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TUDES ET RECHERCHES

Commerce de dtail -- Phase II


Analyse ergonomique des activits de manutention et de service la clientle dans des magasins-entrepts de grande surface

Marie St-Vincent Denys Denis Roselyne Trudeau Daniel Imbeau

R-441

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Institut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail, dcembre 2005

TUDES ET RECHERCHES

Commerce de dtail -- Phase II


Analyse ergonomique des activits de manutention et de service la clientle dans des magasins-entrepts de grande surface

Marie St-Vincent, Denys Denis et Roselyne Trudeau, Scurit-ergonomie, IRSST Daniel Imbeau, Dpartement de mathmatiques et de gnie industriel, cole Polytechnique de Montral

RAPPORT

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CONFORMMENT AUX POLITIQUES DE LIRSST

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SOMMAIRE
Cette tude constitue la suite dune premire recherche visant mieux comprendre le travail et les risques qui en dcoulent de mme que les avenues de solutions possibles dans les magasinsentrepts de grande surface. Des questionnaires visant dcrire les symptmes de stress et de TMS ont dabord t adresss aux travailleurs (n=116) et aux directeurs (n=28) de six succursales dune importante chane de magasins-entrepts darticles de bureau. La population de travailleurs prsente les caractristiques suivantes : 88 % sont des hommes, 64 % ont moins de 25 ans, 65 % sont temps partiel et 50 % ont moins dun an danciennet. Il ressort que les travailleurs ressentent des symptmes de TMS principalement au bas du dos (62,1 %) et aux jambes (45,7 %). Le questionnaire de Karasek fait ressortir que 74 % des travailleurs ont une faible autonomie dcisionnelle (AD) et 42,2 % une demande psychologique leve (DP). Quant la combinaison de ces deux paramtres, prs dun travailleur sur trois prsente un risque lev (DP+AD-). Le questionnaire de Maslach a galement t utilis pour documenter les symptmes de stress. Il ressort que prs dun individu sur cinq prsente un risque lev quant lpuisement motionnel et la dpersonnalisation alors que prs dun individu sur trois est risque lev relativement au sentiment daccomplissement personnel. Les rsultats montrent que travailleurs et directeurs prsentent des symptmes de stress diffrents. Les directeurs sont plus souvent exposs une demande psychologique leve et un risque lev dpuisement motionnel, mais moins souvent exposs un risque lev quant la dpersonnalisation ou au sentiment de faible accomplissement personnel. Suite au questionnaire, une analyse du travail ergonomique a t ralise dans deux succursales, lune gros volume de ventes (magasin A) et lautre petit volume (magasin C). Les tches de service la clientle et de manutention ont t analyses avec les mthodes classiques de lergonomie (observations et entretiens prliminaires, observations systmatiques, entretiens en profondeur et journal de bord). Ce sont surtout les caractristiques du service la clientle qui gnrent du stress chez les travailleurs. Il faut servir plusieurs clients alors que la densit de personnel est faible. Les interventions sont brves avec une dure moyenne de moins dune minute (pour le service dans les alles). Plus du tiers des interventions se font en simultane, ce qui signifie que le travailleur doit servir plus dun client ou sentir la pression de clients en attente. Les donnes montrent que les travailleurs sont souvent interrompus (aux heures de pointe, les travailleurs ne peuvent passer, en moyenne, plus dune demi-minute faire une mme tche); ils ont donc souvent de la difficult complter une tche. Les travailleurs sont aussi stresss par les pressions quils reoivent pour la vente de garanties prolonges de mme que par les clients dsagrables ou agressifs. Lors de lanalyse des activits de manutentions, les chercheurs ont surtout approfondi la gestion des stocks et des arrivages de mme que le travail en hauteur. Des difficults lies la gestion des stocks et des arrivages entranent plusieurs problmes. Comme le rangement dans les espaces dentreposage laisse dsirer, les travailleurs perdent du temps chercher la marchandise. Dans le magasin petit volume, sur une priode de quatre heures dobservation de lactivit de

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remplissage, les travailleurs ont consacr 23 % de leur temps la recherche de produits. Par ailleurs, un surplus de marchandise et une utilisation non optimale des espaces de rangement entranent une surcharge des rayonnages suprieurs (over-stocks). Il en rsulte des manutentions supplmentaires et du travail en hauteur plus difficile. Dans plus de la moiti des manutentions observes, celles-ci seffectuaient avec les mains au-dessus des paules. On a aussi observ des utilisations plus dangereuses de lchelle comme le fait de dposer plusieurs botes sur la plateforme ou de dposer des botes sur le rebord de la cage. On a vu aussi plusieurs reprises que les travailleurs avaient les pieds lextrieur de la plate-forme ou prenaient les botes sur la pointe des pieds, augmentant les risques de chute et de perte dquilibre. Il y a, de plus, des manutentions supplmentaires dans prs de 30 % des manutentions observes. Comme les piles sont hautes et instables, le travailleur doit souvent dplacer des botes afin datteindre la bote quil doit manutentionner et il en rsulte bien sr une augmentation de la charge totale dplace. Suite au travail des groupes de recherche de solutions, des propositions ont t soumises un comit de suivi compos notamment de membres de la centrale situe Toronto. De plus, les difficults rencontres par les chercheurs ont t documentes tout au long de lintervention laide dun journal de bord. Un roulement lev du personnel et des contacts irrguliers avec la centrale de Toronto sont les deux grandes difficults rencontres par les chercheurs. La discussion se veut dabord une rflexion sur le stress et ses causes et sur les difficults lies la gestion des stocks et des arrivages de mme quau travail en hauteur. Les auteurs, sur la base de leurs deux tudes dans le secteur, tentent de faire le bilan de la situation dans les magasinsentrepts. Ils terminent en sinterrogeant sur les constats possibles quant aux interventions faire dans ce type de commerce. Bien que les mmes dterminants soient en cause, ils naffectent pas de la mme faon le travail et les risques qui en dcoulent; de plus, les solutions ne sont pas toujours identiques. Les auteurs affirment donc quil nest pas possible de proposer des avenues de solutions cl en main pour les magasins-entrepts. Toutefois, sur la base des connaissances acquises, il serait possible de guider les intervenants dans une dmarche danalyse du travail adapte aux magasins-entrepts. Des guides pour mener des entretiens et des aides lobservation de mme que des questionnements critiques pour les solutions pourraient tre dvelopps pour les praticiens ayant intervenir dans le secteur.

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REMERCIEMENTS
Les auteurs sont reconnaissants la coordonnatrice sant-scurit de la division qubcoise des magasins tudis pour laide apporte dans la ralisation de cette recherche. Ils remercient galement linspecteur Conrad Trudel pour son support et son intrt soutenu par rapport la prsente tude. Enfin les chercheurs remercient chaleureusement tous les travailleurs et les gestionnaires qui ont collabor ltude et qui ont accept de partager avec nous leur ralit quotidienne. Finalement, les auteurs sont reconnaissants Jose Lapierre pour le travail accompli relativement aux questionnaires sur le stress.

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TABLE DES MATIRES


SOMMAIRE .................................................................................................................................... i REMERCIEMENTS...................................................................................................................... iii 1. 2. INTRODUCTION ..................................................................................................................1 BILAN DE LA REVUE LITTRATURE .............................................................................3 2.1 Facteurs de risque lis au statut demploi ......................................................................3 2.2 Facteurs de risque lis aux activits de manutention et la posture debout..................6 2.3 Facteurs de risque lis lenvironnement psychosocial ................................................9 MTHODOLOGIE...............................................................................................................15 3.1 Prsentation de lentreprise..........................................................................................15 3.2 Prsentation des postes tudis ....................................................................................16 3.3 Principales tapes de ltude........................................................................................18 3.4 Diagnostic ....................................................................................................................19 3.4.1 Analyse des problmes de sant ......................................................................19 3.4.2 Analyse du travail ............................................................................................20 3.5 Recherche de solutions ................................................................................................25 3.6 Difficults lies lintervention...................................................................................26 RSULTATS........................................................................................................................27 4.1 Le portrait de la sant des travailleurs et des directeurs ..............................................27 4.1.1 Les caractristiques gnrales de la population ...............................................27 4.1.2 Les symptmes musculo-squelettiques............................................................29 4.1.3 Les symptmes de stress..................................................................................32 4.1.3.1 Les contraintes psychosociales .........................................................32 4.1.3.2 Les risques dpuisement professionnel ...........................................34 4.2 Les conditions de travail associes aux problmes des travailleurs ............................35 4.2.1 Le service la clientle....................................................................................35 4.2.1.1 Les caractristiques des interventions auprs des clients .................36 4.2.1.2 Les interruptions dans le travail........................................................39 4.2.1.3 Les dplacements en magasin...........................................................40 4.2.1.4 La vente de garanties prolonges......................................................43 4.2.2 Les activits de manutention............................................................................46 4.2.2.1 quilibre entre les achats, le volume de vente et lespace disponible............................................................................46 4.2.2.2 La rception de la marchandise.........................................................46 4.2.2.3 Le remplissage et le stockage de la marchandise..............................51 4.2.3 Formation.........................................................................................................65 4.3 Les difficults lies lintervention.............................................................................67 4.3.1 Transformations implantes en cours dtude .................................................67 4.3.2 Roulement du personnel ..................................................................................68 4.3.3 Libration des travailleurs................................................................................69 4.3.4 Pertes de temps lies aux interventions ...........................................................70

3.

4.

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4.3.5 5.

Autres difficults..............................................................................................71

DISCUSSION .......................................................................................................................73 5.1 Les symptmes musculo-squelettiques et les symptmes de stress.............................73 5.2 Les causes du stress .....................................................................................................76 5.3 Gestion des stocks et travail en hauteur.......................................................................78 5.4 La dynamique de lintervention ...................................................................................79 5.5 Portrait de la situation dans lunivers des magasins-entrepts ....................................80 5.6 Des constats pour lintervention dans les magasins-entrepts.....................................83 CONCLUSIONS...................................................................................................................85 RFRENCES .....................................................................................................................87 GLOSSAIRE.........................................................................................................................89

6. 7. 8.

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LISTE DES TABLEAUX


Tableau 3.1 Tableau 3.2 Tableau 3.3 Tableau 4.1 Tableau 4.2 Rpartition des heures denregistrements vido par magasin et dpartement pour les commis-vendeurs.................................................................21 Variables dobservation pour lenregistreur dvnements Observer ...................23 Variables pour les observations de type critri pour les activits de manutention en hauteur .....................................................................................24 Caractristiques gnrales de la population...........................................................27 Symptmes ressentis lors des derniers 12 mois et 7 jours, rduction des activits habituelles, lien peru entre le symptme et le travail et sige des symptmes les plus importants...........................................................29 Gravit des troubles musculo-squelettiques...........................................................31 Niveau dexposition aux contraintes psychosociales.............................................33 Niveau de risque quant aux trois indicateurs .........................................................34 Rpartition des tches pendant les heures de pointe..............................................36 Caractristiques des interventions..........................................................................37 Perception des travailleurs sur lachalandage ........................................................38 Interruptions et tches incompltes........................................................................39

Tableau 4.3 Tableau 4.4 Tableau 4.5 Tableau 4.6 Tableau 4.7 Tableau 4.8 Tableau 4.9

Tableau 4.10 Dplacements des commis-vendeurs pendant les heures de pointe.......................42 Tableau 4.11 Perception des travailleurs sur les garanties prolonges........................................43 Tableau 4.12 Synthse des problmes lis au service la clientle ............................................45 Tableau 4.13 Manutentions totales et supplmentaires ...............................................................48 Tableau 4.14 Analyse posturale du prpos la rception .........................................................49 Tableau 4.15 Temps consacr la recherche de produits............................................................52 Tableau 4.16 Manutentions dans les over-stocks ........................................................................56 Tableau 4.17 Temps dutilisation de lchelle et situations risque ...........................................60 Tableau 4.18 Synthse des problmes lis aux activits de manutention....................................64 Tableau 4.19 Nature et nombre de transformations pour chacune des succursales.....................67 Tableau 4.20 Travailleurs et directeurs qui noccupent plus le poste quils occupaient au moment des cueillettes de donnes (janvier 2003 juin 2004) ........................68 Tableau 4.21 Pertes de temps lies aux interventions .................................................................70

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LISTE DES FIGURES


Figure 3.1 Figure 3.2 Figure 3.3 Figure 3.4 Figure 3.5 Figure 4.1 Figure 4.2 Figure 4.3 Figure 4.4 Figure 4.5 Figure 4.6 Figure 4.7 Figure 4.8 Figure 4.9 Mid-stock (A) et over-stocks (B)..............................................................................16 Dpartements des articles de bureau (A) et des meubles (B) ..................................16 Scanner.....................................................................................................................17 chelle mobile (A) et plate-forme (B) .....................................................................17 Principales tapes de ltude....................................................................................19 Deux clients servis en parallle................................................................................38 Plan du magasin .......................................................................................................41 Dplacements de quatre commis-vendeurs du magasin C.......................................42 Aire de rception (A) et entrept (B).......................................................................47 Plan de travail trop bas.............................................................................................49 Stratgies utilises pour augmenter le plan de travail : chaise (A) et pile (B).........50 Barme de 8 pieds dans les prsentoirs....................................................................52 Les over-stocks des crayons et stylos.......................................................................53 Rayonnages remplis de meubles dans lentrept du magasin C ..............................55

Figure 4.10 Conditions difficiles du travail en hauteur...............................................................57 Figure 4.11 Situations risque lors de lutilisation des chelles.................................................59 Figure 4.12 Dpt de botes sur la plate-forme partir du sol....................................................61 Figure 4.13 Dplacement difficile de lchelle ...........................................................................62 Figure 4.14 Pente abrupte (A) et marches peu profondes (B).....................................................63 Figure 5.1 Figure 5.2 Figure 5.3 Risque de tension psychologique au travail en fonction de lge............................75 Risque dpuisement professionnel en fonction de lge ........................................76 Modle des facteurs qui influencent lactivit de manutention ...............................81

ANNEXES
Annexe 1 Annexe 2 Annexe 3 Journal de bord sur le stress .....................................................................................91 Solutions proposes .................................................................................................95 Recommandations sur la gestion des stocks ..........................................................107

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1.

INTRODUCTION

Autant les statistiques daccidents que des tudes pidmiologiques indiquent que les travailleurs des magasins-entrepts sont risque, particulirement en ce qui concerne les maux de dos lis la manutention. Ainsi, au Qubec, les donnes de la Commission de la sant et scurit au travail (CSST) permettent de cibler les magasins-entrepts comme tant risque, particulirement pour les maux de dos. Quand on isole les sous-secteurs du commerce de dtail o lon trouve les magasins-entrepts, on constate que sur lensemble des lsions compenses, la proportion de lsions au dos varie de 39 % 50 % selon le secteur, alors que cette proportion est de 27,9 % dans lensemble du Qubec. Par ailleurs, deux tudes pidmiologiques denvergure (Gardner et al., 1999; Kraus et al., 1997) effectues dans le secteur du commerce de dtail impliquant chacune plus de 31 000 manutentionnaires montrent une forte relation entre le travail de manutention (quantit et intensit) et le dveloppement de maux de dos. ces donnes, sajoutent des tudes de type qualitatif suggrant que les employs du commerce de dtail dont font partie les magasins-entrepts subissent des symptmes de stress importants (Baret et al., 1998; Broadbridge et al., 2000; Zeytinoglu et al., 2004). Depuis plus de dix ans, les magasins-entrepts de grande surface se multiplient dans la plupart des pays industrialiss. Bien que des tudes suggrent lexistence de risques importants dans ce secteur dactivit, peu dtudes se sont attardes analyser le travail dans ce type de magasin. On connat donc mal les conditions du travail pouvant expliquer autant les risques de nature musculo-squelettique que les symptmes de stress rapports dans les tudes cites plus haut, ce qui est pourtant essentiel pour organiser des activits de prvention. Dans une recherche rcente, nous avons ralis une premire tude ergonomique dans un magasin-entrept de grande surface dune importante chane pour mieux comprendre le travail de manutention et les risques affrents ce secteur dactivit (St-Vincent et al., 2004). Ltude a port sur une population de placeurs dont la tche, sur un quart de cinq heures, consiste essentiellement faire du travail de manutention. En effet, ces travailleurs doivent quotidiennement placer la marchandise avant louverture du magasin. Ltude a permis de dcrire les risques inhrents au travail de manutention tout en identifiant les grands dterminants lorigine de ces risques. Sur la base dun modle dcrivant les activits de manutention, quatre catgories de dterminants ont t analyses : produits manipuls, amnagements physiques, organisation du travail et quipement. Des hypothses ont t avances lors dune premire tude, dans un effort de gnralisation des rsultats lunivers des magasins-entrepts. Les auteurs concluaient toutefois quune seconde recherche simposait pour avoir un portrait global. Les auteurs faisaient lhypothse que des caractristiques du travail taient gnralisables lunivers des magasins-entrepts, alors que dautres taient plus spcifiques certains magasins. Ils recommandaient en outre dtudier le travail en hauteur, frquent dans ce type de commerce, mais peu prsent dans la premire tude. Ils concluaient galement la ncessit dapprofondir la question de linfluence de la gestion des stocks et des arrivages sur le travail de manutention et les risques en dcoulant. En effet, la premire tude montrait que le travail de manutention tait grandement influenc par ladquation entre le matriel placer, sa circulation et les espaces physiques disponibles.

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Ainsi, la prsente recherche se veut une suite lanalyse ergonomique du travail de manutention dans un magasin-entrept. Cette seconde tude a pour but de tracer un portrait plus gnralisable du travail dans les magasins-entrepts de grande surface. Il sagit de bien dcrire le travail, den caractriser les risques et les difficults et didentifier les voies de solutions possibles; lobjectif ultime tant de permettre des activits de prvention dans les magasins-entrepts de grande surface. Lobjectif de la prsente tude tait donc dapprofondir notre comprhension du travail effectu dans des magasins-entrepts de grande surface. Le travail de manutention tait cibl avec lintention de mieux tudier les contraintes du travail en hauteur et les contraintes inhrentes la gestion des stocks et des arrivages. Dans le but dobtenir un portrait plus global du secteur, outre le travail des manutentionnaires, celui des commis-vendeurs a aussi t tudi. Ces derniers font la fois de la manutention et des activits de service la clientle. Ltude porte donc sur lanalyse du travail de manutention et des activits de service la clientle. Par ailleurs, afin dtre la fine pointe de ltat davancement des connaissances, en plus des problmes musculosquelettiques, le stress vcu par les travailleurs de ce secteur a t tudi. Il sagit en fait dune demande de ladministration de la chane de magasins tudis. Finalement, pour bien connatre ce secteur, les difficults rencontres lors de lintervention mene ont t documentes. Ltude a t ralise dans des succursales dune importante chane de magasins-entrepts de grande surface spcialise dans la vente darticles de bureau et offrant sa clientle plus de 7000 produits varis. Des magasins petit et gros volume de vente ont t considrs afin de voir limpact de cette variable. Les symptmes de stress et les symptmes musculo-squelettiques ressentis par les travailleurs de six magasins ont dabord t documents par questionnaires et une analyse dtaille du travail a ensuite t ralise dans deux magasins, lun petit volume et lautre gros volume de vente. Aprs une description de la mthodologie, la section des rsultats prsente dabord les rsultats des questionnaires. Vient ensuite la description des contraintes lies au service la clientle avec les caractristiques des symptmes de stress associs. Aprs quoi, les rsultats portent sur le travail de manutention et dcrivent les dysfonctionnements lis la gestion des stocks et des arrivages de mme quau travail en hauteur. Le rapport se poursuit en prsentant les solutions proposes pour amliorer le travail et en exposant les principales difficults rencontres par les chercheurs lors de leur intervention. Dans la discussion, riche de nos deux tudes, nous tentons de gnraliser le genre de problmes quon peut rencontrer dans lunivers des magasins-entrepts en identifiant les grands dterminants qui les gnrent. Nous discutons galement de pistes de solutions possibles pour amliorer la situation.

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2.

BILAN DE LA REVUE LITTRATURE

Pour les fins de la revue littrature, nous allons dabord nous intresser aux facteurs de risque lis au statut demploi des salaris du secteur du commerce de dtail, celui-ci tant plutt prcaire, puis aux facteurs de risque lis aux activits de manutention, la posture debout et lenvironnement psychosocial chez les commis-vendeurs, placeurs et manutentionnaires de ce secteur.

2.1

Facteurs de risque lis au statut demploi

Zeytinoglu et al. (2004) ont ralis une tude canadienne dans le secteur du commerce de dtail, afin danalyser les conditions de travail gnratrices de stress chez les salaris temps partiel ou occasionnels, ainsi que les consquences organisationnelles du stress. Dans cette tude, le commerce de dtail fait rfrence aux secteurs de lalimentation, du vtement et de marchandises de toutes sortes. Les chercheurs ont retenu les employs ayant un contact direct avec la clientle et travaillant moins de 30 heures par semaine sur une base rgulire ou sur appel. La prcarit demploi dans le secteur du commerce de dtail est un phnomne plutt rcent. Les rsultats de ltude rvlent que 85 % des participants ont un statut de temps partiel et quun peu plus de la moiti rencontrent des difficults avec leur horaire de travail. Celui-ci est compos dheures de travail irrgulires, divulgu courte chance et les assignations de travail sont fractionnes et brves. Il est alors compliqu pour les travailleurs de planifier des activits au cours de leur semaine de travail, principalement pour ceux et celles ayant des obligations familiales. Lingalit entre les temps plein et les temps partiel a t cite par la moiti des rpondants comme tant une source de stress. Ils cumulent moins dannes danciennet, ont un salaire moins lev pour des tches et des responsabilits identiques celles de leurs collgues temps plein, et bnficient daucun ou de trs peu davantages sociaux. De plus, certains dentre eux tentent de concilier plusieurs emplois temps partiel ou occasionnels. Enfin, le statut de temps partiel, qui est associ labsence de scurit demploi, fait en sorte que certains travailleurs ont peur de perdre leur emploi tout moment et pour nimporte quelle raison. Presque tous les participants dans cette tude ont dit avoir dj ressenti des symptmes du stress lis leur statut de temps partiel et selon plusieurs, ce stress a un impact important sur labsentisme (29 % des rpondants) et le roulement de personnel (37 % des rpondants). De plus, le manque de reconnaissance et de support de la part des employeurs incitent les gens sabsenter et dmissionner. La question des conflits interpersonnels au travail a t souleve par 29 % des participants comme tant une consquence du stress. Des enqutes sur les conditions de travail en France ont t ralises en 1984, 1991 et 1998 par le ministre des affaires sociales, du travail et de la solidarit. Un questionnaire a t administr environ 22 000 travailleurs dans diffrents secteurs dactivit. partir des donnes provenant des ces enqutes, Guignon et al. (2003) se sont intresss aux conditions de travail des salaris du tertiaire en contact avec le public, dont le secteur du commerce et de la vente qui reprsente 13 % des mtiers du tertiaire. Cest dans ce secteur que le pourcentage de salaris en contact avec le public est le plus lev, soit 94 % comparativement 72 % pour lensemble du tertiaire. Travailler en contact avec le public implique ncessairement une adaptation des horaires aux besoins des clients et le secteur du commerce en est un des plus touchs. En 1998, 41 % des

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employs taient concerns par le travail temps partiel contre 21 % en 1984. Les journes de travail lies ce statut sont souvent trs courtes ou trs longues. Dans les grandes surfaces de vente, les dpassements dhoraire quotidiens sont frquents afin de rpondre aux fluctuations de la clientle et de combler labsence de certains employs. Neuf employs sur dix travaillent le samedi, plus dun tiers le dimanche et seulement 39 % dentre eux ont deux journes de repos conscutives. Enfin, 27 % des employs de commerce ne connaissent pas les horaires quils devront effectuer dans le mois venir. Les horaires semblent se faire souvent la semaine. Baret et al.(1998) ont ralis une tude sur le temps de travail dans la grande distribution alimentaire en France, en Allemagne et en Grande-Bretagne. Les pressions conomiques et concurrentielles du secteur, qui se sont accrues la fin des annes 1980, ont pouss les entreprises des trois pays rduire les frais de personnel. En France, ils reprsentaient la moiti des charges dexploitation et afin de mieux les contrler, la plupart des entreprises ont dcid dimposer aux responsables de succursales un ratio de frais de personnel par rapport au chiffre daffaires. Nombreux sont les responsables qui ont alors dvelopp les emplois temps partiel et les contrats dure dtermine afin dadapter rapidement la quantit de main-duvre aux flux de la clientle. Entre 1982 et 1990, lemploi temps partiel dans le commerce de dtail alimentaire a progress de 71 % alors que lemploi temps plein rgressait de 4 %. Dans les magasins enquts ainsi que dans le commerce de dtail en gnral, le taux moyen de temps partiel tait denviron 40 % en 1996. La rduction des frais de personnel a galement incit les magasins allemands dvelopper les emplois temps partiel. En 1995, 46 % des salaris dans lensemble du commerce de dtail taient temps partiel avec une proportion similaire dans la grande distribution alimentaire. Il faut ajouter ce pourcentage celui des travailleurs non dclars qui se situe autour de 20 %, bien quil soit difficile de faire un dnombrement prcis. Selon la lgislation allemande, un employeur nest pas tenu de dclarer un employ qui reoit une rmunration mensuelle infrieure aux normes tablies (ce qui quivaut environ 15 heures par semaine pour ce type demploi). La population concerne par ces contrats prcaires est compose essentiellement dtudiants, de femmes au foyer et dtrangers. Quant la Grande Bretagne, la concurrence entre les distributeurs a commenc durant les annes 1970. Le travail temps partiel a donc t dvelopp dans un premier temps pour rduire les frais de personnel, puis dans un second temps, dans les annes 1980, pour maximiser les rmunrations des actionnaires et pour ajuster la main-duvre au niveau dachalandage dans le but damliorer le service. Entre 1984 et 1994, le taux de temps partiel dans le commerce de dtail en gnral, dans ce pays, est pass de 36 % 51 %. Cest en Grande-Bretagne que la proportion de salaris temps partiel dans le commerce de dtail est la plus forte (54 % des effectifs), mais elle lest davantage au niveau de lalimentation. En 1995, 70 % des salaris de ce secteur taient temps partiel, le temps plein tant rserv lencadrement. Pour contrer les effets de la concurrence, les trois pays ont galement eu recours au prolongement des heures douverture au dbut des annes 1990. Bien que ce soit en Grande-Bretagne et en France que lamplitude des heures douverture est la plus importante, il y a aussi un accroissement du besoin de flexibilit en Allemagne. Laugmentation des plages horaires a eu pour effet de dvelopper davantage le temps partiel et les horaires atypiques pour, entre autres, couvrir les soires et les fins de semaines. Les salaris temps partiel dans les magasins tudis subissent deux formes dincertitude lies au temps de travail : une incertitude sur le montant de la rmunration mensuelle et une autre sur les horaires de travail.

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En ce qui concerne les salaris temps plein des magasins tudis, ils subissent galement des contraintes. En France, le recours aux heures supplmentaires est rare, mais dans le cas de certains supermarchs, des employs vont bien au-del de leur horaire contractuel sans tre pays. Les cadres quant eux travaillent en gnral 24 heures de plus par semaine que leur horaire contractuel, sans bnficier dheures supplmentaires. En Allemagne, les employs font en moyenne huit heures supplmentaires par mois, la plupart du temps rcupres durant les semaines suivantes et non pas payes. Il est frquent cependant que la charge de travail les empche de rcuprer ces heures. Plusieurs salaris sont mme incapables dutiliser la totalit de leurs journes de cong. De plus, selon les observations des chercheurs, il appert que la rduction de la dure hebdomadaire 37,5 heures, obtenue par les syndicats en 1989, ne soit pas respecte. Il semblerait que les 2h30 en moins sont toujours travailles, mais ne sont plus payes. Comme en France, les cadres en Allemagne et en Grande-Bretagne sont soumis un horaire de travail qui dpasse largement la dure tablie dans leur contrat. Une tude irlandaise a t ralise, en 1993-94, (Turmay, 1999) sur le travail temps partiel dans deux magasins au dtail dont un grande surface. Dans ce magasin, un questionnaire a t distribu 28 employs, puis 12 entretiens individuels ont t mens. Quarante-trois pour cent des employs taient gs de moins de 20 ans et 90 % avaient moins de 25 ans. Lanciennet pour les moins de 20 ans tait denviron 12 mois et de trois ans pour les 20-25 ans. Le roulement de personnel dans ce magasin au moment de ltude tait trs lev. Plusieurs des participants ayant rempli le questionnaire avaient quitt lentreprise avant le dbut des entretiens, soit deux mois plus tard. Les rsultats rvlent que plus de la moiti des travailleurs ont un statut de temps partiel. Cinq des 15 salaris temps partiel ont un horaire rgulier de 20 25 heures par semaine et les autres ont un horaire variable : ils travaillent entre 11 et 35 heures par semaine. Tous les employs temps partiel peuvent tre appels la dernire minute pour travailler, mais ceux qui ont un horaire variable et qui refusent les heures supplmentaires voient souvent leur nombre dheures rduit la semaine suivante. Quatre-vingt pour cent des employs temps partiel avec un horaire variable sont gs de moins de 20 ans et la plupart ont un statut dtudiant. Puisque ces jeunes ne prvoient pas faire une carrire avec ce travail, ils sont plutt satisfaits de leur emploi. Par contre, les employs temps partiel avec un horaire rgulier aimeraient avoir plus dheures. De plus, la plus grande disponibilit des tudiants met de la pression sur ceux qui en ont moins, comme par exemple les mres de famille. Enfin, sil ny a pas de diffrence entre les hommes et les femmes quant au statut de temps partiel, il y en a une quant au poste de travail. Toutes les femmes en effet sont caissires et tous les hommes sont vendeurs. Bien quil existe plusieurs tudes sur le temps de travail dans le commerce de dtail, seules quelques-unes sont cites ici, en guise dentre en matire, tant donn que les facteurs de stress lis au statut demploi nont pas t documents dans la prsente recherche. Cependant, ce bilan nous permet de constater que pendant les annes 1980 et 1990, autant en Amrique du Nord quen Europe, les pressions conomiques et concurrentielles dans le secteur du commerce de dtail ont pouss les entreprises rduire les frais de personnel et prolonger les heures douverture. Par consquent, le travail temps partiel sest beaucoup dvelopp et les difficults affrentes ont augment chez les salaris. Lirrgularit des horaires de travail des employs temps partiel et occasionnels est une proccupation pour plusieurs mais surtout pour les mres dans la planification de leurs activits familiales. Elles doivent composer avec des horaires brefs, fractionns, de fin de semaine et divulgus courte chance. Les remplacements de dernire

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minute sont chose courante et les priodes de repos de deux journes conscutives ne sont pas systmatiques. Le statut de temps partiel est galement associ une rmunration mensuelle incertaine, trs peu davantages sociaux et une absence de scurit demploi. Certaines personnes ont donc peur de perdre leur emploi, tandis que dautres en occupent plus dun la fois. Dans tous les pays, lexception de lIrlande, la majorit des emplois temps partiel dans le commerce de dtail sont occups par des femmes. En Irlande, ce sont plutt les jeunes et les tudiants qui occupent la plupart des postes temps partiel. En plus de rencontrer des difficults lorsquelles sont mres de famille, les travailleuses canadiennes se plaignent de discrimination de la part de leurs collgues et superviseurs. Selon plusieurs employs au Canada, labsentisme, le roulement de personnel et les conflits interpersonnels sont des consquences du travail temps partiel. En France, le nombre dheures de travail insuffisant amne beaucoup dinsatisfaction chez les salaris, tandis quen Allemagne et en Grande-Bretagne ils sen contentent. Dans ces deux pays, le statut de temps partiel est avantageux pour les femmes au niveau fiscal et leur permet doccuper un emploi lorsquelles ont des enfants (accs difficile au service de garde). Enfin, les travailleurs temps plein rencontrent galement des difficults lies leur horaire de travail. Il est frquent, surtout chez les cadres, que les heures supplmentaires aillent bien au-del des horaires contractuels et quelles ne soient pas payes.

2.2

Facteurs de risque lis aux activits de manutention et la posture debout

La littrature scientifique permet de cibler les magasins-entrepts de grande surface comme tant risque pour les maux de dos. Ainsi, deux tudes pidmiologiques denvergure (Gardner et al., 1999; Kraus et al., 1997) effectues dans le secteur du commerce de dtail et impliquant chacun plus de 31 000 manutentionnaires montrent une forte relation entre le travail de manutention (quantit et intensit) et le dveloppement de maux de dos. En effet, ltude de Kraus et al. (1997) montre une relation directe entre laugmentation des exigences de manutention (frquence et poids des objets) et laugmentation des blessures au bas du dos. Quant ltude de Gardner et al. (1999), elle montre que les travailleurs, dont la tche principale consiste faire de la manutention (stoker et receiver), ont 62 % plus de chance de se blesser au dos que les superviseurs de dpartement dont la proportion de tches manutentionnaires est moindre. Une analyse ergonomique de lactivit de manutention a t ralise chez les placeurs dune succursale dune importante chane de magasins-entrepts de grande surface tablie un peu partout en Amrique du Nord (St-Vincent et al., 2004). Un questionnaire dcrivant les symptmes musculo-squelettiques et certaines variables psychosociales a dabord t adress 21 placeurs. Puis une analyse du travail sest droule auprs de neuf placeurs en utilisant diffrentes formes dentretiens et des observations systmatiques de lactivit de travail. Treize des 21 participants ont rapport des symptmes au bas du dos dans les 12 derniers mois et 11 travailleurs ont d sabsenter en raison des symptmes quils prouvaient. Le travail sous contrainte de temps importante est la variable psychosociale la plus souvent rapporte (n=19) et est frquemment associe un niveau de stress important ou trs important. Les principaux dterminants influenant lactivit de manutention et les risques qui en dcoulent ont t dcrits dans cette tude: quipements, contenants, amnagements physiques, gestion des stocks et des arrivages. Le transpalette est le seul quipement des placeurs. Il est utilis en

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moyenne 54 fois durant un quart de travail. Le principal problme mis en vidence en est un dinadquation entre les palettes et les transpalettes. Il existe deux types de palettes de dimensions diffrentes et aucun transpalette de lentreprise nest adapt aux deux types de palettes. On doit donc oprer avec deux sortes de transpalettes. Cela affecte beaucoup la dynamique de la manutention : soit on travaille avec un transpalette inadapt ce qui occasionne des efforts supplmentaires, soit on va chercher le transpalette qui convient ce qui gnre des contraintes temporelles. Les contenants sont source de plusieurs contraintes. Il ressort de ltude que les manutentions manuelles occupent en moyenne 74 % du quart. Durant un quart, les placeurs effectuent en moyenne 200 manutentions et le poids total moyen manutentionn atteint plus de 2000 kg. Les contenants sont de formes trs varies : sur 1850 contenants caractriss, il ressort que dans 37 % des cas, la dimension dominante est la profondeur alors que dans 45 % des cas, les contenants sont soit moyens ou gros. De plus, prs de 90 % des contenants noffrent aucune possibilit de prise, ce qui aurait pu faciliter la manutention. La marchandise est souvent manutentionne dans des botes dont le carton est fragile, ce qui occasionne une instabilit du contenant manipul. Finalement, lobligation deffectuer des oprations de prsentation sur les contenants alourdit les tches de manutention. Ltude montre que des modes opratoires avantageux, comme le glissement des contenants, sont souvent impossibles en raison de contraintes damnagement. Les amnagements physiques sont avant tout conus pour la vente et gnrent plusieurs contraintes physiques. En raison des standards de la compagnie, les hauteurs de dpt sont souvent leves, ce qui est associ des postures extrmes des paules. Sur 452 manutentions caractrises, des dpts avec les deux mains au-dessus des paules ont t observs dans 13 % des cas, et des postures bout de bras ont t notes dans 20 % des cas. Les hauteurs de prise sont souvent basses, ce qui saccompagne de flexions du dos : on a ainsi not une flexion suprieure 30 degrs dans plus de 54 % des prises. Par ailleurs, on observe quen raison notamment de la profondeur des palettes, la charge est loigne du corps (plus de 30 cm) dans plus de 52 % des dpts. Le facteur de pnibilit le plus souvent rapport par les placeurs est une course verticale leve de la marchandise (prendre bas et dposer haut). Lamnagement conditionne les espaces disponibles pour entreposer et placer la marchandise et, ce titre, influence galement les contraintes lies la gestion des stocks et des arrivages. Enfin, ltude montre que le travail des placeurs comporte un important et complexe travail de planification li la gestion des stocks et des arrivages. partir dinformations souvent incompltes, le placeur doit disposer sa marchandise dans sa section selon plusieurs critres. Il ressort en particulier des retards frquents dans les arrivages. Le matin, le placeur est inform des heures darrivage de la nouvelle marchandise. Il planifie donc son travail en consquence et libre un espace pour faire de la place la nouvelle marchandise. Comme aucun espace doit tre laiss vide lors de louverture, en cas de retard, le placeur doit, dans un temps limit, manipuler nouveau la marchandise pour la dposer dans lespace quil avait libr. Les rsultats montrent que les dysfonctionnements dans la gestion des stocks et des arrivages entranent une augmentation de la charge de travail et des contraintes temporelles. Bender (1998) a ralis une analyse de lactivit des gestionnaires de rayons dans un magasin grande surface de type quincaillerie. Entre autres, les gestionnaires de rayons doivent assurer le remplissage des tagres ainsi que le rangement et la propret des rayons. Leur travail consiste

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en partie placer de la marchandise qui provient de palettes sur les rayons avant louverture du magasin. Il a mis en vidence, suite des observations du travail, la charge physique leve des travailleurs lors de laccomplissement de cette tche : squences rptes de postures allant de la posture debout normale debout courbe, debout fortement courbe et debout en extension bras au-dessus des paules. Il a galement identifi le port de charge rptitif comme problmatique. Selon lauteur, les contraintes de temps lies essentiellement la rptition des gestes et au rendement attendu jouent un rle important dans lexplication de ces facteurs de risque. Par contre, lauteur mentionne que la charge physique du gestionnaire de rayons est contrebalance par une part non ngligeable de travail administratif quil doit effectuer comme la vente lors des heures douverture et la prise de commandes de marchandise dans sa section. Un rapport danalyse de la situation de travail des commis-vendeurs de matriaux de construction et de quincaillerie a t publi dans le cadre de la formation professionnelle et technique du ministre de lducation du Qubec (2000). Cet atelier runissait des commisvendeurs (n=13) de quincailleries de petites, moyennes et de grandes surfaces de toutes les rgions de la province. Ces personnes reprsentaient le personnel de 50 succursales associes six bannires commerciales diffrentes. Bien que ce document ait comme premier objectif une description gnrale du mtier avec ses principales tches et oprations et les connaissances et habilets quelles ncessitent, on y retrouve quelques points relatifs aux risques de ce mtier. Selon le point de vue des participants, les risques les plus importants pour le commis-vendeur sont associs au matriel utilis pour dplacer la marchandise : palans, monte-charge, transpalettes, etc. On mentionne aussi le travail en station debout sur des planchers de bton et la manutention de charges, particulirement pour le travail dans la cour. Messing et al. (2001) ont men une tude Stockholm auprs de huit vendeuses dun magasin rayons et deux cuisiniers dun restaurant afin dvaluer la douleur ressentie en lien avec une posture debout prolonge et de petits dplacements. Pendant une priode de lanne achalande, des mesures objectives et subjectives ont t effectues avant et aprs le quart de travail des participants. Leur seuil de douleur au niveau du pied dominant a dabord t mesur laide dun appareil, puis une empreinte du pied non dominant a t prleve pour valuer lenflure. Les travailleurs ont d galement indiquer sur un schma corporel ainsi que sur un diagramme du pied les rgions douloureuses. La mme journe, des observations du travail ont t ralises afin de dterminer le temps pass en dplacement, en position debout et en position assise. Les rsultats ont ensuite t compars ceux obtenus auprs de onze chercheurs ayant la possibilit de choisir leur posture de travail. La posture debout a t la plus frquemment observe chez les vendeuses et les cuisiniers (62 % du temps). La moyenne de temps pass dans cette position, de faon continue, na t que de sept secondes, mais lorsquils se dplaaient (35 % du temps), un peu plus de la moiti des dplacements taient composs de seulement un ou deux pas. Quant aux chercheurs, en moyenne, ils ont t assis 95 % du temps. Aucun chercheur na rapport de douleurs et/ou de la fatigue aux pieds, tandis que cinq travailleurs du premier groupe ont rapport de la douleur aux pieds, cinq aux jambes et sept au dos, la journe de lintervention. Les donnes obtenues pour le seuil de douleur au niveau des pieds dmontrent que la posture debout prolonge et de petits dplacements augmentent la sensibilit du pied. En effet, une diffrence significative a t note entre lavant-midi et laprs-midi et entre les deux groupes de travailleurs. Selon les rsultats obtenus au cours dune tude ralise par Porter et al. (1991) dans

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un supermarch en Angleterre, linconfort au pied ressenti par les travailleurs, dont les manutentionnaires dentrept, a galement t associ principalement au temps pass debout. Le travail de manutention est caractris par une forte relation entre celui-ci et le dveloppement de troubles musculo-squelettiques, principalement au niveau du dos. Cependant, une seule tude ergonomique dcrit les principaux dterminants qui influencent les activits de manutention ainsi que les risques qui en dcoulent. Dabord, le transpalette, frquemment utilis par les placeurs, engendre des efforts supplmentaires lorsquil y a inadquation entre celui-ci et les palettes. Ensuite, des contenants profonds, volumineux, dont le carton est fragile, qui noffrent aucune possibilit de prise et/ou qui ncessitent des oprations de prparation sont source de contraintes. Les amnagements physiques dterminent la hauteur de prise et de dpt, la distance verticale parcourue par la marchandise et la distance horizontale entre la charge et le corps. Puis un manque dinformation, chez les placeurs, li la gestion des stocks et des arrivages augmente la charge physique et les contraintes temporelles. Quant au travail en position debout prolonge chez les vendeurs et les cuisiniers, celui-ci est caractris par des douleurs au niveau des pieds, des jambes et du dos mme lorsquils font plusieurs petits dplacements au cours de la journe.

2.3

Facteurs de risque lis lenvironnement psychosocial

Broadbridge et al. (2000) ont ralis une tude dans le secteur du commerce de dtail afin didentifier les impacts des changements conomiques, technologiques et organisationnels des annes 1990 sur la vie professionnelle et personnelle des salaris, ainsi que les sources de satisfaction et dinsatisfaction associes leur travail. Toutefois, pour les fins de la revue littrature, nous nous sommes intresss aux consquences de ces changements sur le milieu de travail uniquement. Ltude sest droule dans une importante chane du commerce de dtail au Royaume-Uni en 1998. Des entretiens collectifs ont t mens auprs de cinq groupes de travailleurs ayant le mme statut demploi afin de favoriser le dialogue. Les groupes taient diviss comme suit : grants, personnel de soir et de nuit, personnel de fin de semaine, temps partiel et temps plein. Les changements conomiques ont t associs par les participants des besoins de consommation diffrents, et par consquent une clientle plus exigeante et une augmentation des plaintes. Bien que plusieurs changements technologiques aient facilit le travail des employs, certains dentre eux ont t la source dambiguts et de frustrations dues une formation inadquate lors de leur implantation, des ruptures dinventaire et un manque de contrle sur le processus des achats. De plus, chacune de ces rpercussions a suscit le mcontentement des clients. Les pressions concurrentielles du secteur ont quant elles amen les entreprises rduire leurs ressources, en particulier au niveau du personnel. Cette contrainte est le problme le plus important avoir t rapport par les travailleurs parce quil a t la base de plusieurs changements organisationnels. Ces derniers se sont traduits par des rles mal dfinis, une augmentation du nombre de tches et de la charge de travail, une rduction des possibilits davancement dans lentreprise et llimination de certains postes. La collaboration entre collgues, un aspect trs important dans le travail des participants, est une des principales satisfactions avoir t mentionne par tous les groupes. Les conflits interpersonnels sont peu frquents et lorsquils se produisent, ils sont rgls rapidement. Lautonomie dans le travail, cest--dire tre en contrle de ses tches quotidiennes, est galement considre par certains comme une source de satisfaction. Les personnels de soir et de

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fin de semaine se sentent bien lorsque la compagnie obtient de bons rsultats, tandis que les temps plein aiment sentir quils ont accompli quelque chose la fin de leur semaine de travail. Les travailleurs ont aussi rapport que des aspects moins positifs de leur travail pouvaient diminuer leur sentiment de satisfaction par rapport dautres lments. Par exemple, la cration dun prsentoir est considre comme tant agrable. Cependant les contraintes de temps et les interruptions frquentes, lorsquils accomplissent cette tche, diminuent leur plaisir. Une employe de nuit a dit apprcier labsence de contact avec les clients parce que a lui permet de faire son travail sans tre interrompue. Les clients sont la fois une source de satisfaction et dinsatisfaction pour les travailleurs. Ils aiment le contact avec le public, mais seulement lorsque les clients sont gentils ou quils apprcient laide quon leur donne. Les clients exigeants et mchants bouleversent et dmotivent le personnel. Selon les temps partiel, il y a deux clients plaisants pour un dplaisant, tandis que les temps plein peroivent linverse. Une autre source de frustration pour le personnel concerne les politiques de la compagnie sur la faon de sadresser un client. Les procdures que les employs doivent suivre sont contrles par des clients mystres qui font part de leurs rsultats la direction. Cette approche ne leur plat pas du tout parce quils sont incapables dindividualiser le service et ont limpression que les clients ne croient pas en leur sincrit. Les changements organisationnels sont associs, par chacun des groupes, beaucoup dinsatisfaction au niveau des ressources humaines et de la communication avec la direction. Le manque de personnel qui augmente la charge de travail et les contraintes de temps, particulirement pendant les priodes de Nol et de Pques, est la principale problmatique en matire de ressources. On mentionne quelles sont tellement minimales quau moment dune absence, cest la panique. Les gens ont galement le sentiment de toujours courir et de ne pas avoir suffisamment de temps pour accomplir leur travail mme sils font de leur mieux. De plus, la plupart ont limpression que la direction a des attentes irralistes par rapport au temps exig par certaines tches et ressentent par consquent de la pression supplmentaire. Les travailleurs ne comprennent pas les raisons dun effectif aussi limit, et croient que sils taient plus nombreux, le service la clientle serait meilleur. Le peu de possibilits davancement au sein de la compagnie est une autre source de frustration, surtout depuis llimination du poste de superviseur et la rduction du nombre dassistants grants. Certains employs ont pass les examens ncessaires pour occuper un de ces postes, pour se rendre compte finalement quil ny en avait pas de disponibles. Dautres ont des responsabilits de superviseur sans tre pays en consquence. Chacun des groupes se dit insatisfait de sa communication avec la direction. Pour les grants, cette insatisfaction se situe au niveau de la communication avec leur suprieur et le bureau chef, tandis que les personnels de soir et de nuit dplorent labsence de contacts avec leur grant. Ces derniers se sentent peu importants et mis lcart de lentreprise. tre couts, apprcis et flicits par les membres de la direction sont des lments importants pour la satisfaction au travail. Cependant lopinion gnrale est que les responsables critiquent trop et flicitent, encouragent ou supportent rarement leurs employs. Ils sont trs dus du manque de reconnaissance ou dapprciation, de la part de la direction, pour les efforts quils dploient afin de compenser le manque de personnel. La direction est galement critique pour ne pas aider les travailleurs lorsquils sont trs occups. Enfin, la plupart des jeunes ont peur dapprocher leurs grants lorsquils font face des problmes et essaient plutt de les rgler eux-mmes.

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Ltude ralise par Guignon et al. (2003), dans le secteur du tertiaire en France, a rvl que le contact avec le public accrot le sentiment durgence. Parmi les salaris qui travaillent en relation directe avec la clientle, 58 % dclarent devoir frquemment abandonner une tche pour une autre, mais plus de la moiti dentre eux considrent que a ne perturbe pas le travail. Le passage dune tche une autre fait partie du mtier. Une personne sur cinq mentionne devoir toujours se dpcher et une sur quatre considre quelle na pas suffisamment de temps pour faire son travail correctement. Le contact avec le public accrot galement les situations de tension qui, au cours des annes 1990, ont nettement augment. En 1991, 36 % des salaris ont dclar vivre des tensions avec le public versus 50 % en 1998. Le rapport danalyse de la situation de travail des commis-vendeurs de matriaux de construction et de quincaillerie au Qubec (2000) fait galement mention des contraintes de temps et des tensions avec la clientle. Le stress qui en rsulte est d au fait que les commis-vendeurs doivent faire plusieurs choses en mme temps et servir plusieurs personnes la fois, certains tant des clients difficiles ou mcontents. Le service aprs-vente peut aussi entraner certaines dcisions difficiles. Selon une valuation des travailleurs, la part des tches dont la charge physique est la plus importante (garnir les comptoirs, mettre la marchandise en valeur et manipuler des marchandises) occupe en proportion moins de temps que les tches de service comme vendre sur place un client, conseiller la clientle ou rpondre au tlphone trois tches classes en tte de liste pour leur frquence dexcution. Enfin, selon une enqute mene par un groupe de mdecins du travail auprs de 1000 employs dans la grande distribution alimentaire franaise (Mahiou, 2002), 27 % des salaris estiment ne pas avoir suffisamment de temps pour effectuer leurs tches, le manque de personnel tant un problme, et 78 % se sentent concerns par lagressivit des clients. En 1998, Tuuli et al. (1999) ont ralis une tude finlandaise dans le secteur du commerce de dtail et de la mtallurgie, afin de dterminer limpact de la qualit de vie au travail sur lpuisement professionnel. Cependant, pour les fins de la revue, nous allons nous intresser aux rsultats obtenus dans le commerce de dtail seulement. Plus des trois quarts des 1164 participants taient des femmes et prs de 40 % taient gs de moins de 35 ans. Lpuisement professionnel a t mesur laide dune section du questionnaire de Maslach (1981), que lon nomme puisement motionnel. Celui-ci fait rfrence un travailleur qui se sent, entre autres, brl, puis et/ou motionnellement vid par son travail. Ensuite, diffrents questionnaires ont t utiliss pour mesurer six aspects de lenvironnement de travail, soit lorganisation du travail, le travail des suprieurs, les conflits interpersonnels (avec collgues et suprieurs), lautonomie dans le travail, les demandes psychologiques et la monotonie. Lpuisement professionnel a davantage t associ une demande psychologique leve (quantit de travail, exigences mentales et contraintes de temps importantes), aux conflits interpersonnels, ainsi qu une faible autonomie. Le travail des suprieurs, plus particulirement le manque de support, a galement t associ lpuisement professionnel, mais de faon moins prononce. De plus, il a t observ que les participants gs de moins de 35 ans, prsentaient plus de symptmes de lpuisement motionnel que les autres groupes dge. Cette corrlation tait trs faible, mais statistiquement significative. Selon les auteurs, ce rsultat pourrait sexpliquer en partie par la prsence de sources de stress dans la vie personnelle des jeunes adultes, comme par exemple commencer fonder une famille.

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Une tude a t mene par Narayanan et al. (1999) sur le stress en milieu de travail en fonction du type demploi et du sexe. Trois postes ont t cibls, dont celui du commis-vendeur dans deux importants magasins au dtail amricains. Lchantillon tait compos de 79 hommes et de 51 femmes ges de 37 ans en moyenne. Un questionnaire rponses ouvertes a permis aux participants de dcrire lincident le plus stressant survenu au travail au cours du dernier mois, leurs ractions motionnelles et les moyens utiliss pour diminuer leur niveau de stress. Les chercheurs ont ensuite regroup les nombreux incidents par catgorie. Prs dune personne sur quatre a rapport un conflit interpersonnel comme tant sa plus grande source de stress, alors quune personne sur cinq a rapport la perte de temps ou deffort. Une surcharge de travail (15 % des rpondants), un manque de reconnaissance (14 %) et un manque dautonomie (10 %) ont galement t lorigine de stress chez les employs. Les femmes ont surtout t affectes par les conflits interpersonnels et les hommes, par le manque de reconnaissance. Les ractions les plus communes aux incidents ont t la frustration (37 %), la colre (19 %) et le mcontentement (16 %), et pour faire face la situation, les travailleurs ont dcid den parler un collgue (29 %), un ami (22 %) et la famille (15 %). Quant une tude ralise par Boedeker (2001), auprs de 42 508 employs du secteur du commerce de dtail et de la mtallurgie, les rsultats dmontrent quune faible autonomie au travail est fortement associe labsentisme des travailleurs. Aux tats-Unis, 58 % des jeunes travailleurs gs entre 15 et 17 ans occupent un emploi dans le secteur du commerce de dtail et on rapporte quenviron 64 000 blessures sont traites dans les urgences annuellement. Zakocs et al. (1998) ont donc voulu connatre la perception des jeunes par rapport leur environnement de travail et de quelles faons leur scurit pourrait tre amliore. Des entretiens tlphoniques ont dabord t effectus en 1996 auprs de 117 personnes de trois milieux diffrents : la restauration, lalimentation et les magasins au dtail (37 % des rpondants). Au cours de la mme anne, 49 autres participants ont t rencontrs en entretiens collectifs, dont 13 % du secteur du dtail. Les entretiens tlphoniques ont rvl que la majorit des jeunes des trois milieux veulent de la formation en matire de scurit, mais que seulement 9 % se disent proccups par le manque de formation. Le type de formation quon retrouve le plus souvent dans les magasins au dtail concerne surtout les clients agressifs (69 %) et les vols (53 %). Dans ce mme milieu, 35 % des rpondants doivent toujours ou souvent se dpcher au travail, contre 40 % pour lensemble des milieux. Tout comme pour les jeunes sonds au tlphone, la majorit rencontre lors des entretiens collectifs ont exprim le dsir de recevoir plus de formation sur la faon de faire leur travail, mais pas ncessairement sur la scurit en soi. La plupart des travailleurs qui ont reu de la formation, peu importe la nature, ont parl de son manque defficacit. Une surcharge dinformation, des formateurs non qualifis, des mthodes inappropries, du matriel difficile lire et un manque dintrt de la part de la direction sont les raisons pour lesquelles ils considrent la formation inefficace. Lors de ces mmes entretiens, ce sont davantage les employs de la restauration et de lalimentation qui ont dit devoir se dpcher pour accomplir leurs tches en expliquant que a les empchait de faire leur travail correctement parce quils deviennent trs fatigus. Les jeunes de tous les milieux ont mentionn se sentir intimids lorsquils font part de leurs proccupations et opinions aux grants. Ils se sentent vulnrables car selon eux ces derniers ne les peroivent pas comme tant indispensables : ils ont alors peur de se faire rprimander ou virer. Ils se sentent galement impuissants face aux clients, surtout

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lorsquils sont hostiles, parce quils doivent toujours leur donner raison. Enfin, les jeunes ont limpression que les grants ne se proccupent pas de leur scurit. Il y a par exemple un manque dquipement de protection individuelle, de formation et de personnel, pendant les heures de pointe, pour quils puissent accomplir leur travail de faon scuritaire. Une tude pidmiologique (Johnston et al., 2003) a t effectue auprs de 6300 manutentionnaires (prpos la rception, placeur et grant de dpartement) oeuvrant dans 160 nouveaux magasins de grande surface, dans le but dtablir un lien entre les maux de dos et les facteurs psychosociaux. Cinquante-quatre pour cent des participants taient des femmes et taient ges de 37 ans en moyenne. Ltude montre quil y a une augmentation significative du risque de souffrir de maux de dos chez les employs ayant rapport avoir un travail exigeant (travailler rapidement, travailler fort, devoir se concentrer pendant de longues priodes), avoir dimportantes contraintes temporelles (avoir un horaire charg, tre interrompus, recevoir des demandes contradictoires, tre retards par ses collgues, manquer de temps pour complter ses tches) et tre insatisfaits au travail. Les relations entre les maux de dos et ces trois facteurs psychosociaux sont plus importantes que celles observes entre les maux de dos et la manutention quotidienne de charges de plus de 20 lb. Le risque est galement augment, mais de faon moins significative, chez les employs qui ne se sentent pas supports par leur superviseur, ont peu dautonomie au travail et ont peur de perdre leur emploi. Dans une tude mene par Holte et al. (2002) dans quatre secteurs diffrents, dont le commerce de dtail, des douleurs aux paules et au cou ont quant elles t associes des interactions difficiles avec la clientle, des conflits interpersonnels avec des collgues et une demande psychologique leve (surcharge de travail, contraintes de temps). La revue sur les facteurs de risque lis lenvironnement psychosocial nous a permis den identifier plusieurs. Les contraintes temporelles ont t rapportes par les travailleurs comme tant une source des stress ou dinsatisfaction parce quils doivent se dpcher pour faire leur travail; ils nont pas suffisamment de temps pour le faire et/ou ils sont interrompus lorsquils le font. Le manque de personnel, qui a pour consquence de crer une surcharge de travail, est une des causes principales de ces contraintes de temps. Une quantit de travail et des contraintes temporelles excessives ont mme t associes lpuisement professionnel chez les commisvendeurs et une augmentation du risque de souffrir de maux de dos chez les manutentionnaires. Des douleurs aux paules et au cou chez les commis-vendeurs sont quant elles associes une demande psychologique leve et des interactions difficiles avec la clientle. Un manque dautonomie au travail et des conflits interpersonnels avec des collgues ou des suprieurs sont aussi des sources de stress et des facteurs de risque lpuisement professionnel. Toutefois, les relations entre collgues sont une source de satisfaction pour certains employs parce que la collaboration est pour eux un aspect essentiel de leur travail. Le comportement de la direction est un autre lment jouant un rle important sur le niveau de stress des salaris. Plusieurs dplorent le manque de reconnaissance, dapprciation, de support et dcoute de la part de leurs suprieurs. Les jeunes se sentent mme intimids par leurs grants et vulnrables lorsquils doivent les consulter de peur dtre rprimands ou virs. Ils ont aussi parl du manque de formation sur la faon de faire leur travail et de son inefficacit lorsquils en reoivent. La formation inadquate lors de changements technologiques peut quant elle tre une source de frustration pour les travailleurs. Enfin, le service la clientle est une autre source de stress importante pour les employs du secteur du commerce de dtail. La mchancet, lhostilit et

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lagressivit des clients sont des comportements qui peuvent crer des tensions, dautant que les travailleurs ne peuvent pas vraiment se dfendre. Ils ont des procdures respecter qui sont values, dans certains magasins, par des clients mystres. On rapporte cependant que les salaris aiment le contact avec le public lorsque les clients sont gentils et que cest une source de satisfaction pour eux de leur venir en aide.

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3. 3.1

MTHODOLOGIE Prsentation de lentreprise

Lintervention sest droule dans une importante chane de magasins-entrepts de grande surface spcialise dans la vente darticles de bureau offrant sa clientle plus de 7000 produits varis (ex. : crayons, ordinateurs, meubles). Cette chane est tablie au Canada ainsi quaux tats-Unis et il existe une cinquantaine de magasins au Qubec. Chacune des succursales de cette entreprise se voit attribuer la lettre A, B ou C selon son volume de vente annuel, la lettre A tant destine aux magasins plus gros volume. Au total, trois succursales qubcoises de volume A et trois de volume C ont particip ltude, mais seulement deux dentre elles ont pris part chacune des tapes du projet. Ces deux succursales se distinguent par le volume de vente (A versus C), mais aussi par la superficie de leurs entrepts et la surface de vente. Le magasin gros volume embauche des placeurs de nuit afin de diminuer la charge de travail des commisvendeurs, dj trs occups par le service la clientle. Les nombreux arrivages quotidiens sont vrifis par un prpos la rception et la marchandise est achemine, le jour mme, vers laire de vente puisque lespace dentreposage pour la plupart des magasins est limit. Les commandes sont en grande partie livres dans des botes de format vari et la majorit des palettes contiennent, sur chacune delle, une diversit de produits. Les commis-vendeurs ou les placeurs de nuit remplissent dabord les prsentoirs avec la nouvelle marchandise, et le surplus est ensuite emmagasin dans deux types de rayonnages situs en hauteur, soit le mid-stock et les over-stocks (voir figure 3.1). Le mid-stock, plus petit que les over-stocks, se situe au-dessus des prsentoirs et en dessous des over-stocks. En principe, les botes pleines sont dposes dans les over-stocks, et le mid-stock accueille les produits individuels dont les botes ont t ouvertes pour remplir les prsentoirs, sans avoir t compltement vides. Les meubles sont placs dans lentrept ainsi quune partie de la marchandise excdentaire reue pendant la priode de lanne la plus achalande, soit celle du retour lcole la fin de lt. Le magasin compte trois sections (articles de bureau/alles, produits informatiques, meubles) prsentant des caractristiques diffrentes au niveau de lamnagement, des produits manipuls et du service la clientle. Voici quelques-unes de ces diffrences : les dpartements des articles de bureau et de linformatique sont constitus de plusieurs alles dans lesquelles se retrouvent diffrents types de prsentoirs tandis que lespace rserv aux meubles est aire ouverte (voir figure 3.2); le dpartement des articles de bureau est muni dun plus grand nombre de rayonnages en hauteur que celui de linformatique parce quun local est utilis dans ce dpartement pour y mettre, sous cl, la plupart des produits; les meubles sont beaucoup plus volumineux et lourds que le reste des produits en magasin et la vente de garanties prolonges est spcifique aux dpartements des meubles et de linformatique. Ainsi, des cueillettes de donnes ont t ncessaires dans les trois sections afin didentifier des problmatiques spcifiques chacune et avoir un portrait densemble.

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A
Figure 3.1

B
Mid-stock (A) et over-stocks (B)

A
Figure 3.2

Dpartements des articles de bureau (A) et des meubles (B)

3.2

Prsentation des postes tudis

Prpos la rception Le prpos la rception est la premire personne manipuler la marchandise puisque ds larrive de la commande en magasin, il doit sassurer quelle est complte. Il vrifie ensuite les produits en ouvrant les botes et les ajoute linventaire laide dun scanner (voir figure 3.3) qui comptabilise dans un systme informatique centralis chacun des produits en magasin. Celuici peut galement tre utilis par les commis-vendeurs et les placeurs de nuit pour vrifier la quantit et le prix des produits en stock. Le prpos doit dabord scanner une seule unit du produit tre ajout linventaire et ensuite inscrire manuellement dans le systme le nombre indiqu sur le bon de commande. Comme cela a t mentionn, il est frquent de retrouver une diversit de produits sur une mme palette, ce qui signifie quils auront probablement tre placs diffrents endroits en magasin. Toutefois, le prpos na pas classer les produits puisque sa charge de travail est dj suffisamment leve. Lorsque toutes les tapes relies la rception de la marchandise sont termines, la palette est place dans une aire de transition, dans lentrept, avant dtre achemine par les commis-vendeurs ou les placeurs de nuit vers laire de vente.

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Figure 3.3 Placeur de nuit (volume A)

Scanner

Le stockage est la principale tche du placeur de nuit suivi par le remplissage lorsque le temps le lui permet. Le stockage consiste placer la marchandise nouvellement arrive, dabord dans les prsentoirs lorsquils sont vides, et ensuite dans le mid-stock et les over-stocks. La tche de remplissage permet quant elle de remplir les espaces vides en prsentoir avec des produits dj en place dans les rayonnages suprieurs. Pour placer le contenu dune palette, le placeur doit faire plusieurs manutentions en hauteur parce que le dpt des produits sy fait manuellement, laide dune chelle mobile ou dune plate-forme lvatrice (voir figure 3.4). De plus, il doit souvent dplacer dans les over-stocks une ou plusieurs botes pour librer de lespace afin dy dposer la nouvelle marchandise. Pour aller chercher les botes dont le placeur a besoin lors du remplissage, il doit galement effectuer un nombre important de manutentions dans les overstocks. Une quipe de deux trois placeurs travaille six nuits par semaine, le samedi tant consacr au remplissage puisquil ny a aucune livraison cette journe-l.

A
Figure 3.4

B
chelle mobile (A) et plate-forme lvatrice (B)

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Commis-vendeur Le travail du commis-vendeur consiste principalement faire du service la clientle, du stockage et du remplissage. Les commis-vendeurs de la succursale plus gros volume ont toutefois moins de manutention faire puisque le stockage est en grande partie effectu par les placeurs de nuit. Dans les deux magasins, le remplissage se fait surtout le matin entre 8h et 11h, avant le dbut des heures dachalandage de la clientle, et pour le magasin petit volume le stockage se droule tout au cours de la journe en alternance avec le service la clientle. Les oprations en lien avec le service la clientle sont nombreuses. Les commis doivent accueillir les clients, les orienter vers les bonnes sections du magasin, les conseiller, leur offrir une garantie prolonge, leur proposer le service lauto, prendre les appels tlphoniques et remplir les formulaires ncessaires une livraison ou une commande spciale.

3.3

Principales tapes de ltude

Des donnes sur la sant musculo-squelettique et psychologique des commis-vendeurs de chaque dpartement (n=32), des prposs la rception (n=4), des placeurs de nuit, (n=2) et des directeurs (n=9) ont dabord t recueillies dans deux succursales. Par la suite, pour largir lchantillon de cette cueillette, quatre autres succursales ont t considres impliquant 78 commis-vendeurs et 19 directeurs. Quant aux tapes subsquentes de ltude ayant servi analyser les activits de manutention et le service la clientle, elles nont eu lieu que dans les deux magasins initiaux. Les mthodes utilises ont t les mmes pour les deux magasins ainsi que le nombre de participants, quelques exceptions prs. Des observations prliminaires ont t ralises suivies dentretiens individuels auprs dun groupe de travailleurs et de quelques directeurs. Des observations systmatiques ont permis dapprofondir le diagnostic ergonomique tandis quun journal de bord et des entretiens individuels sur le stress ont servi documenter plus en dtail cette problmatique chez les commis-vendeurs. La cueillette de donnes a port sur le service la clientle, les activits de manutention et les difficults lies la formation. Au cours de ltude, les rsultats ainsi que les tapes suivantes tre ralises ont t prsents, deux reprises, un comit de suivi. Celui-ci tait form de deux travailleurs, deux directeurs et dune conseillre en relation avec les employs. Pour la seconde runion, deux responsables du bureau chef se sont ajouts. Une fois le diagnostic complt, un groupe de travail pour la phase de recherche de solutions a t mis en place dans les deux magasins. Un deux travailleurs ont assist chacune des runions ainsi quun directeur et deux ergonomes. Enfin, tout au long de ltude, un journal de bord a t utilis pour y inscrire les difficults rencontres par les chercheurs lors des interventions. La figure 3.5 illustre les principales tapes de ltude.

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Diagnostic

Recherche de solutions
Mode participatif

Difficults lies lintervention

Mode expert Analyse des problmes de sant (6 succursales) Analyse du travail (2 succursales)

Service la clientle

Manutention

Difficults lies la formation

Figure 3.5

Principales tapes de ltude

3.4

Diagnostic

3.4.1 Analyse des problmes de sant


Le point de dpart de ltude a t de distribuer un questionnaire lensemble des commisvendeurs, placeurs de nuit, prposs la rception (n=78) et directeurs (n=28) des six succursales, afin de dresser un portrait de leur sant musculo-squelettique et dvaluer leur niveau de stress. Pour remplir le questionnaire, les travailleurs ont t librs tour de rle pendant leur quart de travail et un ergonome tait sur place pour rpondre leurs questions. Une version plus brve du questionnaire Nordique a t utilise afin de documenter les douleurs ressenties aux diffrentes rgions corporelles. Ce questionnaire demande au participant sil a ressenti des symptmes de nature musculo-squelettique, au cours des douze derniers mois et/ou sept derniers jours, de situer limportance du problme et de prciser si selon lui lactivit de travail est en cause. Des donnes supplmentaires, sur le problme considr le plus important par le participant, sont ensuite recueillies afin de dterminer la gravit de celui-ci (ex : absences du travail, consultations mdicales, indemnisations). Les questionnaires de Karasek (1985) et de Maslach (1986) ont t utiliss afin dvaluer les contraintes de lenvironnement psychosocial du travail et les symptmes de lpuisement professionnel. Les contraintes psychosociales mesures par Karasek, et qui peuvent contribuer au dveloppement de problmes de sant, sont une faible autonomie dcisionnelle, une demande psychologique leve et surtout une combinaison des deux facteurs (Karaseck et Theorell, 1990). Maslach quant lui utilise trois indicateurs indpendants pour valuer le risque dpuisement professionnel, soit lpuisement motionnel, la dpersonnalisation et laccomplissement personnel.

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3.4.2 Analyse du travail


a) Prliminaires i. Observations et entretiens prliminaires : cette deuxime tape sest droule, dans les deux succursales, auprs des prposs la rception, des placeurs de nuit et dau moins un commisvendeur par dpartement. Cette cueillette de donnes avait pour but de se familiariser avec le travail et dorienter les mthodes futures, principalement les entretiens individuels. Au total, dix quarts de travail dune dure de quatre huit heures ont t observs de faon gnrale, et ces observations se sont ajoutes des verbalisations simultanes dans le but damliorer la comprhension de lactivit. Ainsi, des informations sur les aspects suivants ont t recueillies : droulement dune journe de travail, flux de la marchandise, amnagement des rayonnages suprieurs, des prsentoirs et de lentrept, travail en hauteur, quipements, caractristiques des contenants, sources dinformation (ex : systme informatique, scanner), difficults rencontres dans le travail, stratgies utilises par les travailleurs, etc. Enfin, les observations et entretiens prliminaires ont permis didentifier le service la clientle et trois activits de manutention (rception, remplissage, stockage) comme tant les tches tre analyses plus en profondeur. ii. Entretiens individuels travailleurs : afin de raffiner les donnes recueillies par le biais des tapes prliminaires, des entretiens individuels de type semi-dirig dune dure de deux heures ont t mens auprs de 13 travailleurs. Cette cueillette de donnes a permis dobtenir les informations ncessaires afin dtablir les conditions optimales pour les enregistrements vido, tel le moment de la journe le plus opportun, et dorienter les observations systmatiques. Les thmes abords lors de lentretien concernaient les quipements, les amnagements, les arrivages et la gestion des stocks, les contenants et produits, le service la clientle et lorganisation du travail (formation, gestion du personnel, travail dquipe). iii. Entretiens individuels directeurs : au cours de ltude, les directeurs des deux succursales ont t rencontrs trois reprises pour une dure approximative dune heure chacune. Le premier entretien sest droul auprs du directeur gnral et du directeur des ventes afin dorienter les observations prliminaires. Des questions sur le personnel, la gestion des stocks, les activits de manutention et les principaux problmes rencontrs par les travailleurs leur ont t poses. Suite aux observations prliminaires, le directeur des ventes a de nouveau t rencontr ainsi que le directeur adjoint des ventes. Cet entretien a permis de documenter des aspects de nature organisationnelle tels lallocation des ressources humaines par le bureau chef, la distribution des tches aux employs, les critres dvaluation, le fonctionnement du systme des achats et les politiques en sant et scurit. Enfin, un troisime entretien auprs du directeur gnral a t ncessaire, avant le dbut des rencontres de recherche de solutions, puisque peu dinformations avaient t recueillies au sujet des achats et des inventaires. b) Observation du travail i. Enregistrements vido : les commis-vendeurs du dpartement des articles de bureau et de linformatique, le prpos la rception et lquipe de placeurs de nuit du magasin gros volume ont t films. Les commis-vendeurs du dpartement des meubles nont pas particip cette tape puisque les difficults rencontres dans celui-ci ont t clairement identifies et suffisamment documentes avec les mthodes prcdentes. Deux cases horaires ont t cibles

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pour filmer le travail des commis-vendeurs, soit entre 8h et 11h pour les tches de remplissage et de stockage et entre 12h et 15h et 17h et 19h, heures de pointe, pour le service la clientle (voir tableau 3.1). Au total, nous avons film 11 commis-vendeurs et certains dentre eux lont t plus dune reprise. Les deux activits de manutention nont pas t filmes dans le dpartement de linformatique en raison du nombre restreint de rayonnages suprieurs, de mme que la tche de stockage chez les commis-vendeurs du magasin gros volume puisquils nen font que trs peu. Quant aux prposs la rception de chaque magasin et lquipe de placeurs, ils ont t films pendant un quart de travail complet. La priode de lanne, pour tous les enregistrements (placeurs, prposs, commis), en tait une des plus achalandes puisquil y avait les soldes de la rentre scolaire. Au total, 51h09m denregistrement ont t recueillies. Tableau 3.1 Rpartition des heures denregistrements vido par magasin et dpartement pour les commis-vendeurs

Magasin A Alles Informatique Travailleur 1

Travailleur 2 Travailleur 3 Travailleur 4 Travailleur 5 Travailleur 6 Travailleur 7 Travailleur 8 Travailleur 9 Travailleur 10 Travailleur 11

Magasin C Alles Informatique 8h25-11h21 8h14-9h34 9h31-11h49 8h45-10h45 9h15-10h38 8h15-10h15

Activit Stockage Remplissage Remplissage Remplissage Stockage Stockage Remplissage Remplissage Remplissage Service Service Service Service Service Service Service

9h02-11h05 8h13-9h45 8h55-11h06 12h28-14h44 13h04-15h35 13h38-15h42 13h20-15h14 13h05-15h06 12h30-14h56 17h01-19h04

ii. Analyse des enregistrements vido : Enregistreur dvnements : lenregistreur dvnements ObserverTM a t utilis afin de caractriser et quantifier le service la clientle et les activits de manutention des commisvendeurs, des placeurs de nuit et du prpos la rception. Tous les enregistrements vido ont t analyss, mais toujours en fonction de lactivit principale filme (service la clientle, stockage, remplissage ou rception de la marchandise). Le tableau 3.2 prsente les variables utilises pour documenter ces activits.

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Observations de type critri : ce type dobservations a t effectu dans le but de recueillir des informations plus fines sur lactivit de manutention ralise en hauteur par les commis-vendeurs du dpartement des articles de bureau et les placeurs de nuit. Les variables observes ont donc t dfinies de faon trs prcise et des classes prdfinies ont t utilises par lobservateur. Cette tape a t ralise par une tudiante la matrise en kinanthropologie sans formation en ergonomie, mais ayant fait auparavant ce type dobservations. partir des enregistrements vido raliss lors des activits de remplissage, de stockage et de service la clientle, 104 squences vido de dure variable (quelques secondes plusieurs minutes), pour un total de 2h41m, ont t slectionnes afin dobserver les manutentions effectues dans les over-stocks. Une seule manutention (prise ou dpt) tait requise pour quune squence soit retenue. Sur une priode de 2h41m, un total de 724 manutentions ont t observes dans les deux succursales. Le tableau 3.3 prsente les variables dobservation utilises pour documenter ces manutentions. La tche de vrification ralise par le prpos la rception, qui consiste ouvrir les botes afin de vrifier la marchandise pour ensuite lajouter linventaire, a galement t documente avec des observations de type critri, mais cette fois-ci par un ergonome. Vingt-quatre squences vido de cette activit dune dure de dix minutes chacune ont t utilises dans chaque succursale. Celles-ci ont t choisies partir des enregistrements recueillis pendant un quart de travail complet. Les contraintes posturales au dos (nombre et type de flexions) ainsi que les manutentions (nombre) ont t les deux principales variables observes. Les modes opratoires utiliss par le prpos pour remdier aux problmes damnagement ont galement t documents.

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Tableau 3.2

Variables dobservation pour lenregistreur dvnements Observer


Classes Commentaires

Variables Service la clientle Activit

Service la clientle, remplissage, stockage

Nombre de clients servis Dure des interventions Moins de 1 minute, entre 1 5 minutes, plus de 5 minutes Oui Non Oui Non Dure de l'intervention : le temps que le commis passe avec un client. Le commis sert plus d'un client la fois.

Service multiple

Client en attente

Il y a un ou plusieurs clients qui attendent prs du commis pour se faire servir pendant que celui-ci en sert un autre.

Lieu / dplacement

Alles, informatique, meubles, entrept, caisses, extrieur

Remplissage/stockage Activit Remplissage, stockage, service la clientle Oui Non Le travailleur essaie de trouver de l'espace (regard visuel) ou dplace des produits pour placer la nouvelle marchandise.

Planificaton de l'espace

Utilisation de l'chelle Recherche d'un produit

Plate-forme, marches de l'chelle Oui Non Lors du remplissage, le travailleur cherche un produit dans les rayonnages suprieurs pendant plus de cinq secondes.

Rception de la marchandise Activit Rception d'une livraison, vrification de la marchandise

Nombre de livraisons Planification de l'espace Oui Non Le prpos dplace une palette, un chariot, et/ou une bote pour faire de l'espace lors de la rception d'une livraion ou de la vrification des produits.

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- IRSST

Tableau 3.3

Variables pour les observations de type critri pour les activits de manutention en hauteur

Variables Type d'quipement utilis

Classes chelle Plate-forme lvatrice Oui Non Dans les over-stocks

Commentaires

Travail d'quipe

Il y a un travail d'quipe lorsqu'un travailleur remet les botes celui qui est dans l'chelle. Prise : le moment o le travailleur saisi une bote dans les over-stocks et dbute son soulvement. Dpt : le moment o la bote entre en contact avec la surface de dpt dans les over-stocks . Bote volumineuse : il y a au moins un ct de la bote qui est gal ou suprieur la longueur du bras (coude-paule) du travailleur. Asymtrie : il y a au moins une main qui dpasse la largeur des paules du travailleur lorsque celuici prend ou dpose la bote.

Nombre total de prises et de dpts

Type de bote manipule

Bote volumineuse

Contraintes posturales

Avoir les mains au-dessus des paules tre en asymtrie tre sur la pointe des pieds

Contraintes d'espace

Dplacer une bote dans les over-stocks pour en Les contraintes d'espace se caractrisent par des manutentions supplmentaires. placer une ou aller en chercher une Dposer une ou plusieurs botes sur la plateforme ou le rebord de l'chelle Avoir un pied l'extrieur de la plate-forme ou dans une marche Avoir une mobilit rduite au niveau des pieds tre en perte d'quilibre Mobilit rduite : les deux pieds du travailleur sont sur la plate-forme mais lespace est restreint parce qu'il y a des botes sur celle-ci.

Incidents

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c) Stress et service la clientle i. Journal de bord sur le stress : lors des observations prliminaires et systmatiques, des conditions de travail pouvant gnrer des symptmes de stress chez les commis-vendeurs des trois dpartements ont t identifies. Afin de valider ces sources de stress et den valuer leur intensit, un journal de bord (annexe 1) a t remis 11 commis-vendeurs travaillant un minimum de 20 heures par semaine. Ils devaient le remplir la fin de leur quart de travail et ce pendant une semaine. Quarante-huit journaux ont t recueillis, soit lquivalence de 48 quarts de travail. Les travailleurs devaient dabord rpondre des questions portant sur les conditions de travail problmatiques et coter par la suite le niveau de stress affrent. Les aspects suivants ont t documents: les mesurables (ex. : garanties prolonges), le service la clientle, les tches accomplir, les relations interpersonnelles et les interruptions dans le travail. Le journal de bord a t distribu lautomne, une priode de lanne plutt tranquille, afin de respecter les chanciers du projet. Une deuxime tentative a toutefois eu lieu pendant la priode des ftes, mais le niveau dachalandage a t beaucoup moins important que prvu d de mauvaises conditions mtorologiques : les rsultats nont donc pas t intgrs au rapport. ii. Entretien individuel sur le stress : une fois le journal de bord complt pendant une semaine de travail par le commis-vendeur, un entretien individuel de type semi-dirig avait lieu avec celui-ci, pour une dure approximative dune heure. Cet entretien avait pour but de prciser certaines rponses donnes au journal de bord et de recueillir des informations sur dautres sources de stress que celles values dans celui-ci. Les questions de lentretien concernaient les demandes relatives aux tches, les relations interpersonnelles, le niveau dautonomie des travailleurs, leur plan de carrire et quelques aspects de leur vie personnelle.

3.5

Recherche de solutions

La dernire tape fut la recherche de solutions aux problmes identifis au cours de la dmarche danalyse (voir les solutions lannexe 2). La participation des employs et employeurs tait essentielle dans ce processus pour que les solutions proposes soient adaptes au travail et lentreprise. Un groupe de travail constitu dun ou deux travailleurs, selon les runions, dun directeur et de deux ergonomes a donc t form dans chacune des succursales. Au total, 11 rencontres se sont droules dans les deux magasins sur une priode de deux mois. Trois thmes ont t abords lors de ces rencontres : la rception de la marchandise, la gestion des stocks (achats et gestion de lespace), et le service la clientle. Pour chacun des thmes, les rsultats obtenus au cours de ltude ont t prsents au groupe de travail, suivi dun exercice de remue-mninges et dune valuation des scnarios de solutions. Des tches ont galement t attribues aux membres du comit tout au long du processus (St-Vincent et al. 1998).

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3.6

Difficults lies lintervention

Suite aux interventions dans chacune des deux succursales, lergonome inscrivait dans un journal de bord informatis les difficults rencontres lors de cette intervention ainsi que les informations recueillies de faon informelle auprs des directeurs et des travailleurs. la fin de ltude, toutes ces informations ont t compiles, laide du logiciel Atlas.ti, puis regroupes sous cinq thmes : transformations implantes en cours dtude, roulement du personnel, libration des travailleurs, pertes de temps lies aux interventions et autres difficults.

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4. 4.1

RSULTATS Le portrait de la sant des travailleurs et des directeurs

Les rsultats du questionnaire pour les travailleurs sont prsents sparment pour les deux magasins (magasin A et C) ayant particip lensemble de ltude, suivis des rsultats pour les six succursales. Quant aux directeurs, qui taient moins nombreux, les rsultats sont prsents pour les six succursales seulement en fonction des deux volumes de vente (volume A et C).

4.1.1 Les caractristiques gnrales de la population


Tableau 4.1 Caractristiques gnrales de la population Travailleurs A C n= 22 n=15 Statut d'emploi Temps plein Temps partiel (<35 heures) Anciennet dans l'entreprise < 6 mois 6 mois 1 an 1 2 ans 2 5 ans > 5 ans Sexe Fminin Masculin ge 15-24 25-30 31-35 > 35 Directeurs C Total (A+C) n=13 n=28

6 succ. n=116 n % 41 75 35,3 64,7

A n=15

8 14

6 9

15 0

12 0

28 0

10 1 4 7 0

7 3 3 2 0

23 30 21 34 8

19,8 25,9 18,1 29,3 6,9

1 1 3 7 3

2 1 3 3 4

3 2 6 10 7

5 17

1 14

14 102

12,1 87,9

5 10

4 9

9 19

9 5 4 4

9 3 1 2

74 18 6 18

63,8 15,5 5,2 15,5

0 7 2 6

2 3 3 5

2 10 5 11

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Travailleurs Magasin A Le questionnaire a t adress 17 commis-vendeurs, trois prposs la rception et deux placeurs de nuit. La proportion de salaris temps partiel est de 64 %, avec une moyenne de 25 heures par semaine (min : 15 heures / max. : 32 heures). Les employs sont en majorit de sexe masculin, 41 % ont moins de 25 ans et 45 % sont lemploi de cette entreprise depuis moins de six mois. La succursale existe depuis dix ans. Le peu danciennet pourrait sexpliquer en partie par le statut dtudiant de plusieurs travailleurs. Voici un commentaire recueilli lors des entretiens individuels et appuyant cette hypothse : Moi personnellement je trouve quun job temps plein chez cest genre un job en attendant que tu trouves quelque chose qui est vraiment dans ton domaine .

Magasin C Dans ce magasin, 15 commis-vendeurs et un prpos la rception ont t interrogs. Un peu plus de 75 % des employs ont une anciennet de moins de six mois et 60 % travaillent temps partiel (moy. : 19 heures). Au moment de ltude, 60 % taient gs de moins de 25 ans et il ny avait quun seul commis-vendeur de sexe fminin. Dans les deux succursales, les femmes sont principalement caissires et on peut penser que les tches de manutention que les commis doivent effectuer sont la raison pour laquelle peu dentre elles occupent ce poste. Le magasin existe depuis onze ans.

Six succursales Le questionnaire a t distribu 102 commis-vendeurs, huit prposs la rception et quatre placeurs de nuit (66 magasins A et 50 magasins C). Un peu plus du 2/3 des employs travaillent moins de 35 heures par semaine (moy. : 20 heures) et prs dun travailleur sur deux uvre pour lentreprise depuis moins dun an. Le sexe masculin est une fois de plus majoritaire avec une proportion de 88 % et 64 % ont moins de 25 ans. On retient donc de ces rsultats que les salaris sont principalement de jeunes hommes temps partiel avec peu danciennet.

Directeurs La compagnie offre ses employs une possibilit davancement. En effet, la majorit des directeurs travaillaient pour lentreprise titre demploys avant doccuper leur poste et ils continuent de gravir les chelons en tant que gestionnaires. Cest pour cette raison que le quart des directeurs ont plus de cinq annes danciennet dans lentreprise, mais quun seul dentre eux occupe ce poste depuis plus de cinq ans. La plupart sont des hommes, tout comme pour les employs, mais la proportion de femmes est plus leve chez les directeurs que chez les travailleurs (32 % vs 12 %). Enfin, 43 % ont 30 ans et moins, une population plutt jeune pour des gestionnaires.

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4.1.2 Les symptmes musculo-squelettiques


Tableau 4.2 Symptmes ressentis lors des derniers 12 mois et 7 jours, rduction des activits habituelles, lien peru entre le symptme et le travail et sige des symptmes les plus importants C : n=15 C : n=13 6 succ. : n=116 Total : n=28

Travailleurs : A : n=22 Directeurs : A : n=15

A Travailleurs Cou paules Coudes Poignets Haut du dos Bas du dos Jambes

Symptmes ressentis 12 mois 7 jours C A C 6 succ. 6 succ. n % n % 4 3 2 3 5 10 9 C 3 2 0 0 1 9 4 34 27 11 24 31 72 53 29,3 23,3 9,5 20,7 26,7 62,1 45,7 6 2 0 4 4 8 7 A 5 4 0 2 1 5 3 2 3 1 1 4 6 5 C 1 1 0 0 1 3 2 22 19 14 12,1 6 5,2 12 10,3 18 15,5 36 31 29 25 Total 6 5 0 2 2 8 5

Rduction des activits A C 6 succ. n % 1 3 0 4 3 5 6 A 5 2 0 0 1 1 1 1 2 0 0 4 4 4 C 1 1 0 0 0 6 3 6 5,2 8 6,9 5 4,3 13 11,2 13 11,2 20 17,2 22 19 Total 6 3 0 0 1 7 4

Lien peru avec le travail A C 6 succ. n % 4 4 0 3 5 9 11 A 6 4 0 2 4 6 3 1 3 2 3 4 7 6 C 1 1 0 0 0 5 3 14 17 7 13 26 46 44 12,1 14,7 6 11,2 22,4 39,7 37,9

Symptmes les plus importants A C 6 succ. n % 3 1 0 1 3 9 10 A 3 1 0 0 2 3 2 0 0 0 0 4 11 5 C 1 1 0 0 1 5 1 9 7 1 2 10 42 33 7,8 6 0,9 1,7 8,6 36,2 28,4

7 6 0 5 7 14 14 A

Total 11 6 0 3 7 17 8

Total 7 5 0 2 4 11 6

Total 4 2 0 0 3 8 3

Directeurs Cou paules Coudes Poignets Haut du dos Bas du dos Jambes

8 4 0 3 6 8 4

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Travailleurs Le bas du dos et les jambes sont les rgions les plus souvent affectes par la douleur chez les travailleurs, suivies dun peu plus loin par les rgions du haut du dos et du cou. Ce sont principalement les symptmes ressentis au niveau du bas du dos et des jambes qui obligent les travailleurs rduire leurs activits habituelles et cest pour ces mmes rgions que la plupart dentre eux tablissent un lien entre la douleur et leur travail. Les rgions du bas du dos et des jambes se dmarquent une fois de plus puisquelles sont considres comme tant le sige des symptmes les plus importants par la plupart des travailleurs. Directeurs Par ordre dimportance, les rgions les plus souvent touches sont celles du bas du dos, du cou, des jambes et du haut du dos. Les douleurs au niveau du cou et du haut du dos affectent toutefois une proportion plus importante de directeurs de magasins de type A. On peut supposer quun niveau de stress plus lev chez ces directeurs est la source des ces symptmes. Cest pour la rgion du cou quils associent le plus souvent une rduction de leurs activits habituelles et cest pour cette mme rgion, ainsi que pour le bas du dos, quils peroivent un lien entre les symptmes ressentis et le travail. Les directeurs de magasins de type C sont quant eux contraints rduire leurs activits principalement en raison des douleurs ressenties au bas du dos, celles-ci tant associes par plusieurs leur travail. Le tiers des directeurs de magasins de type C ont identifi la rgion du bas du dos comme tant le sige des symptmes les plus importants, tandis quaucune rgion ne se dmarque rellement des autres chez les directeurs de succursales plus gros volume. Cependant, le cou et le bas du dos sont galit au premier rang. Pour dterminer lampleur des symptmes ressentis la rgion la plus touche, une section du questionnaire portant sur les consquences de ces symptmes a t remplie par les participants. Les rsultats sont exprims au tableau 4.3.

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Tableau 4.3 Gravit des troubles musculo-squelettiques

Travailleurs A C n= 22 n=15

6 succ. n=116 n % 16 13,8

A n=15

Directeurs C Total n=13 n=28

Absence du travail Nombre de fois 1 1 fois 2 fois 3 fois > 3 fois Nombre de jours 2 <10 jours 10 20 jours 21 30 jours > 30 jours Consultation Dclaration CSST Indemnisaton CSST
1

1 2 1 0

2 0 0 1

6 6 1 1

3,4 3,4 1,7 1,7

0 0 0 0

1 1 0 0

1 1 0 0

2 1 0 1 6 2 1

3 0 0 0 5 1 1

10 2 1 2 34 6 5

8,6 1,7 0,9 1,7 29,3 3,4 4,3

0 0 0 0 8 0 0

3 0 0 0 5 1 1

3 0 0 0 13 1 1

Deux travailleurs parmi les six succursales et deux directeurs parmi les magasins de type C ont omis de rpondre la question correspondante. Un travailleur parmi les six succursales et un directeur parmi les magasins de type C ont omis de rpondre la question correspondante.

Travailleurs On peut constater quune part non ngligeable de travailleurs a d sabsenter et que certains dentre eux ont eu droit une indemnisation. En gnral, les arrts de travail ont t de courtes dures. Toutefois les symptmes ressentis chez deux travailleurs ont ncessit 160 et 275 journes dabsence. De plus, une proportion importante demploys ont eu recours un professionnel de la sant pour soulager leurs douleurs.

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Directeurs La totalit des absences, dont trois qui sont en lien avec des symptmes au bas du dos, ont t comptabilises chez les directeurs de magasins de type C, mais la frquence et la dure de celles-ci sont minimes. Toutefois, une proportion importante de lensemble des directeurs ont eu recours un professionnel de la sant pour soulager leurs douleurs. On retient de ces rsultats que les symptmes musculo-squelettiques, chez les travailleurs, se situent principalement au niveau du bas du dos et des jambes et que cest pour ces deux rgions quils ont dit ressentir les pires symptmes. Ce sont ces mmes symptmes qui ont amen environ un travailleur sur sept (rsultats cumulatifs) sabsenter. La situation est proccupante si on considre le jeune ge des salaris et que leur exposition est rduite en raison de leur statut de temps partiel. En ce qui concerne les directeurs, un nombre considrable souffrent de symptmes musculo-squelettiques, mme si les activits de manutention occupent une place peu importante dans leur travail. Cependant, plusieurs de ces symptmes pourraient tre associs aux frquents dplacements en magasin et au stress quils subissent.

4.1.3 Les symptmes de stress


La premire tude ralise dans un magasin-entrept de grande surface (St-Vincent et al. 2001) a dmontr que certains facteurs psychosociaux dans le travail pouvaient gnrer des symptmes de stress. Ces rsultats, en plus dune demande formule par la direction de lentreprise, nous ont incits faire une analyse plus complte de la problmatique.
4.1.3.1 Les contraintes psychosociales

Les questions utilises par Karasek pour valuer le niveau dautonomie dcisionnelle font rfrence la capacit dutiliser ses qualifications et den dvelopper de nouvelles, ainsi que sur la possibilit de choisir comment faire son travail et de participer aux dcisions qui sy rattachent. Pour la demande psychologique, les questions portent sur la quantit de travail, les exigences mentales et les contraintes de temps. Les rsultats du questionnaire sont prsents au tableau 4.4.

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Tableau 4.4

Niveau dexposition aux contraintes psychosociales

Travailleurs A C 6 succ. n= 22 n=15 n=116 n % Autonomie dcisionnelle Faible leve Demande psychologique Faible leve Niveau de risque Faible DP-, AD+ Moyen DP+, AD+ DP-, ADlev DP+, ADDP = demande psychologique AD = autonomie dcisionnelle + = lev; - = faible Travailleurs

Directeurs A C Total n=15 n=13 n=28

19 3 8 14 1 2 7 12

11 4 7 8 0 3 8 4

86 30 67 49 14 16 53 33

74,1 25,9 57,8 42,2 12,1 13,8 45,7 28,4

5 10 3 12 3 7 0 5

6 7 5 8 3 4 2 4

11 17 8 20 6 11 2 9

Les rsultats du questionnaire rvlent que la plupart des travailleurs nont pas beaucoup dautonomie dcisionnelle au travail. Toutefois, il est important de spcifier quil nexiste pas de catgorie intermdiaire et que plusieurs taient dix points et moins davoir une autonomie leve (n=44). Le nombre de travailleurs exposs la deuxime contrainte est quant lui moins important que pour lautonomie dcisionnelle, mais concerne tout de mme 42,2 % dentre eux. Comme il a t mentionn dans la mthodologie, il faut combiner les deux facteurs afin dvaluer le niveau de risque associ aux contraintes psychosociales. On constate donc que la proportion de travailleurs ayant une faible autonomie dcisionnelle et une demande psychologique leve est moins importante que pour chacune de ces deux contraintes lorsquelles sont values sparment. Cependant, on peut noter que la grande majorit prsente un niveau de risque moyen (59,5 %) et que prs de 30 % sont risque lev. Directeurs Si prs de 40 % des directeurs considrent quils nont pas suffisamment dautonomie dcisionnelle, cest probablement parce quils doivent respecter des consignes trs prcises imposes par le bureau chef dans le but dassurer luniformit de tous les magasins. Toutefois, sept dentre eux se situent trois points davoir une autonomie leve. On peut noter que lautonomie dcisionnelle est lgrement plus leve dans les magasins de type A. Dailleurs, au cours de ltude nous avons observ que les changements taient plus frquents au magasin A quau magasin C. Alors il est

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possible quun volume de ventes plus important permette aux directeurs de jouir dune plus grande libert ou du moins de se sentir plus appuys par le bureau chef. La demande psychologique est leve chez un peu plus de 70 % de lensemble de la population et ce pourcentage atteint 80 % pour les magasins de type A. Il y a donc une corrlation entre le volume de ventes et la demande psychologique. Une fois les deux contraintes combines, plus dun directeur sur deux est expos un niveau de risque lev. Enfin, si on compare les rsultats avec ceux des travailleurs, on constate que les directeurs ont une demande psychologique plus leve, mais que leur autonomie dcisionnelle est plus importante.
4.1.3.2 Les risques dpuisement professionnel

Le questionnaire de Maslach est surtout destin au domaine de la sant, mais il a tout de mme t utilis dans cette tude, avec les commis-vendeurs seulement, parce quune partie de celui-ci intgre la relation avec les clients. Il permet de dcrire le niveau de risque auquel est expose la population quant trois composantes : lpuisement motionnel, la dpersonnalisation et laccomplissement personnel. Le travailleur ou le directeur qui vit un puisement motionnel se sent, entre autres, brl, puis et/ou motionnellement vid par son travail. La dpersonnalisation fait rfrence linsensibilit ou au cynisme des employs ou des directeurs envers les clients; ils ont tendance les traiter comme des objets impersonnels et/ou tre plus durs envers eux. Laccomplissement personnel est un sentiment de fiert et de valorisation par rapport son travail. Le travailleur ou le directeur peut sentir quil soccupe efficacement des problmes des clients, quil est la hauteur et/ou quil accomplit des choses dans son travail qui en valent la peine. Les rsultats pour chacun des trois aspects de lpuisement professionnel sont toujours interprts sparment (voir tableau 4.5). Tableau 4.5 Niveau de risque quant aux trois indicateurs Travailleurs : Directeurs : A : n=18 A : n=15 C : n=14 C : n=13 6 succ. : n=104 Total : n=28
Dpersonnalisation A C 6 succ. n % 54 51,9 26 25 24 23,1 Total 19 8 1 Accomplissement personnel A C 6 succ. n % 5 8 5 A 9 3 3 8 1 5 C 10 1 2 44 42,3 32 30,8 28 26,9 Total 19 4 5

puisement motionnel A C 6 succ. n % Travailleurs Faible Moyen lev 12 1 5 A Directeurs Faible Moyen lev 7 3 5 10 0 4 C 9 3 1 64 61,6 20 19,2 20 19,2 Total 16 6 6

8 5 5 A 11 3 1

9 2 3 C 8 5 0

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Travailleurs Il ressort des rsultats cumulatifs que 19 % des travailleurs prsentent un niveau de risque lev quant lpuisement motionnel et 23 % quant au phnomne de dpersonnalisation, alors que 27 % de la population expriment un sentiment de faible accomplissement personnel (niveau de risque lev). Ces rsultats sont plutt inquitants si on considre que la majorit dentre eux ont un faible niveau dexposition, cest--dire un statut de temps partiel et trs peu danciennet. Ainsi, les travailleurs risquent ventuellement de voir leurs symptmes saggraver et de souffrir dpuisement professionnel. Directeurs Il ressort de ces rsultats que le tiers des directeurs de magasins de type A prsentent un niveau de risque lev quant lpuisement motionnel et quune personne sur cinq est moyennement risque. Les gens qui se situent dans la zone intermdiaire pourraient ventuellement voir leurs symptmes saggraver et du mme coup augmenter leurs risques de souffrir dpuisement professionnel. Tout comme pour la demande psychologique, on observe une corrlation entre le volume de ventes et le niveau de risque lpuisement motionnel. Mais une part non ngligeable de directeurs de magasins C (23 %) sont considrs comme tant moyennement risque. Le phnomne de dpersonnalisation reprsente un niveau de risque lev chez un participant seulement; mais 29 % de tous les directeurs ont tout de mme un niveau de risque moyen, et 18 % dentre eux ont le sentiment de ne pas saccomplir au travail (niveau de risque lev). Enfin, les directeurs sont lgrement plus risque que les commis-vendeurs de souffrir dpuisement motionnel, mais ils sont moins vulnrables queux face la dpersonnalisation et laccomplissement personnel.

4.2

Les conditions de travail associes aux problmes des travailleurs

Dans cette tude, nous nous sommes intresss aux activits de manutention, mais galement celles du service la clientle puisque les commis-vendeurs doivent accomplir ces deux activits en parallle. Les problmes particuliers quengendre cette double tche seront dabord prsents et suivront les contraintes associes aux activits de manutention (rception de la marchandise, remplissage et stockage).

4.2.1 Le service la clientle


Les contraintes qui dcoulent de cette double tche ont t identifies ds les observations et entretiens prliminaires et ont t objectives par le biais des observations systmatiques. Des journaux de bord et des entretiens supplmentaires ont ensuite permis de valider la prsence des contraintes dans le travail des commis-vendeurs, dvaluer leur importance et den identifier de nouvelles. Des problmes spcifiques au service la clientle ont galement t soulevs lors de ces cueillettes de donnes. Voyons dabord, au tableau 4.6, la proportion de temps pass faire des tches de manutention et dautres tches pendant les heures de pointe.

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Tableau 4.6 Rpartition des tches pendant les heures de pointe Nombre de travailleurs Alles : Informatique: A : n=2 A : n=1 C : n=2 C : n=2
Alles A 3h59 Service la clientle (%) Tches de manutention (%) Autres tches2 (%)
1 2

C 3h55 36,4 49,8 5,7

Informatique A C 1h421 4h11 55,1 0 29,9 75,9 11,8 6,8

42,1 22,6 20,5

Un seul commis-vendeur a t film plutt que deux. Faire des changements de prix, replacer des produits dans les prsentoirs, aider un collgue.

On peut constater que mme pendant les heures de pointe, les tches de manutention occupent une place importante dans le travail des commis-vendeurs, surtout dans les alles et au magasin C. Les commis en informatique font moins de manutention parce quil y a moins de marchandise placer, mais surtout parce que cest le dpartement le plus achaland du magasin. Pour ce qui est de la diffrence entre les deux types de volume, elle sexplique par la prsence de placeurs de nuit au magasin A.

4.2.1.1

Les caractristiques des interventions auprs des clients

Le nombre lev de clients que les commis-vendeurs ont servir pendant leur quart de travail, et plus particulirement pendant les heures de pointe (12h-15h et 17h-19h), les oblige intervenir rapidement auprs de ces derniers, en servir plus dun en mme temps et en faire patienter. Les caractristiques des interventions sont prsentes au tableau 4.7.

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Tableau 4.7 Caractristiques des interventions Nombre de travailleurs Alles : Informatique: A : n=2 A : n=1 C : n=2 C : n=2 Alles A 3h59 Clients servis/interventions (nb) % des interventions <1 min. 1 5 min. > 5 min. Dure moyenne (s) Dure maximale (min.) Interventions en simultane (%) 127 77,9 20,5 1,6 48 11m20 28,3 C 3h55 83 73,5 24,1 2,1 62 11m42 31,3 Informatique A C 1h42 4h11 25 73,5 24,1 2,4 134 24m46 36 47 44,7 27,7 27,6 242 31m00 44,7

La diffrence entre les deux volumes de vente se reflte dans le nombre de clients servis dans les alles (127 vs 83 pour deux commis-vendeurs), et probablement en informatique, si on considre quun seul travailleur plutt que deux a t film au magasin A. De plus, la dure des enregistrements auprs de celui-ci a t courte denviron 20 minutes comparativement aux autres travailleurs. Pour les deux magasins, le nombre de clients servis est moins lev en informatique que dans les alles, non pas parce que cest moins achaland mais plutt parce que la majorit des interventions durent plus longtemps. Effectivement, 27,6 % des interventions au magasin C se sont droules en plus de cinq minutes. Mais ce pourcentage atteint seulement 2,4 % pour le magasin A parce que lors des enregistrements, le commis-vendeur de ce magasin intervenait frquemment dans les alles pour venir en aide ses collgues. Les commis passent plus de temps auprs des clients en informatique tant donn quils ont gnralement besoin de plus dinformations lorsquils font lachat dun produit complexe et coteux. Cest pour cette raison quon y retrouve un deux commis-vendeurs de plus que dans les alles. Bien que lintervention la plus longue ait t observe en informatique, prs de 12 minutes ont t passes auprs dun client dans les alles pour effectuer les tapes ncessaires une commande spciale et auprs dun autre pour rechercher un produit. En plus dintervenir rapidement auprs des clients, les commis-vendeurs sont appels en servir plus dun en mme temps et en faire patienter (voir figure 4.1). La perception des travailleurs par rapport au niveau dachalandage, aux sollicitations multiples et leur niveau de stress associ cette dernire situation est prsente au tableau 4.8.

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1
Commis

Figure 4.1

Deux clients servis en parallle

Tableau 4.8 Perception des travailleurs sur lachalandage


Succursales A C n1=24 n=24 Niveau d'achalandage (%) Peu Moyen Trs Sollicitations multiples (%) (souvent ou trs souvent) Niveau de stress (%) (lev ou trs lev)
1

45,8 45,8 8,3 50 18,2

41,7 41,7 16,6 66 31,8

Nombre de quarts de travail.

Pendant les heures de pointe, 28,3 % 44,7 % des interventions observes se sont droules en simultane et/ou avec au moins un client en attente. Dans 50 % et 66 % des journaux de bord, les commis-vendeurs des trois dpartements ont dit tre souvent et trs souvent sollicits par plus dun client la fois, mme sils ont peru le niveau dachalandage comme tant peu lev dans 45,8 % et 41,7 % des quarts de travail. Le niveau de stress par rapport cette situation tait lev et trs lev dans 18,2 % et 31,8 % des cas. Il a t not que le niveau de stress dun nouvel employ, participant ltape du journal de bord au magasin C, tait plus lev que ses collgues ce qui pourrait expliquer lcart entre les rsultats des deux magasins. Lors des entretiens individuels sur le stress, deux situations ont t identifies comme pouvant augmenter le nombre de sollicitations multiples, soit un niveau lev dachalandage et un manque de personnel, surtout pendant les heures de pointe. Voici un commentaire formul par un commis-vendeur : Cest sr quil pourrait y avoir deux, trois employs de plus des fois sur le plancher, pis a aiderait, mais je comprends aussi quils ont des limites respecter .

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Les directeurs nous ont expliqu que ce manque de personnel est d aux limites quils se voient imposes, par le bureau chef, pour les horaires. Les travailleurs ont galement mentionn que le nombre lev de tches accomplir et les comportements ngatifs des clients (ex. : impatient, bte, agressif) sont dautres situations qui peuvent rendre le service la clientle difficile.

4.2.1.2

Les interruptions dans le travail

Ce quon entend par interruptions cest lalternance entre les diffrentes tches que les commisvendeurs doivent accomplir. Nous avons voulu savoir combien temps ils passent faire une tche de faon continue. Le service la clientle, en magasin ainsi quau tlphone, constitue la plus importante brisure dans le travail des commis-vendeurs et rend ainsi lexcution des autres tches difficile. En effet, il est trs frquent que les travailleurs soient dans limpossibilit de complter les tches qui leurs sont attribues avant la fin de leur quart de travail. Les rsultats sur les interruptions et les tches incompltes sont prsents au tableau 4.9. Tableau 4.9 Interruptions et tches incompltes Nombre de travailleurs entre 12h et 15h Alles : Informatique : A : n=2 A : n=3 C : n=2 C : n=6

Nombre de travailleurs entre 8h et 11h Alles : A : n=3 C : n=6

Succursales A C Observations Moy. de temps pass faire une tche en continue dans les alles (s) : entre 8h et 11h (5h25 et 10h23) entre 12h et 15h (3h59 et 3h55) Moy. de temps pass faire une tche en continue en informatique (s) : entre 12h et 15h1 (1h42 et 4h11) Journaux de bord2 (n=24) Tches incompltes la fin du quart de travail (%) Perception des travailleurs sur les interruptions (%) : en terme de contrarit Niveau de stress (lev ou trs lev) (%) : interruptions tches incompltes
1 2

265 92

298 115

186

345

54,2 45,8 4,2 14,3

66,7 45,8 20,8 36,4

Les commis-vendeurs du dpartement dinformatique nont pas t films en avant-midi. Ltape du journal de bord na pas t effectue pendant la mme priode que les observations.

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La moyenne de temps pass faire une tche en continue, pendant les heures de pointe, est de 92 et 115 secondes dans les alles. En avant-midi, une priode de la journe moins achalande, cette moyenne est de cinq minutes. Quant au dpartement dinformatique, la moyenne de temps pendant les heures de pointe est denviron trois et six minutes. La dure est plus leve dans ce dpartement parce quune plus grande proportion du temps de travail des commis-vendeurs est consacre au service la clientle, cela ayant pour effet de diminuer le nombre de fois o ils doivent alterner dune tche une autre. Dans les journaux de bord, les commis-vendeurs ont dit tre contraris par les interruptions dans 45,8 % des quarts de travail, tandis que leur niveau de stress a t lev et trs lev dans 12,5 % et 20,8 % des cas. Lors des premiers entretiens, certains nous expliquent qutre interrompus par les clients nest pas une source de stress pour eux parce que a fait partie de leur travail, mme si cela peut tre contrariant : Cest pas un problme, mais cest fatiguant en maudit . Comme tches ce nest pas dur, le problme cest que la majorit du temps on est interrompu par les clients, fait que des fois cest vraiment dur de revenir la tche quon avait, pis de se rappeler exactement o on tait rendu . Quant aux appels tlphoniques, les entretiens rvlent quils sont contrariants, mais principalement pour les commis-vendeurs du dpartement dinformatique du fait que les appels y sont plus frquents que dans les alles. Cependant, au cours de ltude, la directrice gnrale du magasin A sest vue accepter une demande quelle avait formule au bureau chef pour que tous les appels soient transfrs sur une bote vocale. Enfin, lincapacit de complter une tche avant la fin du quart de travail se produit surtout lorsque le niveau dachalandage est lev, quil y a un manque de personnel et/ou que les commis-vendeurs ont plusieurs tches faire. Toutefois, ces derniers ont affirm, lors des entretiens sur le stress, que cette situation les stresse peu sils savent quun collgue pourra terminer les tches plus tard et que les directeurs sont comprhensifs.

4.2.1.3

Les dplacements en magasin

Les nombreuses interventions auprs des clients amnent les commis-vendeurs se dplacer en magasin trs frquemment. Ils se dplacent surtout parce quils doivent accompagner les clients aux produits quils souhaitent acheter, mme sils ne demandent que des indications sur leur emplacement. Lors des dplacements, il nest pas toujours vident pour un client de constater que le commis est occup avec un autre client ce qui a pour consquence de favoriser les sollicitations en simultane. Certains commis-vendeurs, lorsquils veulent savancer dans leurs tches de manutention, vont viter de se dplacer chaque intervention pour ne pas tre trop sollicits. Les commis se dplacent galement pour chercher un produit qui nest plus disponible dans le prsentoir et dont le surplus nest pas situ dans la mme alle. De plus, lorsquil y a puisement des stocks, ils se rendent un ordinateur pour y vrifier si ce produit est disponible dans une autre succursale. Les enregistrements vido effectus pendant les heures de pointe ont t utiliss pour documenter les dplacements des commis-vendeurs dun endroit un autre en magasin et dune section une autre lintrieur dun dpartement. Les endroits et les sections faisant partie des critres dobservation se retrouvent la figure 4.2. Les rsultats sur les dplacements sont prsents au tableau 4.10.

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Caisses

Informatique (section 1) 4 5

Articles de bureau (alles)

Informatique (section 2)

Informatique (section 1) 6 7 8 9 10 11

Articles de bureau (alles)

Meubles (section 1)

Entrept Meubles (section 2)

Meubles (section 2)

Figure 4.2

Plan du magasin

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Tableau 4.10 Dplacements des commis-vendeurs pendant les heures de pointe Nombre de travailleurs Alles : Informatique: A : n=2 A : n=1 C : n=2 C : n=2

Alles A 3h59 Dplacements effectus (nb) Moy. de temps pass au mme endroit (s) Temps pass dans leur dpart. (%)
1

C 3h55 161 88 76,4

Informatique A C 1 4h11 1h42 43 142 64,8 149 101 73,2

166 86 69

Un seul commis-vendeur a t film plutt que deux.

Voici maintenant un graphique qui reprsente les dplacements des commis-vendeurs du magasin C. Chaque changement de couleur quivaut un dplacement dun endroit un autre en magasin ou dune section une autre lintrieur dun dpartement. 1 2 3 4

Lgende 1 et 2 : commis du dpartement dinformatique 3 et 4 : commis du dpartement des articles de bureau (alles) Figure 4.3 Dplacements de quatre commis-vendeurs du magasin C

Les commis-vendeurs se sont dplacs, dun endroit un autre et dune section une autre lintrieur dun dpartement, entre 43 et 166 fois. Le graphique la figure 7 illustre bien le nombre lev de dplacements. Le temps moyen pass de faon continue chacun de ces endroits a ainsi t trs court, soit entre 86 et 142 secondes. Le nombre de dplacements est plus lev dans les alles quen informatique parce que celui-ci est proportionnel au nombre de clients servis. Cependant, il ny a quun mince cart entre les deux rsultats du magasin C, malgr un nombre infrieur dinterventions en informatique (voir tableau 7 la section 4.2.1.1). Bien que les donnes quantitatives dmontrent clairement que les commis-vendeurs passent la plus grande partie de leur

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temps lintrieur de leur dpartement, ceux-ci doivent parfois se rendre dans les autres dpartements principalement pour y servir les clients qui les sollicitent. Les commis des alles se dplacent galement dans les rayons des meubles et de linformatique afin dutiliser les ordinateurs. Labsence dordinateurs dans les alles engendre des pertes de temps associes aux dplacements interdpartementaux, mais aussi au fait quils ne sont pas toujours disponibles au moment o les commis en ont besoin. Les rsultats du questionnaire portant sur les troubles musculo-squelettiques, prsents dans ce rapport, ont dmontr que les jambes et le bas du dos sont les rgions les plus affectes par la douleur. Les frquents dplacements en magasin sont probablement en partie responsable de ces symptmes.
4.2.1.4 La vente de garanties prolonges

La difficult convaincre les clients acheter des garanties prolonges peut galement engendrer des problmes chez les commis-vendeurs des meubles et de linformatique. Les propos cet effet sont loquents : Il y a des journes que tu leur donnerais, le monde nen veulent mme pas . Sils veulent quon mente aux clients, il ny a aucun problme, je te vends 12 garanties en 20 minutes toute suite. Avant il ny en avait pas, ctait vraiment le bonheur pour nous . La perception des travailleurs sur les garanties prolonges en terme de contrarit et de stress est prsente au tableau 4.11. Tableau 4.11 Perception des travailleurs sur les garanties prolonges
Succursales A C 1 n =24 n=24 Perception des travailleurs sur les garanties (%) : en terme de contrarit en terme de stress (lev ou trs lev)
1

53,3 16,7

63,6 34,3

Nombre de quarts de travail.

Les rponses obtenues dans les journaux de bord indiquent que les travailleurs sont effectivement plus proccups lorsquils narrivent pas en vendre suffisamment pendant leur quart de travail, mme si le standard quils doivent atteindre en est un par quipe et non individuel. Lors dune rencontre de recherche de solutions, un directeur a dit quil se peut cependant quune pression soit exerce sur un commis qui ne contribue que trs peu latteinte de lobjectif, comme le dmontre le commentaire suivant :

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Ce qui est trs agaant, il y a un gars ici qui nous lche pas pour les vendre, il sappelle. l, il nous lche pas pour les vendre, cest la limite du harclement . On retient de tous ces rsultats quil y a plusieurs contrarits dans le travail des commis-vendeurs, mais quelles ne sont pas toujours des sources de stress pour eux. Cela ne veut pas dire quon doive en faire abstraction. Une contrarit peut tre dsagrable et nuire au travail mme si elle nest pas stressante. De plus, il ne faut pas oublier que le journal de bord a t distribu pendant une priode de lanne plutt tranquille. Or nous croyons que les rsultats auraient pu tre diffrents si le niveau dachalandage avait t plus lev, puisque lors de lanalyse des rsultats nous avons remarqu que le niveau de stress chez les travailleurs est plus lev lorsque la clientle est plus nombreuse. Enfin, la participation dun nouvel employ au journal de bord explique probablement que le niveau de stress est plus lev au magasin C, malgr un volume de vente plus faible. Un tableau synthse des contraintes qui dcoulent du service la clientle est prsent la page suivante.

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Tableau 4.12 Synthse des problmes lis au service la clientle Problmes 1. Interventions nombreuses et brves Dterminants Achalandage selon la priode de la journe et de l'anne Rpartition du personnel dans les diffrents dpartements selon le nombre d'heures accordes par le bureau chef Caractristiques du service offert dans les dpartements (ex.: interventions plus courtes dans les alles) Achalandage selon la priode de la journe et de l'anne Rpartition du personnel dans les diffrents dpartements selon le nombre d'heures accordes par le bureau chef Caractristiques du service offert dans les dpartements (ex.: interventions plus longues en informatique) Dplacements avec les clients aux produits Comportement des clients (ex.: impatients, impolis) Double tche de service la clientle et de manutention Achalandage selon la priode de la journe et de l'anne Rpartition du personnel dans les diffrents dpartements selon le nombre d'heures accordes par le bureau chef Appels tlphoniques de clients Interruptions par les collgues (aide) ou les directeurs (consigne) Politique de la compagnie : on demande au commisvendeur de se dplacer avec le client au produit Achalandage selon la priode de la journe et de l'anne Recherche d'un produit, non disponible en prsentoir, pour un client : en magasin s'il est en stock ou sinon dans l'inventaire de d'autres magasins (systme informatique) Stratgie de ventes de la compagnie Rticence des clients acheter une garantie Pression des directeurs lorsque les objectifs ne sont pas atteints

2. Sollicitations multiples

3. Interruptions dans le travail

4. Dplacements en magasin

5. Vente de garanties prolonges

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4.2.2 Les activits de manutention


4.2.2.1 quilibre entre les achats, le volume de vente et lespace disponible

Les entretiens individuels avec les directeurs nous ont appris que depuis les dbuts de lentreprise, celle-ci a de la difficult obtenir un quilibre entre la quantit de produits en inventaire pour satisfaire la demande immdiate de la clientle et lespace disponible en magasin. Les acheteurs de la compagnie fixent une quantit minimale et maximale, pour chacun des produits, en fonction des ventes des huit dernires semaines. Lorsque la quantit minimale est atteinte, le systme gnre automatiquement une commande en respectant la quantit maximale tablie. Toutefois, il arrive que la quantit minimale pour certains produits soit insuffisante et quune rupture dinventaire survienne puisque le produit scoule avant que la livraison arrive en magasin. Le produit ntant plus disponible pour les clients pendant un certain temps, le montant des ventes des huit dernires semaines utilis pour tablir le minimum est alors sous-estim. Les directeurs peuvent faire une demande auprs des acheteurs pour augmenter la quantit dun produit, mais il nest pas toujours facile pour eux de les convaincre. Toutefois, sil existe un bon climat de confiance entre les deux parties et que les directeurs ont une bonne crdibilit face aux acheteurs, ces derniers sont plus enclins accepter les demandes. Il se peut galement que la quantit de certains produits soit beaucoup plus leve que les ventes quils gnrent et que ce surplus de marchandise encombre les espaces dentreposage. Les acheteurs obtiennent rgulirement des rabais en fonction du volume dachat. Alors ils distribuent la marchandise entre les diffrentes succursales sans tenir compte de leurs besoins rels. la fin de ltude, un nouveau systme des achats tait sur le point dtre implant avec pour objectif de maintenir un inventaire suffisant afin de rduire les ruptures des stocks, mais pas trop lev pour viter les problmes despace. En plus du surplus de marchandise habituel, il sen produit un autre au moment de la rentre scolaire puisque cest la priode de lanne la plus achalande (aot-septembre) et que la marchandise commence arriver deux mois lavance pour sy prparer et viter de crer un embouteillage la rception. Lentrept devient alors encombr, les over-stocks surchargs et les produits plus difficiles trouver qu lhabitude et lorsque le retour lcole dbute, les commis-vendeurs ont moins de temps consacrer la recherche en raison de lachalandage lev. Les directeurs mettent donc les quantits de produits introuvables 0 pour quune commande soit gnre et ainsi viter de perdre trop de ventes. Cette stratgie permet peut-tre de rduire les pertes dargent, mais elle cre un surplus dinventaire et amplifie les problmes de manque despace et de recherche. Un directeur a mentionn lors dun entretien ne pas avoir suffisamment dheures pour engager, pendant cette priode, la main-duvre ncessaire une bonne gestion des stocks. De plus, pendant les mois qui suivent cette priode, les travailleurs manquent de temps pour remettre de lordre puisquils doivent se concentrer sur trois autres vnements (promotions pour les entreprises, Nol et session universitaire dhiver). Ce nest quau printemps quils arrivent prendre le dessus, tout juste avant la prparation dun autre retour lcole (ex. : rception et mise en place de la marchandise spcifique cette priode).

4.2.2.2

La rception de la marchandise

Il faut dabord mentionner quil y a eu, au cours de ltude, cinq diffrents prposs la rception au magasin A, dont quatre ayant particip aux cueillettes de donnes. Malgr un achalandage plus important ce magasin, il ny a quun seul prpos temps plein. La direction a toutefois cr

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pendant notre prsence un poste qui a permis de rduire sa charge de travail. Cette personne est en charge du contrle de linventaire, cest--dire quelle soccupe entre autres de recevoir les livreurs, de vrifier la marchandise avec le prpos lorsquil a besoin daide et de grer lespace dans lentrept. Quant au magasin C, un seul prpos a pris part ltude. Voici les problmes qui ont t identifis au poste de prpos la rception : le manque despace dans laire de rception et lentrept du magasin C, les manutentions supplmentaires, les postures contraignantes et les problmes lis au dchargement de la marchandise. i. Le manque despace dans laire de rception et lentrept du magasin C Ds ltape des observations et entretiens prliminaires, le manque despace dans laire de rception et lentrept du magasin C a t identifi comme tant une problmatique importante (voir figure 4.4). La petite superficie de laire de rception et de lentrept, ainsi que la grande quantit de meubles sont les causes principales du manque despace. Mais, selon le prpos, le fait que les produits ne soient pas toujours achemins rapidement vers laire de vente contribue galement la problmatique. Toutefois, il ne faut pas oublier que les commis-vendeurs de ce magasin doivent dabord servir la clientle et en parallle placer la nouvelle marchandise. Il se peut donc que trs peu de stock soit plac lors dune journe trs achalande. Le prpos doit donc dbuter sa journe du lendemain avec un espace restreint, une situation quil dit plutt stressante puisque cest surtout lavant-midi que les livraisons ont lieu. Il doit constamment planifier son espace pour recevoir, vrifier et stocker la marchandise en dplaant des botes, des palettes et/ou des chariots. Lors des observations, prs de 26 minutes sur une priode de 8 heures ont t consacres la planification de lespace. Voici deux commentaires mis par un prpos lors dun entretien : Le stock nest pas sorti assez vite 80 % du temps .Cest vraiment pas gal, comme hier je suis parti, je suis revenu matin, ctait identique, il ny a rien qui avait boug (). Des fois jarrive, plus rien, cest clean () . Dans 3-4 secondes il faut que je dcide, que je prenne des dcisions vite .

A
Figure 4.4

B
Aire de rception (A) et entrept (B)

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ii. Les manutentions supplmentaires Cette mme analyse nous a permis de constater quun manque despace dans laire de rception peut galement obliger le prpos manipuler une bote plus de deux fois lorsquil vrifie et ajoute linventaire les produits dune palette mixte. Un espace suffisant lui permet habituellement de placer une palette vide prs de celle qui est vrifier et dy dposer les botes compltes. Dans ce cas, la bote nest manipule qu deux reprises, soit une fois pour la mettre devant lui et une seconde pour la dposer sur la palette d ct. Toutefois, si ce scnario est impossible, les botes sont dposes au sol jusqu ce que tous les produits soient vrifis pour ensuite tre redposes sur la palette initiale. Les botes peuvent galement demeurer sur la palette puis tre dplaces dune pile une autre pour librer celles du dessous. Nous avons appris lors des entretiens avec les prposs que la faon de procder des directeurs, pour la vrification des produits, affecte galement le nombre de manutentions. Certains dentre eux vont exiger que chacune des botes dune palette mixte soit ouverte, que le produit soit le mme ou non, alors que dautres permettent au prpos de nouvrir quune seule bote par produit. Les manutentions supplmentaires augmentent les efforts dploys par les prposs, mais elles engendrent galement une perte de temps et defficacit. Le tableau 4.13 prsente le nombre de manutentions totales et supplmentaires effectues sur une priode de quatre heures. Tableau 4.13 Manutentions totales et supplmentaires
Succursales A C 4h 4h Manutentions (nb) : totales supplmentaires1
1

214 75

197 35

Une mme bote qui est manipule plus de deux reprises.

Les manutentions supplmentaires effectues par le prpos du magasin A reprsentent 35 % de toutes les manutentions, tandis quau magasin C elles en reprsentent 18 %. Le nombre de manutentions supplmentaires relev est toutefois approximatif puisquil tait difficile de suivre le parcours exact de chacune des botes. Par contre, il est clair que les manutentions supplmentaires ont t plus frquentes au magasin A, malgr une aire de rception beaucoup plus grande. La quantit de commandes reues au magasin A, la veille des enregistrements vido, tait beaucoup plus leve qu lhabitude en raison de la rentre scolaire. Cela a donc eu pour effet de remplir pleine capacit laire de rception et lentrept tait trop plein pour y transfrer, au fur et mesure, les palettes vrifies. iii. Les postures contraignantes En plus de faire de multiples manutentions au cours de leur quart de travail, labsence dune table de travail amne les prposs la rception adopter des postures contraignantes au niveau du dos et du cou puisquils doivent travailler debout mme les palettes, celles-ci tant souvent trs basses (voir figure 4.5). Les rsultats de lanalyse posturale sont exprims au tableau 4.14.

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Figure 4.5

Plan de travail trop bas

Tableau 4.14 Analyse posturale (% des squences vido)

Succursales A C n=24 n=24 Flexion du dos1 Aucune 0 2m30 2m30 5min. > 5 min. Type de flexion Dynamique2 Statique
3

0 29,2 58,3 12,2 20,8 79,2

8,3 50 41,7 0 31,8 68,2

Stratgie utilise : Pile de botes Non/peu4 Moyen/beaucoup


5

20,8 79,2 0 0

79,2 20,8 62,5 37,5

Utilisation d'une chaise Non/peu Moyen/beaucoup


1 2 3 4 5

Nombre de minutes non conscutives passes en flexion du dos lors de squences de 10 minutes. Maintien de la position pendant moins de 5 secondes Maintien de la position pendant plus de 5 secondes Note labsence de lvnement/signifie de faon ngligeable vnement quil faut souligner, sans toutefois tre majeur/vnement trs important considrer

Dans 70,8 % et 41,7 % des squences vido observes, les prposs ont flchi le dos de faon non conscutive pendant plus de 2 minutes et 30 secondes. Lamplitude des flexions ntait pas un critre dobservation puisquelles taient trop nombreuses. Alors aussitt quune flexion lgre tait

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observe, elle tait comptabilise ainsi que le type de flexion. Dans 79,2 % et 68,2 % des squences, le nombre de flexions statiques tait plus lev que celui des dynamiques, les premires tant reconnues comme un facteur de risque plus important pour les TMS. Des flexions statiques de plus de 60 secondes ont mme t notes quelques reprises chez les deux prposs. Moins de flexions ont t observes chez le prpos du magasin C parce que pour augmenter la hauteur de son plan de travail, il dpose frquemment les botes vrifier sur une chaise dont la hauteur atteint 79 centimtres et parfois sur une pile de botes. Le prpos du magasin A quant lui nutilise que la pile de botes dont la hauteur nest pas aussi constante que celle de la chaise. Ces deux stratgies leur permettent probablement de rduire le nombre et lamplitude des flexions au dos, mais il en est autrement pour les flexions au cou (voir figure 4.6). Il a t remarqu, lors des observations systmatiques, que les flexions au cou taient trs prsentes dans chacune des squences vido parce quen plus dune hauteur inadquate du plan de travail, la lecture du bon de commande et de lcran du scanner les favorisaient.

A
Figure 4.6

Stratgies utilises pour augmenter le plan de travail : chaise (A) et pile (B)

Les observations et entretiens prliminaires au magasin A nous ont appris que certains prposs sassoient sur une chaise trs basse lorsquils vrifient de petites botes ou des botes mixtes, afin de se reposer le dos, mais aussi les jambes. Dailleurs, lors des entretiens individuels, les prposs ont dit ressentir de la fatigue aux jambes, une situation qui peut facilement tre associe une position debout statique prolonge, sur une surface dure. Le prpos du magasin C a mentionn, lors de la recherche de solutions, quil nutilise pas cette stratgie parce quil ny a pas suffisamment despace autour des palettes pour se dplacer avec la chaise. iv. Les problmes lis au dchargement En ce qui concerne larrive de la marchandise, tout se droule gnralement assez bien pour les deux prposs. Toutefois, celui du magasin C a mentionn lors de son entretien individuel que les livreurs sont souvent trs presss et impatients et quil trouvait a stressant ses dbuts. Il se sentait oblig dintervenir rapidement. Mais aprs quelque temps, il a dcid de diminuer la cadence mme sil craignait affecter sa relation avec eux. Cependant, tout se droule pour le mieux parce quil a su tablir de bons contacts, un aspect quil considre important puisque les livreurs contribuent au bon droulement de sa journe de travail. Le dchargement des meubles, qui ne sont pas tous disposs sur des palettes lors de la livraison, est considr comme tant difficile physiquement par les prposs qui doivent entrer dans le camion afin daider le livreur. Cependant, il y en a qui refusent de le faire parce que cest une tche spcifique au travail de livreur et que sils se blessent dans le camion, ils ne sont pas admissibles lassurance invalidit. Le prpos du magasin C le fait pour acclrer le

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processus et parce que ses suprieurs ne le lui ont jamais dconseill. Des problmes dcoulant dun manque dentretien rgulier ont galement t soulevs avec la plaque de chargement manuelle des deux magasins (rsistance lors de la descente) et avec le chariot lvateur du magasin A (instabilit des roues). Il est difficile pour les directeurs dassurer un entretien rgulier des quipements parce que chaque succursale se voit attribuer un budget global pour lentretien et quil se peut que largent soit utilis pour des rparations juges prioritaires celles dun quipement (ex. : un prsentoir).

4.2.2.3

Le remplissage et le stockage de la marchandise

i. La recherche des produits lors du remplissage dans les rayonnages suprieurs Un manque despace dans les over-stocks, une utilisation inefficace du mid-stock ainsi quune mauvaise identification des botes excdentaires compliquent la recherche des produits lors du remplissage. Le manque despace dans les over-stocks oblige les travailleurs placer la marchandise ailleurs quau-dessus des prsentoirs. Ces derniers sont diviss en sections de quatre pieds et cest lintrieur de ce barme que lentreprise demande aux travailleurs de stocker la marchandise excdentaire. Cependant, il est souvent impossible pour eux de respecter cette consigne et mme que parfois, ils nont dautres choix que de placer les produits dans une autre alle. Le manque despace les oblige galement empiler plus dun type de produits dans une mme pile. Un dsquilibre entre la quantit de produits et lespace disponible en magasin, ainsi que lincapacit de certains prsentoirs accueillir plusieurs produits sont lorigine de ce manque despace. Ds les observations et entretiens prliminaires, il a t remarqu que les produits taient difficiles et parfois mme impossibles trouver. Linsatisfaction des travailleurs face cette situation est ressortie fortement de leur discours : () tu te promnes comme une autruche, tu vas faire le tour des alles, tu vas finir peut-tre par trouver un produit . Avec 750 crayons diffrents, chercher un SKU l, je vais te dire cest pas souvent que tu le trouves ben souvent je le trouve quand je monte dans lchelle . Quand on dcide de faire le mnage en over-stock en haut, l on trouve des affaires quon cherchait il y a six mois peu prs . Ce qui arrive en over, cest que cest parpill partout dans le magasin, o est-ce quil y a de la place cette journe-l, cest l quils le mettent () . Les produits sont plus difficiles trouver lorsquils sont placs dans une autre alle que celle du prsentoir et que le commis-vendeur na pas averti ses collgues du nouvel emplacement. Si le produit demeure introuvable aprs quelques jours de recherche, les directeurs mettent la quantit de celui-ci 0, moins que sa valeur soit leve financirement (ex. : produit informatique). Le temps total consacr, par trois commis-vendeurs, la recherche de produits (trouvs ou non) dans le midstock et les over-stocks lors du remplissage a t document par les observations. Le temps requis pour trouver un produit dans les over-stocks selon son emplacement par rapport au prsentoir, cest-dire moins ou plus de huit pieds de celui-ci, a galement t relev (voir figure 4.7). Les rsultats sont prsents au tableau 4.15.

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Section de Autre section 4 pieds de 4 pieds Figure 4.7 Tableau 4.15 Barme de 8 pieds dans les prsentoirs

Temps consacr la recherche de produits A : n=3 C : n=3

Nombre de travailleurs :

Succursales A C 5h25 4h13 Temps de recherche total : % du temps d'enregistrement nombre de minutes Produits trouvs (nb) : Intrieur du barme Extrieur du barme Temps moyen requis pour trouver un produit (s) : Intrieur du barme Extrieur du barme Temps maximal requis pour trouver un produit (s) : Intrieur du barme Extrieur du barme 9 6 23 47 10,6 34m33 22,7 57m33

11 11

22 6

31 19

93 96

Les trois commis-vendeurs de chaque magasin ont consacr au total 10,6 % et 22,7 % de leur temps de travail, lors dune tche de remplissage, la recherche de produits dans le mid-stock et les overstocks. Au magasin C, 21 % des produits retrouvs dans les over-stocks taient plus de 8 pieds de leur emplacement en prsentoir, et le temps de recherche moyen pour ces produits a t le double du temps requis pour retrouver ceux situs moins de 8 pieds (47s vs 23s). Cependant, le temps maximal de recherche indique quil peut tre difficile de trouver un produit mme si celui-ci est prs de son emplacement en prsentoir. Cette recherche difficile peut dpendre du nombre lev de botes

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dans les over-stocks et/ou du nombre important de produits diffrents dans une mme pile. Lalle des crayons et stylos, des deux magasins est un bon exemple de ces deux situations (voir figure 4.8). Au magasin A, 50 % des produits ont t retrouvs plus de huit pieds de leur prsentoir, mais trs peu de diffrence a t observe entre le temps de recherche des deux zones (6s vs 9s).

Figure 4.8

Les over-stocks des crayons et stylos

De faon gnrale, la recherche au magasin A na pas t complique parce que plusieurs des produits trouver taient volumineux et que les over-stocks dans lesquels ils se retrouvaient taient peu encombrs. Le poste de placeur de nuit pourrait galement expliquer la diffrence entre les deux magasins. Premirement, il y a une continuit dans le travail parce quil y a moins de travailleurs qui manipulent la marchandise, et deuximement, les placeurs connaissent mieux les trucs du mtier que les commis-vendeurs. Selon les propos dun placeur de nuit, lors dune rencontre de recherche de solutions, bien quune quipe de nuit puisse contribuer diminuer les problmes de gestion des stocks, celle-ci doit tre stable et bien forme pour pouvoir atteindre son plein potentiel. Au moment des enregistrements vido, un des deux placeurs cumulait trois annes dexprience ce poste, mais par la suite, lquipe a t remplace trois reprises. Les deux premires ont uvr pendant quelques semaines et quelques mois seulement tandis que la dernire avait six mois danciennet lorsque ltape de recherche de solutions a t entame. Selon le mme placeur, une prime de nuit plus comptitive avec celle des autres magasins-entrepts et une bonne dynamique lintrieur de lquipe favorisent la stabilit de son quipe. De plus, le nombre de placeurs a t augment quatre. Lors des rencontres de recherche de solutions, les travailleurs nous ont dit avoir not des amliorations au cours des derniers mois quant la disposition des produits dans les over-stocks, facilitant ainsi la recherche des produits. Bien que le nombre important de produits dans les over-stocks et que leur loignement par rapport aux prsentoirs soient les principales causes au problme de recherche cet endroit, deux autres facteurs ont t identifis lors des entretiens individuels auprs des travailleurs. Il y a dabord la section intermdiaire, le mid-stock, qui nest pas utilise de faon optimale. Comme il a t mentionn plus tt, cette section sert accueillir les produits dont les botes ont t ouvertes pour que les commis-vendeurs aient accs plus rapidement aux produits, mais aussi pour rduire le nombre de botes dans les over-stocks. Cependant cette consigne nest pas respecte par tous et lorsquelle est mise en pratique, les produits ne sont pas toujours placs de faon maximiser lespace. Le commentaire suivant, mis par un commis-vendeur, illustre bien la situation :

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De temps en temps on essaie de faire le mnage, mais cest toujours refaire, fait quon arrte de le faire (), pourquoi quon ferait le mnage pour les autres, pis quils ne le suivent mme pas . Les produits deviennent alors difficiles trouver et quand vient le temps de remplir les prsentoirs, les commis sapprovisionnent dans les over-stocks lorsquils sont plus facilement reprables cet endroit. Ainsi, les produits saccumulent dans le mid-stock et lespace disponible se fait rare. Les botes ouvertes sont alors replaces dans les over-stocks ce qui a pour effet de les surcharger et de les rendre plus instables parce que les botes sont moins rigides. Une mauvaise identification des botes peut galement occasionner des problmes. Pour acclrer la recherche, les commis-vendeurs et les placeurs de nuit doivent identifier chacune des botes quils placent dans les over-stocks par un numro six chiffres attribu par la compagnie. Ce numro est communment appel SKU et sert contrler linventaire de chaque produit en magasin. Lors dune rencontre de recherche de solutions, les travailleurs ont mentionn que lerreur la plus frquente est linscription du numro de produit attribu par le fournisseur plutt que le SKU. Il est donc frquent quune bote mal identifie ne soit retrouve quau moment de la vrification annuelle de linventaire. ii. La recherche des produits dans lentrept Ds les observations prliminaires, il a t remarqu que la majorit des rayonnages de lentrept au magasin C taient occups par les meubles et que lespace pour tout autre marchandise tait ainsi diminu (voir figure 4.9). Lentrept tant plus grand au magasin A, le manque despace nest pas un problme. Mais il nen demeure pas moins quon y retrouve des meubles trs lourds et volumineux, certains pouvant peser tout prs de 90kg. Lors des entretiens individuels, les travailleurs ont mentionn quil est difficile pour eux de manipuler ces meubles et que la plupart des voitures des clients nont pas lespace suffisant pour les accueillir. Ces derniers font alors appel au service de livraison de lentreprise, celui-ci sapprovisionnant un centre de distribution. Les inventaires en magasin des meubles frquemment livrs scoulent donc lentement. De plus, le rapport des ventes indique quil y a certains modles en stock qui ne gnrent aucune vente pendant plusieurs mois. Lespace restreint dans lentrept du magasin C et les nombreux meubles aux deux magasins obligent les travailleurs les placer les uns devant les autres mme si le modle est diffrent. Il est donc parfois difficile pour les commis-vendeurs de trouver rapidement un meuble et dy avoir accs. Cest une situation qui les embte parce quils doivent faire patienter le client, sans que celui-ci ne puisse voir ce que le commis est en train de faire.

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Figures 4.9

Rayonnages remplis de meubles dans lentrept du magasin C

Les meubles ne sont pas les seuls produits tre stocks dans lentrept. On y met galement la marchandise excdentaire principalement pendant la priode du retour lcole, mais aussi tout au long de lanne lorsque le magasin reoit un produit en trs grande quantit. Au magasin A, dautres produits y sont galement entreposs parce que la quantit de marchandise reue quotidiennement est plus leve que dans un magasin plus petit volume. Celle-ci scoule plus rapidement, mais au moment de la rception il ny a pas plus despace dans les over-stocks pour la stocker que dans un autre magasin. Nous avons appris, lors des observations et entretiens prliminaires, que peu importe le type de produit laiss dans lentrept, aucun systme didentification nest utilis de faon systmatique, ce qui a pour consquence de rendre, une fois de plus, la recherche complique. Cette problmatique est plus prsente au magasin A en raison du nombre lev de produits et de la grande superficie de lentrept. Cest pour cette raison et pour viter de chercher les produits deux endroits (entrept et over-stocks) que les directeurs ont essay sans succs, plus dune reprise au cours de ltude, dy rduire au minimum la quantit de marchandise. Un autre endroit dans lentrept o les commis-vendeurs sont appels chercher les produits, cest sur les palettes qui ont t vrifies mais qui nont pas t achemines vers la surface de vente. Si un client veut un produit qui nest plus disponible en prsentoir ou dans les rayonnages suprieurs, le commis vrifie linventaire afin de savoir si une commande pour ce produit a t reue. Lors des observations et entretiens prliminaires, nous avons vu certains dentre eux se rendre dans lentrept pour aller chercher le produit, tandis que dautres nous ont dit ne pas y aller tant donn que la recherche peut tre trs longue. En effet, il peut y avoir de nombreuses palettes sur lesquelles il y a plusieurs types de produits et nous avons remarqu que les botes sont parfois dplaces dune palette une autre par les travailleurs lorsquils cherchent un produit. Ds les tapes prliminaires, les commis-vendeurs nous ont dit tre contraris par toute cette recherche, que ce soit dans les over-stocks, le mid-stock, ou lentrept, parce quils y perdent beaucoup de temps: ils le sont davantage lorsquils cherchent pendant quun client attend. En plus de patienter, les clients nobtiennent pas toujours le produit quils dsirent car il se peut que le commis soit incapable de le trouver. Certains ont dit ne pas mentionner au client la quantit du produit en inventaire pour viter que celui-ci ne soit frustr et insatisfait du service sils narrivent pas le trouver.

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iii. Les risques et contraintes du travail dans les over-stocks Le nombre de botes que les commis-vendeurs et placeurs de nuit manipulent dans les over-stocks, pour aller chercher ou dposer des botes, dpend de la quantit de marchandise reue et celle ncessaire au remplissage des prsentoirs. Cependant, ltat des over-stocks joue un rle important dans le nombre de manutentions effectues par un travailleur au cours de sa journe de travail. Plus les over-stocks sont surchargs, plus le nombre de manutentions est lev. Voici ce quun commisvendeur nous a dit ce propos lors des entretiens : Des fois pour placer un cinq pieds de stock a peut prendre deux jours parce quil faut que jy invente de la place. Pour placer dix botes en over, il va falloir que jen bouge cinquante . partir de tous les enregistrements vido, chacune des manutentions effectues dans les over-stocks a t rpertorie, de mme que les conditions contribuant augmenter le degr de difficult et le niveau deffort dploy par les travailleurs (voir figure 4.10). Une manutention tait comptabilise chaque fois quune bote tait prise ou dpose dans les over-stocks, peu importe la raison. Les rsultats sont exprims au tableau 4.16. Tableau 4.16 Manutentions dans les over-stocks Nombre de travailleurs : A : n=7 C : n=10

Succursales A C 40min 2h Manutentions (%) : supplmentaires 1 avec une bote volumineuse avec les mains au-dessus des paules Hauteur des piles (cm) moyenne maximale
1 2

n=262 28,2
2

n=462 29,2 43,3 56,3 n=90 142 215

46,2 64,6 n=111 117 195

Une bote qui doit tre dplace en over-stock pour en chercher ou en placer une autre. Une bote dont au moins un ct est gal ou suprieur la longueur du bras (coude-paule) du travailleur.

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Bote volumineuse

Posture contraignante

Piles hautes et instables

Figure 4.10

Conditions difficiles

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Au magasin A, 262 manutentions rparties entre sept travailleurs ont t observes sur une priode de 40 minutes de travail dans les over-stocks et 462 manutentions rparties entre dix travailleurs ont t observes sur une priode de 120 minutes de travail dans les over-stocks au magasin C. La proportion de manutentions totales, par rapport au temps consacr au travail en hauteur, est plus leve au magasin A de prs de 60 %, probablement parce que le travail dquipe acclre lexcution de la tche. Lorsquils travaillent en quipe, il a t remarqu quun des deux placeurs reste au bas de lchelle pour remettre les botes celui qui est en haut. Une collaboration entre les deux placeurs du magasin A a t note dans 76,5 % des squences de stockage versus 5,9 % chez les commis-vendeurs du magasin C. Les rsultats obtenus pour les manutentions supplmentaires et celles impliquant des botes volumineuses sont similaires pour les deux succursales. Un peu plus dune manutention sur quatre a d tre effectue pour faire de lespace ou librer des botes sous des piles (manutentions supplmentaires), et prs de la moiti des manutentions totales ont t faites avec des botes volumineuses, cest--dire des botes dont un ct ou plus tait gal ou suprieur la longueur du bras (coude-paule) du travailleur. En plus daugmenter la charge de travail des placeurs et commis, les manutentions supplmentaires engendrent des pertes de temps tandis que les botes volumineuses augmentent le risque de chute dans lchelle, surtout lors de la descente parce que le travailleur ne voit pas les marches. De plus, on peut supposer que le poids dune bote est proportionnel sa taille sans toutefois tre une rgle gnrale. Les travailleurs avaient les mains audessus des paules, une posture contraignante surtout lorsquon y ajoute le poids dune bote, pour 64,5 % et 56,3 % des manutentions. La hauteur importante des piles qui est une des consquences du manque despace dans les over-stocks, est lorigine de cette posture. Au cours de ltude, 111 piles ont t mesures au magasin A et 90 au magasin C. Les piles ont t choisies en fonction de la hauteur moyenne (repre visuel) de lensemble des piles dans chacune des alles. La hauteur moyenne tait de 117 cm et de 142 cm. Les rsultats dmontrent que les postures contraignantes (mains au-dessus des paules) taient un peu moins prsentes au magasin C, malgr une hauteur moyenne plus leve des piles. Cependant, la plate-forme lvatrice a t utilise dans 20 % des squences vido du magasin C, tandis quaucun travailleur du magasin A sen est servi. Cette plateforme peut atteindre une hauteur bien suprieure celle de lchelle. Toutefois, trs peu demploys lutilisent en raison dun poids et dun volume importants qui la rendent difficile dplacer. En plus dtre trs hautes, les piles peuvent tre instables lorsque les botes ne sont pas places en fonction de leur taille. Lors des entretiens individuels, on nous a dit que les botes ne sont pas places en fonction de leur taille car certains travailleurs ne prennent pas le temps de le faire au fur et mesure et quil devient difficile par la suite de rorganiser toutes ces piles. De plus, les botes moiti vides qui sont places dans les over-stocks plutt que vides dans le mid-stock rendent les piles instables parce quelles sont moins rigides. iv. Les risques et contraintes du travail dans les chelles mobiles Le travail en hauteur rend lutilisation des chelles essentielle, mais elle nest pas sans problme. Voyons quel est le pourcentage dutilisation des chelles pendant les activits de remplissage et de stockage ainsi que les situations augmentant le niveau de risque dans les chelles (figure 4.11 et tableau 4.17).

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Botes sur la plate-forme (mobilit rduite)

Botes sur le rebord de la cage

Pied lextrieur de la plate-forme

Figure 4.11

Situations risque lors de lutilisation des chelles

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Tableau 4.17 Temps dutilisation de lchelle et situations risque Nombre de travailleurs : A : n=4 C : n=6 Succursales A C Remplissage (%) : utilisation de l'chelle tre dans les marches tre sur la plate-forme Stockage (%) : utilisation de l'chelle tre dans les marches tre sur la plate-forme Situations risque (%) : botes sur la plate-forme botes sur le rebord de la cage pieds l'extrieur de la plate-forme mobilit rduite pour les pieds tre sur la pointe des pieds
1

5h25 9,7 8,4 1,3 6h34 18,2 6,6 11,6 n1=39 51,3 28,2 38,5 41 53,8

4h13 23,1 17,4 5,7 6h20 13,4 0,9 12,5 n=65 52,3 18,5 30,8 43,1 43,1

Nombre de squences vido.

Le temps total pass dans lchelle lors du remplissage est moins lev au magasin A parce que les travailleurs ont consacr moins de temps la recherche des produits quau magasin C et que lorsque la recherche est difficile, ils ont tendance utiliser lchelle pour se rapprocher des produits. Le temps pass dans les marches de lchelle lors du remplissage est plus lev que sur la plate-forme parce que lorsquils remplissent les prsentoirs, la plupart des commis-vendeurs vont dabord chercher dans la section intermdiaire, le mid-stock. La plate-forme quant elle est utilise plus frquemment lors du stockage puisque la majorit des nouveaux produits sont placs dans les overstocks, la section la plus haute des rayonnages suprieurs. Mais les marches sont galement utilises pour accomplir cette tche lorsque les piles sont basses. La hauteur moyenne des piles tant moins leve au magasin A (117 cm vs 142 cm) explique peut-tre le fait que les employs de cet endroit travaillent plus souvent dans les marches lors du stockage et moins sur la plate-forme lors du remplissage.

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La frquence dutilisation leve augmente par ailleurs les risques daccidents et cest pourquoi nous avons document les situations risque lors du travail en hauteur. Comme il a t mentionn un peu plus tt dans cette section, le manque despace oblige les travailleurs dplacer des botes dans les over-stocks, pour en placer de nouvelles ou pour aller en chercher. Les botes dplaces sont dposes sur les piles d ct, lorsquelles ne sont pas trop hautes, ou sinon sur la plate-forme de lchelle. De plus, lors du stockage, certains travailleurs y dposent des botes partir du sol (voir figure 4.12) et montent ensuite pour aller les placer dans les rayonnages. Lutilisation de la plateforme partir du sol permet de rduire les efforts physiques, les pertes de temps et les risques de chute lors de la monte. Mais il en est autrement pour les risques daccidents du haut de lchelle tant donn que les utilisateurs doivent adopter des stratgies leur permettant de compenser pour le manque despace au niveau des pieds. Dans 38,5 % et 30,8 % des squences, les travailleurs ont mis au moins un pied, lgrement ou compltement, lextrieur de la plate-forme ou dans une marche une ou plusieurs reprises. Lutilisation de la plate-forme lvatrice au magasin C explique probablement la lgre diffrence entre les deux rsultats. Une autre faon de faire, qui a t observe dans 41 % et 43,1 % des squences, tait de garder les deux pieds entirement sur la plateforme, tout en limitant les dplacements. Des botes ont galement t dposes, en quilibre, sur les deux coins arrire de la cage de lchelle, une stratgie qui pourrait provoquer un accident grave si une dentre elles tombait au sol. Enfin, dans 53,8 % et 43,1 % des squences vido, les travailleurs devaient se mettre sur la pointe des pieds pour pouvoir atteindre les botes. La diffrence entre les deux magasins peut une fois de plus sexpliquer par lutilisation de la plate-forme lvatrice. Cette dernire position peut provoquer une perte dquilibre puisque lappui au sol est instable et quune charge est manipule bout de bras. Les risques associs cette posture sont dailleurs ressentis par les travailleurs : Quand il faut que tu ailles chercher au bout de tes bras, sur le bout des pieds et que tattrapes juste la troisime bote, les deux autres risquent de partir, pis des fois tu risques de partir avec parce que a donne un coup .

Figure 4.12

Dpt de botes sur la plate-forme partir du sol

v. Les difficults lies lutilisation des chelles mobiles Des difficults lies lutilisation des chelles avaient t notes lors des tapes prliminaires et cest pourquoi une partie de lentretien individuel a t consacr cette thmatique. Les dplacements difficiles des chelles ont t lune des premires difficults tre observe. Le nombre limit dchelles dans chacun des magasins (deux au magasin C et quatre au magasin A)

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amne les travailleurs les dplacer sur de longues distances lorsquils veulent avoir accs aux rayonnages suprieurs. Les dplacements en ligne droite se droulent bien, mais a se complique lorsquil y a un changement de direction. Pour russir sortir dune alle ou y entrer, les travailleurs doivent la plupart du temps tirer et soulever lchelle et ce, plus dune reprise (voir figure 4.13). Ltroitesse des alles et la prsence de prsentoirs au bout de celles-ci sont lorigine de tels efforts parce que lespace est insuffisant pour tourner, mais la fixit des roues arrire en est aussi pour quelque chose. Un tel systme de roues a t choisi pour augmenter la stabilit de lchelle lors de son utilisation et pour avoir un meilleur contrle lors des dplacements en ligne droite. Celui-ci empche cependant une rotation de lchelle sur elle-mme. En plus dtre la source de contraintes physiques, les dplacements difficiles sont associs des contraintes temporelles.

Figure 4.13

Dplacement difficile de lchelle

La descente difficile de lchelle est une deuxime problmatique rencontre par les travailleurs. Ils nous ont dit, lors des entretiens, trouver la descente plus difficile que la monte surtout lorsquils y manipulent une bote. Voici quelques-uns de leurs propos : Quand je descends avec la bote, il faut vraiment que je regarde o je mets mes pieds parce que tu peux tomber. () parce que moi a mest arriv souvent de mettre le pied pis "oups" de sentir que le bout de mon pied nest plus sur la marche. () ce que je fais et que je ne devrais pas faire, cest que je jette la bote en bas. Cest pas juste parce que a me tente pas, cest parce que je sais que ce nest pas confortable de descendre et de monter, tu sais comme il faut. Une profondeur insuffisante des marches et une pente trop abrupte sont les deux principaux lments de conception qui ont t identifis, lors des observations prliminaires et entretiens individuels, comme tant lorigine des difficults rencontres lors de la descente de lchelle (voir figure 4.14). Le manque despace sur la plate-forme a t soulev par quelques travailleurs lors des entretiens, mais il a surtout t remarqu lors des observations systmatiques. La raison principale dun espace trop restreint lorsque les travailleurs sy trouvent est lutilisation quils en font. Comme il a t mentionn dans la section des manutentions en hauteur, ils utilisent frquemment la plate-forme pour y dposer des botes parce que le manque despace les oblige en dplacer dans les over-stocks. Une

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plus grande plate-forme pourrait diminuer les risques daccidents en autant que la problmatique des inventaires (ex. : over-stocks surchargs) soit rgle. Sinon, plus la plate-forme sera grande, plus le nombre de botes qui y seront dposes sera lev.

A
Figure 4.14

Pente abrupte (A) et marches peu profondes (B)

Le manque dentretien des chelles est galement lorigine de certaines difficults lors de leur utilisation. Tous les travailleurs du magasin C rencontrs en entretien individuel se sont plaints de linstabilit dune des deux chelles et certains nous ont dit viter son utilisation lorsquils doivent y manipuler des botes lourdes. Aucun dentre eux na perdu lquilibre avec chute dans cette chelle, mais plusieurs se sont sentis inquiets certaines occasions. On nous a aussi rapport que le systme de verrouillage des roues, qui doit tre enclench avant de monter dans lchelle, ne fonctionne pas toujours bien et quil est trs bruyant. Enfin, le nombre restreint des chelles complique le travail des commis-vendeurs, surtout en prsence de clients. Elles ne sont pas toujours disponibles au moment o ils en ont besoin et elles ne sont pas toujours proximit. Un tableau synthse des problmes lis aux activits de manutention est prsent la page suivante.

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Tableau 4.18 Synthse des problmes lis aux activits de manutention


Problmes Rception de la marchandise 1. Manque d'espace dans l'entrept et l'aire de rception Dterminants Petite superficie de l'entrept et de l'aire de rception Quantit de meubles trop leve dans l'entrept Transition de la marchandise vers l'aire de vente pas assez rapide Arrivages quotidiens frquents Manque d'espace dans l'aire de rception et l'entrept Livraisons de palettes mixtes Consignes des directeurs : ouvrir chacune des botes mme lorsqu'elles contiennent le mme produit Hauteur des plans de travail inadquate Travail en positon debout Relations avec les livreurs : livreurs presss et impatients Mode de fonctionnement des compagnies de livraison : pas de palettes pour les meubles Dsquilibre entre la quantit de produits et l'espace disponible : surcharge du mid-stock et des over-stocks , loignement des produits des prsentoirs Incapacit de certains prsentoirs accueillir plusieurs produits : surcharge du mid-stock et des over-stocks Erreurs ou absence d'identification sur les botes Mauvaise utilisation du mid-stock : ne pas y vider le contenu des botes ouvertes, ne pas y placer les produits adquatement Quantit de meubles trop leve dans l'entrept Aucun systme d'identification pour les produits placs dans l'entrept Pas de mnage rgulier dans les rayonnages Rayonnages suprieurs : stratgie de ventes de la compagnie : effet de plein Manque d'espace : piles hautes, piles mixtes, manutentions supplmentaires pour librer de l'espace Caractristiques des botes : volumineuses, lourdes Pente abrupte, marches peu profondes, plate-forme restreinte Espace restreint sur la surface de vente Manque d'entretien Disponibilit restreinte

2. Manutentions supplmentaires

3. Postures contraignantes 4. Dchargement difficile Remplissage et stockage 1. Recherche des produits

2. Risques et contraintes du travail en hauteur

3. Difficults lies l'utilisation des chelles

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4.2.3 Formation
La plupart des travailleurs rencontrs en entretien individuel taient daccord pour dire que la formation quils ont reue leurs dbuts tait insuffisante, et lors des entretiens sur le stress, plusieurs commis-vendeurs ont mis des commentaires sur le manque de formation des nouveaux employs. cet effet, les propos des commis sont rvlateurs : Il y a beaucoup de choses que jai d apprendre sur le tas. Moi je sais maintenant ce que a veut dire le mot remplir, mais remplir pour eux (les nouveaux) a ne veut rien dire. () quand jai commenc je ne savais pas ce que je faisais l moi, jtais comme quest-ce que je touche, quest-ce que je prends, o je men vais. Des fois cest vrai que cest pas assez clair quest-ce quon doit faire, surtout pour les temps partiel qui font pas beaucoup dheures (). Quest-ce qui est plate cest quils veulent quon connaisse, quon connaisse, mais cest par nos propres moyens . Cest difficile, la clientle cest difficile et pis sadapter cest pas toujours facile, on manque un peu de formation, cest tout a dans le fond .

Voici le type de formation donne aux nouveaux travailleurs:


!

Le nouveau commis-vendeur doit faire une formation thorique partir d'un programme informatique conu par la compagnie (EPK-400). Une dizaine de modules composent cette formation et lemploy se voit accorder 20 minutes par module pour en lire le contenu et rpondre des questions. Les thmes abords concernent, entre autres, la sant et scurit (ex. : SIMDUT), la prvention des vols, les caractristiques des produits et lapproche des clients. Le travailleur est install seul dans un petit local pendant toute une journe ou deux demi-journes. Il est ensuite jumel un collgue pendant environ 16 heures. Celui-ci lui donne des explications, sa faon, sur les tches qu'il doit accomplir (remplissage, stockage, service la clientle). Aucun plan de formation n'est utilis, cest--dire quil lui explique ce quil croit important lorsque loccasion se prsente, et le nombre demploys nest pas plus lev qu lhabitude. Le travailleur dsign pour former le nouvel employ a alors souvent peu de temps lui consacrer. Nous avons en effet constat, lors dune intervention, quun nouvel employ avait t laiss luimme aprs deux heures seulement de travail. Le nouveau prpos la rception travaille parfois quelques heures ou quelques jours avec le prpos en poste, avant le dpart de celui-ci, ou cest le directeur responsable des achats et des inventaires qui lui explique quoi faire. Le bureau du directeur est tout prs de laire de rception, alors celui-ci peut venir rapidement en aide au prpos.

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Le placeur de nuit apprend avec celui ou ceux qui font dj partie de lquipe, mais sans aucune formation structure. Toutefois, le superviseur de lquipe de nuit en poste au moment de la recherche de solutions a mentionn laisser une priode dadaptation aux nouveaux placeurs en leur faisant faire du remplissage plutt que du stockage pour quils apprennent connatre lemplacement des produits. Lorsque tous les membres de l'quipe sont nouveaux, ce sont les directeurs qui leur expliquent les tches qu'ils ont faire mais sans plus. Il ny a cependant aucun directeur sur place la nuit, alors lorsque les placeurs ont des questions, ils doivent attendre le lendemain matin pour les poser.

Voici le type de formation donne aux travailleurs en poste:


!

Il y a trs peu de formation continue pour les employs. En informatique, les conseillers (un ou deux par magasin) ont une journe de mise jour par anne malgr l'volution rapide du domaine. Tous les commis-vendeurs ont d consulter, l'extrieur de leurs heures de travail, le programme informatique (EPK-400) lorsqu'il a t implant. Pour chacun des modules complts, on leur a pay lquivalence de 15 minutes de travail.

Le manque de formation chez les nouveaux commis-vendeurs, par rapport au service la clientle, peut avoir des rpercussions sur la qualit du service offert aux clients. Bien quil soit impossible pour eux de connatre ds le dpart tous les produits offerts par la compagnie, puisquil y en a environ 7000, des connaissances sur les oprations ncessaires la ralisation de certaines tches du service la clientle leur seraient utiles (ex. : connatre les tapes pour faire une commande spciale, savoir comment vrifier linventaire dun autre magasin). De plus, a leur permettrait de moins solliciter laide de leurs collgues, dj trs souvent interrompus dans leur travail. Les commisvendeurs et les placeurs de nuit souffrent galement dun manque de connaissances en ce qui concerne les tches de remplissage et de stockage. Ils comprennent assez rapidement en quoi consistent ces deux tches, mais ne sont pas systmatiquement mis au courant des stratgies quils peuvent utiliser pour palier aux problmes rencontrs, tel le manque despace dans les over-stocks, ni des consquences relles de certaines de leurs actions. tant donn que les nouveaux employs peuvent avoir de la difficult accomplir leur travail, on peut se demander si le manque de formation nexplique pas en partie le taux de roulement important qui a t dmontr par les donnes sur lanciennet et par les propos des directeurs. Dun autre ct il peut inciter les gestionnaires ne pas trop investir dans la formation. Lors dune rencontre de recherche de solutions, un directeur a mentionn que la formation est une proccupation de plus en plus importante pour la compagnie et cest pour cette raison que les modules EPK-400 ont t dvelopps. Celui-ci a dailleurs not une diminution du taux de roulement dans son magasin depuis limplantation de ce programme. Cependant, un budget dheures annuel pour la formation des employs est allou aux succursales en fonction de leur volume de ventes, sans tenir compte du taux de roulement. Ainsi, certains magasins ont puis leurs heures avant la fin de lanne tandis que dautres en ont trop. Selon les directeurs, le taux de roulement est plus lev dans les secteurs o la clientle est plus exigeante (ex. : impatient, bte) et o la concurrence des autres magasins-entrepts est omniprsente.

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4.3

Les difficults lies lintervention

Tout au long du projet, lergonome a inscrit dans un journal de bord les difficults rencontres lors de ses interventions dans les deux succursales, ainsi que des informations recueillies de faon informelle auprs des travailleurs et des employeurs. Une fois ltude termine, il y a eu une premire lecture du journal de bord dans le but didentifier les thmes principaux, et suite cela les informations ont t classes laide du logiciel Atlas.ti. Voici les cinq grands thmes utiliss pour la classification : transformations en cours dtude, roulement du personnel, libration des travailleurs, pertes de temps lies aux interventions et autres difficults. Les rsultats sont prsents pour chacun des thmes.

4.3.1 Transformations implantes en cours dtude


Au cours de ltude, les deux magasins ont ralis des transformations sans nous consulter. Nous constations limplantation des solutions au moment de nos interventions sur le terrain. Le tableau 4.19 prsente la nature et le nombre de changements raliss dans chacune des succursales. Tableau 4.19 Nature et nombre de transformations pour chacune des succursales Nature des changements Organisationnel - Rpartition du personnel - Politiques d'entreprise - Achats/inventaires - Formation/consignes - Autres Technique - quipements - Amnagements Nombre de changements A C 12 5 2 2 2 1 1 1 3 3 Utiliser une petite chelle sur la surface de vente Ramnager le dpartement d'informatique pour augmenter le nombre de rayonnages suprieurs 1 1 3 Augmenter le nombre d'heures pour l'embauche du personnel Transfrer les appels tlphoniques sur une bote vocale Expdier certains modles de meubles au centre de distribution Ne plus dposer de botes sur la plate-forme de l'chelle Achat d'un sac de sable pour aider les employs diminuer leur niveau Exemples

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Malgr une phase de recherche de solutions prvue au protocole, plusieurs changements ont t apports avant mme que les premiers rsultats des cueillettes de donnes ne soient prsents aux comits de suivi. Ceux-ci concernaient toutefois, sans aucun doute, des aspects que nous avions abords lors de nos interventions. Suite aux prsentations des rsultats, dautres solutions ont t implantes et le phnomne sest de nouveau reproduit pendant la recherche de solutions, toujours sans notre participation. Cependant, nous avons t agrablement surpris de constater que la majorit des changements apports taient de nature organisationnelle. La diminution du taux de roulement chez les employs du magasin A tant une priorit pour la direction, plusieurs demandes ont t formules au bureau chef pour atteindre cet objectif. La plupart ont t acceptes puisque cette succursale est situe dans un secteur difficile (ex. : clientle trs exigeante) et que plusieurs problmatiques en dcoulent.

4.3.2 Roulement du personnel


Trs peu demploys et de directeurs, principalement au magasin A, ont particip ltude du dbut jusqu la fin en raison du taux de roulement lev. Lergonome sest servie du journal de bord afin de comptabiliser les dparts des employs et des directeurs ayant particip une ou plusieurs tapes de ltude. Nous avons toutefois exclu du suivi les employs ayant seulement rempli le questionnaire, celui-ci tant adress lensemble de la population et administr de faon confidentielle. Les rsultats sont prsents au tableau 4.20. Tableau 4.20 Travailleurs et directeurs qui noccupent plus le poste quils occupaient au moment des cueillettes de donnes (janvier 2003 juin 2004)
Autre poste A C Travailleurs Commis en informatique (n1=4 et 5) Commis des alles (n=7 et 7) Conseiller en meubles (n=3 et 2) Prpos la rception (n=4 et 1) Placeurs de nuit (n=6) Total (n=24 et 15) : Directeurs Directeur gnral (n=2 et 1) Directeur des ventes (n=2 et 2) Directeur adj. des ventes (n=2 et 1) Directeur de service (n=2 et 1) Total (n=8 et 5) :
1 2

Autre succursale C A 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 3 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1

Dpart de l'entreprise C A 1 2 0 2 2 7 12 1 0 1 3 1 2 1 0 4 0 0 1 1 2

Congdiement C A 0 1 2 2 1 6 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0

Total
A

C 1 3 1 0 -

1 1 1 0 2 5 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3 4 4 4 5

19 5 2 1 1 2 6 0 1 1 1 3

Nombre initial de travailleurs. Le deuxime directeur gnral du magasin A a quitt lentreprise pour cause de maladie.

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Le taux de roulement le plus lev au cours de ltude a t observ chez les placeurs de nuit. En effet, cinq des six placeurs ayant particip ltude ont chang de poste ou quitt lentreprise et le nombre total de dparts chez cette population a t de 11. Pourtant, cest ce poste quun manque de stabilit peut contribuer de faon importante aux problmes de gestion des stocks. La stabilit au poste de prpos la rception est galement souhaitable tant donn quune seule personne loccupe et quelle doit tre efficace. La marchandise doit tre vrifie le plus rapidement possible et sans erreurs. On ne retrouve toutefois pas cette stabilit au magasin A : en plus des quatre participants avoir quitt lentreprise sajoute ce nombre un cinquime prpos nayant pas pris part ltude. Le remplacement des commis-vendeurs en informatique est possiblement plus difficile que dans les alles puisque leur poste exige une connaissance spcialise des produits. Les employeurs se doivent de slectionner des gens qui ont une certaine exprience dans le domaine de linformatique. En plus de bien connatre les produits, le conseiller en meubles doit quant lui possder des comptences administratives. Le taux de roulement important des employs a rendu notre cueillette de donnes plus difficile. chaque tape de ltude, nous devions cibler de nouveaux participants, leur expliquer le but de celle-ci et essayer dtablir un climat de confiance avec eux. De plus, ils avaient pour la plupart moins dexprience au poste tudi que les anciens participants. Cela nous a possiblement priv de certaines informations que des employs plus expriments auraient t en mesure de nous fournir. Le taux de roulement chez les directeurs est lev pour deux raisons : soit quils quittent leur succursale parce quils ont eu une promotion linterne ou quils quittent la compagnie pour occuper un poste similaire dans une autre entreprise. Il est donc compliqu pour les magasins dimplanter des solutions durables, le mode de gestion et les priorits tant diffrents dun directeur lautre. De plus, lorsquun directeur ne travaille que trs peu de temps au mme endroit, il lui est probablement difficile dtablir de bonnes relations avec le personnel. Bien que le dpart des directeurs nait pas affect le bon droulement de ltude, nous devions en peu de temps mettre au courant leur remplaant. Il aurait toutefois t souhaitable que la directrice gnrale du magasin A, responsable de la plupart des transformations prsentes la section 4.3.1, soit prsente au moment de la recherche de solutions parce quelle tait trs proactive. Malheureusement, elle sest absente pour cause de maladie quelques semaines seulement avant le dbut de ce processus. Son remplaant dmontrait moins denthousiasme et a particip peu de rencontres.

4.3.3 Libration des travailleurs


Les directeurs ont bien collabor pour la libration des employs lors des diffrentes tapes de ltude. Malgr quil ny ait eu aucun remplacement au poste de travail des participants pendant leur absence, nous avons russi, sans trop de difficults, rencontrer ceux que nous avions cibls et au moment qui nous apparaissait opportun. Le bureau chef avait cependant prvu des heures supplmentaires pour que les directeurs des deux succursales puissent faire travailler des employs additionnels pendant les librations. Le directeur du magasin C nous a expliqu quil tait difficile pour lui de faire travailler plus demploys qu lhabitude en raison de leurs disponibilits limites. Le directeur du magasin A quant lui na pas ressenti la ncessit dutiliser ces heures supplmentaires. Le nombre minimal demploys lhoraire tant plus lev quau magasin C, labsence dune personne avait moins de rpercussions sur le travail des autres. En raison des remplacements inexistants, il tait hors de question de librer plus de deux travailleurs en simultan et le moins possible pendant les heures de pointe. Il tait donc impensable dadministrer le questionnaire en groupe et de faire des entretiens collectifs. Le nombre de participants dans les

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comits de recherche de solutions a t limit deux travailleurs et une occasion la runion sest mme droule avec un seul dentre eux. Suite une rencontre au magasin C, les deux travailleurs du comit nous ont rvl tre proccups par laccumulation de leur charge de travail pendant leur absence. De plus, pour viter davoir une surcharge de travail pendant les runions, un employ ne faisant pas partie du comit nous a demand si nos rencontres pouvaient se drouler un moment de la journe moins achaland. Il tait galement difficile pour les directeurs de se librer. Cest pour cette raison quil ny en avait quun seul par rencontre et que ce ntait pas toujours le mme. La faon de librer les participants pour administrer le questionnaire na pas toujours t optimale. Tout dabord, cest lergonome qui devait aller chercher les employs leur poste de travail, sans les avoir rencontrs au pralable, et leur expliquer pour quelles raisons leur participation tait requise. Nous avions pourtant remis aux directeurs un dpliant explicatif sur ltude, quils devaient distribuer aux employs avant le dbut des interventions. Ils ont toutefois omis de le faire. De plus, il est fort probable que plusieurs travailleurs ayant reu le dpliant ne laient pas lu. Lorsque lergonome allait chercher les employs leur poste de travail, il y avait souvent une priode dattente, particulirement au magasin C. Ils taient dans limpossibilit de se librer immdiatement, occups servir des clients. Il y en a un qui a mme rempli le questionnaire avant le dbut de son quart de travail, sans savoir sil allait tre pay. Ensuite, le local utilis au magasin C lors de la premire journe de cueillette, soit le bureau du directeur gnral, tait inadquat pour faire remplir un questionnaire confidentiel. Le directeur tait prsent dans son bureau et dautres personnes y avaient galement accs. Il tait donc difficile pour les participants de se concentrer et certains nosaient probablement pas poser de questions. Celui-ci a t utilis parce quun employ en formation se trouvait dans le seul autre local du magasin, que nous avons dailleurs utilis par la suite.

4.3.4 Pertes de temps lies aux interventions


Certaines interventions prvues lhoraire ont t la source de dplacements inutiles sur le terrain, celles-ci nayant pas eu lieu. Il y a eu galement des moments dattente lors de certaines rencontres avec les directeurs dus des contretemps de leur part. Enfin, des cueillettes de donnes plus ou moins enrichissantes, en raison de priodes inadquates par rapport ce qui devait tre recueilli, ont donn lieu des pertes de temps. Le nombre de fois que chacune de ces trois situations se sont produites est prsent au tableau 4.21. Tableau 4.21 Pertes de temps lies aux interventions

Dplacements inutiles Moments d'attente Interventions enrichissantes Total : pertes de temps

Succursales A C 4 1 2 1 3 3 9 5

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Quatre des cinq dplacements inutiles se sont produits parce que les participants cibls pour les interventions taient absents du travail. Une confirmation avant les visites aurait pu tre utile. Toutefois, deux de ces interventions devaient dbuter au moment de louverture du magasin, tandis qu une autre occasion le travailleur a d quitter la succursale quelques minutes avant notre arrive pour cause de maladie. Les priodes dattente auprs des directeurs taient galement des contraintes sur lesquelles nous navions aucun contrle. Ce sont des gens trs occups devant rpondre de nombreuses demandes formules par les clients ainsi que par leurs employs. Des retards de 15 40 minutes ont t nots. Les cueillettes de donnes peu enrichissantes nous ont quant elles oblig retourner sur le terrain plus dune reprise pour complter nos informations. Par exemple, lors dune intervention de nuit, aprs seulement une heure denregistrements vido, les placeurs avaient termin la tche pour laquelle lergonome stait dplace. Il y a eu donc une deuxime tentative tout comme pour le journal de bord sur le stress. Celui-ci a t distribu une seconde fois afin de cibler une priode de lanne plus achalande. Malheureusement, le niveau dachalandage a t beaucoup moins important que prvu, la temprature ntant pas du tout favorable au magasinage (neige abondante). Une troisime tentative na toutefois pas eu lieu puisque cette intervention tait trop coteuse en temps. En plus des pertes de temps prsentes au tableau 4.21, il y a eu un retard important dans lchancier. Avant le dbut de la recherche de solutions, nous devions aller prsenter les rsultats au bureau chef mais la responsable tait incapable de runir lensemble des personnes concernes. Aprs trois mois dattente, nous avons reu la consigne de poursuivre. La rencontre na jamais eu lieu. Ensuite, nous avons d attendre quelques semaines avant le dbut de la premire runion au magasin A. La directrice gnrale, qui devait faire partie du comit de travail, sest absente pour cause de maladie et a d tre remplace.

4.3.5 Autres difficults


La toute premire difficult laquelle lergonome a fait face a t la mfiance des employeurs au dbut de ltude, mais surtout des employs, croyant que nous tions mandats par la CSST. Le directeur gnral du magasin A croyait que ctait le cas en raison des demandes dindemnisation trop leves dans le secteur du commerce de dtail, tandis que certains travailleurs pensaient que nous allions valuer leurs mthodes de travail et craignaient dtre rprimands. La situation a d tre clarifie avec chacun des participants afin dtablir un bon climat de confiance ds le dpart et ainsi obtenir une bonne collaboration de leur part. Une autre difficult qui a t rencontre au cours de ltude concerne le choix des participants, principalement en raison de limportant roulement des employs. Il tait galement difficile pour lergonome de prvoir lavance qui allait tre film et de dbuter exactement lheure prvue. Lors des enregistrements vido effectus pendant les heures de pointe (12h30 14h30), certains employs venaient tout juste de partir en pause, tandis que dautres devaient remplacer leurs collgues dans un autre dpartement que celui cibl. Il fallait donc filmer des travailleurs dbutant leur quart de travail en fin davant-midi et ainsi viter les pauses pour lheure du dner. Le choix des participants tait alors plus limit. Le nombre de travailleurs tant plus restreint au magasin C, les mmes personnes ont d tre filmes plus dune reprise pour obtenir suffisamment de matriel vido. Lergonome avait limpression que certaines personnes en avaient marre de se faire filmer et commenaient se sentir mal laise. En plus dun nombre restreint de travailleurs au magasin C, un dentre eux refusait de participer ltude et lemploye la plus exprimente na pu tre filme, car elle

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naccomplissait jamais la tche cible au moment des enregistrements. Pendant les entretiens individuels, cette mme travailleuse a t rencontre croyant que les informations dont elle nous ferait part seraient trs enrichissantes, mais le contraire sest produit. Elle rpondait trs brivement aux questions et elle ne faisait mention daucun problme dans son travail. Nous avons appris lors de ce mme entretien quelle aspirait devenir directrice adjointe du service. Malgr la confidentialit de lentretien, il se peut quelle ne voulait pas compromettre ses chances de gravir les chelons. Enfin, suite au diagnostic, le directeur gnral du magasin C nous a mentionn ne pas vouloir investir de temps et dnergie dans ce processus craignant que les solutions ne soient pas implantes. Cette crainte sexplique par le fait quil ait t du par le pass. Lors de la premire rencontre, il tait donc plutt ngatif face aux ides proposes. Nous avons d lui expliquer quil avait avantage se servir des rsultats de ltude pour obtenir laccord du bureau chef en ce qui concerne certains changements souhaits. Ds lors, son attitude a chang. Le mme comportement a toutefois refait surface au dbut de la rencontre suivante. Lorsque la seule personne ayant un pouvoir dcisionnel sur le comit adopte une attitude ngative, les changes sont moins dynamiques et les travailleurs expriment plus difficilement leurs ides.

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5. 5.1

DISCUSSION Les symptmes musculo-squelettiques et les symptmes de stress

Chez les travailleurs, principalement deux rgions corporelles sont source de douleurs : le bas du dos (62,1 %) et les jambes (45,7 %). Pour les deux rgions, prs de 40 % des travailleurs associent ces douleurs avec le travail et prs dun travailleur sur cinq dit avoir d rduire ses activits en raison des symptmes ressentis. Un peu plus dun travailleur sur dix sest absent en raison de ces douleurs et prs de 30 % ont d consulter un professionnel de la sant. Les donnes obtenues sur les TMS sont difficiles comparer avec les donnes de la littrature. Ainsi, dans la prsente tude, nous navons pas utilis un questionnaire identique celui de lenqute Sant Qubec. Toutefois, dans cette dernire enqute, 25,6% des hommes dclaraient avoir des douleurs au bas du dos, ressenties assez souvent ou tout le temps et les ayant drangs dans les activits au cours dune priode de 12 mois. Cette proportion atteignait 31,2% chez les travailleurs dont lge varie entre 15 et 24 ans. Les donnes de la prsente tude peuvent aussi tre compares des tudes o lon a utilis le questionnaire Nordique pour documenter les douleurs ressenties dans les 12 derniers mois (St-Vincent et Chicoine, 1995). Ainsi, dans des secteurs risque, les travailleurs ont dclar avoir eu des douleurs au bas du dos dans les 12 derniers mois dans des proportions variant de 44 % 60%, selon ltude. Notre population se compare donc aux populations oeuvrant dans des secteurs risque. Dans les tudes consultes, cependant, les douleurs aux membres infrieurs ntaient pas dclares par plus de 25% des travailleurs alors que dans la prsente tude, cette proportion est de 45,7%. Bien que le taux dabsence ne soit pas si lev, ces donnes sont inquitantes du fait quune proportion leve de la population est jeune et travaille temps partiel. On peut penser qu moins dune rduction de lexposition, la svrit des douleurs ira en saggravant alors que la population avancera en ge. Il est proccupant de constater que la sant musculo-squelettique dune population de travailleurs soit si vite fragilise. Le lien entre les symptmes dclars et le travail est ais tablir. Les malaises au bas du dos peuvent tre associs aux activits de manutention comme lont montr des tudes dans le commerce de dtail (Gardner et al., 1999; Kraus et al., 1997) et nos observations. Les malaises aux membres infrieurs peuvent facilement tre lis la position debout prolonge (Messing et al., 2001) et surtout aux nombreux dplacements. Les observations montrent que les nombreuses interruptions et que le service la clientle en gnral forcent les travailleurs se dplacer frquemment lintrieur du magasin. On a vu en effet les nombreux dplacements que devaient effectuer les commis-vendeurs. Deux questionnaires ont t utiliss pour valuer les symptmes de stress dans la population de travailleurs. Le questionnaire de Karasek, bas sur lquilibre entre lintensit de la demande psychologique et le niveau dautonomie dcisionnelle, est devenu pratiquement un standard dans la littrature scientifique et permet des comparaisons avec lensemble de la population du Qubec. Le questionnaire de Maslach a galement t retenu, car cest un questionnaire qui sintresse au stress li la relation avec des clients. Il ressort chez les travailleurs que 74 % sont exposs une faible autonomie dcisionnelle. Cest plus que ce quil a t trouv dans lenqute sociale et de sant du Qubec de 1998 o 55,5 % de la

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population (ge et sexe confondus) taient exposs une telle contrainte. Par contre, les donnes de cette enqute montrent que cet indicateur de stress crot avec lge, ainsi, 70,2 % des travailleurs gs entre 15 et 24 ans sont exposs une faible autonomie dcisionnelle. Notre population en est donc une plus expose que la moyenne des travailleurs du Qubec, mais qui se compare la population des travailleurs les plus jeunes. Ces rsultats sont compatibles avec le fait quune forte proportion des travailleurs des six magasins ltude ont moins de 25 ans. Quand on considre la combinaison des deux indicateurs de stress, cest 28,4 % de notre population qui est expos un risque lev. Pour lensemble des travailleurs du Qubec, en 1998, cette proportion tait de 22,5 % et de 27,7 % chez les travailleurs dge compris entre 15 et 24 ans. Quant au modle de Karazek, on peut donc conclure que la population des magasins-entrepts subit un stress apprciable. Le questionnaire de Maslach permet danalyser dautres dimensions du stress. Nos rsultats montrent que chez la population de travailleurs, plus dun individu sur cinq prsente un risque lev quant lpuisement motionnel et la dpersonnalisation, alors que 27 % sont risque lev quant au sentiment daccomplissement personnel, ce qui est considrable. La comparaison des symptmes de stress ressentis par les travailleurs ceux ressentis par les directeurs permet daller plus loin dans notre comprhension du stress prouv. Les directeurs sont beaucoup moins nombreux ressentir une faible autonomie dcisionnelle (39,3 % vs 74,1 %) mais plus nombreux souffrir dune demande psychologique leve (71,4 % vs 42,2 %). Quand on combine les deux indicateurs, on constate quune proportion plus leve de directeurs est risque lev (combinaison DP+AD-, 32 % vs 28 %). Quant aux deux indicateurs, ce qui distingue le plus les directeurs de la population de travailleurs cest la proportion dindividus soumis la combinaison DP-AD- (46 % des travailleurs vs 7 % des directeurs). Or, cette combinaison a t associe un comportement passif dans la participation des activits sociales, politiques ou de loisirs. Ce dsengagement envers la vie sociale serait lui-mme associ un faible soutien social, qui est un dterminant de la sant (Bourbonnais et al., 2000). Quant aux indicateurs de Maslach, la proportion dindividus risque lev pour lpuisement motionnel serait plus leve chez les directeurs, surtout ceux des magasins volume de vente leve (33 % vs 20 %). Toutefois, les diffrences sont surtout marques pour le sentiment de dpersonnalisation, pour lequel 23 % des travailleurs sont risque alors que seulement un directeur y est expos. Un rsultat galement frappant demeure le risque li laccomplissement personnel : 27 % des travailleurs sont haut risque alors que seulement 18 % des directeurs le sont. La combinaison des rsultats aux deux questionnaires suggre fortement que les travailleurs et les directeurs ne subissent pas le mme stress. Tout se passe comme si les directeurs se sentaient valoriss par le travail et simpliquaient beaucoup; sil y a stress, ce serait en raison dun surinvestissement dans le travail. Au contraire, les travailleurs seraient plus passifs, moins stimuls par leur travail et souffriraient surtout dun manque daccomplissement personnel; le stress sexprimerait alors surtout par un sentiment de dvalorisation. Ces rsultats sont cohrents avec les conditions demploi : beaucoup de travailleurs sont des jeunes temps partiel qui ont peu danciennet. On peut donc penser quils ont un moindre sentiment dappartenance et donnent moins deux-mmes dans leur travail. Les directeurs sont souvent plus gs avec plus dexprience, on peut donc supposer quils sont davantage stimuls par leur travail et fidliss lentreprise. Il y aurait donc un problme au niveau de lorganisation retenir : intresser et valoriser cette main-duvre de jeunes travailleurs.

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Dailleurs, les mmes tendances se dgagent, quoique moins marques, lorsquon compare les jeunes travailleurs (15-24 ans) ceux plus gs (voir figures 5.1 et 5.2). Les jeunes sont plus nombreux tre exposs la combinaison AD-DP-, sont moins souvent exposs un puisement motionnel lev, mais plus nombreux tre exposs un sentiment de dpersonnalisation marqu et un faible sentiment daccomplissement personnel. Les mmes hypothses avances pour expliquer les diffrences avec les directeurs sappliqueraient pour expliquer les diffrences entre les jeunes et les plus gs.

Niveau de risque Faible


%

Moyen
47,3 42,9

lev

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 DP- AD+ DP+ AD+ 15-24 ans 2,3 17,6 10,8 19,1

35,7

24,3

DP- AD> 24 ans

DP+ AD-

DP = demande psychologique; AD = autonomie dcisionnelle + = leve; - = faible

Figure 5.1

Risque de tension psychologique au travail en fonction de lge

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Niveau de risque Faible


64,8 52,9

Moyen

lev

70 60 50 40 30 20 10 0

puisement motionnel
29,4 19,7 17,6

15,5

60 49,2 50 40 30 20 10 0

55,9

Dpersonnalisation
25,4 25,4 20,6

23,5

70 60 50 40 30 20 10 0 32,4

64,7

Accomplissement personnel
32,4 23,5 11,8 35,2

15-24 ans

> 24 ans

Figure 5.2

Risque dpuisement professionnel en fonction de lge

5.2

Les causes du stress

Un bon nombre dtudes caractre pidmiologique documentent les relations entre stress et conditions de travail, essentiellement par lutilisation de questionnaires o les conditions de travail lorigine du stress sont trs gnrales. Un des grands apports de la prsente tude a t dapprofondir les caractristiques du travail lorigine du stress. Cela a t fait laide des observations et des entretiens prliminaires, des observations systmatiques, des journaux de bord et des entretiens plus approfondis. Il ressort trs clairement que cest le service la clientle qui stresse le plus les commisvendeurs. Nos rsultats dmontrent clairement quil y a plusieurs clients servir alors que la densit de personnel est faible. Durant les heures de pointe, dans le magasin gros volume, sur quatre heures dobservations, ce sont 127 clients quil a fallu servir (dans les alles). En consquence, on a peu de temps consacrer aux clients. Rgle gnrale, plus de 75 % des interventions sont infrieures une minute, pour une dure moyenne de 48 secondes dans les alles et de 134 secondes en informatique. Par ailleurs, on doit souvent servir plus dun client ou alors sentir la pression dautres clients en attente; en effet, prs du tiers des interventions se font en simultane. Facteur de stress important, les interruptions dans le travail sont nombreuses. Durant les heures de pointe, dans le magasin gros volume, on ne passe pas plus dune minute et demie sans tre interrompu dans les alles alors quen

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informatique, cest environ toutes les trois minutes quil y a une interruption. Ces interruptions font quon a souvent de la difficult complter une tche. En fin de quart, il est trs frquent que les travailleurs soient dans limpossibilit de complter leurs tches (54 % des quarts de travail chantillonns). Finalement, on doit souvent se dplacer pour chercher le produit dsir en raison, notamment, du dsordre quant au rangement de la marchandise. Dans les alles, dans les deux magasins, plus de 160 dplacements sont effectus sur une priode dobservation de quatre heures. Des politiques de gestion ajoutent au stress comme la crainte du client mystre et la pression vendre des garanties prolonges. Finalement, les travailleurs sont trs sensibles aux clients difficiles, ceux-ci tant peu aimables ou se montrant agressifs. La dmarche mthodologique pour dcrire les caractristiques du service la clientle et le stress lui tant associ est originale. Des observations systmatiques permettent dobjectiver plusieurs caractristiques du service la clientle (nombre de clients servis, dure des interventions, nombre dinterruptions, importance des dplacements, etc.) alors que des journaux de bord tentent dassocier le stress vcu par ces diffrentes caractristiques. Un problme de logistique sest toutefois prsent, car les observations systmatiques ont t ralises lors dune priode trs achalande (priode du retour lcole) alors quen dpit de nos efforts, les journaux de bord ont t remplis dans une priode beaucoup moins achalande. Ainsi, pour les diverses caractristiques du service la clientle, la proportion des quarts o lon obtenait un niveau de stress moyennement ou trs lev tait gnralement de lordre de 15 20 %. Quun travailleur sur cinq se montre stress est dj considrable, toutefois nous pensons que les journaux de bord sous-estiment les sentiments de stress, car ils ont t remplis lors dune priode moins achalande. Dans les tudes futures, il serait intressant que les journaux de bord soient remplis lors des mmes conditions que les observations systmatiques. De plus, comme la priode ntait pas la mme, certaines caractristiques du travail avaient volu, particulirement dans le magasin gros volume, comme lindique les rsultats du journal de bord de lergonome. Dautres tudes, menes toutefois par questionnaire, font ressortir des stresseurs similaires ceux que nous avons dcrits. Plusieurs tudes soulignent le stress li aux clients difficiles et agressifs (Broadbridge et al., 2002; Guignon et al., 2003; Holte, 2002; Mahiou, 2002; Ministre de lducation du Qubec, 2000; Zakocs et al., 1998). Dautres tudes rapportent les nombreuses interruptions comme tant un facteur de contrarit important pour les travailleurs (Broadbridge et al., 2000; Guignon et al., 2003; Johnston et al., 2003). Lvaluation par un client mystre semble aussi une source dinsatisfaction considrable (Broadbridge et al., 2000). Le manque de personnel (Broadbridge et al., 2000; Mahiou, 2002) et les contraintes temporelles (Broadbridge et al., 2002; Guignon et al., 2003; Holte, 2002; Johnston et al., 2003; Mahiou, 2002; Ministre de lducation du Qubec, 2000; Narayanan et al., 1999; Tuuli et al., 1999; Zakocs et al., 1998) sont galement des plaintes qui reviennent frquemment dans les entretiens effectus auprs des travailleurs. Les enqutes font aussi tat dun manque de reconnaissance ressenti par plusieurs travailleurs de la part de leur suprieur (Narayanan et al., 1999; Zeytinoglu et al., 2004). Ce sentiment pourrait tre mis en lien avec le sentiment de faible accomplissement personnel mis en vidence dans la prsente tude. Nous navons pu trouver dans la littrature dtudes rapportant des donnes dobservation systmatique sur les caractristiques du service la clientle dans le secteur du commerce de dtail. ce point de vue, la prsente tude est donc trs novatrice.

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Outre les conditions de travail, comme les caractristiques du service la clientle, dautres tudes de type enqute font ressortir des stresseurs qui sont plutt lis au statut demploi. Ainsi, des sentiments de stress seraient associs au statut de travail temps partiel (Baret et al., 1998; Guignon et al., 2003; Turmay, 1999; Zeytinoglu et al., 2004) au nombre dheures insuffisantes (Baret et al., 1998; Turmay, 1999; Zeytinoglu et al., 2004) ou la nature imprvisible des horaires (Baret et al., 1998; Guignon et al., 2003; Turmay, 1999; Zeytinoglu et al., 2004). Plusieurs travailleurs ressentiraient une inscurit face leur statut et souffriraient dune iniquit par rapport aux travailleurs temps plein (Zeytinoglu et al., 2004). Nous navons pas systmatiquement document les facteurs de stress lis aux conditions plus macro comme par exemple le statut demploi. Il est probable que les facteurs mis en vidence dans les autres tudes entrent aussi en ligne de compte dans notre population, o la majorit des travailleurs sont temps partiel.

5.3

Gestion des stocks et travail en hauteur

Dans une tude prcdente (St-Vincent et al., 2004), dans un premier magasin-entrept, il avait t conclu quil serait important dapprofondir dans des tudes subsquentes la gestion des stocks et des arrivages qui semblaient une problmatique particulire aux magasins-entrepts de mme que le travail en hauteur, problmatique qui navait pu tre tudie lors de la premire tude. Dans les nouveaux magasins tudis, il appert que la gestion des stocks et le travail en hauteur sont lis. La gestion des stocks et des arrivages est intrinsquement dpendante de lquilibre entre le volume des commandes, le roulement de marchandise et lespace dentreposage. Dans les magasins ltude, on a fait le choix doffrir une trs grande varit de produits de sorte que le roulement de chacun nest pas toujours trs lev, comme ctait le cas dans le premier magasin tudi. ce chapitre, trois dysfonctionnements ont surtout t mis en vidence. Un premier dysfonctionnement rsulte du fait quen raison dun surplus de marchandise par rapport aux espaces disponibles et au dsordre que cela entrane dans les espaces dentreposage, les commis-vendeurs perdent du temps chercher la marchandise lorsquils font du remplissage. Les observations ont permis dobjectiver ce phnomne : dans le magasin A, prs de 11 % du temps dobservation tait consacr la recherche des produits alors que cette proportion atteignait 23 % dans le magasin C (o lentrept est de moindre superficie). Ce temps perdu affecte la production et est source dinsatisfaction chez les travailleurs : tu te promnes comme une autruche, tu vas faire le tour des alles, tu vas finir peut-tre par trouver un produit . Les deux autres dysfonctionnements observs entranent une augmentation des risques daccidents et de TMS. Le surplus de marchandise et le fait que les espaces de rangement ne sont pas utiliss de faon optimale entranent une surcharge des over-stocks. Comme on la montr, les piles sont plus hautes et instables (voir figure 4.10). Il en rsulte deux dysfonctionnements majeurs : des manutentions plus difficiles en hauteur ainsi que des manutentions supplmentaires. Dans plus de la moiti des manutentions observes, celles-ci seffectuaient avec les mains au-dessus des paules. On a aussi observ des utilisations de lchelle plus dangereuses comme le fait de dposer plusieurs botes sur la plate-forme ou de dposer des botes sur le rebord de la cage. On a vu aussi plusieurs reprises que les travailleurs avaient les pieds lextrieur de la plate-forme ou prenaient les botes sur la pointe des pieds. De plus, dans prs de 30 % des manutentions observes, il y a des manutentions supplmentaires. Comme les piles sont hautes et instables, le travailleur doit souvent dplacer des botes afin datteindre la bote quil doit manutentionner, il en rsulte bien sr une augmentation de la charge totale dplace.

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On peut comparer ces rsultats ceux de la premire tude chez les placeurs. En raison de dysfonctionnements au niveau de la gestion des stocks et des arrivages, le phnomne de manutentions supplmentaires avait aussi t mis en vidence, mais navait pu tre aussi dtaill que dans la prsente tude, par des observations systmatiques. Il semble toutefois ressortir des diffrences importantes quant aux risques encourus par les placeurs et les commis-vendeurs. Les placeurs taient haut risque de dvelopper des TMS quant la frquence des manutentions et la charge totale dplace. Les commis-vendeurs, surtout dans le magasin gros volume o il y a des stockeurs de nuit, font aussi du service la clientle. En consquence, mme si elle na pas t mesure, la frquence de manutention est moindre de mme que la charge totale dplace. Ainsi, on peut dire que les commis-vendeurs sont bien sr exposs des TMS en raison des manutentions quils effectuent, mais ce risque apparat moindre que chez les placeurs. En contrepartie, les commisvendeurs, vu les dysfonctionnements sur le travail en hauteur et lutilisation de lchelle, sont davantage exposs des risques la scurit. Leurs manutentions seffectuent beaucoup plus souvent dans des conditions dangereuses. Dans cette tude, il na pas t possible de procder une analyse des accidents ou des incidents pour quantifier les chutes et les pertes dquilibre. Les reprsentants du bureau chef ont toutefois fait mention dau moins un accident grave ayant eu lieu dans un pass rcent dont la victime est aujourdhui quadraplgique. La compagnie, consciente des dangers lis aux manutentions en hauteur, a mis la disposition des travailleurs des plates-formes lvatrices; cellesci ne sont utilises quexceptionnellement avec les produits trs lourds comme les meubles. Le temps li lutilisation de cet quipement en ferait une solution peu attrayante pour les travailleurs. Il est intressant de se questionner sur les facteurs qui expliquent les trois dysfonctionnements observs : temps perdu lors du remplissage, travail en hauteur plus risqu et manutentions supplmentaires. la base, il est certain que la cause de ces problmes vient dun mauvais quilibre entre les achats, le roulement de la marchandise et lespace disponible. Outre ce dsquilibre, dautres facteurs contribuent aux dysfonctionnements observs. Il y a dune part une gestion inadquate des espaces. On a vu en effet que les entrepts taient encombrs par des meubles volumineux et que le mid-stock tait mal utilis. De plus, un certain dsordre rgne dans les espaces, ce qui contribue la surcharge des over-stocks; faire rgulirement le mnage des espaces pourrait diminuer considrablement les difficults observes. Finalement, certains prsentoirs ne peuvent contenir quune quantit limite de marchandise, contribuant surcharger les espaces dentreposage. Le dsordre dans les espaces sexplique aussi par les erreurs que font les employs dans un contexte par ailleurs peu propice au rangement ordonn. Les entretiens ont fait ressortir les manques lis aux nouveaux employs, qui connaissent mal les produits et les rgles dun bon rangement. Une meilleure formation contribuerait sans doute amliorer les choses. Mme si la solution idale tait dquilibrer les achats, il ne faut pas ngliger les autres avenues de solutions. En effet, comme il sagit dune importante chane de magasins, il nest srement pas facile dquilibrer commandes et ventes, quand on sait que les bons vendeurs varient dune succursale lautre. De plus, les achats sont centraliss Toronto et la latitude des directeurs dans ce systme nest pas vidente.

5.4

La dynamique de lintervention

Il est bon de rappeler les principales difficults rencontres lors de notre intervention. Premier constat, comme lindique le journal de bord, il y a un fort roulement autant chez les travailleurs que chez les directeurs. Ce roulement nest pas sans impact sur lintervention. Chaque fois quon interagit avec un nouvel employ, il faut expliquer nouveau ltude et refaire le lien de confiance. On sait que le diagnostic ergonomique se construit tout au long du recueil des donnes et que la

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squence des diffrentes mthodes de recueil permet de cimenter les liens entre lergonome et les acteurs de lentreprise, tout en favorisant une volution des reprsentations chez ceux-ci (St-Vincent et al., 2003). Le roulement trs lev observ a peut-tre contribu minimiser ladhsion au projet dans les magasins ltude. Il est, en effet, plus difficile de sidentifier un projet quand il ny a pas de continuit dans le temps. Le roulement important a nui un peu la recherche de solutions, dans certains cas des employs et des directeurs nayant pas contribu au reste de ltude taient sollicits. Ce phnomne a amoindri la qualit de la dynamique de groupe et a peut-tre rduit la richesse des solutions proposes. Autre difficult, aussi observe dans la premire tude, est que des changements en lien avec les problmes soulevs par les ergonomes taient implants avant que le groupe de recherche de solutions ne fasse ses propositions. Encore une fois, les changements taient souvent pertinents et ont sans doute t motivs par ltude; toutefois, il y avait chez lentreprise une volont rgler rapidement et par elle-mme les problmes identifis, sans attendre le fruit du travail des groupes de recherche de solutions. Il y a peut-tre lieu de revoir les faons dintervenir dans ce type de commerce. Une autre difficult qui affecte cette fois la mthodologie sont les variations saisonnires rencontres, principalement quant lachalandage. On sait que les observations systmatiques sur le service la clientle ont t ralises dans des priodes haute densit alors que les journaux de bord ont d tre remplis des moments moins achalands. Cet tat de chose rend plus difficile les liens faire entre les caractristiques du service la clientle et le stress ressenti. Ainsi, il est fort probable que les journaux de bord sous-estiment le stress ressenti par les commis-vendeurs. Finalement, comme dans lautre tude, des difficults mergent des relations qui doivent tre tablies avec un sige social loign. Dans cette tude, toutes les solutions doivent tre approuves par du personnel de Toronto avec qui les contacts nont pas t aussi suivis que nous laurions espr. Au moment de terminer ltude, le sige social navait toujours pas statu sur la totalit des propositions de solutions. Il nest donc pas possible de prsenter ici un bilan complet des solutions qui ont t acceptes et qui seront implantes large chelle. Il nest pas possible de se prononcer sur le cot/bnfice des diffrentes solutions car, la fin de ltude, le bureau chef navait pas chiffr les diffrentes propositions. On peut penser toutefois que lajout du nombre dheures travailles compte parmi les solutions les plus coteuses.

5.5

Portrait de la situation dans lunivers des magasins-entrepts

Fort des rsultats de nos deux tudes, nous tentons de dcrire la situation qui prvaut dans les magasins-entrepts quant aux facteurs de risque et leurs dterminants. Il ressort dabord que les travailleurs sont exposs des facteurs psychosociaux et ressentent des symptmes de stress. Bien que soulev dans la premire tude, cet tat de chose a t dmontr plus systmatiquement dans la seconde. Diffrents dterminants sont lorigine du stress. Dabord les questions de statut et dhoraire : le statut de temps partiel avec des horaires souvent incertains serait une source dinquitude. On souponne aussi, bien que cela nait pas t dmontr, quun certain nombre demploys doivent cumuler plus dun emploi. Quant aux conditions de travail lorigine du stress, il sagirait surtout des caractristiques du service la clientle. Cela a t observ chez les emballeurs et chez les commis-vendeurs. Autre constat, les travailleurs et, plus souvent, les jeunes

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subiraient du stress en raison dun sentiment de pauvre accomplissement ou de dvalorisation. La seconde tude indique que les caractristiques de la population (ge, statut demploi, taux de roulement) sont considrer, car elles influencent les symptmes de stress. Outre les facteurs psychosociaux, les travailleurs sont bien sr soumis des facteurs de risque physiques qui sont lis la manutention pour la rgion du bas du dos et aux dplacements pour la rgion des membres infrieurs. Les placeurs taient plus srieusement exposs aux risques de dvelopper des TMS alors que les commis-vendeurs sont en plus exposs des risques daccidents, principalement des chutes et des pertes dquilibre. Dans la premire tude, partir dun modle explicatif des activits de manutention, nous avions tent de dcrire linfluence des grandes catgories de dterminants sur lactivit de manutention et les risques qui en dcoulent. Nous reprenons cet exercice la lumire de cette deuxime tude.

Prsentation visuelle [oprations]

Caractristiques physiques des contenants [ex.: poids, volume, prise]

Caractristiques de lemballage [ex.: rigidit, adhrence]

Gestion des stocks

Contenant / marchandise

Rpartition du personnel [travail dquipe] Organisation du temps de travail [ex.: pause] Formation

!
Organisation

Disposition des produits [stratgie de mise en march]

ACTIVIT DE MANUTENTION

Amnagement

Possibilits dentreposage

!
quipement

Caractristiques physiques des prsentoirs [ex.: hauteur, accessibilit] Conception

Entretien

Disponibilit

Figure 5.3

Modle des facteurs qui influencent lactivit de manutention

Notre connaissance des magasins-entrepts montre que ces dterminants agissent en troite interaction. Lamnagement, conu pour la vente, dtermine plusieurs risques. En fait, cest lamnagement li la prsentation des produits qui influencera le travail. Dans la plupart des cas, on favorise un amnagement de ranges, bordes de part et dautre de rayonnages en hauteur. Dans le cas des placeurs, un moins grand nombre de produits taient offerts, mais en plus grande quantit; ceux-ci taient donc livrs et prsents sur des palettes. En consquence, les placeurs ne manutentionnaient que dans la range infrieure, des caristes tant responsables du dplacement des palettes dans les tages suprieurs. Dans le cas o un plus grand nombre de produits sont offerts, la marchandise ne peut tre livre sur des palettes homognes, ce qui implique que les travailleurs doivent faire des manutentions en hauteur, ce qui en soit est dj un risque la scurit. Leffet de plein devant favoriser les ventes faisait que les placeurs devaient piler haut et travaillaient souvent avec des contraintes importantes des membres suprieurs. Avec les produits de bureau, comme nous

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le verrons, les dysfonctionnements au niveau de la gestion des stocks et des arrivages ont pour effet de charger les over-stocks et donc de rendre encore plus risques les manutentions en hauteur. Dans les magasins-entrepts, peu dquipements sont utiliss mais ceux-ci peuvent entraner des risques la sant et la scurit. Chez les placeurs, la marchandise tant livre et prsente sur des palettes, le transpalette manuel constituait le seul quipement des travailleurs. On a vu que des problmes de conception entranaient soit des efforts marqus, soit des contraintes temporelles. Dans le cas o lon manutentionne en hauteur, ce sont des chelles qui sont utilises, on a vu encore l que des problmes de conception taient source de risque comme, par exemple, une pente trop abrupte et des marches trop troites de mme que des roues et une plate-forme inadquates. Dans les deux cas, des quipements mieux adapts au travail ont t proposs. Les caractristiques des produits manipuls conditionnent galement lactivit de manutention. Dans tous les cas, le poids des produits manipuls est source de risque, cela tait plus marqu chez les placeurs en raison de la politique du magasin doffrir ses clients de gros formats. De plus, chez les placeurs, on a mis en vidence des problmes dus la fragilit des contenants. La solution privilgie tait alors de travailler avec les acheteurs pour les former ngocier des emballages plus scuritaires auprs des fournisseurs. Dans le cas des articles de bureau, ce sont surtout des botes qui sont manipules, pour certains produits leur manutention est problmatique en raison du poids ou dun format incommodant. Dans les magasins darticles de bureau, ce sont surtout les meubles qui constituaient le principal problme : ils sont lourds et encombrent inutilement lentrept adjacent au magasin. Les caractristiques de lorganisation du travail constituent aussi des dterminants importants de lactivit de manutention. Dans les deux tudes, nous avons insist particulirement sur la gestion des stocks et des arrivages qui est critique pour les magasins-entrepts. Dans les deux tudes, nous avons montr que des dysfonctionnements ce niveau avaient des consquences ngatives sur le travail. Chez les placeurs, des entretiens et des observations non systmatiques ont montr que des dlais dans les arrivages et des inadquations entre la quantit de stock placer et les espaces disponibles entranaient des manutentions supplmentaires et des contraintes temporelles. Dans la prsente tude, ce mme phnomne de manutentions supplmentaires a t cette fois quantifi. De plus, il a t dmontr quune mauvaise utilisation des espaces entranait des pertes de temps associes au reprage de la marchandise et des risques la scurit en raison du travail en hauteur rendu plus difficile. Ainsi, les difficults lies la gestion des stocks et des arrivages augmentent la charge de travail, les risques la scurit et diminuent la production. Dans tous les magasinsentrepts, cest un aspect sur lequel il est trs important de travailler. On a vu que les pistes de solutions diffraient dans les deux groupes dentreprise. Dans le cas des placeurs, modifier systmatiquement lhoraire des livraisons amliorait de beaucoup la situation. Dans le cas des magasins darticle de bureau, une meilleure communication avec les acheteurs est souhaitable de mme quune meilleure utilisation des espaces, dont lentrept. cela sajoute un besoin important de faire le mnage dans les aires de rangement. En fin dtude, un changement denvergure tait prvu, retirer les meubles de lentrept pour les livrer directement aux clients partir dun nouveau centre de distribution. Lespace ainsi libr pourra tre rcupr pour dautres marchandises excdentaires.

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Bien que lemphase ait t mise sur la gestion des stocks et des arrivages, dautres caractristiques de lorganisation du travail ont t documentes, surtout dans la seconde tude. Limportance du travail dquipe est ressortie. Une bonne communication entre cariste et placeur tait importante pour lefficacit du travail, pour viter les encombrements et assurer un bon rythme de travail. Dans la prsente tude, la qualit du travail dquipe chez les stockeurs de nuit tait importante pour assurer un meilleur stockage des espaces. Les questions dhoraire ressortent dans les deux tudes mais ont t peu approfondies : plusieurs trouvent difficile de travailler en dehors des heures conventionnelles dont les week-ends. Finalement, la formation a t explore surtout dans la seconde tude. On a vu que les nouveaux trouvaient souvent le contexte de formation peu appropri et sa dure insuffisante. Vite laisss eux-mmes, ils connaissent mal les produits et ont plus de difficult effecteur un rangement optimal, il en rsulte des tensions entre les anciens et les nouveaux travailleurs. Il est permis de se demander pourquoi la compagnie ninvestit pas davantage en formation, est-ce parce quil y a un fort taux de roulement ? Nous faisons lhypothse quune meilleure formation faciliterait lintgration des nouveaux et permettrait peut-tre de rduire le roulement de personnel. Dautres tudes seraient ncessaires pour rpondre cette question.

5.6

Des constats pour lintervention dans les magasins-entrepts

Ces deux tudes nous permettent une rflexion sur les modalits dintervention dans les magasinsentrepts. Peut-on, sur la base de ces recherches, faire des recommandations qui sappliqueraient aux magasins-entrepts ? Le lecteur le devinera, il y a beaucoup trop de variations pour proposer des solutions cl en main. On ne peut donc intervenir sans faire lconomie dune analyse du travail. Toutefois, nos rsultats permettent aisment de faciliter et de guider cette analyse du travail. On connat les grands dterminants en cause, mais on a dmontr que ceux-ci se prsentent diffremment selon le type de magasin, agissent de faon diffrente sur le travail, entranant des risques qui peuvent varier. Pour ces raisons, il nest pas possible de proposer des solutions universelles. Ltape suivante, qui ntait pas lobjet du prsent rapport, serait de formaliser les paramtres prendre en compte pour analyser le travail et proposer des avenues de solutions. Ainsi, sur la base de nos deux tudes, il serait possible de concevoir des guides pour mener des entretiens et des aides lobservation de mme que des questionnements critiques pour des avenues de solutions. Demble, on sait quil faut sintresser la fois aux facteurs de stress et aux facteurs de risque physiques; on a galement appris que des caractristiques de la population devaient tre prises en compte (ge, anciennet, taux de roulement, etc.). Dj, quatre grandes catgories de dterminants doivent tre explores : amnagement, contenant, quipement et organisation du travail. Plus spcifiquement, cette dernire rubrique, on sait maintenant quil faut analyser tout particulirement les questions relies la gestion des stocks et des arrivages. Cette question a merg de la premire tude, on sait maintenant les paramtres qui doivent tre considrs. La varit de produits offerts, couple au roulement de la marchandise, est une premire question considrer. Sil y a, comme dans la seconde tude, beaucoup de varit dun mme produit et que le roulement est moindre cela aura certaines consquences. Il en rsultera une plus petite marge de ngociation auprs des fournisseurs puisque la quantit vendue dans un mme laps de temps est moindre. On a mentionn par ailleurs que dans cette situation, la circulation de la marchandise ne pourra se faire sur des palettes et quil en rsultera probablement de la manutention en hauteur, o il faudra alors porter attention aux chutes et pertes dquilibre. Il faut aussi considrer la capacit des prsentoirs

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recevoir massivement des quantits dun mme produit. Plus il y a de produits varis en plus petite quantit, moins les prsentoirs seront aptes accueillir une masse importante et plus il faudrait varier les prsentoirs. Une deuxime question importante porte sur lexistence ou non dun espace dentreposage adjacent au magasin. Dans le cas o il y a un entrept, il faut se questionner sur lutilisation optimale et la gestion de cet espace. Un autre paramtre considrer concerne les politiques de lentreprise sur le remplissage des prsentoirs : celui-ci est-il permis en dehors des heures douverture ? Dans lalternative o le remplissage nest pas permis, comme dans la premire tude, les contraintes temporelles seront beaucoup plus marques. Les consquences sur la productivit et la sant-scurit peuvent aussi varier. Dans certains cas, comme chez les placeurs, des dysfonctionnements augmentent de faon significative la charge de travail alors que dans dautres cas, ce sont les pertes de temps et les manutentions plus risques quil faudra corriger. Dans un cas, intervenir sur lhoraire des livraisons savre une solution porteuse alors que dans une autre situation, la formation et une meilleure gestion des espaces apparaissent comme des pistes plus prometteuses. La suite logique ces deux tudes apparat donc comme un ouvrage de vulgarisation qui permettrait de faire le portrait de la situation dans les magasins-entrepts et de guider une intervention dans ce type dentreprise.

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6.

CONCLUSIONS

Cette tude constituait la suite dune premire recherche visant mieux comprendre le travail et les risques qui en dcoulent dans lunivers des magasins-entrepts. Ltude a montr que les travailleurs ressentaient des symptmes de TMS. Deux rgions corporelles sont principalement touches, soit le bas du dos (62,1 % de la population) et les jambes (45,7 %). Ltude montre que la population est galement touche par des symptmes de stress. En regard du modle de Karasek, plus de 30 % des travailleurs sont exposs un risque lev (demande psychologique leve combine une faible autonomie dcisionnelle). Les rsultats du questionnaire de Maslach montrent que plus dun individu sur cinq prsente un risque lev quant lpuisement motionnel et la dpersonnalisation alors que prs dun individu sur trois est risque lev relativement au sentiment daccomplissement personnel. Les travailleurs associent leur stress principalement au service la clientle. Il y a plusieurs clients servir alors que la densit de personnel est faible (par exemple, prs de 127 clients sur quatre heures dobservation). Les interventions auprs des clients sont brves (75 % des interventions sont infrieures une minute) et les travailleurs doivent souvent servir plus dun client la fois ou alors sentir la pression de clients en attente (prs du tiers des interventions se font en simultane). De plus, les travailleurs font face de nombreuses interruptions et ont de la difficult complter leurs tches. Le service la clientle est associ de nombreux dplacements. Finalement, les travailleurs sont stresss par la vente de garanties prolonges et par les clients dsagrables ou agressifs. Tel quil tait recommand dans la premire tude, lors de lanalyse des tches de manutention, les auteurs ont approfondi la gestion des stocks et des arrivages de mme que le travail en hauteur. Trois problmes dcoulent de difficults dans la gestion des stocks et des arrivages. Premirement, en raison dun surplus de marchandise par rapport aux espaces disponibles et au dsordre que cela entrane dans les espaces dentreposage, les travailleurs perdent du temps chercher la marchandise lorsquils font du remplissage (dans le magasin petit volume, 23 % du temps dobservation de la tche de remplissage tait consacr la recherche de produits). Il est apparu aussi que les rayonnages suprieurs (les over-stocks) taient surchargs en raison dun surplus de marchandise et du fait que les espaces de rangement ne sont pas utiliss de faon optimale. Cette surcharge cause les deux autres problmes observs : des manutentions en hauteur plus difficiles et des manutentions supplmentaires. Dans plus de la moiti des manutentions observes, celles-ci seffectuaient avec les mains au-dessus des paules. On a aussi observ des utilisations de lchelle plus dangereuses comme le fait de dposer plusieurs botes sur la plate-forme ou de dposer des botes sur le rebord de la cage. On a vu aussi plusieurs reprises que les travailleurs avaient les pieds lextrieur de la plate-forme ou prenaient les botes sur la pointe des pieds. De plus, dans prs de 30 % des manutentions observes, il y a des manutentions supplmentaires. Comme les piles sont hautes et instables, le travailleur doit souvent dplacer des botes afin datteindre la bote quil doit manutentionner, il en rsulte bien sr une augmentation de la charge totale dplace. laide de groupes de travail dans les deux magasins ltude, des pistes de solutions ont t dveloppes pour les diffrents problmes observs. Notamment, un prototype dchelle plus scuritaire a t soumis au comit de suivi. Au moment de ltude, la centrale, responsable de limplantation des solutions navait pas statu sur les diffrentes solutions proposes. Tout au long de

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lintervention, les principales difficults rencontres par les chercheurs ont t documentes laide dun journal de bord. Deux difficults ressortent principalement, un haut taux de roulement, surtout dans le magasin gros volume, et des contacts trop peu rguliers avec la centrale, situe Toronto. Dans la discussion, sur la base des deux tudes, en reprenant le modle explicatif des activits de manutention, un portrait a t bross de la situation dans les magasins-entrepts quant aux problmes rencontrs, leurs dterminants et aux pistes de solutions possibles. Une rflexion a t amorce sur les recommandations possibles quant aux interventions de prvention dans ce type de commerce. Les auteurs concluent que les grandes catgories de dterminants des activits de manutention affectent le travail de faon diffrente et ne crent pas forcment les mmes facteurs de risque. Ainsi, malgr certaines similitudes, il y a trop de variations pour proposer des solutions cl en main aux problmes rencontrs dans les magasins-entrepts. Les auteurs croient tout de mme quavec les connaissances acquises, ils pourraient guider les intervenants en identifiant les paramtres documenter pour analyser le travail. Les auteurs proposent comme suite logique aux deux premires tudes un ouvrage de vulgarisation qui permettrait de faire le portrait de la situation dans les magasins-entrepts et de guider une intervention dans ce type dentreprise.

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7.

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8.

GLOSSAIRE
section de rayonnages, situe entre les prsentoirs et les over-stocks, qui accueille les produits individuels dont les botes ont t ouvertes pour remplir les prsentoirs mais qui nont pas t compltement vides.

Mid-stock :

Over-stock : section de rayonnages, situe au-dessus du mid-stock, qui accueille la nouvelle marchandise. En principe, des botes pleines seulement devraient y tre places. Remplissage : cette tche consiste remplir les espaces vides en prsentoir avec des produits dj en place dans les rayonnages suprieurs. Stockage : SKU : cette tche consiste placer la marchandise nouvellement arrive, dabord dans les prsentoirs lorsquils sont vides, et ensuite dans le mid-stock et les over-stocks. un numro six chiffres attribu par la compagnie qui sert contrler linventaire de chaque produit en magasin.

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ANNEXE 1 : JOURNAL DE BORD SUR LE STRESS

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Rapport de recherche - Commerce de dtail Phase II : Analyse ergonomique des activits de - IRSST manutention et de service la clientle dans les magasins-entrepts de grande surface 7. Avez-vous eu chercher des produits pour des clients (non prsents en prsentoir), soit dans le mid, en over ou dans lentrept ? Trs souvent Souvent Peu souvent Non

Note : Les questions concernent la journe daujourdhui. Les mesurables 1. Avez-vous vendu des garanties prolonges et si oui, combien? Oui Le nombre : ________ Non N/A

2. La vente de garanties prolonges vous-a t-elle proccup et si Non N/A oui, pourquoi ? Oui Pourquoi ?____________________________________________ ____________________________________________ 3. Croyez-vous avoir t valu par le client mystre ? Oui Non

8. Avez-vous t dans limpossibilit de rpondre des demandes de clients et si oui, quelles taient ces demandes ? Oui Non

Demandes : _____________________________________________ 9. Considrez-vous que ctait une journe : peu achalande moyennement achalande trs achalande 10. Considrez-vous que vous avez eu suffisamment de temps pour Non assurer un bon service chaque client ? Oui Niveau de stress ou contrarit : les clients Faible Moyen lev Trs lev La charge de travail 11. Vous tes-vous senti press par le temps ou surcharg ? Oui Non

Niveau de stress ou contrarit : les mesurables Faible Moyen lev Trs lev Les clients 4. Avez-vous reu des plaintes de clients insatisfaits et si oui, Non quelles taient ces plaintes ? Oui Plaintes :_____________________________________________ _____________________________________________ 5. Avez-vous servi des clients qui taient dsagrables, agressifs ou impatients ? Trs souvent Souvent Peu souvent Non 6. Avez-vous t sollicit par plus dun client la fois ? Trs souvent Souvent Peu souvent Non

12. Votre journe a-t-elle t monotone ou ennuyeuse ? Oui Non

13. Y a-t-il des tches que vous aviez terminer avant la fin de votre quart et que vous navez pas pu complter? Oui Non

IRSST - Rapport de recherche - Commerce de dtail Phase II : Analyse ergonomique des activits de manutention et de service la clientle dans les magasins-entrepts de grande surface 14. Vous avez rpondu combien dappels tlphoniques ? moins de 5 de 5 10 plus de 10 15. Dans lensemble, considrez-vous cette journe comme tant : reprsentative moins charge qu lhabitude plus charge qu lhabitude Niveau de stress ou contrarit : charge de travail Faible Moyen lev Trs lev Les relations interpersonnelles 16. Avez-vous eu des tensions ou un conflit avec un : collgue directeur client aucune tension Niveau de stress ou contrarit : les relations interpersonnelles Faible Moyen lev Trs lev Interruptions 17. Avez-vous t contrari par le fait que vous navez pas pu faire une tche en continue, cest--dire sans tre interrompu ? Oui Non

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19. Comment vous sentez-vous maintenant et pourquoi selon vous ? (vous pouvez cocher plus dune rponse) stress frustr fatigu mentalement fatigu physiquement insatisfait aucune de ces rponses autres : ______________ (spcifiez)

JOURNAL DE BORD SUR LE STRESS

Niveau de stress ou contrarit : les interruptions Faible Moyen lev Trs lev Autres 18. Quelle a t votre plus grande source de stress aujourdhui ? ____________________________________________________

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ANNEXE 2 : LES SOLUTIONS PROPOSES

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Suite la phase de recherche de solutions en comit, lentreprise sest vue remettre un rapport qui rsume les principaux problmes et prsente les spcifications des solutions dveloppes. Les principales solutions proposes pour les deux activits analyses sont prsentes, de faon succincte, dans la section qui suit.

1.
1.1

Le service la clientle Les sollicitations multiples, les interruptions dans le travail et les dplacements en magasin

lexception dun niveau dachalandage important, le manque de personnel a t identifi par les travailleurs comme tant la cause principale des sollicitations multiples et interruptions dans le travail. Il a donc t recommand au bureau chef daugmenter le nombre dheures alloues aux succursales pour permettre lembauche dune personne supplmentaire, dans les alles et en informatique, pendant les heures de pointe et de dner (entre 11h et 15h). Le nombre de dplacements serait du mme coup diminu ayant pour effet de rduire davantage les sollicitations multiples, celles-ci tant une consquence importante des dplacements en magasin avec les clients. Linstallation dun ordinateur dans les alles a galement t recommande pour viter que les employs aient se dplacer dans les autres dpartements lorsquils en ont besoin. Il se peut quune meilleure identification des produits, une signalisation amliore, puisse contribuer limiter les interruptions des commis-vendeurs par les clients. Limpact de cette solution est toutefois limite, car la nouvelle signalisation ne serait pas considre par les clients trop presss ou impatients De plus, nous croyons que les dplacements lis la recherche des produits pour les clients seront diminus si la gestion des stocks est amliore suite limplantation des recommandations cet effet. Une diminution du nombre de sollicitations multiples et de dplacements permettrait aux commis-vendeurs de consacrer un peu plus de temps aux clients, et par le fait mme leur offrir un meilleur service, et daccomplir des tches de faon plus continue. Cependant, pour rduire davantage les interruptions dans le travail certaines tches devraient tre limines pendant les heures les plus achalandes. Le transfert des appels tlphoniques sur une bote vocale, pendant cette mme priode et tout moment de la journe pendant lequel un commis-vendeur est occup avec un client, serait galement souhaitable. La solution de la bote vocale a t implante au magasin A, avec succs, suite a une demande formule par la directrice gnrale au cours de ltude.

1.2

La vente de garanties prolonges

La vente de garanties prolonges est une source de revenus trs importante pour la compagnie alors, selon les directeurs, le bureau chef naccepterait pas dliminer cette stratgie de ventes de mme que dabaisser les standards. Les dirigeants ont donc t simplement sensibiliss aux effets (ex. : pression exerce sur les travailleurs par les directeurs) que peuvent avoir sur le climat de travail des standards difficilement atteignables et qu lavenir ils devraient tre augments avec prcaution.

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2. 2.1

Les activits de manutention La rception de la marchandise

i. Le manque despace dans lentrept et laire de rception au magasin C Lagrandissement de ces deux espaces tant impossible, il a t propos de rduire la quantit de meubles en inventaire. Le directeur gnral aurait fournir aux acheteurs une liste des modles dots des caractristiques suivantes : livrs chez la plupart des clients parce quils nentrent pas dans leur voiture, difficiles manipuler en raison de leur poids lev et vendus que trs rarement. Cette liste a t prpare au magasin C, par un ergonome, et annexe au rapport sur les recommandations. Une partie de lespace libre pourrait ainsi tre utilise par le prpos pour y placer la marchandise qui a t vrifie jusqu ce quelle soit achemine vers laire de vente par les commis-vendeurs. ii. Les manutentions supplmentaires

Si la quantit de meubles est diminue et quune partie de lespace libr est utilise par le prpos, laire de rception sera moins encombre et il lui sera peut-tre possible de placer une palette vide prs de celle qui est vrifier et dy dposer les botes compltes. Llimination des palettes mixtes aiderait galement rduire les manutentions supplmentaires, mais il serait dsavantageux pour les fournisseurs denvoyer quelques produits seulement par palette. Il a toutefois t recommand que les acheteurs contactent deux des fournisseurs les plus problmatiques en ce qui concerne les palettes mixtes pour leur demander de regrouper davantage, sur les palettes, les diffrents types de produits. Il a galement t propos au bureau chef dvaluer sil est justifi de demander au prpos douvrir chacune des botes d'une palette mixte, que le produit soit le mme ou non. Cette consigne permet de sassurer que le contenu des botes correspond au bon de commande, alors si les erreurs sont peu frquentes, il serait souhaitable quelle soit modifie et formule de la mme faon par tous les directeurs. iii. Les postures contraignantes Lamnagement dun poste de travail spcifique la tche de vrification du prpos la rception a t recommand pour diminuer les postures contraignantes et augmenter son confort. Une table de travail mobile et dont la hauteur sajuste est le principal lment cet amnagement. Le prpos pourrait ainsi travailler lendroit le plus appropri et ajuster la surface de travail en fonction de sa taille et de la profondeur de la bote vrifier. Sajoute cela un banc assis/debout et un tapis antifatigue pour rduire la fatigue au niveau des jambes et du bas du dos. Un porte-documents pour tenir le bon de commande et une lampe de table munie dun bras ajustable faciliteraient la lecture de celui-ci. Toutefois, puisque le prpos nutiliserait pas toujours sa table de travail, une recommandation portant sur le niveau dclairement gnral dans laire de rception a t ajoute au rapport. Pour un travail exigeant une perception modre, celui-ci devrait se situer entre 400-550 lux selon les normes du Rglement sur la qualit du milieu de travail . Le niveau dclairement se situe prsentement entre 30 et 160 lux.

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iv. Les difficults lies au dchargement Pour liminer la difficult lie au dchargement des meubles, il a t recommand de formuler une demande la compagnie de livraison pour quils soient dposs sur des palettes plutt que de les livrer lunit. Les prposs devraient galement recevoir comme consigne de ne pas entrer dans les camions pour aider les livreurs parce quen cas de blessure ils ne sont pas admissibles lassurance invalidit. Pour quil y ait un entretien rgulier de tous les quipements en magasin, y compris la plaque de dchargement et le chariot lvateur, les dpenses qui y sont associes devraient tre assumes par le bureau chef afin de permettre une intervention rapide et ainsi diminuer les risques de blessures et daccidents.

2.2

Le remplissage et le stockage

La plupart des solutions proposes dans la premire partie de cette section visent diminuer la quantit de produits en inventaire et crer de lespace dans les over-stocks. Les solutions permettent donc du mme coup de rduire les problmes de recherche et les risques et contraintes du travail en hauteur. i. La recherche des produits et les risques du travail en hauteur Lquilibre entre la quantit de produits en inventaire et lespace disponible en magasin semble difficile atteindre puisque, depuis les dbuts de la compagnie, il y a eu plus dune tentative. Vers la fin de ltude, les spcialistes de lentreprise taient sur le point de mettre en place un nouveau systme pour la gestion des inventaires. Nous avons tenu spcifier dans le rapport sur les recommandations quil serait important de modifier la quantit minimale et maximale de rapprovisionnement de quelques produits dont linventaire en magasin est beaucoup trop lev pour la quantit vendue. Ces produits tant diffrents dune succursale lautre, les directeurs gnraux auraient les identifier pour que les acheteurs puissent faire les ajustements ncessaires. Tel quexpliqu plus tt, une rduction de la quantit de meubles en inventaire permettrait aux succursales dutiliser lentrept dautres fins. En plus dtre utile au prpos, cet espace pourrait servir entreposer les produits les plus lourds, mais un systme didentification serait essentiel pour ne pas amplifier le problme de recherche. Les contraintes lies aux manutentions de charges lourdes en hauteur seraient ainsi diminues et les over-stocks moins surchargs. De plus, une quantit restreinte de meubles aurait comme avantage de simplifier leur recherche et de rduire les efforts que doivent fournir les travailleurs pour les manipuler. Si un manque despace dans lentrept se fait sentir pendant le retour lcole, la marchandise qui sy trouve pourrait retourner temporairement dans les rayonnages suprieurs. Parmi les produits les plus lourds en magasin, ceux qui se vendent trs bien devraient tre placs sur le plancher du magasin, au bout de chaque alle (voir figure 1.1), plutt que dans lentrept pour que les commis-vendeurs y aient accs plus rapidement. Cet espace est prsentement utilis au magasin C, mais les produits quon y place ne sont pas toujours appropris (ex. : un produit qui nest ni lourd, ni volumineux ou qui ne se vend pas bien). La disposition du magasin A ne permet pas limplantation de cette solution.

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Figure 1

Marchandise au bout dune alle

Pour rduire davantage la quantit de marchandise dans les rayonnages suprieurs, il a t suggr que les spcialistes de la compagnie modifient la section des bacs en plastique, pour quelle puisse accueillir plus dune unit par modle. Lutilisation de crochets plus longs pour certains produits a aussi t suggre parce quils peuvent contenir plus dunits que les crochets courts (voir figure 2). Plus les prsentoirs seront spacieux, moins il y aura de produits excdentaires. Linstallation dun panneau, dune hauteur de quatre pieds, dans les over-stocks a galement t recommande pour viter que les piles ne soient trop hautes. Celui-ci pourrait servir de point de rfrence quant la hauteur ne pas dpasser, moins que la bote ne soit lgre ou volumineuse. Ce panneau aurait comme autre utilit de prvenir les chutes de botes de lautre ct de lalle qui peuvent se produire lorsque les travailleurs manipulent de la marchandise dans les over-stocks.

4
Figure 2

Section des bacs en plastique (A), crochet long (B) et crochet court (C)

Afin de maintenir les effets positifs de lensemble des solutions, une liste de recommandations sur la gestion de la marchandise dans les prsentoirs et rayonnages suprieurs (identification des botes, emplacement des produits dans les over-stocks, utilisation du mid-stock) a t conue et sera remise aux nouveaux employs. Il a galement t suggr que deux heures de plus par jour soient alloues aux succursales et consacres au mnage des rayonnages suprieurs. Ainsi, un employ et un directeur pourraient dbuter leur quart de travail 6 h plutt que 7 h. Pendant la premire heure, ce travailleur remplirait les prsentoirs et soccuperait de maintenir les rayonnages suprieurs en bon tat, entre autres, en sassurant que les over-stocks ne contiennent aucune bote ouverte, que les produits excdentaires soient placs prs de leur prsentoir et que

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la hauteur des piles soient adquates. Il pourrait galement placer la nouvelle marchandise lorsque laire de rception et lentrept seraient encombrs et remballer la marchandise dont la pellicule de plastique a t endommage. 7h, une heure avant louverture du magasin, il poursuivrait avec les changements de prix comme cest le cas prsentement. Pour maintenir les effets positifs du mnage, il serait toutefois important de former les nouveaux employs sur la gestion des stocks afin dviter les erreurs lors du remplissage et du stockage. Avant daccorder les heures supplmentaires aux magasins, un grand mnage des rayonnages suprieurs et de lentrept serait toutefois ncessaire pour viter que le travailleur ventuellement en charge du mnage quotidien ait le faire seul. Puisque ce grand mnage a dj lieu lors de la vrification dinventaire annuel, il serait pertinent de commencer le mnage quotidien immdiatement aprs cette priode. Les heures supplmentaires pour le mnage ne sont pas essentielles pour le magasin plus gros volume puisque le placeur de nuit joue dj un rle important dans la gestion des stocks. Cependant, il a t propos de prendre en considration certains lments ncessaires la stabilit de lquipe et son bon fonctionnement. Voici les deux principaux lments considrer: laisser une priode dadaptation aux nouveaux employs en leur demandant de faire du remplissage pour quils apprennent connatre lemplacement des produits et leur offrir un salaire comptitif avec les autres magasins-entrepts. Il a aussi t suggr de fournir des scanners en bonne condition et en quantits suffisantes puisque cest leur outil de travail principal. Enfin, pendant la priode du retour lcole, certains endroits dans les over-stocks sont utiliss uniquement pour entreposer les nombreux produits excdentaires, alors pour faciliter leur recherche un directeur a suggr dajouter une nouvelle fonction au scanner qui permettrait aux travailleurs dindiquer dans quelles alles et dans quelles parties des over-stocks les produits ont t placs. Chacune des alles serait donc identifie, de mme que les diffrentes sections des rayonnages (ex. : a1, s2 = alle 1, section 2). ii. Les difficults lies lutilisation des chelles Pour les recommandations portant sur des paramtres de conception de lchelle, nous avons fait appel une tudiante en gnie mcanique. Cette dernire a dabord identifi les besoins relatifs lchelle des travailleurs en ralisant des observations, partir des enregistrements vido effectus au cours de ltude, et les a ensuite valids. Elle a galement valu, quantitativement, limportance accorde par les travailleurs chacun des besoins. En tout, huit employs ont t consults, soit quatre dans chacune des deux succursales. Les besoins sont prsents au tableau 1.

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Tableau 1

Besoins relatifs lchelle rpertoris (% de points accords)

Stabiliser l'chelle Faciliter le dplacement de l'chelle Augmenter l'espace au niveau de la plate-forme Atteindre facilement les piles hautes viter que la marchandise ne glisse du haut de la plate-forme Faciliter la descente Circuler avec un panier dans les alles en prsence de l'chelle Augmenter l'espace entre les marches et la rampe (hauteur) pour manipuler de la marchandise dans le mid-stock Faciliter le verrouillage des roues Avoir accs la plate-forme partir du sol Dplacer l'chelle lorsqu'il y a de la marchandise sur la plate-forme

Succursale A C 95 78 95 73 90 70 83 78 83 73 73 75 100 45 80 75 65 68 63 63 60 58

Total 86 84 80 80 78 74 73 71 69 63 63

Des caractristiques dingnierie ont d galement tre prises en compte pour la conception dune nouvelle chelle. Ainsi, les modifications apportes lchelle permettront de rpondre aux besoins des travailleurs et de rduire les difficults identifies par les ergonomes tout en respectant les normes de conception. Voici les modifications proposes en fonction des problmes prsents dans la section des rsultats : Dplacement difficile
!

Installer des pentures pour rabattre les deux premires marches afin de rduire la longueur de lchelle. Lorsque les marches seront rabattues, la longueur sera tout de mme augmente de 10 cm par rapport lchelle actuelle parce quune marche sera ajoute au nouveau modle et que la plate-forme et les marches seront allonges denviron 25 %; Installer seulement trois roues : une fixe lavant et deux mobiles larrire (voir figure 3 pour le systme de roues actuel). La trajectoire de lchelle sera mieux contrle. Une quatrime roue devra tre ajoute sous la dernire marche pour permettre le dplacement de lchelle lorsque les deux dernires marches ne sont pas rabattues; Insrer les roues lintrieur de la base de lchelle pour gagner de lespace (5 cm) au niveau de la largeur. En plus damliorer le dplacement de lchelle, cette solution permettra aux clients de circuler plus facilement dans les alles avec leur panier. Limportance accorde ce dernier besoin est beaucoup plus leve au magasin A (100 % vs 45 %) parce que les alles sont plus troites;

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Figure 3

Systme de roues actuel

Descente difficile ! Diminuer la pente de lchelle de 8 (de 58 50); ! Augmenter la profondeur des marches denviron 25 %, soit 23 cm au lieu de 19 cm sans chevauchement (19 cm au lieu de 15 cm avec chevauchement); ! Augmenter le diamtre de la main courante pour une meilleure prise. Manque despace sur la plate-forme ! Augmenter la profondeur de la plate-forme denviron 25 %, soit 71 cm au lieu de 58 cm. Elle sera donc carre (71 cm x 71 cm); ! Modifier la rampe, au niveau de la plate-forme, pour former un petit plateau sur le dessus afin de pouvoir y dposer des botes de faon plus scuritaire; ! Munir la plate-forme dune tablette coulissante fixe sur la rampe. Systme de verrouillage des roues difficile enclencher ! Installer un systme de roues avec ressorts qui permettrait une immobilisation de lchelle lorsquun poids suffisant est appliqu (poids minimum dterminer, mais environ 60kg). Les travailleurs pourraient donc continuer dplacer lchelle lorsquil y a de la marchandise sur la plate-forme. Cest un systme qui exigerait moins dentretien que le systme actuel. Instabilit des chelles ! Les travailleurs considrent quil serait important daugmenter la stabilit de toutes les chelles et non seulement de celle qui est instable au magasin C, d un manque dentretien; ! Diminuer le centre de gravit; ! Augmenter la masse de lchelle, mais pas trop pour ne pas nuire son dplacement; ! Laugmentation de la longueur de lchelle fait en sorte quelle repose sur une plus grande base. Autres modifications ! Augmenter la distance verticale de la main courante par rapport aux marches (de 83 cm 91.5 cm) pour permettre aux travailleurs de manipuler de la marchandise dans le mid-stock partir des marches de lchelle; ! Ajouter une marche pour augmenter la hauteur de la plate-forme (25 cm plus haute) et ainsi faciliter latteinte des botes dans les over-stocks. Toutefois, il est fort possible que cette solution ait comme consquence daugmenter la hauteur des piles, moins que les solutions proposes pour rduire les problmes lis la gestion des stocks soient implantes avec succs.

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Tablette coulissante

Rampe rebord

Quatrime roue Systme trois roues Marches repliables Roues lintrieur de la base

Figure 4

Certaines des modifications proposes lchelle

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3.

La formation

La formation est une question complexe qui na pas t spcifiquement tudie dans le cadre du prsent projet, cependant quelques solutions ont t suggres.
!

Llaboration de guides de rfrence pour les tches relies au service la clientle, par le bureau chef, a t conseille. Ces guides seraient des aide-mmoire et nincluraient que les oprations principales pour tre en mesure daccomplir les tches. Ils pourraient tre rapidement consults en prsence dun client plutt que de demander laide dun collgue. Un guide serait ncessaire pour les tches suivantes : les transferts de marchandise dun magasin un autre, les commandes spciales pour les meubles et autres produits, les livraisons et lutilisation du systme informatique pour vrifier linventaire des produits en magasin et dans dautres succursales. La formation thorique partir dun programme informatique devrait tre maintenue, mais dans un environnement plus accueillant pour que les nouveaux employs sentent quils sont les bienvenus et quils aient un sentiment dappartenance ds le dbut. Les spcialistes de la compagnie qui soccupent de la formation auront trouver une solution pour faire en sorte quils se sentent moins seuls et plus laise pendant cette formation. Les heures accordes chacune des succursales pour la formation devraient tre distribues en fonction de leur taux de roulement, puisquil est diffrent dune rgion lautre et dun magasin lautre, et non seulement en fonction du volume des ventes. a permettrait dviter que certains magasins soient court dheures avant la fin de lanne tandis que dautres en auraient trop. Une liste de recommandations sur la gestion des stocks dans les prsentoirs et rayonnages suprieurs a t conue et sera remise aux nouveaux employs suite leur formation thorique (annexe 3). La compagnie devrait fournir aux magasins les effectifs ncessaires pour que le programme de compagnonnage dj en place (16 heures par employ) puisse tre utilis efficacement.

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ANNEXE 3 : RECOMMANDATIONS SUR LA GESTION DES STOCKS

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Voici quelques recommandations que vous devriez respecter afin de faciliter la gestion de la marchandise sur le plancher, pour vous mais aussi pour vos collgues. Vous pourrez y lire galement les consquences qui peuvent dcouler des conseils qui ne sont pas appliqus. Bien entendu, pour que a fonctionne bien, tout le monde doit faire sa part. Sil vous est impossible de mettre en application une de ces recommandations, parlez-en un directeur ou un collgue pour quil vous aide trouver une solution votre problme.

1.

Lorsque vous identifiez les botes, assurez-vous dinscrire le SKU et non le numro de produit. Faites galement attention de ne pas inscrire le mme SKU sur deux produits identiques ayant des caractristiques diffrentes (ex. : deux botes de chemises, mais de couleurs diffrentes). De plus, ltiquette doit aller en haut de la bote, droite.

Consquences
#

# #

Sil y a une erreur dans le numro du SKU, le produit est impossible trouver. Il y a dabord une perte de temps associe la recherche de ce produit et parfois mme de la frustration chez les employs. Il y a ensuite un surplus de marchandise parce que le produit introuvable doit tre command nouveau, ce qui a pour effet de surcharger les over-stocks. Il est plus difficile de placer la nouvelle marchandise et de trouver les produits lorsque les over-stocks sont surchargs.

2.

La marchandise que vous placez dans les over-stocks devrait idalement se retrouver au-dessus de la section de 4 pieds dans laquelle est situ le produit en prsentoir (home location) ou sinon, tout au plus, au-dessus de la section de gauche ou de droite. Toutefois, si vous tes dans lincapacit de le faire et que vous devez placer la marchandise dans une autre alle ou ailleurs en magasin, ou que vous ne savez pas quel endroit la mettre, vous devriez avertir un directeur ou un associ temps plein.

Section de Section 4 pieds de droite Consquences


# #

Les produits sont plus difficiles trouver lorsquils sont loin du prsentoir. Une perte de temps et de la frustration chez les associs peuvent en rsulter. Il y a une surcharge dans les over-stocks due au rapprovisionnement des produits introuvables.

3.

Les botes dans les over-stocks devraient tre places en fonction de leur taille, cest--dire les plus grosses en dessous.

Consquences
# #

Les piles deviennent instables et une bote risque de tomber au sol. Lorsque les piles sont trop instables, on doit les rorganiser. Il vaut mieux dplacer quelques botes au dpart quen dplacer plusieurs plus tard.

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4.

Lorsque vous apercevez un espace vide en prsentoir (un trou) et dans lequel il ny a pas dtiquette de rupture de stock, remplissez-le ds que vous en avez loccasion.

Consquences
#

Si un client demande avoir un produit qui nest pas disponible en prsentoir, lassoci devra le faire patienter. Cette situation peut tre une source de stress pour lemploy si la recherche du produit est difficile et que le client simpatiente. Lorsquun prsentoir est vide, le magasin perd des ventes.

5. Les espaces vides en prsentoir devraient tre remplis avec les produits qui sont dans le mid-stock dabord et ensuite avec ceux des over-stocks.
Consquences
#

Si les produits du mid-stock ne sont jamais utiliss pour remplir les trous, il devient ventuellement impossible dy vider les botes qui ont t ouvertes. Ces botes sont donc replaces dans les over-stocks, ce qui a pour consquences de les surcharger et de crer des piles instables lorsque les botes pleines sont dposes sur les botes moiti vides.

6.

Les paniers et les clip-strips devraient tre remplis avec la marchandise qui est dans le mid-stock et les over-stocks et non pas avec celle qui est dans le prsentoir.

Consquences
# # #

Si vous laissez le prsentoir vide, un autre associ devra le remplir votre place. Si un client demande avoir le produit qui nest pas disponible en prsentoir, lassoci devra le faire patienter. Lorsquun prsentoir est vide, le magasin perd des ventes.

7.

Si vous ouvrez une bote et que vous ne la videz pas compltement dans le prsentoir, vitez de la remettre dans les over-stocks, mettez plutt le reste des produits dans le mid-stock. Afin dy maximiser lespace, placez les produits correctement plutt que de les lancer.

Consquences
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Les over-stocks deviennent surchargs et il est plus difficile de placer la nouvelle marchandise et de trouver les produits. Les piles deviennent instables sil y a trop de botes ouvertes dans les over-stocks.

8.

Lorsque vous remarquez labsence dun prix, faites-le rimprimer avant que le prsentoir ne soit compltement vide.

Consquences
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Il est difficile de remplir un trou lorsque ltiquette nest plus l, le SKU ntant plus disponible. Une perte de temps et de la frustration peuvent tre associes cela.