MODELO DE INDICADORES DE LA CALIDAD PARA

EVALUAR LOS PROCESOS DE METALYZINC, S.A. DE C.V.

TESIS


QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
MAESTRO EN GESTION DE LA CALIDAD



Presenta:

Adolfo Ramrez Romn


TUTOR:

Mtro. Federico Avila Vinay




H. Veracruz, Ver.; Junio de 2007
UNIVERSIDAD VERACRUZANA

MAESTRIA EN GESTIN DE LA CALIDAD

Facultad de Administracion de Empresas, y
Administracion de Empresas Turisticas,
Veracruz

INDICE
Pagina
INTRODUCCIN..............................vi

CAPITULO 1: FUNDAMENTACIN
1.1 Esbozo del problema .......................... 01
1.2 Formulacion del problema.............................. 02
1.3 JustiIicacion del problema.............................. 03
1.4 Marco teorico............................. 04
1.4.1 Calidad............................ 04
1.4.2 Planeacion de la calidad...................... 04
1.4.3 Sistema de gestion......................04
1.4.4 Modelos de calidad....................... 08
1.4.5 Indicadores de gestion...................... 10
1.4.6 Seguimiento y medicion...................... 14
1.5. Objetivos............................ 19
1.5.1 Objetivo general...................... 19
1.5.2 Objetivos particulares......................... 19
1.6. Formulacion de hipotesis...................... 19
1.6.1 Enunciado de la hipotesis.................19
1.6.2 Variable independiente.................... 19
1.6.3 Variable dependiente.................... 20
1.7 Revision de antecedentes........................ 20
1.7.1 Entorno social......................... 20
1.7.2 Educacion............................. 21
1.7.3 Entorno empresarial................... 23
1.7.4 Inversion en proyectos de tecnologia................. 24
1.7.5 Proceso de produccion.................... 25
1.7.6 Indicadores de sustentabilidad.................. 26
1.7.7 Indicadores para el desarrollo sostenible de la pesca de captura
marina........................... 29
i


CAPITULO 2: METODOLOGIA
2.1. Aspectos generales.......................... 32
2.2. Diseo metodologico......................... 32
2.3. Aspectos tecnicos......................... 33

CAPITULO 3: RESULTADOS
3.1 Breve descripcion de la organizacion...................... 34
3.2 Etapas del proceso de gestion...................... 37
3.3 Desarrollo del proceso de gestion................... 38
3.4 Exclusiones del sistema de calidad................... 53
3.5 Alcance del sistema de calidad...................... 54
3.6 Descripcion del modelo......................... 55
3.7 Resultados del modelo........................... 57
3.7.1 Resultados del modelo durante su diseo y prueba......... 57
3.7.2 Resultados del modelo despues de su implantacion......... 64
3.7.3 Analisis de resultados del modelo................72
3.8 Accion preventiva del sistema ....................... 75
3.9 Modelo electronico....................... 77
3.10 Esquema del modelo............................ 78

CAPITULO 4: DISCUSIN

4.1 Conclusion.............................. 80
4.2 Recomendaciones............................ 82

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS......................... 83

ANEXO
A1 Curriculum Vitae de la organizacion.......................... 85
ii


INDICE DE TABLAS

Tabla 3.3.1. Lista de documentos del sistema de gestion de Metalyzinc........42
Tabla 3.3.2. Lista de documentos del sistema de gestion de Metalyzinc........43
Tabla 3.3.3. Ficha del proceso de Ventas y mercadotecnia...........44
Tabla 3.3.4. Ficha del proceso de Produccion................45
Tabla 3.3.5. Ficha del proceso de Calidad...................45
Tabla 3.3.6. Ficha del proceso de Compras y almacen............46
Tabla 3.3.7. Ficha del proceso de Mantenimiento.............46
Tabla 3.3.8. Ficha del proceso de capacitacion..............47
Tabla 3.3.9. Indicadores por proceso..................48
Tabla 3.3.10. Matriz de indicadores por proceso..............49
Tabla 3.3.11. Formato para evidencia el plan del proceso............50
Tabla 3.3.12. Formato de evaluacion del objetivo del proceso..........51
Tabla 3.7.1.1. Resultados de numero de reproceso por mes en produccion en el ao
2005 ................................58
Tabla 3.7.1.2. Resultados de numero de atraso por mes de las ordenes
programadas en el ao 2005 ...................58
Tabla 3.7.1.3. Resultados de numero de reproceso por mes en produccion en el ao
2006 ................................60
Tabla 3.7.1.4. Resultados de numero de atraso por mes de las ordenes
programadas en el ao 2006 ...................60
Tabla 3.7.2.1. Resultados de la Irecuencia de paro de equipo
por Ialla.........................64
Tabla 3.7.2.2. Resultados de la Irecuencia de no conIormidad.............................65
Tabla 3.7.2.3. Resultados de la Irecuencia de clientes nuevos
consolidados....................... 66
Tabla 3.7.2.4. Resultados de la Irecuencia de unidades reprocesadas...... 67
Tabla 3.7.2.5. Resultados de la Irecuencia de lotes no aceptados por
espesor, adherencia y/o apariencia..............68
iii

Tabla 3.7.2.6. Resultados del nivel promedio de los resultados de
evaluaciones aplicadas....................69
Tabla 3.7.2.7. Resultados de la Irecuencia de atrasos en entregas
programadas........................70
Tabla 3.7.2.8. Resultados de la Irecuencia de reproceso en la linea
de galvanizado......................................71
Tabla 3.7.3.1. Resultados del nivel promedio de los clientes satisIechos.......72
Tabla 3.7.3.2 Resultados de la evaluacion de objetivos por proceso........73
Tabla 3.7.3.3 Resultados de la evaluacion de objetivos del sistema......74
Tabla 3.8.1 Accion preventiva por proceso................75
Tabla 3.8.2 Matriz de prioridades......................76

iv

INDICE DE FIGURAS

Figura 3.1.1. Mapa de proceso de Metalyzinc que identiIica los procesos
estrategicos, de apoyo y de control.............. 35
Figura 3.3.1. Diagrama de Ilujo de los procesos de la organizacion......... 40
Figura 3.7.1.1. Numero de lotes galvanizados con respecto al numero de reproceso
presentados en cada mes del ao 2005................61
Figura 3.7.1.2. Atrasos por mes en el area de galvanizado para demostrar la
eIectividad de atencion al cliente en el ao 2005............61
Figura 3.7.1.3. Numero de lotes galvanizados con respecto al numero de reproceso
presentados en cada mes del ao 2006................62
Figura 3.7.1.4. Atrasos por mes en el area de galvanizado para demorar la
eIectividad de atencion al cliente en el ao 2006............62
Figura 3.7.2.1. Frecuencia de paro de equipos por Ialla en el ao 2006........65
Figura 3.7.2.2. Frecuencia de no conIormidad por parte del Cliente interno en el ao
2006...........................65
Figura 3.7.2.3. Frecuencia de clientes nuevos consolidados en el ao 2006......66
Figura 3.7.2.4. Frecuencia de unidades reprocesadas en el area de galvanizado
por inmersion en caliente en el ao 2006............67
Figura 3.7.2.5. Frecuencia de lotes galvanizados no aceptados por el area de calidad
en el ao 2006....................................................................................68
Figura 3.7.2.6. Resultado promedio porcentual de las evaluaciones aplicadas al
personal operativo de la organizacion en el ao 2006.......69
Figura 3.7.2.7. Frecuencia de atrasos de entrega de ordenes programadas en
el ao 2006..........................70
Figura 3.7.2.8. Frecuencia de lotes reprocesado en la linea de produccion en
el ao 2006.......................71
Figura 3.7.3.1. Nivel porcentual de clientes satisIechos en el ao 2006........72
Figura 3.9.1 Pantalla inicial del modelo de indicadores como parte del
Sistema de Gestion COBOS.................77
Figura 3.10.1. Modelo de indicadores de la calidad..............79
v


INTRODUCCIN

Esta tesis es escrita con la intencion de asistir al modelo de indicadores de un
sistema de gestion de la calidad implantado con base en los requerimientos de la norma ISO
9001:2000 en la empresa Metalyzinc, S.A. de C.V.; como consecuencia, la iniciativa del
area de calidad de la organizacion que consiste en desarrollar un modelo de indicadores,
que surge de una estrategia comercial y del desarrollo del recurso humano de la empresa,
por lo tanto, la construccion de este modelo presenta la propuesta de mejora continua
Iortaleciendo la interaccion y resultados de los procesos, que de cuenta de su eIectividad, y
que proponga una manera de analizar la gestion de un sistema con base en los indicadores
de los objetivos de cada proceso. En cambio, la propuesta es validada por el responsable del
proceso que permita un enIoque basado en hechos para la toma de decision. Por lo tanto, la
evidencia de la construccion del modelo de indicadores esta relacionada con las actividades
de la organizacion en consonancia con la interaccion de los procesos de manera sistematica
en torno a la calidad del servicio de proteccion anticorrosiva. Ello implica trascender la
perspectiva eminentemente Iinanciera, que centra su interes en la eIectividad del sistema, y
generar una concepcion integradora de su gestion.
En ese sentido, la propuesta del modelo pasa por la deIinicion de los aspectos
problematicos de la misma y por la vision de ser lideres e innovadores en la aplicacion de
sistemas anticorrosivos. De igual manera, el modelo es necesario para:

Evaluar el sistema de gestion de la calidad implantado en un periodo determinado
conIorme a las necesidades de operacion del ente industrial.
Expresar un ambito de servicio comprendiendo las necesidades actuales y Iuturas de los
clientes.
Asegurar una buena gestion de la competencia de los participantes.
Relacionar la politica con los objetivos de la organizacion.
La mejora continua del servicio de proteccion anticorrosiva.
vi


Se trata, por tanto, de una primera aproximacion a un tema complejo, es necesario
continuar, no solo en el perIeccionamiento de los indicadores propios de la organizacion y
el aseguramiento de las condiciones que deben reunir y garantizar su manejo y aplicacion,
sino, ante todo, en la discusion sobre temas Iundamentales como la politica de la calidad, el
Iortalecimiento de una estrategia comercial como proyecto de mejora continua , y la
consolidacion de los procesos a partir de la existencia de la documentacion del sistema de
gestion de la calidad de Metalyzinc.
Ademas, si se analizan los indicadores de gestion de cada proceso propuesto en el capitulo
tres del presente trabajo, es evidente que ellos nos dan cuenta de la totalidad de la accion de
cada uno de ellos siendo una radiograIia de la estructura organizacional. Por otra parte, una
vision integral del sistema de gestion implica considerarlo en las relaciones con el entorno
ambiental y de seguridad en los que se encuentra inmerso, y que permita un ambiente de
trabajo de acuerdo a la clausula 6.4 de la norma ISO 9001:2000.

Mientras tanto, todo indicador permite la orientacion de los procesos al ciclo de
mejora continua, por ejemplo: los atrasos en entregas, reproceso de la pieza, desempeo de
los proveedores, Irecuencia de no conIormidad, de igual Iorma, con el modelo se establece
correlaciones entre el nivel de satisIaccion del cliente y de los resultados de cada proceso,
una mejor comprension entre lo que se considera necesario en el largo plazo, y la naturaleza
y complejidad de las actividades desarrolladas por cada proceso, de manera que se entienda
que su ausencia durante la interaccion de los procesos no permita un resultado eIectivo. Por
tal motivo, para Iortalecer el sistema, es perentorio que cada proceso:
Involucre el concepto de productividad, competitividad, equidad y eIectividad.
Dispongan de planes para el desarrollo del objetivo.
Racionalicen el uso de recursos.
Consoliden el control interno y autoevaluacion.
Mejoren los metodos de seguimiento y control del proceso.
Construyan verdaderos sistemas integrados de inIormacion.
Se comprometan, ante todo, cada vez mas con la solucion a las multiples y complejas
necesidades de la organizacion.
vii


Estas necesidades se expresan en la demanda de un mejor servicio al cliente y, en Iin, en
todas las areas que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.
Por lo anterior, el trabajo de investigacion se estructura de cuatro capitulos que describen
un enIoque balanceado de un modelo de indicadores para evaluar cada proceso de la
organizacion:
El capitulo uno contempla el esbozo del problema con su respectiva Iormulacion y
justiIicacion, el marco teorico, objetivos, Iormulacion de hipotesis y revision de
antecedentes, que permiten Iundamentar el desarrollo del capitulo tres que comprende del
periodo de Junio de 2004 a Diciembre de 2006, y que se basa en la metodologia descrita en
el capitulo dos donde se mencionan los aspectos generales, el propio diseo metodologico y
aspectos tecnicos considerados en el desarrollo del modelo de indicadores.
En el capitulo tres se presenta con mayor proIundidad los aspectos relacionados con
el modelo, analisis de datos, y acciones preventivas identiIicadas durante la investigacion
que permite demostrar la hipotesis propuesta para la mejora del sistema de gestion de la
calidad implantado en la organizacion.
Y en el capitulo cuatro, se describe la discusion conIormada por la conclusion y
recomendaciones para la evaluacion y seguimiento de los seis procesos de la empresa.
No obstante, el contenido de este trabajo esta diseado para que los estudiantes de
las proximas generaciones de la Maestria en Gestion de la Calidad propongan o diseen
modelos de indicadores a partir de un sistema de calidad implantado. Como asistencia
adicional, la tesis contiene Iiguras y tablas que ejempliIican la descripcion del trabajo,
como tambien de reIerencias bibliograIicas.
Con todo ello veremos en el contenido, que el modelo de indicadores Iacilita la
deteccion de areas de oportunidad en un sistema de gestion.

viii

CAPITULO 1
1. FUNDAMENTACIN
La tesis se Iundamenta a partir de las necesidades de evaluar los procesos de la
empresa Metalyzinc, S.A. de C.V, porque un Sistema de Gestion de la Calidad implantado
en dicha empresa o en otro ente social, industrial e institucional, no solo es suIiciente
documentar y veriIicar la operacion de los procesos con base en los requerimientos
establecidos por la propia organizacion con base en la norma ISO 9001:2000, entonces, el
requerimiento del modelo asegura la eIectividad del sistema de acuerdo a los periodos de
revision establecidos en el programa anual del sistema, lo cual signiIica, que la Direccion
tendra resultados eIectivos y conIiables.

1.1 Esbozo del problema
Metalyzinc, S.A. de C.V. Iue creada en el ao de 1989, desde entonces no se tiene
un modelo de indicadores de la calidad con base en la norma ISO 9001:2000 que permita la
autoevaluacion de los procesos. El hecho de asegurar la satisIaccion del cliente ha llevado a
Metalyzinc, a ingresar en un ambiente donde se respira la conIiabilidad de una evidencia,
por tal motivo, se estudian los procesos con base en el modelo de la mejora continua
propuesta por E. Deming (Planear, Hacer, VeriIicar y Actuar) en conjunto con las
herramientas de la calidad para procurar satisIacer las necesidades de proteccion
anticorrosiva de los clientes. Estas herramientas a utilizar son: Histograma, lineal, circular,
diagrama de causa y eIecto.
Asi mismo, la conIiabilidad e importancia de aplicar los sistemas de proteccion, requiere
que cada proceso de la organizacion involucre el habito de las buenas practicas de los
requerimientos de especiIicaciones y normas de:
- ISO 9000 (sistemas de calidad).
- ISO 10002 Administracion de la Calidad satisIaccion del cliente directrices para
manejar las quejas de los clientes.
- ISO 2063 Recubrimientos metalicos e inorganicos, termorrociado con zinc-aluminio y
otras aleaciones.
- ISO 1461 Recubrimientos galvanizados en caliente sobre productos acabados de hierro
y acero.
1

- ISO 14713 Proteccion Irente a la corrosion de las estructuras de hierro y acero.
Recubrimientos de zinc y aluminio.
- NMX-H-074 Industria siderurgica - productos de hierro y acero recubiertos con zinc
(Galvanizados por inmersion en caliente) - EspeciIicaciones y metodos de prueba.
- NMX-H-004 Industria siderurgica - recubrimiento de zinc por el proceso de inmersion
en caliente para sujetadores y herrajes de hierro y acero - especiIicaciones y metodos de
prueba.
- EspeciIicacion de la Sociedad Americana de Pruebas y Materiales ASTM A-123.
- SSPC-CS 23.00/AWS C2.23 M/NACE N. 12 EspeciIicacion para la aplicacion de la
metalizacion con zinc aluminio y otras aleaciones para la proteccion del acero de la
corrosion.

Donde estos documentos permitiran orientar a la organizacion en un ambiente competitivo
y proactivo.

1.2 Formulacin del problema
En cada proceso de la organizacion se presenta la necesidad de involucrar a los
participantes de acuerdo a su perIil laboral en un ambiente competitivo, que permita
desarrollarse con el enIoque a proceso con base en un modelo de indicadores de la calidad,
y de acuerdo al enunciado del problema descrito se establece la siguiente pregunta de
investigacion:

Que elementos debe de incluir el modelo de indicadores de la calidad para la evaluacion
de los procesos de Metalyzinc?

2


1.3 1ustificacin del problema
El modelo de indicadores, a traves de la politica de gestion de la calidad propicia:
medir los procesos, analizar los resultados para la toma de decisiones, identiIicar las
necesidades de los clientes, determinar las causas de no conIormidad, disminuir el retrabajo
en el proceso de produccion, establecer criterios de acciones correctivas, y asegurar a los
clientes una solucion pronta, eIectiva y redituable de sus problemas de corrosion. Lo que
implica asumir un nuevo enIoque para el servicio que valida diversos sistemas de
proteccion anticorrosiva que opera en un concepto de calidad intimamente ligada al tema de
la satisIaccion del cliente. Para ello, la adopcion del modelo permitira conocer las
diIerentes necesidades internas y externas, el desempeo de los objetivos de cada proceso,
la conIormidad del servicio de proteccion anticorrosiva, el tamao y estructura de la
organizacion, donde el responsable de cada proceso sera el protagonista de la madurez del
sistema de gestion de la calidad.
Sin embargo, la construccion de indicadores de gestion para los procesos de Metalyzinc
responde a la necesidad de presentar propuestas sobre temas Iundamentales como mejora
continua y competitividad, de los sistemas anticorrosivos y la consolidacion de la
comunicacion de la inIormacion generada por la interaccion de los procesos.

1.4 Marco terico
1.4.1 Calidad
La estrategia de disear un sistema de indicadores de la calidad depende de las
caracteristicas de la organizacion, y de sus necesidades que conlleva a resolver una
problematica o de mejorar los procesos y al recurso humano para permanecer en el mercado.
Y el inicio de un buen modelo 'la planiIicacion, es la primera etapa para pronosticar y
establecer los lineamientos o el camino a seguir para alcanzar los objetivos de la calidad,
Iinancieros, de produccion entre otros, establecidos por la Direccion. Por lo tanto, calidad
es el conjunto de propiedades y caracteristicas de un producto, proceso o servicio que le
conIieren su aptitud para satisIacer las necesidades establecidas o implicitas.
Sin embargo, con los principios la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos, y los
ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de
3

calidad, las empresas logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economia crece.
Entonces, las aportaciones del Dr. William E. Deming (1900 - 1993), como el caso de los
14 principios, Iundamentaron el desarrollo de una nueva vision de la calidad para el
desarrollo de sistemas en las organizaciones, por tal motivo, en memoria a JUSE
(http://www.undergraduatejournal.org (2005) The Journal oI Undergraduate Science and
Engineering), crearon un premio para conmemorar la contribucion y la amistad del Dr.
Deming, y para promover el desarrollo continuado del control de calidad en Japon. El
premio Iue establecido en 1950 y las concesiones anuales todavia se dan cada ao.
Deming desarrollo algunas de las propuestas metodologicas de Shewhart acerca de la
inIerencia cientiIica con el nombre Ciclo de Shewhart. Durante los 90's, el ingenio de
Shewhart Iue redescubierto por una tercera generacion de directivos industriales como el
enIoque Seis Sigma.
No obstante, las investigaciones de Deming en los estudios de Shewhart, dio origen el ciclo
de la mejora continua que consiste en planear, hacer, veriIicar y actuar (ADS Quality,
Enciclopedia de la calidad, Edicion 1) a cada actividad de la organizacion.

1.4.2 Planeacin de la calidad
El desarrollo historico de la planiIicacion de la calidad comprende desde que las
empresas en los aos 80 entraron en una etapa de crisis en cuanto a la calidad en sus
productos y procesos. Este criterio examina los metodos y proceso de planeacion
estrategica y operativa, que utiliza la organizacion para lograr su liderazgo y mantener o
incrementar su competitividad, asi como la manera en que se deIinen sus objetivos
estrategicos y se despliegan en la operacion diaria (Juran J.M., Gryna F.M. (1999) Analisis
y Planeacion de la Calidad. Editorial Mc. Graw Hill, Mexico).

1.4.3 Sistema de gestin
Una Iorma segura de gestionar con exito una organizacion o una actividad consiste
en involucrar a las personas en ese compromiso. Mas que procesos de "Reingenieria"
deberiamos hablar y pensar en la "rehumanizacion" de las empresas y organizaciones.
Mientras tanto, todos los sistemas de gestion, desde el ISO 9000 pasando por el Modelo
Europeo de Excelencia de la Calidad Total, son cada vez mas conscientes de la importancia
4

del individuo en la consecucion de metas. ISO 9001: 2000 esta basada en los 8 Principios
de la Gestion de Calidad y precisamente, el principio numero tres se reIiere a las personas y
enuncia "el personal, a todos los niveles, son la esencia de una organizacion y su total
compromiso permite que sus capacidades puedan ser utilizadas por el maximo beneIicio de
la organizacion".
Cuando nos reIerimos a nuestro "cliente interno" o sea en ultima instancia a los empleados
de nuestra Empresa y puesto que los resultados de cualquier negocio dependen de la
satisIaccion de los clientes a los que se sirve, todos estos modelos a que haciamos
reIerencia son conscientes de que hay que desarrollar una metodologia capaz de satisIacer
primero, al cliente interno, mucho mas cercano y deIinitorio que el remoto que recibe
nuestros productos y servicios. Caen dentro de la satisIaccion de los operarios sus
condiciones de trabajo y, de entre ellas en primer termino, su seguridad y su salud.
Partiendo de este concepto en la nueva norma ISO 9001:2000 se incluyen compromisos
sobre la gestion del ambiente y condiciones de trabajo de los operarios de las empresas. Es
por eso tambien, que cada vez es mas el numero de empresas que se estan preparando para
gestionar consciente y eIicazmente estos elementos (Rodriguez Grau, Jorge. y Pabon Penia,
Luis. (2000) Sistemas de Gestion Integrados en Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional:
sus bases teoricas, implantacion y operatividad en Campos petroleros. Perez Companc.
Venezuela).
Por lo tanto, todos percibimos, ya sea en Iorma tactica o explicita, que en las empresas todo
es variable, tanto a traves del tiempo como de un departamento a otro. De hecho, no sucede
solamente en la vida empresarial; Deming lo resumio diciendo que la variacion es vida; o la
vida es variacion. No hay dos clientes identicos, los eIectos de la cultura corporativa sobre
el desempeo son diIerentes para todos los empleados, los tiempos de llegada y entrega de
pedidos o documentacion nunca son los mismos; los entornos economico, politico y social
cambian constantemente, podremos comprender que esto encierra un signiIicado
importante, como tambien lo hizo hace casi doscientos aos Simon Rodriguez, el visionario
mentor de Simon Bolivar.
No es de sorprender, entonces, que cualquier variable o indicador de desempeo que
midamos o apreciamos en la empresa con el Iin de tomar decisiones, va a estar tambien
variando en el tiempo. Pero, si nuestro proposito es optimizar el desempeo de la empresa,
5

entonces es indispensable tener un metodo para interpretar el signiIicado de la variacion;
hacernos la misma pregunta critica que hizo Deming: Que es lo que no esta tratando de
decir la variacion acerca de un proceso y de la gente que trabaja en el?

(Arturo Inda
Cunningham (2000) El Mapa, una guia para el mejoramiento de la calida en la pequea y
mediana empresa, basada en el metodo de W. Edwards Deming, Saltillo Coahuila, Mexico.
p.p. 44-45).
En la practica empresarial, tener procesos importantes variando Iuera de control o variando
en el sentido de estar alejados de su valor optimo, le imparte grandes perdidas economicas a
la sociedad y luego, como consecuencia, a la empresa misma. Mas aun, dichas perdidas no
son una Iuncion lineal de la brecha entre valor real y valor optimo sino que, en la mayoria
de los casos, como puntualiza Deming, son una Iuncion no lineal y asimetrica. Las perdidas
crecen mas que proporcionalmente que las variaciones.

Entonces, para tener una empresa competente, una de las responsabilidades primordiales de
la alta gerencia es minimizar estas perdidas innecesarias, haciendo cambios estructurales
para mejorar los procesos, disminuyendo y estabilizando la variacion y haciendo que las
variables e indicadores importantes esten lo mas cerca posible de su valor optimo. Pero,
desde luego, lo que logremos sera solamente tan bueno como el metodo que adoptemos
para interpretar la variacion.

Como administramos generalmente nuestras empresas? Wheeler describe como sigue el
contenido de un inIorme mensual tipico: 'Para cada variable o indicador importante, el
inIorme mensual:

Dar el valor actual,
Incluye un valor promedio o presupuesto (meta),
Compara el valor actual con este valor promedio o presupuesto,
Compara el valor actual con el valor para el mismo mes del ao pasado,
Da el valor actual en lo que va del ao,
Compara este valor actual en lo que va del ao con el valor promedio o presupuesto, y
6

Compara el valor en lo que va del ao con el valor para el mismo periodo del ao
pasado.

En Iorma colectiva, las comparaciones intentan suministrar alguna especie de contexto para
interpretar los valores actuales. Sin embargo, puesto que estas comparaciones son en
extremo limitadas, pueden proporcionar mensajes contradictorios y equivocados. En
palabras de Myron Tribus, 'administrar una compaia por medio de los inIormes
mensuales es como tratar de conducir un automovil observando la linea amarilla por el
espejo retrovisor (Wheeler, Donald J. (1993). Understanding Variation. The key
tomanaging chaos. Introduccion. SPC Press, Knoxville, TN, EUA.).

La interrelacion entre los procesos, elemento clave, es herramienta que da una imagen
graIica, global y sintetica de las actividades de la organizacion.
Un mapa de procesos, es una ayuda para toma de decisiones, evaluacion, analisis, mejora,
Iormacion, auditorias, revisiones contractuales y planiIicacion.
En la practica muchos de los mapas de procesos son representados por diagramas de Ilujo
similar a un procedimiento.

En deIinitiva para lograr niveles de eIicacia y eIiciencia uno de los caminos que se pueden
tomar son los del enIoque de sistemas (Peter Senge con: R. Ross, B. Smith, Ch. Roberts, A.
Kleimer. (1998) La quinta disciplina en la practica, Ediciones Granica, Espaa).
Las organizaciones son grandes sistemas abiertos que interactuan con sus componente
externos e internos para lograr un objetivo trazado, el cual se enIoca en la satisIaccion
balanceada de todos sus integrantes, clientes, empleados, accionistas, comunidad,
proveedores, competidores, estado y ambiente.
El sistema organizativo, segun el enIoque de la norma ISO 9001:2000 se concibe a traves
de procesos, los cuales se identiIican como medulares y de apoyos, cada proceso consume
bienes y servicios, entradas, y produce bienes y servicios con un valor mayor a la entrada.
En tal sentido se considera que para que los procesos medulares cumplan con la mision de
la organizacion, debe contar con unos procesos de apoyo que apalanquen tales resultados,
7

como el caso de los procesos de Recursos Humanos por Lic. Felix Betancout & Msc. Luis
Benavides. (2004). Publicacion de Calidad Latina (66), 1-3.

1.4.4 Modelos de calidad
Son el resultado de un procedimiento que puede reproducir por cualquier metodo
(matematico, manual, graIico, etc.) los aspectos mas signiIicativos de una relacion causa-
eIecto de manera similar a la realidad de un indicador.
Es una manera de reproducir la realidad de un Ienomeno y observar el comportamiento de
los indicadores que en el subyacen. La reproduccion es un ambiente controlado y seguro.
Desde los 60`s, con el uso de las computadoras, se puso de moda el diseo de modelos
matematicos. En estos, con base de calculos matematicos y estadisticos se trata de
reproducir la realidad de un Ienomeno y se observa el comportamiento de los indicadores
inmersos en el modelo. Su analisis da pauta para toma de decisiones que de otra manera se
hubieran tomado con base en pura especulacion, experiencia o intuicion.
Un modelo de reIerencia es el modelo contra el que se va a comparar y diagnosticar
la realidad de un ente analizado. Un diagnostico no es mas que la comparacion de los
valores actuales de ciertos indicadores de un modelo contra valores determinados (que
consideramos ideales o aceptables).
El valor de un consultor esta en su habilidad para disear modelos ante los cuales va a
comparar una situacion dada. Por ejemplo: si se va a hacer un diagnostico de la situacion
del area de produccion de una imprenta modesta resultados de 10 operarios y 3
administrativos, no se puede comparar contra los resultados de una imprenta de 150
operarios y 40 administrativos. Ni siquiera se puede hacer contra otra imprenta del mismo
tamao, pero con maquinaria moderna. Se tiene que disear un modelo contra el que se
pueda comparar con 'justicia, esto es, en igualdad de condiciones. Si se cuenta con un
modelo universal se puede usar; tal vez como este, o modiIicandolo para que la
comparacion, se tendra que desarrollar uno que nos permita hacerlo por el Centro de
Evaluacion de Asesores en Control de Calidad, S.C. (2005). Curso-Taller de Consultaria
General, Nivel 5.

8

Actualmente, existen modelos de calidad que tienen el proposito Iomentar una cultura que
demuestre la conIormidad del servicio y mantener una Iormacion continua de los
conocimientos y experiencia de las buenas practicas de este ambito:

Modelo Deming desarrollado en Japon en 1951 y gestionado por la JUSE (Union Japonesa
de CientiIicos e Ingenieros). El principal objetivo de la evaluacion es comprobar que
mediante la implantacion del control de calidad en toda la compaia, se hayan obtenido
buenos resultados. El enIoque basico es la satisIaccion del cliente y el bienestar publico.
http://www.deming.org (2004). The W. Edwards Deming Institute.

Modelo Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, con la mision de:
Sensibilizar al pais e industrias, promocionando la utilizacion de la Gestion de Calidad
Total como metodo competitivo de gestion empresarial. Disponer de un medio de
reconocer Iormal y publicamente los meritos de aquellas Iirmas que los hubieran
implantado con exito. http://www.quality.nist.gov (2004). Modelo Malcom Baldrige.

Modelo de Excelencia empresarial EFQM. En 1998 se crea en Europa la Fundacion
Europea para la Gestion de Calidad (European Foundation Ior Quality Management), con la
mision de: Apoyar a las empresas en su gestion para acelerar el proceso de convertir la
calidad en un elemento decisivo para obtener una ventaja competitiva global, estimular y
ayudar a todos los estamentos de Europa Occidental a participar en actividades tendentes a
mejorar la calidad y promover la cultura empresarial.
El modelo propone que la satisIaccion del cliente y del personal, asi como el impacto social
positivo, se consigue mediante el liderazgo en la estrategia, y la gestion del personal, de los
recursos y de los procesos, que conduzcan a unos excelentes resultados empresariales.
http://www.eIqm.org (2005). EFQM, Avenue des Pleiades 11, 1200 Brussels, Belgium, e-
mail: inIoeIqm.org.

En Mexico, el Modelo Nacional de Calidad, es el maximo reconocimiento a nivel
nacional, que se entrega anualmente a las organizaciones que se distinguen por contar con
las mejores practicas de direccion por la Calidad Total y que por ello representan un
9

modelo a seguir. Este modelo logra que las organizaciones mexicanas sean competitivas,
innovadoras, adaptables y socialmente responsables, mediante el desarrollo de su capacidad
para generar capital intelectual, valor y calidad de vida. http://www.pnc.org.mx (2004).
Premio Nacional de la Calidad.

Modelo de Gestin por Calidad, IVECAD, creado el 24 de Agosto de 2001, tiene la
Iacultad de establecer y diIundir mecanismos de reconocimiento, individuales o grupales,
para quienes mejoren sus niveles de aseguramiento de calidad, productividad,
competitividad, calidad de vida o calidad total. Se enIoca a lograr objetivos orientados al
desarrollo de una Cultura de Calidad que genera resultados, deIinir los requisitos clave de
los clientes y usuarios para crearles un Valor Agregado a estos, al Personal y a los
Accionistas. Para lograr estos objetivos es necesario que la organizacion desarrolle un
Sistema de Gestion por Calidad Iundamentado en un conjunto de valores que integren y
satisIagan los requisitos de sus clientes internos-externos asi como los de su personal y los
accionistas. http://www.ivecad.org.mx (2004). Instituto Veracruzano para la Calidad y la
Competitividad.

1.4.5 Indicadores de gestin
Luis J. Benavides (2003, Publicacion de Calidad Latina N. 038), menciona que: 'El
mayor reto de las organizaciones es lograr altos beneIicios en la gestion de los recursos en
pro de satisIacer al segmento objetivo de mercado, al cual dirigen sus productos.

Como saber que se opera con niveles o grados de eIicacia y eIiciencia en las
organizaciones?, como saber si se mejora continuamente?, como saber si se mantienen
controlados los procesos?, como se logra saber que los proveedores cumplen con los
convenios y contratos preestablecidos?, como saber si se esta manteniendo y satisIaciendo
a los clientes?, como saber si se estan generando utilidades?, como saber si se esta
motivando a los empleados?, estas, entre otras interrogantes, no son solo inquietudes de los
gerentes, sino tambien de los empleados, clientes, proveedores, gobierno, competidores,
comunidad y cualquier otro ente vinculado al sistema de gestion de la calidad en la
10

organizacion, que para darles respuesta es importante que el sistema de la calidad contenga
un subsistema de evaluacion de la gestion con base en indicadores.
Los indicadores son las herramientas utilizadas en los modelos tales como el Company-
Wide Quality Control (CWQC), Total Quality Management (TQM), el Modelo de
Excelencia EFQM, Malcolm Baldrige o ISO 9001:2000 Sistema de Gestion de la Calidad,
para impulsar y Iocalizar, basandose en los resultados que ellos muestran, el mejoramiento
continuo y la satisIaccion balanceada en los clientes, empleados y accionistas.

Un subsistema de evaluacion de la gestion es una pieza clave dentro del sistema de gestion
puesto que permite concluir en que grado se esta cumpliendo con las orientaciones,
objetivos, politicas, requisitos y metas establecidos en el plan de calidad en sus
componentes operativo y estrategico.

Los subsistemas de evaluacion se pueden ser descritos en sus siete componentes:
organizacion del equipo evaluador, identiIicacion de los parametros de los procesos,
Iormulacion de los indicadores, implementacion, evaluacion, accion de mejora, auditoria de
los indicadores.

1. Organizacion del equipo evaluador; este componente se describe como aquel donde
se asignan las responsabilidades del equipo de acuerdo a su ubicacion en los procesos y a
sus competencias tecnicas y personales para realizar observaciones, mediciones o conteos.
2. IdentiIicacion de los parametros de los procesos de la organizacion que van a ser
evaluados, segun su impacto en la consecucion de los objetivos de la calidad. Entendiendo
como procesos la cadena de valor, en donde se encuentran los procesos de abastecimiento
de bienes y servicios primarios, los de transIormacion de valor, los de entrega y los de
satisIaccion del cliente.
3. Formulacion de los indicadores de gestion por procesos, a partir de los parametros
de un proceso que se puedan contar o medir (cuantitativos) o se puedan observar
(cualitativos).
Los cuantitativos son, por ejemplo, el numero de unidades producidas o los grados
centigrados alcanzados. Se puede decir que el primero esta asociado con una escala de
11

valores enteros que podemos contar, y el segundo esta asociado con una escala de valores
reales que podemos medir. Por esta razon los catalogamos como indicadores de caracter
cuantitativo. Los cualitativos son, por ejemplo, el grado de satisIaccion de los clientes o el
nivel de motivacion de los empleados.
Ambos indicadores estan asociados con un juicio de valor que se observa en los clientes o
empleados, un juicio que es emitido por estos tomando en cuenta un conjunto de criterios
que pueden ser valorados y llevados a escalas nominales tales como: bonito, normal, Ieo, o
escalas ordinales, como: muy contento, contento, normal, descontento, muy descontento.

4. Implementacion: Para la Iormulacion de los indicadores cuantitativos, lo
generalmente usado es una razon que compara una o dos variables contables o mesurables
de un proceso, por ejemplo, el numero de productos Iabricados entre el numero de
productos programados o la comparacion de un valor con respecto a otros dos valores que
se toman como limites como es el caso de los limites superiores e inIeriores, al trabajar con
graIicas de control.
Para la Iormulacion de los indicadores cualitativos lo que generalmente se usa son
interrogantes para conocer la percepcion de los diversos entes vinculados al sistema de la
organizacion: los clientes, proveedores, empleados, accionistas, gobierno. Implementacion
de los indicadores; en este componente del subsistema de evaluacion se designan los
responsables de mantener el o los indicadores, asi como se describe el procedimiento para
la captura, procesamiento y medios de presentacion. Igualmente se determinan los valores
de comparacion, deIiniendo los estandares a traves de los cuales se van a evaluar los
resultados medidos por los indicadores.

5. Evaluacion de los resultados observados mediante de los indicadores; en este
componente del subsistema se identiIican las conIormidades y no conIormidades por medio
de la comparacion de los resultados observados en los indicadores versus los estandares
establecidos. El conjunto de conIormidades y no conIormidades es el resultado de una
reunion evaluadora donde participan el equipo evaluador y los responsables del
mantenimiento de los indicadores.
12

Aqui se acuerdan, por consenso, el conjunto de acciones que deben tomarse para
normalizar o mejorar la variabilidad de los parametros evaluados del proceso.

6. Accion de mejora; este componente del subsistema de evaluacion les conIiere el
liderazgo a los responsables de mantener los indicadores para ejecutar las acciones de
mejoras acordadas en la evaluacion.

7. Auditoria de los indicadores; en este componente del subsistema de evaluacion se
invita a personas caliIicadas para una revision de la vigencia y pertinencia del indicador
como medio de evaluacion del sistema. Es aqui donde se concluye si el indicador se
mantiene o se desincorpora del sistema de gestion de la calidad.

Todo indicador debe dar evidencia del cumplimiento de los principios de eIicacia y
eIiciencia necesarios en una gestion basada en la calidad. Las interpretaciones de estos
conceptos son variadas, sin embargo, lo que ambos conceptos recogen es el logro de los
resultados propuestos con los recursos destinados para tal Iin.

Podemos agregar aqui el espiritu de la mejora continua: lograr superar los resultados
propuestos con menos recursos de los destinados.
He dejado para el Iinal, la Irase que todos los que estamos en el oIicio de la gestion de la
calidad hemos oido y compartimos: ... si no los puedes medir no lo puedes mejorar....

Mientras tanto, los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos. Los primeros se
reIieren a la existencia o el cumplimiento de determinadas cualidades, caracteristicas o
procesos; casi siempre se expresan con un 'si o 'no. Los segundos se expresan en
numeros, los cuales son valores absolutos, o bien, son resultados de calculos proporcionales
entre variables. Pueden ser estaticos, cuando describen un momento en el tiempo, como
especies de IotograIias instantaneas, o dinamicos, cuando miden comportamientos y
tendencias a lo largo de un periodo de tiempo determinado. Tambien pueden distinguirse
tipos de indicadores como los que se mencionan a continuacion:

13

Indicadores externos: Aplicables a los propositos de la regulacion de la organizacion por
parte de las autoridades competentes para la rendicion de cuentas de los responsables de
procesos, ante los clientes. A su vez, permiten la comparacion entre empresas con el mismo
giro industrial del pais y del exterior.
Indicadores internos: Propios de cada proceso, los cuales han de servirle a esta para
evaluar su gestion; son instrumentos para el seguimiento y control de los planes de la
organizacion, esto es, son seales de alerta para la toma de decisiones y para el
mejoramiento de la organizacion.
Indicadores de estructuras: Cuando reIlejan la inIormacion cuantitativa de la
organizacion y sus recursos.
Indicadores de procesos: Cuando miden el tipo de servicio oIrecido en relacion con
patrones de reIerencia.
Indicadores de impacto o resultado: Cuando miden la incidencia de un determinado plan
o programa en la poblacion total, o en la seleccionada como grupo objetivo. Alvarado
Vesga. (2001). Indicadores de Gestion para las Universidades Publicas - Sistema de
Universidades Estatales SUE Subcomision Tecnica, Coordinacion editorial: Fabio
Espinosa Universidad Nacional de Colombia, ICFES, Bogota.

1.4.6 Seguimiento y medicin
En cuanto a Colleen Lannon-Kim, The Systems Thinker (1999), menciona que: 'La
relacion entre indicadores y metas, implica que: La medicion (que indica donde Usted esta
ahora) y Metas (que indica donde Usted quiere estar en el Iuturo) establece la brecha y es la
bujia que motoriza el esIuerzo de mejoramiento. Esta brecha es como el grado de
inclinacion de una cuesta que una bicicleta tiene que subir, mientras mas pronunciada sea la
cuesta, mas tendra que pedalear el ciclista para mantener su equilibrio, y mas rapidamente
se movera la bicicleta. Si no hay inclinacion, no hay movimiento, porque el sistema esta en
un estado de equilibrio. En la misma Iorma, en un esIuerzo de (Total Quality Management)
TQM se requiere mantener un cierto grado de desequilibrio: Las metas deben Iijarse de
Iorma que superen el nivel actual de desempeo, y asi motorizar el esIuerzo de calidad. Por
otra parte, demasiada inclinacion puede hacer que el ciclista se caiga; igual que una brecha
14

demasiado amplia entre las metas y el desempeo actual pueden llevar a un sentimiento de
Irustracion que causa que se resquebrajen los esIuerzos de Adaptacion Competitiva.

Por lo tanto, en la medicion de la productividad se tiene por http://www.calidad.com.mx
(2004):
- 'Con objeto de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe
conocer a que nivel esta operando. La medida muestra la direccion de las
comparaciones dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece.
- La empresa puede evaluar la eIiciencia de la conversion de sus recursos de manera que
se produzcan mas bienes o servicios con una cierta cantidad de recursos consumidos.
- Se puede simpliIicar la planeacion de recursos a traves de la medicion de la
productividad, tanto a corto como a largo plazo.
- Los objetivos economicos y no economicos de la organizacion pueden reorganizarse
por prioridades a la luz de los resultados de la medicion de la productividad.
- Se puede modiIicar en Iorma realista las metas de los niveles de productividad
planeadas para el Iuturo, con base en los niveles actuales medidos.
- Es posible determinar estrategias para mejorar la productividad segun la diIerencia que
exista entre el nivel planeado y el nivel medio de la productividad.
- La medicion de la productividad puede ayudar a la comparacion de los niveles de
productividad entre las empresas de una categoria especiIica, ya sea a nivel del sector o
nacional.
- Los valores de productividad generados despues de una medida pueden ser utiles en la
planeacion de los niveles de utilidades de la empresa.
- La medicion crea una accion competitiva.
- La negociacion salarial colectiva puede lograr en Iorma mas racional una vez que se
dispone estimaciones de productividad.

Se puede observar que la productividad es la etapa que toda empresa ha de tener cuando las
operaciones de cada proceso mantienen la aplicacion del concepto de calidad en conjunto
con sus herramientas y metodologia, esto aunado con el modelo diseado para su
Iuncionalidad y evaluacion.
15


Por tal motivo, se requiere que las mediciones de analisis de acuerdo a las herramientas
estadisticas apropiadas en relacion a la comprension del operador y jeIes de areas, todo ello,
para obtener resultados conIiable, de hecho, el control estadistico de la calidad empezo a
desarrollarse a partir de los aos treinta, teniendo como padre a Walter A. Shewart, quien
plasmo sus teorias en las obras Economic Control oI Quality oI ManuIactured Product
(1931) y Statistical Method Irom the Viewpoint oI Quality Control (1939). Sin embargo,
en Mexico, las tecnicas de calidad se empezaron a emplear de manera extensiva en la
decada de los ochenta por algunas industrias como la automotriz y por sus proveedores. En
cuanto a su situacion actual, existen organizaciones que no solo usan las herramientas
basicas para el control estadistico de procesos (CEP), sino que incluyen metodos avanzados
tales como el diseo de experimentos (DOE). Sin embargo, la realidad es que, si no la
mayoria, al menos gran parte de las empresas mexicanas no las usan adecuadamente o no
las emplean en lo absoluto.
Se considera que la principal causa de lo anterior, es el hecho de que la cultura de la calidad
no esta bien cimentada en muchas compaias. Por ejemplo, las certiIicaciones ISO 9000 se
dan continuamente solo para 'cubrir el requisito, y tener el papel se vuelve mas importante
que buscar la mejora continua. Es comun ver ingenieros cuya actividad principal es la
distribucion y el control de documentos, asi como el archivo de registros. Unos dias antes
de la auditoria (de certiIicacion o por parte de un cliente) se empiezan a llenar Iormatos y,
en el caso del CEP, se inventan datos con el Iin de presentar graIicas.

De igual manera, un diagrama de Causa y EIecto es la representacion de varios elementos
(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (eIecto). Este Iue desarrollado
en 1943 por el proIesor Kaoru Ishikawa en Tokio, algunas veces es denominado Diagrama
de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un
pescado, en sintesis, es una herramienta eIectiva para estudiar procesos y situaciones, y
para desarrollar un plan de recoleccion de datos. Finalmente, el histograma es un tipo
especial de graIicas de barras que despliega la variabilidad dentro de un proceso. Un
histograma toma datos variables (reproceso, atrasos) y despliega su distribucion. Los
16

patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso necesita investigacion para
determinar su grado de estabilidad. Sholtes, Peter R. (1988). The Team Handbook.

Por otro lado, la clausula 8 Medicion, analisis y mejora de la norma ISO 9001:2000,
menciona que los datos de las mediciones son importantes en la toma de decisiones basadas
en hechos. La alta direccion deberia asegurarse de la eIicaz y eIiciente medicion,
recopilacion y validacion de datos para asegurar el desempeo de la organizacion y la
satisIaccion de las partes interesadas. Esto deberia incluir la revision de la validez y del
proposito de las mediciones y el uso previsto de los datos para asegurarse del aporte de
valor para la organizacion.

Los siguientes son ejemplos de mediciones del desempeo de los procesos de la
organizacion:
- Medicion y evaluacion de sus procesos;
- Capacidad de los procesos;
- Logro de los objetivos del proyecto; y
- SatisIaccion del cliente y de otras partes interesadas.

La organizacion deberia realizar el seguimiento continuo de sus acciones para la mejora del
desempeo, y registrar su implementacion dado que esto puede proporcionar datos para
mejoras Iuturas.
Los resultados del analisis de datos de las actividades de mejora deberian ser uno de los
elementos de entrada de la revision por la direccion con el Iin de proporcionar inIormacion
para mejorar el desempeo de la organizacion.

La medicion, el analisis y la mejora incluyen las siguientes consideraciones:

a) los datos de las mediciones deberian convertirse en inIormacion y conocimiento
beneIiciosos para la organizacion;
b) la medicion, el analisis y la mejora de los productos y procesos deberian usarse para
establecer prioridades apropiadas para la organizacion;
17

c) los metodos de medicion empleados por la organizacion deberian revisarse
periodicamente, y deberia veriIicarse la exactitud e integridad de los datos sobre una base
continua;
d) los estudios comparativos (benchmarking) de procesos individuales deberian emplearse
como una herramienta para mejorar la eIicacia y eIiciencia de los procesos;
e) las medidas de la satisIaccion del cliente deberian considerarse vitales para la evaluacion
del desempeo de la organizacion;
I) el uso de mediciones y la generacion y comunicacion de inIormacion obtenida son
esenciales para la organizacion y deberian ser la base para la mejora del desempeo y la
participacion activa de todas las partes interesadas; tal inIormacion deberia estar vigente, y
estar claramente deIinido su proposito;
g) deben implementarse las herramientas apropiadas para la comunicacion de la
inIormacion resultante de los analisis de las mediciones;
h) deberia medirse la eIicacia y la eIiciencia de la comunicacion con las partes interesadas
para determinar si la inIormacion es oportuna y claramente entendida;
i) en los casos en los que se alcancen los criterios de desempeo de los procesos y del
producto, aun puede ser beneIicioso realizar el seguimiento y analisis de los datos de
desempeo con el Iin de comprender mejor la naturaleza de las caracteristicas objeto del
estudio;
j) el uso de las tecnicas apropiadas, estadisticas o de otro tipo, puede ser util en la
comprension de las variaciones, tanto de los procesos como de las medidas, y por lo tanto
puede mejorar el desempeo del proceso y del producto controlando dicha variacion;
k) la autoevaluacion deberia considerarse en Iorma periodica para evaluar la madurez del
sistema de gestion de la calidad y el nivel del desempeo de la organizacion y para deIinir
las oportunidades de mejora del desempeo. Norma: Sistema de gestion de la calidad
Recomendaciones para la mejora del desempeo. ISO 9004:2000, NMX-CC-9004-IMNC-
2000. Comite Tecnico Nacional de Normalizacion de Sistemas de Calidad.
COTENNSISCAL.
18

1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general
En esta investigacion se propone un conjunto de indicadores distribuidos en los
procesos con el objeto de desarrollar un modelo de indicadores de la calidad a traves del
sistema de gestion de la calidad implantado en Metalyzinc, S.A. de C.V., que permita
evaluar y orientar al sistema con base en la politica de gestion de la calidad de la empresa.

1.5.2 Objetivos particulares
1. Disear y describir el modelo de indicadores de la calidad,
2. Elaborar la matriz de indicadores para evaluar al sistema,
3. Describir los resultados del periodo Enero 2005 Diciembre 2006 generados por la
implantacion del modelo,
4. Proponer acciones preventivas para los procesos del ao 2007 con respecto al uso de la
matriz de prioridades,

Finalmente, se presenta una paradoja: utilizar los indicadores como mecanismos de
regulacion para controlar el buen o mal desempeo de la organizacion en un momento en el
que se presiona a todo el sistema para mejorar la calidad del servicio de proteccion
anticorrosiva. Esto parte del siguiente supuesto:

1.6. Formulacin de la hiptesis
1.6.1 Enunciado de la hiptesis
Un indicador es un dato o conjunto de datos objetivos, que contribuyen a valorar los
resultados del proceso, alguno de los Iactores condicionan el logro de los resultados de
estos a las necesidades de operacion, por ello, los indicadores que se describen en el
capitulo III del presente trabajo permitira evaluar el desempeo del sistema aunado con su
respectivo objetivo.

1.6.2 Variable independiente
Para el desarrollo del presente trabajo se determino como variable independiente a
cada indicador que conIorma el modelo del sistema de gestion de la calidad.
19


1.6.3 Variable dependiente
La variable que dependera de los indicadores sera el modelo que permitira a evaluar
los procesos de Metalyzinc.

1.7 Revisin de antecedentes
1.7.1 Entorno social
El modelo de indicadores de relacion policia y comunidad y la revision comparativa
de indicadores, permiten su organizacion en un sistema integrado, en base a una
categorizacion de indicadores secuenciales de insumos, procesos, resultados e impacto.
Este sistema de indicadores insumos-procesos-resultados-impacto tiene la ventaja de ser de
uso comun en la planiIicacion de programas y servicios publicos, asi como Iacilitar la
evaluacion comprehensiva o parcial de algun elemento de estos programas o servicios, en
Iuncion de la inIormacion entregada por los indicadores.
Se deIinen como indicadores de insumos los reIeridos a recursos utilizados para llevar a
cabo las actividades (proceso) de un proyecto. Estos insumos pueden ser materia prima,
recursos humanos o Iinancieros, asi como productos y servicios producidos por otras partes
del sistema publico.
Los indicadores de procesos estan reIeridos a las actividades y tareas que convierten a los
insumos en productos y servicios.
Los indicadores de resultados especiIican los productos o servicios directos que producen
los procesos.
Por ultimo, los de impacto miden los eIectos a largo plazo de los resultados e incluyen
ademas eIectos de otros Iactores que pueden intervenir en tales impactos, aparte de los
resultados.
Esta secuencia de indicadores permite ordenar los indicadores de las dos Iuentes mas
signiIicativas revisadas, esto es la estadistica de la bases de datos del departamento de
policia y las encuestas de muestreo o encuestas generales, y asignarlos en cada categoria de
acuerdo a su asociacion progresiva con los indicadores de resultados e impacto (por
ejemplo variacion en tasa de delitos y percepcion de seguridad). Salamanca, Fernando
20

(2004). Analisis de comparativo de sistema de indicadores pertinentes a la relacion entre
policia y comunidad, Centro de Estudios en Seguridad Ciudadana, Santiago de Chile.

1.7.2 Educacin
A partir de esta concepcion de la docencia, acuada desde la experiencia concreta,
se hizo necesario enIrentar el tema de calidad con una vision mas holistica, incluyendo
dimensiones como: la relevancia social, la integridad, la eIectividad, los procesos
administrativos y pedagogicos, la disponibilidad recursos humanos, materiales y de
inIormacion, asi como la eIiciencia y eIicacia en su uso.

Teniendo como marco el concepto de calidad de la docencia antes sealado se ha trabajado
a traves de distintas vias en sus diversos componentes y por cierto tambien en su evaluacion.
Es asi como en los aos recientes se ha avanzado en el tema Iundamental de la gestion de la
docencia incorporando aspectos tales como la gestion del curriculo, de los asuntos
estudiantiles, del personal docente, de los recursos materiales, de los recursos de
inIormacion, del Iuncionamiento administrativo y organizacional y la gestion de la
evaluacion global de la misma. Gestion de la Docencia. (1997). Modelos comparados".
"Gestion de la Docencia e Internacionalizacion de las Universidades". Santiago, CINDA.

Mientras tanto el articulo Nuevos Recursos Docentes y sus Implicancias para la Educacion
Superior (1999). Santiago, CINDA, publica que, paralelamente se ha trabajado en el tema
de los recursos docentes, pero vistos no solamente desde la perspectiva de la incorporacion
de nuevas tecnologias, sino incluyendo ademas la dimension curricular y lo que ellas
implican en cambio del papel que debe desempear el proIesor en un proceso de enseanza
aprendizaje centrado en el estudiante. Por otra parte en el articulo las Nuevas Demandas del
Desempeo ProIesional y sus implicancias para la Docencia Universitaria (2000). Santiago,
CINDA, describe que: En la perspectiva de la relevancia de la docencia, en la cual se
incorpora tanto la pertinencia de los estudios como el impacto que generan los programas
en su entorno, asi como tambien la adecuacion y oportunidad con que se preparan a los
proIesionales para enIrentar su campo laboral, se ha trabajado en el analisis de las nuevas
demandas para el ejercicio proIesional y la proposicion de lineas de Iormacion y de
21

competencias que Iueran consecuentes con dichas demandas. A partir del tema de las
competencias proIesionales se ha trabajado Iinalmente en una experiencia destinada a
estudiar Iormas de evaluar el manejo que tienen los egresados de algunas competencias
Iundamentales requeridas para el ejercicio laboral. Sin embargo, en la Sede Direccion
Ejecutiva por http://www.cinda.cl, se encontro que: 'La evaluacion de competencias
proIesionales se ha concebido como una manera de establecer las diIerencias entre lo que se
ha logrado en terminos de aprendizaje y los estandares minimos de desempeo aceptable,
considerando las condiciones en que este se da. Ello supone una concepcion de
competencias en el que convergen al menos tres dimensiones: la del "saber hacer", la del
"poder hacer" y Iinalmente la del "querer hacer".

Por otra parte, en el Segundo Encuentro de Centros de Universitarios de Postgrado y
Educacion Continua (Santander 26-27 Febrero 2004), establece en su modelo conceptual de
indicadores agentes Iacilitadores, que comprende liderazgo relacionado en lo personal,
politica y estrategia, recursos y alianzas, que permiten administrar procesos para generar
resultados en cuanto a la satisIaccion de empleados, a clientes y sociedad, todo ello
conlleva a un aprendizaje e innovacion donde el objetivo a alcanzar comprende:
- Desarrollar un modelo de indicadores que permita describir el sector de la Iormacion
continua universitaria,
- Realizar el trabajo de campo de recogida de datos,
- Medir el estado de madurez de las universidades en base a indicadores de gestion, y
- Disear e implementar un portal y metodologia para la actualizacion periodica.

En este encuentro, se establece un nivel de madurez tomando en cuenta iniciativas
individuales, inicio de procesos, procesos deIinidos y documentados, indicadores y mejora,
y comparacion externa para obtener un inIorme de indicadores asociados a la Gestion
Formacion continua y postgrado Universitaria.
22

1.7.3 Entorno empresarial
De acuerdo a la base de datos del Sistema Empresarial Mexicano SIEM,
http://www.siem.gob.mx (2004). Se encontro que: 'En el ambiente empresarial mexicano
existe la competencia, ante la cual es importante establecer modelos de indicadores de la
calidad que permitan evaluar los procesos, y asi, permita reIlejar su situacion actual con la
vision de mantenerse en el mercado, por ejemplo: El Grupo Modelo, con su estrategia de
'cuello de botella, la cual aplico para globalizar su marca, apunto hacia un nicho de
mercado de cerveza Premium con una ideologia de 'no por ser un producto mexicano tiene
que ser barato. Los mercados aceptan que se rompan paradigmas, deIinio Fernandez
Gonzalez, Director General del Grupo Modelo. Asimismo, expreso: 'Producir la cerveza en
Mexico es una de nuestras estrategias mas importantes. Asi de simple se deIine una
oportunidad, y en este caso logro entrar a mercados internacionales y ser reconocida como
la 'cerveza mexicana de mayor venta en el mundo.
El caso de Cemex es relevante por la Iuerza que dio a su modelo de negocios denominado
'Cemex way, que se integra de seis elementos:
1. Reducir la base de costos;
2. Mejorar y acelerar la integracion de nuevas adquisiciones;
3. ReIorzar una cultura comun por toda la organizacion;
4. Facilitar la innovacion;
5. Incrementar la habilidad para implementar nuevas tecnologias, y
6. Mejorar el nivel de conocimientos y la Ilexibilidad de los equipos directivos.
Con un amplio enIoque hacia el origen de la compaia, 'Cemex se ha transIormado de ser
una compaia mexicana importante, hasta convertirse en una empresa global. Esta
transIormacion conlleva importantes responsabilidades y obligaciones. Por un lado, no
podemos darnos el lujo de perder nuestra herencia mexicana sobre la cual descansan los
cimientos de nuestra compaia. Somos mexicanos y una buena parte nuestro exito deriva
del hecho de ser mexicanos. Por otro lado, necesitamos construir una cultura que incorpore
los valores locales en los paises en los que operamos y que a nivel local como lo estamos
aqui en Mexico, seala Lorenzo H. Zambrano.
Estos son algunos ejemplos de empresas que realmente rompen las reglas en Mexico
y se reinventan constantemente, asi como las 159 empresas que actualmente cotizan en la
23

Bolsa Mexicana de Valores (que en realidad siguen siendo pocas considerando que en
Mexico existen 727 empresas de las denominadas grandes, segun el sitio de Internet del
Sistema Empresarial Mexicano). Estas Iirmas toman riesgos, abren su inIormacion y
conIian en la Iortaleza de sus mercados, asi como en la ingeniosa mecanica de creacion de
sus estrategias.
Son las empresas en las que debemos enIocar nuestros ejemplos para la creacion de la
innovacion mexicana. Sin embargo paraIraseando nuevamente a Gary Hamel (2000), lo
mas escaso en una empresa no son los recursos Iinancieros, sino la imaginacion. Asi es; el
mayor activo que existe en una organizacion es la imaginacion, pues la linea que la separa
de la realidad es muy delgada, por lo que esta en las manos de cada empresario, estudiante
o maestro determinar si es un soador o un hacedor.

1.7.4. Inversin en proyectos de tecnologa
Elena Medina, Carmen, de la Universidad Yacambu, Venezuela menciona que: 'En
el siguiente caso, una oportunidad de ejempliIicar el perIil del presente trabajo, se
menciona el objetivo del estudio que comprende un Modelo de indicadores para medir la
eIectividad de las inversiones en proyectos de tecnologia - AJEGROUP C.A.
Obfetivo General
Proponer un modelo de indicadores de gestion, para evaluar la eIectividad de las
inversiones en proyectos de Tecnologia, para la empresa AJEGROUP C.A.

Obfetivos Especificos
1.- Diagnosticar el modelo actual de analisis de retorno de inversion en Iuncion a los
indicadores de gestion actual en los proyectos de Tecnologia para la empresa AJEVEN C.A.
2.- Determinar la Iactibilidad para Diseo de un modelo de indicadores de gestion, para
medir la eIectividad de las inversiones en proyectos de Tecnologia.
3.- Disear el modelo de indicadores de gestion que permita evaluar la eIectividad de
inversiones de proyectos de tecnologia.

Se puede constatar que este modelo busca Iortalecer el sistema Iinanciero de la
organizacion permitiendo asegurar la satisIaccion de las partes interesadas.
24


1.7.5 Proceso de produccin
La siguiente experiencia de implantacion de un sistema de gestion de la calidad en
Bennett Internacional S.L. (2005) Sr. Josep Benito, Director Bennett Internacional, S.L.
Entrevista Realizada por Luis Benavides Director de Calidad Latina, que consiste en
documentar cuales han sido los beneIicios y los costos asumidos por la empresa en el
proceso de implantacion, certiIicacion y mantenimiento del sistema de gestion de la calidad
y medio ambiente:
1. 'Luis Benavides: Que elementos clave Iueron considerados en el plan de
implementacion del sistema de gestion de la calidad?
- 1osep Benito: Inicialmente teniamos mucho respeto a aspectos Iormales del
cumplimiento de la norma ISO. Como documentar un Proceso?
Como crear un cuadro de indicadores?, Como sistematizar la mejora continua, desde la
deteccion de incidencias hasta el seguimiento de las acciones de mejora? Nos parecia que
para cumplir con la norma tendriamos que 'llenar mucho papel solo por el hecho de poder
demostrar que realmente lo haciamos.
- La sorpresa ha sido que ya estaban deIinidas todas las utilidades dentro de la Intranet, por
ejemplo. Plan de Auditorias, Plan de Formacion, gestion de incidencias, seguimiento de
indicadores, seguimiento de las acciones de mejora con la participacion 'on-line de todos
los implicados, etc. Nos hemos adaptado a la Intranet con mucha naturalidad. Me imagino
que una implantacion 'con papeles debe ser mucho mas complicada.
2. Luis Benavides: Cual es valor agregado que da un consultor experto en el proceso de
implantacion?
- 1osep Benito: En nuestro caso hemos trabajado con InterIase. Hemos aplicado una
metodologia agil.
De entrada ellos no se dedican solo a implantar ISO, sino que se enIocan mas a la mejora
de la Organizacion y de los Resultados de la empresa.
Pienso que hemos conseguido la CertiIicacion pero que ademas a la vez hemos implantado
mejoras en nuestra gestion, por ejemplo: Hemos implantado un cuadro de mando, con
seguimiento mensual de indicadores y objetivos. Tambien hemos analizado la inIormacion
y hemos deIinido un plan estrategico de la compaia.
25

3. Luis Benavides: Cuales son los principales indicadores que dan evidencia del
Iuncionamiento del sistema?
- 1osep Benito: No tenemos practicamente reclamaciones por cumplimiento de tolerancias
dimensionales. Los costos de calidad estan disminuyendo.
- Debemos mejorar nuestra capacidad de Iechado de pedidos y mejorar los plazos de
entrega.
4. Luis Benavides: Como se comunica la politica, los objetivos y los indicadores de la
calidad en la organizacion?
- 1osep Benito: Disponemos de objetivos generales de empresa, que se despliegan en
objetivos particulares para cada area. Cada objetivo se corresponde con un indicador. Se
realiza un seguimiento del cumplimiento de objetivos en un cuadro de indicadores que se
revisa mensualmente.
Por lo tanto, mediante esta entrevista, se percibe un panorama de la retroalimentacion
eIectiva en un sistema de calidad implantado con reIerencia a los indicadores establecidos
en la organizacion.

1.7.6 Indicadores de sustentabilidad
En cuanto a Gerardo Evia, en la publicacion: un ejercicio de aplicacion de
indicadores de sustentabilidad de diIerentes alternativas productivas en los humedales de la
laguna Merin. (2000). Numero 12. CLAES (Centro Latino Americano de Ecologia Social).
http://ambiental.net/temasclave. Menciona que: 'Uno de los problemas que se plantean con
el concepto de sustentabilidad es la diIicultad de operar el concepto y deIinir en la practica
cuales son las acciones y politicas que contribuyen a la sustentabilidad y que requisitos
deben cumplirse.
Entre 1991 y 1993 un Grupo de Trabajo Internacional promovido por el International Board
Ior Research and Management (ISBRAM), en el que participaron la FAO y varias
organizaciones internacionales vinculadas al desarrollo agropecuario sustentable
desarrollaron un marco conceptual para deIinir mas precisamente el manejo sustentable del
territorio (vease Smith y Dumansky 1995).

26

De acuerdo a este marco conceptual, el manejo sustentable del territorio debe cumplir
satisIactoria y simultaneamente con los siguientes requisitos:

- Mantener o incrementar la produccion/servicios (Productividad).
- Reducir el riesgo productivo (Seguridad).
- Proteger la calidad y el potencial de los recursos naturales y prevenir la degradacion del
suelo y el agua (Proteccion).
- Ser economicamente viable (Viabilidad).
- Ser socialmente aceptable (Aceptabilidad).

A partir de estos otros objetivos se han indicado una serie de principios que deben guiar las
estrategias en desarrollo sustentable. Por ejemplo, desde la perspectiva de la Preservacion
(Daly, 1990) propone cuatro principios basicos:

El principio de la irreversibilidad cero: esto es, reducir a cero las intervenciones
acumulativas y los daos irreversibles. El ejemplo por excelencia es el de la
biodiversidad debiendo impedirse la extincion de especies animales y vegetales.
El principio de la recoleccion sostenible: las tasas de extraccion de recursos deben ser
iguales o inIeriores a la tasa de regeneracion de esos recursos. Ejemplos de ello son el
suelo, las especies silvestres y domesticadas, los bosques, las praderas, etc.
El principio de la emision sostenible: las tasas de emision de recursos deben ser iguales
a las capacidades naturales de asimilacion de los ecosistemas donde se vuelcan esos
residuos.
El principio de seleccion sostenible de tecnologias: se deben Iavorecer las tecnologias
que aumenten la productividad de los recursos, pero asegurando su preservacion.

Mas alla de los diIerentes contendidos que se le da al concepto, son igualmente importantes
los indicadores que miden y valoran en que medida se cumplen los requisitos antes
mencionados.
Para ello diversos autores se han ocupado de desarrollar y perIeccionar sistemas de
indicadores (por ejemplo Calloso 1991, Hammond y colab., 1995, Lewandowsky 1999,
27

Sarandon. 1999, Smith y Dumansky 1995). En ese sentido (Sarandon, 1998) indica que:
"Un indicador es algo que hace claramente perceptible una tendencia o un Ienomeno que no
es inmediatamente ni Iacilmente detectable, y el uso de los mismos permite comprender sin
ambigedades el estado de la sustentabilidad de un agro-ecosistema o los puntos criticos
que ponen en peligro la misma".
Los indicadores contribuyen a operar el concepto de desarrollo sustentable puesto que en
ellos intervienen magnitudes mensurables, lo que permite deIinir acciones concretas para
corregir errores o desviaciones del objetivo deseado.
Ahora bien, existen dos aproximaciones cuando se aborda el tema de los indicadores en la
agricultura Una esta basada en el principio de que los indicadores importantes de
sustentabilidad deben ser especiIicos para cada lugar o region y sistema productivo, es decir
depende del contexto especiIico Por ejemplo es irrelevante medir la perdida de suelo en una
region de planicies donde el potencial de erosion es nulo.
Otra perspectiva se basa en que los procedimientos para medir la sustentabilidad deben ser
los mismos independientemente del contexto. Para el ejemplo mencionado anteriormente,
la perdida de suelo es un indicador muy importante siempre, aceptando que el requisito es
mas Iacilmente alcanzable en las zonas planas.
Ambas aproximaciones poseen ventajas y desventajas. La primera evita la diIicultad de
ponerse de acuerdo en un grupo de indicadores de aplicacion universal, mientras que su
desventaja es la diIicultad de utilizar los indicadores locales para comparar resultados entre
establecimientos o reglones diIerentes. Esta es la Iortaleza de la segunda aproximacion de
indicadores constantes, ya que permite establecer comparaciones entre diIerentes
establecimientos (Gomez, 1996).
Por estas razones para desarrollar y utilizar indicadores es Iundamental consensuar una
deIinicion de agricultura sustentable, condiciones necesarias y caracteristicas, deIinir una
escala temporal y espacial adecuada, establecer el contexto y las condiciones iniciales para
validar la comparacion entre agro - ecosistemas, precisar los valores o unidades de los
indicadores y establecer una ponderacion de los indicadores de acuerdo a su conIiabilidad.





28

1.7.7 Indicadores para el desarrollo sostenible de la pesca de captura
marina
En cuanto a Orientaciones tecnicas para la pesca responsable, indicadores para el
desarrollo sostenible de la pesca de captura marina. Publicacion de la Organizacion de las
Naciones Unidas para la agricultura y la alimentacion, Roma (2000), describe que: 'La
Iinalidad de los indicadores es mejorar la comunicacion, transparencia, eIicacia y rendicion
de cuentas en la ordenacion de los recursos naturales. Los indicadores ayudan en el proceso
de evaluar el Iuncionamiento de las politicas y ordenacion pesqueras a nivel mundial,
regional, nacional y subnacional. Proporcionan un instrumento de Iacil comprension para
describir la situacion de los recursos y la actividad pesquera y para evaluar las tendencias
con relacion a objetivos del desarrollo sostenible. En el proceso de medir los progresos
hacia el desarrollo sostenible, un conjunto de indicadores deberia estimular tambien la
adopcion de medidas para alcanzar el desarrollo sostenible.

Los indicadores no son un Iin en si mismos. Son un instrumento que ayuda a hacer
evaluaciones claras y comparaciones entre pesquerias a lo largo del tiempo. Describen en
terminos sencillos la medida en que se estan consiguiendo los objetivos Iijados para el
desarrollo sostenible.
Estos pueden considerarse como los instrumentos del puente del barco pesquero que
muestran al capitan la direccion y velocidad del barco, el combustible que queda y el estado
de los sistemas operativos necesarios para garantizar que el barco pueda seguir Iaenando
con seguridad.

Tambien, sealan los riesgos potenciales en la ruta del barco, pero la responsabilidad de
juzgarlos y cambiar de direccion corresponde al capitan. Lo mismo que los instrumentos
del puente, los indicadores resumen grandes cantidades de inIormacion en las seales
pertinentes que el capitan necesita para actuar.

Sin embargo, oIrecen inIormacion de dos Iormas complementarias:

29

- Primero, Iacilitan inIormacion sobre la actividad a una escala determinada; por ejemplo,
inIormacion sobre una poblacion ictica o una actividad pesquera especiIica para una
determinada region geograIica.
- Segundo, la inIormacion Iacilitada para una unidad de actividad a una escala permite
considerar esta actividad en relacion con otras escalas (superiores o inIeriores). Por
ejemplo, la actividad de una comunidad pesquera local puede evaluarse en el contexto
de la presion general ejercida sobre determinadas poblaciones icticas en una region mas
amplia. O el Iuncionamiento economico del sector pesquero de una nacion y su impacto
en los recursos pueden ser valorados en el contexto de evaluaciones mas amplias del
Iuncionamiento economico y ambiental de la nacion.

Las cuestiones relacionadas con el desarrollo sostenible se plantean de Iorma distinta y a
niveles diIerentes. Utilizando una serie apropiada de indicadores, el estado observado y las
tendencias de los recursos pesqueros y las pesquerias pueden evaluarse o bien en si mismos
(por ejemplo, la sostenibilidad de una actividad pesquera o del recurso) o bien pueden
estudiarse con reIerencia al desarrollo sostenible a un nivel de sociedad y ecosistema mas
amplio. La aplicacion de indicadores en la pesca de captura marina debe abarcar estas dos
perspectivas.

Los indicadores pueden ayudar a simpliIicar y armonizar la presentacion de inIormes a
distintos niveles. Por ejemplo, a nivel mundial, los paises estan obligados en virtud de
distintos acuerdos internacionales a inIormar sobre los progresos en muchas Iacetas del
desarrollo sostenible. Los indicadores pueden ayudar a simpliIicar las contribuciones de los
paises a los inIormes y evaluaciones a escala mundial, asi como a mejorar el intercambio de
experiencias y las comparaciones entre paises.

A nivel regional, los indicadores pueden ayudar en el proceso de armonizar las estrategias
de ordenacion de recursos transIronterizos y medir la salud general de los ecosistemas
marinos en gran escala. A nivel nacional, los paises pueden utilizar indicadores para
obtener una imagen completa del sector pesquero y su entorno.

30

A nivel de pesquerias, los indicadores oIrecen un instrumento operativo de ordenacion
pesquera, como puente entre los objetivos y las medidas de ordenacion. Por ejemplo, un
indicador como la estimacion de la biomasa actual obtenida de un modelo de evaluacion de
poblaciones puede servir para llegar a una decision administrativa que especiIique para
hacer surgir una respuesta de ordenacion mas general, como las realizaciones con respecto
a un plan de ordenacion costera mas integrado.

Los indicadores pueden apoyar la adopcion de decisiones eIicaces y el establecimiento de
politicas en todas las etapas del ciclo de adopcion de decisiones: durante la identiIicacion
de los problemas y la Iormulacion, aplicacion o evaluacion de las politicas. En paises
desarrollados, se hacen evaluaciones previas y posteriores de las pesquerias utilizando
modelos de complejidad cada vez mayor que exigen disponer de datos. Los resultados de
los modelos son en muchos casos muy complejos y su presentacion puede variar mucho
segun los distintos modelos. Como es necesario presentar estos resultados de Iorma sencilla
y comprensible, los indicadores son muy importantes en la comunicacion de los resultados
cientiIicos para los responsables de las decisiones. En muchas paises en desarrollo (y,
Irecuentemente, paises desarrollados) como los costos de la compilacion y analisis de los
datos necesarios para estos modelos pueden ser bastantes elevados, no es viable compilar
toda la inIormacion necesaria y un conjunto de indicadores puede simpliIicar el proceso de
evaluacion y presentacion de inIormes.

De esta manera, se puede esbozar el entorno de los indicadores en los principales sectores
economicos, que permite Iundamentar el desarrollo del capitulo tres de la presente
investigacion.
31

CAPITULO 2
2. METODOLOGIA
2.1 Aspectos generales
La investigacion se llevo a cabo durante el periodo Junio de 2004 a Diciembre de
2006 en los procesos de Metalyzinc, S.A. de C.V., ubicada en la Ciudad Industrial Bruno
Pagliai de la Ciudad de Veracruz; y, para lograr los objetivos de la tesis se puso en practica
los requerimientos de la norma ISO 9001:2000. De la misma manera, se utilizo la
metodologia de la investigacion de campo y documental en los procesos de la organizacion,
entonces, para la investigacion de campo se utilizo la tecnica de la entrevista, la aplicacion
de cuestionarios, como tambien, del uso de los Iormatos declarados en la lista de control de
inIormacion del sistema de gestion de la calidad (Ver tabla 3.1 y 3.2 del capitulo III del
presente trabajo de investigacion).

2.2. Diseo metodolgico
El diseo metodologico del presente trabajo se realizo en dos Iases:
Fase uno:
Durante el periodo de Junio Diciembre del ao 2004, se realizo un estudio
exploratorio y recoleccion de datos generados en cada proceso con base en los Iundamentos
del sistema de gestion de la calidad identiIicados en la norma ISO 9000:2000. Al disear el
modelo, se relaciono con: la planeacion, la gestion de procesos que involucra la interaccion
y descripcion de cada uno de ellos, la matriz de indicadores, los Iormatos para la evaluacion,
acciones preventivas y documentos aplicables a cada proceso.

Fase dos:
Esta Iase se desarrollo en el ao 2005 y 2006 donde se llevo a cabo un estudio
prospectivo que consiste en el registro de la inIormacion de acuerdo a los hechos ocurridos
en los procesos. Y, de acuerdo al periodo y secuencia del estudio de tesis se utilizo el
metodo longitudinal que consistio en la determinacion de variables de cada indicador para
medir los procesos con respecto al modelo que permita evidenciar el nivel de eIicacia del
sistema.
32

Posteriormente, se desarrollo cada uno de los objetivos particulares de la presente
investigacion, permitiendo la elaboracion de las conclusiones y recomendaciones. Por tal
motivo, en la elaboracion del diseo metodologico se conto con el apoyo de las siguientes
Iuentes:
- El sistema bibliotecario de las Instituciones Educativas,
- InIormacion proporcionada por los procesos de la organizacion,
- Sitios electronicos reIerentes al tema de investigacion,
- Metodologia de las normas aplicables al servicio de proteccion anticorrosiva,

De estas Iuentes se obtuvo la inIormacion necesaria a traves de los siguientes instrumentos:
Tablas estadisticas, Iichas bibliograIicas y Iichas de investigacion. Para el caso del diseo y
analisis estadistico se utilizo la graIica lineal, circular e histograma como herramienta
estadistica para presentar los resultados obtenidos.

2.3. Aspectos tcnicos
Durante el desarrollo de la investigacion de tesis se tuvo presente los requerimientos
de la norma ISO 9001:2000 para revisar la implantacion del sistema de gestion de la
calidad y el modelo de mejora continua que consiste en Planear-Hacer-VeriIicar-Actuar
para determinar los elementos del modelo de indicadores. Sin embargo, la inIormacion
analizada para veriIicar la conIormidad del modelo corresponde al proceso de produccion
de la linea de galvanizado por inmersion en caliente mediante el uso de la herramienta
estadistica de graIica lineal.
33

CAPITULO 3
3. RESULTADOS
El presente capitulo presenta los elementos del modelo basado en la gestion de
indicadores por procesos, el cual, durante el desarrollo del modelo se aporto una
experiencia original, solida y eIicaz, util para la gestion del sistema de la organizacion que
oIrece el servicio de proteccion anticorrosiva.
Con base en la norma ISO 9001:2000, es original porque es un modelo aplicable solo a los
procesos de la organizacion en estudio. Solida por los resultados que permitira obtener en
cuanto a la interaccion de los procesos en conjunto y eIicaz porque Iacilita la deteccion de
areas de oportunidad en el desarrollo de auditoria interna y la toma de decisiones eIectivas
por el responsable del proceso en conjunto con la Direccion.

3.1 Breve descripcin de la organizacin

Metalyzinc S.A. de C.V. es una empresa veracruzana Iundada en 1989 por los
mismos socios de Galvanizadora Nacional S.A. de C.V. Esta Iue Iundada en 1934, siendo
la primera empresa en Mexico en galvanizar (recubrir con zinc) lamina de acero para uso
en techos y la industria, la primera en producir lamina galvanizada Iull-hard (capaz de
soportar mas del doble de peso que las convencionales) y la primera en oIrecer la
posibilidad de galvanizar en Irio, en la casa o el taller. Adicionalmente, es un orgullo para
los actuales accionistas contar hasta la Iecha con una aIianzada imagen de seriedad y
honestidad, puesta a prueba en cada una de las crisis que ha vivido el pais. Por ello, la
organizacion se ha propuesto las siguientes metas:
- Proteger al acero de la corrosion.
- Buscar ser lideres e innovadores en la proteccion anticorrosiva.
- Llegar estar a la vanguardia en nuestras instalaciones.
- Obtener la satisIaccion de nuestros clientes y de nuestro personal.
- Mantener nuestra imagen de calidad de nuestros productos en el mercado.
- Trabajar en equipo, con la Iinalidad de poner en alto el nombre de la organizacion.

34

La organizacion, nace con el proposito de oIrecer a todos los usuarios de metales,
especialmente de acero, sistemas y servicios de proteccion anticorrosiva de la mas alta
calidad, dado que, como los metales tienen tendencia natural a reaccionar con el medio
ambiente y destruirse, una buena proteccion que les alargue la vida util resulta sumamente
conveniente, desde los puntos de vista: economico, durable, estetico y de seguridad de las
personas, principalmente, y se sustenta en tres pilares, que conIorman los valores de
Metalyzinc:
- Servir de Iorma satisIactoria a nuestros clientes.
- Participacion del personal.
- Mejora continua en la aplicacion de los sistemas anticorrosivos.

En este sentido, el sistema de gestion de la calidad esta conIormado de acuerdo al siguiente
mapa de procesos:

Figura 3.1.1. Mapa de proceso de Metalyzinc que identiIica
los procesos estrategicos, de apoyo y de control.
35

Donde:

Procesos estratgicos: Generan salidas directamente relacionadas a la mision de
Metalyzinc, agregan valor al cliente externo:
- Sistemas anticorrosivos:
Galvanizado por inmersion en caliente
Galvanizado en Irio
Metalizado por termorrociado
PlastiIicacion por termorrociado
Aplicacion de pinturas industriales

Procesos de apoyo: Proporcionan salidas que alimentan a otros procesos clave. Agregan
valor al cliente interno:
- Ventas y Mercadotecnia
- Produccion
- Calidad
- Capacitacion
- Compras y Almacen
- Mantenimiento

Procesos de control: Producen salidas que regulan o determinan lineamientos para otros
procesos:
- Planeacion estrategica y operativa
- Gestion de la Calidad que comprende el control de documentos y registros, control
de producto no conIorme, auditoria interna y mejora de los procesos.

De esta Iorma, la empresa aspira ser lider e innovadora en la aplicacion de sistemas
anticorrosivos de alta calidad, donde se concibe el modelo como una herramienta
estrategica clave para Iortalecer la comunicacion interna del sistema de gestion de la
calidad.
36


3.2 Etapas del proceso de gestin
El proceso de documentacion del sistema de calidad con base en la norma ISO
9001:2000 comienza en el ao 2002, momento en que la Direccion asumio como uno de
sus objetivos el impulso de la cultura de la calidad en la Organizacion, y se sintetiza la
evolucion a lo largo de estos cinco aos en cuatro etapas:

Etapa 1 (2002-2003): Tras algunas incursiones erraticas por el modelo de la mejora
continua, y unas primeras autoevaluaciones, el area de calidad considero los requerimientos
de la norma ISO 9001:2000.
En un principio encontramos muchas diIicultades para la adaptacion en los procesos
operativos, sobre todo, en la explicacion de los terminos tecnicos de la norma. En paralelo
se siguio investigando sobre la aplicacion de la norma que considero el modelo de Deming
(planear, hacer, veriIicar y actuar).
Al inicio de este proceso, el personal no sentia ninguna satisIaccion especial. Muchas veces
se veia como un trabajo complementario a las actividades cotidianas que ademas no aadia
valor al area de trabajo.
El error habia sido intentar adaptar el trabajo a lo que la norma decia, en lugar de
interpretarla con arreglo a la necesidad y Iuncionamiento del sistema. Habia sido una
disoacion entre como se realizaban y lo que se describian en los procedimientos. A su vez,
se reviso cada documento declarado en el manual de gestion de la calidad, para veriIicar
que las actividades de cada proceso estuvieran documentadas con los lineamientos internos
del sistema de gestion, como el caso, del procedimiento de elaboracion de documentos, con
el objetivo de estandarizar la presentacion documental de cada proceso.

Etapa 2 (2004-2005): Durante este periodo se llevo a cabo la Iormacion del personal
responsable de la implantacion del sistema de calidad y de cada uno de los representantes
de cada proceso, logrando una deIinicion de los procesos clave, estrategicos y los de
soporte, delimitando asi al mapa de procesos. La descripcion de cada uno de ellos la
realizaron los responsables del proceso. Esto permitio que los procesos se sintieran propios
sin la existencia de la dicotomia entre como trabajo y como dice el proceso que debe
37

trabajar con tal que, las auditorias no se vivan como amenaza. Al contrario, tener la actitud
de explicar y rebatir si procede al auditor interno sus observaciones.

Etapa 3 (Enero Diciembre 2006), durante este periodo se obtuvieron los resultados al
aplicar el modelo de indicadores a la organizacion, por lo cual, se describen en la seccion
3.7.
Durante estas etapas se puso en practica los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 y
asi realizar las actividades de acuerdo a los principios de ISO 9000:2000, de hecho, la
demanda por parte de los clientes de un servicio de proteccion anticorrosiva oportuna ha
motivado a la organizacion a adoptar la mejora continua con base en la norma ISO.
Esto ha dado lugar a enIocar los resultados con base en procesos; para obtener inIormacion
eIectiva con una comunicacion conIiable y oportuna.

Con respecto a la cuarta etapa, que inicio en el ao 2007, que se describen en la seccion
3.9, consiste en crear un modelo electronico que permitira compartir la documentacion y
sus respectivos resultados a los responsables de cada proceso mediante el uso de la intranet
de la empresa.

3.3 Desarrollo del proceso de gestin
Para cada proceso, si es subdivisible en subprocesos, se ha elaborado una Iicha
descriptiva sealando sus entradas y salidas. Por ultimo, se incluye la documentacion de
reIerencia e indicadores de medida del mismo y los anexos, que son documentos que
enriquecen la investigacion.
En primer lugar, se despliega cada proceso en Iorma de diagrama de Ilujo (Ver Iigura 3.3.1),
que se caracterizan en el mismo, tanto las actividades que hay que desarrollar y su
interrelacion, como los codigos de los documentos a utilizar en la actividad (Ver tabla 3.3.1
y 3.3.2), que es un diagrama que esquematiza en Iorma general la interaccion de los
procesos en Metalyzinc.

38



Y, este proceso de gestion se Iundamenta en la politica de la calidad, que consiste: En
Metalyzinc, S.A. de C.V., procuramos a nuestros clientes una solucion pronta, eIicaz,
eIiciente y redituable de sus problemas de corrosion, a traves de la calidad de nuestros
procesos, sistemas y recursos humanos. Para ello nos comprometemos a aplicar los
requisitos especiIicados por el cliente y mejorar continuamente la eIicacia del sistema de
gestion de la calidad, que es comunicada y entendida mediante las reuniones en el aula de
capacitacion y entrevistas en piso con el personal.
39

VENTAS Y MERCADOTECNIA PRODUCCIN CALIDAD COMPRAS Y ALMACEN MANTENIMIENTO
RECEPCION DE
PRODUCTOS
PROPIEDAD DEL
CLIENTE
EL PRODUCTO
REQUIERE MODIFICACIONES
PREVIAS AL PROCESO

PROGRAMA DE PRODUCCIN

CONTROL DE PROCESO

PROCESO DE PRODUCIN

SEGUIMIENTO Y
MEDICIN DEL
PROCESO

CUMPLE
ESPECIFICACIONES
DEL PROCESO

ACCION
CORRECTIVA
MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE,
CONSERVACIN Y ENTREGA

SE
RETRABAJA
RETRABAJO
ESTADO DE SEGUIMIENTO Y
MEDICION DEL PRODUCTO
TERMINADO
IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD
CUMPLE
TRAZABILIDAD
PLANEACION DE LA CALIDAD
PROGRAMA DE CALIBRACION
SEGUIMIENTO Y MEDICION
DE MATERIA PRIMA
SEGUIMIENTO Y
MEDICION DEL
PRODUCTO
CUMPLE
ESPECIFICACIONES
DEL PRODUCTO

CONTROL DE
PRODUCTO NO
CONFORME
PRODUCTO
DETENIDO PARA
REINSPECCION
CUMPLE LA
REINSPECCION
ACCION CORRECTIVA

CONTROL DE DOCUMENTOS
Y REGISTROS DE CALIDAD
EVALUAR PROCESOS

AUDITORIA INTERNA
DE CALIDAD
COMPRAS RECEPCION
DE MATERIA PRIMA
SEGUIMIENTO Y
MEDICION
CUMPLE
ESPECIFICACION LA
MATERIA PRIMA
ESTADO DE SEGUIMIENTO
Y MEDICION DEL
PRODUCTO

REGISTRO DE LA NO
CONFORMIDAD
TOMAR ACCIONES
ELABORAR Y
EJECUTAR EL
PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
A
B
J D
NO
SI
F-MZ-30
F-MZ-29
P-04
P-06
P-01
P-07
P-02
P-04
P-08

SI
P-08
SI
NO
F
NO
SI
P-10
G
SI
NO
SI
NO
P-08
F-MZ-32
P-10
P-05
EVALUAR Y
REEVALUAR A LOS
PROVEEDORES

P-05
NO
P-03
D
P-08
P-09
P-10
SI
E
H
CAPACITACIN
ELABORAR Y
EJECUTAR
PROGRAMA DE
CAPACITACION
I
C
D
SI
NO
F
G
F-MZ-80 F-MZ-79
E
F-MZ-23

P-08
P-09
P-08
P-08
F-MZ-83
F-MZ-46

F-MZ-31 al F-MZ-47
P-04

F-MZ-25
F-MZ-24
F-MZ-26 F-MZ-50
F-MZ-52
F-MZ-51
F-MZ-53
F-MZ-54
F-MZ-03 F-MZ-04
F-MZ-07 F-MZ-06
F-MZ-70 al F-MZ-71
F-MZ-69
F-MZ-62 al F-MZ-68
F-MZ-01 al F-MZ-02
F-MZ-17
F-MZ-18
F-MZ-79 y F-MZ-80
F-MZ-48 F-MZ-49
ESTADO
DE SEGUIMIENTO
Y MEDICION

F-MZ-27
F-MZ-28
DP-02
F-MZ-81
F-MZ-84
EVALUAR AL
PERSONAL

REPORTE ESCRITO O
VERBAL
REVISION DE LOS
REQUERIMIENTOS
REQUERIMIENTOS DEL
CLIENTE
- Pedido del cliente
- Orden de venta
- Orden verbal
RESPUESTA
DEL CLIENTE

ELABORAR-REVISAR
COTIZACION
ORDEN DE TRABAJO
RECIBE PRODUCTO EL
CLIENTE
SERVICIO
VIABLE
DP-03
NO
SI
A
H
F-MZ-31
B C
CLIENTE
PROMOCION
DE SERVISIOS
F-MZ-11
F-MZ-15
F-MZ-12
F-MZ-10
F-MZ-16
RETROALIMENTACION DEL CLIENTE Y
MEDICION DE SU SATISFACCION
IDENTIFICAR Y EJECUTAR ACCIONES PREVENTIVAS
F-MZ-82
J
I
F-MZ-19
DETECTAR
NECESIDADES

F-MZ-20
IDENTIFICAR NECESIDAES DE
SERVICIO DE PROTECCION
ANTICORROSIVA
LICITACIONES
ASESORIA A
CLIENTES
F-MZ-21
F-MZ-13
F-MZ-22
F-MZ-55
F-MZ-56 al F-MZ 59
F-MZ-60 al F-MZ-61
F-MZ-72 al F-MZ 78
DP-05
DP-06
Figura 3.3.1. Diagrama de Ilujo de los procesos de la organizacion
40


Por lo tanto, al proceso identiIicado en la parte superior del diagrama, se le ha elaborado
una Iicha descriptiva, en la que se le asigna un responsable, sus entradas y salidas, Iecha de
aprobacion y estado de revision, y posteriormente cada responsable podra acceder a la
documentacion electronica para orientarlo en la Iorma de proceder en el desarrollo de una
actividad, sin necesidad de tener que buscar en el archivo tradicional. Sin embargo, para
determinar el mapa de procesos, se han seguido los siguientes criterios:

- ReIlejar la situacion actual de la organizacion: Evidentemente, desde el principio se ha
pretendiendo que el mapa de proceso sea una IotograIia Iidedigna de cada area, de tal
Iorma que, todos y cada uno de los componentes es reIlejado en el,
- SimpliIicar: Se persigue la normalizacion, simpliIicacion y mecanizacion. Con el
modelo de indicadores se ha logrado reducir el numero de procedimientos en toda la
organizacion permitiendo desarrollar la planeacion que involucre las principales
actividades de cada uno de ellos,
- Se adecuo a los requerimientos de la norma: Respetando los debes de la norma, pero
interpretandola en Iuncion de como se concibe el trabajo y sus caracteristicas, y
- Fijar objetivos e indicadores en cada proceso, que permita contribuir en los resultados
de la organizacion.

Los siguientes documentos declarados en el manual de la calidad de la empresa, que se
obtuvieron mediante las listas de control de inIormacion electronica proporcionadas por el
Gestor de Calidad, permiten evidenciar el cumplimiento de los requerimientos mandatorios
de la norma ISO 9001:2000, donde se pueden identiIicar las siguientes claves en las tablas
siguientes:
P Procedimiento
F-MZ Formato Metalyzinc
DP Diagrama de proceso

41

Tabla 3.3.1. Lista de documentos del sistema de gestion de Metalyzinc.

P-01 Elaboracin de documentos P-04 Produccin
F-MZ-01 Planeacion de la calidad F-MZ-29
Recepcion de materiales, descripcion,
estado y pesaje.
F-MZ-02 Plan de calidad F-MZ-30 Recepcion de materiales para metalizar
P-02 Control de documentos y registros F-MZ-31 Orden de trabajo
F-MZ-03 Lista de control de inIormacion (LC) F-MZ-32 Matriz de identiIicacion y trazabilidad
F-MZ-04 Distribucion de documentos F-MZ-33 Reporte del area de colgado
F-MZ-05 Carta de notiIicacion F-MZ-34
Reporte del area de tinas de
pretratamiento
F-MZ-06 Control de cambios y ajustes F-MZ-35 Reporte del area de galvanizado
F-MZ-07 Solicitud de copias F-MZ-36 Reporte del area de acabado
P-03 Mantenimiento F-MZ-37
Reporte del area de limpieza con
abrasivo
F-MZ-22 Hoja de mantenimiento preventivo F-MZ-38 Reporte del area de metalizado
F-MZ-23 Programa de mantenimiento preventivo F-MZ-39 Reporte del area de aplicacion de pintura
F-MZ-24 Etiqueta de mantenimiento F-MZ-40 VeriIicacion visual
F-MZ-25 Hoja de inspeccion de mantenimiento F-MZ-41 Recepcion y veriIicacion de datos
F-MZ-27
VeriIicacion del consumo de energia
electrica
F-MZ-42 Toma de datos
F-MZ-60
Procedimiento de uso de equipo y
material de trabajo
F-MZ-43 Desarrollo superIicial
F-MZ-61 Instruccion de trabajo F-MZ-44 Boleta de estimaciones
P-05 Compras F-MZ-45 Control de tanques estacionarios
F-MZ-50 Reevaluacion del proveedor F-MZ-46 Programa de produccion
F-MZ-51 Requisicion de compra F-MZ-47 Reporte de Seguimiento de recepcion
F-MZ-52 Evaluacion de proveedores P-06
Control de los dispositivos de
seguimiento y de medicin
F-MZ-53 Reporte de evaluacion de proveedores F-MZ-56 Programa de calibracion
F-MZ-54 Orden de compra F-MZ-57
Control de dispositivos de seguimiento y
medicion
F-MZ-55 Vale de almacen F-MZ-58 Reporte de veriIicacion y calibracion
- F-MZ-59 Etiqueta de control de equipo
42

Tabla 3.3.2. Lista de documentos del sistema de gestion de Metalyzinc.

P-07 Auditora interna de calidad P-08 Seguimiento y medicin
F-MZ-62 Programa de auditoria F-MZ-69
Reporte de veriIicacion de productos
comprados
F-MZ-63 NotiIicacion de auditoria F-MZ-70 Baja de herramientas
F-MZ-64 Plan de auditoria F-MZ-71 Retiro de pintura del almacen
F-MZ-65 Lista de veriIicacion de auditoria F-MZ-72
Reporte de inspeccion Iinal de
producto galvanizado
F-MZ-66
Reporte de reunion inicial / cierre de
auditoria
F-MZ-73
Reporte de inspeccion de producto
galvanizado
F-MZ-67
Reporte de hallazgos y no conIormidad
de auditoria
F-MZ-74
Reporte de inspeccion de producto
metalizado
F-MZ-68 Cuestionario de evaluacion a auditores F-MZ-75
Reporte de veriIicacion de tanque
estacionario
P-09 Control de producto no conforme F-MZ-76
Reporte de veriIicacion del zinc
Iundido
F-MZ-83 Etiqueta de producto no conIorme F-MZ-77
VeriIicacion en area de tinas de
pretratamiento
P-10 Mejora de procesos F-MZ-78
VeriIicacion del generador de vapor y
tanque de neutralizado
F-MZ-81
Reporte de no conIormidad y accion
correctiva
F-MZ-79
Etiqueta de producto metalizado
aceptado
F-MZ-82 Accion preventiva F-MZ-80
Etiqueta de producto galvanizado
aceptado
DP-01 Vigilancia F-MZ-48 CertiIicado de calidad - galvanizado
F-MZ-26
VeriIicacion de consumo diario de
oxigeno liquido
F-MZ-49 CertiIicado de calidad - metalizado
F-MZ-28
VeriIicacion del consumo diario de
agua
DP-03 Enfoque al cliente
DP-02 Gestin de los recursos F-MZ-10 Cotizacion
F-MZ-17 Descripcion de puestos F-MZ-11 Revision de los requerimientos
F-MZ-18 Matriz de responsables F-MZ-12 Pedido
F-MZ-19 Deteccion de necesidades F-MZ-13 Salida de material
F-MZ-20 Programa de capacitacion F-MZ-14 SatisIaccion del cliente interno
F-MZ-21 Registro de asistencia a capacitacion F-MZ-15 Guia de cobranza
DP-04 Responsabilidades de la direccin F-MZ-16 Cuestionario de satisIaccion del cliente
F-MZ-08
Reporte del representante de la
direccion
F-MZ-09 Revision de la direccion
-

43

La documentacion del sistema descrita se distribuye en las areas que conIorma a cada
proceso de la empresa, el cual involucra: atencion al cliente, Iacturacion, promocion,
seguimiento y medicion, gestion de la calidad, laboratorio, compras, almacen,
mantenimiento mecanico, mantenimiento electrico, capacitacion, y las areas operativas de
produccion (colgado, pretratamiento, galvanizado, acabado, soldadura, preparacion de
material, limpieza con abrasivo, metalizado y aplicacion de pinturas).
Mientras tanto, un proceso se entiende como una serie de tareas o etapas que realiza el
personal de Metalyzinc para oIrecer un servicio eIectivo a los clientes, por ello, el concepto
de proceso es util porque centra la atencion tanto en los recursos necesarios para llevar a
cabo una Iuncion, como en el procedimiento y en el resultado obtenido, desde esta
perspectiva se describe cada proceso con sus respectiva Iicha de proceso:

El proceso de Ventas y Mercadotecnia, que inicia cuando el cliente solicita un servicio
mediante una orden escrita o verbal, antes de conIirmar el inicio del proceso, se identiIican
y revisan los requerimientos para veriIicar que el servicio es viable.

Tabla 3.3.3. Ficha del proceso de Ventas y mercadotecnia.
Proceso: Ventas y mercadotecnia
Responsable: Tec. Mercadotecnia
Fecha de aprobacion:
24 Octubre 2005
Estado de revision: 00
Informacin de entrada Actividades Informacin de salida
Pedidos Revisar los requerimientos Orden de trabajo
Licitaciones y proyectos Elaborar cotizaciones Cotizacion
Propuestas comerciales
Obtener retroalimentacion por
el cliente
Encuesta de satisIaccion
Ordenes de produccion
terminadas
Elaborar Iacturas Factura
InIormacion del cliente. Programar entregas Recomendaciones
Servicios, requisitos legales y
reglamentarios
Promocionar los servicios de
Metalyzinc
Venta del servicio o productos
anticorrosivos

44


El personal de Produccion, recibe inIormacion de ventas mediante los reportes de recepcion
para dar seguimiento al material propiedad del cliente para su manejo, almacenamiento,
empaque, conservacion y entrega.

Tabla 3.3.4. Ficha del proceso de Produccion.
Proceso: Produccin
Responsable: Supervisor de Produccin
Fecha de aprobacion:
24 Octubre 2005
Estado de revision: 00
Informacin de entrada Actividades Informacin de salida
Pedidos y tiempos de entrega Programar la produccion
Material listo para aplicarle la
proteccion anticorrosiva
Acero en negro
IdentiIicar, veriIicar, proteger y
salvaguardar los productos
Acero identiIicado y
veriIicado
InIormacion del cliente
Elaborar reportes para su
trazabilidad y gestion administrativa
y operativa
Material que cumple con las
expectativas del cliente

El personal de calidad veriIica que los requisitos establecidos por el cliente y por
Metalyzinc se cumplan llevando a cabo la elaboracion y seguimiento de la planeacion del
sistema, que aseguren los requerimientos de la empresa, del cliente y de las normas
aplicables al proceso de produccion.

Tabla 3.3.5. Ficha del proceso de Calidad.
Proceso: Calidad
Responsable: 1efe de Calidad y Medicin
Fecha de aprobacion:
24 Octubre 2005
Estado de revision:
00
Informacin de entrada Actividades Informacin de salida
Material protegido de la
corrosion
VeriIicar el espesor, adherencia
y apariencia
Producto veriIicado y aprobado
Material terminado y aprobado Elaborar certiIicados de calidad CertiIicado
Procesos, areas de oportunidad Ejecutar auditorias de calidad Reportes de auditoria
Equipos de medicion
Controlar los equipos de
medicion
Programa de calibracion de los
equipos
Procesos Iuera de control y
que requieran mejora
Dar seguimiento a las pruebas
en el Laboratorio
Elementos para la planeacion
Registros operativos
Controlar el seguimiento y
medicion de los materiales
Evidencia de la conIormidad del
servicio


45

El JeIe de Compras asegura que la materia prima y los equipos utilizados en el proceso de
produccion logren las expectativas del servicio del cliente interno, y a su vez, permita dar
seguimiento el desempeo de los proveedores.

Tabla 3.3.6. Ficha del proceso de Compras y almacen
Proceso: Compras y almacn
Responsable: 1efe de Compras
Fecha de aprobacion:
24 Octubre 2005
Estado de revision: 00
Informacin de entrada Actividades Informacin de salida
InIormacion del proveedor
Evaluar y reevaluar al
proveedor
Lista de proveedores conIiable
Propuesta de materia prima y
de servicios
Solicitar certiIicados de calidad
de las materias primas
Material comprado de acuerdo a
especiIicaciones del cliente
interno y externo
Requisitos e inIormacion del
producto
Analizar cotizaciones Orden de compra
Cotizaciones de materia prima
e insumos
Elaborar ordenes de compras
Reportes de seguimiento de la
entrega de materiales
Solicitud de compra de
clientes internos
Solicitar la materia prima e
insumos a proveedores
Producto conIiable para la
produccion

El personal de mantenimiento permite lograr la conIormidad del servicio mediante la
elaboracion y ejecucion del programa de mantenimiento preventivo.

Tabla 3.3.7. Ficha del proceso de Mantenimiento
Proceso: Mantenimiento
Responsable: 1efe de Mantenimiento
Fecha de aprobacion:
24 Octubre 2005
Estado de
revision: 00
Informacin de entrada Actividades Informacin de salida
Maquinaria o equipo que
requiere reparacion o revision
preventiva
Reparar los equipos y
maquinaria
Equipo reparado o veriIicado
ReIacciones y herramientas
Elaborar y ejecutar el programa
de mantenimiento preventivo
Programa patron de
mantenimiento preventivo
InIormacion de los equipos y
acciones de contingencia
Elaborar hojas de inspeccion y
de mantenimiento preventivo
Acciones correctivas y
preventivas
Solicitud de reparacion o de
veriIicacion por parte de los
clientes internos
VeriIicar la preservacion de la
inIraestructura
Analisis de los registros de
mantenimiento
46


El proceso de capacitacion en conjunto con la Direccion interactua en todos para asegurar
la mejora continua y una madurez eIectiva donde el responsable del proceso identiIica las
necesidades del personal para lograr que el sistema tenga resultados satisIactorios con
reIerencia a los objetivos de la organizacion.

Tabla 3.3.8. Ficha del proceso de Capacitacion
Proceso: Capacitacin
Responsable: Gestor de Calidad
Fecha de aprobacion:
24 Octubre 2005
Estado de revision: 00
Informacin de entrada Actividades Informacin de salida
Personal de nuevo ingreso,
necesidades de operacion
Elaborar el programa de
capacitacion
Programa de capacitacion
Solicitud escrita o verbal de
capacitacion por el
responsable del proceso
Ejecutar el programa de
capacitacion
Personal capacitado de acuerdo
a las necesidades de operacion
Registro de deteccion de
necesidades
Revisar registros de
capacitacion
Analisis de los registros de
capacitacion
Personal Operativo y
Administrativo
Determinar la competencia del
personal interno
Evidencia de la competencia
del personal
InIormacion del personal
Mantener los registros
apropiados de la educacion,
Iormacion, habilidades y
experiencia
Archivo actualizado

Cada uno de los procesos tiene deIinido un indicador cuantitativo que conIorman al
modelo; en el caso de los procesos claves, tienen asociado objetivos de cumplimiento, y en
el desarrollo del modelo se establecio un total de 32 indicadores que se distribuyen en los
seis procesos como se describen en la tabla 3.3.9. A su vez, seis de estos indicadores, tienen
asociado un objetivo de cumplimiento y un 'nivel de tolerancia, el cual, son sealados en
la tabla 3.3.10 que da reIerencia a los objetivos:
47


Tabla 3.3.9. Indicadores por proceso.

P Indicador P Indicador
EIectividad del programa de mantenimiento
Frecuencia de deIectos en material
terminado
Frecuencia de paro de maquinaria Procesos con hallazgos en auditoria interna
Nivel de consumo de Energia electrica Frecuencia de reproceso en galvanizado
Nivel de consumo de Gas natural
Frecuencia de desgalvanizado en tinas de
acido
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

Nivel de consumo de agua
C
A
L
I
D
A
D

Cantidad de accesorios Ialtantes en tanques
estacionarios
EIectividad del programa de capacitacion Frecuencia de racks colgados
Asistencia de personal a capacitacion Consumo de zinc
Resultado promedio de evaluaciones Consumo de pintura
Personal identiIicado sin equipo de seguridad Metros cuadrados de limpieza con abrasivo
Frecuencia de accidentes internos Consumo de metros lineal de alambre
Frecuencia de clientes internos no satisIechos Produccion de tanques estacionarios
Frecuencia de baja de personal
P
R
O
D
U
C
C
I

N

Frecuencia de inmersiones
C
A
P
A
C
I
T
A
C
I

N

Frecuencia de contratacion de personal Atraso en Iacturacion
Frecuencia de no conIormidad en cliente
interno
Frecuencia de clientes satisIechos
Desempeo promedio de los proveedores

Frecuencia de clientes nuevos
C
O
M
P
R
A
S

DeIectos de productos comprados
V
E
N
T
A
S

Y

M
E
R
C
A
D
O
T
E
C
N
I
A

Nivel de Iacturacion

Donde: P Proceso.

Estos 32 indicadores descritos proporcionaran los datos necesarios para mantener en
Iuncionamiento el sistema de gestion que permitira: evaluar el desempeo y madurez del
proceso, crear la plataIorma para desarrollar un ambiente de productividad en la
organizacion y Iortalecer la competitividad interna.
48

Tabla 3.3.10. Objetivos por proceso.
En la tabla se describen los objetivos de cada proceso donde se identiIica su rango de
tolerancia en el caso de que se diIiculte alcanzar la meta, la herramienta estadistica a
utilizar para presentar los resultados y el mes en que el responsable del proceso revisara los
resultados.
Durante el seguimiento del control de los indicadores y cumplimiento de objetivos, los
responsables de cada proceso coordinados por el Gestor de Calidad, dan cuenta a la
Direccion cada cuatro meses o cuando lo solicite la Direccion, del desempeo y
comportamiento de los resultados de su objetivo. Y el analisis de la inIormacion generada
es vital para la mejora continua del sistema, por cuanto posibilita la adopcion de acuerdos
para mantener o corregir la tendencia apuntada en estos controles, y asi, mediante el diseo
del modelo, es posible:
- Tomar conciencia de la capacidad organizativa y de planiIicacion, de tal Iorma que
sabemos de nuestras Iortalezas y debilidades,
- Establecer los ritmos de actividad en los distintos periodos de tiempo con base en el
programa de auditoria interna y de capacitacion,
- Conocer las variables que aIectan directamente en el desarrollo de cada actividad clave
del sistema, y
- Determinar mejora con reIerencia al plan de proceso (Ver Iormato en la tabla 3.3.11)
PROCESO OB1ETIVO DEL PROCESO
RANGO DE
TOLERANCIA
HERRAMIENTA
ESTADISTICA
REVISIN
MANTENIMIENTO
Reducir el numero de paros de equipos por
Ialla en un 30 con respecto al ao 2005.
Reducir hasta
un 20
GraIica de
dispersion
COMPRAS Y
ALMACN
No rebasar el numero de 5 no
conIormidades por mes por parte del cliente
interno al solicitar materiales al almacen.
Mas 2 no
conIormidades
Histograma
VENTAS Y
MERCADOTECNIA
Aumentar en un 3 de clientes nuevos
consolidados con respecto al ao 2005.
Aumentar el
2 de clientes
GraIica circular
PRODUCCIN
Reducir en 20 unidades los reproceso en la
paila de galvanizado con respecto al ao
2005
Mas 5
reproceso
Histograma
CALIDAD
Disminuir los rechazos por espesor,
adherencia y apariencia en un 5 con
respecto al ao 2005.
Disminuir en
un 3
Histograma
CAPACITACIN
Aumentar a un nivel de 85 en el resultado
promedio de la evaluacion al personal con
respecto al ao 2005.
Tener un nivel
mayor de 75
Histograma
Mayo y
Octubre
49


Tabla 3.3.11. Formato para evidenciar el plan del proceso.
El presente Iormato permitira a cada responsable a planear las actividades del proceso y asi
lograr resultados conIorme a la politica y objetivos de calidad de la organizacion.
Proceso: ____________________ Revisin: __________
Cundo?
1er.
Trimestre
2.
Trimestre
3er.
Trimestre
4.
Trimestre
Paso Qu? Por qu?


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dnde? Quin? Cmo?
P
P 1
R

P
H 2
R

P
V 6
R

P
A 7
R

Donde:
P Planear P Programada
H Hacer R Real
V VeriIicar
A Actuar
Proceso: se menciona el nombre del proceso para realizar su planeacion anual.
Revision: se establece la Iecha en que se llevo a cabo la revision del documento con el
personal involucrado para la ejecucion del plan.
Que?, se describe la actividad a realizar.
Por que?, se describe la justiIicacion de la actividad.
Cuando?, se establece en el recuadro donde los meses estan numerados y dividido en
trimestre, el cual, se debe de indicar en el dia a llevara a cabo la actividad.
Donde?, se describe el lugar donde se realizara la actividad programada.
Quien?, se menciona el nombre del responsable que llevara a cabo la actividad
programada.
Como?, se menciona el documento o herramienta de trabajo a utilizar para proceder a
llevar a cabo la actividad con base en una metodologia.
50


En cuanto al desempeo de cada proceso, el Iormato de evaluacion tiene la Iuncion de
evidenciar la conIormidad del proceso con respecto a su objetivo con base en el modelo de
indicadores, por ejemplo, el siguiente Iormato permite evaluar al proceso de produccion de
la linea de galvanizado:
Tabla 3.3.12. Formato de evaluacion del objetivo del proceso.

EVALUACIN
PROCESO: Revisin:

Compromiso:



Tolerancia:



Meta:



Mes
S
e
m
a
n
a

Resultado
del indicador
Aceptacin
porcentual


Mes
S
e
m
a
n
a

Resultado del
indicador
Aceptacin
porcentual
1 27
2 28
3 29

Enero
4
Julio
30
5 31
6 32
7 33
8 34

Febrero
9
Agosto
35
10 36
11 37
12 38

Marzo
13
Septiembre
39
14 40
15 41
16 42

Abril
17
Octubre
43
18 44
19 45
20 46

Mayo
21 47
22
Noviembre
48
23 49
24 50
25 51

Junio
26
Diciembre
52



Accin correctiva: F-MZ-81/P-10 Folio N.________

Evaluacin N. 1 Evaluacin N. 2


Se cumpli la meta?

Se cumpli la meta?

51

Donde:
Proceso: Se describe el nombre del proceso a evaluar.
Compromiso: Se describen el objetivo.
Tolerancia: Se establece el margen de aceptacion con respecto al resultado
obtenido en la evaluacion.
Revision: Se escribe el numero de veces en que se revisa el Iormato
para adaptarlo de acuerdo a las necesidades de evaluacion con
base en el objetivo vigente del proceso.
Resultado del indicador: Se describe el dato obtenido durante las actividades realizadas
con respecto al objetivo en el periodo establecido.
Aceptacion porcentual: Se describe el dato porcentual de aceptacion de acuerdo al
objetivo, inIormacion obtenida del analisis de los resultados.
Evaluacion N. 1 y 2: Se establece la Iecha de evaluacion del proceso y se evidencia
el nombre y Iirma del responsable de la evaluacion. El
periodo de evaluacion se establece de acuerdo al plan de
proceso descrito en la tabla 3.3.11.

Sin embargo, despues de una evaluacion, todo proceso debe de considerar:
- La estabilizacion del proceso mediante la identiIicacion y eliminacion de actividades
especiales de variacion,
- La mejora de proceso, mediante las revisiones programadas por la Direccion para
eIectuar los cambios estructurales necesarios para que el proceso sea eIectivo, y
- El seguimiento atento del proceso mediante un programa de auditoria o de capacitacion,
para asegurar que se mantiene el desempeo, sin olvidar que siempre habra cosas
adicionales por mejorar.

Por lo tanto, mejora continua implica disminuir la variacion en los procesos, por
consiguiente es importante saber que es lo que nos esta tratando de decir la variacion. En
este sentido, el valor de los datos esta contenido en el orden en que ocurren en el tiempo.
Por eso, es mucho mejor graIicar los datos contra el tiempo que almacenarlos en Iorma de
tablas. Hay dos tipos de causas de la variacion: la causas comunes, que aIectan a todos y
52

que se debe al diseo del sistema y a la Iorma habitual de operarlo, y las causas especiales o
asignables, que ocurren de vez en cuando y que provienen de aIuera del sistema. De esta
manera se asegura la eIectividad del sistema de gestion de la calidad de Metalyzinc.

3.4 Exclusiones del sistema de calidad
Despues de haber descrito el desarrollo del proceso de gestion, se mencionan las
exclusiones que implican los siguientes requerimientos de la norma ISO 9001:2000, para
determinar el alcance del sistema de gestion en la siguiente seccion:

7.3 Diseo y desarrollo: Metalyzinc no ha deIinido la implantacion de algun proceso de
diseo y desarrollo, ya que es del conocimiento de los clientes los requerimientos del
galvanizado o metalizado en base a las normativas y las recomendaciones aplicables,
ademas no han sido requeridas por las necesidades de los clientes o del mercado en cuanto
a algun diseo especial por composicion quimica.

7.4.3 (2. ParraIo) VeriIicacion de los productos comprados en las instalaciones del
proveedor: La veriIicacion de los productos comprados en las instalaciones del proveedor
no es requerida, porque a los proveedores se les solicita los siguientes documentos de
acuerdo a las caracteristicas del producto: CertiIicado de su sistema de calidad, constancia
de aprobacion por una entidad competente, y/o reporte de analisis en laboratorio del
producto.

7.5.1 I) la implementacion de actividades posteriores a la entrega no son requeridas en el
proceso de produccion, porque los materiales son propiedad del cliente, y el servicio que se
oIrece no suministra accesorios por el deterioro de las piezas despues de la entrega durante
su uso en la propiedad del cliente. Por lo tanto, en el alcance del sistema de calidad no
aplica esta seccion de la norma por las caracteristicas de nuestro servicio.
53

3.5 Alcance del sistema de calidad
En cuanto al alcance de los procesos de Metalyzinc y el cumplimiento de los
requisitos para la aplicacion de sistemas de proteccion anticorrosiva son en conIormidad
con las normas y las recomendaciones aplicables, o deIinidos por el cliente. Por lo tanto, no
aIectan la capacidad para cumplir los requisitos del cliente y/o reglamentarios establecidos
en los contratos o pedidos.
De igual Iorma el alcance comprende el servicio de: galvanizado por inmersion en caliente,
metalizado por termorrociado, Iorjado con plastico, aplicacion de pinturas e inhibidores, y
venta de productos anticorrosivos.
No obstante, la politica de calidad es congruente con los propositos del servicio y queda
documentada en el Manual de Gestion de la Calidad de la organizacion como sigue:

En Metalyzinc, S.A. de C.V., procuramos a nuestros clientes una solucion pronta, eIicaz,
eIiciente y redituable de sus problemas de corrosion, a traves de la calidad de nuestros
procesos, sistemas y recursos humanos. Para ello nos comprometemos a aplicar los
requisitos especiIicados por el cliente y mejorar continuamente la eIicacia del sistema de
gestion de la calidad. Entonces, de acuerdo a la politica, se describen los siguientes
objetivos de la calidad para evaluar los procesos con base en los resultados obtenidos de
cada proceso, el cual se establecieron dos objetivos que permite mejorar los resultados del
periodo Enero Diciembre de 2005:

1. Reducir el numero de atrasos en el tiempo de entrega de los trabajos del cliente en un
6 con respecto al ao 2005.
2. Reducir el numero de reproceso en la linea de produccion en un 10 con respecto al
ao 2005.

Por tal motivo, se identiIicaron los indicadores de calidad para que cada proceso contribuya
en la conIormidad de los requerimientos de la norma ISO 9001:2000, que permite llevar a
cabo la descripcion del modelo en la seccion 3.6 de la presente investigacion.
54

3.6 Descripcin del modelo
El modelo esta conIormado por seis procesos de la organizacion con su respectivo
indicador para su avaluacion; estos se agrupan de acuerdo a los procesos de la norma ISO
9001:2000, lo cual, se trata de un modelo determinado por las caracteristicas del proceso,
que incluye indicadores para asegurar la eIectividad del sistema. Donde, la principal salida
del Sistema es la satisIaccion del cliente; una salida secundaria es el cumplimiento de los
requerimientos de las piezas protegidas de la corrosion. Esta salida secundaria genera
responsabilidad en el personal, que es tomado por el sistema como una entrada y le agrega
conocimiento tecnico, mano de obra, inIraestructura, y oIrece un servicio de calidad
manteniendo la retroalimentacion del cliente.

La principal meta general del modelo es involucrar a los participantes en un ambiente
competitivo a partir de los documentos aplicables, que estos son declarados en el control de
documentos y registros del Sistema de Gestion de la Calidad de la Organizacion, y la meta
secundaria tiene que ver con los aspectos economicos y tecnicos de cada proceso, donde la
interaccion contribuye a su logro aplicando adecuadamente los requerimientos establecidos
por el cliente y por la propia organizacion; mejorando la calidad, aumentando la
productividad y entregando oportunamente las ordenes de produccion programada, dando
como resultado el aumento de utilidades y la satisIaccion del cliente

En el se identiIica el ciclo de 'planear, 'hacer y 'veriIicar, y la ultima etapa del ciclo de
mejora continua 'actuar, que se relaciona con los procedimientos identiIicados como P-02,
P-07, P-09, P-10; de esta manera el diagrama que ejempliIica el modelo de indicadores,
involucra el ciclo de Shewhart, los procedimientos y diagrama de proceso, que permite
enlazar los resultados con los documentos declarados en el Manual de Gestion de la
Calidad. No obstante, tambien se identiIican las lineas con ambas direcciones que permite
la comunicacion interactiva entre cada proceso, es decir, el Ilujo de inIormacion transmitida
de un proceso a otro, y a su vez, con quien existe mayor comunicacion. Esto asegura el
desempeo y Iuncionalidad del sistema de Metalyzinc, a Iin de mejorar sus salidas y lograr
la mejor utilizacion de los recursos proporcionados por la Direccion.
55

Y, se puede observar la comunicacion existente entre cada uno de ellos mediante las lineas
tipo Ilecha, de igual manera, se identiIican los conectores para seguimiento de las
actividades con otros procesos, y los principales codigos de los documentos aplicables para
cada actividad del mismo. Ademas, para Iortalecer los procesos, es importante que:

a. Involucren los conceptos de calidad, equidad, productividad, eIiciencia y eIicacia.
b. Dispongan de programas para el desarrollo del modelo.
c. Racionalicen el uso de recursos.
d. Consoliden la comunicacion interna.
e. Mejoren los instrumentos de medicion y control.
I. Se Iortalezca como organizacion de proteccion anticorrosiva competitiva dentro de las
exigencias de los clientes.
g. Se comprometan, ante todo, en la realizacion de acciones correctivas y preventivas.

Estas necesidades se expresan en la demanda creciente del servicio de proteccion
anticorrosiva. Por lo tanto, se diseo un modelo de indicadores que permita conocer la
eIectividad del sistema de gestion de la calidad de la organizacion, que tenga el Iin de
conducir y operar a Metalyzinc en Iorma exitosa en paralelo con los principios de gestion
de la calidad, por lo tanto, tambien permite la interpretacion de la realidad operativa de los
procesos y seleccionar los indicadores mas relevantes, establecer relaciones entre
determinadas variables y constatar los cambios que se producen en algunas de ellas que
aIectan a otras en consonancia con las expectativas previstas.
Entonces, el sistema de indicadores se estructura de acuerdo a los seis procesos de soporte
de la organizacion. Estos indicadores se han seleccionado por los siguientes criterios:

- relevancia de los datos para poner de maniIiesto con mayor claridad el desempeo,
- amplitud para recoger inIormacion de la actividad operativa principal, y
- potencia inIormativa del indicador elegido Irente a otras alternativas para evitar la
redundancia de la inIormacion.
Estos tienen en cuenta la dimension de satisIaccion del cliente y del impacto con respecto
al servicio de proteccion anticorrosiva.
56


En la seccion 3.7.4 el modelo reIleja el nivel del sistema de calidad de la organizacion en
correlacion a los objetivos de cada proceso, con la posibilidad de indicadores que se aadan
posteriormente para mejorar o mantener el nivel de calidad del servicio de proteccion
anticorrosiva. Mientras tanto, un sistema de indicadores de estas caracteristicas ayuda a
comprender con mayor precision las no conIormidades y acciones correctivas generadas en
el proceso y a determinar las estrategias mas adecuadas, de acuerdo con este modelo,
acciones que agreguen valor a la empresa. Este valor se puede evidenciar en la siguiente
seccion que describe los resultados del modelo.

3.7 Resultados del modelo
3.7.1 Resultados del modelo durante su diseo y prueba
De acuerdo al modelo, se presentan datos reIerentes a reproceso de materiales y
atraso en entrega de ordenes programadas de la linea de galvanizado por inmersion en
caliente durante el periodo Enero 2005 Diciembre de 2006. Estos datos Iueron
constatados en la evaluacion realizada por el Supervisor de Produccion Galvanizado, el
cual, el indicador establecido permite mejorar los tiempos de entrega impactando en la
satisIaccion del cliente. Por ejemplo, en la tabla 3.7.1.1 y 3.7.1.2, se ilustran los datos
obtenidos a partir de los Iormatos llenados por el operador del area de galvanizado, estos
Iormatos que Iorma parte de la documentacion del sistema de Metalyzinc, se identiIican
con la siguiente descripcion: F-MZ-35 Reporte del area de galvanizado y F-MZ-36 Reporte
del area de acabado:

57


Tabla 3.7.1.1. Resultado de numero de reproceso por mes en produccion en el ao 2005.
Mes N. de lotes
Cantidad de
reproceso

Reproceso
Aceptado
Enero 316 8 2.53 97.47
Febrero 346 5 1.45 98.55
Marzo 211 2 0.95 99.05
Abril 566 12 2.12 97.88
Mayo 450 9 2.00 98.00
Junio 238 7 2.94 97.06
Julio 492 0 0.00 100.00
Agosto 428 13 3.04 96.96
Septiembre 506 10 1.98 98.02
Octubre 524 2 0.38 99.62
Noviembre 491 8 1.63 98.37
Diciembre 515 9 1.75 98.25

Suma 5083 85
Promedio 424 7.08


Tabla 3.7.1.2. Resultado de numero de atraso por mes de las ordenes programadas en el ao 2005.
Mes
N. de
ordenes
Atrasos Atrasos
entregas
a tiempo
Enero 180 1 0.56 99.44
Febrero 176 0 0.00 100.00
Marzo 116 0 0.00 100.00
Abril 137 11 8.03 91.97
Mayo 170 9 5.29 94.71
Junio 191 0 0.00 100.00
Julio 203 7 3.45 96.55
Agosto 179 14 7.82 92.18
Septiembre 193 77 39.90 60.10
Octubre 196 19 9.69 90.31
Noviembre 166 0 0.00 100.00
Diciembre 215 14 6.51 93.49

Suma 2122 152
Promedio 177 12.67



58

En la tabla 3.7.1.1 se presenta inIormacion de numero de lotes galvanizados por mes, donde
se identiIican los reproceso por causa de limpieza, exceso de zinc, mal colgado u oriIicios
no adecuados para la inmersion de las piezas en el zinc Iundido. Para el calculo de los
datos: el porcentaje de reproceso se obtiene mediante una division entre la columna de
cantidad de reproceso y la columna de N. de lotes multiplicado por cien, mientras que los
datos de la columna de porcentaje de aceptacion se obtiene restando cien menos el valor de
la columna de porcentaje de reproceso. Y en la tabla 3.7.1.2 que consiste en el concepto de
atrasos de entrega de ordenes de produccion programadas se realiza el mismo
procedimiento de calculo.

Los datos presentados en la Iigura 3.7.1.1 y 3.7.1.2 ponen en relieve la importancia de
mantener dos objetivos basicos en el ambito de la productividad: Reducir el numero de
atrasos y el numero de reproceso en la linea de produccion de galvanizado. El segundo
objetivo esta muy relacionado con el anterior, donde estas medidas ayudaran a mejorar el
servicio de atencion al cliente.

En el ao 2006, se puede constatar una mejora en el tiempo de entrega y en los reproceso
(Ver tabla 3.7.1.3 y 3.7.1.4) como evidencia de que el modelo genera resultados que
indican mejora en relacion a la comunicacion en el cliente interno en donde se tiene:
59


Tabla 3.7.1.3. Resultado de numero de reproceso por mes en produccion en el ao 2006.
Mes N. de lotes
Cantidad de
reproceso
Reproceso Aceptado
Enero 519 9 1.7% 98.3%
Febrero 341 12 3.5% 96.5%
Marzo 426 8 1.9% 98.1%
Abril 360 7 1.9% 98.1%
Mayo 574 5 0.9% 99.1%
Junio 342 2 0.6% 99.4%
Julio 378 4 1.1% 98.9%
Agosto 536 5 0.9% 99.1%
Septiembre 481 1 0.2% 99.8%
Octubre 636 2 0.3% 99.7%
Noviembre 480 2 0.4% 99.6%
Diciembre 512 0 0.0% 100.0%

Suma 5585 57
Promedio 465 5


Tabla 3.7.1.4. Resultado de numero de atraso por mes de las ordenes programadas en el ao 2006.
Mes
N. de
ordenes
Atrasos Atrasos
entregas
a tiempo
Enero
212 5 2.36% 97.64%
Febrero
200 2 1.00% 99.00%
Marzo
140 0 0.00% 100.00%
Abril
142 3 2.11% 97.89%
Mayo
162 1 0.62% 99.38%
Junio
149 0 0.00% 100.00%
Julio
164 3 1.83% 98.17%
Agosto
181 10 5.52% 94.48%
Septiembre
183 1 0.55% 99.45%
Octubre
161 14 8.70% 91.30%
Noviembre
190 9 4.74% 95.26%
Diciembre
150 1 0.67% 99.33%

Suma 2034 49
Promedio 163 2.5


60


















515
491
524
506
428
492
238
450
566
211
346 316
8 2
10
13
0
7 9 12
8 5
2
9
0
100
200
300
400
500
600
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Mes
L
o
t
e
Figura 3.7.1.1. Numero de lotes galvanizados con respecto al numero de
reproceso presentados en cada mes del ao 2005.
1 0 0
14
77
19
0
14
215
166
196
193
179
203
191
170
137
116
176
180
7 9 11
0 0
50
100
150
200
250
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Mes
Atrasos
Figura 3.7.1.2. Atrasos por mes en el area de galvanizado para demostrar la
eIectividad de atencion al cliente en el ao 2005.
Reproceso
Atrasos
61

0.0%
519
341
426
360
574
342
378
536
481
636
480
512
2.6% 5.0% 2.3% 2.5% 0.9% 2.0% 1.3% 1.3%
0.4%
0.8%
0.4%
0
100
200
300
400
500
600
700
Enero Marzo Mayo Julio Septiembre Noviembre
Mes
Cantidad

1
212
200
140
142
162
149
164
181
183
161
190
150
0
2
5
3 1 0
3
10
1
14
9
0
50
100
150
200
250
Enero Marzo Mayo Julio Septiembre Noviembre
Mes
Entregas
Figura 3.7.1.3. Numero de lotes galvanizados con respecto al numero de
reproceso presentados en cada mes del ao 2006.
Figura 3.7.1.4. Atrasos por mes en el area de galvanizado para demostrar la
eIectividad de atencion al cliente en el ao 2006.
62



En la Iigura 3.7.1.1 muestra la Irecuencia de lotes galvanizados con su respectivo numero
de reproceso, por el cual, se puede apreciar, que en el mes de Agosto se obtuvieron 428
lotes galvanizados, de las cuales, 13 Iueron reprocesados, donde el nivel de eIectividad en
cuanto a la actividad de llevar a cabo la inmersion de lotes de piezas en la paila con zinc
Iundido Iue de 96.96, esto signiIica, que solo el 3.04, que representa 13 inmersiones, se
tuvieron que reprocesar durante el ao. Aunque, cabe sealar, que en el mes de Julio se
registraron cero reproceso de un total de 492 lotes galvanizados. Y la causa principal de
reproceso, se debio a la Ialta de limpieza de los lotes a galvanizar. En cambio, en cuanto a
las entregas programada. Se tiene en la Iigura 3.7.1.2, una representacion del
comportamiento de las ordenes programadas para entrega con respecto a las ordenes con
atraso. Por ende, se tiene, que en el mes de Septiembre se tuvieron 77 atrasos, que
represento el 39.90 de las ordenes programadas en dicho mes. Sin embargo, en el mes de
Febrero, Marzo, Junio y Noviembre, se logro obtener un nivel de eIectividad de 100 en
entregas de ordenes de trabajo, que permitio obtener el 6.77 en promedio anual de atrasos
de ordenes.

La mejora con respecto al tiempo de entrega representa un 32 y con relacion a reproceso
es igual a un 67 conIorme a los resultados del ao 2005 y 2006 presentados.
63

3.7.2 Resultados del modelo despus de su implantacin
Con reIerencia a los resultados obtenidos en el proceso de produccion en cuanto a
reproceso de lotes galvanizados y atrasos de ordenes programadas para entrega, descritas en
la seccion 3.7.1. Se describen los resultados del periodo Enero - Diciembre de 2006, donde
se aplico el modelo de indicadores de la calidad, el cual se obtienen los siguientes
resultados por proceso:
Proceso: Mantenimiento
Objetivo: Reducir el numero de paros de equipos por Ialla en un 30 con respecto al ao
2005.
Resultado del ao 2005: 333 paro de equipos por Ialla.
Meta del ao 2006: Tener 299 paro de equipos por Ialla.
Resultado: 150 para de equipos por Iallas, la meta se cumple.
Tabla 3.7.2.1. Resultados de la Irecuencia de paro de equipo por Ialla.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic.
Paro de
equipos
27 8 9 9 9 11 8 11 14 12 13 19
Total
esperado
30 25 10 25 30 25 20 25 25 30 25 29

Acumulado
27 35 44 53 62 73 81 92 106 118 131 150
Acumulado
esperado
30 55 65 90 120 145 165 190 215 245 270 299

27
11
8
11
14
12
13
19
9 9
9
8
0
5
10
15
20
25
30
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Figura 3.7.2.1. Frecuencia de paro de equipos por Ialla en el ao 2006.
64



Proceso: Compras y Almacen
Objetivo: No rebasar el numero de 5 no conIormidades por mes por parte del cliente interno
al solicitar materiales al almacen.
Resultado del ao 2005: No se tiene inIormacion.
Meta del ao 2006: Tener menos de 60 no conIormidades reportadas por personal de
produccion.
Resultado: 26 no conIormidad por parte del cliente interno, la meta se cumple.
Tabla 3.7.2.2. Resultados de la Irecuencia de no conIormidad.

Ener
o Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic.
No
conformidad
4 2 0 0 0 1 1 2 3 4 2 7
Total
esperado
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Acumulado
4 6 6 6 6 7 8 10 13 17 19 26
Acumulado
esperado
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60


4
2
0 0 0
1 1
2
3
4
2
7
0
1
2
3
4
5
6
7
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Figura 3.7.2.2. Frecuencia de no conIormidad por parte del
Cliente interno en el ao 2006.
65


Proceso: Ventas y Mercadotecnia
Objetivo: Aumentar en un 3 de clientes nuevos consolidados con respecto al ao 2005.
Resultado del ao 2005: 271 clientes nuevos.
Meta del ao 2006: Tener 279 clientes nuevos consolidados.
Resultado: 282 clientes nuevos, la meta se cumple.

Tabla 3.7.2.3. Resultados de la Irecuencia de clientes nuevos consolidados.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic.
N. de
clientes
25 17 19 27 24 29 20 25 23 19 29 25
Total
esperado
23 23 24 23 23 23 24 23 23 24 23 23

Acumulado
25 42 61 88 112 141 161 186 209 228 257 282
Acumulado
esperado
23 46 70 93 116 139 163 186 209 233 256 279

Enero, 25
Febrero, 17
Marzo, 19
Abril, 27
Mayo, 24
Junio, 29
Julio, 20
Agosto, 25
Septiembre, 23
Octubre, 19
Noviembre, 29
Diciembre, 25

Figura 3.7.2.3. Frecuencia de clientes nuevos consolidados en el ao 2006.
66


Proceso: Produccion
Objetivo: Reducir en 20 unidades los reproceso en la paila de galvanizado con respecto al
ao 2005.
Resultado del ao 2005: 121 unidades de reproceso.
Meta del ao 2006: Tener 101 unidades de reproceso.
Resultado: 82 reproceso, la meta se cumple.

Tabla 3.7.2.4. Resultados de la Irecuencia de unidades reprocesadas.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic.
Reproceso
12 17 11 9 5 7 5 7 2 5 2 0
Total
esperado
9 8 9 8 9 8 8 9 8 9 8 8

Acumulado
12 29 40 49 54 61 66 73 75 80 82 82
Acumulado
esperado
9 17 26 34 43 51 59 68 76 85 93 101

12
17
11
9
5
7
5
7
2
5
2
0
0
2
4
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Figura 3.7.2.4. Frecuencia de unidades reprocesadas en el area de galvanizado
por inmersion en caliente en el ao 2006.
67


Proceso: Calidad
Objetivo: Disminuir los rechazos por espesor, adherencia y apariencia en un 5 con
respecto al ao 2005.
Resultado del ao 2005: 49 rechazos.
Meta del ao 2006: Tener 46 rechazos.
Resultado: 57 rechazos, la meta no se cumple.

Tabla 3.7.2.5. Resultados de la Irecuencia de lotes no aceptados por espesor, adherencia y/o
apariencia.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic.
N. de
rechazos
9 12 8 7 5 2 4 5 1 2 2 0
Total esperado
4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4


Acumulado
9 21 29 36 41 43 47 52 53 55 57 57
Acumulado
esperado
4 8 12 16 19 23 27 30 34 38 42 46

9
12
8
7
5
2
4
5
1
2 2
0
0
2
4
6
8
10
12
14
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Mes
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a

Figura 3.7.2.5. Frecuencia de lotes galvanizados no aceptados por el
area de calidad en el ao 2006.
68


Proceso: Capacitacion
Objetivo: Aumentar a un nivel de 85 en el resultado promedio de la evaluacion al
personal con respecto al ao 2005.
Resultado del ao 2005: 82 en promedio
Meta del ao 2006: Lograr el 85 en promedio en el resultado de evaluaciones.
Resultado: 75 en promedio en el resultado promedio de las evaluaciones, la meta se
cumple tomando en cuenta la tolerancia.

Tabla 3.7.2.6. Resultados del nivel promedio de los resultados de evaluaciones aplicadas.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic.
Resultado
68% 79% - 85% 86% 55% - - - 78% - 73%

68%
79%
0%
85% 86%
55%
0% 0% 0%
78%
0%
73%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
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c
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m
b
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Mes
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e




Figura 3.7.2.6. Resultado promedio porcentual de las evaluaciones
aplicadas al personal operativo de la organizacion
en el ao 2006.
69

Despues de haber obtenido los resultados de cada proceso, se procede a registrar los
resultados con respecto a los objetivos de calidad de la organizacion, que se mencionaron
en la seccion 3.5 del presente capitulo, estos reIlejan el resultado del desempeo de cada
proceso:

Objetivo: Reducir el numero de atrasos en el tiempo de entrega de los trabajos del cliente
en un 6 con respecto al ao 2005.
Tabla 3.7.2.7. Resultados de la Irecuencia de atrasos en entregas programadas.
Resultados del ao 2005 Meta 2006
152 atrasos Menor de 143 atrasos
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic.
Atrasos
9 3 2 3 1 2 5 11 5 17 12 1
Total esperado
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 11


Acumulado
9 12 14 17 18 20 25 36 41 58 70 71
Acumulado
esperado
12 24 36 48 60 72 84 96 108 120 132 143

Resultado: 71 atrasos en entregas de las ordenes programadas, la meta se cumple.

9
3
2
3
1
2
5
11
5
17
12
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
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Mes
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c
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a

Figura 3.7.2.7. Frecuencia de atrasos de entrega de ordenes programadas en
el ao 2006.
70


Objetivo: Reducir el numero de reproceso en la linea de produccion en un 10 con
respecto al ao 2005.

Tabla 3.7.2.8. Resultados de la Irecuencia de reproceso en la linea de produccion.
Resultados del ao 2005 Meta 2006
170 reproceso Menor de 153 atrasos
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic.
Reproceso
24 15 6 7 5 9 2 10 4 5 3 1
Total esperado
12 13 13 12 13 13 13 13 13 12 13 13


Acumulado
24 39 45 52 57 66 68 78 82 87 90 91
Acumulado
esperado
12 25 38 50 63 76 89 102 115 127 140 153

Resultado: 91 reproceso en la linea de produccion, la meta se cumple.
24
15
6
7
5
9
2
10
4
5
3
1
0
5
10
15
20
25
30
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Mes
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c
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c
i
a

Figura 3.7.2.8. Frecuencia de lotes reprocesado en la linea de produccion
en el ao 2006.
71

3.7.3 Anlisis de resultados del modelo
De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede identiIicar area de oportunidad en el
proceso de Capacitacion, que permite tomar acciones preventivas con tal mejorar los
resultados. Para ello, en la siguiente seccion se describen las acciones a considerar y los
resultados de los dos objetivos de calidad de la organizacion para obtener evidencia del
nivel de satisIaccion de los clientes:

Objetivo: Aumentar el nivel de clientes satisIechos en un 5 con respecto al ao 2005
Resultado del ao 2005: 25 de clientes satisIechos en promedio
Meta del ao 2006: Lograr el 30 de clientes satisIechos en promedio.
Resultado: 33 de clientes satisIechos, la meta se cumple.

Tabla 3.7.3.1. Resultados del nivel promedio de los clientes satisIechos.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic.
Nivel 2005
- - - 50% 49% 28% 15% 13% 28% 5% 20% 15%


Nivel 2006
5% 5% 12% 42% 70% 30% 18% 25% 65% 33% 43% 43%

5% 5%
12%
42%
70%
30%
18%
25%
65%
33%
43% 43%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
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Mes
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c
i

n

Figura 3.7.3.1. Nivel porcentual de clientes satisIechos en el ao 2006.
72

En las siguientes tablas se describen los resultados con respecto a la eIicacia del
sistema:
Tabla 3.7.3.2 Resultados de la evaluacion de objetivos por proceso


COMPARATIVO
OBJETIVO DEL
PROCESO
RANGO DE
TOLERANCIA
HERRAMIENTA
ESTADSTICA
2005 2006
El objetivo se
cumple?
Propuesta
Reducir el nmero de
paros de equipos por
falla en un 30% con
respecto al ao 2005.
Menos del 10%
Grfica de
dispersin
333 paros
de
equipos
134 paros
de
equipos
S, porque se redujo
en un 40% el paro
de equipo por falla
Mantener el
objetivo y slo
cambiar al 20%
para el ao
2007.
No rebasar el nmero
de 5 no conformidades
por mes por parte del
cliente interno al
solicitar materiales al
almacn.
Ms 2 Histograma * 0.6/mes
S, porque se
presentaba una no
conformidad por
mes en promedio
Mantener el
objetivo y slo
cambiar a 4
para el ao
2007.
Aumentar en un 3% de
clientes nuevos
consolidados con
respecto al ao 2005.
Menos del 2%
Grfica
circular
271
clientes
282
clientes
S, porque se
aument en un 4%
de clientes nuevos
Mantener el
objetivo y slo
cambiar al 2%
para el ao
2007.
Reducir en 20
unidades los reproceso
en la paila de
galvanizado con
respecto al ao 2005
Ms 5
reproceso
Histograma
121
unidades
82
unidades
S, porque se redujo
a 39 unidades
Mantener el
objetivo y slo
cambiar a 15
unidades para
el ao 2007.
Disminuir los rechazos
por espesor,
adherencia y
apariencia en un 5%
con respecto al ao
2005.
Menos 3% Histograma
49
rechazos
57
rechazos
No, porque se
obtuvieron 13
rechazos ms que
el ao 2005
Para el ao
2007, mantener
el objetivo con
la misma meta
respecto a
2005.
Aumentar a un nivel de
85% en el resultado
promedio de la
evaluacin al personal
con respecto al ao
2005.
Mayor de 75% Histograma 82% 75%
S, porque el nivel
esta dentro del
parmetro de
tolerancia
Mantener la
misma meta
para el ao
2007
Nota: * No hay dato comparativo porque este objetivo no se habia establecido.

73

Tabla 3.7.3.3 Resultados de la evaluacion de objetivos del sistema




COMPARATIVO
OBJETIVO DEL SISTEMA
RANGO DE
TOLERANCIA
HERRAMIENTA
ESTADSTICA
2005 2006
El objetivo se
cumple?
Propuesta
Reducir el nmero de
atrasos en el tiempo de
entrega de los trabajos del
cliente en un 6% con
respecto al ao 2005.
Permitido reducir
slo en un 4%
Histograma
152
atrasos
71
atrasos
S, porque se
reduce en un 46.7%
el nmero de
atrasos
Mantener el
objetivo y slo
cambiar al 5%
para el ao
2007.
Reducir el nmero de
reproceso en la lnea de
produccin de galvanizado
en un 10% con respecto al
ao 2005.
Permitido reducir
slo en un 8%
Histograma
121
reproceso
91
reproceso
S, porque se
reduce en un 75% el
nmero de
reproceso
Se mantiene el
mismo objetivo
para el ao
2007.
NIVEL DE EFICACIA DEL SGC/AO 2006
Proceso Objetivo cumplido
Objetivo
no
cumplido
Nmero de objetivos
mnimos no cumplidos para
que el sistema sea eficaz.
Mantenimiento -
Compras y Almacn -
Ventas y
Mercadotecnia -
Produccin -
Calidad
Capacitacin -
Total 5 1
2 objetivos

Por lo tanto, el sistema de calidad de la organizacion con base en el modelo de indicadores
de la presente investigacion es aceptado; de esta manera se identiIican los elementos del
modelo en cuanto al seguimiento del desempeo para cada proceso y de los resultados del
sistema, y en las conclusiones se describen los elementos necesarios para que el modelo
Iuncione adecuadamente en conjunto con la interaccion de los procesos.
74


3.8 Accin preventiva del sistema
Con base en los resultados descritos en la seccion 3.7, la accion preventiva
eIectuada se Iundamenta de Iuentes de inIormacion tales como: resultados de auditorias,
aplicacion de tecnicas estadisticas a variables del proceso, registros de calidad, la
utilizacion de herramientas de analisis de riesgos tales como el modo y eIecto de la Ialla,
revision de las necesidades del cliente, resultados de la revision por la Direccion, que tienen
el de Iin de detectar, analizar y eliminar las causas potenciales de la no conIormidad. Y el
seguimiento de las acciones preventivas se inIorma en las reuniones, que involucra:
- Sesiones de capacitacion en cada semana al personal de la organizacion para mantener
el desempeo en los procesos de la organizacion,
- Proyectos con la vinculacion institucion-empresa con temas que involucra:
i. Benchmarking interno,
ii. Diagnostico situacional de seguridad y ergonomia,
iii. Estudio de tiempos y movimientos en los procesos operativos,
iv. Aplicacion del proyecto 5 'S,
v. Seguimiento y analisis de las sustancias quimicas del proceso de
pretratamiento de la linea de produccion de galvanizado.
a) Las pruebas realizadas por los Supervisores para mejorar el desempeo y la
Iuncionalidad de los recubrimientos metalicos en piezas de acero, y para los
recubrimientos con pintura, si le aplica.
b) La realizacion de evaluaciones reIerente al sistema de gestion de la calidad y en los
procesos de proteccion anticorrosiva de la organizacion.
c) Sesiones de induccion al personal de nuevo ingreso para asegurar el cumplimento de los
requerimientos del cliente y de la organizacion.
d) Simulacro de prevencion y combate de incendios.

Por ultimo, se propone una accion preventiva para cada proceso que permita eliminar las
causas de no conIormidades potenciales:
75

Tabla 3.8.1 Accion preventiva por proceso.
Proceso Accin preventiva
Ventas y Mercadotecnia Evaluar el tiempo de atencion del cliente.
Produccin Realizar acciones de control en las etapas del proceso.
Calidad Realizar auditorias internas.
Direccin Proponer cambios de mejora al sistema.
Compras y Almacn Evaluar el desempeo de los proveedores.
Capacitacin Investigar deIectos por el mal uso de las herramientas de trabajo.
Mantenimiento Revision y limpieza preventiva de los equipos.

Y la identiIicacion de estas acciones preventivas se llevo a cabo conIorme a la metodologia
de la matriz de prioridades como se ejempliIican las siguientes areas de oportunidad
relacionadas al proceso de Produccion
Tabla 3.8.2 Matriz de prioridades
9 Desarrollar a los participantes
8 Se utilizarn las herramientas de calidad
7 Todos pueden participar
6 Se solucionar en un ao
5 Se puede cuantificar
4 Reduce costos
3 Se mejora el servicio
2 Se mejora el medio ambiente
1 Se mejora la calidad
N. reas de oportunidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9
I
Instalacin de tina de agua para el
cromatizado de piezas galvanizadas
C C C B
II
Aplicacin del acabado de piezas en el
rea de colgado de piezas
galvanizadas
C C C B C
III Centrifugado areo C C C
VI
Aprovechamiento del calor del horno
de galvanizado para alimentar calor al
foso de secado y acelerar el secado de
las piezas.
C B
A No importante, B Importante, C Muy importante
76

3.9 Modelo electrnico
Este modelo tiene la Iuncion de Iacilitarle al responsable a conocer la inIormacion y
los resultados del proceso por medio de la intranet de la organizacion veriIicando la
eIectividad del sistema conIorme a las revisiones de seguimientos establecidas en el plan de
calidad de cada proceso, y en la Iigura se muestra la pantalla inicial del Sistema de Gestion
COBOS que establece el modelo de indicadores y que permite integrar los procesos
conIorme a las clausulas de la norma ISO 9001:2000. En el mes de Octubre del ao 2007 el
responsable podra consultarlo para mejorar en el desempeo y en la conIormidad del
servicio como cliente interno.



Figura 3.9.1 Pantalla inicial del modelo de indicadores
como parte del Sistema de Gestion COBOS.
77


3.10 Esquema del modelo
Una vez descrito las etapas del proceso de gestion y las caracteristicas del modelo,
se procede a elaborar el modelo (Ver Iigura 3.9.1), que muestra la Iorma en que los
procesos de soportes interactuan con los procesos estrategicos y de control. En este caso, se
identiIica a la Direccion como un proceso, el cual, su Iuncion es administrar al Sistema de
Gestion de la Calidad con base en la planeacion del mismo.
Como tambien, despues de haber obtenido el modelo a partir del mapa de proceso y su
respectiva matriz de indicadores, se han utilizado los resultados obtenidos durantes el
periodo Enero Junio de 2006 para ejempliIicar su Iuncionamiento, el cual, se ha trabajado
en la mejora de los indicadores consistente de realizar una veriIicacion interna del sistema
de calidad como preparativo a las auditorias externas que se presenten durante el periodo
sealado.
Sin embargo, reiteramos, el compromiso de la Organizacion con la Calidad y con los
procesos de mejora continua es la busqueda de ser lideres e innovadores en la aplicacion de
sistemas anticorrosivos de alta calidad. Y para ello es Iundamental que el modelo
esquematizado en la siguiente pagina Iomente una cultura de la calidad para el servicio
hacia el entorno social e industrial de Veracruz.

78


Figura 3.10.1. Modelo de indicadores de la calidad.
79

CAPITULO 4
4. DISCUSIN

4.1 Conclusiones
De acuerdo a lo expuesto en el presente estudio realizado en el periodo Enero de 2004 a
Diciembre de 2006 podemos concluir lo siguiente:

El modelo de indicadores de los procesos, permite llevar a cabo la apreciacion objetiva de la historia de
una empresa y Iormular autoevaluaciones, tambien, permite al Gestor de Calidad a proponer acciones
preventivas, y obtener asi el aseguramiento de la eIectividad del proyecto.

Un indicador de la calidad no es un numero signiIicativo, en si mismo debe compararse con un punto
de reIerencia para que proporcione inIormacion util.

Tradicionalmente, en la concepcion y diseo de los indicadores, tal como se aplican usualmente en el
ambito de los negocios, se tiene a otorgar enIasis excesivo, y con criterio rentista, a la medicion del
desempeo en cuanto cobertura, oIerta y demanda, eIiciencia y eIicacia, y se tiende a asumir dichos
parametros sin evaluar con sentido critico las diIerencias que presentan otros campos de aplicacion.

En Metalyzinc, se aprecia una tendencia del personal operativo y administrativo a lograr el
cumplimiento de los objetivos declarados en el manual de gestion de la calidad. Por ejemplo: la calidad
del producto con reIerencia a la apariencia, adherencia y espesor del recubrimiento mediante los
siguientes sistemas: Galvanizado por Inmersion en Caliente, Galvanizado en Frio y Metalizado por
Termorrociado. Frente a ello debe advertirse, que los procesos puedan ser eIiciente y eIicaz cuando
oIrece un servicio de calidad o que, una cosa es medir el comportamiento Irente a la satisIaccion del
cliente, probablemente muy diIerente, veriIicar si eIectivamente se realiza cada actividad con los
procedimientos declarados en el manual de gestion de la calidad de la empresa y si lograr impactos
Iavorables en el cliente.
80


Por lo tanto, la evaluacion de la gestion debe ser asumida, prioritariamente, desde la perspectiva de los
objetivos de la calidad, con indicadores especiIicos para cada proceso que permita el desarrollo de los
servicios de Metalyzinc.
Mientras tanto, el concepto de calidad en la organizacion esta relacionado con el grado o nivel de
satisIaccion del cliente que tenga o pueda alcanzar la organizacion, asociado con los resultados de la
evaluacion de procesos.

Entonces, los elementos que debe de incluir el modelo de indicadores del sistema de gestion de la
calidad para la evaluacion de los procesos de Metalyzinc son los siguientes:

Un programa de capacitacion para sensibilizar al personal involucrado en el uso que se le dara a los
indicadores, de conIormidad con la politica de la calidad,
La estructura de indicadores del sistema con base al modelo de planear-hacer-veriIicar-actuar,
Tener en cuenta los principios de gestion de la calidad (enIoque del cliente, liderazgo, participacion
del personal, enIoque de proceso, enIoque de sistema para administracion, mejora continua,
enIoque Iactible para la toma de decisiones, beneIicios mutuos en la relacion con los proveedores),
Tener en cuenta las particularidades de cada proceso y el contexto social en que se desenvuelven,
para tal eIecto se requiere la evaluacion del proceso,
Disponer de un sistema de inIormacion a partir de los registros generados por proceso que no
admita dudas sobre la conIiabilidad de la inIormacion para evidenciar la eIicacia del sistema,
Disear los indicadores de tal Iorma que en ellos se reIleje el involucramiento de las actividades y
el desempeo del proceso, y
Establecer un sistema de retroalimentacion de resultados que permita la mejora continua de la
estructura del modelo de indicadores.

Sin embargo, el modelo esta conIormado por: Formatos de evaluacion, plan de proceso y documentos
del sistema de gestion de la calidad propia de la empresa.
81


4.2 Recomendaciones
Siendo guia esta investigacion para la evaluacion y seguimiento de los procesos de la
organizacion, para la toma de decisiones eIicaces e identiIicar las necesidades actuales y Iuturas de los
clientes. Se recomienda lo siguiente:

- Poner en practica los Iundamentos identiIicados en la norma ISO 9000:2000 Sistemas de
gestion de la calidad Fundamentos y vocabulario,
- Tomar en cuenta que el diseo de todo modelo de indicadores requiere de la participacion de
todo el personal de la organizacion,
- Sensibilizar al personal para la apreciacion de lo que es un modelo de indicadores de la calidad.
- Conocer y aplicar el concepto de variabilidad,
- Mejorar el desempeo de personas, maquinas y procedimientos, estableciendo metas no
numericas para el mejoramiento de las partes individuales del sistema,
- Utilizar los diagramas de Ishikawa (Causa y eIecto) para identiIicar las causas mas probables
por las que el proceso salio de control, a su vez, permite cambiar o mejorar los indicadores
declarados en el modelo, y
- Comprender los beneIicios de la cooperacion en la participacion del personal.

En lo reIerente a los aspectos tecnicos de los sistemas de proteccion anticorrosiva siempre se conto con
el absoluto apoyo en las decisiones de la Direccion, esto en cuanto al establecimiento de los
indicadores en cada proceso. Y, La eIectividad del modelo de indicadores de la calidad se logro
mediante el diseo de un plan para cada proceso que permita integrar el modelo de mejora continua
(Planear-Hacer-VeriIicar-Actuar). El Iormato del plan del proceso se describe en la tabla 12 del
capitulo III.

Para Iinalizar, este trabajo de Maestria en Gestion de la Calidad, ha de ser la respuesta para Iortalecer
una linea de investigacion en el diseo de modelo de indicadores que permita: conocer la eIectividad de
un sistema de calidad implantado, que los estudiantes del postgrado puedan generar nuevos modelos de
indicadores aplicando la inIormacion de la presente investigacion y de los conocimientos adquiridos en
las organizaciones, como tambien, de las experiencias educativas del postgrado.
82

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84

Anexo 1
Currculum Vitae de la Organizacin
I. ORIGEN

Metalyzinc S.A. de C.V. es una empresa veracruzana fundada en 1989 por los
mismos socios de Galvanizadora Nacional S.A. de C.V. sta fue fundada en 1934, siendo la
primera empresa en Mxico en galvanizar (recubrir con zinc) lmina de acero para uso en
techos y la industria, la primera en producir lmina galvanizada full-hard (capaz de soportar
ms del doble de peso que las convencionales) y la primera en ofrecer la posibilidad de
galvanizar en fro, en la casa o el taller.

Adicionalmente, es un orgullo para los actuales accionistas contar hasta la fecha con una
afianzada imagen de seriedad y honestidad, puesta a prueba en cada una de las crisis que
ha vivido el pas.

Metas generales

- Proteger al acero de la corrosin.
- Buscar ser lderes e innovadores en la proteccin anticorrosiva.
- Llegar estar a la vanguardia en nuestras instalaciones.
- Obtener la satisfaccin de nuestros clientes y de nuestro personal.
- Mantener nuestra imagen de calidad de nuestros productos en el mercado.
- Trabajar en equipo, con la finalidad de poner en alto el nombre de la organizacin.

II. PROPSITO

Metalyzinc S.A. de C.V., nace con el propsito de ofrecer a todos los usuarios de
metales, especialmente de acero, sistemas y servicios de proteccin anticorrosiva de la ms
alta calidad, dado que, como los metales tienen tendencia natural a reaccionar con el medio
ambiente y destruirse, una buena proteccin que les alargue la vida til resulta sumamente
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conveniente, desde los puntos de vista: econmico, energtico, esttico y de seguridad de
las personas, principalmente.

Misin

En Metalyzinc, S.A. de C.V., procuramos a nuestros clientes una solucin pronta,
eficaz, eficiente y redituable de sus problemas de corrosin, a travs de la calidad de
nuestros procesos, sistemas y recursos humanos. Para ello nos comprometemos a aplicar
los requisitos especificados por el cliente y mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestin de la calidad.

Visin

Ser lderes e innovadores en la aplicacin de sistemas anticorrosivos de alta calidad.

Valores

Responsabilidad
Honestidad
Humildad
Lealtad
Confianza
Sinceridad





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III. A LA VANGUARDIA

Metalyzinc ha aportado al pas la proteccin anticorrosiva mediante metalizacin o
termorrociado de zinc, aluminio y su aleacin (85% Zn, 15% Al), y el reforzamiento de estos
recubrimientos metlicos con pinturas adecuadas para situaciones de agresividad extrema o
por necesidad de color. De las opciones, el Sistema con aleacin de zinc y aluminio,
conocido normalmente como Sistema Metalyzinc, con y sin pinturas de acabado, ya ha
demostrado con creces, tanto en laboratorio como en campo, su superioridad sobre los
dems sistemas protectores en uso para temperatura ambiente. Certifican lo anterior pruebas
hechas por los laboratorios de CFE (LAPEM), del Instituto de Investigaciones Elctricas (IIE),
la Universidad de Zulia en Venezuela, el programa de investigacin internacional CYTED, los
estudios de exposicin marina del Instituto de Materiales de Japn, as como otras diversas
hechas por empresas tan importantes como : Volkswagen, Trinity Industries, LUWA, Union
Miniere etc.
IV. INSTALACIONES Y MEDIOS

Desde Enero del 2000, Metalyzinc cuenta con la planta ms completa de servicios de
proteccin anticorrosiva de la Repblica Mexicana, en la Cd. de Veracruz, con servicios de
limpieza (qumicos, al vapor y mediante chorro de abrasivo), de galvanizacin en caliente
(inmersin en zinc fundido), de metalizacin por termorrociado (aplicacin de metal fundido
sobre el objeto), de galvanizacin en fro (recubrimiento orgnico de zinc), de plastificacin a
pistola y de aplicacin de pinturas e inhibidores, con diversos mtodos de aplicacin.
Contamos con unas instalaciones de 20,000 metros cuadrados y disponemos de capacidad y
equipos para efectuar trabajos en campo.
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V. PROTEGEMOS

Objetos tan diversos como:

- Estructuras metlicas de naves industriales, puertas, gras, elevadores, anuncios panormicos.
- Postes de alumbrado, semforos, sealizaciones viales y mobiliario urbano metlico.
- Transformadores, partes estructurales y herrajes de torres de transmisin e instalaciones elctricas.
- Tanques para gas L.P. de diferentes tamaos y tipos.
- Camiones-pipas para gases y lquidos, planas de triler, contenedores, remolques y bastidores.
- Tanques y equipos de plantas embotelladoras, empacadoras y procesadoras de alimentos.
- Lavaderos, comedores, bsculas y diverso tipo de instalaciones avcolas y ganaderas.
- Tuberas, accesorios, anclas y partes metlicas de buques y lanchas deportivas.
- Protecciones, verjas, barandales, escaleras, juegos infantiles y otras piezas de herrera.
- Placas lisas, antiderrapantes, rejillas Irving, plataformas, registros y alcantarillas.
- Castillos pre-armados, varillas corrugadas de refuerzo, mallas de alambre y alambrn.
- Fierros comerciales y estructurales: ngulos, soleras, redondos, cuadrados, canales y viguetas.
- Tubos de acero (con y sin costura), perfiles laminados y tubulares (PTR), viguetas Joist.
- Y casi cualquier pieza de hierro, acero u otros metales no ferrosos, tan pequea como un tornillo o
tan grande como un barco.
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VI. Identificacin de los clientes

Metalyzinc tiene el orgullo de haber prestado servicios directos o indirectos a:

a. Empresas de escala mundial como :

Alstom Power Hidraulique,
Basf,
Brown & Root Energy Services (COMMISA),
Comisin Federal de Electricidad (CFE),
Compaa Cervecera del Trpico,
Compaa Ingeniera Martima y Terrestre,
Corporacin Mxico de Mantenimiento Integral,
Empacadora del Golfo,
Grupo Constructo,
Grupo de Ingenieros Electricistas y Civiles de Veracruz,
Grupo Dragados,
Grupo Modelo,
Grupo Zuca Tecnology,
Hog Slat Internacional,
Industria de la Transformacin Elctrica (ITEC),
Isolux de Mxico, S.A. de C.V.,
LUWA Mxico,
Maquinarias y Construcciones del Golfo,
Material Elctrico para Distribucin (MED),
Mc Dermott (TNG),
McDonalds,
Multicreto, S.A. de C.V.,
Petrleos de Mxico (PEMEX),
Polyducto, S.A. de C.V.,
PROLEC GE,
Proveedora y Distribuidora de Industriales, S.A. (PRODINSA),
Repuestos para Maquinaria Industrial, S.A. (REMISA),
Siemens Mxico,
Sistemas e Ingeniera Electromecnica, S.A. de C.V. (SIEM),
Techint, S.A. de C.V.,
Tracoinsa de Mxico,
Tubera y Vlvulas del Norte,
Tuberas VISA,
Tubos de Acero de Mxico (TAMSA),
Tubos Monterrey,
Volkswagen,
York;
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b. Empresas comerciales relevantes como:

Grupo GOMSA,
Grupo Soriana,
Liverpool;

c. Instituciones de investigacin como:

Instituto de Investigaciones Elctricas,
Instituto Mexicano de Investigacin de la Corrosin (IMICORR),
Instituto Mexicano del Transporte (IMT),
Centro de Investigaciones Avanzadas del Instituto Politcnico Nacional en Mrida
(CINVESTAV-MRIDA),
Universidad Autnoma de Mxico (UNAM),
Universidad de Zulia en Venezuela;

d. Entidades gubernamentales como:

Gobierno del Estado de Veracruz,
Secretara de Marina,
Secretara de Comunicaciones y Transporte;
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e. Centros de educacin y entretenimiento como:

Acuario de Veracruz,
Wetn Wild Cancn;

f. Grandes compaas constructoras como:

guila Fabricacin,
Agrupaciones OffShore 60,
Bufete Industrial,
ICA Fluor Daniel,
Constructora General del Sotavento,
Constructora ITSA, S.A. de C.V.,
Constructora e Inmobiliaria MORAN,
Constructora y Montajes Industriales del Sur,
Grupo Constructor Sur Golfo,
Gutirrez de Velasco,
Proyectos y Construcciones del Puerto;

g. Empresas de servicios portuarios como:

Administracin Portuaria Integral de Veracruz, S.A. de C.V. (APIVER);
Internacional de Contenedores de Veracruz (ICAVE),
Terminal de Carga Especializada S.A. de C.V. (TCE),
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h. Otros clientes:

Herreros,
Microempresarios del metal,
Usuarios domsticos.

VII. CALIDAD Y RESPALDOS

Metalyzinc aplica sus sistemas siguiendo los estndares de calidad, internacionales o
nacionales, que son aplicables a cada proceso. Entre stos, algunas normas: NMX, SSPC,
ASTM, AWS e ISO. Ello a fin de buscar la completa satisfaccin del cliente, tanto al recibir el
trabajo como al cabo de los aos.

Adicionalmente, como apoyo a nuestra propia experiencia, contamos con el respaldo tcnico
de organizaciones como: AMEGAC, AGA, ATEG, EGGA e IZA; as como de empresas
internacionales como: Sulzer-Metco, UTP, ZRC, Cortec, Zinacor, Cominco, Sherwin Williams,
Dupont, Amercoat y Hempel, entre otras.

VIII. NUESTRO LEMA

Que se hace realidad todos los das:


En cada trabajo el cliente debe ganar...........ms que nosotros


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