SI NO ME LO PREGUNTAN LO S

Cmo citar este artculo: Ricardo Caballero de la Rosa, Gestionar una crisis en la modernidad, Gobernanza, Investigacin & Consultora, www.gobernanza.org.mx, Mxico, febrero de 2012.

Gestionar una crisis en la modernidad.

Ricardo Caballero de la Rosa

Resumen.
Gestionar una crisis conlleva acciones de mayor sensibilidad al medio ambiente, previsin, reaccin sistematizada y comunicacin precisa que mantenga los lazos con el entorno. 1. Conciencia de las crisis. Las organizaciones comunican hacia el entorno lo que producen fsica como simblicamente. Requieren para ello mecanismos finos de captacin de informacin que las sensibilice acerca de las condiciones del entorno y les permita generar modelos de interpretacin de ste para renovar sus reservas operativas y de sentido. Un constante movimiento entre organizacin y entorno ocurre desde cualquier punto interno de una organizacin, lo cual puede actualizar a toda su estructura y, mediante comunicacin, modificar sus estados productivos y simblicos. Algo as sucede con las crisis, las cuales motivan la puesta en marcha de esquemas de previsin, sistemas de alerta tanto internos como externos, medidas de rastreo de datos e indicadores, formatos de generacin y evaluacin de informacin, planes de contingencia y acciones de simulacin, preparacin simblica entre sus miembros, dispositivos de monitoreo de mercados, conductas de proveedores y clientes, planes urbanos y polticas gubernamentales, todo lo cual lleva a la revisin de los procesos comunicativos. El entorno condiciona de tal forma a las organizaciones, pblicas, privadas o sociales, nacionales o multinacionales, que les exige actuar mediante previsiones y no a travs de simples reacciones. Las crisis preparan al futuro y no al presente. La estrategia se ata a las 1

expectativas y stas impelen a las organizaciones a la actualizacin constante de sensores. Este detonante las convierte en verdaderos centros de decisin que evalan desde dentro efectos y analizan consecuencias. As, las organizaciones responden desde dentro al entorno y desde dentro, al mismo tiempo, lo condicionan. Un primer acercamiento relevante organizacin/entorno es el que se produce entre lo que hace una organizacin y lo que provoca en el entorno. La organizacin se arriesga mientras quienes la observan pueden percibir su arriesgue como peligro. Para cada riesgo podr generarse un peligro y cada peligro podr ser tomado como un costo que haga crecer el riesgo. Este lenguaje es el que acompaa a las crisis, a su administracin, a la disposicin a generar informacin sensible del entorno, a la comunicacin inteligente y a la observacin al futuro. 2. Riesgos y peligros. Los riesgos y peligros que enfrentan nuestras sociedades han terminado por ampliar los espacios de incertidumbre y las inseguridades con respecto al futuro. Se conoce por diversos estudios que un suceso o evento determinado pude ocurrir con un grado de probabilidad cada determinado tiempo, pero no se sabe precisamente cundo ocurrir ni con qu consecuencias y circunstancias. Este hecho condiciona a las organizaciones y las presiona a hacer crecer su sensibilidad con respecto al entorno. Su apertura requiere no slo formas nuevas de observacin hacia fuera sino, simultneamente, formas nuevas de observacin utilizadas desde dentro. De este modo, observar el entorno presupone la instauracin de una forma de observacin desde dentro de una organizacin; este mecanismo observador interno, para que sea efectivo, deber ser sensible a los cambios que operen en el entorno y evaluar su influencia hacia dentro de la organizacin. Las crisis ya no son eventos incoherentes ni hechos aislados. Adems, ya no pueden comprenderse como deformaciones de una sociedad mejor. Por el contrario, cada fenmeno social puede desatar riesgos o estar asociado a peligros que pueden ser recurrentes. La contingencia nos atrapa y la dinmica social hace que las crisis sean eventos persistentes, ya sea de origen interno o externo. Sin embargo, las crisis pueden desatarse cuando se decide o de deja de decidir. Por eso para cada organizacin no slo existe un nimo que la impulsa desde dentro de sus procesos productivos y directivos, sino tambin una influencia externa que las puede frenar o facilitar su operacin cotidiana. De ah que cada decisin, al llevar implcito un diagnstico, una visin futura basada en escenarios, el perfil de un planteamiento terico y un conjunto de alternativas, constituya

una fuente de riesgos futuros o costos, pero, a su vez, represente una fuente de peligros para otros. 3. La gestin de crisis. Alrededor de la gestin de crisis se reconocen dos aspectos centrales. En primer lugar, ciertas capacidades o habilidades con que una organizacin, pblica, privada, social o multinacional deber contar, o en su caso, adquirir y desarrollar. En segundo lugar, el que dichas capacidades o habilidades tengan que ver con el reconocimiento y la actuacin frente a las seales que pueden anticipar una situacin perjudicial. Estos elementos se traducen en la necesidad de poner en marcha un sistema sensor del riesgo de crisis, as como planes de administracin y comunicacin de crisis. La actitud frente a la crisis depende de la previa determinacin clara y precisa de la situacin normal, pues aqulla al ser pasajera, aunque sbita y sorpresiva, habr de comprenderse siempre con respecto a un teln de fondo. As, las crisis se presentan cuando alteran un estado normal de cosas. Ataques conscientes por parte de agentes externos o internos, accidentes que ponen en riesgo a los interesados en la organizacin o acciones dainas provenientes del personal de la organizacin constituyen otros tantos escenarios que pueden desatar una crisis. Errores, situaciones imprevistas o incluso el dejar de decidir, crean situaciones de crisis, frente a las cuales la organizacin deber aprender a prevenirlas, comprenderlas cuando suceden, gestionarlas a la hora que se presentan, comunicar acerca de sus causas y efectos y evaluarlas a fin de que representen eventos de aprendizaje organizacional. 4. Normalidad y crisis. Una crisis rompe la normalidad y obliga a decidir, marca un evento que podra tener un efecto negativo en la produccin, reputacin e intereses de los stakeholders, quienes afectan o son afectados por las actividades de la organizacin, por lo que es preciso identificarlo, medirlo y analizarlo. Las organizaciones deben aprender a analizar todas aquellas seales que pueden constituir una alerta, un bice, un posible obstculo que abra una situacin de crisis y rompa los esquemas laborales y los marcos de actuacin de la organizacin. Los clientes, los proveedores, los productos o servicios producidos, la calidad de stos, los accidentes o las malas prcticas administrativas, as como los rumores, los ataques informticos, las opiniones pblicas, entre otros muchos elementos, suelen constituir los principales focos de atencin con los cuales trabaja la gestin de crisis, cuyo propsito fundamental es llevar a

cabo procesos cuidadosos para la observacin, el reconocimiento y la definicin de aquellas seales de riesgo que, al constituir causas no deseadas, puedan ser neutralizadas a travs de medidas que disminuyan o atemperen sus efectos perniciosos e, inclusive, puedan cambiarse sus efectos o modificarse las condiciones de su ocurrencia. La gestin de crisis trabaja as bajo un concepto previsor y altamente orientado hacia el escudriamiento del futuro, es decir, con visin prospectiva. Gestionar una crisis equivale a prevenir acciones en caso de su ocurrencia, las cuales hagan posible operar dispositivos, ordenar conductas y trabajar espacios para neutralizar ofensivas, accidentes o ataques. El aspecto fundamental es que lo que se gestiona no es un presente sino una observacin que puede ser cierta en un tiempo. Lo que motiva la gestin es el tiempo futuro incierto, condicionado por esquemas y formas de organizacin sociales, respecto a lo que la organizacin y sus interesados (stakeholders), afectados o beneficiarios, comprenden como riesgo y como peligro, acerca de una determinada situacin descrita en trminos de problema y solucin. En suma, gestionar crisis es adelantar decisiones y ponerlas en prctica en un momento dado. Previsin pura frente a un incierto futuro. 5. Observacin, definicin de problemas, actuacin y comunicacin. Teodoro Wigodski seala al menos tres mbitos en los cuales puede concentrarse un proceso de gestin de crisis: ataques, accidentes y dao premeditado por parte del personal, los cuales requerirn de un proceso que permita identificarlos, generar informacin acerca de cada uno de ellos y evaluarla a partir de un sistema sensor de riesgo de crisis cuya idoneidad haga posible establecer i) qu riesgos pueden enfrentarse y cuales se estn enfrentado, ii) cmo se han identificado y descrito esos riesgos, iii) cmo se estn monitoreando y qu tipo de informacin estn generando, iv) quin est generando la informacin y quin est analizndola y v) a quin se est entregando para su evaluacin y utilizacin. Todo sistema sensor trata de seleccionar, de una cantidad extraordinaria de datos y cifras, los elementos que permitan construir cierta informacin, con base en la cual la organizacin pueda manejar sus tiempos a travs de un plan de administracin de crisis, el cual podr estar basado en un conjunto de escenarios prospectivos de las reas que pueden ser consideradas como de mayor riesgo de crisis. El plan deber considerar recursos, equipo de trabajo, responsables y medidas de actuacin segn un esquema lgico. Adems del plan de administracin de crisis, debe considerarse un esquema de comunicacin de crisis, el cual se orienta hacia cmo y en qu momento se dar a conocer dentro y fuera de la organizacin los hechos asociados al evento, cules sern los procedimientos para la notificacin a las autoridades regulatorias correspondientes, as como qu informacin ser la que se comunicar a los medios de comunicacin, tanto

acerca de la situacin que ha originado la crisis, como respecto a las prcticas de administracin que se estn llevando a cabo. Este plan de comunicacin de crisis trata de mantener los lazos simblicos de la organizacin con su entorno a travs de dar a conocer una perspectiva integral del hecho o evento, por lo cual debe plantearse en trminos proactivos, propositivos, constructivos y de una manera abierta a las explicaciones precisas, detalladas y encaminadas a ofrecer fuentes de informacin confiables, facilidades en su interpretacin y acceso a la organizacin para los representantes de los medios, evitando con ello considerarlos como agentes extraos o antagonistas y, por el contrario, entendindolos como una especie de voz de los stakeholders. La comunicacin debe procurar as aclarar la situacin y no empaarla con declaraciones oscuras o intencionadas. Habr que tomar en cuenta que uno de los aspectos centrales del sistema sensor es la observacin de seales, que incluye reconocer el potencial de las ms dainas respecto de una totalidad considerada y, sobre todo, su definicin, puesto que sta conecta directamente con la distincin problema/solucin y permite sistematizar la informacin bajo el marco de los escenarios considerados. 6. Observar el entorno. Un punto sensible de toda gestin de crisis es cmo observamos el entorno, pues de ello depende cmo lo diagnostiquemos y cmo definamos las variables que definen el espectro de riesgo a la crisis. Bajo este punto de vista, tal vez la pregunta central alrededor del manejo de la contingencia y la gestin de crisis sea cmo se entienden a s mismas las organizaciones y cmo las vemos nosotros desde fuera de stas. A esta ltima reflexin lleva el estudio de Ernesto Gore y Diane Dunlap, en el cual insisten, entre otros aspectos, en escudriar a las organizaciones a partir de sus propias imgenes y de lo que hay detrs de stas. Segn estos autores, cada organizacin basara su operacin alrededor de determinadas soluciones de problemas, dispuestas bajo imgenes globales denominadas metforas, las cuales responderan a su vez a paradigmas, a realidades, a mundos. En este encadenamiento interno de una organizacin, las soluciones a problemas podran ser la base de expresin de metforas que extienden en el ambiente interno a una organizacin el contenido de un paradigma. Siguiendo este razonamiento de Gore y Dunlap, las organizaciones se describiran en trminos de dos referencias: soluciones a problemas/metforas y metforas/paradigmas. Es decir, las metforas seran categorizaciones intermedias que permiten operar una solucin y aplicar un paradigma. De ah que el manejo de la contingencia que efecte una organizacin o sus procesos de gestin de crisis, segn el modelo de Gore y Dunlap pueden

estructurarse a partir de la identificacin y operacin de sus paradigmas, la construccin de sus metforas y el estudio de sus diversas soluciones que se encuentran en curso. Observar significar, a partir de un conjunto de paradigmas, rastrear qu metforas explican la conjugacin entre una solucin y un problema y, a partir de ah, generar informacin sensible y permanente que conecte a los diversos actores que intervienen en cada solucin. Esta observacin lo que lograr ser una seleccin de datos acoplada a la solucin dada y orientar las acciones de previsin hacia puntos estratgicos. Bibliografa. Ernesto Gore y Diane Dunlap, Aprendizaje y organizacin. Una lectura educativa de teoras de la organizacin, Editorial Granica, Argentina, 2006. Teodoro Wigodski, Gestin de crisis: nuevas capacidades para un mundo complejo, en Trend Management, V. 10, No. 4, Edicin Especial, mayo de 2008, Chile (www.trademanagement.cl).