce rle de reprsentativit de lquipe est accru car les mandataires sont lus et sont les seuls pouvoir reprsenter lavis des volontaires de base. Le conseiller volontariat nous livre : par rapport la stratgie 2012, il faut surtout travailler avec les mandataires, en esprant que les mandataires pourront relayer a au niveau des volontaires de base . Ce relais semble poser problme certains endroits : ces dlgus, ils y vont, ils donnent leur avis, mais je fiche mon billet quils nont pas sond leur base nous confie le conseiller formation. Mettre en place un processus de gestion des volontaires revient, selon nous, tenter dimplmenter une formalisation des pratiques. Or la russite de limplmentation de cette formalisation tient en grande partie limplication et la personnalit du responsable local, dans les groupes qui sont structurs de cette manire. En effet, cest lui que revient la lourde tche de traduire les volonts et dcisions du niveau communautaire en enjeux et dfis locaux faisant sens pour les volontaires. Et comme nous lexplique la thorie de la traduction54, dans une situation de changement, il est ncessaire de formuler un objectif qui runit les acteurs concerns et fait sens pour chacun deux. Cette problmatisation ne peut tre assure que par un traducteur lgitime aux yeux des acteurs. Les responsables provinciaux jouent ce rle entre le niveau communautaire et le niveau local, mais afin que linformation, le

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Pour cette thorie, les principaux auteurs de rfrence sont Michel Callon et Bruno Latour. Nous nous sommes nanmoins inspire du cours dispens par M. Pichault lors de lanne acadmique 2009 -2010 : Stratgie dentreprise et nouvelles formes dorganisation sur la thorie de la traduction.

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changement fassent sens pour tous les volontaires, le responsable local doit jouer le rle de traducteur. Mais pour cela, le responsable local doit pouvoir disposer des cls ncessaires. La formation de ces responsables locaux prend alors toute son importance. Ces responsables locaux peuvent adopter diffrents comportements et stratgies lgard, tout dabord, des niveaux provincial et communautaire et, ensuite, par rapport limplmentation dune norme gestionnaire. Certaines MCR restent dans un ancien mode de fonctionnement mais pas toutes, pas quand on a un nouveau prsident par exemple (commissaire provincial). Daprs les discours des personnes interviewes, il nous semble possible de dceler deux tendances dans les comportements des responsables locaux. En effet, certains responsables locaux adoptent plutt un comportement de loyaut vis--vis des niveaux communautaire et provincial ; il marque son accord, acquiesce, adhre aux vues des salaris et des lus du niveau provincial ou communautaire (CA) et ne remet pas en question leurs dcisions. Les objectifs du niveau provincial et du responsable local, ou tout du moins une partie de ceux-ci, ne diffrent donc pas dans ce cas. Nous pouvons assimiler ce type dattitude au loyalisme mis en exergue par lconomiste Hirschman (repris par Dieu, 1999). Nous appellerons ces responsables, les " loyalistes". Ces responsables enverront les nouveaux volontaires en formation, leur feront signer la charte du volontariat leur entre, nhsiteront pas recruter des jeunes et diversifier leurs mthodes de recrutement (pas uniquement le bouche--oreille). Ils sapproprient en quelque sorte les demandes globales au niveau local. A contrario, dautres responsables locaux, que nous nommerons les "localistes", prennent leurs dcisions sans tenir compte des avis et prrogatives des niveaux provincial et communautaire et exercent alors une sorte de "baronnie". Certains veulent diriger nous explique un volontaire (O Lux1). Ils dfendent leur magasin, leur MCR, leur quipe. Ces responsables locaux se sentent plutt dlaisss par le niveau communautaire (moins par le niveau provincial). Larrive de nouveaux volontaires, ayant pe ut-tre une autre vision des choses, peut poser problme. En effet, ces derniers peuvent sadapter et accepter ce mode de fonctionnement ou le remettre totalement en question. On voit combien les comportements quadoptent les responsables locaux auront un impact sur la gestion des volontaires et de leurs comptences ainsi que sur la volont des associations de formaliser davantage cette gestion des volontaires. 4.3 Relations entre le sommet et la base Ces deux tendances dans les comportements des responsables locaux posent toute la question des rapports entre les niveaux communautaire et provincial, et la base ou le niveau local. Les problmes lis cette relation entre ces niveaux sont dailleurs rvls dans lenqute sur la CRB -CFr de Pirotte et Gribomont (2008). Cest bien les rapports entre les volontaires de la base et les salaris du niveau communautaire qui sont mis en question, le problme ne se situant pas vraiment dans les relations avec les salaris au niveau provincial. 86

En effet, comme nous lavons montr plusieurs reprises, des diffrences subsistent entre ce qui est dcid, pens, au niveau communautaire et ce qui est rellement appliqu sur le terrain , ce qui sy constate concrtement. Dans les deux associations, par exemple, les formations sont fortement conseilles par le niveau communautaire. Pourtant, tous les volontaires ne les suivent pas. On entend encore rgulirement des personnes affirmant que leurs responsables leur ont dconseill de suivre les formations proposes affirme un responsable provincial dOxfam-mdm. Les descriptions de fonction ralises pour les mandataires la CRB-CFr sont galement sujettes des amnagements locaux. Comme Pirotte et Gribomont (2008 : 62) le soulignent dans leur enqute, certains volontaires interviews prennent officiellement un mandat mais nen exercent aucunement le rle et les responsabilits. En outre, un certain manque de considration peut tre ressenti par certains volontaires ou responsables locaux, ce qui ne fait quagrandir lespace entre les permanents et la base. On entend alors des rflexions telles que : les dcisions viennent den haut. La base est l, on lui demande son avis mais on nen tient pas compte (OSM Lux I1). Selon, lenqute de Pirotte et Gribomont (2008), les volontaires estiment que les salaris ont trop peu de contacts avec la base et quils sigent dans des organes dcisionnels trop lointains du terrain. Le conseiller volontariat de la CRB-CFr constate ce fait : cette structure fait que je ne suis pas, en quelque sorte, autoris, avoir un contact plus proche avec les volontaires. Je suis oblig de passer par les provinces . Cette distance est galement constate chez Oxfam-mdm o les volontaires expliquent navoir jamais vu les salaris responsables : le contact avec les bnvoles nest pas, pour eux, trs important (OSM Lux1 I1). Il est ds lors comprhensible que, tout comme dans la recherche de Pirotte et Gribomont (2008), une enqute ralise chez Oxfam-mdm (2010) rvle des problmes de communication interne. Cet cart ressenti par certains volontaires peut ds lors les pousser refuser davantage ce qui vient du centre des permanents. Formaliser le processus de gestion des volontaires et de leurs comptences peut alors savrer plus difficile. Le conseiller formation nous livre : le risque de hiatus entre la direction gnrale et la base, je ne suis pas sr quil soit bien mesur, et mme sil est mesur, quil soit bien apprhend. Mieux articuler le rapport entre la direction et la base est un enjeu . Et ce dernier de renchrir : je pense quon sousestime lcart entre la base relle et la direction gnrale parce que ceux qui jouent le relais intermdiaire ne sont pas reprsentatifs ou font eux-mmes obstacles . La distinction entre les responsables "loyalistes" et "localistes" nous semble ici utile pour comprendre les diffrents comportements possibles. Je ne sais pas si jaimerais les [les salaris du niveau communautaire] voir plus parce quils auront certainement un esprit critique sur notre faon de faire les choses, de grer le magasin nous explique un responsable local dOxfam-mdm (OSM Lux I1). Dans le contexte de volont dharmonisation des pratiques de gestion des volontaires, le rapport entre le centre (compos de permanents) et la base (compose de bnvoles)constitue donc un enjeu de taille pour les associations qui 87

doit tre pris en considration. Les permanents et bnvoles "professionnels"

doivent

prendre en

considration les vcus de la base, leur quotidien afin que les outils de gestion des volontaires et de leurs comptences soient les plus utiles et rellement adapts aux besoins des volontaires de base. 4.4 "Anciens" et "nouveaux" volontaires Tout au long des entretiens, nous avons pu constater que les rapports entre les "anciens" et "nouveaux" volontaires peuvent poser certains problmes. En effet, comme nous lavons montr dans la thorie, de nouvelles logiques de volontariat mergent, plus contractuelles o lon parle de "volontariat plaisir", la carte. Ces nouveaux volontaires souhaiteraient davantage amliorer leurs comptences, se former, etc. Ces logiques peuvent entrer en contradiction avec les volontaires plus ancrs qui font du volontariat de mission, long terme et voluent toujours selon lancienne logique de don de soi, de charit, de bienfaisance. Une volontaire (OCE Lux I2) rcemment implique explique parfois, cest difficile damener des nouvelles ides, ce nest pas facile de se faire sa place ! . Les anciens "toufferaient" en quelque sorte les nouveaux volontaires souhaitant simpliquer dans lassociation. On se met en retrait et on nose pas parce que ce sont quand mme des figures, comme des anctres qui imposent vraiment des ides (OCE Lux I2). Or, les nouveaux volontaires insuffleraient un certain dynamisme, parfois une nouvelle vision des choses. Les nouveaux volontaires, il y a une ouverture desprit nous explique un commissaire provincial. Une coordinatrice rgionale dOxfam-mdm explique dailleurs que, lorsque des problmes se manifestent dans une quipe, on essaye aussi de jouer avec des nouveaux qui rentrent et qui peuvent crer une autre dynamique . Halba (2006 : 89) parle, pour expliquer ces rapports, de querelle entre les Anciens et les Modernes. Selon cet auteur, les associations doivent se concentrer sur cette deuxime catgorie de bnvoles si elles veulent attirer de nouvelles recrues . Or, cest prcisment un lment qui a t relev par une coordinatrice rgionale. Selon elle, Oxfam-mdm connat actuellement des problmes de renouvellement car lassociation narrive pas capter ce nouveau type de volontaire : on se rend compte quon a beaucoup de personnes ges. Donc, les personnes actives trouvent moins leur place . Les responsables sentent que lassociation noffre pas ce que ces nouveaux volontaires attendent dun volontariat. La CRBCFr fait face au mme problme concernant le renouvellement des volontaires. Etant donn que le bouche--oreille est presque lunique canal de recrutement, les volontaires dj en place on t tendance recruter des volontaires "comme eux", ayant le mme profil. Lorganisation, les propositions faites aux volontaires, la gestion de ces derniers et limage quOxfam renvoie au public resteraient destines attirer des "anciens" volontaires. Le manager local a, une fois de plus, un rle prpondrant. Cest lui qui prendra en considration ou non, laissera merger ou non, ces nouvelles comptences, visions, personnalits. 88

Comme nous lavons expliqu plus haut, il y a encore certaines MCR o ils disent : pas besoin de formation (commissaire provinciale). A la CRB-CFr, le problme entre les "anciens" et les "nouveaux" se pose galement lors des formations dispenses au niveau communautaire. Le problme, cest quand quelquun qui est la CR depuis 30 ans vient en formation et quon se rend comte quil est ct de la plaque, cest une sacre remise en question pour ce volontaire et pour les nouveaux volontaires, a ne donne pas une trs bonne image. Et cest souvent le cas ! sexclame un commissaire provincial. Certains responsables provinciaux dOxfam-mdm se demandent sil ne faut pas distinguer les publics auxquels sadressent les formations, sparant les "nouveaux" des "anciens" volontaires. Ces responsables suivent alors les conseils dH alba et soccupent principalement des "nouveaux" volontaires : il faut faire fi du pass, avant on essayait de convertir les anciens volontaires, mais, maintenant, on travaille avec les nouveaux volontaires, cest un plaisir pour eux (commissaire provincial). Ne noircissons tout de mme pas le tableau ; dans certaines situations, les rapports entre "anciens" et "nouveaux" volontaires se passent extrmement bien et sont porteurs dune belle dynamique. Un jeune volontaire, entr la CRB-CFr grce au manager local, nous explique avoir normment appris de ses collgues plus gs. Ceux-ci lui transmettent leurs savoirs et cest pouss par ces derniers quil a pris, au fur et mesure, de plus grandes responsabilits. Beaucoup de personnes sont retraites ici. Mais, a ne me drange pas du tout [] Elles ont les mmes centres dintrt que moi. Ils me considrent comme un jeune de la CR, ils sont contents de moi. Jaime bien venir ici (MCR Lux1 I3). La gestion des comptences pourrait alors aussi passer par ce transfert de connaissances, de savoir-faire, de comptences. Etablir une bonne dynamique, un bon rapport entre "anciens" et "nouveaux" peut donc savrer extrmement riche et porteur. Cest pourquoi nous pensons que les rapports entre "anciens" et "nouveaux" constituent bel et bien un enjeu de taille pour limplmentation dune politique de gestion des ressources humaines volontaires la CRB-CFr. Mais comment alors impliquer les "anciens" volontaires dans cette nouvelle dynamique ? Faut-il, comme le conseille Halba, se concentrer uniquement sur la nouvelle "gnration" ? Nous ne pouvons ici amener de rponse tranche. Chaque association doit faire ses propres choix. Mais mettre en place des dispositifs de transfert de comptences, qui participe la gestion de celles-ci, permettrait, selon nous, damliorer les rapports entre anciens et nouveaux, tout en conservant le prcieux savoir-faire acquis par lexprience. 4.5 Diversit des volontaires La diversit des volontaires est un aspect qui a t soulign plusieurs reprises dans la mise en perspective thorique. Cest aussi un vritable enjeu pour la CRB-CFr et pour Oxfam-mdm. Un des objectifs est de diversifier le type de volontaire nous explique une coordinatrice rgionale. La stratgie 89

2012 (CRB-CFr, 2009a : 27), mise en place la CRB-CFr, prne cette diversit : les actions de recrutement veilleront attirer un public reprsentant la diversit des collectivits locales . Mme si la diversit reste insuffisante selon les responsables, celle-ci est dj prsente dans la population volontaire. On retrouve une panoplie de la nature humaine tout niveau (commissaire provincial). Cette diversit se marque sur de nombreux points. Les volontaires ont, comme nous lavons vu plus haut, des envies et motivations assez htroclites. Le degr variable dengagement des volontaires constitue dailleurs, selon Davister (2010 : 338), un des dfis de la GRH volontaires. Les volontaires ont galement des capacits, des comptences diffrentes, des profils varis. Un prsident provincial explique : une autre chose trs complique la CR, cest quil y a des volontaires avec des niveaux de comptences, intellectuels, dducation trs diffrents. Donc, on a une mixit dducation, sociale, de comptence, de formations trs diffrentes . Comme nous lavons soulign dans la mise en perspective thorique, la principale caractristique du profil des volontaires est leur diversit. Mais cette diversit peut parfois poser des difficults concernant la gestion des volontaires. Le mme prsident provincial poursuit : la CR, on peut tre sur le mme boulot avec tout a mix. Au niveau de la gestion, ce nest pas facile. Quand les niveaux intellectuels sont diffrents, avec des gens qui ne comprennent pas de la mme faon les choses, ce nest pas facile . Le responsable communautaire dOxfam-mdm nous explique tre pour la diversit tout en prnant une certaine standardisation [] Mais, au niveau humain, il faut voir les individualits. Imposer des modles, a ne me semble pas le plus pertinent . Diffrents responsables de la CRB-CFr sinterrogent galement sur la possibilit dimplmenter un processus standardis de gestion des ressources humaines volontaires. Par exemple, comment exiger ou non une formation ? (un membre de la cellule stratgique). Comment dterminer les personnes ayant besoin dune formation ? Et comment justifier ces choix ? Ces questions sont redondantes chez les responsables communautaires et provinciaux mais galement chez certains volontaires. La diversit est donc une vritable richesse pour les deux associations, une richesse quil faut valoriser. Mais cest aussi une problmatique quil faut absolument garder lesprit lors de la mise en place dun processus de gestion des volontaires et de leurs comptences. Ces proccupations prennent, en effet, tout leur sens lorsquon envisage la question de la gestion des comptences des volontaires : mobiliser les comptences des volontaires revient valoriser cette diversit, ces diffrents savoir-faire, cette richesse !

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Conclusion
Conclure un si gros travail nest pas vident. On ne sait par o commencer ! Alors, revenons notre question de dpart : la gestion des comptences constitue-t-elle un dfi pour lavenir du volontariat en secteur associatif ? Abordons tout dabord cette question dun point de vue thorique. Les lments que nous avons pu relever dans la thorie dmontrent le contexte dvolution, de changement, dans lequel nage le secteur associatif : concurrence, croissance du secteur, complexification Pourtant, la gestion des ressources humaines, et plus prcisment celle des comptences, reste une discipline fort rcente, applique jusquil y a peu exclusivement au personnel salari. Ltre humain est pourtant au cur de toute organisation, socit, entreprise, au cur de tout rapport. Il semble difficile dvincer la gestion des ressources humaines, et ce dautant moins dans des organisations o le travailleur, salari ou volontaire, est au centre de tout le processus. La ncessit de grer le personnel dans les associations semble une ide qui fait son chemin et est de plus en plus accepte dans le secteur. En outre, la thorie nous a montr tout lintrt que peut avoir une dmarche de gestion des comptences, la fois pour lassociation et pour le volontaire : avoir des volontaires comptents, motivs, valoriss pour atteindre plus facilement les objectifs de lassociation. Leur application reste malgr tout, dans le secteur associatif, trop faible. Du point de vue thorique, il nous semble pouvoir rpondre positivement notre question : oui, la gestion des comptences des volontaires semble bien constituer un dfi pour lavenir du volontariat en milieu associatif ! Mais quen est-il rellement sur le terrain ? Les volontaires sont-ils sensibles la gestion de leurs comptences ? Sont-ils ou seraient-ils motivs, fidliss par celle-ci ? Rencontrer les volontaires et salaris sur le terrain a t porteur et extrmement enrichissant. En nous appropriant ces tranches de vie, nous avons pu saisir toute la richesse dun volontariat mais aussi les difficults quil peut poser. Certains enjeux ont merg du discours des personnes rencontres. Mais revenons, tout dabord, sur nos quatre hypothses. Le degr de formalisation de la gestion des volontaires en est des stades fort diffrents chez Oxfammdm et dans le domaine de laction sociale de la CRB-CFr, cest un fait. Cependant, les deux associations ont beaucoup en commun : existence depuis un certain nombre dannes, missions sociales importantes, caractristiques de leurs volontaires et structure hirarchique assez similaires, etc. Limportance des volontaires la CRB-CFr, en nombre, tous les niveaux hirarchiques et dans les organes dcisionnels semble tout de mme influencer. Il est difficile dexpliquer les diffrents degrs de formalisation des 91

associations par leurs caractristiques organisationnelles. Nous ne remettons pas ici en question la pertinence de ces critres mais constatons simplement que les deux associations tudies se ressemblent relativement et que tous ces critres ne permettent pas dexpliquer leurs diffrences. Les rponses aux deuxime et troisime hypothses sont galement mitiges et varies. La valorisation et la mobilisation des comptences des volontaires, si elles ont lieu, se font localement dans les deux associations. Le dveloppement des comptences des volontaires est, par contre, davantage centralis, la plupart des formations tant organises au niveau provincial ou communautaire. La formation est, en fait, laspect de la gestion des comptences le plus formalis et gr aux niveaux suprieurs de lassociation. Et ces formations sont davantage adaptes au contexte local chez Oxfam -mdm qu la CRB-CFr grce, notamment, aux formations organises en magasin ou lcolage prvu pour les nouveaux volontaires. Concernant les outils de gestion des comptences des volontaires, part loffre et le programme de formation, ils sont presque inexistants. La gestion des comptences ntant pas en core rellement effective dans le quotidien des volontaires, il est difficile de dire si les outils de gestion des comptences sont adapts ou non au niveau local. Quen est-il de notre quatrime hypothse ? Les volontaires sont-ils motivs par le fait que leurs comptences soient mobilises, valorises, dveloppes ? La rponse cette question napparat positive que pour certains volontaires : une partie seulement dentre eux semblent motivs, fidliss par le fait que leurs comptences soient gres. Lge des volontaires semble jouer, les plus gs tant, par exemple, moins intresss par les formations. Mais cette constatation nest pas systmatique. Quen dire alors ? Selon nous, le secteur dactivit choisi impacte sur cette sensibilit la gestion des comptences. Nous naurions certainement pas obtenu les mmes rsultats dans un centre de soins palliatifs, par exemple, ou dans le dpartement des secours de la CRB-CFr. Cette rponse en demi-teinte ne doit pas tre gnralise tout le secteur. La question mrite donc, selon nous, de plus amples recherches. Du point de vue des rponses nos hypothses et pour les terrains tudis, la gestion des comptences fait sens pour une partie des volontaires. Il semblerait cependant que la gestion des comptences des volontaires constitue davantage un dfi pour lassociation que pour les volontaires eux-mmes. Suite lexamen des hypothses, largir la rflexion sest avr ncessaire. En effet, du discours des acteurs ont mergs dautres questionnements et lments intressants, pertinents, rvlateurs et significatifs leurs yeux. Ceux-ci sloignent des hypothses prtablies mais permettent denvisager de futures pistes dinvestigation et de mettre en exergue les enjeux sous -jacents limplmentation dune norme de gestion des volontaires et de leurs comptences. Lautonomie des quipes locales et des volontaires, le positionnement plus "localiste" ou "loyaliste" des managers locaux, les rapports entre le

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sommet et la base ou encore entre les anciens et nouveaux volontaires, la diversit des volontaires constituent les quelques enjeux relevs dans le discours des acteurs. Ces enjeux constituent, selon nous, des dfis relever pour les associations. Harmoniser les pratiques de gestion des volontaires semble tre ncessaire dans les deux associations ; cest, en tout cas, vers cela quelles se dirigent. Si elle est bien pense, lharmonisation de ces pratiques peut permettre de rpondre ces enjeux. En effet, grer les comptences des volontaires revient les prendre en considration, marquer lintrt du sommet pour la base, les valoriser. Veiller au transfert des comptences pour quvoluent, en harmonie, anciens et nouveaux volontaires permettrait damliorer leurs rapports. Les deux associations ont galement besoin de raccrocher chaque volontaire aux missions de lorganisation, ce quelle est, ce pourquoi elle existe. Harmoniser les pratiques de gestion des volontaires peut galement rpondre cet objectif, tout en prenant en considration la spcificit de chaque quipe, de chaque acteur, ses comptences, son savoir-faire, ses connaissances. Nous pensons que, dans ces associations o lautonomie locale est si importante, le concept de bote outils peut savrer utile : il permet chaque quipe daller y piocher en fonction de ses propres besoins. Mais pour cela, il faut bien veiller la solubilit de chaque outil. Par solubilit, nous entendons la capacit des outils tre dissout dans les structures. Il faut que les outils rpondent aux besoins rels des acteurs de terrain.

Selon Halba (2006), 80 % des associations fonctionnent uniquement avec des volontaires. Grer toutes ces ressources humaines volontaires semble tre inscrit dans lavenir des associations. Et aborder la gestion des volontaires du point de vue des comptences nous semble extrmement riche. Dans le secteur associatif, de nombreux dfis sont relever. Dailleurs, le 21me sicle a commenc sous le signe du volontariat avec, en 2001, lAnne internationale du Volontariat. Nest-ce pas un signe ? Un signe que le volontariat doit tre reconsidr et quil est lavenir de beaucoup de choses. La gestion des volontaires et de leurs comptences constitue un de ces dfis mais il peut galement aider en relever dautres. Tout est possible ! Ce terrain en friche donne envie dy construire

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Table des encadrs


Encadr n1 : Un modle classique de GRH (Davister, 2006a : 39)....... 10 Encadr n2 : Formaliser la GRH dans les entreprises sociales (Davister, 2010 : 325) ... 14 Encadr n 3: Facteurs explicatifs des pratiques de GRH (Davister, 2006a : 78) 15 Encadr n4 : La gestion des comptences au cur de la GRH (Davister, 2010 : 329) ... 25 Encadr n 5 : Les motivations des volontaires (Pirotton, 2000 : 44) .. 31 Encadr n 6 : Tableau rcapitulatif des motivations lengagement volontaire ..... 32 Encadr n7 : Tableau rcapitulatif des hypothses .. 35 Encadr n 8 : Echantillon slectionn dans la population ... 48 Encadr n 9 : Tableau rcapitulatif des entretiens exploratoires ......... 50

100

Annexes
Annexe 1 : Cercle vertueux des ressources humaines
(St-Onge, 1998 repris par Davister, 2006a : 11)

1. Comptences et motivation des employs 2. Meilleure qualit et plus grande quantit de travail

Pratiques de GRH

4. Meilleures possibilits de partage des gains et de reconnaissance envers les employs

3. Meilleur niveau de productivit et de rentabilit

101

Annexe 2 : Cycle dencadrement des volontaires de la CRB-CFr


(Fdration Internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, 2004, Le service volontaire, repris de CRB-CFr, 2009b : 27)

102

Annexe 3 : Guide dentretien destin aux responsables aux niveaux communautaire et provincial

Thmes Prsentation

Questions Pouvez-vous vous prsenter ? Nom, prnom ge Anciennet Fonction dans lassociation Quels sont les enjeux essentiels et actuels de la gestion des volontaires au sein de votre association ? Avez-vous remarqu une volution du volontariat ? Comment les volontaires sont-ils grs ? Comment leur travail est-il organis ? Qui est responsable ? Qui organise leur travail ? Outils mobiliss ? En quoi grez-vous les volontaires dans votre activit quotidienne ? Quelle est la place de la formation dans votre travail/volontariat ? De quelles comptences les volontaires ont-ils besoin ? Comment les comptences des volontaires sont-elles mobilises ? Comptences des volontaires suffisamment dveloppes ? Par eux ou par votre association ? Ncessaire de pouvoir les grer ? Gestion des comptences utilise pour grer les volontaires dans votre association ? Pourquoi ? Devrait-elle ltre ? quest ce que a permettrait ? Comment impliquer et motiver les volontaires ? Place accorde motivation des volontaires ? Mcanismes mis en place pour grer limplication et la motivation des volontaires ? Comment dvelopper cette motivation ?
103

Enjeux

Evolution Gestion des volontaires

Formation

Gestion des comptences

Implication et motivation

Rapports avec volontaires/permanents

Quels rapports entretenez-vous avec les volontaires/permanents ? Pour quelles activits ? Liens (hirarchie, fonctionnel,...) ? Relations avec vos collgues ?

104

Annexe 4 : Guide dentretien destin aux volontaires


Thmes aborder Prsentation de la personne Informations obtenir Genre, ge, anciennet dans lorganisation, situation professionnelle, situation familiale, niveau dtude Activit principale, activit secondaire, ponctuelle, rle, responsabilit Exemples de questions Pouvez-vous vous prsenter ?

Activits

Evolution personnelle Organisation du travail / de lassociation

Changement/volution dans vos activits, responsabilits Rpartition des tches et activits, horaire, dfraiement,

Gestion des comptences

Comptences, connaissances mobilises, sentiment de comptence, acquisition des comptences,

Dveloppement des comptences / Formation Motivation / Implication dans lorganisation Support de lorganisation

Formation

Quelles sont vos activits en tant que volontaire ? Que faites-vous au sein de lorganisation pour laquelle vous tes volontaire ? Avez-vous chang dactivit au cours de votre volontariat ? Comment sorganise le travail dans votre association ? Comment organise-t-on votre volontariat ? Qui sen charge ? Devez-vous organiser le travail des autres ? En cas de problme, qui vous adressezvous ? Vous sentez-vous comptent pour mener bien votre volontariat ? De quelles comptences, connaissances avez-vous besoin dans votre volontariat ? O avez-vous acquis ces comptences, connaissances ? Voudriez-vous mobiliser dautres comptences, connaissances que vous avez dj ? Estimez-vous que vos comptences, habilits sont suffisamment utilises, mises en valeur ? Voudriez-vous dvelopper, acqurir dautres comptences, connaissances ? Quelle est la place de la formation dans votre travail/volontariat ? Quest ce qui vous motive (vous motiverait) continuer votre volontariat ? Vous sentez-vous soutenu par votre association ?
105

Motivation, soutien ressenti de lorganisation

Relation avec les autres membres de lorganisation Ressenti

Avec les autres volontaires, avec les permanents, avec les bnficiaires Sentiment dutilit, Ressenti par rapport limportance de lactivit exerce

Comment se droulent vos relations avec vos collgues/avec les permanents/avec les bnficiaires ? Comment vous sentez-vous dans votre volontariat ? Vous sentez-vous utile ? Comment dfiniriez-vous votre travail/volontariat ? Lassociation accorde-t-elle de limportance ce que vous faites ? Votre activit est-elle importante pour lassociation ?

106

Table des matires

Sommaire ................................................................................................................................................ 1 Prface .................................................................................................................................................... 2 Remerciements........................................................................................................................................ 3 Introduction............................................................................................................................................. 4 PARTIE 1 : Mise en perspective thorique ............................................................................................ 6 Section 1. Le secteur associatif ........................................................................................................... 6 1.1 Le secteur associatif .................................................................................................................. 6 1.2 Evolutions du contexte entourant le secteur associatif .............................................................. 8 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 Croissance...................................................................................................................... 8 Complexification ........................................................................................................... 8 Concurrence................................................................................................................... 9 Professionnalisation..................................................................................................... 10

Section 2. Gestion des ressources humaines, enjeu de toute organisation ........................................ 11 Section 3. Gestion des ressources humaines dans le secteur associatif ............................................ 12 3.1 Spcificit de la GRH dans le secteur associatif ..................................................................... 12 3.1.1 3.1.2 3.1.3 Un double enjeu pour toute association ....................................................................... 13 Le concept de "ressources humaines" et sa diversit................................................... 14 La production de services plutt que de biens matriels ............................................. 14

3.2 Paradoxe de la gestion des ressources humaines dans le secteur associatif ............................ 14 3.3 La formalisation de la gestion des ressources humaines dans le secteur associatif : une ncessit ? ................................................................................................................................ 16 Hypothse 1 ..................................................................................................................... 17

Section 4. Ressources humaines volontaires .................................................................................... 18 4.1 Dfinitions ............................................................................................................................... 18 4.2 Le volontariat belge en quelques chiffres ................................................................................ 19 4.3 Evolution du volontariat .......................................................................................................... 19 4.4 Spcificits des ressources humaines volontaires ................................................................... 21 4.5 Typologies des volontaires ...................................................................................................... 22 Section 5. Gestion des ressources humaines volontaires dans le secteur associatif .......................... 23 5.1 Volontaires et associations : quelles attentes ? ........................................................................ 23 5.2 Quels dfis pour la gestion des ressources humaines volontaires ?......................................... 23 107

Section 6. Gestion des comptences des volontaires dans le secteur associatif................................ 24 6.1 Dfinitions ............................................................................................................................... 24 6.1.1 6.1.2 Notions de comptences .............................................................................................. 24 Gestion des comptences : quentendons-nous par cette notion ? ............................... 25

6.2 En quoi grer les comptences des volontaires constitue un enjeu actuel dans le secteur associatif ?................................................................................................................................. 26 Hypothse 2 ..................................................................................................................... 28

6.3 Une dmarche de gestion des comptences ............................................................................. 28 6.3.1 Quels outils pour grer les comptences des volontaires ?.......................................... 28

6.4 Perspective critique de la gestion des comptences des volontaires ....................................... 30 Hypothse 3 ..................................................................................................................... 30

Section 7. Gestion de la motivation et de la fidlisation des volontaires dans le secteur associatif . 31 7.1 Dfinitions ............................................................................................................................... 31 7.2 En quoi la gestion de la motivation et de la fidlisation des volontaires constitue-t-elle un enjeu actuel dans le secteur associatif ?................................................................................... 32 7.3 Quelles motivations pour les volontaires ? .............................................................................. 32 7.4 Quels outils de GRH pour motiver et fidliser les volontaires ? ............................................. 35 Hypothse 4 ..................................................................................................................... 37

Section 8. Rcapitulatif des hypothses ............................................................................................ 37 PARTIE 2 : Prsentation des terrains et choix mthodologiques ......................................................... 38 Section 1 : Prsentation des terrains ................................................................................................. 38 1.1 Oxfam-Magasins du Monde (Oxfam-mdm) ............................................................................ 38 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 Oxfam-Magasins du Monde et les diffrentes entits Oxfam ..................................... 38 Bref rappel historique .................................................................................................. 39 Missions....................................................................................................................... 39 Organisation et Structuration ....................................................................................... 40 Environnement ............................................................................................................ 41 Vision du volontariat et volutions rcentes en matire de gestion des volontaires .... 42

1.2 La Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone (CRB-CFr) .................................... 43 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 La Croix-Rouge ........................................................................................................... 43 Bref rappel historique .................................................................................................. 43 Missions....................................................................................................................... 44 Organisation et Structuration ....................................................................................... 44 Environnement ............................................................................................................ 45 108

1.2.6

Vision du volontariat et volutions rcentes en matire de gestion des volontaires .... 46

Section 2 : Mthodologie .................................................................................................................. 47 2.1 Quelle approche ? .................................................................................................................... 47 2.2 Population et construction de lchantillon ............................................................................. 48 2.3 Entretiens ................................................................................................................................. 51 2.3.1 2.3.2 Entretiens exploratoires ............................................................................................... 52 Entretiens semi-directifs .............................................................................................. 52

2.4 Mthode danalyse................................................................................................................... 53 PARTIE 3 : Analyse et interprtation des donnes rcoltes ............................................................... 54 Section 1 : Quelle gestion des volontaires ? ..................................................................................... 54 1.1 Clarification des tches, responsabilits et pouvoir de dcision.............................................. 55 1.1.1 1.1.2 Oxfam-Magasins du Monde ........................................................................................ 55 Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone ................................................ 55

1.2 Recrutement et slection.......................................................................................................... 56 1.2.1 1.2.2 Oxfam-Magasins du Monde (Oxfam-mdm) ................................................................ 56 Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone ................................................ 56

1.3 Accueil..................................................................................................................................... 57 1.3.1 1.3.2 Oxfam-Magasins du Monde (Oxfam-mdm) ................................................................ 57 Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone ................................................ 58

1.4 Formations ............................................................................................................................... 59 1.4.1 1.4.2 Oxfam-Magasins du Monde ........................................................................................ 59 Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone ................................................ 60

1.5 Motivation et fidlisation ........................................................................................................ 61 1.5.1 1.5.2 Oxfam-Magasins du Monde ........................................................................................ 61 Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone ................................................ 62

1.6 Communication et gestion du changement .............................................................................. 63 1.6.1 1.6.2 Oxfam-Magasins du Monde ........................................................................................ 63 Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone ................................................ 64

Section 2 : Formalisation de la GRH volontaires ............................................................................. 64 2.1 Quelle formalisation de la GRH volontaires ?......................................................................... 64 2.2 Facteurs influenant le degr de formalisation de la GRH ...................................................... 65 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Taille, importance du volontariat et ge de lassociation ............................................ 66 Missions de lassociation ............................................................................................. 67 Caractristiques des volontaires .................................................................................. 67 109

2.2.4 2.2.5 2.2.6

Structure hirarchique ................................................................................................. 68 Secteur dactivit / concurrence .................................................................................. 69 Retour sur la premire hypothse ................................................................................ 69

Section 3 : Gestion des comptences, motivation et fidlisation : influences rciproques ............... 70 3.1 Gestion des comptences ......................................................................................................... 70 3.1.1 A) B) 3.1.2 A) B) Mobilisation et valorisation des comptences ............................................................. 70 Oxfam-mdm ................................................................................................................ 70 CRB-CFr ..................................................................................................................... 71 Dveloppement des comptences ................................................................................ 72 Oxfam-mdm ................................................................................................................ 73 CRB-CFr ..................................................................................................................... 74

3.2 Retour sur les deuxime et troisime hypothses .................................................................... 75 3.3 Les questions de la motivation et de la fidlisation ................................................................. 76 3.3.1 3.3.2 3.3.3 Oxfam-Magasins du Monde ........................................................................................ 76 Croix-Rouge de Belgique-Communaut francophone ................................................ 78 Comparatif des motivations des volontaires dOxfam-mdm et de la CRB-CFr .......... 79

3.4 Retour sur notre quatrime et dernire hypothse ................................................................... 80 Section 4 : Enjeux sous-jacents la gestion des volontaires ............................................................ 81 4.1 Autonomies du local ................................................................................................................ 82 4.2 Rle prpondrant du manager local ....................................................................................... 84 4.3 Relations entre le sommet et la base ........................................................................................ 86 4.4 "Anciens" et "nouveaux" volontaires ...................................................................................... 88 4.5 Diversit des volontaires ......................................................................................................... 89 Conclusion ............................................................................................................................................ 91 Bibliographie ........................................................................................................................................ 94 Table des encadrs .............................................................................................................................. 100 Annexes .............................................................................................................................................. 101 Annexe 1 : Cercle vertueux des ressources humaines .................................................................... 101 Annexe 2 : Cycle dencadrement des volontaires de la CRB-CFr .................................................. 102 Annexe 3 : Guide dentretien destin aux responsables aux niveaux communautaire et provincial ............................................................................................................................................................... 103 Annexe 4 : Guide dentretien destin aux volontaires .................................................................... 105 Table des matires .............................................................................................................................. 107

110