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ROYAUME DU MAROC

ET BANQUE MONDIALE

GUIDE METHODOLOGIQUE DE SUPPORT A LA GESTION


PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES

JUIN 2008

GLOSSAIRE A
Agents
Employs (fonctionnaires ou contractuels) chargs dexcution de tches.

Administrateur (trice)
Qui applique des normes des cas (Bourgault et Mintzberg, 2000).

C
Cadre
Qui encadre les employs qui lui sont confis; qui se charge de responsabilits au sujet de politiques, de programmes et de rsultats et qui en rend compte sa hirarchie (Bourgault et Mintzberg, 2000).

Communauts de pratiques (CP)


Voir rseaux.

Cartographie
Processus de validation des besoins (sur les plans du nombre et du type) en postes de travail.

Comptences
Savoirs (connaissances), savoirs faires (habilets) et savoir-tre (comportements et attitudes)

D
Dconcentration
Transfert de responsabilits dcisionnelles depuis le centre vers des structures techniques ou territoriales. Les dcisions restent prises dans le cadre dune politique tablie par le centre.

E
Emploi
Caractrisation de familles de tches excutes par un fonctionnaire.

Emploi-type
Regroupement demplois.

Employs
Managers, cadres, agent de matrise, agents (VS statut dembauche: temporaire).

F
Formation
Insertion : accueil dans lorganisation Initiale : formation au sujet des pratiques en situation de travail continue : mise jour, dveloppement ou ajout de comptences

G
Gestionnaire
Un responsable (ex. directeur, chef de section) qui optimise la relation entre objectifs, des ressources et des contraintes (Bourgault et Mintzberg, 2000). des

ii

I Impartition March donn au secteur priv pour excuter un travail fait par des fonctionnaires

M
Manager
Qui fait en sorte que ce qui doit tre fait soit fait (Bourgault et Mintzberg, 2000).

Mtier
Synonyme demploi (le terme mtier est utilis en France : correspond un regroupement de tches).

P
Plans deffectifs (PE)
Inventaire de tous les postes de travail avec les caractrisations demplois

Plans dorganisation administrative de niveau suprieur (POAS)


Description de lorganigramme avec le calibrage des postes de responsabilit

Postes
Deux sens. 1 : affectation de crdits budgtaires; 2 : situation de travail

Pourvoir
Combler une vacance de poste par : - dtachement - mobilit - mutation - promotion - recrutement redploiement

R
Rfrentiel
REC : Rpertoire des emplois et comptences Groupe formel ou informel dhomologues inscrits dans une dmarche de mutualisation de moyens et dapprentissages

Rseaux

S
Situation de travail
Particularits de lexercice dun emploi dans un cadre spcifique de travail.

Structure
Unit administrative.

iii

SIGLES
GPEEC
Gestion prvisionnelle des effectifs, emplois et comptences (Autres sigles quivalents utiliss GEPEC, GPEC ou GEPEEC). Autres appellations utilises telles Gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) et Integrated Planning of Human Capital (IPHC).

GRH
Gestion des ressources humaines

MMSP Ministre de la modernisation des secteurs publics VAE


Validation acquise des expriences par un comit ministriel

iv

TABLE DES MATIERES


GLOSSAIRE ..................................................................................................................... ii TABLE DES MATIERES ................................................................................................ v PREFACE..ix INTRODUCTION..1 Partie I................................................................................................................................ 5 La gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences ..................... 5 1.1 Un processus de gestion systmique : le rle du Rfrentiel des effectifs, des emplois et des comptences dans la GPEEC .................................................. 5 1.2 La Gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPEEC)....................... 6 1.3 Le cadre logique : pratique au quotidien de la GPEEC .................................. 8 1.4 La Gestion par rsultats et la contribution des comptences .......................... 9 1.5 Un plan de mise en uvre des actions de gestion des ressources humaines 12 Partie II ............................................................................................................................ 15 Le rfrentiel et son utilit pour la GPEEC ................................................................. 15 2.1 De quoi sont faits les rfrentiels .................................................................. 15 2.2 Comment lire les rfrentiels ........................................................................ 19 2.3 Cartographies de postes et analyses demplois ............................................. 23 2.4 Analyse individualise des comptences dtenues : profils demploys ...... 25 2.5 Particularits du systme REC-GPEEC au Maroc........................................ 27 Partie III .......................................................................................................................... 28 Les phases du dveloppement de la GPEEC ................................................................ 28 3.1 Identification des besoins: carts et dficits actuels et anticips .................. 28 3.2 Les besoins en effectifs ................................................................................. 31 3.3 Les besoins en comptences ......................................................................... 34 3.4 Faire un plan de gestion des ressources humaines ........................................ 40 Partie IV ........................................................................................................................... 46 La mise en uvre du plan de GRH ............................................................................... 46 4.1.1 Recrutement interne : mobilit...................................................................... 50 4.1.2 Recrutement interne : mutation ..................................................................... 55 4.1.3 Recrutement interne : mise disposition ...................................................... 59 4.2 Recrutement externe ..................................................................................... 60 4.3 Les dbuts du parcours professionnel ........................................................... 63 4.3.1 Insertion (Accueil-orientation des nouveaux arrivs) ................................... 63 4.3.2 Formation initiale lemploi et intgration aux processus de travail .................. 66 4.4 Le dveloppement du parcours professionnel ............................................... 69 4.4.1 La promotion ................................................................................................. 69 4.4.2 La formation continue ................................................................................... 72

4.4.3 Planification de la carrire : les effets sur le dveloppement professionnel des employs 78 4.5 Lvaluation de la performance et sa contribution aux comptences ........... 84 Partie V ............................................................................................................................ 88 Impacts sur la gestion des organisations ....................................................................... 88 5.1 Application de la Gpeec ................................................................................ 89 5.2 Le cycle annuel intgr de GPEEC ............................................................... 92 5.3 Rseaux : partage des savoirs et expriences (communauts de pratiques) . 92 5.4 Procds de conduite du changement ........................................................... 93 5.5 Exemples dexpriences russies au Maroc ................................................. 95 Annexe .............................................................................................................................. 96 Exemples dlements contribuant la prvision de lvolution des postes et des Emplois............................................................................................................................. 96 Annexe .............................................................................................................................. 97 Gouvernance de la GPEEC : Les multiples Acteurs et Paliers ................................. 97

vi

Avertissements

Cest volontairement que le Guide ne prsente pas les rfrences juridiques chacune des fonctions de la GRH : trop nombreuses, elles auraient obscurci la prsentation de lessentiel; changeantes, elles auraient pu nuire lexactitude du document. Les rfrences juridiques se trouvent nanmoins disponibles dans les administrations de GRH de tous les ministres. Les gestionnaires peuvent y accder aussi sur le site internet du ministre, www.mmsp.gov .ma, elles sont aussi accessibles au centre dappel du MMSP, 08200.3737.
Un CD comprenant ces rfrences sera distribu pour accompagner le Guide. Deuximement, les auteurs du Guide ont pris le parti de prsenter les fonctions de la GRH dans le cadre juridique au 30 mai 2008, y compris les projets en cours dadoption.

Enfin, le lecteur est pri de noter que tous les exemples proposs sont totalement fictifs.

vii

REMERCIEMENTS
Le rapport a t prpar par Jacques Bourgault, consultant, sous la direction de Catherine Laurent, charge du projet. Les collgues-examinateurs ont t Guenter Heidenhof et Philippe Clergeot. Nous remercions lquipe du ministre de la modernisation des secteurs publics, sous la direction de madame Rabha Zeidguy, directrice de la rforme de ladministration, qui a su mobiliser les ministres de lagriculture et des eaux et forts, de lemploi, de lquipement, des finances, de lhabitat, de lintrieur, de la justice, et de la sant et ainsi assur une participation active la substance de ce guide dun chantillon trs reprsentatif des diverses administrations marocaines, mais galement de celles qui sont actuellement la pointe du dveloppement de la GPEEC au Maroc.

viii

PREFACE
Les organisations doivent livrer des rsultats aligns sur les priorits gouvernementales. Elles doivent aussi voluer dans leurs faons de faire avec les technologies, les connaissances scientifiques, les effets de la mondialisation et les aspirations des citoyens. Lactif le plus important et le plus prcieux des organisations est leur capital humain : ces gens qui y arrivent au dbut de leur vie professionnelle et qui y demeureront plus de vingt-cinq ans! Ce sont ces personnes qui font la performance de lorganisation et des gouvernements : par la qualit des politiques et programmes quils recommandent, des services quils rendent directement la population et par la pertinence des dcisions de gestion qui sont prises. Les employs font leur travail grce des comptences quils possdent ou matrisent plus ou moins selon leur niveau, volont et capacit dapprentissage. Les comptences sont faites de savoirs (connaissances), savoir-faire (habilets) et savoir-tre (comportements). Les comptences se dcrivent en fonction du travail faire. Les standards de production ne sont pas que quantitatifs; il y a aussi la manire de les excuter et la capacit de pratiquer ces manires de faire . Elles dpendent des rsultats attendus du poste de travail. Les rsultats attendus dun poste de travail dpendent de lemploi qui caractrise ce poste mais aussi de limportance stratgique quy accorde le Gouvernement et de la situation du poste (localisation, niveau hirarchique, contact avec le citoyen, etc.). Les comptences ncessaires la livraison des rsultats attendus pourront voluer dans le temps selon lvolution des besoins et des procds de production. Il importe dobserver en continu les besoins des postes de travail et les besoins de dveloppement et de mise jour des comptences des employs, cela, afin de prendre les moyens quoffre la GRH pour que dune part, le poste se trouve pourvu par une personne qui est au niveau dsir, mais aussi dautre part, pour que les employs puissent se dvelopper au fil de leur vie professionnelle et ralisent une carrire riche et stimulante. Lvaluation du rendement permet de voir la progression de lemploy dans latteinte de ses rsultats par la matrise de comptences nouvelles ou par lamlioration des comptences existantes. Le MMSP propose par ce Guide un Plan dintervention support par une logique de GPEEC. Au fil de la pratique et des changements au cadre de la GRH il faudra rviser cette plateforme de manire progressive pour la rendre la fois efficace et conviviale. Cette rforme de la GRH sinscrit dans le cadre de lensemble des rformes engages ce jour dans ladministration marocaine. Bien que ces rformes se compltent, elles ne connaissent pas toutes le mme rythme de mise en uvre. Il faudra pratiquer une stratgie de long terme pour leur mise en uvre. Malgr les difficults il importera de ne pas arrter le mouvement.

ix

Lengagement concret et continu des leaders politiques et administratifs, une stratgie dynamique de communication, lexistence de communauts de pratique pour soutenir les animateurs de la rforme et un reportage continu des progrs constituent des facteurs de succs pour les rformes envisages. On dcrit souvent ladministration comme trs compartimente, mais il faudra cause de nos ressources limites, chercher mutualiser le plus possible les moyens, lexpertise et les apprentissages. Avant de travailler pour un ministre en particulier, chacun doit raliser quil travaille dabord pour le Maroc daujourdhui et pour le bien-tre de ses enfants demain. Il ne fait pas de doute que ce sera une longue marche , mais il vaut la peine de dsenclaver la gestion des ressources humaines pour mieux la placer au service de la gestion axe sur les rsultats, cela, dans tous les domaines de ladministration. Cette approche contribue au dveloppement des personnes qui constituent le plus important lment dactif de ladministration marocaine. Ainsi, nous formons dj les meilleurs dirigeants de demain.

INTRODUCTION
La GPEEC correspond la responsabilit quont les dirigeants doptimiser lutilisation des ressources publiques que sont les budgets de ressources humaines ainsi que les autres ressources administres par les agents. Ces responsables ont aussi la responsabilit de veiller au dveloppement des individus qui veulent contribuer au mieux et qui constituent la relve. Enfin ils ont le devoir de prvoir le dveloppement de leurs organisations sur le moyen et le long terme, en assurant celles-ci de disposer des ressources humaines ncessaires tant en termes de nombre, que de profils dexpertises. Le cadre logique de GPEEC se fonde sur une approche systmique de GRH. La GRH, dans lensemble de ses approches et instruments, est un systme au service de lorganisation dans son ensemble et cherche lui faire raliser les rsultats attendus delle. Cette approche systmique justifie la dimension prvisionnelle de la dmarche. En effet, les instruments de GRH servent raliser les plans daction pour raliser les objectifs autant que pour viter loccurrence des difficults anticipes.

Le capital humain des organisations publiques


Les tres humains qui habitent toute organisation constituent un actif de premier plan. Ils en forment souvent la principale (sinon la quasi unique) ressource. Les personnes reprsentent des sommes dinvestissement mconnues : il ny a qu penser au total des rmunrations verses un agent au fil dune carrire de 30 ans. Cette somme dpasse de beaucoup linvestissement consenti pour une pice de machinerie que lon svertue entretenir cots dinvestissementset qui durera au mieux de 15 20 ans. Le capital humain reprsente un investissement primordial pour les organisations publiques dans la mesure o les biens produits sont dintrt public, voire mme essentiels. Les agents qui les conoivent, produisent et livrent doivent compter sur des comptences de pointe. La gestion prvisionnelle permet de prvoir les besoins en capital humain, de dcider leur sujet, dinvestir, de suivre laction et den valuer les effets. La GPEEC oriente lensemble des instruments de la GRH qui deviennent ainsi finaliss par une perspective de gestion par rsultats. Il ne sagit plus seulement de recenser le nombre de personnes payes, mais den tirer le maximum dans une perspective gagnant-gagnant o lorganisation atteint mieux ses rsultats tandis que lemploy dveloppe mieux son potentiel loccasion de son travail. Lapproche relve du nouveau contrat moral bi-directionnel qui relie lemployeur et lemploy : le premier dveloppe le second dont il a besoin tandis que lemploy contribue lorganisation dont il tire plusieurs types de gratifications. Les rsultats raliser finalisent le cadre de gestion publique moderne. Cet impratif exige plus que jamais des employs quils disposent des comptences ncessaires et quils les mettent continuellement jour. La littrature autant que la pratique professionnelle recensent trois

composantes aux comptences des employs : les savoirs (connaissances), les savoir-faire (habilets) et les savoir-tre (attitudes et comportements). Ces comptences varient largement en fonction des emplois dtenus et situations vcues de travail, des orientations du gouvernement, etc. Elles varieront dans le temps en fonction de lvolution des connaissances, des technologies, du cadre juridique, des attentes de rsultats, etc. La GPEEC prsente lintrt de valoriser tous les emplois dune organisation en les insrant dans une dmarche commune. Cette intgration permet de dployer au mieux les instruments de GRH comme la mobilit ou la promotion. LA GPEEC nest pas quune affaire de Top Managers ou des seuls directeurs de ressources humaines : cest laffaire de tous les responsables (gestionnaires1) dunits de travail (i.e. directions, divisions, services, services dconcentrs et au besoin, cellules de travail) qui on a confi des employs. Ceux-ci portent des espoirs et des ambitions des employs. Surtout, ce sont ces employs qui font la performance de ladministration, et ultimement du Gouvernement. Aucun guide de GPEEC, quelles que soient ses qualits, ne peut se substituer lexcution par lorganisation, des tches de prvision et dencadrement en GRH. Ce Guide mthodologique sert la mise en place de la Gestion Prvisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Comptences (GPEEC) dans ladministration du Royaume du Maroc. Il a t tabli dans le cadre du programme de rforme de ladministration publique dfini par le Maroc. Ce programme comporte un train de mesures spcifiques chelonnes sur plusieurs annes, au-del de 2008. Parmi ses trois objectifs figure lamlioration de lefficacit de ltat grce linstauration dun nouveau systme de gestion des ressources humaines. Dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines (GRH), la mise en place de Rfrentiels des Emplois et des Comptences (REC) dans les grands ministres sert de base une rforme de grande envergure des politiques de gestion de la fonction publique ainsi que des perspectives de sa gestion au quotidien par les responsables. La prparation du Guide doit beaucoup la participation des autorits du Royaume du Maroc, du Ministre de la Modernisation des secteurs publics, des directions des ressources humaines des ministres. Leur expertise a t mise contribution tous les stades du processus de conception : conceptualisation du plan, fourniture des informations de base, validations, suggestions quant au fond et la forme.

Caractristiques du Guide mthodologique


Le Guide mthodologique renseigne les gestionnaires sur lutilisation des REC dans le cadre de la Gestion Prvisionnelle des Effectifs, Emplois et des Comptences (GPEEC). Ce guide veut couvrir lensemble des tapes de la GPEEC, les fonctions de la GRH dont il identifie les cycles oprationnels ainsi que les moments-cls qui servent de repres pour lactivation de
1

Voir glossaire.

processus dcisionnels. Ce guide ambitionne dtre oprationnel, cest--dire quil a un caractre pratique en permettant une utilisation relativement facile par les gestionnaires. Cependant il ne peut faire lconomie de situer les activits dans la logique du cheminement GPEEC.

Le Guide veut servir les objectifs de la GPEEC pratique dans ladministration, notamment en matire de :
intervention sur les postes de travail, les effectifs, les emplois, les comptences et les agents ; planification, lallocation et ladaptation des ressources humaines en fonction des besoins volutifs changeants de lorganisation ; prise des dcisions pertinentes au sujet du nombre, de la nature et de la rpartition des emplois dans lorganisation ; dtermination des emplois (et leur volution) qui caractrisent les postes de travail ; suivi des profils de comptences des employs qui occupent les emplois et didentification la fois des besoins de mise jour et des perspectives de cheminement de la carrire ; dattention ncessaire donner aux grandes fonctions de gestion des ressources humaines.

Le Guide
1. Le Guide prsente des orientations pour lutilisation et la mise jour continue des REC. Les mthodes de projection fixeront un horizon de cinq ans dabord, mais avec une perspective de ramener cet horizon trois ans le plus rapidement possible. 2. Le Guide veut satisfaire certains besoins des organisations. Il appuie la planification des besoins en effectifs selon le dveloppement anticip de lorganisation : par exemple, les changements des modalits dexercice des missions en fonction des orientations stratgiques; projets informatiques; volution technologique. Il permet ainsi didentifier, de manire rgulire, les priorits dintervention dans ces domaines. 3. Le Guide permet dutiliser les REC comme support aux grandes fonctions de GRH dans une approche intgre et continue : analyse des emplois; pourvoi (recrutement, mobilit, promotion etc.); formation continue; valuation de la performance; rponse lvolution des besoins; dveloppement des comptences des agents en fonction de lemploi actuellement dtenu et soutien en continu dans leur cheminement de carrire. 4. Le Guide de GPEEC prescrit une approche organisationnelle dutilisation des REC sur la base dun cycle annuel de gestion. Il insiste sur le rle de tous les gestionnaires de tous les niveaux et secteurs de ladministration, et non pas seulement des gestionnaires et professionnels de la GRH.

Le guide comporte cinq parties : La Gestion prvisionnelle des ressources humaines, Les rfrentiels et leur utilit, Les phases du dveloppement de la GPEEC, La mise en uvre du plan de gestion des ressources humaines et Les impacts sur la gestion des organisations. Chaque partie prsente sommairement des concepts et des mthodes pour les appliquer. Il y aurait beaucoup plus dire sur chaque section dans le cadre dun manuel de gestion des ressources humaines dans les secteurs publics. Les objectifs de rdaction se centrent autour de la gestion prvisionnelle des ressources humaines autour des concepts deffectifs, demplois, de situations de travail et de comptences.

PARTIE I LA GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS, DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES


1.1 Un processus de gestion systmique : le rle du Rfrentiel des effectifs, des emplois et des comptences dans la GPEEC
La Gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences (GPEEC) finalise les dcisions de gestion des ressources humaines en fonction de prvisions. Ces prvisions sont estimes en fonction de la connaissance de lexistant, mis en rapport avec les besoins de lavenir en matire deffectifs, demplois et de comptences. Cet existant se trouve inventori par les rfrentiels.

Un rfrentiel
Un rfrentiel est un rpertoire. On peut trouver des rfrentiels de postes de travail, deffectifs, demplois mis contribution et de comptences disponibles dans une organisation. Ils constituent loutil fondateur de la GPEEC qui dcrit ltat de situation un moment donn. Les rfrentiels peuvent avoir de multiples utilits, comme lillustre le tableau suivant :

Occasions dutilisation des rfrentiels 1. Matriau de base pour le Plan de GRH et pour les actions de GRH 2. Bilan mensuel au niveau ministriel : remarques sur les inventaires; dfis; actions prendre; le point sur les actions en cours ou termines durant le mois 3. Support continu de rfrence pour les gestionnaires, niveaux MMSP, ministriel, DRH ministriel, units administratives 4. Runion ministrielle annuelle de validation de linventaire, du diagnostic, des besoins et de la planification des actions (deux jours conscutifs) 5. Runion ministrielle semi-annuelle de bilan provisoire et planification des correctifs 6. Runion annuelle au niveau MMSP : une session annuelle de consolidation (deux semaines aprs le bilan ministriel) 7. Une session de travail annuelle qui porte sur les leons apprises en matire de Direction de GRH (Niveau MMSP)

Remarques au sujet des perspectives de dveloppement de la dmarche GPEEC au Maroc


Le mouvement pour la modernisation de la gestion des ressources humaines dans ladministration au Royaume du Maroc est bien engag. Plusieurs ministres se trouvent dj trs avancs dans le dveloppement des applications des rfrentiels. Tous les ministres auront bientt produit un rfrentiel. Il faut ensuite que le Plan de ressources humaines se reflte dans le nouveau cadre budgtaire, afin que les moyens de ralisation suivent dans le dveloppement dune authentique politique de mise en valeur des ressources humaines et de leur utilisation dans le cadre de la gestion axe sur les rsultats.

1.2

La Gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPEEC)


Dfinition

La gestion prvisionnelle consiste en la prise de dcisions de gestion courante dans le cadre dune vision assez fine des perspectives davenir. Ces prvisions ont gnr un plan dactions en matire de ressources humaines. Ce plan prsente un certain degr de prcision quant ses objectifs, ses moyens, ses cibles et ses chanciers. Le plan dactions est revu selon le calendrier prvu ou lorsque des informations nouvelles le commandent.

Apport la qualit de gestion


Lapport est multiple : les dcisions de gestion des ressources humaines sont prises dans un cadre de continuit; elles sont tournes vers lavenir; elles font partie dun plan dactions; elles procdent dune analyse; elles se fondent sur la rsolution de problmes relativement bien documents.

Logique de gestion prvisionnelle


En gestion des ressources humaines, la gestion prvisionnelle permet de passer de listesinventaires de postes et demploys des rpertoires plus riches finaliss par laction. Elle permet une observation en continu des situations et de leurs dveloppements sous leffet de la mise en uvre des instruments de gestion des ressources humaines. Elle permet la prise de dcisions plus long terme et orientes par des repres-diagnostics plus fiables.

Mthodes
La gestion prvisionnelle utilise des mthodes de reprage, danalyse et de prescriptions dactions.

Instruments utiles en GPEEC


Les instruments pour le reprage sont : Rpertoires demplois, deffectifs et de comptences. Les instruments pour lanalyse se fondent sur lutilisation de logiciels informatiques qui interrogent des banques de donnes pour tablir des : Compilations de donnes aux fins danalyse ( plusieurs variables au besoin); Listes correspondant des questionnements analytiques; Analyses dcarts de comptences (dficits capacitaires) actuels et futurs. Les instruments pour la prescription dactions relvent des modes dintervention en gestion des ressources humaines : pourvoi des vacances, formation et valuation ainsi quen gestion des organisations : planification stratgique, supervision et suivis de gestion. Plans de dveloppement des ressources humaines; Tableaux de bord (de situations, de ralisations dactivits, de production de services, du suivi des effets); Outils de suivi dexcution et dvaluation.

Occasions
Les occasions de la gestion prvisionnelles varient selon le niveau dcisionnel : elles sont plus rares pour les grandes dcisions stratgiques prises au niveau du gouvernement et du ministre; plus frquentes au niveau des directions et trs courantes dans le domaine de lapplication, soit au niveau des chefs des structures.

Qui le fait?
Tous les niveaux de lorganisation contribuent aux dcisions et chacun prend un certain nombre de dcisions en fonction de son champ de responsabilits. Lensemble de ces dcisions doit faire partie dun tout cohrent.

Conditions de succs
Lecture complte et raliste de la situation; Capacits de diagnostic; Programmes de GRH; Capacits de suivre les effets de la GPEEC: - capacits organisationnelles; - outils informatiques.

1.3 .

Le cadre logique : pratique au quotidien de la GPEEC

La pratique de la GPEEC dpasse de beaucoup les assemblages de listes et inventaires, aussi raffins soient-ils. Il faut insrer ceux-ci dans un authentique processus de gestion prvisionnelle o les ressources humaines sont comprises comme contribuant de manire importante latteinte des rsultats que vise lorganisation. Dans lorganisation, toutes les instances dcisionnelles contribuent au cycle de la GPEEC. Chaque ministre dispose de ses tables dcisionnelles spcifiques, et dans chaque cas on utilise la GPEEC pour contribuer latteinte des rsultats ou la matrialisation des changements attendus et, grce la GPEEC, on identifie les actions mener en GRH pour atteindre ces fins. Tous les niveaux hirarchiques jouent un rle important en matire de GPEEC. Cest le cas du Ministre, le Secrtaire gnral, les Directeurs, les Chefs de service autant que les chefs de division. Toutes les units administratives de lorganisation doivent sinscrire dans une dmarche de GPEEC, et non pas seulement les directions des ressources humaines : chaque gestionnaire dunit doit comprendre et raliser limportance de la contribution des ressources humaines. Ceci a dailleurs constitu un critre de sa slection comme cadre! Les grandes actions gouvernementales doivent se reflter dans les actions de GPEEC. Cest le cas par exemple, la plus grande place tre faite aux femmes dans lencadrement, de la dcentralisation ou de limpartition (marchs donns au secteur priv). Les plans daction des ministres constituent un segment des ambitions du gouvernement et chaque ministre doit identifier des objectifs et des actions concrtes pour implanter ces volonts de changement. Exemple : Indicateurs de ralisation et deffets (cits dans le rapport Bilan dactivits soumis au PM)

Plan gouvernemental ou Dclaration de politique gnrale

Plan ministriel daction

Accrotre lencadrement fminin. Cible : atteindre 30% de cadres fminins sur 3 ans.

- Recensement de lactuel - Prvision linaire - valuation des carts (par critres units/ rgions) - Objectifs ministriels pour ans 1, 2, 3 - Actions de GRH mener : ans 1, 2, 3 - Pourvoi par recrutements - Pourvois par mobilit - - etc.

Ralisation pour le : Ralisation pour le : Ralisation pour le : Cibles quantitatives en pourvoi Actions de GRH cibles et rsultats dsirs

1.4

La Gestion par rsultats et la contribution des comptences

On attend des rsultats de la part des employs. Ces attentes connaissent plusieurs sources : les attentes gnriques portent sur un emploi-type (une assistante doit connatre les logiciels); les situationnelles dcoulent des caractristiques de loccupation dun emploi dans un poste donn selon par exemple, la localisation du poste; enfin les priorits corporatives de lorganisation (ministre) ou de la mta organisation (gouvernement) crent des attentes stratgiques quant aux rsultats dsirs. La matrise des comptences permet datteindre ces rsultats. Les comptences attendues dun titulaire de poste, dun groupe de titulaires demploi, une fois identifies et calibres peuvent tre documentes des fins de formation et de support en ligne.

GPEEC : LE CADRE LOGIQUE EN QUELQUES EXPRESSIONS

partir des rfrentiels Pratiquer la Gestion des ressources humaines; Le faire de manire prvisionnelle, c'est--dire en prvoyant les besoins en mainduvre. Utilisation dun Guide mthodologique pour soutenir la prise de dcision et la mise en uvre de la GPEEC Avec le soutien de systmes de traitement informatique pour tablir des bilans, faire des analyses et des tableaux de bord. Des fonctionnaires de qualit Au niveau des dfis de ladministration; Qui sadaptent avec lvolution de celle-ci; Qui se dveloppent dans la carrire. Capables De concevoir et livrer les politiques, programmes et produits de ladministration; Dappliquer les pratiques modernes de la gestion; Datteindre les rsultats attendus.

Fondements des interventions


Malgr lapproche managriale de la GPEEC, les interventions de GRH se droulent dans un cadre statutaire prcis : la Constitution, les lois organiques, les Lois particulires, les rglements, les dcrets, les circulaires, les directives ministrielles, les dcrets, les politiques et programmes gouvernementaux touchant la gestion des ressources humaines ainsi que certains domaines connexes qui ont des effets sur la GRH : ex. dconcentration.

CADRE STATUTAIRE PRATIQUES DE GRH Niveaux stratgique, tactique oprationnel APPROCHE DE GPEEC : POLITIQUES-PROGRAMMES-PRODUITS de GRH EXISTENCE DE RFRENTIELS MIS A JOUR Inventaires, analyses emplois, postes, comptences PROJECTIONS ET ANALYSES DE BESOINS PLANS DACTION Recrutements Slection Promotion Mobilit-affectation valuation Accueil-orientation Formation lemploi Formation continue Planification de carrire Rmunration PRATIQUES DE GESTION : Niveau gouvernemental Niveau interministriel Niveau ministriel Niveau directionnel Niveaux local / sectoriel Niveau des units de travail Niveau des rseaux

10

Gestion par rsultats et la contribution des comptences

Missions de lorganisation

Attentes de performance pour lorganisation et un poste de travail

Plans stratgiques Plans annuels daction

Ajustement continu des comptences pour livrer la performance attendue

Le Guide et la GRH dans le quotidien

Rfrentiels: Postes, emplois, comptences, employs

GUIDE DUTILISATION

DCISIONS DE GRH :
Recrutement Slection Redploiement Mobilit

PROCESSUS DE GESTION PAR NIVEAU:

Supports informatiques

valuation performance Formation Etc.

11

COMPETENCES :

SAVOIRS (connaissances) SAVOIR-FAIRE (habilets) SAVOIR-TRE (attitudes et

comportements)

PERMETTENT DATTEINDRE LES STANDARDS DE PRODUCTION DES POSTES DE TRAVAIL : QUANTITATIFS ET QUALITATIFS

GNRIQUE (emploi-type) SITUATIONNELS (spcifiques au poste) STRATGIQUE (agenda gouvernemental ou ministriel)

CONTROLE ET SUIVI DE GESTION ENTRETIEN ANNUEL DVALUATION

NOTATION DCISIONS DE FORMATION CONTINUE DCISIONS DE CARRIRE

UNE ORGANISATION PEUT ACQURIR LES COMPTENCES :

EN LES IMPORTANT (Recrutements internes et externes) EN LES DVELOPPANT (Formation continue) CARRIRE ET PARCOURS PROFESSIONNEL PROMOTIONS FORMATION CONTINUE

UNE ORGANISATION DOIT PRSERVER LES COMPTENCES

1.5

Un plan de mise en uvre des actions de gestion des ressources humaines

Que fait le plan de gestion des ressources humaines?


Il programme sur un calendrier annuel la diversit des grandes actions poser en matire de gestion des ressources humaines.

12

Pourquoi un Plan de gestion des ressources humaines?


La prparation du plan permet de faire le point et dtablir des diagnostics pour permettre lorganisation datteindre ses objectifs. Un plan permet de dcider des points darrive sur un horizon temporel spcifi. Un plan arrte et exprime une vision et une stratgie. Il met laccent sur des orientations juges prioritaires (ex. quit en emploi). Un plan promeut une approche proactive : il permet danticiper des changements, des difficults et des pnuries. Un plan coordonne les efforts dintervenants multiples et sert intgrer une diversit dactions dans le domaine de la GRH : il rduit les dlais, les cots et favorise la synergie des acteurs. Un plan sert doutil commun de rfrence pour une diversit dintervenants. Un plan sert finaliser certaines dcisions prises hors du champ de la GRH.

Quelles sont les sources principales pour concevoir le plan?


Le Plan stratgique du Gouvernement (sinon Dclaration de politique gnrale du Premier Ministre) et celui du ministre identifient des orientations quil faut poursuivre et des grandes actions mettre en uvre. Le Rfrentiel a permis de faire une lecture de la situation et un diagnostic eu gard la situation du moment. Le cadre statutaire de la GRH offre des moyens et instruments pour permettre la ralisation dune stratgie que le plan veut matrialiser.

Quelles sont les composantes du Plan?


Caractristiques majeures de lorganisation (missions, personnels, territorialit, vnements significatifs rcents en cours ou attendus court ou moyen terme); tat de situation; Diagnostic; tat des buts sur lhorizon temporel; Stratgie; Identification des moyens, calendrier, indicateurs, cibles.

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EN SOMME :

La GPEEC propose donc une dmarche en quatre phases : Phase 1 Le recensement de lexistant par les rfrentiels deffectifs, demplois et de comptences. Lidentification des difficults actuelles, la projection dans lavenir des effets des situations actuelle, le reprage des volutions des emplois et la prise en compte des attentes du gouvernement permettent de dterminer les besoins en effectifs et en comptences. Troisimement, il sagit darrter les plans de GRH qui visent rsorber ces carts. Enfin, arrive lexcution des plans de GRH. Le suivi des actions de GRH tous les niveaux de lorganisation assure la mise en uvre du plan et lui imposer les correctifs ncessaires au fil du temps.

Phase 2

Phase 3

Phase 4

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PARTIE II LE REFERENTIEL ET SON UTILIT POUR LA GPEEC

2.1

De quoi sont faits les rfrentiels

Les rfrentielssont des inventaires plus ou moins sophistiqus et prcis de lexistant. Des supports informatiques en permettent la prsentation et lexploitation. Les rfrentiels portent sur divers objets. Ils dcrivent les caractristiques des effectifs, des emplois, des comptences et des postes dune organisation. Certains rfrentiels deffectifs, les plans deffectifs, portent sur les effectifs, leur nombre et leur rpartition : Globale pour lensemble de la fonction publique; Par localisation : centrale et administration territoriale; Par fonction : les employs cadres vs Matrise vs Excution . Rpertoire des postes de travail (le poste correspond ici une situation relle de travail) : cest une unit de dpenses vote par un crdit budgtaire; cette unit budgtaire correspond un certain volume dheures de travail : la semaine normale est de X heures, mais un poste donn peut requrir X/2 heures de travail, cause par exemple du volume des oprations ou de la nature du travail excuter). Il contribue matriser les effectifs utiliss (fiches de postes). Total des postes de travail; Rpartition par units administratives et sous-units administratives; Rpartition par localisation gographique; Rpartition par corps demplois; Position de chaque poste, caractrisation, prsentation des liens hirarchiques. Certains rfrentiels prsentent aussi : La rpartition des emplois requis (aprs validation des besoins) et des comptences ncessaires lexercice de ces emplois; La rpartition des cadres par fonctions de responsabilit. Rpertoire des emplois (emploi : une famille de tches tre excutes dans un poste de travail) : Il permet didentifier les comptences dtenues et requises. Total des emplois; Rpartition par units administratives et sous-units administratives; Rpartition par localisation gographique; Rpartition par corps demplois (corps : regroupement demplois par fonction ou domaine).

Rpertoire des comptences (inventaires des savoirs, savoir-faire et savoir-tre pour exercer un emploi en gnral ou un emploi dans un poste en particulier, compte tenu des spcifications de ce poste de travail) : Il permet didentifier les actions de dveloppement des comptences. Le rpertoire des emplois et celui des comptences constituent souvent deux sections du mme document. Certains rfrentiels prsentent plutt les comptences dj disponibles dans lorganisation, cela, partir de linventaire des comptences chez chacun des employs. Rpertoire des employs : Il permet de suivre lvolution professionnelle des employs (bilans-profils demploys). Total des employs (un poste de travail peut tre occup par plusieurs employs temps partiel); Rpartition par units administratives et sous-units administratives; Rpartition par localisation gographique; Rpartition par emplois et corps demplois. Des exploitations des rfrentiels permettent de visualiser : La rpartition des employs par sexe; La rpartition des employs par catgories dge; Diverses rpartitions croises : sexe-ge-rgion-fonction-emploi; La rpartition des ges moyens des employs par localisation (central territorial), par fonction occupe (Cadres, Matrise, Excution). Aussi, selon les besoins, partir des rfrentiels, certaines exploitations proposent : Des projections des dparts la retraite : o Global; o Rpartition par units administratives; o Rpartition par corps statutaires; o Rpartition par fonction occupe. Les effets des grands dfis et des propositions stratgiques : o Objectifs de bureaucratie reprsentative; o Objectifs de dconcentration; o Objectifs dimpartition.

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Tableau des contributions potentielles du rfrentiel

Le Rfrentiel sert pour

MMSP

Ministre et structures

Agent

Analyse des postes de travail

Cadre dcisionnel pour juger leur pertinence et pour la gestion du changement Apprciation de lvolution des pratiques professionnelles Identification des besoins au niveau global Planification des actions

Cadre dcisionnel pour juger leur pertinence Apprciation de lvolution des pratiques professionnelles Identification des besoins au niveau local Planification des actions

Transparence et perspectives

Analyse des emplois

Conscience des perspectives pour la planification de la carrire Planification de la carrire Conscience des perspectives pour planification de carrire

Analyse des comptences disponibles Prvoir les besoins en effectifs par emplois, rgions, etc. Planification du recrutement Pourvoi de vacances de postes par promotion

Recrutement la fonction publique Concours promotion pour la fonction publique Bourse demplois

Recrutement au niveau ministriel Pourvoi au niveau ministriel : promotion Mutations ministrielles Identification des possibilits Identification des possibilits Identification des possibilits de mobilit Identification des possibilits de mobilit

Pourvoi par mutation

Pourvoi par affectation Utilisation des CDD Sessions accueil et orientation Besoins globaux

Besoins ministriels Prvision des sessions donner Prcision des contenus pertinents Insertion et instrumentation

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Le Rfrentiel sert

MMSP Conception de formations par niveaux pour les comptences communes

Ministre et structures Conception de formations par niveaux et comptences communes Identification des ouvertures pour promotions, mutations et affectations Identification des comptences dvelopper par - Validation des nombres par catgories deffectifs -Effets sur prvision des cots budgtaires

Agent

Formation continue

Identification des besoins dans la planification de la carrire Validation de la progression dans les apprentissages et le cheminement de la carrire Identification de pistes de formation continue

valuation de la performance

Identification des comptences dvelopper par corps/ administration/ rgion

Rmunration

- Validation des nombres par catgories deffectifs - Effets sur prvision des cots budgtaires - Analyses pour relativits volution dans les rgions ou dans des administrations Prparer les ngociations

Suivi du changement Dialogue social Relations du travail

volution des situations dans les structures Supporter les dcisions

Perspectives pour planification de carrire Transparence des logiques de gestion

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2.2

Comment lire les rfrentiels

MTHODE GNRALE :
Arrter les critres de caractrisation et dobservation (ex. unit administrative, ge, rgion, sexe, comptences); Production de synthses par lment de caractrisation; Production de grilles danalyse (critres significatifs pour procder lanalyse); Production des analyses, des listes, des autres requtes; Synthses et recommandations vers la conception dun Plan daction.

Il faut lire les rfrentiels partir de proccupations tant actuelles que futures.

Proccupations actuelles
1) Les postes vacants Il faut examiner chaque cas ou chaque groupe de cas et se demander : a) Ce qui caractrise ce ou ces poste(s)? Emploi, niveau, domaine, localisation fonctionnelle (unit administrative) ou gographique. Depuis quand ce ou ces poste(s) est/sont vacant(s)? Pourquoi ce ou ces poste(s) est/sont vacant(s)? Quels effets cette situation a-t-elle? b) Est-ce quils traduisent des difficults de recrutement? Lesquelles? Quelles en sont les causes? Que peut-on faire ce sujet? c) Est-ce quils signifient que lorganisation accorde maintenant une priorit plus faible aux tches excutes dans le cadre de ces postes? d) Est-ce quils signifient que lorganisation na plus besoin de ces postes? Dans les faits, la tche est-elle maintenant excute ailleurs dans lorganisation?

Etapes suivre: Identifier et rgler les problmes de recrutement; questionner la pertinence du/des poste(s); mettre jour lorganisation des postes (Processus de travail, POAS, PE, Rfrentiels) pour quils refltent la situation de lorganisation en temps rel.

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2) Lorganisation du travail dans le cadre actuel Quelle satisfaction tirons-nous de lorganisation actuelle du travail dans lorganisation ? a) Quelles plaintes ont t manifestes (origine, crdibilit, convergence)? Quels incidents-critiques (erreurs, crises, problmes graves) ont t vcus, ou ont failli se manifester, cause de cette organisation du travail ou des processus actuels ? Satisfaction du point de vue de lefficacit (faire le travail et atteindre les objectifs de lorganisation) Satisfaction du point de vue de lefficience (utilisation optimale des ressources par rapport aux rsultats viss et obtenus) b) Quelles sont les causes de ces difficults : Structures ou processus? Outils de travail? Comptences (recrutement, formation initiale, supports au travail), ou comportement inacceptable de lemploy? Autres causes indpendantes (catastrophes, problmes de contextes loigns, etc.)

Etapes suivre: Identifier et rgler les problmes de fonctionnement et defficience; questionner la pertinence des processus, du poste ou de lemploi qui le caractrise, des supports laction; arrter laction prendre au sujet de lemploy qui occupe le poste; mettre jour lorganisation des postes (Processus de travail, POAS, PE, Rfrentiels) pour quelle reflte la situation en temps rel de lorganisation.

Proccupations futures
1) ge et anciennet des employs titulaires Prsenter une liste de postes dtenus par des employs admissibles la retraite sur des horizons dun an, trois ans, cinq ans et dix ans. Il sagit de dterminer quand ces postes pourront devenir vacants cause de la prise de retraite (tenir compte des statuts du corps). Lesquels de ces postes seront toujours essentiels? Quelles sont les perspectives dutilisation de la relve pour ce poste (compte tenu de lemploi dtenu, du domaine dactivits et de la localisation du poste; le pourvoi des vacances de postes peut se faire par mutation, mobilit, ou recrutement externe)? Quels seront les effets concrets sur le fonctionnement de lorganisation si le comblement des postes tarde trop? Sagit-il de postes qui ont un avenir dans lorganisation? Ces postes

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requirent-ils les comptences dcrites dans le rfrentiel actuel, sinon quelle est lvolution souhaite? Prsenter un tableau complet du/des problme(s) concret(s) anticip(s), comprenant la caractrisation du poste (lemploi dtenu, du domaine dactivits et de la localisation du poste), certains horizons temporels de manifestation de la problmatique et lamplitude de la problmatique anticipe quant ses effets sur la capacit de lorganisation raliser sa mission.

Etapes suivre: valider la pertinence et le profil du poste doter; rgler le(s) problme(s) anticip(s) sur le ou les horizon(s) temporel(s) identifi(s); largir et/ou accrotre les rservoirs de candidats pour la promotion, la mutation, le recrutement; adapter le profil des comptences recherches; modifier le rpertoire des comptences.

2) volution des orientations gouvernementales et ministrielles Le Gouvernement du Maroc et le Ministre dposent un plan stratgique (sinon une Dclaration de politique gnrale) qui comporte des analyses diagnostiques, des objectifs et des actions. Lhorizon temporel de ces plans est de X ans. Ces plans stratgiques se dclinent en plans annuels dactions. Les actions envisages sont de nature changer les processus, la distribution du travail et les volumes doprations pour plusieurs postes de travail. Il en rsultera quil faudra, dans lorganisation, ajouter des tches accomplir, donc des postes de travail pour les accomplir, sinon des emplois lorsque ces tches ne correspondent pas aux emplois actuels. Ces plans inviteront peut-tre remplacer certaines tches et emplois actuels ou encore en modifier dautres, sinon modifier les comptences attendues chez un ou des employ(s) qui occupe(nt) un poste de travail.

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Etapes suivre : dterminer en dtail et sur des horizons temporels spcifiques, les modifications que le Plan stratgique requiert aux effectifs actuels (postes, empois, comptences); identifier les dfis poss par ces modifications sur les horizons temporels identifis; tablir un plan daction de GRH pour doter lorganisation des ressources humaines adquates, cela en temps opportun, pour raliser le plan stratgique; modifier les rfrentiels touchs (postes, empois, comptences).

3) volution des environnements du domaine, des outils, de la rgion


Sans que ces facteurs ne fassent lobjet du Plan stratgique du Gouvernement ou du Ministre (ou Dclaration de politique gnrale), il peut arriver que des changements surviennent aux environnements du travail : cest le cas des instruments informatiques, des procds scientifiques, des accords internationaux, de changements administratifs, dcisions des tribunaux, etc. Ces changements peuvent affecter ce qui est faire de mme que les modalits de lexcution. Il pourrait en rsulter des effets sur les processus, la distribution du travail et les volumes doprations, cela, pour plusieurs postes de travail. En consquence, lorganisation pourrait devoir ajouter des tches accomplir, donc des postes de travail pour les accomplir, sinon des emplois lorsque ces tches ne correspondent pas aux emplois actuels. Ces changements impliqueront peut-tre de remplacer certaines tches et emplois actuels ou encore den modifier dautres, sinon de modifier les comptences attendues chez un ou des employ(s) qui occupe(nt) un poste de travail.

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Etapes suivre: dterminer en dtail et sur des horizons temporels spcifiques, les effets des changements en voie de survenir dans lenvironnement du travail et affectant les effectifs actuels (postes, empois, comptences); identifier les dfis poss par ces modifications sur les horizons temporels identifis; tablir un plan daction de GRH pour doter lorganisation des ressources humaines adquates, cela en temps opportun, pour raliser la mission de lorganisation de manire optimale en tenant compte des changements qui invitablement surviennent dans lenvironnement du travail modifier les rfrentiels touchs (postes, emplois, comptences)

4) volution des besoins et pratiques : professions


Des changements surviennent aux pratiques professionnelles du travail. Les normes professionnelles voluent, des nouveaux mtiers apparaissent, des instruments informatiques se font disponibles, des procds scientifiques changent, des changements administratifs surviennent, ou des dcisions des tribunaux modifient des faons de faire. Ces raisons gnrent trois types de consquences : 2 il se peut que des emplois voluent : certains disparaissent, dautres apparaissent ou se modifient; 3 lanalyse doit tenter danticiper et tenir compte de ces facteurs afin, par exemple, de ne plus recruter sur les emplois en dsutude, ou encore de complter les profils actuels demploys par lajout de comptences nouvelles pour lexercice de certains emplois; 4 elle doit aussi permettre didentifier les comptences nouvelles qui deviennent ncessaires pour occuper un emploi.

2.3

Cartographies de postes et analyses demplois

La mission de lorganisation dtermine les produits et services rendre. Lorganisation est divise en units administratives pour livrer ces produits et rendre ces services. Ceux-ci se ralisent grce des procds de travail. Ces procds de travail sont documents en termes de tches, de volumes de productions, et ventuellement de distribution de la charge sur un cycle temporel. Il faut chercher optimiser lutilisation des ressources humaines de sorte que les comptences des personnes soient utilises de manire efficiente et que leur travail les mobilise.

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Il y a donc lieu de questionner : le caractre pertinent des produits livrer et des services rendre; lorsque pertinents, de questionner ce quil en est des proprits et du format de ces produits; il faut questionner le caractre jour et optimal des procds de travail; il faut liminer les doublons (ddoublements de fonctions); il faut viter que des segments de processus ne soient orphelins (sans responsable); il faut se demander si toutes les tches des circuits de processus sont essentielles; il faut se demander si les tches sont accomplies par le niveau le plus conomique de ressources humaines quil soit possible dutiliser; il faut se demander si le niveau de lencadrement est justifi.

Analyses demplois
Les tches identifies dans un processus de travail correspondent des savoirs regroupables par domaines, par degr dautonomie intellectuelle et par types de qualifications certifies pour leur exercice. Un regroupement de tches correspond un emploi , cest--dire la dsignation gnrique dune famille de tches. Tout dtenteur dun certain emploi nexercera pas toutes les attributions de lemploi. Selon les caractristiques du poste occup (ex. localisation gographique, clientle spcifique, contexte organisationnel de nouveaut, dopration ou de consolidation), la manire de performer lemploi pourra varier.

Il y a donc lieu de questionner : la pertinence de la qualification de lemploi par rapport aux tches observes dans chaque poste de travail; la pertinence de la dnomination de lemploi par rapport dautres emplois analogues dans la mme administration ou dans dautres administrations, ou des emplois en amont ou en aval dans le processus de travail considr; il faut sassurer qu la description de lemploi sajoute la description des comptences gnriques et situationnelles pour exercer cet emploi particulier dans ce poste particulier.

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Synthse POSTE : ___________________________________ EMPLOI : __________________________________ Tches rellement effectues :

Commentaires sur le poste :

Commentaires sur le rattachement la catgorie demploi :

Commentaires sur les comptences actuellement requises :

2.4

Analyse individualise des comptences dtenues : profils demploys

Comptences dtenues
Un fonctionnaire exerce un emploi particulier dans tel poste de travail. Cette personne remplit des tches en fonction des processus de travail dj identifis ainsi que du contexte organisationnel spcifique dans lequel ce travail est exerc. Cette personne dtient certaines comptences et les matrise un certain niveau. Le bilan des comptences des employs2 comporte une section qui relie ses comptences actuelles lemploi et au poste quils occupent.

2 Une section 3 de cette fiche traite plus loin des ambitions de carrire. Cette fiche sert plusieurs fins dans le cadre de la GPEEC.

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Bilan des comptences (Section 1 consacre lidentification gnrale de lemploy) Section 2 Analyse individualise de comptences en fonction de lemploi actuel POSTE : ___________________________________ EMPLOI : __________________________________ NOM : _____________________________________ Comptences ou composantes de comptences actuellement matrises

Niveau de matrise

Commentaires (sil y a lieu)

Comptences non matrises

Spcifications

Actions mettre en uvre : modalits, calendrier

Comptences en mergence pour cet emploi

Niveau de matrise spcifier

Actions mettre en oeuvre

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Il y a donc lieu de questionner :


Si la personne dtient toutes les comptences essentielles lemploi dtenu; Si la personne les dtient avec un niveau de matrise suffisant; Quelles sont les comptences particulires dtenir pour exercer cet emploi dans ce poste en particulier, compte tenu des facteurs durables de contexte qui caractrisent ce poste; Comment volue cet emploi en termes de comptences requises et comment lemploy sy trouve actuellement prpar.

2.5

Particularits du systme REC-GPEEC au Maroc

Le systme de GPEEC du Maroc, tout en respectant les exigences de la dmarche de gestion prvisionnelle, comporte quelques particularits. Dune part, le systme marocain dveloppe un rfrentiel qui traite la fois des emplois et des comptences requises pour ces emplois. Ce rfrentiel dfinit pour la premire fois des emplois partir de la description des activits et tches existantes et mergentes. Il relie les comptences recherches ces emplois. Une fois ce rfrentiel achev, lapproche marocaine enclenche le processus GPEEC. Dans une premire tape, lanalyse des postes de travail sera effectue dans le cadre de la cartographie des postes. Dans une seconde tape, lanalyse des comptences dtenues, et celles qui devraient ltre, par les employs fera lobjet de llaboration des fiches de postes nominatives.

Perspectives : Utilisation des rfrentiels


Mettre en uvre les rfrentiels signifie les utiliser en passant ltape suivante du processus de gestion. Ils servent connatre le prsent et doivent tre utiliss pour projeter lavenir. Leur mise en uvre signifie de contribuer la GPEEC : grer les ressources humaines en fonction dun plan (aspect prvisionnel du concept de gestion). Le Plan repose sur la connaissance du prsent (Rfrentiels) et de son volution ainsi que des rsultats que ladministration voudra atteindre : pour atteindre ces rsultats, il lui faut tabler sur des comptences. Le Plan reconnait les besoins en comptences et en effectifs pour permettre de combler lcart entre les comptences actuelles et anticipes, dune part, ainsi que les comptences et effectifs ncessaires dans lavenir.

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PARTIE III LES PHASES DU DEVELOPPEMENT DE LA GPEEC

RAPPEL
Le dveloppement de la GPEEC connait 4 phases : 1) 2) 3) 4) le reprage de lexistant (cf. partie 2 du Guide sur les rfrentiels); lidentification des besoins; llaboration du plan de GRH; la mise en uvre du plan GRH (cf. partie 4 du Guide).

3.1

Identification des besoins: carts et dficits actuels et anticips

Les dficits reprsentent dabord les carts entre les comptences actuellement matrises et celles qui devraient ltre dans la situation actuelle. Sy ajoutent aussi les carts entre les comptences actuellement requises et celles qui le seront dans lavenir. Les comptences auxquelles il est rfr sont de deux types : les comptences professionnelles (lies la pratique dun emploi) et les comptences contextuelles (lies la situation concrte de travail) Lanalyse des carts sert identifier les priorits dintervention en matire deffectifs et de comptences recherchs.

Les approches par projections et prvisions : tendances linaires et de ruptures


Les projections sont des constats rpercuts dans le futur selon la modulation du pass. Ces projections servent tablir des prvisions. Ce qui fut constat dans les rfrentiels et leur analyse peut renseigner, par une mthode de projection, sur la situation qui se prsentera terme. Cependant, les observations constates sur les postes, les emplois, les comptences et les employs ne prsentent pas toutes le mme degr de certitude quant leur manifestation dans lavenir : on peut considrer que des employs lore de la retraite attendront gnralement les

trois cinq ans ncessaires pour jouir dune pleine retraite; par contre des changements aux programmes daction, aux pratiques professionnelles ou aux technologies pourront modifier le profil de la main duvre dsire. Certains facteurs se projettent donc plutt de manire linaire, alors que certaines tendances varient selon une ou plusieurs variables comme lvolution de la demande et du volume doprations tandis que dautres refltent plutt des tendances brises que refltent des fonctions illustrant des bris de tendances (stochastiques).

EXEMPLE (FICTF) DE PROJECTION QUI MNE UNE PRVISION


Lexemple qui suit porte sur lemploi des enseignants dans les rgions G, H, K, M, P et R (rgions aux caractristiques assez similaires). Sans intervention de considrations particulires (ex. DVD), et avec une pyramide dmographique assez constante, on observe quune moyenne de 14,5% part la retraite dans cet emploi, entre 2005 et 2007. Les projections mneraient une prvision de 13,176 dparts. La projection a donn une prvision corrige en raison du rajeunissement significatif de la pyramide dmographique des titulaires de ces emplois du fait des quelques 60 000 dparts entre 2003 et 2007 et de leur remplacement par environ 45 000 enseignants beaucoup plus jeunes. Effectifs dans lemploi 90,871 85,887 83,889 79,906 89,025 106,830 Dparts constats 12,454 12,163 11,543 9,119 17,805 n.a. n.a. n.a. Rsiduel de DV DV Dparts prvus Prvision corrige 13,176 8,767

Anne 2008 2007 2006 2005 2004 2003

Facteur spcial

EXEMPLE DE PRVISION PETITE CHELLE


videmment il est beaucoup plus facile dtablir des prvisions dans un petit service de 40 personnes o les projets des uns et des autres sont mieux connus.

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Anne 2008 2007 2006 2005 2004 2003

Effectifs dans lemploi 40 41 38 35 42 68

ligibilit (ge et anciennet) 3 3 4 4 8 31

Dparts constats 1 0 2 7 26

Facteur spcial

n.a. n.a. n.a. Rsiduel de DVD DVD

Dparts prvus Prvision corrige 2 0 1 1 8 21

Horizons des prvisions


La pertinence de lopration prvisionnelle de mme que la dure des oprations de reprage et de prvision incitent choisir un horizon suprieur une seule anne. Des horizons trop loigns dans le temps manquent de ralisme (sous-estimation des effets des facteurs) et invitent lexcs doptimisme (procrastination de laction significative poser). Il est recommand de choisir des horizons prvisionnels de trois ans et dajuster annuellement ces cadres prvisionnels triennaux. Compte tenu du caractre relativement nouveau du processus de gestion prvisionnelle dans lensemble des ministres et du temps ncessaire pour complter le recueil des donnes sur tous les aspects des ressources humaines, il est recommand, pour ce premier exercice, de produire un cadre prvisionnel quinquennal afin de bien matriser le processus avant de le rpter. La prvision quinquennale offre aussi lavantage de prvoir un niveau plus macro , ce qui permet de mieux apprhender le dploiement progressif de linstrument prvisionnel dans les fonctions de la GRH.

Qui fait les prvisions?


Elles se font aux niveaux du Gouvernement, des ministres, des directions et des services et doivent prsenter une forte cohrence dintgration : concordance des dfinitions, des gabarits, utilisation des mmes dispositions statutaires pour tablir les modles, etc.

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Comment est-ce fait?


Identification des facteurs de projection (ex. dparts la retraite tel ge); Caractrisation du facteur quant sa linarit (ex. lge de retraite est prvisible avec assez de fiabilit); Identification du coefficient de changement anticip (pour la retraite, tous sont concerns); Au besoin, identification du modle opratoire (des comportements peuvent tre tributaires de phnomnes exognes, comme lvolution du march du travail dans un secteur professionnel).

Rserve
Les prvisions ne sont jamais certaines. Plusieurs critiqueront la dmarche pour cette raison. Retenons quil est mieux de chercher anticiper les besoins, mme dans le cadre dun exercice imparfait, que de subir les problmes et ragir trop tard aux situations. Il suffit tout juste de demeurer prudent quand on utilise les conclusions dun tel exercice.

3.2

Les besoins en effectifs

a) Estimation par emploi


Tous les emplois font lobjet dun examen pour en dterminer les besoins. Une attention toute spciale est accorde aux emplois sur lesquels des difficults sont constates ou apprhendes ainsi quaux emplois dits sensibles . Notion demplois sensibles : emplois qui jouent un rle crucial par rapport la mission dune organisation; emplois dont les effectifs peu nombreux risquent de manquer; emplois qui sont trs sollicits sur le march priv ou des socits dtat. Dure dans le temps de la qualification : le caractre sensible dun emploi peut savrer stable si les effectifs sont peu nombreux et en mme temps sil joue un rle fondamental par rapport la mission; la qualification de sensible peut disparatre avec le facteur de march qui la cr (ex. raret dingnieurs informatiques corrige par la venue de plusieurs groupes de diplms). Pour tablir un besoin : sur un horizon donn (ici dans lexemple cest trois ans), dans un emploi, on tient compte du nombre actuel de postes, dont on soustrait le nombre de postes combls et auquel on ajoute le nombre estim de dparts (toutes raisons considres : par exemple, base historique et volution de la dmographie du groupe; effets rducteurs de la

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cartographie) on y ajoute les besoins nouveaux (effets crateurs de postes de la cartographie; ajouts dus aux priorits gouvernementales).

EXEMPLE
Ici, les 2 345 postes ne sont actuellement combls que par 2 261 personnes et on prvoit 373 dparts sur trois ans (diverses raisons dont prise de retraite). De nouvelles missions et une augmentation de la clientle justifient 33 postes additionnels. Le besoin stablit donc 490 postes. Identification de lemploi Exemple : Ingnieur en informatique Nombre actuel de postes 2345 Nombre de postes combls actuellement 2261 Dparts prvus sur 3 ans 373 Besoins nouveaux 33 Besoins sur 3 ans 1-2+3+4= 5 490

b) Estimation par localisation du travail (selon les cas, rgion, province ou ressort)
Notion : Rgions connaissant des difficults particulires pour certains emplois ou dont on prvoit quelles en connatront court ou moyen terme. Dans cet exemple, la rgion X a 7 654 postes dont 7 302 sont combls. Sur trois ans, on prvoit 504 dparts, ce qui tablit le besoin sur trois ans 856 postes toutes choses gales par ailleurs (i.e. si aucun autre facteur nintervenait)! Identification de la rgion Nombre actuel de postes 7654 Effectifs combls actuellement 7302 Dparts prvus sur 3 ans 504 Besoins sur 3 ans

Caractrisations principales Emplois principaux : Ingnieur : 88 Infirmier : 102 Technicien informatique : 63

X Y

856

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c) Estimation par sexe


Notion : besoins de rendre, tous les niveaux, la fonction publique plus reprsentative de la population. Cet exemple illustre le cas o le Gouvernement prendrait des moyens plus contraignants pour hausser le nombre de femmes dans lencadrement. Cette approche par quotas prvaut dans plusieurs pays. Dparts prvus sur 3 ans 1132

Identification de la catgorie Femmes dans lencadrement3

Objectifs Exemple 20% toutes catgories sur 3 ans

Situation actuelle 26 790 / 159 678 soit 16,8 %

Besoins sur 3 ans Total vis : 31 915 Nominations faire : 6 257 Moyenne : 2 089 /anne

d) Les effectifs et leur volution Selon les variations des missions ou la demande
Des modifications surviennent aux missions des administrations qui commandent des ajouts deffectifs ou des abolitions de postes. Des volutions surviennent aux populations desservies dans une rgion et invitent des ajouts deffectifs pour satisfaire la demande ou encore des rductions de postes lorsque loffre de services excde la demande et que des deniers publics sen trouvent ainsi gaspills.

Selon les projets prioritaires ou nouveaux


Notion : permettre la ralisation des priorits ministrielles ou gouvernementales. Dans cet exemple, le Gouvernement aurait retenu lorientation stratgique de gnraliser laccs en ligne ainsi que les transactions en ligne avec ses clientles. Ceci accroit le besoin de techniciens dinstallation et dassistance-dpannage. Malheureusement, compte tenu de ce nouveau march, on sattend un certain nombre de perte dagent pour le march priv, les socits dtat ou mme ltranger.

Il ny a pas daction particulire ce sujet au Maroc actuellement, mais certains pays ont des programmes formels pour favoriser laccs des femmes aux postes dencadrement.

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Identification de lobjectif Administration lectronique dans chaque ministre : capacit de transaction en ligne

Emplois ncessaires

Situation actuelle des effectifs pour ces emplois

Dparts prvus sur 3 ans

Besoins sur 3 ans

Technicien informatique : 187 postes supplmentaires

657

155

342

3.3

Les besoins en comptences

RAPPEL
Chaque situation employ-poste de travail, ou groupe de situations fera lobjet dune analyse individualise des comptences requises et dtenues (cf. Section 2 de la fiche individualise)

Il y a lieu de distinguer les comptences requises aujourdhui de celles qui le deviendront avec les modifications des pratiques professionnelles.

a) Comptences professionnelles attendues dans le contexte du moment


Les emplois recenss ont t caractriss par des comptences juges importantes voire essentielles pour bien remplir cet emploi. Ces comptences sont dabord dites gnriques au sens o elles doivent tre dtenues par tout titulaire dun tel emploi, quel que soit le contexte organisationnel o cet emploi se retrouve.

EXEMPLE
Dans cet exemple, les assistantes doivent ajouter leurs comptences actuelles, celle de la matrise des logiciels bureautiques de base. Le Greffier du TPI de Nador doit pouvoir parler Rifain depuis que tel tribunal a rendu une dcision en ce sens ou depuis que le Gouvernement a annonc que les citoyens de la rgion recevraient les services dans cette langue sils le choisissaient.

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Analyse de comptences professionnelles EMPLOI : __________________________________ Comptences ou composantes de comptences actuellement requises Assistante Greffier daccueil au TPI de Nador volution anticipe de la pratique Informatisation Clientle plus consciente de ses droits Description de la comptence (ou composante) pour lavenir Matrise des logiciels de base Parler Rifain

Commentaires

Stno Dactylo Capacits de conversation

Agglomration des besoins aux niveaux ministriels et MMSP


Chaque responsable de structure transmet les besoins sa hirarchie qui doit avaliser la demande. Le processus remonte jusqu la DRH, puis au MMSP. Ceci permet de globaliser les marchs, de crer des synergies et de mutualiser les ressources. Cette approche est particulirement porteuse pour favoriser loffre de services de formation dans les rgions et les communauts loignes. Dans lexemple qui suit, le MMSP a globalis la demande et peut chercher offrir des services de manire continue sur lensemble des rgions, pendant trois ans. Cette offre est plus avantageuse que celle dune seule structure rgionale, qui ne pourrait offrir autant doccasions de formation. volution anticipe de la pratique dans cet emploi et dans ce poste de travail

Comptences matriser

Description du dficit ventuel de capacit pour la comptence (ou composante) Office Word Excel Visio 45 000 formations sur toutes les rgions en 3 ans

Assistante

Logiciels informatiques

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b) Comptences contextuelles (i.e. lies aux situations concrtes de travail)


Les emplois requirent aussi des comptences dites contextuelles , cest--dire qui varient selon le contexte organisationnel du poste occup par le titulaire de lemploi : ex. localisation gographique, autonomie professionnelle, niveau hirarchique dencadrement, situation dinnovation, etc. Dans un des exemples qui suivent, il sagit daccrotre les comptences du Greffier pour lui permettre dorganiser une nouveaut, les tlcomparutions de dtenus. Ceux-ci, lorsque dtenus, comparaissent une premire fois devant le juge sans avoir tre dplacs, cela grce un systme de camra et dcran.

Analyse de comptences contextuelles POSTE : ___________________________________ EMPLOI : __________________________________ Caractristiques de la situation de travail : Rgion Z Comptences ou volution composantes de anticipe comptences Commentaires de actuellement lenvironnement requises du poste Cf. Emplois de Encombrement Tests de tlGreffiers Scurit comparution Mdiation : mode Cf. Emplois de alternatif de Lenteur et cots Greffiers rglement des diffrends Cf. Emplois de Greffiers Varit du bassin de population desservie affecte le volume de leffectif

Description de la comptence (ou composante) pour lavenir Nouvelles rgles de procdures Nouvelles rgles de procdures Polyvalence face toutes les composantes de la tche dans petit tribunal

Aucune

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c) Les emplois, les comptences et leur volution


cause de modifications survenant lemploi (exemples : technologies, progrs scientifiques, dcision du tribunal sur les faons de faire) ou la situation de travail (exemples : modification la mission, modification de la population desservie ou de ses besoins), il se peut que des comptences supplmentaires soient requises pour exercer un emploi ou encore que des comptences actuelles soient modifies. Il faut anticiper ces changements afin dviter des situations o les agents ne peuvent, faute de comptences adquates, livrer un service de qualit dsire. Il importe donc, de temps autre, que tant les structures que les administrations ministrielles centrales procdent une rflexion sur lvolution des pratiques et des besoins. Un excellent rvlateur de ces changements de comptences ncessaires est la prise en compte de difficults vcues par des agents et rvles notamment par : les situations-problmes; les plaintes de la clientle; le benchmarking (ce que font les autres dans ce domaine); lentretien dvaluation. Dficits de comptences ncessaires actuellement Dialogue avec le patient Dficits de comptences essentielles dans le futur Tl-consultation mdicale Nouveaux protocoles de validation Mode dinterpellation

Emplois

Remarques de caractrisation

Infirmiers Biologiste pour animaux Agent de la paix

volution des technologies volution scientifique Dcision du tribunal

Qui valide les prvisions?


Avec les changements apports par la GPEEC, les prvisions manent du lieu dcisionnel le plus bas dans lorganisation. Elles suivent un processus ascendant et accumulatif. Elles sont valides par un comit interne lorganisation et doivent faire lobjet dune approbation organisationnelle chaque niveau jusquau niveau du secrtaire gnral.

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Facteurs principaux prendre en considration: Endognes


volume anticip de travail, procd de travail, volution de la pratique professionnelle, volution de la technologie, etc.

Exognes
stratgies corporatives (i.e. de la direction de lorganisation et qui portent sur lensemble de celle-ci), administration lectronique, externalisations, service la clientle, autres facteurs affectant larrive de nouvelles priorits, etc.

Le produit :
Un tat de situation quant aux postes requis dans 3 et 5 ans et une rpartition de ces postes; Un tat de situation quant aux emplois requis dans 3 et 5 ans et une rpartition de ces emplois; Un tat de situation quant aux comptences requises dans 3 et 5 ans et une rpartition de ces comptences.

APPROCHE GENERALE : RAPPEL


Identification des carts de comptences et deffectifs (besoins dficits capacitaires) - Constats - Apprhends Fixer des objectifs dacquisition des comptences (un plan) - Indicateurs (modes dobservation, critres) - Cibles - Moments des suivis Au besoin, ajuster le tir en cours danne.

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SOMMAIRE Remarques de caractrisation (rgion, emploi, etc.) et dchance Formation 124 techniciens dassistance (rgions P, X, Y) Pour octobre Ambulanciers 87 Recrutements (rgions W, Z) capacits de participer aux tldiagnostics Etc.

Priorits pour le plan Informatique

Vers un plan daction :


Pour combler un dficit de comptence, via 1. Recrutement interne 2. Recrutement externe 3. Dveloppement des comptences (Formation continue) Pour conserver les effectifs et comptences disponibles, via 1. Soutien au parcours professionnel 2. Planification et dveloppement de la carrire

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3.4

Faire un plan de gestion des ressources humaines

Utilits du Plan?
Impact budgtaire : le Plan justifie et oriente lallocation des ressources; Impacts de GRH : le Plan situe la GRH dans une perspective finalise; Impacts organisationnels : le Plan permet de moduler le dveloppement de lorganisation; Impacts communicationnels : le Plan raffirme lengagement de lorganisation envers le dveloppement des individus.

Mthode
1) Liste des dficits deffectifs et de comptences actuellement identifies (caractrisations multiples partir des donnes fortes du rfrentiel). 2) volution des missions, des pratiques professionnelles et des volumes doprations par poste de travail, par emploi et par unit administrative : impacts sur le nombre de postes, les profils demplois et de comptences. 3) volution dmographique de la fonction publique (attrition, dparts la retraite) : impacts sur loffre de services. 4) Impacts sur les RH des objectifs stratgiques du Gouvernement et du Ministre sur 3 5 ans : impacts sur les postes, emplois et comptences4. 5) Commentaires sur lencadrement). la reprsentativit (exemple : proportion de femmes dans

6) Inventaire des dparts et congs prvisibles. 7) Inventaire caractris des employs en disponibilit. 8) Bilans et diagnostics. Exemple : liste des surqualifications et sous-qualifications postesemplois . 9) Arrter les buts et stratgies : choix de satisfaire les besoins par formation ou par diverses formes de pourvoi (analyse pour chaque type de dficit). 10) Identifier les fonctions de GRH mettre en uvre : actions particulires pour protger les comptences spcialises du ministre. 11) Identifier les actions centrales de GRH : moyens, calendrier, indicateurs, cibles au niveau global. Identifier les actions priphriques; exemple : tude des marchs pour identifier des bassins de recrutement pour certains emplois.

Identifier dans le Plan stratgique du Gouvernement et du Ministre, les lments programmatiques qui interpellent les capacits des organisations et des agents.

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12) Identification des ressources disponibles pour organiser / donner la formation. 13) Identification des capacits de formation des personnels dencadrement. 14) Gnrer un relev des aspirations des employs et prfrences en formation. 15) noncer les objectifs bien dclins en GRH par emploi et unit de travail. 16) Arrter des actions rputes stratgiques (dcisions arrtes peu souvent, ont une porte de 3 ans, affectent plusieurs dimensions de la GRH et mme de lorganisation; elles ont la rputation de produire un effet particulirement structurant sur leur environnement; exemples : cadre de formation continue, politique de mobilit, politique de dveloppement managrial des cadres, etc.). 17) tablir des plans daction relativement prcis. 18) Mise sur pied dun cadre de gestion des ressources humaines : plan stratgique, plans annuels dactions, responsabilits, reddition de comptes, apprentissages organisationnels, correctifs.

Pour chaque stratgie, des plans daction Moyen-action de GRH mis contribution Recrutement interne Recrutement externe Formation continue Objectif spcifique de laction affectations Calendrier de ralisation Oct-dc

Indicateur mouvement 15

Cible

Points de suivis 30 du mois

EXEMPLE
Dans le cas qui suit, on a identifi un besoin de 221 techniciens informatiques dans deux rgions; on estime que 34 seront pourvus par la mobilit, 180 par le recrutement externe, tandis que 7 employs actuels pourront faire le travail grce la formation continue.

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OBJECTIFS ET PLANIFICATION DE LACTION GRH ANNE 2009 Besoin en emploistypes Auditeur Conseiller en contentieux Technicien informatique Gestionnaire des emplois et comptences Cas dordre qualitatif : Assistante (nouveaux logiciels) X Y 555 334 221 Rgions X Y 34 17 17 180 60 120 7 7 0 Besoin : quantit Localisation Via Mobilit5 Via Recrutement Via Formation

889

Types dactions mettre en uvre


Ces tableaux dtaillent le plan en fonction des actions GRH. Exemple : Rpartition des 180 recrutements externes de techniciens informatiques.

RECRUTEMENT EXTERNE OBJECTIFS Personnes Dates de recruter recrutement 87 personnes Pour le 30 avril 54 180 en 3 groupes : 60 44 76 30 mai 20 avril 12 juin 15 octobre

Anne 2010

Emplois-types Assistante Infirmier Technicien informatique

Problmatique relie Remplacer dparts la retraite Accroissement de la population Dveloppement des portails de ladministration en ligne

Regroupe mutation, raffectation, promotion, redploiement, mise disposition, dtachement

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Actions mettre en uvre sur lanne 2010


Ici on utilise un calendrier pour regrouper par ordre temporel les actions de recrutement.

Mois Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre

RECRUTEMENTS EXTERNES 45 ambulanciers 31 commis accueil 75 techniciens informatique

Comment tenir le Plan jour?


Il faut se tenir jour sur lvolution du plan stratgique et sur lvolution des priorits daction gouvernementale; Mise jour continu du Rfrentiel; Mise jour continu de lvolution des politiques, programmes, cadre statutaire et moyens sectoriels en GRH; Consultation priodique du Rfrentiel pour en faire un Bilan; Retour priodique sur les actions du Plan : suivis de calendriers ETP suivi des effets en comparaison avec les cibles; Oprer priodiquement des modifications mineures au Plan ETP les communiquer aux publics-cibles.

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Voyons, titre dexemple ce que la fonction publique canadienne inclut dans un plan :

CANADA : Qu'est-ce qu'une stratgie de dotation? (Nota : au Canada, ce terme quivaut : pourvoi de poste vacant ) (extraits) Une stratgie de dotation c'est le plan d'attaque de l'organisation pour relever les dfis en matire de RH que le processus de planification a permis de dcouvrir. Par exemple, il y a peut-tre une situation de sous-reprsentation aux fins de l'quit en emploi dans l'organisation. L'organisation a-t-elle de la difficult trouver des personnes d'un ou de plusieurs groupes dsigns aux fins de l'quit en emploi pour combler ses postes? Y a-t-il des vacances prvues dans le plan des RH qui donneront l'occasion d'accrotre la reprsentativit de l'effectif? Comment l'organisation peut-elle ragir ces dfis et ces possibilits? Un cadre statutaire prvoit que les gens sont embauchs et promus en fonction de leurs qualits, conformment au principe du mrite. On peut doter les postes ainsi : nominations partir de listes d'admissibilit tablies lors de concours pour des postes identiques ou semblables; nominations intrimaires; autres nominations sans concours (p. ex. promotions et changement dans la dure des fonctions); mutations; affectations; dtachements; programmes gnraux [ de dveloppement des comptences]; et nominations pour une dure dtermine.

Certaines actions s'excutent assez rapidement alors que d'autres peuvent exiger des investissements plus importants en temps et en ressources financires pour tre administres. Lorsqu'ils laborent la stratgie de dotation d'une organisation, les ministres ont la possibilit de faire des choix clairs en se fondant sur les lments suivants : Les faits : que doit-on faire ? Les options : que peut-on faire ? Les valeurs : que devrait-on faire ? Ressources : les conseillers et conseillres stratgiques pour des programmes particuliers (tudiants, stages, transition, etc.) ; le Guide de dotation (site web).

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Mais comment savoir si le plan a bien russi ? Voici les indicateurs que les Canadiens cherchent vrifier :

CANADA

Indicateurs avancs de russite

Planification des ressources humaines et intgration de celle-ci la planification des activits PLN-1: Lien stratgique entre les stratgies de dotation et les plans des activits et des RH; PLN-2: Stratgies de dotation respectant les exigences cls; PLN-3: Rduction du pourcentage de personnes occupant des postes occasionnels ou de dure dtermine nommes ensuite des postes pour une priode indtermine; PLN-4: Optimisation de l'utilisation des ETP par rapport au nombre prvu au budget. Systmes organisationnels de soutien aux ressources humaines SOUT-1: Satisfaction des gestionnaires de la qualit globale des services de dotation; SOUT-2: Satisfaction des gestionnaires quant l'actualit et la qualit des systmes d'information sur la dotation ; SOUT-3: Diminution du taux de roulement des membres du personnel appartenant au groupe PE; Accroissement du nombre de membres du personnel du groupe PE par rapport (a) aux niveaux d'emploi des ministres et des organismes; (b) aux volumes d'activit de dotation; SOUT-4: Augmentation du pourcentage de personnes du groupe PE ayant accs la formation continue en matire de dotation. Responsabilisation organisationnelle l'gard des rsultats RESP-1: carts entre la planification et les objectifs des activits de dotation en contrepartie des rsultats atteints : Sont-ils valus? Sont-ils suffisamment expliqus? Sont-ils communiqus?; RESP-2: valuation interne concernant tout problme dcel (tel qu'il est dcrit ci dessus) et prise de mesures correctives; RESP-3: Correction rapide des lacunes sur le plan du rendement en dotation dceles par la CFP. Rsultats: Souplesse et efficience SOUP/EFF-1: Accroissement de la satisfaction des gestionnaires en ce qui a trait la souplesse dont ils disposent pour effectuer des nominations; SOUP/EFF-2: Diminution de la dure du processus d'embauche; SOUP/EFF-3: Augmentation de la satisfaction des personnes nommes en ce qui a trait la dure du processus de nomination.

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PARTIE IV LA MISE EN UVRE DU PLAN DE GRH


Les situations et pratiques de gestion des ressources humaines varient dune administration lautre. Elles ne se situent pas ncessairement dans loptique de la GPEEC. Les fiches qui suivent expliquent comment les actions de GRH pourraient tre menes dans le cadre dune approche de GPEEC. certains gards elles sloignent des pratiques actuelles et elles impliquent des changements culturels importants. Nanmoins certaines faons de faire, juges satisfaisantes, se trouvent reconduites. Ladministration marocaine amnagera progressivement la transition vers les bonnes pratiques de lavenir en GRH. Ces pratiques reposent sur le cadre statutaire nouveau en voie dadoption ainsi que sur les lments conservs du cadre juridique actuel. Le lecteur remarquera que les expressions concernant la mobilit traduisent la spcificit marocaine. Pour chaque fiche on a jug bon dajouter une rubrique Limites et dangers , tant entendu que les avantages sont connus en GRH. Les dangers sont mentionns pour que les gestionnaires abordent ces questions avec ralisme.

4.1

Mthodes de pourvoi des vacances de postes (recrutements internes et externes) : le rle et limportance de la slection

La slection joue un rle crucial en matire de GPEEC car il importe de capitaliser sur les connaissances fournies par les rfrentiels pour slectionner la bonne personne pour une situation de travail particulire. Le recrutement initial, survenant lentre dans la fonction publique, laisse peu de place la slection car on estime que prs de 90% des agents sont recruts sur concours par des coles professionnelles et font ensuite lobjet dun stage dune anne en vue de leur titularisation. Ces affectations en stages ne font pas lobjet de processus de slection. Le recrutement sur dautres postes en cours de carrire cre des occasions de mobilit interne par exemple et peut tre opr par un processus de slection. Enfin le recrutement des contractuels reste trs ouvert et repose gnralement sur un processus de slection.

MTHODE
Se rfrer aux objectifs du plan de GRH au sujet du pourvoi des postes : Quoi? O? Quand ? tablir des objectifs oprationnels prcis selon les critres : emplois, structures administratives, etc. Identifier les opportunits de pourvoi sur les prochaines annes (ouverture de nouveaux postes, nouvelles missions, dparts la retraite, congs de longue dure). Anticiper les situations de pourvoi (rarets de comptences spcialises; pnurie dans des catgories de matrise ou de substitution; difficults pour les structures de petite taille). Arrter les stratgies et les plans daction de pourvoi des postes par stratgie (charge de travail leve du fait de la lourdeur ou du nombre des actions requises lors des pourvois). Arrter les moments de suivis, les indicateurs et les cibles pour le pourvoi des postes.

Situations-types de slection
Recrutements internes Mobilit Mutation Dtachement

Recrutements externes Sur titre Sur concours Dtachement Mise disposition

Slection en fonction des comptences demploi et de postes


La slection intervient dans de nombreuses oprations de pourvoi de vacances de postes. Elle implique un processus de choix parmi des candidats dj jugs admissibles un poste et ou un rang. La slection vient aprs un processus dtablissement dadmissibilit. Les conditions dadmissibilit constituent une forme large de slection en ce quelles loignent certains profils de formation et dexpriences. On peut la considrer en deux phases : les critres

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dadmissibilit souvent arrts par statut, mais qui ne sont pas toujours exclusivement fixs statutairement et les critres de slection proprement dits qui prsident au choix parmi des candidats dj jugs admissibles. 1. Avant dentamer le processus de recrutement il faut sassurer que la caractrisation de lemploi est pertinente pour les 3 annes venir. Il faut aussi vrifier que lon dispose des ressources budgtaires. 2. Pour des cas prcis, il faut bien comprendre la nature des besoins lis aux situations de travail, afin de bien planifier le processus de recrutement. Il faut disposer de toute linformation ncessaire (le rfrentiel des postes et emplois). 3. Sassurer que les preuves et examens (examen, entrevue prliminaire, tests, preuves physiques, vrification des documents dappui et des rfrences, entrevues subsquentes, examens mdicaux) refltent bien toutes les composantes de comptences gnriques de lemploi et, lorsque pertinent, des composantes des comptences contextuelles du poste tre occup. 4. On suggre de fournir aux candidats toutes les conditions de lemploi et les caractristiques du poste.

LA SLECTION EN PRATIQUE :
Objectifs Pourvoir les postes par des candidats (es) qui matrisent les comptences requises pour ces emplois et des particularits de comptences lies des situations de travail particulires.

Qui dcide (du jury, des critres de slection) ? Le DRH du ministre dcide du jury (sil y a lieu) et du processus.

Avec qui ? Sur recommandation des directeurs des units administratives concernes dans le ministre.

Rle des gestionnaires des structures Valider la caractrisation du poste dans le rfrentiel; Sassurer que ces caractristiques orientent le travail de slection;

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Participer la slection.

Quand ? Lors de chaque action de pourvoi : recrutement, mobilit, etc.

partir de quoi dans le rfrentiel ? Comptences requises de lemploi et du poste pourvoir comme identifi au rfrentiel et la cartographie.

Quels critres de dcision ? Besoins de lorganisation spcifis au rfrentiel et la cartographie; Confirmation de la pertinence du poste dans les prochaines annes.

Comment faire ? Bien choisir les membres du jury et/ou valuateurs; Documenter le rle du/de la Prsident(e) du jury; Distinguer lapproche daptitude de lapproche du constat de matrise dune comptence; Dans un processus plusieurs tapes, planifier des entrevues avec des intervieweurs aux styles trs diffrents; Sassurer que tout le processus de slection (dans toutes ses dimensions) reflte les comptences recherches : le profil des membres du jury, les preuves, les questions, la pondration des composantes et critres dobservation de lentretien; Les valuateurs et intervieweurs doivent bien comprendre le sens prcis des comptences recherches.

Rle tactique des DRH Assurer une varit dvaluateurs; Documenter le rle de la prsidence; Former la participation aux jurys.

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Situations-types Mobilit; Promotion; Certains recrutements externes.

Limites et dangers Limites du cadre juridique; Linformation cueillie nest pas lie aux comptences recherches; Les comptences sont mal comprises des valuateurs; Les comptences recherches sont nombreuses mais les instruments du panel ne refltent pas leur importance relative; Il faut distinguer les comptences prtendues de celles qui sont vraiment matrises (via cas et exemples); Les membres du jury et/ou intervieweurs sont mal forms. Ils ont un biais de comptences (visions partielle ou partiale des comptences recherches), ou ne connaissent pas bien celles-ci; Le jugement influenc par les candidats disponibles : on slectionne trop bas; Ne pas avoir fait subir le mme processus tous les candidats; Ne pas avoir fait une synthse de comptences aprs chaque entrevue et avant la suivante.

4.1.1 Recrutement interne : mobilit


La mobilit implique un changement daffectation. Elle se ralise de plusieurs faons : mutation, raffectation (sans le transfert du poste budgtaire), dtachement (disponibilit dun poste vacant chez ladministration daccueil) ou mise disposition (sans le transfert du poste budgtaire), ou la promotion (dans certains cas, pourrait prendre de limportance dans lavenir).

Objectifs
Satisfaire un besoin du ministre (en rgion par exemple); Satisfaire un besoin de lemploy (personnel ou dveloppement professionnel).

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Plusieurs types de mobilit se prsentent:


Mobilit gographique, 2 types : 1) la demande de lemploy (raisons daccommodement personnel : par exemple dordre familial; raisons dopportunit professionnelle : obtenir un nouveau classement grce loccupation dun poste de plus haut niveau); 2) Ou la demande de lemployeur (raisons : remdier une situation difficile lendroit de destination ou de dpart). Ou Mobilit professionnelle (autre service, mme emploi, mme rgion), 4 types : Sert au recrutement interne, la rorientation ou la progression de carrire; Peut permettre dacqurir une vision globale de lorganisation ou dun secteur de celle-ci et prparer une ventuelle promotion; Elle peut accrotre le nombre de candidats intresss former la relve; Peut dcouler du plan de gestion de la carrire. Suggestions : - Identifier les comptences dtenues chez les candidats. - Estimer de manire raliste les ventuels dficits et les possibilits de combler ceuxci. - Le premier critre doit tre de produire les rsultats attendus dans le nouveau poste. - Selon le mobile justifiant la promotion : identifier un plan dacquisition des comptences et en suivre sans complaisance la ralisation (le modifier au besoin).

LA MOBILIT EN PRATIQUE :
Qui dcide? Le DRH du ministre.

Avec qui? Sur avis favorable des directeurs des units administratives concernes6 dans le ministre (structures dorigine et darrive).

6 Des cas particuliers se prsentent ou des autorits comptentes sont mentionnes. Cest le cas par exemple pour : Arme, ducation nationale, Justice, Intrieur

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Rle des gestionnaires dunits administratives Identifier les besoins de la structure et ceux des employs; Conseiller le DRH; Faciliter la transition vers le dpart ou larrive.

Quand? Pour les besoins ministriels prvisibles : annonce de prfrence en juin de chaque anne et prise deffet en aot (compte-tenu des contraintes familiales); Pour les autres situations : au fil de lanne.

partir de quoi dans le rfrentiel? Comptences requises de lemploi et du poste pourvoir comme identifi au rfrentiel.

Quels critres de dcision? Besoins de lorganisation; Besoins de lemploy.

Stratgies disponibles Favoriser la mobilit par lidentification de perspectives de carrire (cf. fiche Bilan de carrire) et agenda dacquisition de comptences supplmentaires; Favoriser la mobilit par lidentification dallocations temporaires et de cong de dplacement.

Situations-types Modification des missions de lorganisation actuelle de rattachement; Sureffectifs dans lorganisation actuelle de rattachement; Difficults fonctionnelles au sein de lorganisation daffectation actuelle; Besoins satisfaire dans lorganisation de destination.

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Comment le faire? Identifier via la Bourse des emplois, des postes et emplois daccueil; Identifier quelles comptences supplmentaires quil faut dvelopper chez lemploy et les actions prendre.

Limites et dangers Devient un rituel facile pour viter de rgler les problmes de fond ou des conflits de personnalits en situation de travail; Seulement un certain nombre de dossiers peuvent connatre un dnouement positif : cration de faux espoirs et frustrations possibles; Cration de taux trop levs de roulement des employs; Plusieurs situations imprvisibles se prsenteront.

Suites Tenir jour le rfrentiel en y incorporant les mentions qui refltent les changements apports; Relatifs au poste, lemploi, lemploy; Procdure de mise jour du Rfrentiel : instruction venir; Aprs 1 semaine : vrifier lexcution conforme de laction de mobilit; Aprs 1 mois : vrifier lintgration de lemploy; Aprs 3 mois : vrifier lamlioration de la situation dorigine.

SUIVIS MOBILIT
Cet outil permet la consignation des tapes ralises des actions.
Avis du responsable dorigine Avis du responsable darrive Suivi dexcution conforme

Numro du cas

Motif de la demande

Suivi dintgration

Suivi dimpact

Modif. rfrentiel

0876

Personnelle

Accord 31 mai

Accord 2 juin

20 juin

13 juillet

15 sept

20 juin

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TABLEAU DE BORD MOBILIT


Cet outil permet de raliser le suivi spcifique des actions au fil de lanne. Besoins ministriels identifies pour lanne

Demandes inities par le fonctionnaire

Bilan des transactions au2008

En cours 159 141 71

Termines 48

Remarques 40 impossibilits

Calendrier des actions de mobilit prvisibles et linitiative de lemployeur Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre Collecte des besoins de mobilit dans les structures Consultation la direction ministrielle Dcisions Annonces Prise deffet des dcisions Suivi dexcution Suivi dintgration

Suivi dimpacts

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4.1.2 Recrutement interne : mutation


Sens : au sein de la mme administration un employ est affect un autre poste de travail, mais il remplit des tches similaires qui relvent du mme emploi.7 Se distingue de promotion et de mutation-mobilit (cf. sections prcdentes).

Objectifs
Satisfaire un besoin du ministre (une situation particulire par exemple); Satisfaire un besoin de lemploy (personnel ou dveloppement professionnel).

Situations-types :
Faire connatre des postes de travail en amont, en aval dans le processus ou en priphrie du poste actuel; Permettre une personne qui a les comptences gnriques de lemploi mais pas les comptences contextuelles du poste, de contribuer aux rsultats de lorganisation dans un autre poste dont les caractristiques requirent des comptences contextuelles prsentes chez lemploy ou qui lui seraient facilement accessibles.

Les situations problmatiques ou positives sont rvles par :


Des incidents-critiques (vnements significatifs pour rvler des apprentissages faire : problmes vcus, erreurs, succs en situation difficile, etc. Exemples : cas de mauvaise gestion ou de ralisation brillante dun projet difficile de mobilisation des partenaires sociaux). Des quasi incidents ( Near-Miss : une situation-problme qui na pas dgnr ou qui na pas eu les effets ngatifs quelle aurait pu avoir. Exemples : directive errone; vhicule mal entretenu qui a dvi de sa trajectoire; insubordination dun agent qui na finalement pas eu deffet ngatif sur le public). Le suprieur (observation de lagent loccasion de ses activits de supervision : il constate un travail excut avec beaucoup plus de soin et defficacit que requis ou encore il aperoit des travers graves dans les pratiques et attitudes). Lemploy (tmoignage ou effets sur la sant physique, psychique, sur la motivation; attentes de lagent qui rclame de se faire confier des missions plus exigeantes).

7 Dans un nouveau cadre juridique la mutation pourrait impliquer loccupation temporaire dun emploi de plus niveau et cette mutation serait assortie dune formation adquate.

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Suggestions : Avant laction daffectation


Sassurer que lattitude gnrale de lemploy est positive; Vrifier que des actions de dveloppement des comptences pour le poste actuel ne pourraient pas dabord rgler le problme; Vrifier que dautres facteurs personnels-temporaires ou professionnels ne sont pas la source de la situation problme.

Laction daffectation :
La prparer auprs de lorganisation de dpart; La prparer auprs de lemploy concern (contexte, raison, perspectives, actions ventuelles de dveloppement des comptences pour le nouveau poste ou pour lancien); La prparer auprs de lorganisation daccueil.

Aprs laction daffectation :


Suivre les rsultats produits dans le nouveau poste; Suivre la ralisation du programme de mise jour des comptences; Relier aux actions dvaluation du rendement.

LA MUTATION EN PRATIQUE : Qui dcide?


Le DRH du ministre.

Avec qui?
Sur avis favorable des directeurs des units administratives concernes dans le ministre (units administratives dorigine et darrive).

Rle des gestionnaires dunits administratives


Identifier le potentiel des employs; Identifier la disponibilit des employs pour occuper des fonctions diffrentes; Appuyer lintgration des nouveaux arrivs.

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Quand?
Pour les besoins ministriels prvisibles : annonce en juin de chaque anne et prise deffet en septembre (compte-tenu des contraintes familiales); Pour les autres situations : au fil de lanne.

partir de quoi dans le rfrentiel?


Comptences requises de lemploi et du poste pourvoir comme identifi au rfrentiel.

Quels critres de dcision


Besoins de lorganisation rvls par lobservation du suprieur ( partir de la fiche du poste de travail); Besoins de lemploy rvls par son tmoignage.

Stratgies disponibles
Peut correspondre un enrichissement (perspectives de carrire et dacquisition de comptences supplmentaires) ou un allgement de la tche; Dans les semaines qui prcdent, prparer laffectation auprs des units administratives dorigine et darrive ainsi que de lemploy; Dans les deux mois qui suivent, vrifier lintgration et latteinte des rsultats.

Situations-types
Faire connatre des postes de travail en amont, en aval dans le processus ou en priphrie du poste actuel; Permettre une personne qui a les comptences gnriques de lemploi mais pas les comptences contextuelles du poste, de contribuer aux rsultats de lorganisation dans un autre poste dont les caractristiques requirent des comptences contextuelles prsentes chez lemploy ou qui lui seraient facilement accessibles

Comment le faire?
Cas la demande de lorganisation : - utilisation de la Circulaire Cas la demande de lemploy : - utilisation de la Circulaire Dans les deux cas : - Identifier quelles comptences supplmentaires il faut dvelopper chez lemploy et les actions prendre.

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Limites et dangers
Cf. section mobilit; Attentes irralistes de certains agents et observation complaisante de la part de certains suprieurs.

Suites
Mise jour des rfrentiels concerns et du plan de carrire

SUIVI MUTATIONS
Numro du cas Motif de la demande Avis du responsable dorigine Avis du responsable darrive Suivi dexcution conforme Suivi dintgration Suivi dimpact Modif. rfrentiel

TABLEAU DE BORD MUTATION


Besoins ministriels identifies pour lanne

Demandes inities par le fonctionnaire En cours

Bilan des transactions

Termines

Remarques

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4.1.3 Recrutement interne : mise disposition


Mettre un fonctionnaire (avec son poste) la disposition dun autre dpartement ou organisme (institutions administratives indpendantes) ou encore dune organisation syndicale. La nouvelle lgislation prvoit cependant certaines conditions.

Origine
La demande mane du fonctionnaire.

Qui dcide?
Dcision du chef de ladministration (Selon le systme de dlgation en vigueur : Ministre, Secrtaire gnral, Directeur gnral, ou autres).

Avec qui?
Avis favorable du chef hirarchique est requis.

Suggestions
Valider les comptences; Offrir formation de recyclage; Offrir supervision rapproche pour les premiers mois; Concevoir une petite opration de communication pour favoriser laccueil.

Limites et dangers
Une trop longue mise disposition risque dempcher lagent de mettre jour ses comptences (besoin de formation nouvelle). La structure risque de shabituer fonctionner sans recourir lagent : le retour en poste crera un surplus deffectifs. La multiplication de ces situations dans une organisation sera problmatique.

59

4.2

Recrutement externe

Dfinition
Recherche dun(e) candidat(e) lextrieur des cadres de la fonction publique lorsque des postes sont occuper ou lorsquil nest pas possible de perfectionner les agents existants pour les dplacer ensuite vers les postes en besoin, ou enfin, lorsque tel perfectionnement crerait luimme des dficits de capacit dans la structure dorigine de lagent dplac.

Objectifs
Selon le Plan de ressources humaines, satisfaire un besoin du ministre par lembauche de personnes externes la fonction publique.

Trois situations tablies en fonction du plan:


Recrutement gnral sur un emploi; Recrutement sur poste (pour des profils pointus); Recrutement de diplms dans une spcialisation universitaire, professionnelle ou technique.

Sur titre Sur concours par preuves crites et orales; par entretiens de slection.

Capacits ncessaires :
Liste des besoins et caractrisation (emplois, rgions, comptences, urgence); Organisation efficace du recrutement externe; Bassins prouvs de recrutement et liens efficaces avec leur environnement (ex. facults universitaires).

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LE

RECRUTEMENT EXTERNE EN PRATIQUE

Qui dcide?
Le DRH du ministre pour la mise en marche de lopration de recrutement, et sur demande du directeur concern.

Avec qui?
Le directeur de lunit administrative concerne procde la slection avec le concours de lquipe de la DRH.

Rle des gestionnaires dunits administratives


Identifier les besoins de lunit administrative; Examiner les moyens de les satisfaire en favorisant la carrire; Identifier la disponibilit des employs pour occuper des fonctions plus exigeantes; Dcrire le besoin de recrutement au DRH.

Quand?
Recrutements pour les besoins ministriels prvisibles et pour les recrutements multiples dans un mme emploi; Recrutements pour les situations de recrutements spcifiques : au fil de lanne.

partir de quoi dans le rfrentiel?


Comptences requises de lemploi et du poste pourvoir comme identifi au rfrentiel; Liste des besoins et caractrisation (emplois, rgions, comptences, urgence); Selon les plans daction en pourvoi (Plan de ressources humaines).

Quels critres de dcision?


Besoins en nombre suffisant dans lorganisation; Besoins suffisamment importants ou urgents; Voir aussi la section sur la slection.

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Stratgies disponibles de sollicitation des candidatures


Concours annuels Appels de candidatures dans les mdias (et mdias spcialiss) Chasseurs de tte Bourse demplois

Comment le faire?
Cas la demande de lorganisation : utilisation de la Circulaire Autres cas.

Limites et dangers
Outre les qualifications formelles, les instruments dvaluation (cf. supra : testes, examens, entrevues, etc.) doivent cibler les comptences nouvelles qui sont recherches, incluant les savoir-tre. Dans les cas de candidats plus matures recherchs pour un poste, la matrise actuelle des comptences est un critre trs rigoureux. Dans les cas de candidats jeunes on recherche la souplesse, louverture lapprentissage et au dveloppement. On recherche laptitude dvelopper certaines comptences actuellement manquantes dans lorganisation.

Suites
Modifier le rfrentiel en consquence.

SUIVIS RECRUTEMENTS EXTERNES


Concours R-567 Emploi #344 Lanc 9-2-08 Annonce 9-3-08 Candidatures 410 Examens 322 Slection 46 Entre prvue 9-6-08

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4.3

Les dbuts du parcours professionnel

4.3.1 Insertion (Accueil-orientation des nouveaux arrivs)


Dfinition
Session qui sadresse aux nouveaux employs de lorganisation pour ouvrir les portes et souhaiter la bienvenue pour favoriser laccueil, lintgration et la socialisation.

Objectifs
Elle veut souligner les comptences valorises, la vision et la perspective de lorganisation. Cette session prsente les diffrents acteurs de lorganisation, ce quil fait et veut devenir et signale au nouvel employ tous les types dappuis disponibles, notamment en matire dacquisition et de reconnaissance des comptences. Il faut plus que du th et des gteaux pour accueillir les nouveaux employs de manire satisfaisante! Il faut les inviter sintgrer dans lorganisation et faire voir que ce sera relativement facile. Cette session nenseigne pas les lments de base des emplois. On postule que le nouvel employ dispose dj des qualifications de base requises. But : -

Crer des conditions dapprentissage organisationnel; Crer une culture et vhiculer un discours valorisant les comptences dsires dans lorganisation; Inciter les gens penser que la formation et lappui aux comptences sont accessibles.

partir de quoi :
Les comptences utiles pour atteindre les rsultats stratgiques de lorganisation (faon de raliser la mission travers une certaine vision de lavenir) et pour faire se matrialiser le type de vie organisationnelle souhaite (culture et valeurs).

Contenu des 3 dimensions ACCUEIL


Veut ouvrir les portes et souhaiter la bienvenue; Veut transmettre les comptences valorises par une culture dexemple; Veut transmettre la vision et la perspective de lorganisation; Veut, travers les nouveaux, diffuser linformation vers les autres agents; Cest un vnement social priodique qui valorise les comptences.

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ORIENTATION
Prsente qui est qui dans lorganisation; Prsente ce quelle fait, veut devenir et ce quelle valorise; Prsente tous les types dappuis disponibles pour les employs.

SOCIALISATION
Elle prsente les habitudes sociales du grand groupe et de sous-groupes : les liens aux comptences ne sobservent que dans certains cas seulement. Cependant le dfaut de matrise des comptences rend lintgration au groupe plus difficile.

LINSERION EN PRATIQUE : Qui dcide?


Le DRH du ministre dcide des aspects de leur organisation priodique.

Avec qui?
Il consulte les directeurs des units administratives dans le ministre.

Rle des gestionnaires dunits administratives Faciliter la participation des employs; Contribuer la conception et participer aux exposs.

Quand
Elles sont rgulires et justifies par les volumes dembauche. Leur frquence varie selon le nombre de nouveaux employs : de 30 60 nouveaux arrivs justifient lorganisation dune session. Idalement elles sont organises par emploi ou sur une base rgionale. Certaines organisations favorisent des groupes mixes de plusieurs emplois et rgions, pour favoriser la gestion transversale ( travers les structures).

partir de quoi dans le rfrentiel


Comptences requises de lemploi et plan daction du ministre.

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Quels critres de dcision


Besoins de lorganisation; Nombre de nouveaux employs.

Stratgies disponibles
Programme de journe ou de demi-journe; base de matriel corporatif; support danimateurs et de formateurs. Permettre aux employs de formuler des attentes quant leur vie et leur parcours dans lorganisation (questionnaire aux nouveaux employs et consigner les rponses pour une stratgie de dveloppement organisationnel).

Situations-types
Recrutements de contingents assez nombreux demploys.

Comment le faire?
Dcision du Ministre den faire une activit obligatoire Engagement de tous les directeurs Lettre dinvitation signe par le Secrtaire gnral du ministre

Limites et dangers
Une opration bcle (sur le plan du contenu et de lorganisation) transmet un mauvais message et provoque les effets contraires ceux souhaits : le ministre parait mal organis, ses valeurs et sa culture ne semblent pas la hauteur. Un employ de grande qualit qui a le choix entre plusieurs offres demploi prfrera faire sa carrire ailleurs.

Suites
Les bilans (debrieffing) de chaque runion peuvent suggrer des mises jour aux rfrentiels de comptences demplois, de postes et de comptences des employs.

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4.3.2 Formation initiale lemploi et intgration aux processus de travail


Il faut distinguer la socialisation de la formation initiale (le cas prsent ici). La formation initiale lemploi complte la formation de base reue dans les institutions. Elle sert aussi dans les cas de redploiements, de mobilit et pour renforcer ladaptation professionnelle. Buts : on cherche rduire les cots dintgration des nouveaux employs. On veut hter le moment datteinte de lefficience suffisante et favoriser la rtention de lemploy pour viter les cots de recrutement, de remplacement et les ruptures de service. La toute premire tape est de faire ressortir les rsultats attendus de lemploi et du poste et dy associer les comptences identifies pour les priodes courantes et venir. Il sagit de crer une culture vcue et illustre autour des comptences valorises. Dautres objectifs peuvent tre atteints : rduire le stress et lanxit de lemploy; raliser une conomie de temps pour les collgues et superviseurs

LA FORMATION INITIALE EN PRATIQUE : Objectifs


Acclrer lintgration des nouveaux employs. Favoriser la rtention de lemploy pour viter les cots de recrutement, de remplacement et les ruptures de service. Dautres objectifs peuvent tre atteints : rduire le stress et lanxit de lemploy; raliser une conomie de temps pour les collgues et superviseurs.

Qui dcide
Chacun des directeurs dunits administratives (structures) du ministre

Avec qui
Avec lappui du DRH et de son quipe.

Rle des gestionnaires dunits administratives


Matre duvre de lopration dans son unit de travail. Identifier les dfis particuliers de chaque situation en termes de comptences.

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Quand
Lors de larrive en poste dun employ.

partir de quoi dans le rfrentiel


Comptences requises de lemploi et du poste (cf. rfrentiel).

Quels critres de dcision


Besoins de lorganisation; Besoins de lemploy.

Stratgies disponibles
Lorsque possible, mettre contribution les collgues de travail les plus performants. Utiliser la documentation des processus de travail ainsi que, ventuellement, celle sur les valeurs.

Situations-types
Arrive de nouveaux employs; Besoin dinstaurer ou consolider de meilleures pratiques.

Comment le faire?
La toute premire tape est de faire ressortir les rsultats attendus de lemploi et du poste et dy associer les comptences identifies pour les priodes courantes et venir. Il sagit de crer une culture vcue et illustre autour des comptences valorises.

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Phases Avant Prparer programme, salle, circuit, matriel, formateurs, appuis humains. 1er jour Donner des informations et faire des visites, reprer les points de socialisation. Semaine 1 Prsenter le plan corporatif; Prsenter les attentes du poste et de lemploi; Expliquer laccs aux outils et supports pour comptences. Semaine 2 Valoriser les attitudes (savoir-tre). Mois 1-3 Favoriser la dcouverte pratique des appuis; Organiser lobservation de performance par les pairs et suprieurs; Sassurer que le renforcement est fait par le suprieur. Mois 4-6 Favoriser la profondeur des connaissances des circuits en amont et aval du poste; Favoriser la connaissance de lhistoire de lorganisation. Mois 7-12 Progression vers la matrise des situations plus difficiles du poste; Valoriser le dveloppement continu des processus; Valoriser lapprentissage continu : individuel et organisationnel.

Limites et dangers
Nil.

Suites
Mettre jour le rpertoire des comptences attendues selon ce que cet exercice a rvl; Mettre jour le profil des comptences de lemploy (aprs 1 an).

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4.4
4.4.1

Le dveloppement du parcours professionnel La promotion

Objectifs
Permettre la ralisation de la carrire des employs; Encourager la motivation la performance; Exprimer la reconnaissance et valorisation des personnes; Favoriser la rtention des employs; Se conformer au contrat moral employ-employeur; Bnficier au mieux du potentiel des employs (dveloppement professionnel).

Dfinition :
Progression dans lchelon : obtenir un grade plus lev dans un emploi ou un corps demploi (sens le plus commun au Maroc); Obtention dun poste dont le statut hirarchique et le salaire ou la rmunration globale sont suprieurs (accroissement des responsabilits, accompagn ou non dune amlioration de la rmunration globale : salaires, primes et indemnits).

Justifications :
Encourage la motivation la performance; Encourage la carrire; Exprime la reconnaissance et la valorisation des personnes; Encourage la rtention dans la structure ou le ministre; Tmoigne de la conformit au contrat moral employ-employeur; Favorise la mise contribution des meilleurs employs la base de la pyramide; Les employs de lorganisation jouissent de pralables importants (culture organisationnelle, connaissance des procdures, etc.).

LA PROMOTION EN PRATIQUE Il faudrait passer du concept de progression dans lchelle celui de relle promotion. Qui dcide (actuellement)? Le DRH

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Avec qui (actuellement)?


Les chefs hirarchiques qui ont fait lvaluation de performance; La DRH a prpar un tableau; La Commission paritaire valide le respect des critres, lquit et entend les plaintes.

Rle des gestionnaires des structures (avenir)


Identifier le potentiel des employs; Identifier la disponibilit des employs pour occuper des fonctions plus exigeantes; Appuyer lintgration post-promotion.

Quand (avenir : au besoin)?


Le (selon texte juridique actuel). Autres situations de promotions?

partir de quoi dans le rfrentiel (avenir)?


Les comptences dtenues par le candidat dans le bilan des comptences et potentiel estim du candidat ainsi que les comptences requises de lemploi et du poste pourvoir comme identifi au rfrentiel.

Quels critres de dcision?


Actuel : quelques critres peu compris Dcret : - La promotion pourra toucher 24% des agents, dont 12% des effectifs par un examen professionnel ouvert ceux qui ont plus de 6 ans d'anciennet et 12% des effectifs pris parmi ceux qui ont 10 ans d'anciennet dans l'chelle, cela, en fonction des rsultats de l'valuation de leur performance. Plusieurs critres pourraient la complter : Comptences du candidat Potentiel du candidat Motivation du candidat Besoins de lemployeur valuations antrieures de performance

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Stratgies disponibles (avenir)


Gestion de lacquisition des comptences en continu ET dans une perspective de carrire. Grer les ressources humaines travers une culture de promotion professionnelle. Garder la promotion une image de qualit : aucun automatisme par anciennet ou favoritisme bureaucratique; la performance et le dveloppement des comptences pertinentes lemploi seront le seul critre considrer. Organiser des concours de pr-qualification des emplois et responsabilits suprieures : passer de la situation des examens professionnels celle des examens promotionnels. Crer un plan de succession (remplacement temporaire dun absent) plusieurs successeurs; le faire pour chaque poste significatif. Affichage du poste sur plusieurs mdias. Le langage utilis est en relief. Cration dune bourse demplois8. Dans les cas o il sagirait de favoriser la carrire interne : attribuer une pondration plus leve au critre de lexprience interne.

Situations-types (avenir)
Concours statutaire; Niveau suprieur de certains employs par rapport aux exigences de lemploi occup; Disponibilits de postes; Programme spcial de dveloppement dune relve.

Comment le faire (avenir)?


Cas statutaires : - utilisation de circulaire Cas de postes disponibles : - utilisation de circulaire Cas demploys cibls pour avancements exceptionnels : - utilisation de formulaire :

8 Compte tenu de sa constitution et de son utilisation, il conviendrait den changer lappellation pour Bourse de postes afin dviter la confusion

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Limites et dangers
Les promotions sont vues comme un d; contamination mutuelle ( In-breeding : trop de recrutements et promotions en interne; manque desprit critique et perte doccasions dexposition aux nouvelles ides); Occasion de revanches (pnaliser des candidats).

Suites
Tenir jour le rfrentiel en y incorporant les mentions qui refltent les changements apports; Relatifs au poste, lemploi, lemploy; Procdure de mise jour du Rfrentiel : Aprs 3 mois : vrifier auprs du suprieur hirarchique la capacit exercer les tches et programmer un perfectionnement si ncessaire (utiliser formulaire).

4.4.2 La formation continue


Dfinition
Elle est une responsabilit conjointe de lemployeur qui doit permettre lemploy de dvelopper ses moyens (comptences) pour mieux raliser son travail ainsi que de lemploy qui a un contrat moral de vouloir samliorer pour servir au mieux son employeur et raliser une carrire fructueuse. Elle est dcide par lemployeur de sa propre initiative (suggestion du suprieur) ou la demande du salari.

Objectifs
La formation continue permet aux employeurs et employs de dterminer des actions de dveloppement des comptences de lemploy pour : - dvelopper des comptences pour mieux raliser les rsultats actuellement attendus; - dvelopper des comptences pour mieux raliser les rsultats attendus dans lavenir; - dvelopper des comptences en rapport avec le plan de carrire de lemploy. Elle se ralise par toutes sortes de moyens et tout au cours de lanne. Elle porte sur les amliorations souhaites par lemployeur et lemploy du fait de lobservation de celui-ci, des conclusions de lvaluation du rendement et des besoins ressentis par lemploy.

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Les stratgies de formation continue sont trs diversifies. Aux traditionnelles sessions de formation faites dexposs magistraux et dateliers de discussion et danalyse de cas, se sont ajoutes des formations individualises sur portail, des activits dapprentissage dans laction mais supervises, des apprentissages en communauts de pratiques, sans compter lapport du coaching et du mentorat qui ne sont pas proprement parler des activits exclusivement voues la formation continue.

Situations-types
Depuis lvaluation du rendement; Depuis un incident-critique; Dans la perspective dun changement apprhend; Pour le dveloppement de la carrire.

Modes de dveloppement des comptences


Les comptences matrises par une personne lui permettent datteindre les rsultats prvus dans le poste quelle occupe. Pour faciliter la cohsion, la justice entre les agents, la mobilit, ainsi que lefficience des formations, il faut une approche pan gouvernementale au dveloppement des comptences. Le dveloppement des comptences est une responsabilit bilatrale : employeur et employ. Les pr-requis fondamentaux chez lemploy sont lacceptation de la connaissance de soi et lacceptation du dveloppement continu de son profil de comptences. Lemployeur peut avoir lambition de contribuer la gestion de la carrire des employs. Il y va de son intrt : jouir des comptences optimales selon les besoins satisfaire. En matire de dficit de comptences lemployeur peut se procurer ailleurs les comptences (au sein de la fonction publique ou par recrutement externe), sinon il peut choisir de dvelopper les comptences des employs dj son emploi.

Mthodes
Expos magistral; Confrences; Groupes de formation; Rseaux (Communauts de pratique); Confrences sectorielles et thmatiques; En ligne; Supervision gnrale de laction courante (apprentissage par laction); Action-cible sous observation plus ou moins rapproche; Stages : autres administrations et ltranger;

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Contribution de lvaluation du rendement; Mentorat; Coaching; Actions collectives dapprentissage (sens : on apprend en tant que groupe); Actions dapprentissage peuvent se faire en groupe (cf. 5 premires mentions).

Facteurs qui influencent le choix des moyens de dveloppement par la formation : Niveau du poste Caractristiques de lemploi Urgence de situation Nombre de personnes former Contenu de la formation

LA FORMATION CONTINUE EN PRATIQUE : Qui dcide?


Dans le cadre de la politique gouvernementale, le DRH du ministre arrte les procdures dapplication.

Avec qui?
Les dcisions individuelles sont le fait de lemployeur (suggestion du suprieur) ou la demande du salari.

Rle des gestionnaires dunits administratives


Identifier le potentiel des employs; Identifier les situations requrant des formations en groupe; Valider la pertinence des formations proposes par rapport au cadre de comptences identifies dans le rfrentiel.

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Quand?
Pour les besoins ministriels prvisibles (selon les plans de dveloppement du ministre) : dcision et annonce en septembre de chaque anne des activits tre tenues en groupe ainsi que des formations choix individuel; Lvaluation du rendement faire identifier les besoins individuels satisfaire par ces formations ou par des cheminements plus individualiss.

partir de quoi dans le rfrentiel?


Comptences requises de lemploi, du poste dtenu et de lemploy comme identifis au rfrentiel.

Quels critres de dcision?


Besoins de lorganisation; Besoins de lemploy.

Comment le faire?
Circulaire Formulaire

Limites et dangers
Prendre pour acquis que la russite dun test, dune preuve ou la participation une session suffisent acqurir une comptence ou une dimension de comptence.

Suites
Modification du rfrentiel; Identification des impacts sur la performance.

FRANCE

ORGANISER UNE FORMATION INTERMINISTRIELLE

Monsieur Lacoste, directeur dpartemental, est convaincu que la fonction Accueil est trs importante pour sa direction. Il souhaite mieux former ses propres agents d'accueil pour les aider grer leurs relations avec les usagers, en particulier lorsqu'ils sont confronts des situations conflictuelles. Il ne lui est cependant pas possible de mettre en

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place une formation pour quatre agents. Aprs consultation du RIME, il constate que ces agents occupent des emplois d'agent d'information et de production de services et demande ses collgues, dans le cadre du collge des chefs de services prsid par le prfet, s'ils sont intresss par une formation commune sur la gestion des publics difficiles pour leurs agents occupant cet emploi-rfrence. Aprs une rponse positive, une offre de formation est organise par le dlgu interdpartemental la formation et adresse aux cinquante-cinq agents des services de l'tat dans le dpartement. Au total, dix-sept agents ont particip la formation. Tir de : Les usages du Rpertoire interministriel des mtiers de ltat, DGAFP, p.12.

FORMATION CONTINUE : TABLEAU DE BORD DU DRH Exemple :


Linstrument qui suit permet de programmer lexcution des actions de formation continue. Par exemple, on veut former 700 ambulanciers utiliser les nouveaux dfibrillateurs : 40 formations auront lieu dans toutes les rgions entre mars et aot. Emplois concerns N V Z Rgions concernes Nombre de personnes vises 535 sur 20 formations

Actions Dveloppement ministriel : relations aux usagers Formation particulire : dfibrillateurs Suite des valuations : Supervision des employs

Dates

Toutes

Ambulanciers

Toutes

700 sur 40 formations

De mars juillet : 8 par mois

Cadres

Rgions A B C

132 sur 7 formations

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TABLEAU DE BORD DU GESTIONNAIRE DE STRUCTURE Exemple :


Ici le responsable des ambulanciers de la ville de X, formera 16 personnels. Emplois concerns Infirmiers N Z M P X Objectifs spcifiques Nouveau matriel Nombre de places 16 : 8 /session 18 / 3 sessions

Actions Dfibrillateurs Formations ministrielles Formations locales : Gestion axe sur les rsultats Formations individualises - Empl 1 - Empl 2 - Empl 3

Dates 13 mars 29 juin

7 / 3 sessions 8 / 3 sessions 12 / 3 sessions

H I M

Franais crit Excel Rsolution de conflits

1 /1 session 1 / 6 sessions 1/ 1 session

Dveloppement individualis - Empl 2

- Empl 4

Gestion de projets (par action supervise) Nouveau cadre dimputation des crdits (cours sur portail)

Non applicable car supervision par un pair Non applicable (car sur portail)

Bilans : novembre; fvrier et mai Termin pour dcembre

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4.4.3 Planification de la carrire : les effets sur le dveloppement professionnel des employs
Le dveloppement des capacits se fait en dveloppant les comptences dans lemploi et dans le poste dtenu. Ce dveloppement doit aussi se faire en vertu du futur souhait par lindividu. Chaque employ est en apprentissage, quels que soient son ge et son exprience, sil en a louverture desprit.

LA PLANIFICATION DE LA CARRIRE EN PRATIQUE : Qui dcide?


Comme pour la formation continue, la planification de la carrire est la responsabilit commune de lemployeur et de lemploy. Lemployeur veut bnficier au maximum du potentiel de ses employs et devrait chercher en favoriser lexpression dans des postes toujours plus exigeants. Lemploy peut chercher amliorer son sort, satisfaire ses ambitions personnelles (sens de la ralisation de soi) et professionnelles (ralisations de son potentiel). Des circonstances peuvent len empcher comme ses choix de vie, limportance accorde au travail, des questions relies son tat de sant ou son entourage familial. Sil en a la volont et si les circonstances le permettent, pour construire et dvelopper sa carrire, il peut continuer dapprendre en dveloppant ses comptences.

Avec qui?
Les directeurs des units administratives concernes.

Rle des gestionnaires dunits administratives


Observer et identifier le potentiel des employs; Identifier la disponibilit des employs pour apprendre et occuper des fonctions plus exigeantes; Suivre les impacts des actions de dveloppement mises en uvre.

Quand?
Bilan de carrire ralis pour chaque employ sur deux ans lors de lvaluation du rendement.

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partir de quoi dans le rfrentiel


Comptences identifies dans le rfrentiel des comptences des employs.

Quels critres de dcision


Besoins de lorganisation; Besoins de lemploy.

Stratgies disponibles
Lemployeur peut : - Amnager des filires promotionnelles, des passerelles de mobilit; - Fournir les services dappui-conseil; - Amnager le temps de travail pour favoriser des apprentissages; - Pratiquer systmatiquement la validation acquise des expriences (VAE).

Lemploy (seul ou lemploy de concert avec lemployeur) peut:


Faire un bilan individualis de carrire (2 ans); Mettre jour le profil professionnel .

Lemploy doit :
Dvelopper la connaissance de soi; Faire un bilan de comptences; Cadres et futurs cadres : apprciation des comptences par simulation; Autres inputs : mentors, coachs, superviseurs, superviss, pairs. Sessions de counseling sur la carrire; Leur faire passer le test du ralisme par rapport au bilan professionnel de la personne et lorganisation et ses perspectives de dveloppement; Comprendre et accepter les limites de lexercice; Arrter une planification de carrire par tapes et tablie selon les composantes du profil de lemploi final dsir.

- Identifier des attentes professionnelles sur 5 15 ans;

Situations-types
Cas de la gestion du plafonnement de la carrire; Accrotre la connaissance de soi : ses forces et ses besoins; Diversification des connaissances; Matrise des NTI en continu; Assumer de nouveaux dfis et de participer des projets spciaux; Accepter les mouvements latraux (incluant la mobilit qualifiante );

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Intervenir comme animateurs et formateurs; Pratiquer lautoformation.

Comment le faire?
Utilisation des bilans individualiss, tableaux de bord.

Limites et dangers
Crer des attentes irralistes chez les employs; tablir des cheminements trop linaires et trop thoriques .

Suites
Modification des rfrentiels concerns.

TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE LA PLANIFICATION DE CARRIRE POUR LE DRH


Le DRH observe que dans la structure N (une division, un service ou une quipe) il reste 17 bilans faire : ils sont tous programms sauf 5 cas dexception (retraites dans 1 an). Structure N M O P Q Nombre de fonctionnaires 46 Bilans effectus 29 Bilans faire 17-5 Remarques Calendrier annexe, sauf 5 cas

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TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE LA PLANIFICATION DE CARRIRE POUR LE DIRECTEUR DUNIT ADMINISTRATIVE (en date du 25 mai 2008)
Fonctionnaire X Projet : Souhaite une direction de service sur 5 ans Date du bilan 14 mai 2007 Suites donner - Formation continue - Considration pour affectation particulire Ralisation 2 /5 actions Remarques Refus dactions de type relationnelles 15 mai 2008 : en observation

Chef dquipe

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BILAN DE COMPTENCE ET DE CARRIRE9 (exemple)

SECTION 1 IDENTIFICATION GNRALE

Date du bilan : __________

Nom, prnom : ____________________________ Matricule : _____________ Emploi actuel : ______________________ Grade actuel : ______________________ tapes de progression statutaire

Fonction actuelle : ______________________ tapes de progression fonctionnelle

SECTION 2 LACTUEL : cf P. de ce Guide SECTION 3 LAVENIR Ambition sur 10 ans Ambition sur 5 ans Ambition sur 3 ans

Voir aussi les fiches qui seraient actuellement disponibles au MMSP et lAgence des Eaux et forts

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Comptences actuelles (exemple)


Comptences Excel Particularits Registre plaintes Niveau 2 Source de validation test

Courtoisie

clientle

perfection

Observation

Dfis de comptences par rapport aux ambitions actuelles sur 5 ans


Comptences perfectionner

Particularits

Moyens utiliser

chancier

Anglais parl

Nouvelle clientle

Cours niveau 2

Oct 2010

Comptences dvelopper Inscription au registre

Particularits Informatis : Excel, niveau 4

Moyens utiliser Session pratique par une collgue

chancier

1 mois

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4.5

Lvaluation de la performance et sa contribution aux comptences

Dfinition
tablissement dattentes (objectifs avec indicateurs, cibles et points de suivis) envers un employ, observation, valuation, notation, dcisions pour lavenir (carrire, primes, formation continue).

Objectifs
Implanter les attentes de comptences et rsultats prvus aux rfrentiels; Assurer que les rsultats attendus sont communiqus lemploy (e) et compris par lui (elle); tablir un processus de supervision de la performance; Produire une valuation; Fonder assez objectivement les dcisions de carrire, primes, formation continue.

En dbut de cycle, lors de la fixation dobjectifs de rendement, il faut identifier les comptences dtenir ou amliorer : a) Au plan des rsultats raliser : - Identifier les rsultats produire durant le cycle sous valuation en rapport avec : le plan stratgique et le plan daction ainsi que par rapport la zone de performance habituelle de lemploi ou du poste de travail - Identifier les comptences spcifiques dvelopper au cours du cycle en fonction de ces rsultats atteindre b) Au plan des comptences gnriques (spcifies dans les descriptions demploi) : - Identifier les dficits de comptences en termes de savoirs, savoir-faire et savoir-tre chez lvalu c) Au plan des comptences contextuelles (relies la situation de travail) : - Identifier les dficits de comptences en termes de savoirs, savoir-faire et savoir-tre chez lvalu d) Au plan du dveloppement de la carrire long terme : - Identifier les dficits de comptences en termes de savoirs, savoir-faire et savoir-tre chez lvalu Il faut identifier les comptences prioritaires parmi celles qui ont ainsi t identifies; Il faut convenir dun programme de dveloppement des comptences tabli sur le cycle dune anne.

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Durant le cycle annuel : Il faut voir la ralisation du programme; Il faut au moins une rencontre de suivi pour discuter des progrs dans lacquisition ou le dveloppement des comptences. Lors de lentretien dvaluation : Durant la phase prparatoire : lvalu fait tat du suivi de son programme; Lvalu fait tat de sa progression lgard de chaque comptence identifie; Le suprieur se fait prparer ltat des actions de dveloppement ralises; Le suprieur fait son bilan de progression de lvalu par rapport ces comptences. Durant lentretien dvaluation : Chacun fait tat, en cherchant des accords, des ralisations, des progrs, des dfis qui subsistent et des moyens qui pourraient tre entrevus durant le prochain cycle. Au sortir de la rencontre, idalement, il y a accord sur : le progrs ralis et raliser; sur la notation de lemploy et il y a accord sur la partie de lvaluation qui porte sur lacquisition de comptences (par exemple la formation continue) sur les perspectives de suivi de carrire Il y a lieu de mettre jour les rfrentiels concerns aprs chaque cycle. Lvaluation est aussi un rvlateur pour identifier des systmes oprationnels changer.

LVALUATION DE LA PERFORMANCE EN PRATIQUE : Qui dcide?


Le suprieur immdiat tablit les attentes de rsultats fondant lvaluation, fait la supervision et lvaluation; Le DRH sassure que le processus est appliqu conformment partout dans son ministre; Le DRH discute avec le suprieur immdiat des suites donner aux valuations et fait le ncessaire cet effet (carrire, primes, formation continue) avec son quipe.

Avec qui?
DRH et suprieurs immdiats des employs valus.

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Rle des gestionnaires dunits administratives


Identifier les rsultats atteindre et les prsenter sous forme dobjectifs; Communiquer ces objectifs lvalu et sassurer de sa comprhension; Superviser et appuyer la ralisation tout au long de lanne; Tenir une rencontre de mi-parcours avec lvalu; Prparer lvaluation et tenir une rencontre dvaluation; Recommander au DRH les suites donner.

Quand?
De manire statutaire : lors de la titularisation des stagiaires et dans les cas de progression en chelon et en grade; De manire continue : rappel aux gestionnaires par le DRH de la politique et procdure : dcembre; Priode de fixation et consignation des attentes de performance : janvier; Rencontre de mi-anne : fin-juin; Prparation de la rencontre dvaluation : novembre; Acheminement au DRH des suites aux entrevues : dcembre ; Suites donnes pour : mars.

partir de quoi dans le rfrentiel?


Comptences requises de lemploi et du poste pourvoir comme identifi au rfrentiel.

Quels critres de dcision?


Satisfaction des attentes de rsultats.

Stratgies disponibles
Favoriser latteinte des rsultats; Favoriser la supervision sur des bases concrtes; Favoriser le dveloppement des comptences et de la carrire.

Comment le faire?
Dcisions de formation continue : utilisation de la Circulaire No; Dcisions de mobilit: utilisation de la Circulaire No;

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Dcision de progression dans lchelle: utilisation de la Circulaire No; Dcisions de paiement de primes: utilisation de la Circulaire No.

Limites et dangers Suites :


Il y a lieu de mettre jour les rfrentiels concerns aprs chaque cycle; Lvaluation est aussi un rvlateur pour identifier des systmes oprationnels changer.

Actions mettre en uvre sur lanne


Mois Janvier Fvrier juin Juin Juillet Novembre Dcembre valuation de la performance Entretiens dvaluation de lanne coule (n-1) et pour fixer les attentes de lanne dbute (n) Suites administratives donner selon les conclusions pour lan n-1 Observation et appui Certains entretiens de mi-anne Consignation des observations faites lors des entretiens Invitation aux auto-valuations Prparation des notes dobservation sur les employs Identification des priorits pour lan qui vient Rdaction de premiers jets dattentes pour les agents Programmation des dates de rencontres en janvier

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PARTIE V IMPACTS SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS


RAPPEL : Cadre logique de GPEEC
RSULTATS GOUVERNEMENT RECHERCHS DANS SES POLITIQUES ET PROGRAMMES CONTRIBUTION DES RESSOURCES HUMAINES : CADRE STATUTAIRE PRATIQUES DE GRH Niveaux stratgique, tactique oprationnel APPROCHE DE GPEEC : POLITIQUES-PROGRAMMES-PRODUITS de GRH EXISTENCE DE RFRENTIELS MIS JOUR INVENTAIRES, ANALYSES EMPLOIS, POSTES, COMPTENCES PROJECTIONS ET ANALYSES DE BESOINS PLANS DACTION RECRUTEMENTS SLECTION PROMOTION MOBILIT-AFFECTATION VALUATION ACCUEIL-ORIENTATION FORMATION LEMPLOI FORMATION CONTINUE PLANIFICATION DE CARRIRE RMUNRATION PRATIQUES DE GESTION NIVEAU GOUVERNEMENTAL NIVEAU INTERMINISTRIEL NIVEAU MINISTRIEL NIVEAU DIRECTIONNEL NIVEAUX LOCAL / SECTORIEL NIVEAU DES UNITS DE TRAVAIL NIVEAU DES RSEAUX

5.1

Application de la GPEEC

Au niveau du MMSP (stratgie et pilotage) :


Le MMSP exerce un rle stratgique et matire de GPEEC; Le MMSP fournit lappui au Rseau et au Collge des DRH; Le MMSP produit vers octobre de chaque anne le Rapport de gestion prvisionnelle partir des Rapports ministriels de gestion prvisionnelle; Il favorise lmergence des rseaux et communauts de pratique en GPEEC.

Au niveau interministriel :
partir des rfrentiels : - Identifier les postes pouvant bnficier de la venue demploys provenant dautres ministres - Identifier les employs qui pourraient bnficier dune suite de carrire dans un autre ministre ces fins, il y a lieu dutiliser la Bourse des emplois et candidatures, ainsi que des pratiques de mobilit, de stages et dchanges temporaires On peut aussi mutualiser des occasions et des pratiques de formation lorsque les effectifs sont trop rduits dans une rgion pour justifier une formation exclusive Des mcanismes peuvent tre mis contribution pour raliser ces oprations : - Collges des Secrtaires gnraux - Comit interministriel du suivi du rfrentiel - Rseau des Directeurs de ressources humaines - Ententes bi-latrales ou multi-latrales pour la mutualisation (instruments, sessions, apprentissages, mutualisation de contrats)

Au niveau ministriel :
Mcanismes: le Secrtaire gnral (SG) et/ou comit de direction selon le cas Quoi: tablir les diagnostics de dficits capacitaires : Quand ? En mai tablir des Plans daction des directions du Ministre et identifier leurs impacts sur la GRH Quand? En juin Faire le Plan de gestion des ressources humaines et identifier les frquences et moyens de suivis de ralisation Quand? En juin Mettre la liste des actions-projets-chantiers de lanne en GRH Disposer les suivis de ralisation sur intranet tablir des Tableaux de bord ministriels; Quand? en fvrier Rapport ministriel de gestion des ressources humaines (5 pages maximum); Quand? Dpos en juin

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Rles des directions des ressources humaines


Quoi : Tend un rle de formateur, facilitateur et de ressources-conseils Favorise la responsabilisation des directeurs sectoriels et locaux Fournit les instruments et appuis Veille au respect des manires de faire et des chanciers (plans, actions, rapports) Identifie les difficults de mise en uvre et leur apporte des solutions Met jour les rfrentiels Propose le plan ministriel de GRH Synthtise les rapports annuels des structures et fait rapport au secrtaire gnral

Pour chacune des directions centrales et dconcentres


Mcanisme: Directeur et/ou Comit de direction selon le cas Quoi: Considration du plan daction de la direction concerne et ses impacts sur la GRH Connatre le Plan ministriel de GRH, identifier les actions requises de la direction : dclinaison sur lanne et arrter les frquences et moyens des suivis Liste des actions-projets-chantiers de lanne en GRH et suivis de ralisation disponible sur intranet Spcifier les Tableaux de bord pour les directions Rapport de direction en fin danne (1 page)

Gestion au niveau des structures


Mcanisme: Direction dunit Quoi : Actions prvues pour de lunit de travail et ses impacts sur la GRH Actions du Plan ministriel qui impliquent lunit de travail : dcisions dinsertion dans la programmation annuelle tablir des Tableaux de bord pour lunit de travail

Utiliser une liste de vrification accessible pour tous les responsables : Au Canada on suit lapplication du plan au moyen dun certain nombre dlments dune liste de vrification :

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EXEMPLE CANADA Liste de contrle quant lintgration de la planification des ressources humaines (RH) et des activits (EXTRAITS) Le comit excutif du ministre a-t-il soulign aux intervenants l'importance d'valuer les besoins actuels et futurs en matire de RH pour lintgrer la planification des activits? Est-ce partie des priorits ministrielles? Les gestionnaires hirarchiques sont-ils conscients que de rflchir leurs besoins en matire de RH constitue une facette importante de leurs responsabilits gnrales? Savent-ils qu'il existe une Trousse d'outils de planification intgre des RH (en ligne) et des activits qui peuvent les aider? Les gestionnaires ont-ils tous t informs des priorits gouvernementales (y compris en RH), afin dimplanter l'orientation gnrale du gouvernement? Les ressources, les chances, les connaissances, les comptences et les processus sont-ils mis en place, pour l'intgration de la planification des RH et des activits? A-t-on un comit directeur suprieur, des comits rgionaux, etc. qui travaillent sur la planification intgre des RH et des activits? Est-ce que tous les principaux intervenants sont impliqus dans le processus de planification intgre des RH et des activits? (ex., RH, Planification ministrielle, Finances, GI/TI, cadres suprieurs, rgions, etc.) A-t-on labor un plan de mise en uvre, de communication et de mobilisation afin de guider la mise en uvre du processus de planification? Est-ce qu'il y a la mise en place d'un systme permettant d'ajuster le plan de mise en uvre, d'en surveiller l'excution, d'en mesurer les rsultats et de faire rapport ce sujet? Les gestionnaires hirarchiques connaissent-ils le programme et les outils de dotation du ministre ou de l'organisme? L'organisation profite-t-elle du cours sur la planification des RH offert par l'cole de la fonction publique du Canada (FPC) dans le but de s'assurer qu'elle dveloppe la capacit/l'expertise pour appuyer les gestionnaires hirarchiques? L'organisation a-t-elle dsign un reprsentant de la planification des RH titre de personne-ressource pour l'quipe de la planification des RH de lAgence centrale? Pour obtenir plus d'information sur le Rseau des reprsentants en planification des RH, communiquez avec l'quipe (planification des RH) de l'Agence au (tl). A-t-on dlgu un reprsentant au Rseau interministriel de planification des ressources humaines (RIPRH)? Pour obtenir plus d'information sur le RIPRH, (voir site internet). L'organisation utilise-t-elle les outils et le soutien offerts par l'intermdiaire des organismes centraux, comme le Centre d'excellence de la planification des RH? A-t-on mis en place un processus pour que les responsables rendent compte de la mise en uvre d'une planification intgre des RH et des activits? .

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5.2

Le cycle annuel intgr de GPEEC


1- Le Parlement adopte un budget : liens avec la GPEEC10(octobre); 2- Les Ministres mettent jour leur Plan ministriel de GRH (dcembre); 3- Les Ministres dtaillent ce plan en programmes et actions (janvier); 4- Les directions et services lappliquent (janvier-dcembre); 5- Un rapport ministriel de gestion est prpar (entre janvier et juin pour lanne n-1); 6- Un rapport gouvernemental de gestion (MMSP) est transmis au Premier ministre (juillet); 7- Le MMSP, avec lappui du Comit de pilotage et du Collge des directeurs tablit des recommandations au gouvernement (septembre); 8- Appuis continus : le MMSP, le Comit de pilotage, le Collge des directeurs et les rseaux et communauts de pratique.

Nota
Le Rseau comprend tous les Directeurs de ressources humaines. Ses runions sont prsides par le Ministre de la Modernisation des secteurs publics.

5.3

Rseaux : partage des savoirs et expriences (communauts de pratiques)

Les communauts de pratiques (CP) sont formes de personnes exerant des tches similaires ou jouant des rles de mme nature. Elles sont constitues sur une base volontaire et de manire informelle. Elles servent apprendre en mutualisant des expriences vcues ou des moyens financiers et techniques pour acclrer lapprentissage. Elles servent aussi mettre en commun des moyens dintervention dans la formation des employs ou encore des moyens qui cadrent ou soutiennent laction.

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Les actions gouvernementales mettre en uvre lesquelles affectent les stratgies de GPEEC qui ajuste les comptences et effectifs. Dans lautre sens, les actions de GRH doivent recevoir le soutien financier ncessaire.

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Elles peuvent exister dans le domaine de la GPEEC. On les voit apparatre dans des domaines dinnovation afin dacclrer lapprentissage et de dvelopper la qualit des actions. Elles servent aussi valoriser et clbrer les progrs, les contributions exceptionnelles et les ralisations organisationnelles pour favoriser la dissmination des ides et dune culture. Elles se runissent quelques fois par anne pour : organiser des vnements dapprentissage (analyse de cas, confrences, etc.); en comit restreint pour la gestion du groupe (choix de lanimateur, feed-back sur la programmation, sur le dveloppement du groupe, etc.). Le MMSP met leur disposition un portail intranet pour :

changer : partager des expriences, obtenir des rtroactions; mutualiser : mettre des moyens en commun; annoncer : des actions de GRH qui pourraient accueillir des participants externes; mettre en valeur : des actions de GRH dont lorganisation est fire et qui peuvent intresser les autres.
CP pour complter laction de leur organisation : crer des partenariats. Elles sont animes et coordonnes par le MMSP dans le cas de la GPEEC. Ces Communauts de pratique (rseaux) peuvent exister au niveau ministriel et tre coordonnes par les DRH, lesquelles peuvent avoir des initiatives rgionales pour acclrer lapprentissage.

5.4

Procds de conduite du changement

La pratique de la GPEEC implique de nombreux et profonds changements la gestion des ressources humaines des ministres. Elle sinscrit dans la dmarche de gestion axe sur les rsultats que poursuit le Gouvernement ainsi que de la modernisation de la gestion des ressources humaines. Les ressources humaines deviennent un intrant qui mobilise lattention soutenue des dcideurs pour en optimiser la contribution latteinte des rsultats. Il ny a pas que les processus et les instruments qui changent, mais aussi lapproche la GRH. De tels changements ne peuvent se matrialiser en un seul jour. Il faudra se montrer la fois systmatique, humble et patient. Des craintes et du pessimisme se manifesterontcomme cest le cas partout au monde quand on change les faons de faire! Des adaptations seront requises lors de la mise en uvre. Des erreurs seront commises lors de lapprentissage. Pour russir la rforme, il faudra savoir garder le cap malgr les difficults rencontres.

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Quelques facteurs-cls permettent de faciliter la conduite du changement :


1- Il faut utiliser lautorit morale et factuelle que procure le leadership politique et

administratif. Il faudra savoir demander ces dirigeants de simpliquer en continu et savoir faciliter leur implication. Il faudra prvoir quand et comment leur implication seront ncessaires et leur procurer toute linformation en continu de mme que les instruments ncessaires leurs interventions.
2- Il faut savoir rassembler dans tous les sens du terme. Ceci exige davoir de bons

dossiers, de communiquer tt et avec transparence, dassocier les gens au dveloppement des dossiers. Il faut communiquer en continu pour garder le momentum de la rforme et prserver ladhsion des acteurs. Il faut permettre tous les acteurs de suivre de manire collgiale, lvolution des dossiers. Sur le plan culturel il faut crer un discours cohrent sur le changement et chercher le faire diffuser dans tous les secteurs de ladministration.
3- Les changements doivent demeurer assez simples, faciles implanter et concrets

aux yeux des acteurs de ladministration. Il faudra prvoir des supports (outils et formations) cet effet. Il ne faudra pas chercher avancer trop rapidement, mais avec rgularit et dtermination.
4- On voudra optimiser la contribution de lintranet tant pour offrir de linformation

sur les changements que des standards et exemples sur les pratiques dsires. Lintranet est consultable tout moment, de presque partout et permet de fournir des informations standards et des rponses cohrentes aux utilisateurs.
5- La communication tous les niveaux de lorganisation sera capitale. Il faudra

expliquer simplement et concrtement la perspective et la justification des changements. Une stratgie de communication est essentielle.
6- Il importe au plus haut point de clbrer les avances dans cette rforme. La

stratgie de communication y contribuera, mais au-del, il sagira didentifier des porteurs de dossiers qui sen font les champions , des personnes qui jouent un rle-cl, de mme que de reconnatre les organisations innovantes.

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5.5

Exemples dexpriences russies au Maroc

Utiliser des pilotes et en tmoigner


Plusieurs changements ne peuvent simproviser. Ils ncessitent une application petite chelle avant dtre gnraliss. Les projets-pilote permettent une organisation apprenant de progresser plus vite lorsque cette organisation prvoit la diffusion des rsultats des expriences.

Avoir une attitude ouverte: tout ce qui nest pas interditest permis
Lorsque le cadre statutaire semble restreindre la marge de manuvre des dcideurs, ceuxci peuvent appliquer ladage que ce qui nest pas interdit est permis! Ils viteront ainsi de se laisser dcourager par les obstacles au changement que reprsentent des statuts trop anciens par rapport aux dfis trs contemporains de ladministration.

Associer les partenaires sociaux chaque fois et aussi tt que possible: ne pas craindre de dire les vraies choses!
Les partenaires sociaux jouent un rle de premier plan dans ladministration et les changements inscurisent bon nombre demploys. Cependant ils ont srement cur le dveloppement du pays et ils voudront concilier la protection des intrts de leurs membres et le dveloppement du Maroc. Il faudra dire les vraies choses, traiter des vraies questions et dfaire certains mythes pour que les ressources humaines soient employes au mieux et connaissent une vie professionnelle vraiment valorisante et enrichissante.

Bon appui technique en management


Les rformes ne peuvent pas seulement tre dcrtes : il faut convaincre, encadrer et supporter. Les managers publics jouent un rle de premier plan cet gard : ils sont porteurs de discours, ils fournissent des instruments et autres appuis et ils donnent des conseils et encouragements pour appuyer leurs employs. Plusieurs administrations marocaines ont cet gard, peu envier aux administrations des autres pays.

Appropriations rgionales quand indiqu


Il y a lieu de dcliner certaines innovations selon les particularits des administrations dans les rgions afin de rendre les rformes plus efficaces et conviviales. Cela nest pas le cas de tous les aspects de tous les changements envisags, mais il faut procder ce questionnement dopportunit de manire systmatique dans chaque cas.

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ANNEXE
Les axes fondamentaux de la dclaration gouvernementale servis par la GPEEC (24.10.07) La dclaration gouvernementale se matrialise dans un cadre logique o chaque lment fait lobjet, autant que possible, dune description oprationnelle qui sollicite la contribution active et engage des ressources humaines de lorganisation. La connaissance dun niveau plus lev de spcification des lments du plan permettra de dcrire les actions de GPEEC mettre en place. Plusieurs lments du programme daction font faire appel des comptences supplmentaires : enrichir chez des agents dj en poste, ou acqurir par recrutements. Ce sera fait via une formation mieux adapte ou par diverses approches de la formation continue. Certaines initiatives appellent explicitement ou implicitement des recrutements externes. La plupart de ces lments devraient influencer le contenu de la session daccueil. Certains rfrent lenrichissement du parcours professionnel tandis que dautres appellent la modernisation de la GRH. Dans le cadre de lappui de la GPEEC la programmation gouvernementale, les lments du plan font lobjet des attentes de performance des agents et responsables de structure. Il nest donc pas ncessaire de les mentionner dans le tableau qui suit. Synthse dexemples : 58 lments dintervention dans 18 domaines Domaine Bonne gouvernance Modernisation de ladministration Ressources humaines Efficience de gestion Gestion intgre Dialogue social galit des personnes Droits des citoyens Professions de la justice ducation Sant Services pnitentiaires Scurit Territoriale Coll locales Rgions Dv rural Dv ind et con Session accueil X X X X X X X X X X X X X X X X X X Formation continue X X X X X X X X X X X X X X X X X X Recrutement externe X X Recrutement interne X X X X X X X Modernisation GRH X X X X

X X X

X X X X X X X X

X X X

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ANNEXE GOUVERNANCE DE LA GPEEC : LES MULTIPLES ACTEURS ET PALIERS

Direction MMSP : Responsabilit gouvernementale de mise en uvre

Interministrielle des secrtaires gnraux : Priorits gouvernementales et plan gouvernemental en ressources humaines

SG des ministres : Pilotage stratgique et intgration

Service des rfrentiels : Supports oprationnels

Rseau des DRH : Proposition du Plan gouvernemental des RH

DRH des ministres : Planification GPEEC et contrle dexcution

Autres services MMSP : Supports fonctionnels

Comit de pilotage : Support lexcution de la GPEEC

Structures centrales

Structures dconcentres

Employs

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