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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE UNIVERSITE HADJ LAKHDAR BATNA FACULTE DES

ES SCIENCES DE LINGENIEUR DEPARTEMENT GENIE INDUSTRIEL LABORATOIRE DAUTOMATIQUE ET PRODUCTIQUE (LAP)

MEMOIRE DE MAGISTER
PRESENTE AU

Laboratoire dAutomatique et Productique En vue de lobtention du diplme de


MAGISTER

Spcialit Gnie Industriel


PAR

SMADI LAKHDAR Ingnieur en Gnie industriel

Thme: COMPETITIVITE ET MISE A NIVEAU DES SYSTEMES DE PRODUCTION DES PME


ETUDE DE CAS : SARL TRANSPROFIL FRERE BENCHADI

JURY
Dr. F.BOUBAKOUR Dr. M.ZOUAOUI Dr. A.MECHENENE Dr. K.N.MOUSS Dr. H.SMADI PROFESSEUR PROFESSEUR MC MC MC UNIVERSITE DE BATNA UNIVERSITE DE SETIF UNIVERSITE DE BATNA UNIVERSITE DE BATNA UNIVERSITE DE BATNA Prsident Examinateur Rapporteur Examinatrice Examinateur

Anne Universitaire 2009 / 2010

SOMMAIRE SOMMAIRE. Liste des figures.. Liste des tableaux INTRODUCTION GENERAL CHAPITRE 1 : La PME algrienne et lenvironnement des pratiques 1-1 Introduction. 1-2 Aperu sur les PME algriennes. 1-3 Dfinition de la PME.. 1-4 Evolution de la population des PME.. 1-4-1 Prsentation des principales composantes. 1-4-2 Population du secteur de la PME et de lartisanat.. 1-5 Lenvironnement des affaires.. 1-6 La pratique des affaires... 1-7 Les PME algrienne sont les plus faibles du bassin mditerranen 1-8 Conclusion... 04 05 06 06 06 07 08 09 10 11 i v vi 01

CHAPITRE 2 : Comptitivit et avantage comptitif 2-1 Introduction... 2-2 Lre de lHyper-comptition 2-3 Le concept de lHyper-comptition.. 2-4 Les caractristiques de lHyper-comptition.... 2-5 Le concept de comptitivit . 2-6 Comptitivit de l'entreprise. 2-7 Comptitivit de la branche d'activit conomique . 2-8 Les dterminants de la comptitivit des PME 2-9 Avantage competitive... 2-10 Conclusion .. CHAPITRE 3 : Systme de production comme avantage comptitif 3-1 Introduction.. 3-2 Dfinition dun systme de production 3-3 Dcomposition du systme de production.... 3-4 La gestion de la production.. 3-5 Le rle comptitif de la technologie pour un systme de production .. 3-5-1Dfinition de la technologie 3-5-2 Le cycle de vie technologique 3-5-3 Le concept de cycle de vie des technologies.. 3-5-4 Les diffrents types de technologies.. 3-6 La recherche de la comptitivit 3-7 Les exigences de la comptitivit 3-7-1Lexigence de la flexibilit . 3-7-3Lexigence de la crativit et linnovation . 2 25 25 26 27 29 30 30 31 32 33 34 34 40 13 13 14 15 17 17 18 20 21 23

3-7-4Lexigence de la qualit 3-7-6 Lexigence de la productivit 3-8 Performance 3-8-1 La performance de lentreprise : un indicateur principal de comptitivit. 3-8-2 Dfinition de la performance.. 3-8-3 Performance dun systme de production . 3-8-4 Vers une amlioration acclre 3-8-5 Dmarche acclre damlioration des performances Le benchmarking 3-9 Conclusion.. CHAPITRE 4 : Mise niveau dun systme de production 4-1 Introduction.. 4-2 Concept de la mise niveau 4-3 Objectifs du programme global ... 4-4 Situation conomique des PME algrienne . 4-5 La mise niveau dun systme de production . 4-6 Diagnostic stratgique global et mise niveau 4-7 valuation de la position comptitive de lentreprise... 4-8 Rflexion stratgique et mise niveau 4-9 Formulation de la stratgie 4-10 Etude pratique sur un systme de production dune petite entreprise... 4-10-1 Introduction .. 4-10-2 Prsentation de lentreprise .. 2-10-3 Description de la branche dactivit . 4-10-4 Caractristiques comptitives de lentreprise et le systme de production .. 4-10-7 Comparaison de la technologie et du processus avec les systmes utiliss dans la profession chez les principaux concurrents.. 4-10-8 Paramtres et indicateurs de performances utiliss dans le diagnostic de performance... 4-10-9 Les points forts et les points faibles de la production de lentreprise.. 4-10-10 Raliser dun processus de mise niveau ... 4-10-11 Financement. 4-10-12 Impact attendu de la mise en oeuvre du plan de mise niveau... 4-11 Conclusion.

44 47 50 50 50 51 51 53 59

62 62 62 64 66 66 70 70 71 72 72 72 72 75 85

87 91 95 101 102 102

CHAPITRE 5 : Une dmarche dintelligence conomique au service de la comptitivit 5-1 Introduction 5-2 Pourquoi le terme dintelligence conomique.. 5-3 Pourquoi faire de lintelligence conomique. 5-4 Quy a t- il de nouveau dans tout cela 5-5 quoi sert lintelligence conomique 5-6 Lintelligence conomique : est un outil de comptitivit.. 5-7 Caractristiques gnrales de lintelligence conomique en entreprise .. 5-8 Comment, au niveau de lentreprise, lintelligence conomique est-elle mise en place ?........................................................................................................................... 3 104 104 104 105 105 106 106 106 112 112

5-8-1 les oprations majeures de lintelligence conomique.. 5-8-2 Raliser les surveillances de base 5-9 Le processus de lintelligence conomique dans un systme de production 5-10 Alimenter la crativit par lintelligence conomique. 5-10-1 Outils daide la crativit.. 5-10-2 Implanter la crativit et linnovation dans lentreprise.. 5-11 Conclusion. CONCLUSION GENERALE. Rfrences bibliographiques ..

115 121 127 128 130 130 132 133

Liste des figures CHAPITRE 3 : Figure 3-1 : Cycle de vie des technologies. Figure 3-2: Le carr de la comptitivit Figure 3-3 : Corrlation entre flexibilit en volume et flexibilit en type de produit.. Figure 3-4 : Objectifs conomiques de linnovation. Figure 3-5 : Lamlioration de la performance jusqu aujourdhui. CHAPITRE 4 : Figure 4-1 : Objectifs du programme global de restructuration et de mise niveau.. Figure 4-2 : Diagnostic des capacits techniques. Figure 4-3 : Implantation des machines au niveau de latelier Figure 4-4 : Systme dinformation du systme de production.. Figure 4-5: Systme dcisionnel. Figure 4-6 : Schma technique de notre produit Figure 4-7 : Systme manuvre.. Figure 4-8 : Schma des branchements lectriques Figure 4-9: Innovation dentreprise 61 66 76 77 77 79 81 82 97 31 33 35 42 51

CHAPITRE 5 : Figure 5-1 : les 4 types dintelligence conomique. Figure 5-2 : Intelligence conomique en entreprise Figure5-3 : Les acteurs professionnels de lintelligence conomique.. . Figure 5-4 : Opration majeures de lintelligence conomique.. Figure5-5: Fiche synthse action. Figure 5-6: Surveillance et exploitation. Figure 5-8 : Surveillances des technologies Figure 5-9 : Forces dterminant la concurrence (source Michael PORTER : choix stratgique et concurrence ) Figure 5-10 : Rattacher crativit innovation et intelligence conomique. Figure 5-11 : Les outils daide la crativit proposent trois types dactions. 105 106 107 109 111 113 114 115 124 125

Liste des tableaux CHAPITRE 1 : Tableau 1-1 : Population du secteur de la PME et de lartisanat CHAPITRE 3 : Tableau 3-1 : Comptitivit dun systme de production.. Tableau 3-2 : Quelques outils de lapproche TQM. Tableau 3-3: Benchmarking: le cycle P-R-O-A-A-I. CHAPITRE 4 : Tableau 4-1 Structure des approvisionnements Tableau 4-2: Synthse benchmarking... Tableau 4-3 :Fabrication dun rideau... Tableau 4-4: Lensemble des composants du produit final .. Tableau 4-5 : Comparaison (choix technologique) .. Tableau 4-6 : Comparaison (mthodes de gestion de production) Tableau 4-7 : Comparaison (flexibilit) Tableau 4-8 : Comparaison (qualit)... Tableau 4-9 : Paramtre de performance. Tableau 4-10: Indicateur de performance.. Tableau 4-11 : Impact des stratgies de la flexibilit................................................. Tableau 4-12 : Impact des stratgies de linnovation... Tableau 4-13 : Impact des stratgies de lintelligence conomique... Tableau 4-14 : Impact attendu de la mise en oeuvre du plan de mise niveau... 33 44 55 71 73 78 80 83 83 83 83 88 88 95 97 98 99 8

CHAPITRE 5 : Tableau 5-1 : Analogies autour des actions du dcideur et veilleur 119

SIGLE ANDPME: Agence National de dveloppement de la PME. AD little: ARTHUR D. LITTLE, RAPPORT ADI, Davos, 1981. IE: INTELLIGENCE ECONOMIQUE. OCDE: ORGANISATION DE COOPRATION ET DE DVELOPPEMENT CONOMIQUES. OMC: ORGANISATION MONDIAL DE COMMERCE. ONUDI: ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENT INDUSTRIEL. PME: PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE. R&D: RECHERCHE ET DEVELOEPPEMENT. S.A.V: SERVICE APRES VENTE.

INTRODUCTION GENERALE : Aujourdhui, tous les pays, les entreprises et les individus sont concerns par la mondialisation de lconomie, cest--dire la globalisation des changes. Les changements observs, en matire de technologie et de qualification de la main d'uvre, conduisent les entreprises opter pour de nouvelles et humaines faons daugmenter leur productivit et de rechercher de nouvelles stratgies de survie. Les plus grands changements ont t oprs grce aux nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) qui autorisent, de faon quasi immdiate, laccs des ressources informationnelles riches et varies, en quantit et en qualit. Dans la vague norme des changements conomiques globaux, technologiques et sociaux d'aujourd'hui, le problme majeur pour les entreprises est la survie. Mais survivre ne signifie pas vendre une production ralise, mais veut dire que les entreprises doivent stimuler et booster toute initiative la crativit et linnovation et encourager la main duvre apprendre les meilleures pratiques de travail. Pour survivre dans ce contexte, les entreprises nont dautres choix que de revoir leurs faons de faire. Les entreprises ont besoin dtre diffrentes et de changer radicalement la manire de faire des affaires. Les entreprises doivent renoncer la vieille approche hirarchique et antagoniste qui gaspille des talents individuels et des nergies. Les entreprises prouvent aujourdhui le besoin de crer un nouveau modle de gestion, de contrler les changements, dtablir une nouvelle stratgie de comptitivit, base sur la connaissance parfaite de lenvironnement conomique, de faon maintenir durablement leurs avantages comptitifs. Pour les entreprises algriennes et notamment les PME, la libralisation de lconomie exige-telle, pour un rythme soutenu et efficace, la mise en uvre dun programme de mise niveau de leur systme de production permettant ainsi un ajustement effectif de lentreprise son environnement. La libralisation du commerce extrieur a dj commenc produire son effet sur les entreprises. En effet, la comptitivit du secteur industriel priv et public, nest pas en mesure aujourdhui ni de faire face la concurrence de produits trangers qui inondent leur march intrieur ni de conqurir de marchs extrieurs. Devenu comptiteur ou concurrent, le propritaire de lentreprise doit prsenter un produit fiable, de qualit et moindre cout. Cela ncessite, de toute vidence, un systme de production comptitif, innovant, flexible, ractif et soutenu par une technologie moderne et concurrentielle. 8

Notre travail consiste montrer que, pour survivre une rude concurrence nationale et internationale, les PME algriennes nont dautre alternative que la mise niveau de leur systme de production qui ptit de faiblesses la fois techniques, humaines et informationnelles. Cette mise niveau concerne donc le volet technologique (technologie concurrentielle), le volet technique (normes standard de fabrication), le volet humain (qualification de la main-duvre) et le volet informationnel (intelligence conomique). Toutes ces actions convergentes vers une seule direction, celle de lintelligence conomique dont lobjectif est double : protger les informations stratgiques dont disposent les PME et acqurir celles permettant de fonder le dveloppement de leur systme de production. Ces observations nous autorisent suivre le plan suivant : Chapitre 1 : prsentation de la PME algrienne et de lenvironnement des pratiques. Chapitre 2 : prsentation de lre de lhyper comptition, du concept de comptitivit et davantage comptitif. Chapitre 3 : dfinition du systme de production et de lavantage comptitif quil implique par lamlioration de ses performances. Chapitre 4 : le concept-cl de mise niveau dun systme de production tel que retenu par lONUDI, comme processus et comme tude pratique ralise sur un systme rel. Chapitre 5 : dmarche dintelligence conomique comme soubassement rigide de comptitivit des systmes de production des PME.

Les raisons du choix de ce thme sont doubles : Notre formation universitaire en Gnie Industriel, riche et varie (techniques de lingnieur et techniques du management), a t dterminante dans le choix de ce sujet. Le problme de la comptitivit et de la mise niveau des PME algriennes demeure le talon dAchille de leur systme de production. Pour pouvoir contrer une concurrence farouche et effrne, les entreprises algriennes, publiques ou prives, sont tenues, terme, de redresser leur systme de production dont les performances industrielles sont faibles.

CHAPITRE 1
1-9 1-10 1-11 1-12 1-13 1-14 1-15 1-16 Introduction Aperu sur les PME algriennes Dfinition de la PME Evolution de la population des PME Lenvironnement des affaires La pratique des affaires Les PME algrienne sont les plus faibles du bassin mditerranen Conclusion

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1-1 Introduction : Lenthousiasme, suscit par les PME, est devenu un phnomne mondial, quels que soient leurs niveaux de dveloppement conomique et industriel. Les PME sont considres comme des entreprises aux multiples vertus : adaptabilit, flexibilit, crativit, ambiance de travail conviviale .Les causes de ce dveloppement ne sont pas uniquement conomiques : ce mouvement exprime aussi une tendance profonde dvolution de la socit vers la renaissance des valeurs personnelles, le rejet du gigantisme, une aspiration la dcentralisation et labandon des systmes taylorisant. Mme dans les pays idologie marxiste, o les PME ont longtemps t dlaisses au profit des trs grandes structures centralises et tatiques, les entreprises de petite taille sont dsormais au cur des politiques de restructuration et de transitions vers lconomie de march. Le besoin de dissocier les PME des grandes entreprises nest pas nouveau; la plupart des pays se sont attachs distinguer les entreprises selon leur taille, mesure le plus souvent en termes deffectif ou en montant de chiffre daffaires. Toutefois, aucune dlimitation ne sest simpose. Alors quaux Etats-Unis, une entreprise de 500 salaris est encore considre comme PME, en Belgique, le seuil est fix 200 et seulement 100 en Suisse. En ce qui concerne lAlgrie, la PME a t longtemps dfinie comme une entreprise de moins de 250 salaris. La mesure de la taille, laide de ce critre (nombre de salaris), nest pas non plus universelle. En Chine par exemple, ni le nombre de salaris, ni le chiffre daffaire ne sont retenus. Le texte officiel retient la capacit de production et limportance de loutillage. Ces classifications complexes, o lhomme est absent, sont significatives des pays en situation de sous-production qui privilgient la qualit de la production aux dpens de sa valeur marchande. A ce jour, il nexiste pas de dfinition unique ou unitaire de la PME dans le monde; ce qui rend parfois les comparaisons difficiles. Cest prcisment pour cette raison que la commission des Communauts Europennes a dcid dharmoniser la dfinition de la PME lchelle des pays membres. Le Journal Officiel des Communauts Europennes, du 30 avril 1996, dfinit la PME comme une entreprise indpendante financirement, employant moins de 250 salaris avec un chiffre daffaire plafonn 40 millions deuro [1]. Cette dfinition est en vigueur depuis le premier janvier 1997. Mais aprs quelques annes, la croissance rapide de lconomie oblige la Commission Europenne proposer une nouvelle dfinition des PME pour encourager les PME plusieurs niveaux. Si lon sachemine vers une plus grande homognisation des dfinitions quantitatives de la PME, cela ne suffit pas pour comprendre le fonctionnement interne des PME. Au del des diffrences 11

d'effectif ou de chiffre daffaires, il est ncessaire de pntrer la boite noire , cest--dire dadopter une approche qualitative si lon veut cerner les spcificits de gestion des PME. Elle est toutefois beaucoup plus sensible aux spcificits de chaque pays. Les valeurs et les images, que lon associe la PME, diffrent selon les images du monde et selon les modes de dveloppement conomique et politique.

1-2 Aperu sur les PME algriennes : Louverture conomique de lAlgrie, amorce ds 1989, a e ntran un dveloppement

important du parc des entreprises prives. Ce dveloppement concerne aussi bien le nombre de nouvelles entreprises que leur poids dans les diffrents secteurs dactivit. Depuis ladoption dun nouveau code des investissements en 1993, qui se veut tre la pierre angulaire de la volont d'ouverture de l'conomie et d'une nouvelle politique de promotion de linvestissement, le nombre de PME connat une croissance continue. Les statistiques confirment que prs de 75% des PME recenses en 2005 ont t cres aprs ce nouveau code. Les dispositions relatives au dveloppement des investissements sont renforces en 2002 et une nouvelle loi dorientation sur la PME va dans le sens de la promotion de lentrepreneuriat. La tendance la croissance du parc des entreprises connat une volution positive fin 2005 (+9%) et semble se confirmer pour les annes venir selon le ministre de la PME. Labsence de dfinition reconnue des diffrents types dentreprises, jusqu un pass rcent, rend linventaire des PME algriennes peu fiable et ne reflte pas prcisment leur nature. La collecte et le traitement des donnes, pour ltablissement de ltat des lieux de la PME, fait ressortir des insuffisances en matire dinformation et de dfinition. Les donnes utilises par lONS sont incapables, elles seules, de donner une image fidle du secteur de la PME. Le secteur priv est devenu aujourdhui prdominant au sein de lconomie dans la plupart des secteurs. Ainsi, la fin de lanne 2005, les PME prives et lartisanat reprsentaient 99,75% du total des entreprises [2]. La privatisation dune partie de lconomie algrienne sest faite principalement par lmergence du secteur priv, sans le concours des grandes entreprises publiques dissoutes et transformes en PME la sant financire fragile et laissant planer sur elles un risque srieux de faillite. Sur les cinq dernires annes, le poids de la PME dans le tissu national a fortement augment ; la densit des entreprises a presque quadrupl pendant que le nombre de crations a plus que doubl, mais il nen demeure pas moins que les chiffres restent un niveau faible.

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1-3 Dfinition de la PME : LAlgrie a adopt la Charte de Bologne sur les PME, en Juin 2000, et dfini les diffrents types dentreprises comme suit: la moyenne entreprise est dfinie comme une entreprise employant de 50 250 personnes et dont le chiffre d'affaires est compris entre 200 millions et 2 milliards de Dinars ou dont le total du bilan est compris entre 100 et 500 millions de Dinars. La petite entreprise est dfinie comme une entreprise employant de 10 49 personnes et dont le chiffre d'affaires annuel n'excde pas 200 millions de Dinars ou dont le total du bilan n'excde pas 100 millions de Dinars. La trs petite entreprise (TPE) ou micro-entreprise, y est dfinie comme une entreprise employant de 1 9 employs et ralisant un chiffre d'affaires annuel infrieur 20 Millions ou dont le total du bilan n'excde pas 10 millions de Dinars .

1-4 Evolution de la population des PME : 1-4-1 Prsentation des principales composantes : A- Les PME prives : A la fin de lanne 2008, les PME prives dclares constituent une population dentreprises dont le nombre slve 392 013 PME prives. Ces entreprises prives auxquelles sajoutent plus de 126887 artisans, enregistrs auprs des 31 Chambres de lArtisanat et des mtiers (CAM), constituent la composante majeure de la population des PME et reprsentent plus de 99 % de lensemble [3]. Les enregistrements des PME (personnes morales), au niveau de la CNAS et durant lanne, permettent de relever : 27 950 nouvelles crations de PME. 2 966 ractivations (aprs arrts temporaires). 3 475 radiations. Les enregistrements des personnes physique et des chefs dentreprises permettent dobserver les mouvements des catgories de professions librales gnralement non astreintes linscription au Registre du Commerce, tels que : les notaires, les avocats.. Les PME des professions librales dont le nombre total es t d e 7 0 626 exercent particulirement dans les secteurs de la sant, de la justice et des exploitants agricoles. Leur rpartition se prsente comme suit :

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Sant : 17 928 PME Justice : 4 131 PME Exploitants agricoles : 17 730 PME Autres secteurs : 30 837 PME B Les PME publiques : Les PME du secteur public ne reprsentent quune infime partie de la sphre des petites et moyennes entreprises et des TPE. Durant lanne 2008, leur nombre a diminu par rapport a lanne 2007. Il passe de 666 626 PME, et les effectifs passent de 57 146 52 786 salaris. Il est clair que ces diminutions en nombre rsultent dun fait conomique, marqu par la restructuration et la rorganisation du secteur public dont la privatisation des entreprises est un lment majeur. Ces PME publiques exercent dans les secteurs dactivits suivants: Secteurs dactivits Industrie BTPH Services Agriculture Mines et carrires TOTAL Nombre de PME 197 58 243 113 15 626 Effectifs 22 695 6 851 15 591 5 952 1 697 52 786

C - Les activits artisanales : Les activits artisanales dclares, auprs des 31 Chambres de lArtisanat et des Mtiers (CAM), portent le total des activits 126 887 dont 126 052 artisans individuels. Ces activits artisanales ont engendr 14 481 nouveaux inscrits et 3 941 radis, soit une croissance annuelle de 10 540 artisans. Les nouveaux inscrits se repartissent sur trois filires:

lartisanat traditionnel et dart avec 3 070 artisans. lartisanat de production de biens avec 2 999 artisans. lartisanat de production de services avec 8 412 artisans Lensemble des activits, en rapport avec lartisanat, ont cre 28 986 emplois toutes catgories confondues. 1-4-2 Population du secteur de la PME et de lartisanat : A la fin de lanne 2008, la population globale des PME, dans ses principales composantes, se prsente comme suit : 14

Nature des PME

Nombre de PME (Anne 2008) 321 387

Personnes morales PME prives Personnes physiques PME publiques

61,86

70 626 626

13,59 0,12 24,42 100

Activits artisanales 126 887 519 526 Total Tableau 1-1 : Population du secteur de la PME et de lartisanat.

1-5 Lenvironnement des affaires : La libert dinvestir na t consacre quen 1993 par le code des investissements, qui a en plus accord des avantages substantiels pour les investisseurs. En 2001, des textes majeurs ont t adopts, encourageant le dveloppement de linvestissement priv, national et tranger. Des mesures ont t prises se traduisant par une baisse significative de taxes, de redevances fiscales et de charges sociales, ainsi quun assouplissement des procdures administratives de cration dentreprises. Une Agence Nationale de Dveloppement des Investissements (ANDI) a t cre en 2001 pour faciliter lapplication des nouvelles dispositions tout en offrant des avantages aux nouveaux investisseurs. Si le cadre rglementaire assoupli a permis lessor du secteur priv, la rforme de ladministration, du droit des affaires, de la fiscalit restent inacheves et trop lentes pour rpondre aux impratifs de la nouvelle structure du march. La lourdeur et la complexit des formalits administratives rebutent encore un bon nombre dentrepreneurs qui sont confronts de nombreux problmes pratiques tel que: Le secteur bancaire : largement domin par le secteur public ; Le secteur des assurances : une dizaine de compagnies prives ont t cres, sans compter les agences quelles ont agres, mais leur activits sont encore en de des possibilits du march, en grande partie cause dun environnement institutionnel encore trop instable ; Lautofinancement externe et informel reste toutefois trs lev chez les PME ce qui dnote une certaine faiblesse de la bancarisation de lconomie. Cette faiblesse met en vidence des problmes plus structurels, notamment le renforcement de lconomie informelle, qui reprsente 30% de lactivit globale selon le Conseil National Economique et Social (CNES) ;

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Fausse dclaration des activits des entreprises prives cause du systme fiscal inadquat qui les contraint viter le systme bancaire car il constitue un contrle posteriori.

1-6 La pratique des affaires : Louverture conomique du pays, au dbut des annes 90, sest faite sous la pression du FMI, suite une crise conomique majeure (cessation de paiement), double dune crise politique trs grave, o lEtat risquait de perdre son autorit dans un climat de violence terroriste sans prcdant en Algrie. La libralisation du march, dans un climat dsorganis, a entran une monte inquitante de deux phnomnes : lconomie informelle et la criminalit conomique. Faute dun contrle systmatique de lEtat sur les activits conomiques et dune lgislation approprie aux nouveaux mcanismes introduits par lconomie de march, une multiplication de petites activits informelles, se concentrant surtout dans le petit commerce et les services, sont apparues comme mode de survie dans un march de lemploi en crise ; comportements illgaux dagents conomiques se sont dvelopps sur le march (fraude fiscale, corruption, dtournement de fonds publics, etc.). Labsence dun environnement juridique et institutionnel adapt la priode particulire de transition lconomie de march semble tre un facteur favorisant le dveloppement de lconomie informelle comme le montre certaines tudes. Lexplosion de la criminalit conomique qui se manifeste sous diverses formes dans le champ conomique et social est assez difficile modliser, car elle revt un aspect lgal avec lequel sentremle lillgal. Des entreprises cres dans le respect du cadre lgal (respect des modalits administratives, registre de commerce, etc.) usent de procdures illgales dans lexercice de leur activit, souvent avec la complaisance de certains agents de lEtat. Cest l une originalit de la pratique des affaires dans les entreprises algriennes. Elles ne sont pas totalement dans lillgalit, elles ont un pied dans la lgalit et lautre dans lillgalit. Les dmarches illgales sont couvertes par une apparence de lgalit. Les pratiques illgales ont pris une telle ampleur dans la sphre politico-conomique quelles ont modifi le comportement des entrepreneurs. Le recours aux activits informelles et illgales fait partie du mode de fonctionnement des entreprises prives. Cette situation particulire de lentreprise algrienne qui mne une partie de ses activits dans lillgalit est impose par un contexte conomique, social et institutionnel marqu par le 16

dsordre, le laxisme et la corruption. Le respect de la rglementation impliquerait pour les managers la disparition de leur entreprise.

1-7 Les PME algrienne sont les plus fragiles du bassin mditerranen : Les entreprises algriennes sont menaces par l'accord de libre-change avec l'Union Europenne, ont affirm les chefs d'entreprises runis lors d'un forum Alger, le 19 janvier 2008. Sinterrogeant sur lavenir des PME algriennes, la lumire de laccord dassociation avec lUnion Europenne et de la perspective dadhsion de lAlgrie lOrganisation Mondiale du Commerce, Zam Bensaci, prsident du Conseil National pour la Promotion des Petites et Moyennes Entreprises, a dclar que les 300 000 PME du pays sont les plus fragiles de l'espace mditerranen. M. Bensaci a ajout que le gouvernement devra consacrer "de un deux pour cent du PIB" pour aider ces entreprises accrotre leurs performances. Les professionnels prsents ce forum sur les PME ont soulign que, malgr les mesures introduites par le gouvernement et les mcanismes d'aide leurs entreprises, les rsultats restaient dcevants. Pour eux, les PME algriennes, contrairement celles de la Tunisie ou du Maroc, ont peu bnfici des programmes de mise niveau prvus dans laccord dassociation avec lUnion Europenne. Conu pour prparer lentreprise algrienne faire face la concurrence avec louverture conomique, ce fonds tait dot dune enveloppe de 40 millions deuros. Mais ce programme a touch peu dentreprises, et est plutt venu en aide aux entreprises "qui se portent bien" et navait pas dobjectif pratique, a dclar le prsident de ce conseil des PME. Pour pallier les insuffisances constates, le gouvernement a mis sur pied une agence pour la mise niveau et le dveloppement des PME. Un nouveau schma de dveloppement sera labor, a expliqu M. Bensaci, ajoutant qu "un projet de banque spcialise dans le financement de ces entreprises ou dune caisse mutualiste, dont les actionnaires seront les PME, devrait bientt voir le jour". Le programme national de mise niveau cible plus de 5000 PME en 2008, et le prochain programme d'appui europen aux PME algriennes concernera quant lui quelques 500 entreprises. Lentreprise algrienne fait face plusieurs contraintes qui entravent son fonctionnement : la prsence dun important secteur informel et celui des produits de contrefaon, les lourdeurs bureaucratiques et les difficults daccs aux financements bancaires. Les chefs d'entreprises sont

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unanimes dire qu'il existe "un dficit en ressources humaines" et des faiblesses en matire de capacit d'innovation des PME. Sid Ali Abdellaoui, expert au bureau Euro-Maghreb-Consulting, a suggr que les PME devraient contribuer financirement ce programme de mise niveau et renforcer l'emploi. Les premires incidences de l'accord de libre-change avec l'Union Europenne se font dj sentir en Algrie, avec des pertes actuelles estimes 600 millions de dollars par an, a indiqu le vice prsident de l'Association Nationale des Exportateurs Algriens, M. Ali Bey Nasri. La mise en place d'une zone de libre-change en 2017 et la suppression dfinitive des tarifs douaniers coteront l'Algrie prs de trois milliards de dollars, a-t-il averti.

1-8 Conclusion : Louverture comporte des risques pour notre PME. Les entreprises algriennes voluaient dans un contexte de protection et de faible pression du march, elles nont pas eu tenir compte des rgles de performance et defficacit. Ceci na pas manqu daffaiblir la comptitivit des produits algriens lchelle internationale. La signature dun accord dassociation avec lUnion europenne, linstauration prochaine dune zone de libre-change euro mditerranenne et ladhsion prvisible lOMC constituent des dfis majeurs pour lconomie algrienne. Les PME doivent se prparer la concurrence qui accompagnera louverture de lconomie. Il sagit dabord de cerner lre de la comptition puis de rpondre la question comment crer un avantage comptitif durable bas sur la production, mesure par le rapport qualit/prix.

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CHAPITRE 2
2-1 Introduction 2-2 Lre de lHyper-comptition 2-3 Le concept de lHyper-comptition 2-4 Les caractristiques de lHyper-comptition 2-5 Le concept de comptitivit 2-6 Comptitivit de l'entreprise 2-7 Comptitivit de la branche d'activit conomique 2-8 Les dterminants de la comptitivit des PME 2-9 Avantage comptitive 2-10 Conclusion

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2-1 Introduction : Aujourdhui, nous vivons dans une priode de transition caractrise par la concurrence globale, le changement effrn, le flux rapide de linformation et de la communication, la complexit croissante des affaires et la mondialisation envahissante. A ce sujet, nous pouvons observer tous les jours : plus de fusions et dacquisitions de nouveaux concurrents qui entrent dans le march, dagences rgulatrices prenant des mesures qui largissent la comptition et de nouvelles technologies qui changent les rgles tablies du jeu. Le rythme du changement est devenu si rapide quil conduit un type diffrent dentreprises qui caractrise entirement cette re nouvelle des affaires. Ce nouvel environnement est galement caractris par des progrs technologiques de grande envergure et par un consommateur qui sest ajust ce rythme trs rapide et dont les prfrences sont inconsistantes et changent avec la vitesse dun spot publicitaire la tlvision . La comptition devient un sujet de valeur: il faut le crer et le capturer. Une rgle fondamentale en laborant une stratgie comptitive est denvisager la comptition du point de vue de l'autre joueur (comptiteur). Pour tre russi aujourd'hui, lentreprise doit devenir concurrent-oriente. Il faut opter pour la bonne stratgie comptitive : neutraliser les forces de vos concurrents, tirer profit de leurs points faibles et lancer les attaques commerciales adquates. La concurrence vient de subir une mutation. La comptition est maintenant base beaucoup plus sur les capacits que sur les capitaux. La nouvelle dynamique concurrentielle a men une plus grande instabilit dans la rentabilit des entreprises. Les nouveaux produits, les services, et les concurrents mergent avec une vitesse trs rapide. La pression de la concurrence sest intensifie, elle devient plus dure et il est plus difficile datteindre le leadership du march et de rester au sommet. Dans cet environnement, les modes de pense traditionnels, au sujet de la stratgie et de ltablissement des avantages classiques, ne fonctionnent plus. Il est temps dabandonner les stratgies du pass et den adopter de nouvelles pour russir. Il faut donc centrer lanalyse sur la faon dont lentreprise doit faire face Lhyper-comptition virulente de manire tablir un avantage dans ce nouvel environnement. Face l'explosion des changements et de la complexit, nous observons la croissance de limportance des nouveaux procds de gestion. Il faut donc tenter de se rfrer lvolution de lenvironnement et de la concurrence et de repenser la comptitivit dans ces nouveaux contextes.

2-2 Lre de lhyper-comptition : Dans les environnements changeants rapidement, la notion davantage concurrentiel durable reste valable, mais il est difficile de le garder long terme . Par exemple, les conseils de Michael 20

Porter [4] indiquent que, pour ceux dont les marchs changent assez lentement, un avantage concurrentiel durable ou une position dfendable peut tre maintenu pendant une longue priode, mme une dcennie ou plus. Mais ceci devient moins pertinent dans les environnements o les affaires changent rapidement. La capacit des entrepreneurs contemporains gagner et soutenir un avantage concurrentiel devient plus difficile, en particulier dans le contexte de la nouvelle conomie, les avantages concurrentiels doivent tre rinvents constamment. Par consquent, les entreprises doivent oprer dans une arne non structure, donc avec des rgles d u jeu imprcises. Elles doivent dtruire leurs avantages concurrentiels pour en gagner de nouveaux. L'environnement comptitif est une nigme dynamique. D'aprs lconomiste Joseph SCHUMPETER, il n'y a ni refuge ni quilibre dans la comptition. Quand Jack WELCH tait PDG de General Electric , il a dit son personnel: changer ou mourir! . Peut-tre le seul avantage qu'une entreprise peut avoir est sa capacit de changer plus rapidement que ses concurrents. Nous venons dentrer dans lre de lhyper-comptition, une concurrence intense et froce o seules les entreprises dynamiques ont une chance de russir.

2-3 Le concept de lhyper-comptition : Lhyper-comptition est une caractristique principale de la nouvelle conomie. Non seulement il y a plus de concurrence, mais il y a galement une concurrence plus rsistante et plus

intelligente. LHyper-comptition, est une situation concurrentielle o le facteur comptitif principal du succs est la capacit de dvelopper constamment de nouveaux produits, de processus ou de services qui fournissent des fonctionnalits et performances selon les besoins des clients. Dans un environnement hyper-comptitif, les entreprises ne peuvent pas compter sur un avantage comptitif durable, mais doivent se dvelopper dans de nouvelles directions de faon continue. Pour avoir une chance de survivre dans cet environnement dynamique, les entreprises doivent adopter une nouvelle stratgie. Il y a modle danalyse qui montre comment les entreprises hypercomptitives franchissent les tapes du processus descalade dans quatre domaines de concurrence prix / qualit, savoir-faire, cration / invasion de places fortes, et capacits financires - o elles ne cessent de crer et de dtruire elles-mmes leurs avantages concurrentiels. Les entreprises hyper-comptitives ont compris quelles ne pouvaient plus soffrir le luxe de chercher prserver leurs avantages concurrentiels. Elles ont admis quelles luttent dans un contexte o tout avantage est provisoire. 21

Il existe des limitations la perspective de lhyper-comptition : Ignorer le point que la comptition et la coopration peuvent co-exister. Les exemples incluent le dveloppement de pellicule moderne des appareils photo, le DVD, etc Parfois il peut tre dans les meilleurs intrts des acteurs de ne pas sauter au prochain niveau de l'interaction concurrentielle dynamique mais de crer une comptition cooprative (co-comptition), Ceci exige de comprendre la situation, ce que lentreprise doit affronter ainsi que de bien intgrer ses forces et ses faiblesses.

2-4 Les caractristiques de lhyper-comptition : Lhyper-comptition est une des caractristiques les plus importantes de l'conomie daujourdhui. C'est vraiment le rsultat synergique de tous les autres lments qui composent l'conomie de concurrentiel. Lhyper-comptition est un tat de comptition dans une industrie avec certaines caractristiques trs proccupantes: Avantage: Il est de plus en plus difficile, pour crer et maintenir des avantages concurrentiels durables. La guerre de l'avantage conduit crer un flux sans fin davantages provisoires qui se chevauchent et d'essayer de dfendre un ensemble d'avantages durables, Innovation: Il y a l'innovation rapide et perturbante pour l'industrie. Toutes les formes de savoir-f a i r e s o n t s o u m i s e s l a d v a l u a t i o n r a p i d e e t d o i v e n t tre rgnres continuellement, Escalade concurrentielle: Les concurrents augmentent continuellement la premire mise pour jouer dans le domaine qui est le leur. Un tat dquilibre du march n'est ni ralis ni dsir par le gagnant que veut tre hgmonique, Puissance du client: Les clients deviennent extraordinairement exigeants et ils intensifient en permanence leurs demandes. Ces demandes sont rendues exigibles par la substitution entre les produits des fournisseurs et les services. Proposition de valeur: Il y a une redfinition du march en continu, ceci est valu en permanence par les consommateurs. Les concurrents recherchent constamment de nouvelles combinaisons de produits de base et des dispositifs ajouts qui attireront des clients. Personne ne peut faire une pause ou se reposer sur les lauriers passs. Les objets deviennent vieux et se dmodent rapidement,

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Fin de la chevalerie (thique): Il n'y a aucun respect pour le statu quo. Les barrires lentre sont envisages comme des dfis pour se maintenir au top niveau de la comptition. Il n'y a aucune division tacite du gteau du march qui pourrait tre partag entre chaque fournisseur. Chaque concurrent sollicite tout et agit implacablement pour satisfaire ce besoin irrsistible,

Fin de la fidlit du client: Les marchs sont caractriss par des changements constants et excessifs. La fidlit du client est passagre et souvent a besoin d'tre maintenue. Les clients deviennent curieux, ils sont rapidement mcontents et vont rapidement utiliser leur pouvoir dachat ailleurs, Rupture du march devient la rgle : Les concurrents prennent des mesures pour interrompre des marchs plutt que de les protger. L'objectif de la stratgie concurrentielle est de faire face aux avantages comptitifs des concurrents et simultanment renforcer nos propres avantages pour rester dans la course. Lhypercomptition est donc un tat de comptition intense qui peut devenir mortel si on ne domine pas les rgles, Passage du pouvoir du march vers les clients: Les clients peroivent bien le large ventail de choix qui leur est offert et s'habituent faire les courses travers des alternatives multiples, Dclin rapide des barrires l'entre du march: la multiplicit des technologies, des co-comptiteurs, des alliances font que les barrires lentre sont fortement abaisses dans certains domaines, Acclration du changement de la technologie / savoir-faire: La demi-vie des comptences se raccourcit dramatiquement. Le cycle de linnovation est de plus en plus rapide. Le jeu des avantages crs par le savoir-faire est remis en cause constamment pour tous les acteurs qui doivent sans cesse se remettre en cause, Arrive dentreprises avec de trs larges disponibilits financires: De multiples entreprises entrent dans un domaine avec des ressources financires trs importantes leur permettant de soutenir les actions des concurrents pendant un temps assez long, Drgulation: Le gouvernement et les autorits rgulatrices modifient les barrires lgales lentre. Souvent, la drglementation modifie non seulement les barrires l'entre mais dveloppe une puissante comptition, Difficult maintenir durablement les avantages : La durabilit des avantages dcline trs rapidement. Linnovation, les variations de savoir-faire technologique, et la crativit

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en redfinissant la valeur du produit conduisent rendre de plus en plus fragiles les avantages acquis, Mondialisation: Les barrires d'heure et d'espace de l'entre sur le march sont surmontes. Les forteresses gographiques deviennent facilement perces et les concurrents trangers peuvent envahir des marchs efficacement, souvent avec les poches profondes, aucun respect pour le statu quo et les ressources abondantes. Le contexte de lhyper-comptition qui caractrise de plus en plus d'industries, requiert la cration des nouveaux savoirs et de savoir-faire. Ce contexte se traduit par l'accroissement de l'incertitude, du dynamisme, de l'htrognit et de l'hostilit des joueurs conomiques. Pour voluer dans un tel contexte de dsquilibre constant, l'entreprise doit s'appuyer sur une vision stratgique qui chappe la myopie des marchs desservis et des concepts de produits et services.

2-5 Le concept de comptitivit : D'aprs Michael Porter, la comptitivit prend en compte la fois la qualit et linnovation du produit en mme temps que son cot, c'est--dire ce que le client est prt payer. En ce sens, cette position va permettre de crer de multiples faons de dvelopper des avantages comptitifs. BARNDT dfinit la comptitivit comme un terme courant utiliser pour dsigner un effort conomique qui cherche, tout dabord, la survie et, ensuite, la prosprit dune personne, dune organisation ou dune conomie nationale. Il affirme que comptitivit est un terme relatif. Il dsigne notre performance par rapport la performance dune autre personne ou organisation, ou comparaison avec la performance de concurrents. En rsum, la comptitivit est la mesure de leffort personnel et organisationnel pour dpasser une limite, acqurir un avantage ou conqurir quelque chose. Pour ceux qui associent la comptitivit lefficacit, il faut rechercher ses indicateurs dans des coefficients techniques (de matire premire - produit ou autres) ou dans la productivit des facteurs, compars aux meilleures pratiques releves dans lindustrie. La comptitivit est donc la capacit et la probabilit de gagner. Elle reprsente la volont dtre le meilleur ou tre parmi les meilleurs.

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Comptitivit de l'entreprise :

C'est au niveau de l'entreprise que la notion de la comptitivit est la plus explicite. Dans les termes les plus simples :

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Une entreprise peu rentable n'est pas comptitive. Selon le modle thorique de la concurrence parfaite ; Une entreprise n'est pas comptitive lorsque son cot de revient moyen dpasse le prix de ses produits sur le march. La valeur des ressources que consomme l'entreprise excde la valeur des biens qu'elle produit et des services qu'elle rend. Les ressources de l'entreprise sont mal rparties, et sa richesse s'en trouve amenuise.

Dans une branche d'activit produits homognes, il se peut que l'entreprise soit peu rentable parce que son cot de revient moyen est suprieur celui de ses concurrents. Son cot de revient moyen peut tre suprieur parce que sa productivit est plus faible, parce que ses facteurs de production lui cotent plus cher, ou pour ces deux raisons la fois. Une faible productivit peut s'expliquer par une gestion moins efficace (inefficacit technique), par une chelle d'exploitation inefficace ou par les deux la fois [5]. Lorsqu'il y a quilibre en vue de la maximisation du bnfice au sein d'une branche d'activit produits homognes, plus le cot marginal ou diffrentiel d'une entreprise est faible par rapport celui de ses concurrents, plus sa part du march est grande et, toutes autres choses tant gales par ailleurs, plus l'entreprise est rentable. La part du march traduit donc les avantages au titre de la productivit ou du cot des facteurs de production.

2-7 Comptitivit de la branche d'activit conomique : La comptitivit fait souvent l'objet d'une analyse au niveau sectoriel, c'est--dire celui des branches dactivit. On peut choisir de faire porter l'analyse sur un secteur ou une branche d'activit, les donnes sur chaque entreprise qui les constitue tant la proprit exclusive de l'entreprise. S'il est possible d'valuer la comptitivit d'une entreprise sur un march local ou rgional par rapport des entreprises locales ou rgionales concurrentes, il faut valuer celle d'une branche d'activit comparativement la branche correspondante d'une autre rgion ou d'un autre pays avec lequel il y a des changes. Aussi, peut-on dire qu'une branche d'activit comptitive englobe des entreprises comptitives l'chelle internationale. Il est possible d'induire la comptitivit d'une branche d'activit partir d'une analyse de la comptitivit des principales entreprises qui la composent. L'entreprise est rpute comptitive l'chelle internationale lorsqu'elle est systmatiquement rentable sur un march libre. On peut calculer des mesures de comptitivit au niveau de la branche d'activit lorsque les donnes sur les entreprises font dfaut.

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2-7-1 Indicateurs des cots et de la productivit : On peut aussi tablir des comparaisons internationales des cots et de la productivit au niveau de la branche d'activit. La dfinition suivante, positive et fonde sur l'efficacit de la comptitivit sectorielle: Une branche d'activit est comptitive si la productivit totale de ses facteurs est gale ou suprieure celle de ses concurrents trangers ; Elle est comptitive si le niveau de ses cots unitaires (moyens) est gal ou infrieur celui de ses concurrents trangers. On peut tablir certaines comparaisons de la productivit et des cots au niveau de la branche d'activit. Il s'agit habituellement de comparaisons internationales du CUMO ou de la productivit de la main- d'oeuvre. Il est donc possible de dfinir un indice de la comptitivit du cot de la main-d'oeuvre pour la branche d'activit i dans le pays j au cours de la priode t au moyen de l'quation suivante :

CUMO i j t = Wij t XRj t / (QL) i j t

O W reprsente le taux du salaire horaire dans la branche i du pays j au ijt cours de la priode t, XR reprsente le cours du dollar amricain dans la jt devise du pays j pendant la priode t, et (Q/L) reprsente la production ijt horaire dans la branche d'activit i du pays j au cours de la priode t.

Il devient alors possible d'exprimer, par le biais de l'quation suivante, les cots unitaires de maind'oeuvre relatifs (CUMOR) de la branche i du pays j relativement au pays k pendant la priode t :

CUMOR i j k t =CUMO i j t / CUMO I k t

Le CUMO du pays j peut augmenter par rapport celui de pays trangers pour un ou plusieurs des motifs suivants : les taux de salaire y augmentent plus rapidement qu' l'tranger, la productivit de la main-duvre y progresse moins rapidement qu' l'tranger et la devise locale s'apprcie par rapport celle des autres pays.

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2-8 Les dterminants de la comptitivit des PME : La matrise des enjeux de la comptitivit se rvle ainsi trs complexe. Il convient dabord de cerner les diffrents lments de cette comptitivit pour les PME, puis dexaminer comment ces entreprises, selon les stratgies quelles dfinissent et appliquent, se dotent de ces facteurs de comptitivit, les organisent, les coordonnent et accroissent ainsi leurs capacits concurrentielles et leurs performances conomiques [6]. Lanalyse microconomique met en relation les lments de comptitivit dune entreprise avec lensemble de ses fonctions et des domaines qui touchent son activit, sa croissance, sa rentabilit, son financement, son quilibre financier, sa gestion. Sur le plan de lenvironnement de lentreprise, interviennent lvolution des marchs et le dveloppement de la concurrence, la localisation de lentreprise, le contexte macroconomique, rglementaire, etc. lvidence, il nexiste pas lheure actuelle de modle thorique mettant en relation ces variables et pouvant fournir une explication de la comptitivit des PME, ne serait-ce quen raison du manque de donnes statistiques ncessaires. Lanalyse ne peut que se fonder sur une approche empirique de cette problmatique et sur la contribution de travaux de recherche sur les PME. Cinq variables paraissent le mieux mme dexpliquer la comptitivit des PME : le rle du propritaire /dirigeant (ou de la direction) ; la capacit dobtention et dutilisation de linformation scientifique et technologique approprie ; la qualit de lorganisation de lentreprise ; linvestissement matriel fond sur des technologies appropries ; la flexibilit.

2-8-1 Le rle essentiel du propritaire/dirigeant : Une des premires caractristiques de la PME est la centralisation au niveau du propritaire, tel point quon parle de personnalisation de ce type dentreprise. Deux types extrmes de comportement stratgique illustrent cette personnalisation de la PME : le comportement ractif et le comportement proactif . Le comportement ractif est celui de lentrepreneur qui prfre prenniser son entreprise, prserver son indpendance, mme au dtriment de la croissance de lentreprise comme telle. Le comportement proactif est celui de lentrepreneur qui vise avant tout la croissance de son entreprise, prend des risques et met en uvre des activits en phase dexpansion rapide.

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2-8-2 Obtenir et utiliser linformation scientifique et technologique approprie : Lcoute de lenvironnement, cest--dire la veille technologique associe la veille commerciale et concurrentielle, peut se faire soit de faon implicite et/ou sporadique, soit de faon explicite et organise. Elle permet lentrepreneur de connatre les nouvelles technologies susceptibles dintresser son entreprise pour maintenir ou augmenter sa propre capacit concurrentielle, tant par des innovations de produits que de procds de fabrication et des innovations de gestion et de distribution. Elle permet galement au chef dentreprise de suivre lvolution des marchs et de la concurrence.

2-8-3 La qualit de lorganisation de la PME : La mutation des technologies de linformation et de la production a des rpercussions profondes sur la nature de la main-duvre, son implication dans le changement qui affecte lentreprise, et sa capacit fertiliser les technologies acquises, mais aussi sintgrer dans de nouvelles formes dorganisation liant les nouveaux quipements aux anciens.

2-8-4 Linvestissement matriel : Linvestissement en quipements fonds sur les nouvelles technologies de production doit permettre une amlioration de la productivit de lentreprise, tout en diminuant les cots moyens de production. Toutefois, certains experts font remarquer que lexcellence technologique nest pas ncessairement un gage de position concurrentielle forte, en ce qui concerne la PME: Il nest pas sr en effet que lavantage comptitif de lentreprise repose sur la matrise de cette technologie ; cet avantage peut reposer sur dautres savoir-faire, et nous avons vu trop de PME mourir de linoculation de technologies mal matrises, mme si nous en avons vu disparatre du fait des technologies dpasses. Toutefois laide des nouvelles technologies est souvent indispensable.

2-8-5 La flexibilit : La flexibilit des PME rside dans leur capacit de reconnatre et de saisir les opportunits quoffrent les marchs, et de sadapter rapidement aux changements de la demande.

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Avantage comptitif :

Dans une conomie de concurrence, on appelle avantage comptitif tout lment permettant une entreprise sur un march donn, de vendre des produits ou services ayant au moins un aspect q u i v a i n c i t e r l e c l i e n t c h o i s i r s o n p r o d u i t p l u t t q u e c e l u i d u concurrent. Un avantage comptitif (ou avantage concurrentiel) peut concerner un pays, une localit, une 28

entreprise, voire une personne trs en vue dans son domaine d'activit. Il est dit avantage comptitif durable lorsque son possesseur est en mesure de conserver durablement l'avantage comptitif, sachant que ses concurrents vont tre tents de l'imiter, ou d'tablir un nouvel avantage comptitif qui potentiellement peut rendre caduque celui qui l'emportait un moment donn.

C'est donc un avantage qu'il ou quelle dtient, dans un systme de libre-change par rapport ses concurrents. Dans le meilleur des cas, cet avantage va jusqu' confrer celui ou celle qui le dtient, une position dominante sur un march. Ce leadership lui procure une forte rentabilit, selon le prcepte le gagnant rafle tout . Exemples davantages comptitifs Cette rente de situation rsulte normalement d'une comptence distinctive ou cur de comptence. Pour tre vraiment efficace, l'avantage doit tre unique, difficile imiter, nettement suprieur, et adaptable diverses situations.

Exemples : - une marque connue et inspirant confiance ; - un brevet donnant l'exclusivit sur l'utilisation d'une technique particulire ; - un savoir faire particulier bien matris dans l'entreprise ; - la capacit d'attirer les candidats les plus talentueux au recrutement ; - l'accs privilgi un rseau de distribution particulirement efficace ou prsent auprs des clients viss ; etc.

Dans le cadre de l'laboration de sa stratgie, afin d'optimiser son prsent et de prparer son avenir, une entreprise doit chercher exploiter au mieux ses avantages comptitifs, et dvelopper des avantages comptitifs durables permettant une diffrenciation durable avec ses concurrents. Dans notre travail, nous voulons mettre en relief un avantage comptitif spcifique la PME algrienne face la concurrence extrieure. Cet avantage repose sur trois bases : un systme de production comptitif caractris par lamlioration continue de la technologie et base sur lexigence de la flexibilit, de la qualit, de la productivit et surtout de linnovation,

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Lutilisation du benchmarking comme outil damlioration des performances techniques ou organisationnelles, Lutilisation de lintelligence conomique comme nouvelle arme de comptitivit, qui garantit la prennit de la production, et plus particulirement le savoir faire, selon les nouvelles stratgies de lconomie de savoir.

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Conclusion :

Devenir comptitif signifie chercher se procurer un avantage temporaire qui peut accrotre une part du march. Lavantage comptitif dun systme de production est tributaire du respect des tapes et de la matrise des exigences du march. Cest lobjet du chapitre suivant.

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CHAPITRE 3
3-1 Introduction 3-2 Dfinition dun systme de production 3-3 Dcomposition du systme de production 3-4 La gestion de la production 3-5 Le rle comptitif de la technologie pour un systme de production 3-8 La recherche de la comptitivit 3-9 Les exigences de la comptitivit 3-8 Performance 3-9 Conclusion

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3-1 Introduction : Les entreprises sont des systmes, dcomposables en plusieurs fonctions essentielles, toutes interdpendantes. Parmi toutes ces fonctions, la fonction production occupe, du moins dans les entreprises de transformation, une place essentielle. C'est en effet la fonction qui gnre le plus directement de la valeur ajoute par transformation de matire et/ou assemblage de composants. Elle conduit ainsi la cration du produit fini destin aux clients de l'entreprise. La production est donc considre comme la nouvelle arme de la comptitivit, et les entreprises se retrouvent de ce fait dans un environnement totalement modifi. Les gestionnaires de la production, cherchant piloter le systme de production, sont confronts une volution rapide. Il sagit pour eux dimaginer de nouvelles stratgies pour faire face dune part la concurrence intense qui caractrise ce nouvel environnement et dautre part atteindre les objectifs assigns.

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Dfinition dun systme de production :

Un systme de production est un ensemble de ressources ralisant une activit de production. La production est la transformation de ressources (machines et matires) conduisant la cration de biens ou de services [7]. La transformation s'effectue par une succession d'oprations qui utilisent des ressources (machines et oprateurs) et modifient les matires premires ou composants entrant dans le systme de production afin de crer les produits finis sortant de ce systme et destins tre consomms par des clients. Les modifications peuvent porter sur la forme du produit, sa structure, son apparence, etc. La transformation subie par les produits leur procure de la valeur ajoute. Les ressources appartenant au systme de production mobilises pour raliser l'activit de production peuvent tre des machines, des oprateurs, de l'nergie, des informations, des outillages... Une des fonctions importantes du systme de production est la fabrication elle-mme du produit fini, mais son bon droulement ncessite la mise en oeuvre de fonctions additionnelles telles que lapprovisionnement des matires premires, la distribution du produit fini, la gestion de la qualit des composants et du produit ou la maintenance des diffrentes ressources qui interviennent aussi de manire importante [8]. Classer des objets et des systmes oblige une rflexion sur leurs invariants, leurs spcificits et donc leurs cas d'usage. La classification est ainsi une tape importante de la comprhension d'un

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systme. Il existe plusieurs typologies des systmes de production, utilisant des critres divers, comme par exemple : Le mode de production : on distingue trois types de systmes de production, en les diffrenciant par la quantit de produits subissant les mmes transformations. La production linaire (ou flow shop) ralise les mmes transformations dans le mme ordre sur tous les produits. Dans la production par lots (ou job shop), l'ordre des transformations est variable et les flux de produits multiples. Lorsque les transformations sont diffrentes d'un produit l'autre et les lots ventuels de trs faible taille, on est dans le cas d'une production unitaire. Le mode de dclenchement de la production : on retient comme critre de classification la faon dont la fabrication est lance afin d'obtenir trois types de systmes de gestion de production. La production par programme se base sur des commandes fermes et des prvisions de vente pour dterminer un programme de production. Lors d'une production la commande, la fabrication de la quantit commande est lance lorsque le client passe sa commande. Le niveau des stocks des diffrents produits finis dtermine quoi et quand fabriquer lorsque l'entreprise produit pour le stock.

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Dcomposition du systme de production :

Les systmes de production peuvent tre des systmes trs complexes et difficiles grer au vu de toutes leurs composantes fonctionnelles (fabrication, achat, distribution, maintenance...). Ils sont donc beaucoup tudis, et ce depuis longtemps. Plusieurs approches ont t envisages dans le but de mieux comprendre leur fonctionnement et de mieux les apprhender. L'application de la thorie des systmes aux systmes de production suggre une dcomposition de ces derniers en trois sous-systmes [9]: le systme d'information, le systme de dcision, le systme physique de production.

3-3-1 Le systme de dcision : Contrle le systme physique de production. Il en coordonne et organise les activits en prenant des dcisions bases sur les donnes transmises par le systme d'information ;

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3-3-2 Le systme d'information : Le rle du systme d'information est de collecter, stocker, traiter et transmettre des informations. Il intervient comme interface entre les systmes de dcision et de production et l'intrieur mme du systme de dcision, pour la gestion des informations utilises lors de prises de dcision, et du systme physique de production, pour la cration et le stockage d'informations de suivi par exemple. L'association des parties des systmes de dcision et d'information, concernant uniquement la production, constitue le systme de gestion de production.

3-3-3 Le systme physique de production : Transforme les matires premires ou composants en produits finis. Il est constitu de ressources humaines et physiques. Ses activits sont dclenches et vrifies par le systme de gestion de production.

3-4 La gestion de la production : La gestion de production a pour objet la recherche d'une organisation efficace dans l'espace et dans le temps de toutes les activits relatives la production afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise [10]. Comme indiqu prcdemment, le systme de gestion de production est compos des parties du systme d'information et du systme de dcision. La gestion de production correspond plusieurs fonctions diffrentes au sein de l'entreprise. On trouve gnralement la planification, les approvisionnements, les achats, la gestion des ressources humaines et techniques.

3-4-1 Relation avec les autres fonctions de lentreprise : Par sa nature transversale, la gestion de la production comporte des liens avec de nombreux autres aspects de la gestion des entreprises: gestion stratgique, thorie des organisations, marketing, logistique, mthodes quantitatives et recherche oprationnelle, comptabilit, contrle de gestion, etc. En relation avec les diverses formes de lentreprise, la gestion de production se trouve frquemment confronte des objectifs contradictoires. Examinons, par exemple, les contraintes lies linterface fonction commerciale - fonction production. Contraintes au niveau du temps : Service commercial : les dlais doivent tre les plus courts possibles ; Systme de production : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement diffrencis, il faut du temps pour fabriquer des produits de qualit.

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Contraintes de qualit : Service commercial : un produit est plus facile vendre sil est de bonne qualit ; Systme de production : un produit de qualit est plus difficile obtenir.

Contrainte de prix : Service commercial : un produit est plus facile vendre si son prix est faible ; Systme de production : les contraintes de cot sont toujours difficiles surmonter. Situe au carrefour dobjectifs contradictoires, la gestion de production est une fonction transversale, cest--dire quelle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure partie des systmes dinformation de lentreprise. Aussi la gestion de production doit-elle tre parfaitement intgre dans le systme informationnel de lentreprise.

3-4-2 Le rle stratgique de la gestion de la production : Porter, en particulier, distingue trois grandes catgories de stratgies face la concurrence: domination globale par les cots, diffrenciation, concentration de lactivit. Au-del de ses recommandations quant au choix dune stratgie adapte chaque entreprise, cependant, Porter insiste fortement sur la ncessit dune mise en oeuvre cohrente de tous les moyens de lentreprise (marketing, gestion financire, organisation, production) dans la poursuite des objectifs prciss dans sa stratgie. Faute de choix cohrents, lentreprise risque de se trouver enlise dans la voie mdiane avec pour consquence une situation extrmement faible face la concurrence. Skinner, quant lui, sintresse plus particulirement la stratgie adopte par les entreprises en matire de gestion de la production. Sur la base de ses nombreux contacts industriels, il formule les observations suivantes : Les dcisions de production sont de nature stratgique : Plus prcisment, ce sont souvent des dcisions dterminantes pour la comptitivit de l'entreprise et intimement lies aux autres dcisions stratgiques (en particulier, aux dcisions de marketing). Ces dcisions portant gnralement sur le long terme (investissements lourds), prennent lentement leurs effets et sont difficilement rversibles. Les critres de performance en production sont varis : Les critres de performance se sont beaucoup largis au cours des 20 30 dernires annes sous la pressi on concurrentielle et l'allgeance au concept marketing; au seul critre de minimisation des cots (productivit) sont venus s'ajouter des critres de qualit, de flexibilit, de dlais de livraison, de qualit des investissements, etc. 35

Un systme de production ne peut pas exceller dans tous les domaines : Un systme productif, pour tre efficace, exige des choix et des compromis (trade-offs), principalement dans les domaines suivants : Technologie: typiquement, une entreprise ne peut pas matriser plus de deux ou trois technologies diffrentes; Marchs cibls: chaque segment est caractris par des exigences distinctes en termes de qualit, dlais, prix, etc; Volumes de production: des volumes diffrents requirent des approches diffrentes de la planification, de la gestion des stocks, du contrle de qualit, etc;

3-5 Le rle comptitif de la technologie pour un systme de production : Le panorama industriel volue rapidement sous l'effet de l'apparition constante de technologies nouvelles qui se propagent rapidement et qui modifient les relations entre les entreprises et les autres entits et influencent la faon dont les entreprises sont organises et gres. Les rgles et rglementations nationales et internationales changent elles aussi, en amliorant le fonctionnement des marchs. Ces changements offrent des avantages normes aux pays en dveloppement qui peuvent les utiliser dans leur intrt conomique, les pays qui ne le peuvent pas risquent d'tre marginaliss et exclus. Les pays, quel que soit leur niveau de dveloppement, sont confronts un dfi commun, qui est de faire en sorte que les entreprises industrielles deviennent et restent comptitives sur les marchs internationaux. Devenir comptitif peut tre beaucoup plus difficile qu'il n'y parat. Pourquoi? Parce que, dans l'industrie, la comptitivit ne provient pas simplement d'une ouverture de l'conomie aux courants mondiaux d'changes, d'investissements et de technologies bien que, si ce processus est men correctement, cela puisse tre important. Comptitivit n'est pas synonyme non plus d'une rduction des salaires, ce qui n'est, dans le meilleur des cas, qu'une stratgie dfensive court terme incompatible avec une expansion soutenue. La comptitivit d'une entreprise aujourdhui exige plutt le renforcement des capacits d'utilisation des technologies nouvelles [11]. Pour dvelopper ces capacits technologiques, les entreprises doivent acqurir, au moyen d'un processus d'apprentissage progressif, des savoirs, des comptences et des pratiques qui varient d'un domaine d'activit un autre. Or, ce processus peut tre lent et difficile. Selon le pays et la technologie dont il s'agit, il peut coter trs cher et supposer des risques et des incertitudes considrables. Cependant, si notre pays ne se dote pas des capacits ncessaires pour soutenir la concurrence au plan international, ils peuvent perdre leur place la table du banquet 36

technologique et n'en recevoir que les miettes, c'est--dire une activit manufacturire simple qui ne dbouche pas sur une croissance diversifie et soutenue.

3-5-1 Dfinition de la technologie : La technologie cest lapplication concrte des connaissances scientifiques et techniques la conception, au dveloppement et la fabrication dun produit. La technologie a un impact sur la position concurrentielle de lentreprise [12]. Le cabinet de conseil Arthur D. Little distingue trois types de technologies : Les technologies de base : largement diffuses et qui ne sont plus un argument concurrentiel ; Les technologies cls : dont la matrise apporte un avantage majeur en termes de cots et de qualit ; Les technologies mergeantes qui sont susceptibles de devenir des technologies cls et qui sont actuellement en exprimentation.

3-5-2 Le cycle de vie technologique : Tout comme les produits, les technologies naissent, se dveloppent et disparaissent. Le cycle de vie des technologies permet de positionner les technologies en fonction de leur ge et de leur performance. Il permet destimer le potentiel de dveloppement de lentreprise, de dterminer lobjectif financier global et denvisager la stratgie de croissance adapte aux ressources existantes. Le cycle de vie des technologies constitue lune des donnes essentielles dans la formation et la structuration dun environnement concurrentiel. Il peut, suivant les cas, favoriser ou au contraire freiner la croissance du secteur, en provoquant des phnomnes de substitution ou en permettant le renouvellement de certaines pratiques. Ainsi par exemple, une innovation essentielle comme le transistor a permis de rendre la radio portative et lcoute de la musique mobile. Peu aprs, dautres volutions technologiques comme le magntophone ou le baladeur ont donn la possibilit aux consommateurs dcouter de l a musique l o ils voulaient et quand ils voulaient. De mme, le progrs technologique peut modifier le rapport espace-temps et accrotre les capacits des produits, linstar du compactdisque puis du vido-disque qui a permis de voir, dentendre et stocker dans un trs faible espace des sons et des images, de les vendre en sries. Il peut aussi modifier la structure et la dynamique des cots, en crant de nouvelles sources davantages concurrentiels. Par exemple, le cas des mini-turbines gaz gnre de llectricit un 37

cot trs comptitif et le volume de production est plus bas que celui des centrales thermiques traditionnelles. De mme, la baisse rapide des cots de transport est due de nombreuses innovation (containers, transport combin rail/route). On peut naturellement citer la chute spectaculaire des cots dinteraction lie notamment la rvolution du numrique. Le progrs technique peut galement introduire de nouvelles caractristiques aux produits, plus avantageuses pour les utilisateurs (amlioration de la qualit, augmentation de lefficacit) et faire ainsi voluer la structure du secteur en crant de nouvelles relations entre les acteurs : lordinateur personnel, miniaturisation des machines quipant les entreprises a par exemple remplac dinnombrables services rendus jusque-l par des acteurs privs (secrtariat, comptabilit, renseignement, banque de donnes). Enfin, les changements technologiques ont une incidence sur les barrires lentre, en pouvant constituer un vritable obstacle pour de nombreux entrants dots de capacits de recherche et de ressources financires limites.

3-5-3 Le concept de cycle de vie des technologies : Le concept de cycle de vie des technologies est un outil particulirement utile pour comprendre linfluence quexerce la technologie au niveau des politiques dinvestissement, des procds de production et la dynamique dun secteur. A linstar du cycle de vie dun secteur, il peut tre reprsent par une courbe en S. Pour chaque phase est associe une situation type permettant lentreprise dadapter sa stratgie en fonction des volutions technologiques. Ainsi, lors du lancement, les spcifications du produit ne sont pas dfinitives, on doit effectuer de nombreux changements dus des problmes de production et dacceptation du produit sur le march. Cette phase exige gnralement un personnel hautement qualifi. En revanche, la production ne fait pas appel de gros investissements. En phase de croissance, les changements sont encore frquents pour accrotre la qualit technique du produit et lefficacit de la production. Les investissements en production sont souvent importants et la concurrence force diminuer les prix.

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Taux de croissance

Dmarrage

Croissance

Maturit

Vieillissement

Figure 3-1 Cycle de vie des technologies.

Temps

Durant cette phase, lentreprise espre gnralement garder un certain avantage, en bnficiant de la courbe dapprentissage et des conomies de cots. Pour R.N. Foster, une technologie parvient maturit (ou montre ses limites), lorsque lentreprise ne parvient plus amliorer sensiblement la recherche et dveloppement, voit sa productivit diminuer en termes de cot/bnfice et les potentialits dapplication se restreindre. Le cabinet AD little voque galement les conditions favorables daccs et le niveau dactivit dploye autour de la technologie. Quand la phase de dclin, elle est souvent associe labsence relle de recherches et un effort important de rationalisation visant compenser labsence de dveloppement.

3-5-4 Les diffrents types de technologies : Pour le cabinet A.D. little, toute entreprise dispose dun ensemble de technologies mises en uvre dans ses activits quil convient de reprer et dapprcier en fonction de leur importance stratgique. Cet ensemble doit tre connu et analys pour amliorer la comptitivit de lentreprise sur ses marchs. Pour ce faire, le cabinet A.D. little a class les technologies en quatre catgories [28] : les technologies de bases : elles sont essentielles au dveloppement des activits. Trs rpandues dans lentreprise et chez les principaux concurrents, elles ont un impact limit sur le jeu concurrentiel en raison de leur faible spcificit. En effet, dans la mesure o la plupart des entreprises du secteur qui les utilisent ou peuvent les utiliser, ces technologies ne peuvent pas constituer un avantage comptitif distinctif ;

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les technologie-cls : elles sont gnralement en cours dapplication dans les entreprises du secteur et ont par consquent un impact majeur sur la dynamique concurrentielle. Ce sont des technologies que lentreprise doit sefforcer de matriser rapidement, pour esprer en obtenir un avantage concurrentiel spcifique ; les technologies de pointe : elles sont lavenir de lentreprise et prsentent un fort degr de diffrenciation (perspectives importantes en matire dinnovation). Elles sont souvent en cours dexprimentation chez les principaux leaders du secteur ; les technologies mergentes : elles sont au stade de la recherche fondamentale ou de lexprimentation dans dautres secteurs dactivits et offrent moyen et long terme des perspectives de dveloppement intressantes (rgnration, renouvellement de certaines pratiques).

La technologie, quelle quelle soit, na pas de valeur intrinsque. Elle tire son importance des effets quelle exerce sur lavantage concurrentiel et donc sur la structure du secteur. Dans le cadre dun diagnostic technologique, lanalyse se doit de rpondre diffrentes questions : quelles sont les technologies dores et dj utilises et celles quil convient de dvelopper ? quelle sont les technologies encore peu diffuses et prsentant un fort potentiel de diffrenciation ? quelle technologie choisir, quel moment et avec quels moyens ? comment assurer la transition entre deux technologies ? Est-ce que la technologie retenue peut tre aisment incorpore dans les produits ? Amliore-t-elle les conditions de production grande chelle ? Quels sont les principaux avantages associs cette technologie (innovation, diffrenciation des cots) ? Comment anticiper et ragir face la substitution technologique ?

De manire gnrale, une position technologie favorable dans un segment stratgique donn doit se traduire pour lentreprise par une facilit daccs aux technologies de pointe, et une capacit dtecter et daccompagner le dveloppement des technologies mergentes.

3-6 La recherche de la comptitivit : Pour se dvelopper, un systme de production doit disposer de la capacit crer et conserver la clientle pour lentreprise, en trouvant des actions qui lui permettent daugmenter son efficience et son efficacit en particulier dans un contexte fortement concurrentiel. Pour accaparer de manire rentable une part de march importante, une entreprise doit parvenir rduire ses cots de 40

production et de commercialisation par rapport ceux de ses concurrents. La rduction des cots est en effet la condition sine qua non pour rduire ses prix et ainsi attirer de nouveaux clients, tout en assurant un niveau de rentabilit suffisant pour stimuler de nouveaux investissements. On peut dfinir la comptitivit dun systme de production travers son carr magique, savoir : la productivit, la qualit, la flexibilit et linnovation.

Capacit de systme de production rduire ses cots de fonctionnement, dorganisation et de production. Capacit de lentreprise valoriser lorganisation du travail et les Valoriser les comptences de la firme. comptences Suivre lvolution des Capacit de lentreprise assurer une liaison permanente au march (adaptation rapide de lorganisation aux variations de marchs lenvironnement). Anticiper et crer de Capacit de lentreprise rgnrer et renouveler son systme de ressources en fonction des attentes et volutions de lenvironnement la valeur Tableau 3-1 : Comptitivit dun systme de production. Diminuer les cots Flexibilit

Qualit

Le carr de la Comptitivit

Innovation

Productivit Figure 3-2: Le carr de la comptitivit Source : MIHEL BISAC Diagnostic stratgique, valuer la comptitivit de lentreprise . 3-7 Les exigences de la comptitivit : 3-7-1 Lexigence de la flexibilit : Lexigence de la flexibilit a pour but de dvelopper des actions susceptibles dadapter rapidement le systme de production et son organisation la demande et plus gnralement aux volutions de lenvironnement (modifications de la demande, nouveaux entrants, initiative dun 41

concurrent, nouvelle rglementation). Dans le domaine de la production, cette exigence se traduit notamment par la capacit de systme de production passer dun type de produit un autre, sans perte de temps, grce des mthodes spcifiques qui facilitent le changement rapide doutils par loprateur lui-mme et la mise en place de cellules ad hoc (ateliers flexibles). Elle peut aussi revtir dautres aspects, comme la mise ne place dorganisations transversales (pour amliorer la circulation des informations et la collaboration entre les services), la constitution dquipes autonomes ou le dveloppement de comptences internes ou externes. L'volution croissante des besoins d'une entreprise fait que la conception du systme de production est de plus en plus oriente vers des familles de produits et non vers un seul type de produit. Les systmes correspondants une telle exigence doivent se rvler flexibles.

3-7-1-1 Concepts et dfinitions de la flexibilit : En effet, dans sa dfinition gnrale, la flexibilit traduit l'aptitude d'un systme changer facilement pour pouvoir s'adapter aux circonstances. Applique aux systmes de production cette dfinition nous conduit considrer la flexibilit comme : L'aptitude d'un systme de production voluer et s'adapter aux circonstances son environnement et son volution interne sans dgrader sa fonction premire de production [13]. Cette dfinition ne nous autorise qu' une vision globale de la flexibilit. En effet, elle fait appel des notions elles-mmes trs ambigus : quel est le degr de dgradation accept dans un systme de production ? Qu'est-ce que l'environnement d'un systme de production ? En pratique, la dfinition est morcele en plusieurs formes de flexibilit. Ainsi, de nombreux auteurs s'accordent distinguer, dans un systme de production, la flexibilit en volume et la flexibilit en type de produit [14]. La premire exprime en effet la capacit d'un systme de production s'adapter, sans dgradation de productivit, des tailles de sries diffrentes. La seconde caractrise la possibilit, pour le mme systme, de traiter diffrents types de produits, toujours sans perte notable de productivit. De mme une flexibilit en volume (si elle est rellement exploite) doit tre accompagne d'une flexibilit en type de produit sous peine de crer des temps morts importants entre chaque changement de production. Le temps rel de production est alors largement infrieur au temps de mobilisation de l'outil de production (figur3-3)

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Figure 3-3 : Corrlation entre flexibilit en volume et flexibilit en type de produit : Lorsque la flexibilit en volume est utilise, en l'absence de flexibilit en type de produit, les temps de lancement rpts augmentent considrablement le temps total de production, ce qui provoque une baisse de productivit (le temps rel des phases de production restant constant). On retrouve aussi, une dcomposition plus fonctionnelle de la flexibilit : Flexibilit de moyens : Elle caractrise la potentialit physique, pour un systme de production, d'usiner et d'assembler des pices diffrentes en quantit variable. C'est essentiellement la varit des gammes excutables par le systme. La flexibilit de moyens est essentiellement lie la structure physique du systme, par exemple l'utilisation de machines-outils commande numrique. Flexibilit de pilotage : C'est l'exploitation relle, par le systme de pilotage, des possibilits de la flexibilit de moyens, c'est--dire, entre autres, sa capacit fournir des gammes de remplacement, des modes dgrads, ou, plus simplement, fournir un ordonnancement adapt tous les niveaux, la fabrication de pices diffrentes (prsence simultane doutils, matires et gammes sur une machine). Flexibilit d'volution : On se place ici dans une optique plus long terme. Un systme de production ne constitue pas, nous l'avons vu, un systme fig dans le temps. La flexibilit d'volution caractrise donc sa capacit voluer sans heurts, par exemple sa capacit utiliser de nouveaux outils, de nouvelles gammes, ou intgrer une nouvelle machine sans ralentir la production. La flexibilit d'volution est lie la fois au systme physique (ramnagement des systmes de transport, place disponible, ...) et au systme de pilotage (possibilit d'intgrer de nouveaux emplacements, de nouvelles gammes ou de nouvelles machines sans remettre en cause tout le processus de pilotage).

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3-7-1-2 Pourquoi sintresser la flexibilit ? Deux raisons principales peuvent tre avances pour rpondre cette question [15] : lune dordre conomique, lautre dordre humaniste. Des raisons conomiques : La premire raison de la flexibilit, du moins la plus couramment nonce, est une justification par dfaut qui consiste dire que les entreprises nont pas le choix. La capacit de lentreprise ragir dans lincertitude et dans lurgence est de plus en plus une condition de survie. Parmi les phnomnes les plus souvent noncs comme justification la flexibilit figurent la mondialisation de lconomie, le ralentissement de la croissance, la saturation et la fragmentation des marchs, lacclration des rythmes conomiques, une meilleure information des consommateurs qui cre chez ces derniers une plus grande exigence et une moins grande fidlit. Lide quil faut produire ce qui est dabord vendu est maintenant bien admise, mais en plus il faut accepter la diversit, sadapter et le faire trs vite. Le raccourcissement des dlais de production mais aussi dinnovation pour de nouveaux produits devient ainsi un facteur concurrentiel dterminant constitutif de la comptitivit des entreprises. Des raisons humanistes : Un autre intrt pour la flexibilit est quen dpit des considrations ngatives en matire sociale, relatives leffet prcarit de la flexibilit (quantitative ou externe), il nous semble qu certaines conditions, la flexibilit, pour les individus qui y sont engags, peut recouvrir des aspects tout fait positifs. Cest le cas en particulier lorsque les dirigeants de lentreprise choisissent de gnrer la flexibilit (interne) : par lintgration durable des ressources humaines ; par des formes organisationnelles qui dveloppent lautonomie, lapprentissage, la concertation, linteraction, lamlioration constante des processus, la coopration entre oprateurs et services ; par des modalits danimation et de coordination des hommes qui les encouragent prendre des initiatives, qui lgitiment un authentique pouvoir dcisionnel destin prcisment permettre une adaptation locale, en leur faisant confiance ; par des systmes de rtribution qui rmunrent les efforts fournis et les responsabilits assumes et cela tant au niveau individuel que collectif (bonus dquipes).

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3-7-3 Nouvelles caractristiques dun systme de production comptitif : 3-7-3-1 Ractivit : Une exigence importante du client est de recevoir sa livraison dans les dlais impartis et ce quel que soit le carnet de commande (variable). Satisfaire une telle exigence impose au systme de production d'tre ractif, c'est--dire capable de rpondre rapidement et conomiquement un changement (fabrication multi-produit, introduction d'une commande urgente, modification d'une norme etc.) ou un ala. Ces alas peuvent provenir soit du systme de production (dfauts d'alimentation, dfauts de ralisations d'une tche, pannes des machines, rebuts) soit de son environnement (approvisionnements des matires premires). La ractivit dun systme de production est dfinie comme : laptitude rpondre (ragir) dans un temps requis aux changements de son environnement interne ou externe (ala, situation nouvelle, perturbation, sollicitation, ) par rapport au rgime (fonctionnement) permanent (stable) . La ractivit se pose en terme de mesure de la qualit d'une certaine performance du systme de production. Celle-ci implique une matrise du systme observ, une matrise du type de performance valuer et de la pertinence smantique et logique des donnes et des traitements mis en oeuvre. Il est donc plus que ncessaire de disposer dune excellente connaissance sur la composition interne du systme, sa frontire, son environnement, ses interactions intra et extra systme, ses aspects technologiques, humains, oprationnels, organisationnels, dcisionnels et conomiques selon un horizon temporel d'volution. La ractivit d'un systme de production impose une vision dynamique des vnements qui se passent dans le systme. Afin d'assurer cette proprit de ractivit du systme de production, trois fonctions annexes s'avrent ncessaires : Une fonction d'observation : qui collecte les variables ncessaires au suivi, afin de connatre l'tat courant du systme (disponibilit et tat des produits, disponibilit et tat des moyens de production) ; Une fonction de surveillance : qui dtecte (suite au rsultat d'une observation) et interprte les carts et les changements entre le plan prvisionnel et le plan courant par anticipation ; Une fonction de correction : qui tente tout instant de corriger les carts entre ces plans, ce qui implique un ordonnancement dynamique.

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3-7-4-2 La proactivit : Aujourdhui, l'volution rapide de l'environnement, la complexit croissante des processus de production conduisent considrer comme ncessaire une adaptation permanente, dans un monde o l'ala constitue la rgle et non l'exception. La ractivit est donc ncessaire, mais elle nest pas suffisante et les systmes de production doivent prsenter une nouvelle proprit qui est la proactivit. La proactivit dun systme de production se caractrise par ses capacits danticipation (prvoir et/ou provoquer) des changements dtat, dapprentissage et denrichissement des connaissances (pour amliorer sa ractivit), dadaptation de ses rgles de fonctionnement et par sa capacit de rorganisation reposant sur une architecture dcentralise et une dlgation de responsabilit [33]. Un systme de production proactif est avant tout un systme ractif. La proaction sous-entend lexistence de la raction. La raction consiste dans lapplication de rgles fixes, en rponse aux vnements, tandis que la proaction, en considrant la dfinition donne ci-dessus, ajuste en quelque sorte son environnement et modifie les rgles de fonctionnement afin de grer et matriser les alas nfastes la performance industrielle. A ct des fonctions dobservation, de surveillance et de correction, ncessaires pour assurer la ractivit dun systme, la proactivit implique une quatrime fonction denrichissement des connaissances, qui permet damliorer les processus dinterprtation et de dcision.

3-7-3-3 Robustesse : Une autre exigence du client est d'acqurir sa commande avec la garantie d'une certaine qualit. Cela oblige le concepteur du systme de production imposer au systme de production une certaine robustesse. La robustesse d'un systme de production se dfinit par son aptitude produire conformment aux rsultats attendus. Cela suppose la garantie de l'obtention des performances souhaites en prsence d'incertitudes dans le systme. L'acquisition de ces quatre proprits est lie une rorganisation notable du systme de production existant, notamment au niveau de la conduite du systme par la prise en compte de nouvelles approches. 3-7-4 Lexigence de la crativit et linnovation : Lexigence dinnovation correspond la volont dintroduire des nouveauts conomiques, commerciales et technologiques, en vue dacqurir ou de renforcer ses avantages concurrentiels. Il existe diffrents types dinnovations : 46

les innovations de produit (ou service) ; les innovations de procds ; les innovations relatives lorganisation du travail (process).

Ces trois types dinnovation entretiennent dailleurs des liens troits en termes de dynamique de progrs pour lentreprise. On peut dcrire le processus de la manire suivante : Les innovations des produits ou services sont souvent issues de la demande du march qui tire le produit (innovation pull) ou de lvolution dune technologie qui pousse innover (technology push). Les innovations de procds favorisent la substitution du capital au travail, alors que les innovations de process conduisent une intensification du travail. Ces deux derniers types favorisent la mise au point ou ladoption de nouvelles mthodes dorganisation, de fabrication ou de distribution (exemple : passage de la vente par correspondance au minitel, puis lInternet). Elles gnrent alors des gains de productivit qui leur tour, provoquent une baisse de cot et donc de prix et, par l mme, un largissement de la demande qui renforce limpact des innovations de produit. Linnovation peut tre de nature incrmentale (changement mineur/ amlioration continue), combinatoire (mise en relation originale dlments rexistants). Ou radicale (mergence de nouveaux systmes de conception, de production ou de distribution qui engendre pour le client une valeur substantielle). 3-7-4-1 De la crativit linnovation , dfinition de la crativit : Deux dictionnaires, parmi les plus connus, donnent des dfinitions complmentaires qui correspondent bien au concept de crativit des spcialistes de l'innovation [16]: Pour le premier dictionnaire, c'est l'aptitude crer, inventer, qui, pour s'exprimer et se dvelopper, exige des conditions socioculturelles favorables. Pour le second, il s'agit dune dmarche d'anticipation intuitive, dimagination et d'inconscient qui s'appuie sur divers processus pour mettre au grand jour des structures nouvelles.

3-7-4-2 Dfinition de linnovation : Nous dfinissons l'innovation comme tant l'introduction effective, dans le circuit conomique, de ce que l'on a invent et dcouvert et qui constitue un progrs. Dans ce contexte, la crativit peut tre considre comme tant l'aptitude crer les ides nouvelles susceptibles de conduire l'innovation. 47

3-7-4-3 Pourquoi innover ? : La ncessit d'innover et de se diversifier est un fait bien connu et admis dans l'industrie et dans l'conomie en gnral. Linnovation demeure un impratif. D'aprs le Manuel d'Oslo, linnovation est le facteur dominant de la croissance conomique. Etre au courant des volutions dans son secteur d'activit est, de plus en plus, un impratif vital. Il n'est pas possible de se contenter de produire correctement en tant au niveau des meilleurs, cela ne suffit plus; les donnes conomique et technologiques voluent sans cesse et il faut surveiller les tendances, dceler les indices de changement, essayer de deviner les synergies possibles, anticiper, tre toujours prt innover. II importe doptimiser en permanence le fonctionnement de la chane : Recherche - Innovation /Dveloppement - Production - Vente Profit, chane qui recouvre les champs concerns par nos deux objectifs de base: tre plus innovant, tre plus comptitif.

3-7-4-4 Les diverses formes dinnovation : Nous estimons, pour l'avoir constat, que l'innovation industrielle peut revtir deux formes diffrentes: Technique : elle concerne alors un produit, un procd, un appareillage, une application; Immatrielle : elle est relative une mthode, une organisation, un service. Elle va conduire aux technologies organisationnelles sur les quelles nous reviendrons plus loin. Qu'elle soit technique ou immatrielle, cette innovation se heurte en gnral une opposition, parce qu'elle implique un changement de fonctionnement, lequel se traduit par une remise en cause du travail de certaines personnes, et par un besoin d'argent pour sa mise en oeuvre. Cest de plus un domaine pour lequel il n'est pas facile de dmontrer l'existence d'un confortable retour sur investissement La recherche sur linnovation a mis en relief un point capital, savoir que la plus grande partie des connaissances essentielles, en particulier des connaissances technologiques, nexiste pas sous forme crite. Cette constatation confirme limportance du renseignement, de linformation informelle, importance que nous avons souligne dans le chapitre sur lintelligence conomique. 3-7-4-5 Caractristique de linnovation TPP (technologies de produits ou de procds) : Le terme produit, il faut le prciser, concerne des biens ou des services. Linnovation technologique de produit peut prendre deux formes distinctes : Produis technologiquement nouveaux ; Produits technologiquement amliors. 48

Linnovation technologique de procd recouvre ladoption de mthode de production technologiquement nouvelles ou sensiblement amliores, y compris les mthodes de livraison du produit. 3-7-4-6 Innovation dans lorganisation : Linnovation dans lorganisation au sein de lentreprise comprend : La mise en place de structures sensiblement modifies dans lorganisation ; La mise en place de techniques avances de gestion ; Ladoption par la firme dorientations stratgiques nouvelles ou sensiblement modifies.

Litem suivant prcise qu'en principe, les changements dans l'organisation ne sont considrs comme des innovations que dans la mesure o ils ont un effet mesurable sur la production, par exemple une augmentation de la productivit ou des ventes. Nous devons tablir une classification institutionnelle de linnovation qui consiste : remplacer les produits qui sont supprims, tendre la gamme de produits, mettre au point des produits sans danger pour l'environnement, maintenir la part de march, accrotre la part de march, ouvrir de nouveaux marchs, confrer davantage de souplesse la production, abaisser les cots de production, amliorer la qualit d'un produit, amliorer les conditions de travail, rduire les atteintes de l'environnement.

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Produits

- remplacer des produits supprims - tendre la gamme de produits - amliorer la qualit d'un produit

Production

- confrer plus de souplesse la production. - abaisser les cots de production - Amliorer les conditions de travail

March

- maintenir la part de march - accrotre la part de march - ouvrir de nouveaux marchs

Environnement

-mettre au point des produits sans danger pour lenvironnement - rduire les atteintes lenvironnement

Figure 3-4 Objectifs conomiques de linnovation. La figure 3-4 indique les objectifs conomiques de l 'innovation qui tournent autour de quatre ples : 1- le produit, 2- la production, 3- le march, 4- l'environnement. Ce qui nous permettra de nous focaliser sur des paramtres cls. Dans la rubrique amlioration des cots de production , lentreprise peut atteindre cet objectif en : Rduisant les cots salariaux par unit produite, Diminuant la consommation de matriaux, Diminuant la consommation dnergie, Rduisant le taux de rejet, Rduisant les cots de conception des produits,

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Rduisant les dlais de production.

Celte double numration montre que l 'innovation, oriente production, est assez diffrente de l'innovation scientifique et technique au sens propre, ces deux formes d'innovation sont tout fait complmentaires.

3-7-5 Lexigence de la qualit : Lexigence de la qualit revient p o u r lentreprise rechercher un haut niveau de professionnalisme et de rigueur dans la production de ses produits qualit irrprochable, satisfaction de la clientle . Elle doit veiller ce que le niveau de qualit obtenu puisse se retrouver sur lensemble des produits proposs (rgularit) et connatre, grce notamment aux technologies, une marge de progression au cours du temps amlioration continue . La recherche de la qualit correspond donc une volont de se conformer aux exigences du client en visant le zro dfaut sur le plan statistique. Lexigence de la qualit est souvent associe au concept de qualit totale. Elle entend fiabiliser le processus de conception et de fabrication meilleure dfinition des besoins, rgularit des livraisons, scurit des entrepts , supprimer les attentes rduction des temps de cycle , rduire les erreurs tout en simplifiant lorganisation administrative. Lexigence de la qualit vise galement rechercher un comportement thique et responsable qui satisfasse les besoins des consommateurs mais aussi les attentes des autres acteurs de lenvironnement salaris, fournisseurs, sous-traitants, opinion publique . Ainsi lexigence de qualit peut galement se traduire par une amlioration des conditions de vie au travail gestion participative ou linstauration dune coopration plus troite avec certains fournisseurs en vue de dvelopper des solutions communes. 3-7-5-1 Ce qui fait de la qualit un facteur important de comptitivit : Llargissement progressif du concept de qualit et son importance croissante en tant que facteur de comptitivit des entreprises sont intimement lis aux volutions actuelles de notre environnement conomique, technologique.

3-7-5-2 volution de l'environnement technologique: de nouveaux outils pour la qualit : L'volution technologique amne des changements dans l'industrie et dans les relations entre les entreprises et leurs clients. Le dveloppement de l'automatisation, des nouvelles technologies et notamment de l'informatique applique la conception, la production et la gestion entrane une diminution progressive des cots de fabrication. La diversit des produits tend devenir aussi peu 51

coteuse que l'uniformit, ce qui suscite de nouvelles exigences de la part des consommateurs. Face cette tendance, un dirigeant astucieux peut tirer parti des volutions de la technologie pour amliorer les services la clientle, diminuer ses prix et acclrer l'introduction de nouveaux produits sur le march. 3-7-5-3 La dmarche la qualit totale ou Total Quality Management TQM : La dmarche TQM pouvant tre perue comme un ensemble dactions d'amliorations apportes aux diffrents processus de l'organisation, sa mise en oeuvre peut galement, comme lapproche Kaizen, tre dcrite comme l'excution en boucle des tapes PDCA de la roue de Deming. Parmi les outils gnralement associs cette mise en oeuvre, on retrouve donc certains outils du Kaizen, ainsi que dautres outils rsums dans le tableau suivant [17]:

Outils/ Mthodes

Finalit

Description

Elargir lventail des causes potentielles dun problme. ARBRE DES CAUSES Ragir toutes drives de la performance dune activit. SPC Orienter les actions damlioration afin dobtenir rapidement des gains significatifs.

Larbre des causes, encore appel diagramme Ishikawa, permet de traiter un problme en tant le plus exhaustif possible dans la recherche des causes. Celles-ci peuvent tre classes selon 5 familles : Mthode, Milieu, Main doeuvre, Matire, Machine. Statistical Process Control est un outil qui permet de mettre sous suivi graphique (carte de contrle) les performances dune activit afin de les maintenir et dviter toutes drives. Cest un outil graphique qui liste hirarchiquement les problmes ou les causes suivant leur importance.

PARETO

Tableau 3-2 : Quelques outils de lapproche TQM.

Les outils classiques de la qualit (diagramme des affinits, diagramme des flux, feuille de relevs des dfauts, etc.) sont bien videmment galement utiliss par lapproche TQM, en particulier dans la phase didentification du problme. Une prsentation trs complte de l'ensemble des outils TQM. Une amlioration TQM est gnralement pilote par une quipe ddie, transfonctionnelle, compose dexperts, gnralement dtachs des missions oprationnelles. Avec des amliorations de plus en plus axes sur la satisfaction des clients, le service qualit forme trs souvent le noyau dur de cette quipe. Le pilotage de lamlioration sappuie classiquement sur les principes et les tapes d'une gestion par projet. 52

Parmi les limites de lapproche TQM, on peut relever dabord le nombre gnralement trs important de moyens et de ressources qui sont requis pour mener convenablement lamlioration. Une approche de qualit totale se fonde en effet sur un enregistrement et une analyse rigoureuse de tous les dysfonctionnements observs. On peut signaler galement la difficult que peut avoir lentreprise constituer lquipe la mieux approprie pour prendre en charge le pilotage de lapproche. La qualit du travail de cette quipe, ainsi que les relations qui vont stablir entre cette quipe et les acteurs oprationnels, se rvlent en effet dterminantes dans la russite de lamlioration.

3-7-5-4 Amlioration de la qualit par la dmarche TQM : 3-7-5-4-1 Objectifs : Quest ce que la qualit totale ou Total Quality Management (TQM) ? Cest fixer lentreprise un objectif de qualit qui garantisse celle attendue par les clients. La conformit ne se limite pas aux spcifications mais elle sentend au sens large du terme, cest--dire celle qui englobe la fonction, la vie du produit, lconomie dutilisation, la scurit et le service. Cet objectif doit tre atteint de faon mthodique, au moindre cot, avec la participation de lensemble du personnel, en crant une dynamique de progrs permanent. Il ressort trs clairement de cette dfinition que la qualit totale revt trois aspects : Elle est applique tous les stades du processus : Le processus aboutit offrir au consommateur des produits ou des services qui correspondent ses gots. Les tapes qui le composent sont : ltude des besoins du march ainsi que la planification, ltude, la fabrication, la vente puis la maintenance des produits correspondants. Elle saccompagne dune politique de participation totale : La qualit totale doit tre mise en oeuvre : partout : dans tous les secteurs de lentreprise ; par tous : tous les niveaux hirarchiques ; en tout temps : cest une activit continue, ce nest pas un programme, cest un processus . Elle ncessite une organisation de la mise en uvre : Bien que la qualit soit au coeur de toute activit, une amlioration parallle est galement ncessaire au niveau de la matrise des cots (rapport cot/bnfice), des volumes (production, ventes, stocks), de la 53

distribution (matrise du processus), de la scurit et des ressources humaines (ducation, formation). Si la qualit est la satisfaction des besoins dfinis en accord avec le client et si la qualit totale a pour but la satisfaction totale du client, travers une qualit obtenue chaque stade de la production ou du service, le TQM est la mobilisation de lensemble de lorganisation pour latteindre avec efficacit. Cest ainsi que la gestion de la qualit a volu progressivement vers un systme managrial participatif. La participation du personnel est requise pour le progrs permanent (Kaizen), cest le travail quotidien quil convient damliorer, en faisant voluer les processus. Chaque employ est invit observer son propre travail, reprer et analyser les dysfonctionnements, et proposer des solutions. Les outils du TQM supposent une participation active des oprateurs. Cest vrai pour lautocontrle, et cest galement vrai pour la MSP, les mthodes de rsolution de problmes, la recherche de pokayok. 3-7-5-4-2 Les outils : Les principaux outils du TQM sont : le brainstorming, le QQOQCP, les techniques dobservations, le CEDAC, lAMDEC, les plans dexpriences, les audits de processus, lautocontrle et les poka-yoks. Ces outils principaux ont t choisis comme devant appartenir la culture de tout acteur de lentreprise.

3-7-6 Lexigence de la productivit : Lexigence de productivit consiste par consquent grer de faon optimale et structure les facteurs de production de lentreprise (effectifs, quipement, technique infrastructures, organisation du travail), afin de rduire les cots de revient et donc les prix. La hausse de la productivit permet donc une hausse de la comptitivit de lentreprise. Compte tenu de ses caractristiques, lexigence de productivit est souvent plus difficile mesurer lorsquil sagit de dvelopper des services (formation, conseil, assurance). La productivit ne doit pas tre confondue avec la rentabilit. La productivit intervient essentiellement au niveau de loffre (logique de rendement), tandis que la rentabilit suppose ladaptation de loffre la demande. La rentabilit correspond en effet au rapport entre le revenu (cest--dire le profit, le bnfice ou le rsultat) et le capital engag pour lobtenir.

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3-7-6-1 Dfinition de la productivit : De faon gnrale, la productivit est dfinie comme le rapport entre la production dun bien ou dun service et lensemble des intrants ncessaires pour le produire. Elle constitue, en fait, une mesure de lefficacit avec laquelle une conomie met profit les ressources dont elle dispose pour fabriquer des biens ou offrir des services.

3-7-6-2 Les principaux types de mesures de la productivit : Plusieurs indicateurs peuvent tre dvelopps afin de rendre compte de lvolution de la productivit. Ils sont habituellement regroups en deux grandes catgories, soit les mesures unifactorielles et multifactorielles. Les premires mettent en relation la production avec un seul intrant, alors que les deuximes combinent simultanment les effets de plusieurs intrants. Thoriquement, il y a autant de mesures unifactorielles quil y a de facteurs de production dans lconomie. En pratique cependant, la productivit du travail est celle qui est la plus frquemment utilise. Elle savre plus facilement mesurable et prsente un intrt plus grand pour ceux qui sintressent spcifiquement au potentiel de lconomie hausser le niveau de vie de la population. Ces deux aspects seront dailleurs dvelopps davantage ultrieurement [18].

A- La productivit du travail : La productivit du travail reflte le volume de production gnr par heure de travail. Il ne faut toutefois pas en conclure quelle dpend uniquement de la performance de la main-doeuvre. Elle est galement influence par tous les autres facteurs de production et lenvironnement dans lequel fonctionnent les entreprises. En fait, lintensit de leffort fourni par les travailleurs a effectivement des rpercussions sur la productivit du travail, mais cet lment est gnralement beaucoup moins important que le volume de capital dont dispose un individu pour accomplir sa tche.

B- La productivit multifactorielle : Tel quindiqu prcdemment, la productivit multifactorielle associe la production dun bien ou dun service avec plusieurs intrants. Le capital et le travail sont ceux les plus souvent retenus, mais dautres facteurs intermdiaires tels lnergie, les matires premires et les fournitures de production peuvent galement sajouter. Mesurer la productivit multifactorielle permet de dpartager la contribution de chacun des facteurs de production la croissance conomique.

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3-7-6-3 Le calcul de la productivit Les mesures en units physiques : La productivit est avant tout un concept bas sur des mesures en units physiques. Ainsi, la productivit du travail se calcule en divisant le nombre dunits produites par le nombre dheures de travail ncessaire pour les fabriquer. Il en est de mme pour la productivit du capital, qui peut tre value en nombre dunits produites par machine ou par tablissement. Linterprtation de ces mesures savre relativement facile lorsquelles ne sappliquent qu un seul systme de production produisant un bien unique et de qualit uniforme.

3-7-6-4 Relation entre productivit et comptitivit : Le lien entre la productivit du travail et la comptitivit dun systme de production se fait par lintermdiaire du cot unitaire de main-doeuvre. Celui-ci sexprime en terme de masse salariale par unit produite . Puisque la masse salariale provient de la multiplication du taux horaire moyen par le nombre dheures travailles, il en dcoule la relation suivante :

Cot unitaire de la main duvre = taux de salaire horaire

Nbre dheures travailles Nbre dunits produites

Taux de salaire horaire Cot unitaire de main duvre = Productivit

Cette expression fait ressortir le lien inverse qui prvaut entre le cot unitaire de main-doeuvre et la productivit. Plus cette dernire augmente, plus les cots unitaires de main-doeuvre diminuent. Il en rsulte que la comptitivit des entreprises samliore lorsque leur productivit progresse plus rapidement que celles des pays ou des rgions concurrentes. A linverse, elle se dtriore lorsque la productivit samliore moins rapidement.

3-7-6-5 Les sources de la productivit : gages de la comptitivit : Optimisation et combinaison des facteurs capital-travail sont les objectifs principaux de la productivit. la rduction des cots : Elle se traduit par une rduction de la comptitivit commerciale due une marge plus importante.

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Exemple : La nouvelle lgislation europenne sur la fabrication du chocolat permet de remplacer le beurre de cacao (matire premire) par une matire grasse vgtale hauteur de 5% maximum du produit. Cela revient une baisse de 90% de la facture de beurre de cacao. Le fabricant de chocolat ralise des conomies dchelle ; il est plus comptitif et il parvient un taux de couverture du march plus lev grce la baisse du prix de son chocolat. De mme, la production en grande srie c'est--dire la standardisation, rend les produits accessibles un plus grand nombre dutilisateurs suite la baisse des cots qui son tour implique la baisse des prix. Lentreprise devient alors plus comptitive. La technicit des quipements : Obtenue par la mcanisation, la robotisation permet de gagner du temps la fabrication dun produit. Le systme de production est plus comptitif techniquement grce une meilleure productivit. Les comptences humaines travers la qualification du personnel : Cette action est obtenue par la formation continue des salaris, par des stages de perfectionnement aux nouvelles technologies.

3-8 Performance : 3-8-1 La performance de lentreprise : un indicateur principal de comptitivit : De nombreuses tentatives de dfinition et de mesure de la comptitivit et de la performance de lentreprise ont t entreprises dans le souci de contribuer une meilleure gestion de lentreprise. Nous voquons ici lapport de mintebello. La contribution de Montebello (1978) synthtise les principaux courants de recherche dont lobjectif principal consistait cerner les acteurs les plus pertinents du concept de la performance globale organisationnelle de lentreprise [19]. On constate que ces courants saccordent, dune part, sur trois dfinitions de la performance de lentreprise : le degr de ralisation des objectifs ; lefficience de lorganisation ; ladaptation de lorganisation ltat de son environnement.

Dautre part, ces courants saccordent galement sur cinq dimensions de performance : 57

la profitabilit ; la productivit ; la flexibilit ; la planification ; le moral et la satisfaction des employes.

Ce qui dtermine donc la performance et la comptitivit dune entreprise, au-del des critres classiques (la profitabilit et la productivit), cest lefficience de lorganisation de lentreprise et ladaptation de celle-ci lvolution de son environnement.

3-8-2 Dfinition de la performance : En raison de la diversit des sens qui peuvent lui tre attribus dans ses utilisations courantes, il est bien difficile de caractriser la performance puisquelle peut tre le rsultat, meilleur rsultat (celle du sportif), rsultat idal (celle du matriel), ou encore action (domaines linguistique et du spectacle). Dans le domaine des sciences de lingnieur, la notion de performance est trs rarement dfinie car considre comme implicitement connue. Les travaux du domaine du contrle assimilent le plus souvent la performance un indicateur de performance : temps dexcution, quantit doprations, quantit de ressources utilisesLa plupart du temps, on considre quune proposition contribuant lamlioration de lun de ces indicateurs, gnre une rduction des cots et implicitement une amlioration des performances. Certains chercheurs font leffort de traduire un rsultat en terme de cot, mais en utilisant malheureusement des pondrations simplistes issues du contrle de gestion et admises, mme si elles introduisent des distorsions dans limage quelles donnent de la performance conomique [20]. Nous dfinirons la performance globale dun systme comme tant lobtention conjointe de la pertinence, de lefficience, et de lefficacit, apprcie en termes de cots et de valeur, sur lintgralit du cycle de vie du systme.

3-8-3 Performance dun systme de production : De faon trs rsume, on peut donc considrer que l'amlioration de la performance s'est jusqu' prsent caractrise, et c'est ce qui prvaut encore aujourd'hui dans beaucoup de petites et moyennes entreprises, par une priorit plutt donne une rduction des cots. Aujourd'hui, les dmarches axes sur cette vision trs cible de l'amlioration ont montr leurs limites. Elles rendent en effet parfois incompatibles entre eux les objectifs de performance de l'entreprise que sont, classiquement, l'accroissement de la ractivit, la diminution des cots de 58

revient globaux, ou encore l'amlioration de la qualit. Les arguments pour s'en convaincre ne manquent pas. Ainsi par exemple, une dmarche de rduction des cots directs amne souvent l'entreprise augmenter la taille des lots de fabrication de ses produits, et cela de manire rduire le nombre de changements de fabrication. Il en rsulte une ractivit plus faible la demande, les commandes urgentes ne pouvant tre effectivement traites qu'aprs que les encours de fabrication aient t termins. L'accroissement des tailles de lots peut galement tre l'origine d'une fabrication excdant parfois la demande effective des clients, gnrant ainsi des stocks et avec eux des cots supplmentaires pour l'entreprise. Ajoutons cela le fait qu'une dmarche exclusivement axe sur un objectif de rduction des cots directs ne parvient parfois plus, et c'est de plus en plus le cas aujourd'hui, gnrer des gains de performance suffisamment significatifs pour l'entreprise, certains cots devenant partir d'un certain stade quasi incompressibles (cot de la main doeuvre, cot des matires premires, etc.).

Les annes 50

Les annes 75

Offre > demande

Rduction des cots Offre < demande

Recherche de la qualit

Rduction des dlais

Figure 3-5 : Lamlioration de la performance jusqu aujourdhui.

La "Production au Plus Juste", et avec elle une nouvelle approche de l'amlioration de la performance, a aujourd'hui en partie pris le pas (particulirement dans le secteur automobile) sur cette vision de l'amlioration de la performance exclusivement base sur une logique de rduction des cots directs. Les dmarches d'amlioration actuelles tendent en effet mettre davantage 59

l'accent sur tous les facteurs impactant le cot global, et non plus seul ement sur ceux conditionnant les cots directs de production. La rduction, et au besoin la suppression, de toutes les activits ne gnrant pas de valeur ajoute relle pour le client permet par exemple de diminuer les cots et, dans le mme temps, d'accrotre la ractivit de l'entreprise par une rduction significative des attentes. Dans le mme temps, ces actions menes dans le but de tendre les flux contribuent amliorer la qualit puisqu'elles obligent l'entreprise mettre en oeuvre en parallle des actions visant anticiper et prvenir tous les dysfonctionnements pouvant apparatre sur ce flux (actions de maintenance prventive, d'auto contrle, etc.). En rsum, ce qui semble aujourd'hui le mieux caractriser une dmarche d'amlioration, ce n'est pas sa capacit satisfaire tel ou tel objectif de performance, mais plutt sa capacit satisfaire de manire cohrente et souvent simultane plusieurs de ces objectifs. . 3-8-4- Vers une amlioration acclre : La rduction de la dure est galement devenue un autre enjeu important dans l'amlioration de la performance. On attend en effet de cette dure dtre la plus courte possible, et cela pour trois raisons principales : La premire est le rsultat direct de l'augmentation de la frquence des volutions de l'environnement de l'entreprise. Pour s'amliorer, s'adapter aux volutions nombreuses et quasi-permanentes de son environnement, l'entreprise se trouve dans l'obligation d'obtenir des amliorations de sa performance dans des dlais de plus en plus rduits. La deuxime raison rsulte, pour l'entreprise de la ncessit, pour amliorer sa performance, de transfrer une partie de ses ressources la mise en oeuvre du changement associ l'amlioration mene. Enfin, la troisime raison est quant elle directement lie la capacit dimplication des acteurs concerns par l'amlioration. Si celle-ci est en effet conduite sur une dure trop longue, d'invitables phnomnes de perte de motivation sont observs diminuant ainsi d'autant la probabilit de voir l'amlioration aboutir. Ces trois raisons amnent parfois l'entreprise recourir un autre type de management, dsign le plus souvent par management par perce, dont l'objectif est ainsi de dvelopper la capacit de l'entreprise s'adapter et ragir son environnement en misant sur des actions rapides d'amlioration de la performance.

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3-8-5 Dmarche acclre damlioration des performances Le benchmarking : Nous prsentons, dans cette partie, loutil que nous consignons dutiliser dans ce contexte. Loutil, nous le verrons, a t dvelopp de manire rpondre le mieux possible des objectifs voqus de la performance et de son amlioration. D'une part, il permet de rduire, autant que possible, le temps ncessaire pour obtenir l'amlioration, et cela de manire donner l'entreprise une plus grande capacit rpondre aux sollicitations de plus en plus changeantes de son environnement. D'autre part, il permet de contribuer diminuer autant que possible les risques de voir l'amlioration ne pas ou mal se prenniser; la motivation des acteurs concerns par cette amlioration diminuant de manire significative lorsque celle-ci tarde s'installer. 3-8-5-1 Dfinition du benchmarking : Tout dabord, intressons-nous au terme benchmarking proprement dit. Le mot " benchmark " est un terme emprunt aux gomtres, qui dsigne un repre servant de point de rfrence pour des comparaisons de direction et dlvation. Il existe plusieurs expressions franaises correspondantes au benchmarking, ltalonnage concurrentiel ou parangonnage en font partie. On prfre cependant parler de benchmarking. Il existe un grand nombre de dfinitions du benchmarking provenant de spcialistes tous plus minents les uns que les autres. Lune delle, donne par lex-prsident de la socit Xerox, David T. Kearns, nous semble tre un bon dbut [21]: le benchmarking est un processus continu et systmatique dvaluation des produits, processus, des services et des mthodes par rapport ceux des concurrents les plus srieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chefs de file. Pour aller plus loin que la simple dfinition, nous indiquerons que gnralement le benchmarking peut comparer trois tapes majeures : la comparaison des mthodes et du savoir-faire de lentreprise avec ceux des entreprises considres comme des modles dexcellence ; lanalyse et lexplication des carts de performance ; la transposition des meilleures pratiques dans lentreprise. Commentons les mots clefs de cette dfinition : Processus continu : Le benchmarking se veut une remise en question constante d'amlioration des produits et des services, car les mthodes et les faons de faire voluent rapidement dans le cadre de la mondialisation des marchs.

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Systmatique : Ce terme fait rfrence une approche structure et organise comprenant des tapes et des moyens qui permettent d'uniformiser l'analyse et de dterminer les meilleures pratiques chez des leaders. valuation : L'valuation consiste comparer et mesurer les lments du processus tudi ceux des entreprises leaders afin de faire ressortir les diffrences et les carts observs, d'en identifier les causes, de valider le progrs ralis et de consigner par crit les diffrences significatives observes. Produits, services et mthodes : Le benchmarking peut tre appliqu toutes les facettes d'une organisation : aux produits et services de base qui concourent la satisfaction des clients, aux processus et mthodes de fabrication de ces produits ou leur commercialisation, de mme qu'aux systmes et mthodes de gestion. Concurrents et entreprises reconnues comme leaders : Le benchmarking ne se fait pas uniquement par la comparaison avec les concurrents directs. Il peut se faire avec des entreprises d'un autre secteur dont l'avance est reconnue.

3-8-5-2 Quels avantage pour lentreprise ? Performances (plus de comptence, plus d'nergie mobilise) ; Prennit (anticiper les ruptures : une stratgie long terme ; une meilleure adaptation face au march ; augmenter son adaptabilit, sa crativit et sa capacit innover) ;

3-8-5-3 Les types de benchmarking : Il existe plusieurs familles ou types de benchmarking, dont les principaux sont : Le benchmarking interne : il vise comparer des processus, des produits ou des services appartenant la mme organisation. Le benchmarking concurrentiel : il vise comparer une entreprise au meilleur de ses concurrents sur le march. Le benchmarking gnrique : il vise comparer des entreprises appartenant des secteurs d'activits diffrents mais qui ont des processus similaires. Le benchmarking fonctionnel : il vise comparer une fonction gnratrice de valeur ajoute et commune des entreprises non concurrentes mais appartenant un mme secteur d'activits. 62

Le benchmarking processus : il vise mettre en vidence, pour chaque entreprise engage et gnralement reconnue comme leader dans son secteur d'activits, la spcificit de certaines oprations de son processus critique. Le benchmarking stratgique : il vise recueillir les meilleures pratiques des entreprises le plus souvent concurrentes avec une mise en vidence des objectifs stratgiques associs ces pratiques. Le benchmarking organisationnel : il vise faire voluer certaines activits qui ont une grande incidence sur l'organisation de manire rendre celle-ci mieux adapte un contexte de comptitivit.

3-8-5-4

Les phases d'une dmarche de benchmarking pour lamlioration :

Il existe de nombreux modles de benchmarking. Tous ont toutefois en commun d'inclure des tapes semblables, les diffrences entre eux rsultant gnralement de la dcomposition de certaines de ces tapes en sous-tapes et de l'ordre d'excution de ces tapes. Une manire simple de synthtiser ces modles consiste identifier et positionner les tapes de cette dmarche par rapport aux cinq phases du cycle d'amlioration Plan Do - Check- Act Improve de Deming ou, d'une manire plus dtaille encore, par rapport celles du cycle PlanResearch-Observe-Analyse-Adapt-Improve. Le benchmarking ne doit en effet pas tre vu comme un projet excution unique, mais bien comme un processus constitu d'un ensemble de phases dont l'enchanement est itrer. Planifier (Plan) Rechercher (Research) Dterminer le(s) processus critique(s) comparer, les types de donnes collecter sur ce(s) processus et planifier dans le temps les diffrentes tapes de la dmarche Dterminer les mesures qui seront utilises, identifier les futurs partenaires du benchmarking et collecter les donnes dj disponibles sur ces partenaires Collecter les donnes complmentaires chez les partenaires et observer les diffrences et ressemblances sur les processus Dcider des pratiques oprationnelles ou stratgiques mener sur le processus. Comprendre les pratiques et les adapter au contexte spcifique dans lequel elles seront appliques

Observer (Observe) Analyser (Analyse) Adapter (Adapt) Amliorer Mettre en oeuvre et suivre la mise en oeuvre de ces pratiques (Improve) Tableau3-3: Benchmarking: le cycle P-R-O-A-A-I Phase 1 : Planifier (Plan)

Parfois dsigne comme la phase de pr-benchmarking , cette premire phase vise recueillir tous les lments ncessaires la comparaison et l'change de bonnes pratiques. Elle consiste donc

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d'abord dfinir quelles sont les attentes des clients et les processus dont l'amlioration pourrait rpondre mieux ces attentes. Une faon de dterminer, parmi ces attentes et ces processus, lesquels sont privilgier est d'excuter successivement les actions suivantes : dfinir la mission et l'objectif du service ou du dpartement, lister les entres et sorties de chacun d'eux, identifier leurs clients principaux par valeur et par volume, lister les principales attentes et rclamation de ces clients, identifier quels processus affectent ces attentes ou rclamations, identifier quels processus ajoutent le plus de valeur ajoute et quels sont ceux qui gnrent le cot le plus important, identifier quels secteurs sont sujets comptition (pour le benchmarking concurrentiel seulement), Seuls donc les processus, dits critiques, seront examins dans la dmarche de benchmarking. L'quipe, qu'il s'agit galement de constituer durant cette phase, a en charge de : comprendre ces processus et comprendre comment ils sont mesurs, dterminer, pour chacun d'eux, quels sont les types de donnes collecter et comment collecter ces donnes. Phase 2 : Rechercher (Research) Avant de collecter les donnes en provenance des partenaires, l'quipe de benchmarking doit collecter les donnes du processus critique amliorer. Cette premire tche contribue gnralement finaliser le choix des mesures, parmi celles listes lors de l'tape prcdente, qui seront effectivement retenues dans le benchmarking. Les outils habituellement utiliss dans le cadre d'une dmarche TQM et autres outils d'analyse peuvent tre utilises pour observer et analyser ce processus. Phase 3 : Observer (Observe) Les donnes recueillies, lors de la phase prcdente, ne sont pas toujours suffisantes pour dbuter la comparaison, en particulier si l'on considre que ces donnes doivent se rfrer de manire prcise au processus critique sur lequel l'analyse comparative sera effectue. L'quipe de benchmarking doit donc, dans ce cas, se rendre chez le ou les partenaires en vue de collecter directement ces donnes complmentaires.

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Cela implique que soit tabli et formalis, et c'est une des premires tches de cette phase, un accord de l'entreprise avec l'ensemble des partenaires du benchmarking chez qui cette collecte sera ralise. Les partenaires devront ainsi accepter les rgles de bonne conduite d'un benchmarking, ces rgles tant gnralement prcises dans un document "Benchmarking Code of Conduct". La collecte des donnes s'opre ncessairement de manire uniforme chez l'ensemble des partenaires (mmes supports de collecte, mmes donnes collecter, modalits de collecte identiques). Le niveau d'agrgation de ces donnes est galement choisi de manire rendre possible ensuite une comparaison des donnes. Enfin, il est le plus souvent prconis de transmettre chaque partenaire avant chaque visite un questionnaire de manire lui laisser un dlai suffisant pour renseigner les donnes dans le format souhait. Phase 4 : Analyser (Analyse) Cette phase se concrtise gnralement par la construction d'un graphique dcrivant la fois l'historique des donnes collectes, pour l'entreprise ainsi que pour les partenaires du benchmarking, ainsi que lcart qui s'tablit entre le processus critique considr pour cette entreprise et ceux des partenaires du benchmarking. Phase 5 : Adapter (Adapt) Comme toute dmarche visant une amlioration, le benchmarking ncessite du manager le changement qui sera conduit pour faire aboutir cette amlioration. Ce management implique d'abord pour l'entreprise de communiquer le plus largement possible les enseignements de l'analyse auprs des acteurs, que ceux-ci soient directement ou indirectement concerns par le processus (responsable du processus, mais aussi acteurs ayant en charge l'excution des activits de ce processus, clients et fournisseurs du processus, etc.). Cette communication peut prendre la forme de forums de discussion sur les pratiques actuelles faire voluer ou remplacer ou sur de nouvelles pratiques mettre en place. Les meilleurs rsultats atteints par le benchmarking l'ont t dans des entreprises capables de gnraliser les enseignements de l'analyse en grands principes appliquer. De ces principes peuvent ensuite tre dclines des pratiques cohrentes d'amlioration. Diffrentes mthodes peuvent tre utilises pour identifier ces bonnes pratiques. Nous citerons : la mthode "End State Vision": l'tat attendu du processus est d'abord dfini et les bonnes pratiques qui sont proposes sont celles qui permettent au processus de migrer de son tat actuel vers cet tat attendu ;

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le diagramme "Forces/Faiblesses": les points forts et les points faibles du processus sont identifis et les bonnes pratiques qui sont proposes sont celles renforant les facteurs l'origine de ces forces ainsi que celles rduisant ou liminant les facteurs l'origine de ces faiblesses ; La matrice importance-/facilit d'implmentation: les bonnes pratiques qui sont proposes sont celles qui, tout en tant simples implmenter, gnrent des amliorations importantes sur le processus.

Adapter les bonnes pratiques d'un benchmarking est souvent considr comme la phase la plus difficile d'une dmarche de benchmarking. Ce qui fonctionne pour un partenaire ne marche pas ncessairement de la mme manire pour un autre. Il s'agit donc que les pratiques oprationnelles ou stratgiques identifies chez les partenaires soient adaptes de manire pouvoir tre implmentes ensuite sur le processus considr. Phase 6 : Amliorer (Improve) Les pratiques dcides lors de la phase Analyse, puis adaptes lors de la phase prcdente, doivent maintenant tre traduites en termes d'actions concrtes implmenter sur le processus critique amliorer. Ces actions devront tre values priodiquement pour mesurer les progrs accomplis. Cette phase inclut donc une premire tape d'laboration des plans d'actions. Chaque plan donne une dfinition des tches, des ressources, du calendrier de mise en oeuvre des actions, des diffrentes responsabilits, des rsultats attendus ainsi qu'une spcification des moyens de contrle qui seront mis en place. La deuxime tape consiste dmarrer la mise en oeuvre des actions et contrler leur progression. Cette mise en oeuvre peut s'effectuer par les voies hirarchiques, par le biais d'une quipe projet spcialement constitue ou par le biais de cercles qualit. Ces actions sont ensuite suivies de manire rgulire avec une priodicit adapte aux objectifs fixs pour l'amlioration. Enfin, une dernire tape consiste rajuster les gains d'amlioration viss en fonction de l'volution de l'environnement. Une valuation peut tre faite l'aide d'un questionnaire permettant de recenser les ventuels manques d'informations dans l'application des actions et permettant de connatre les ractions des acteurs du processus par rapport cette application.

3-9 Conclusion : Dans ce chapitre, nous avons montr quun avantage comptitif, recherch par toutes les entreprises, passe par un certain nombre dexigences que les systmes de production des PME

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algriennes ne peuvent y faire face cause dun quipement de production obsolte, dune mauvaise planification etc ). Nous avons ensuite tent de donner une solution de ce que pourrait tre la cl de rattrapage du niveau de la concurrence nationale et internationale. Cest ce constat qui nous amen proposer une dmarche et un ensemble des suggestions pour accompagner la PME dans la mise niveau de son systme de production. Cette dmarche, dcrite dans le chapitre suivant, consiste en une description puis une analyse du processus de production dune petite entreprise.

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CHAPITRE 4
4-1 Introduction 4-2 Concept de la mise niveau 4-3 Objectifs du programme global 4-4 Situation conomique des PME algrienne 4-7 La mise niveau dun systme de production 4-6 Diagnostic stratgique global et mise niveau 4-7 valuation de la position comptitive de lentreprise 4-8 Rflexion stratgique et mise niveau 4-9 Formulation de la stratgie 4-10 Etude pratique sur un systme de production dune petite entreprise

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4-1 Introduction : Dans le cadre de la libralisation, de lajustement et de la relance de lconomie, la restructuration et la mise niveau des entreprises sont devenues pour la plupart des pays en dveloppement et des pays conomie en transition des programmes prioritaires visant promouvoir et dvelopper un secteur industriel comptitif dot de capacits et de comptences institutionnelles et humaines. Pour rpondre aux nombreuses requtes provenant de ces pays, lONUDI a mis en oeuvre, au cours des dernires annes, une approche globale comprhensive et multidisciplinaire intgrant lentreprise et son environnement. Lapproche retenue prend en considration aussi bien lexprience acquise par lONUDI, lors de lexcution de plusieurs projets de restructuration industrielle au cours des dernires annes, que les quelques expriences dajustement et de restructuration industrielle russies (Chili, Core du Sud, Mexique, Portugal, Turquie) [22].

4-2 Concept de la mise niveau : La mise niveau est un nouveau concept dvelopp par lONUDI au cours des dernires annes. La mise niveau est une grandeur dynamique de conceptions et de ralisations des grandes mutations dans un environnement global. Cest un PROCESSUS CONTINU qui vise prparer et adapter lentreprise et son environnement au niveau des exigences du libre-change. La mise niveau se traduit par une double ambition pour une industrie ou une/entreprise: Devenir comptitive en termes de prix, qualit, innovation; Devenir capable de suivre et de matriser lvolution des techniques et des marchs.

4-3 Objectifs du programme global : Le programme global de restructuration et de mise niveau a pour objectifs de soutenir la dynamique de restructuration, de comptitivit, dintgration et de croissance des industries et de lemploi, et de faciliter laccs au march international dans le contexte du processus de libralisation et douverture de lconomie. La figure 4-1 ci-aprs rsume les objectifs du programme global ainsi que linteraction entre les principales composantes. Il sagit de moderniser lenvironnement industriel aussi bien institutionnel que physique. Lenvironnement industriel domestique constitue un soutien, voire une exigence, et joue un rle stimulateur.

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Un bon environnement physique et institutionnel devra permettre lentreprise, et notamment celle menace, daffronter, dans les mmes conditions et sans handicaps, la concurrence internationale sur les marchs domestique et international. Dans les pays en dveloppement, il est impratif de mettre lentreprise au sein dun environnement dun niveau au moins comparable ceux des concurrents trangers. La russite dans la comptition internationale vient de lheureuse conjugaison de lenvironnement domestique et des sources davantage concurrentiel favorables telle ou telle industrie. La conception et la mise en place dun programme global de restructuration et de mise niveau de lindustrie et dun fonds destin couvrir les aides financires directes aux structures dappui lindustrie et aux entreprises font partie du dispositif quil faut mettre en place pour moderniser lenvironnement industriel.

Moderniser lenvironnement industriel

Renforcer les capacits des structures dappuis

Programme global de restructuration et de mise niveau

Promouvoir le dveloppement des industries comptitives

Amliorer la comptitivit et le dveloppement de lentreprise industrielle

Figure 4-1 : Objectifs du programme global de restructuration et de mise niveau. Renforcer les capacits des structures dappui est la premire action. La plupart des pays en dveloppement disposent de structures dappui peu ou insuffisamment dveloppes pour pouvoir appuyer lentreprise dans ses efforts dadaptation et de mise niveau. Il est ncessaire de revoir ces structures, de redfinir leurs rles et leurs activits et de renforcer leurs capacits pour assurer une assistance et un appui techniques efficaces rpondant aux besoins des entreprises dans le nouveau contexte de comptition internationale. Cest pourquoi il est propos de renforcer les structures dappui lindustrie telles que, par exemple, les institutions nationales de normalisation, de mtrologie, de certification et daccrditation et de favoriser leur reconnaissance internationale 70

(au moyen daccords de reconnaissance mutuelle) pour ce qui est de la certification de produits, de systmes, de mesures et de tests. Il est galement propos de crer ou de renforcer les capacits des centres techniques sectoriels (agroalimentaire, textile, etc.) et/ou horizontaux (emballages, mcaniques, etc.) afin doffrir lassistance technique requise aux entreprises industrielles. Promouvoir le dveloppement dindustries comptitives sur les marchs nationaux et internationaux est la seconde action. La plupart des pays en dveloppement exportent des produits de masse fortement banaliss et pour lesquels les bas salaires constituent un facteur dcisif de comptitivit. Cest le cas des industries agroalimentaires, de textile et de cuir, mcaniques et lectriques. Nanmoins, ce type davantages ne dure pas et peut tre contourn facilement. Chaque pays en dveloppement doit consolider constamment ses avantages spcifiques inalinables et qui font la diffrence avec les autres concurrents, en agissant sur plusieurs fronts diffrents: renforcer le capital humain, amliorer la qualit, rduire les cots, amliorer continuellement la productivit et stimuler le partenariat. Dans le contexte dun environnement trs vulnrable et incertain, caractris par une globalisation de la concurrence et un processus rapide dinnovation des technologies et des produits, des analyses et des tudes stratgiques doivent tre menes afin de dterminer les industries pour lesquelles le pays dispose datouts rels considrables et de reprer les industries porteuses immdiatement et/ou terme, en prenant en considration les avantages comptitifs prsents et/ou crer et en se basant notamment sur des donnes et des informations nationales et internationales techniques, commerciales et financires pertinentes. Pour raliser ce genre dtudes stratgiques, il est souhaitable de procder des comparaisons interindustries et interpays travers notamment la comparaison des indicateurs de performances, de comptitivit et le benchmarking. Amliorer la comptitivit et le dveloppement des entreprises se base sur un processus de mise niveau, de modernisation des outils de production et des sous-systmes industriels, de renforcement des capacits managriales, du dveloppement de la qualit et dadoption de normes internationales (ISO 9000 et ISO 14000). Ce processus damlioration continue devra tre mis en oeuvre en concertation avec les actionnaires et appuy techniquement et financirement par le systme bancaire et les pouvoirs publics. Il sagit dun programme auquel lentreprise adhre volontairement.

4-4 Situation conomique des PME algriennes : Les enqutes menes par le programme Euro-Developpement PME font ressortir trois grandes catgories dentreprises [23] : 71

Des PME en situation de passivit et de survie : Elles constituent la majorit de la population des PME. Elles sont caractrises, pour la plupart, par : des difficults financires, une perte de position sur leur march traditionnel, et le manque de structuration.

La prennit de ces entreprises passe par la ralisation dinvestissements de modernisation et/ou des dsinvestissements (pour limiter les pertes et dgager de nouvelles ressources ou carrment se redployer sur de nouveaux produits ou activits). Les chefs de ces entreprises ne sont par enthousiastes vis--vis de la mise niveau, ils sont absorbs par les problmes quotidiens et ne sont pas en mesure de rflchir l'avenir de leur entreprise. Des PME en situation de croissance : Ce sont des entreprises qui ne connaissent pas de difficults financires, elles cherchent conserver ou amliorer leurs positions sur leur march traditionnel, principalement domestique. Les chefs dentreprise ralisent que leur confort sera remis en cause par louverture commerciale et quils doivent se prparer la concurrence. Nanmoins, ils sont hsitants et ne mesurent pas encore bien tous les avantages que la mise niveau peut leur apporter. Ils ne confirment pas leur adhsion o abandonnent parfois aprs le diagnostic ou la premire action de mise niveau. Des PME en situation d'excellence : Elles constituent la minorit. Leur situation financire est satisfaisante, leur organisation et leur management sont trs modernes et leur position sur le march est comptitive. Elles souhaitent largir leur part sur le march domestique et ventuellement conqurir des marchs lextrieur par lexportation ou le partenariat. Les patrons de cette catgorie dentreprises ont, dj, procd une mise niveau autonome dans le sens o ils ont apport des modifications managriales et techniques au sein de leur entreprise. Ils manifestent une adhsion forte, vis--vis de la mise niveau. Il nexiste pas de donnes quantitatives qui permettent dtablir des ordres de grandeur, il est nanmoins possible destimer ces trois catgories : quelques dizaines de PME pour la catgorie des entreprises en situation dexcellence, quelques centaines (moins de mille) pour la catgorie des entreprises en situation de croissance, et quelques milliers pour les entreprises en situation de passivit et de survie. 72

4-5 La mise niveau dun systme de production : On a montr, au chapitre 2, quil faut crer un avantage comptitif spcifique la PME algrienne. Le systme de production est la pierre angulaire ou la colonne vertbrale des PME algriennes. Daprs ABD ELHAK LAAMRI [24] : De nombreux oprateurs conomiques considrent que la comptitivit de lentreprise commence et sarrte la fonction production. Il sagirait dacqurir la technologie la plus up to date et davoir des techniciens capables dassurer son fonctionnement. On sait que toute fonction est importante et que lentreprise est un systme donc un tout. Mais nous avons dfendu la primaut des ressources humaines et du march ; ce qui est gnralement admis en conomie concurrentielle . On peut donc se baser sur trois axes pour parler de la mise niveau dun systme de production. la mise niveau du systme physique de production ; la mise niveau de la ressource humaine ; la mise niveau commerciale.

4-8 Diagnostic de la capacit technique et mise niveau dun systme de production : Les entreprises de toute taille nont jamais autant eu besoin dlaborer un diagnostic, des stratgies et des programmes de restructuration et de mise niveau et de les mettre en oeuvre. Cette approche, dveloppe au cours des dernires annes par lONUDI, prsente une dmarche dlaboration du diagnostic. Les mthodes et les techniques proposes, adaptes au contexte et aux ralits des entreprises des pays en dveloppement, ont t slectionnes et ordonnes dans une dmarche densemble cohrente, base sur lapproche qualit et visant lamlioration continue des performances. Elle laisse la place lintuition, linnovation et la flexibilit.

4-6-1 Notions de base sur le diagnostic : La notion de diagnostic sest tendue au domaine de la gestion et sest dveloppe particulirement dans la littrature depuis les annes 70 avec le dbut de la crise conomique internationale. Si, dans le domaine mdical, la dfinition, lobjectif, les formes, la mthodologie, le champ dapplication et lauteur du diagnostic sont gnralement bien clairs, il nen est pas de mme dans le domaine de la gestion: Que signifie le terme diagnostic dentreprise? Quel est le champ de son intervention? En quoi consiste le diagnostic stratgique global de mise niveau de lentreprise? Quelle est la dmarche suivre pour raliser ce diagnostic? 73

Le mot diagnostic, dorigine grecque, signifie apte discerner . Ce terme essentiellement mdical se dfinit dans le Petit Larousse comme lidentification dune maladie par ses symptmes et galement par le jugement port sur une situation, sur un tat. Le diagnostic a pour objectif de dceler les points faibles et les points forts de lentreprise, pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds. Il est dfini aussi comme tant un examen critique de lexistant dont lobjet est de faire le point de la situation de lentreprise en ses diffrents aspects, externe et interne.

4-6-2 Objectifs du diagnostic : Le diagnostic constitue un outil danalyse et daide la dcision pouvant tre mis en uvre dans lentreprise quelle que soit sa situation, bonne ou mauvaise. En gnral, lobjectif dun diagnostic est dapprcier et de porter un jugement global en vue de mettre en relief les potentialits et les faiblesses dune entreprise et didentifier les leviers de la comptitivit.

4-6-3 Dmarche dlaboration du diagnostic des capacits techniques : Ce sont les finalits et les buts. Chacune des mthodes du diagnostic, descriptive, matricielle ou stratgique, possde son orientation, ses avantages et ses inconvnients. Le choix retenu doit dpendre des objectifs recherchs, des moyens et des informations disponibles. Ainsi, les mthodes descriptives sont fondes sur des analyses analytiques des diffrentes variables de systme de production. La porte du diagnostic permet dtudier le couplage de lindustrie et de son environnement dans le but de dboucher sur les choix stratgiques appropris. De plus, cette mthode est mme de rpondre aux besoins de changement quune petite et moyenne industrie doit introduire en vue de faire face aux mutations (concurrence, march, technologie, etc.) quelle subit du fait de son nouveau contexte conomique.

4-6-4 Mthodologie : Le diagnostic des capacits techniques (voir la figure 4-2) a pour but danalyser le systme et loutil de production de lentreprise, dvaluer les performances techniques et de dterminer les principales actions techniques entreprendre pour mettre niveau et dvelopper la comptitivit de lentreprise.

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Diagnostic des capacits techniques

Analyse des oprations de production

Evaluation des performances techniques

Analyse des fonctions du support technique

Figure 4-2 : diagnostic des capacits techniques.

Ce diagnostic se ralise selon la trilogie entre processus production et porte sur: A- Une analyse dans le temps et dans lespace des entres et de leurs caractristiques (matires et fournitures, main-doeuvre et nergie, quipements et matriels de production, etc.). Lanalyste devra avoir le souci de la meilleure utilisation possible des matriels et du personnel technique et porter une attention particulire aux pertes de matires et aux consommations excessives (nergie, lectricit, eau). Lanalyse des entres se base sur lobservation de leur tat et de leur fonctionnement, sur lexamen de lvolution de leurs consommations de matires (compares aux normes et aux prvisions), de leur taux de marche, de leur frquence de panne et de leurs cots de maintenance et dentretien sans ngliger ltude des matires, des fournitures et de lnergie. Aussi, seront analyses les caractristiques des matires achetes et leur conformit aux spcifications techniques, lvolution des consommations par unit produite, des pertes et des dchets. Enfin, lanalyse portera sur la main-doeuvre et pourra prendre appui sur un entretien avec le personnel visant apprcier lambiance de travail, les comptences et les capacits techniques, y compris la qualification professionnelle, la formation du personnel et la scurit du travail;

B- Une analyse du systme de production (technologie et processus) et sa comparaison avec les systmes utiliss dans la profession et chez les principaux concurrents devra tre mene. Lanalyste devra dabord apprcier le choix de la technologie adopte par lentreprise en fonction des facteurs de production disponibles (matires premires, main-doeuvre, etc.) et de la flexibilit des moyens de production, cest--dire leurs capacits fournir une gamme tendue de produits et

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de sadapter des variations de volume, et de la capacit du personnel de lentreprise assimiler la technologie et innover. Puis, lanalyse du processus devra permettre dapprcier la capacit de lentreprise fournir des produits finis rpondant aux exigences de la clientle en matire de qualit, de dlai et de cot. Elle portera galement sur une apprciation des mthodes de gestion de la production et en particulier des fonctions suivantes: tudes et mthodes, planning et ordonnancement, gestion de la maintenance, contrle et assurance de la qualit, etc.;

C-

Ce diagnostic proposera, enfin, une valuation des produits fabriqus par lentreprise qui

porte sur lanalyse de leurs caractristiques techniques et managriales (nature, qualit, prix, dlais, distribution, service aprs-vente) par rapport celles de la production fournie par la concurrence et par rapport celles exiges par les clients. Cette analyse portera galement sur la conformit des normes des produits fabriqus par lentreprise par rapport aux normes internationales requises. Lvaluation des performances techniques se fera en termes de productivit, de rendement et de cots. La mesure des performances, en termes de productivit et de rendement, seffectue sur la base dune analyse de lvolution des indicateurs (en volume) de la production par atelier et par usine, des consommations par atelier et par unit de produit, des taux dutilisation de la capacit de production et des dlais de production. Une comparaison des productivits des principaux quipements avec celles indiques par le constructeur et celles des principaux concurrents peut tre effectue. Ces mesures de productivit et de rendement peuvent dgager des informations sur les goulots dtranglement dus ventuellement une mauvaise utilisation soit des machines, soit du personnel technique. La mesure des performances en termes de cots seffectue sur la base dune analyse (en valeur) de lvolution des cots de matires premires, de lnergie, de lentretien, de la sous-traitance, des frais gnraux et des frais du personnel ainsi que des cots dimmobilisation des stocks. Au terme de ce diagnostic, le consultant technique sera en mesure didentifier, de structurer, de classer les problmes fondamentaux et les goulots dtranglement inhibant le bon fonctionnement technique de lentreprise et surtout de recommander un plan prcis daction visant amliorer les performances de production.

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4-7 valuation de la position comptitive de lentreprise : Cette valuation prend en considration lanalyse des performances de lentreprise et du ou des diffrents domaines dactivit stratgiques, ainsi que les complmentarits, les synergies et ventuellement les dsquilibres de ces domaines les uns par rapport aux autres. Plusieurs facteurs clefs de succs peuvent tre retenus afin dvaluer cette position comptitive. Selon Porter, le positionnement stratgique dune entreprise rsulte de l a conjugaison, principalement, des dimensions suivantes: Le degr de spcialisation ; Limportance de limage de marque ; Le choix des canaux de distribution ; Le niveau de qualit ; Le niveau technologique ; Le choix de lintgration verticale ; Le choix des stratgies de cot ; Le niveau de service ; La politique de prix ; Les relations avec dautres firmes ;

4-8 Rflexion stratgique et mise niveau : Lensemble des lments recueillis et les recommandations proposes dans le diagnostic, qui constituent la premire tape dans le processus de mise niveau, paraissent dicter un choix dvidence sur les actions prendre pour restaurer la viabilit et la comptitivit. Ce choix ne peut dispenser dune rflexion stratgique sur lavenir de systme de production pour plusieurs raisons. Tout dabord, la nouvelle dcennie se caractrise par la complexit et lincertitude. Il est peu frquent que lanalyse de lenvironnement dans lequel opre lentreprise et le systme de production puisse conduire, avec certitude, un seul scnario possible sur lvolution du march, le comportement des concurrents, le dveloppement de technologies nouvelles, lattitude des pouvoirs publics, etc. Ensuite, la plupart des entreprises oprant dans les pays en dveloppement, comme il a t observ lors des tudes et enqutes menes, utilisent des technologies parfois lmentaires, travaillent souvent en sous-traitance pour des donneurs dordre et/ou fabriquent des produits de bas moyen de gamme et oprent sur des marchs concurrentiels o la menace de nouveaux entrants est grande.

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Enfin, les ressources de lentreprise sont par essence limites et doivent par consquent tre utilises avec le maximum defficacit. Dans ce contexte denvironnement, o lintensification et linternationalisation de la concurrence modifient sans cesse les facteurs de succs et le mtier des entreprises, il devient crucial pour lentreprise de mener une rflexion stratgique mthodique et permanente dans le but didentifier temps lvolution prvisible des marchs et des facteurs de succs, les forces et les faiblesses de lentreprise face ses concurrents ainsi que les orientations possibles et les stratgies mettre en oeuvre. Il est donc primordial de prendre en compte plusieurs scnarios possibles afin doptimiser les chances de mise niveau et de dveloppement de la comptitivit de systme de production.

4-9 Formulation de la stratgie : Dfinir une stratgie, objet de la deuxime tape dans le processus de mise niveau de systme de production, implique que lon dtermine la fois les objectifs atteindre, les moyens mettre en oeuvre et le modle organisationnel. Pour une entreprise oprant dans un march concurrentiel, lobjectif fondamental est videmment lamlioration de ses performances (en termes de productivit et de croissance) et de sa comptitivit et la consolidation des rsultats obtenus afin dassurer son avenir. Il est difficile dtablir une liste exhaustive des stratgies possibles de mise niveau ; chaque entreprise tant un cas particulier et il nexiste pas de stratgie unique capable damliorer la performance des activits de lentreprise industrielle. En outre, il est possible de concevoir une stratgie spcifique de mise niveau par domaine dactivit spcifique et en fonction de la phase de vie de chacune delle. partir dtudes de chacune des stratgies possibles, le choix de la stratgie de mise niveau peut alors se faire en concertation avec les acteurs concerns: les actionnaires, la direction gnrale, les banquiers, les fournisseurs, les clients et le personnel. Ltude de chaque stratgie aura donc permis de dfinir le ou les objectifs retenus, de clarifier les moyens et les voies de sa mise en oeuvre et devra galement prciser pour chacun des acteurs qui fait quoi, comment et quand . De la sorte, le rle et lengagement de chaque acteur devront tre clairement dfinis. La meilleure stratgie est certainement celle qui permet datteindre lobjectif retenu en utilisant le moins de moyens possibles, dune part, et qui est accepte par tous les acteurs concerns, dautre part.

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4-10 Etude pratique du systme de production dune petite entreprise : 4-10-1 Introduction : Ltude suivante du systme de production de lentreprise TRANSPROFIL va nous montrer un certain nombre de faiblesses en matire de performances techniques, informationnelles, organisationnelles et technologiques. 4-10-3 Prsentation de lentreprise : Lentreprise TRANSPROFIL Frre Benchadi a t cre en 1994, avec un financement autonome. Elle est la proprit 100% des familles Benchadi et Chergui. Sa raison sociale est la fabrication et le montage des produits suivants : Rideaux mtalliques ; Grilles et fermetures mtalliques ; Grands protes mtalliques ; Surfaces mtalliques.

4-10-3 Description de la branche dactivit [25]: A- La mtallurgie recouvre un ventail dactivits industrielles : Extraction du minerai et premire transformation (minralurgie) ; Recyclage des mtaux ; Fonderie (hauts-fourneaux et affinage) ; Fabrication de produits bruts par les laminoirs ; Transformation des produits bruts en produits semi-finis : tle, feuilles minces, tubes, pices moules ; Fabrication de matriel et de produits finis pour lindustrie, le btiment et le transport. B- Lindustrie de la mtallurgie est organise en 3 principales spcialits : La production dacier ; La production des mtaux non ferreux et non prcieux, tel que laluminium ; La production des mtaux prcieux.

C- Le travail des mtaux concerne, quant lui, la fabrication de produits issus dune seconde, voire dune troisime transformation de la Mtallurgie. La Mtallerie qui regroupe la serrurerie (aluminium, acier et inox), la construction mtallique lgre et la menuiserie (aluminium et acier) ; La Mcano soudure qui concerne la fabrication de produits comme les treillis souds, les ressorts, le traitement des mtaux et les oprations de mcanique gnrale ; 79

La Charpente mtallique affrente aux constructions mtalliques lourdes : ossature, pylne,...). ainsi que ouvrages divers en mtaux (articles de cuisine, coffres-forts) ; Les produits en fonte grise ou pices de fonte graphite, souvent sans normes, qui sont utilises pour la voirie ou le mobilier urbain et destines lembellissement.

Les principaux produits du sous secteur sont obtenus par les procds suivants : Fusion et Moulage (fonte grise et mtaux non ferreux) ; Etirage, Profilage et Trfilage (de lacier froid) ; Dcoupe, Emboutissage, Soudure et Revtement de mtal et Autres Traitements de Surface. D- Lapprovisionnement : Class selon tarif douanire 72.04 72.09 72.11 72.15 72.16 72.17 Sous total Produit Produit en acier dont : - Produit lamin plat - Autre barre en fer et acier non alli - Profil en fer et acier non alli - Fil en fer Matires locales (T) 138000 Matires importes (T) 275.338 72.090 4.750 161.334 19.340 257.338

138.000

Tableau 4-1 Structure des approvisionnements E- Les caractristiques de la demande du sous secteur : Le modle de consommation des produits du sous secteur rpond des caractristiques diffrentes, selon quil sagisse de la : Mtallerie : volution dmographique et modle dhabitat ; Mcano soudure : selon la famille de produits, la concurrence des produits de substitution (mergence de produits de plasturgie, et de matriaux composites) ; Ouvrages divers en mtaux : sagissant surtout de produits tels ceux de cuisine, les caractristiques sont celles de la consommation des mnages, notamment le niveau de vie ; Lvolution de la demande globale est, en consquence, fonction des paramtres suivants: Dveloppement conomique et social ; Dveloppement du bti industriel ; concurrence des produits de substitution. F- La concurrence au niveau national : Concernant les entreprises du sous-secteur, il est clairement tabli que la concurrence au niveau national est vive, importante et multiforme. 80

Dabord en ce qui concerne la mtallurgie (produits de base), le secteur est totalement domin par les grosses entreprises industrielles, essentiellement publiques (ex : SIDER, SNVI .); les quelques PME qui activent dans ce segment sont les petites fonderies locales qui exploitent des niches (transformations simples, pour dalles de fermeture, coffres, boites.). Pour le vaste domaine de la transformation des mtaux, il est possible de cerner le march et la concurrence nationale, autour de quatre grandes familles de produits : G- Les exportations : A linstar des autres secteurs industriels en Algrie, celui de la mtallurgie et travaux des mtaux nest pas vraiment un secteur exportateur; sur les 36 Entreprises de notre panel, aucune na signal avoir eu une exprience sur le march extrieur. Il est clair que la priorit pour ces PME, est de rester comptitive et de dvelopper leurs ventes sur le march national, samliorer sur les plans de la technologie, de lorganisation, de la qualit, de la productivit et des rendements, pour ensuite envisager des actions dexportation avec toutes les conditions de russite, sur des marchs beaucoup plus exigeants. Nanmoins, il reste signaler que : La PME projette de pntrer les marchs extrieurs avec le lancement de ses profils aluminium ; La PME a eu des contacts assez avancs avec des pays du Golfe et de la Russie pour lcoulement de ses divers quipements de cuisine en INOX ; La PME souhaite tout mettre en oeuvre pour lexportation de ses quipements de rception, notamment vers le Moyen Orient.

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H- Les comparaisons avec le march tranger : Indicateur Qualit Dveloppement du march Algrie
Contrle de conformit Demande forte et besoins et conception produite primaire et de qualit mdiocre.

Europe
Assurance qualit. Activit encadre par : - des dispositifs rglementaires et pratiques de la profession, - march, qui lui imposent un dynamisme commercial et font du travail des mtaux un bassin de 25% demploi de la branche. La mtallerie en France, a, sa disposition des mtaux ferreux et non ferreux de diffrentes nuances mme de lui permettre de dvelopper une large gamme de produits

Disponibilit des matires premires Outils de gestion Equipement Niveau de technologique

La disponibilit de matires premire au dtriment de la qualit. Les entreprises, par leur faible volume dachat sont obliges de passer par des importateurs

Labandon de lactivit par le secteur public a laiss place un secteur priv, sans moyen et sans ambition.

Les techniques nouvelles sont au service de lactivit tells que : - lordinateur : pour concevoir, dessiner, CAO, - la robotique : pour conduire des lignes de production intgre laide de robots, - les technologies de soudage, le laser permettent la fabrication, lassemblage en qualit e en volume, - le conseil et la communication pour rapprocher de lentreprise de son march

Tableau 4-2: Synthse benchmarking.

4-10-4 Caractristiques comptitives de lentreprise et du systme de production : 4-10-4-1 Les forces de cette entreprise : Cette entreprise ne peut pas tre considre comme un simple modle rduit de l'entreprise ou mieux encore comme l'inverse de la grande entreprise .Elle est une entit propre qui possde des atouts originaux, qui sont principalement au nombre de trois : A- La flexibilit : De manire tout fait implicite, La flexibilit existe dans cette entreprise mais pnalise par un systme de production obsolte. Mais la rduction des dlais lui pose problme, comparativement aux concurrents trangers dont le systme de production est caractris par la flexibilit, gnre par les nouvelles technologies de conception et de production.

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B- L'efficacit Etant donn que les charges de structures sont plus faibles dans ce type d'entreprise, lentreprise souhaite obtenir par consquent un cot de revient plus faible que celui des grandes firmes. De ce fait, elle peut aisment matriser l'ensemble des donnes de son environnement. 4-9-4-2 Les faiblesses de cette entreprise : Lentreprise souffre d'un ensemble d'handicaps aussi multiples que divers, qui se situent presque au niveau de toutes ses fonctions et rduisent de ce fait ses capacits de production et de commercialisation. A- Absence de facteurs de comptitivit : 1reniveau : Manque d'informations Le contexte conomique algrien se caractrise par le manque d'informations sur son organisation et son fonctionnement. Cependant, lentreprise ne dispose pas de moyens consquents (humains, financiers, matriels) pour une dmarche dintelligence conomique propre, alors quelle a pourtant un besoin crucial d'information qui diffre suivant ses objectifs : opportunits d'investissement, normes, nouveauts technologiques, marchs et produits nouveaux, etc... 2meniveau : Insuffisance d'accs aux nouvelles technologies et l'innovation : L'une des faiblesses soulignes par lentreprise est son accs insuffisant aux technologies nouvelles et l'innovation. Cette faiblesse sera d'autant plus handicapante que l'conomie algrienne s'ouvre la concurrence internationale. 3meniveau : le manque de personnel qualifi : Lentreprise se plaint, d'une manire gnrale, du manque de personnel qualifi notamment dans la production, et surtout de ne pas trouver l'embauche, presque tous les niveaux, des personnes spcialises correspondant aux emplois offerts. C-Les difficults financires : Les entreprises sont en difficult financire, allant jusqu' menacer leur existence. Deux raisons expliquent cette contrainte : Une relative instabilit de leur autofinancement compar celui des plus grandes entreprises ; Concernant les crdits, la banque intervient dans le financement des projets de lentreprise suivant une tude de faisabilit, laquelle est fonde sur des donnes

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techniques et conomico-financires. Si le projet est fiable, la banque accepte de le financer. D- Contraintes d'accs aux marchs, aux zones et locaux d'implantation : Contraintes lies l'accs aux marchs : Le soutien pour l'accs au march constitue un des moyens pour prenniser lentreprise, qu'il s'agisse de l'accs au march local o l'Etat mobilise des ressources budgtaires importantes dans le cadre des marchs publics ou aux marchs extrieurs par l'accompagnement de la PME l'exportation. Mais trs souvent les PME vitent d'accder aux diffrents marchs (publics, extrieurs) et ce pour plusieurs raisons: La plupart des gros donneurs d'ordre privilgient les grandes structures, Les dispositions rglementaires sont inadaptes pour lentreprise, Le manque d'informations sur les organismes internationaux contacter, Les difficults d'accs au financement l'exportation, L'insuffisance du concept d'ouverture sur l'extrieur. Contraintes lies aux zones et locaux d'implantation : Le dveloppement de lentreprise ncessite la mise en place d'une logistique et des infrastructures d'accueil ncessaires l'importation des projets. En effet, le montage de tout projet dpend, dans une large mesure de la disponibilit de terrains, de parcs industriels entirement viabiliss et de locaux des prix abordables. FFaiblesse dans la commercialisation :

La fonction commerciale de lentreprise ne remplit pas son rle, malgr son amlioration notable, par la cration de show room, durant ces dernires annes. On reproche un certain nombre dentreprises le manque de connaissance de leurs marchs existants ou potentiels, la programmation insuffisante d'une action commerciale mene au coup par coup, un effort trop modr de prsentation des produits et services couler et une assez forte rsistance aux formes modernes de la publicit et des mdias.

4-10-5 Description du systme de production : Le systme de production a t dj dfini au Chapitre 3.Le systme de production a pour objectif de transformer des lments entrants en lments sortants. Le systme de production de lentreprise TRANSPROFIL est un systme de production de type atelier.

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4-10-5-1 Description du systme physique : Le systme physique est compos de neuf machines : 1- Profileuse : fabrication des lames, bas de rideau et la glissire, 2- 4 presses petits modles de 25 tonnes : fabrication des boites ressort, 3- Une presse de 80 tonnes : fabrication des boites ressort, 4- Guillotine : oprations de coupe, 5- Tour : oprations de tour, 6- Soudeuse par point : oprations soudure.

Dvidoir Guillotine Presse de perforation

Profileuse

Soudeuse Presse dassemblage Presse autre produite Presse dcoupage

Figure 4-3 : Implantation des machines au niveau de latelier. 4-10-5-2 Description du systme dinformation : Comme dans la majorit des entreprises algriennes, il nexiste aucun systme dinformation au sein de latelier de production ; la circulation de linformation est ralise de manire dsute. La figure suivante dcrit le processus dinformation :

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Demande +Ngociation Client


Devis

Chef dentreprise Besoin


Besoins du client

s.a.v

Pause de produit

Ordre de fabrication Systme de production

Produit fini Rectification Figure 4-4 : systme dinformation du systme de production. 4-10-5-3 Description du systme dcisionnel :

Dans ce systme de production, la dcision prend le sens vertical (descendant), cest--dire du chef dentreprise vers la base. La figure suivante dtaille le processus dcisionnel : Administration

Dterminer les besoins de client

Bon de production avec les caractristiques du produit

Ordre de fabrication Excution Produit fini prt la pause Le retour du bon de fabrication Montage chez le client

Figure 4-5 : systme dcisionnel.

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4-10-6 Le processus de production : 4-10-6-1 Phase dapprovisionnement : La phase 1 : achat de la matire premire Type de matire premire : Acier, bobine dacier, plaque dacier pice, moteur lectrique, Source dachat : march national, march international sous forme dimportations. La phase 2 : transport de la matire premire par les moyens de lentreprise camion 20 tonnes . La phase 3 : stockage de la matire premire. Les moyens de stockage sont faibles cause du manque despace et dentrepts. 4-9-6-2 Phase de production : Quatre types de produits sont fabriqus. Nous avons pris, titre dexemple, le rideau mtallique, particulirement le rideau de 2m sur 2m qui ncessite, pour sa fabrication, 02 heures au maximum. Dlai - phase production : 2 heurs au maximum - la pause dpend des circonstances Cot Cot dune heure de la main duvre - le simple rideau On calcule le cot cote : 28400 DA dune heure de - avec motorisation, travail selon les il cote : 50000 DA donnes tires du le cot augmente en service comptabilit : fonction les besoins - d e 6 8 D A / H des clients. 227DA/H Qualit - premier but : satisfaction les besoins des clients - prserver, simultanment, limage de marque de lentreprise et le produit.

Tableau 4-3 : fabrication dun rideau. La phase 1 : fabrication des lames et bas de rideaux Opration 1 : fabrication des lames par la machine profileuse, Opration 2 : fabrication de bas de rideaux par la machine profileuse mais changement de mesures. La phase 2 : tube rond, pris aussi comme matire premire Opration 1 : coupe sur les mesures, La phase 3 : fabrication de la glissire Opration 1 : fabrication de coulisse ou glissire par la machine profileuse, La phase 4 : fabrication de la boite porte ressort Opration 1 : fabrication de disque par la machine presse 20 tonnes, Opration 2 : fabrication de contenue de disque par la presse 20 tonnes, 87

Opration 3 : assemblage des deux pices par la presse 80 tonnes, La phase 5 : fabrication de support daxe

Opration 1 : fixation du flasque d'enroulement avec des boulons, Opration 2 : soudure support daxe, La phase 6 : ressort de rappelle Opration 1 : coupe la bobine sur les mesures, Opration 2 : fabrication de ressort. La phase 7 : prparation de laxe plus les boites portes ressorts plus le moteur.

4-10-6-3 Phase de distribution : Aprs ralisation, le produit est prt la livraison, le processus de montage le suivant : A- Pose du rideau mtallique :

Figure 4-6 : Schma technique de notre produit.

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1 Contact clef 2 Coulisses en acier galvanis 3 Flasques d'enroulement 4 Electro-frein 5 Vis de fixation de la coquille de support d'axe 6 Coquille support 7 Crochets de connexion du rideau l'axe 8 Boulon de fixation de l'axe sur la coquille 9 Boite ressorts 10 Ressort 11 Tube d'acier 12 Rglages du moteur

13 Moteur 14 Boulon d'attache du rideau sur le moteur 15 Blocage de la boite a ressort 16 Raidisseur de lame finale litalienne 17 Serrure 18 Lame normale 19 Lame finale 20 Tige serrure 21 Pontets 22 Cache verrous (pose en faade) 23 Equerres (pose en faade)

Tableau 4-4: lensemble des composants du produit final . B- Vrifications d'usage : Vrifier si la prise de mesures a t correctement effectue. Tenir compte du jeu possible des tableaux en maonnerie : Faux aplomb : les tableaux hauts et bas ne sont pas l'horizontale, Faux querrage : les montants des tableaux ne sont pas symtriques, cela peu entraner des diffrences de mesures, Saillies de pierres ou d'enduits n'apparaissant que par certains endroits mais pouvant gner la pose. Bien positionner l'axe de niveau. Vrifier le paralllisme des coulisses ainsi que leur verticalit. Il ne faut pas que le tablier frotte intempestivement dans les coulisses. Elles doivent tre tout fait symtriques. C- Prise de mesures : Lors de prise de mesure, il convient de dterminer lavance le type de pose du rideau. C-1 Pose entre tableaux : Largeur = Largeur entre les tableaux Hauteur = Hauteur du sol au linteau

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C-2 Pose en faade : Largeur = Largeur entre les tableaux + largeur des coulisses Hauteur = Hauteur du sol au linteau + diamtre de l'enroulement D- Montage : 1. 2. 3. Monter les supports d'axe sur les flasques. Dans le cas de rideaux trs lourds, il est Fixer les coulisses (d'aplomb) le long des tableaux. Lors d'une pose en faade extrieure, Fixer l'axe dans les supports en vrifiant le sens d'enroulement (indiqu par une tiquette

prfrable de le faire avant de fixer les flasques aux coulisses ; nous conseillons de prvoir, la commande, des cornires pour plus de scurit et d'esthtique ; orange). et le boulonner. - Pour les axes lectriques moteur central, passer en mme temps les fils d'alimentation dans le perage de la flasque, ainsi que le cble d'lectro-frein s'il y a lieu ; 4. 5. Suspendre la premire lame du tablier aux bobines d'enroulement (boites ressort (9) Une fois le tablier entirement mont, dgoupiller les boites ressort, laisser le rideau l'aide des crochets (enroulement ext. ou int.) Ceux-ci indiquent le sens d'enroulement du tablier. remonter sans le laisser partir, au besoin assurez (le par une corde fixe la poigne de la serrure et faites) le descendre dans les coulisses ; 6. 7. Mettre en place les butes sur la lame finale et effectuer des essais. - Si le rideau remonte Pour les rideaux lectriques : aprs avoir rgl manuellement, effectuer le branchement trop vite, ou a du mal descendre jusqu'en bas : Il faut dtendre les ressorts ; lectrique, faire tourner le moteur vide, sens descente jusqu'a arrt de fin de course bas. Relier le tablier la couronne du moteur l'aide du boulon prvu cet effet. La dernire lame vous est livre perc et plus courte pour un montage plus ais. Pour les moteurs avec lectrofrein : montez la poigne de dbrayage au bout du cble. Pour une manuvre de secours extrieur : reliez le cble au botier de scurit prconis

Figure 4-7 : systme manuvre.

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Systmes de manuvre : Le rideau ou la grille peut accueillir plusieurs types de manuvres : Manuelle avec un bton de tirage et une poigne centrale (petites et moyennes dimensions) ; Motoris avec moteur central compens ; Motoris avec moteur tubulaire ; Motoris avec moteur latral pour de trs grandes dimensions . E- Montage du moteur : Les rideaux mtalliques lectriques sont livrs avec le moteur dj dispos et fix l'axe. Cependant, si vous avez motoriser un rideau ou une grille existante, voici comment installer un moteur central sans avoir dmonter l'axe du rideau. Cette installation est ralise en trois tapes. E-1 Rglages du moteur :

Figure 4-8 : Schma des branchements lectriques.

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E-2 Rglage des fins de course : Avant de boulonner le tablier au moteur, il faut faire tourner le moteur dans le sens de la descente jusqu'a ce qu'il s'arrte tout seul. Bloquer le rgulateur de fin de course A, placer sur une petite barre filete. Bloquez-le avec le contre crou en le tenant bien ferme avec une pince. E-3 La fin de course pour la descente est rgle. Actionnez lectriquement le moteur et arrtez-le en position haute ; Redescendez le rideau nouveau et fermez-le ; Regardez la petite barre : L'indicateur X a chang de position et il indique la position exacte o l'on doit bloquer le rgulateur de fin de course B, pour la monte ; Fixez-le avec le contre crou en le tenant bien ferme.

4-10-9 Comparaison de la technologie et du processus avec les systmes utiliss dans la profession chez les principaux concurrents :

A- Choix technologique : Entreprise Technologie ancienne, procd prim par technique nouvelle trs diffrente et verrouille Concurrent local La collecte des informations sur la technologie utilise dans cette branche dactivit, nous indique quelle est la mme technologie utilise chez les concurrents locaux. Tableau 4-5 : comparaison (choix technologique). B- Mthodes de gestion de production : Entreprise Une technique de production traditionnelle non organise et non dfinie Concurrent local Presque le mme cas. Concurrent tranger Application de mthodes modernes de gestion de production : MRP1, MRP2 JAT, OPT Concurrent tranger La collecte dinformations par site web sur les concurrents trangers donne une vision gnrale sur lutilisation dune technologie trs avance, offre rapidit, qualit, cot, productivit et est base sur une stratgie de flexibilit et dinnovation.

Tableau 4-6 : comparaison (mthodes de gestion de production).

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C- Flexibilit : Entreprise Moyens de production : Ils sont anciens et ne rpondent que peu la demande et au changement rapide Capacit du personnel : Absence d e l a n o t i o n d e flexibilit

Concurrent local Mme cas pour les grands concurrents, mais pour les petits fabricants la flexibilit est compltement absente.

Concurrent tranger La flexibilit des quipements est parmi les piliers de la comptitivit. La flexibilit est la base de chaque politique de dveloppement.

Tableau 4-7 : comparaison (flexibilit). D- Qualit Entreprise Concurrent tranger Qualit : x La qualit est tributaire de linnovation en Bonne en termes dimage, de scurit conception, de lassurance, de la scurit et Dlai : du respect des normes de lenvironnement ; Bon pour le concurrent local, mais long x Avec la technologie avance, le produit est pour le concurrent tranger ralis dans un temps relativement trs court ; Cot : x Le s c o t s sont maitriss grce cette Onreux par rapport au concurrent qui ne technologie et aux nouvelles mthodes respecte pas les normes de production et dorganisation de la production et du travail. de scurit.

Tableau 4-8 : comparaison (qualit). D-1 Comment comparer la qualit de deux produits concurrents : tre capable de mesurer la qualit : Certaines caractristiques de qualit peuvent tre mesures laide de paramtres physiques [26] . On peut estimer que la variation de ces paramtres est compatible avec un fonctionnement correct de lappareil (par exemple une variation de longueur, une variation de rsistance...). Dautres au contraire, ne peuvent tre saisies que par les sens : vue (couleur, aspect), oue (vibrations), toucher. La mesure sera le fruit dune expertise et de ce fait critiquable. Une approche statistique, comme une enqute client, exprimera la perception du client ; malheureusement, elle ne peut se faire qu posteriori. Pour un rideau par exemple, la qualit sera un mlange de donnes objectives comme la mesure de la fiabilit et la vitesse par le temps mis pour passer de 0 30 tr/min et de donnes subjectives comme le confort. Notons que cette estimation de la qualit nest pas une donne intrinsque au produit mais varie suivant la clientle cible. 93

En conclusion, on cherchera : valuer limportance des caractristiques et les classer ; Se mettre daccord sur lvaluation des dfauts ; Tester statistiquement les produits lorsque cela est possible ; Comparer la qualit ralise la qualit dsire.

Exemple de fonction de comparaison : La qualit dun rideau est une fonction multicritres. On peut, par exemple, dcider de noter cette qualit sur 1 000 points. Un dcoupage arborescent est souvent utilis ; cela permet de srier les difficults. Pratiquement, il est possible de faire une runion ouverte type dballage dides et ensuite de faire un vote pour retenir les caractristiques supposes les mieux perues par les clients. Exemple de fonction : Note = 1000 1000 % N1 (confort) +%N2 (scurit) + %N3 (performances) + %N4 (budget)

Cela revient dire que le confort sera jug sur N1 points N I = 1000 son tour, le confort sera compos de sous-rubriques telles que la suspension, lhabitabilit, laccs, la commande de bote, etc. Tous ces critres nont pas le mme poids. Il est pourtant intressant de les noter sur 20 ou sur 10. Ils seront ensuite multiplis par un coefficient pour intervenir leur juste valeur. 4-10-8 P a r a m t r e s e t i n d i c a t e u r s d e p e r f o r m a n c e s u t i l i s s d a n s l e d i a g n o s t i c d e performance : Les paramtres et les indicateurs de performance, prsents dans cette section, sont issus de la norme CNOMO (CNOMO 1987a CNOMO 1987b) et sont le rsultat de la collaboration des deux principaux constructeurs franais PSA et renault. Ces paramtres et indicateurs sont gnralement rapports une machine, ils peuvent nanmoins tre tendus un groupe de machines, une zone de travail ou un systme de production. Nous classons les quantits ncessaires la dfinition de la performance dun moyen de production en deux catgories [27] :

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les paramtres de performance qui sont, pour la plupart, des quantits mesurables pouvant tre relevs directement sur le systme de production. Cette classe inclut aussi les caractristiques fournies par le constructeur de moyens de production. Les indicateurs de performance peuvent tre calculs partir des paramtres prcdents. Ils sont plus synthtiques et permettent davoir une meilleure ide de lefficacit du systme de production. A- Les paramtres de performance : Le temps requis (TR) : il sagit du temps avec volont de produire. Ce temps est aussi appel temps douverture, soit lquivalent de 40 heures par semaine. Le temps darrts propres (TAP) : cest le temps darrts imputables au moyen de production lui-mme. Il sagit darrts dus aux pannes du moyen de production ou dus des actions frquentielles, soit approximativement 16 heures de temps. Le temps darrts induits (TAI) : cest le temps darrts imputable aux lments internes au moyen de production (environnement). Il sagit principalement de saturation (arrts dune machine par manque de place dvacuation de la pice acheve), de dsamorage (manque de matire ou de pices). Il faut aussi y ajouter le temps darrt du au manque de ressources (oprateur, nergie,), sil nest pas ngligeable. Le temps de fonctionnement (TF) : cest le temps pendant lequel le moyen de production travaille effectivement. Il ne tient pas compte du temps darrts induits ni du temps darrts propres. Il est proportionnel la quantit commande. Exemples : la fabrication dun rideau mtallique ncessite 02 heures-machine. Le nombre de pices total (PT) : cest le nombre total de pices ralises par le moyen de production pendant le temps requis. Exemple : La machine-presse peut fabriquer jusqu 50 pices de boites-ressorts par heure. Le nombre de pices bonnes (PB) : cest le nombre de pices ralises par le moyen de production pendant le temps requis juges acceptables au vu des critres de qualit en vigueur. Exemple : sur 50 boites-ressorts fabriques, 05 sont dfectueuses donc rejetes. Le nombre darrts propres (NAP) : cest le nombre darrts propres apparus pendant le temps requis. Il apparait aprs la ralisation de chaque commande des clients. Le temps de cycle rel (TCR) : cest le temps moyen ncessaire au moyen de production pour produire une pice.

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A ces huit paramtres tirs du systme de production rel, il faut adjoindre une neuvime donne thorique, fournie par le constructeur ou les services mthodes, qui caractrise le potentiel du moyen de production :

Le temps de cycle nominal (TCN) : il sagit du temps thorique ncessaire au moyen de production pour produire une pice.

B- Les indicateurs de performance : Les indicateurs de performance permettent de suivre les principales causes de la drive de lefficacit dun atelier de production et qui peuvent tre lorganisation de la production, la fiabilit, la maintenabilit, le rglage de la vitesse dopration et la qualit. Le taux dallure (TALL) : cest le rapport entre le temps de cycle de nominal et le temps de cycle rel. Cet indicateur quantifie la drive du temps cycle du moyen de production tudie.

TALL = TCN/TCR Le taux de qualit (TQ) : cest la proportion de pices bonnes sur le nombre total de pices ralises par le moyen de production pendant le temps requis.

TQ = PB/PT Le temps de fonctionnement moyen (TFM) : cet indicateur, qui correspond la moyenne des temps de fonctionnement entre deux arrts propres, permet de suivre lvolution de la fiabilit du moyen de production.

TFM = TF/NAP Le temps darrts propres moyen (TAPM) : cet indicateur, qui correspond la moyenne des temps de pannes, permet de suivre lvolution de la maintenabilit du moyen de production. TAPM = TAP/NAP

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La disponibilit propre (DP) : il sagit de la proportion du temps pendant lequel un moyen de production sans arrt induit produit. Cet indicateur est une synthse des deux indicateurs prcdents (fiabilit et maintenabilit). Il permet de suivre lvolution de la disponibilit du moyen de production. DP = TF/ TF+TAP La disponibilit oprationnelle (DO) : il sagit de la proportion du temps pendant lequel un moyen de production produirait dans un systme de production. Cet indicateur permet de suivre lvolution de la disponibilit et des arrts induits.

DO = TF/TR Le rendement synthtique (RS) : cet indicateur mesure la performance globale du moyen de production et est gal la proportion de pices bonnes produites sur la production maximale. La production maximale correspond au nombre de pices qui seraient produites par le moyen de production pendant le temps requis au temps de cycle nominal, sans aucune perturbation ni arrt. Cette dfinition conduit lcriture suivante :

RS = TCN PB / TR

Par dfinition, le RS intgre les pertes de disponibilit et darrt induits (DO), de qualit (TQ) et dallure (TALL) du moyen de production, do une autre criture propose : RS = DO TALL TQ

Les paramtres et les indicateurs de performance ainsi dfinis sont utiliss dans llaboration du diagnostic de performance. Pour 1 rideau : profileuse TAP 8h TF 2h PT 10 p/h PB 10 NAP Aprs chaque commande 2h TCR 6 min= 0.1 h 0.16 h 0.16 h TCN 0.1 h

Presse 1 8h 1h 50 p/h Presse 2 8h 1h 50 p/h Tableau 4-9 : Paramtre de performance.

45 45

0.16 h 0.16 h

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TALL profileuse 100% Presse 1 100% Presse 2 100%

TQ 100% 90 % 90 %

TFM 2 1 1

TAPM 4 4 4

DP 20% 11% 11%

DO 5% 2.5% 2.5%

RS 5% 2.25% 2.25%

Tableau 4-10: Indicateur de performance. Le rsultat du calcul des indicateurs de performance des machines de la ligne, il apparat que le RS lgrement faible. 4-10-9 Les points forts et les points faibles du systme de production de lentreprise : A- Le systme de production : Points forts x capital exprience du personnel ; x volont dacquisition de nouveaux quipements flexibles ; x Caractristiques de flexibilit apparentes mais encore faibles. Points faibles x surdimensionnement des quipements ; x rigidit de lorganisation du processus de production ; x a b s e n c e d e structure et rseaux dinformation ; x inexistence des fonctions mthode et ordonnancement ; x programme de production trop court terme ; x mthodes modernes de gestion non utilises (GPAO, GMAO, Systmes Expert, gestion informatise des stocks) ; x facteur travail nglig et dvaloris (encadrement insuffisant, personnel peu qualifi et peu motiv) ; x dfinition trop rigide des taches relatives chaque poste de travail ; x baisse de la productivit ; x consignes de scurit non appliques.

B- La Sous-traitance : Point forts Points faibles x fonction trs peu dveloppe ; x sous-quipement chronique

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C- Les achats et approvisionnements : Point forts Points faibles x matrise imparfaite du processus dachat : - causes : une multitude de technologies et de produits ; - consquences : problmes de rupture de stocks, cot, qualit, dlai. x Absence dune politique dapprovisionnement long terme (plans se limitant au court terme) ; x pas dvaluations comparatives des cots de production et dachats ; x Pas dapproche marketing de lapprovisionnement ; x Les phases du processus dachat ne sont pas dfinies clairement (niveaux de responsabilit dans la dcision collective dachat) ; x Dveloppement limit de la fonction, do manque de professionnalisme de lacheteur (formation insuffisante, statut subalterne) ; x Pas de rationalit dans la dmarche des acheteurs ; x Pour les acheteurs, difficult dapprcier la qualit ; x Absence de professionnalisme des acheteurs (normalisation) ; x Normes htrognes ; x March des fournisseurs mal connu ; x manque de relation entre clients et fournisseurs ; x mthodes rationnelles de gestion des stocks souvent mal matrises.

D- La gestion des stocks : Point forts Points faibles x enregistrement en temps rel x inexistence doutils modernes de gestion de tous les achats de (informatique, codification, systme de gestion matires, fournitures et de de stocks) ; marchandises ; x application non systmatique de linventaire permanent (utilisation de linventaire x substitution de la notion consommation occasionnel) ; celle dachat . x absenc e d i n t e r f a c e U t i l i s a t e u r Finance permettant de saisir les diffrents mouvements de stocks (bons de sorties, bons de livraison, fiches de stocks) ; x absence de normalisation en matire dvaluation des mouvements de stocks ; x non constitution de stocks de scurit de manire permanente (do ruptures de stocks) ; x non utilisation des mthodes de rapprovisionnement.

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E- La qualit : Point forts x qualit meilleure localement. Points faibles x Omission de la ncessit de mesurer les cots de non qualit ; x pas dautovaluation ; x pas de projet dentreprise ; x la qualit nest pas considre comme priorit explicite ; x absence de lesprit qualit ; x pas de formation la qualit ; x Pas de capacit danticipation ; x Incapacit mobiliser les ressources (techniques, financires, humaines) et matriser leurvolution ; x Normes de contrle non respectes ; x dgradation de la qualit au bnfice de la quantit.

F- Le recrutement Point forts Points faibles x pas de gestion prvisionnelle des ressources humaines (pas de plan de recrutement) ; x pas de bonne dmarche de recrutement (pas de rfrence une dfinition de poste, indisponibilit des informations relatives aux caractristiques exiges du candidat) ; x pas de moyens de recrutement (pas de service spcialis, pas de fichiers de candidatures) ; x Pas de professionnalisation de la campagne de recrutement (annonces limites la presse nationale) ; x Mthodes de slection rudimentaires.

G- La valorisation des ressources humaines (formation, motivation, participation) Point forts Points faibles x pas dassociation des trois composantes de la valorisation des ressources humaines (formation, motivation, participation) ; x affectation homme-/poste injustifie ; x pas de prparation aux mtiers futurs ; x le dirigent nest pas form en management ; x conditions psychologiques dclenchant le processus de motivation non runies. x Pas de gestion par objectifs (GPO) (les objectifs sont plutt tablis par exigence, sans action collective).

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H- Stratgie commerciale Point forts Points faibles x absence de vritable stratgie commerciale ; x mconnaissance de lenvironnement (concurrence, demande) ; x option production privilgie par rapport loption marketing ; x dmarche dfensive au lieu dune dmarche agressive.

I- Lesprit marketing: Point forts Points faibles x conscience trs forte chez x inexistence de lesprit marketing, lencadrement de la ncessit dune attention plus porte la production politique marketing pour accrotre les qu la clientle. ventes ; x Relation produit-client non visualise clairement ; x intrt de plus en plus vident pour les normes ISO qui prconisent x Refus de concevoir un march par lcoute-client comme dmarche produit. qualit. J - Le produit : Point forts Points faibles x pas dimage symbolique du produit ; x manque de qualification de la force de vente (difficult simprgner de la vision globale du produit, difficult galement concevoir au moment opportun quun produit nest plus demand ( mort commerciale ) ;

K- Le prix : Point forts Points faibles x absence de matrise des cots de production (do difficult dterminer un prix juste au sens du march) ; x pas de politique de prix agressive .

L- La publicit et la promotion : Point forts Points faibles x Cration des show room dans x publicit insuffisante ; quatre wilayas Stif, Bjaia, x manque de profession ; Alger, Biskra . x promotion des ventes insuffisantes non axe sur le prix et le produit.

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M- Le service aprs-vente (SAV) : Point forts x dlais de rparation rapide. Points faibles x faible densit du rseau SAV ; x service offert non encore fortement concurrentiel.

4-10-10 Ralisation dun processus de mise niveau : A- Objectifs de la mise niveau : Objectifs gnraux : le systme de production peut constituer un avantage comptitif pour lentreprise, en termes de dlai, cot et qualit ; Elments de mise niveau les plus urgents et les plus importants : La matrise du temps : Pour matriser les pertes de temps, les pannes, les arrts, les heurs non travailles qui cotent trs cher lentreprise, il faut amliorer le transport entre machines, regrouper linstallation par fonction, mettre en place une politique de maintenance prventive ; Rduction des cots de production : Amliorer les transports, diminuer les rebuts Technique et principe de production : Refonte complte dun atelier, dplacement gographique avec introduction dun procd nouveau ; Ressources humaines : Formation et adaptation des hommes en place possibles, Il faut insrer une quipe de spcialistes d e R&D, puis insrer quelques hommes nouveaux dans une quipe fonctionnant bien, Rsultats attendus : amliorer les quipements de production et moderniser pour mieux asseoir les nouvelles stratgies de mise niveau ; matriser le systme de gestion et dorganisation ; Formation et perfectionnement des ressources humaines ; Qualit et certification ; Marketing, recherche et conqute des marchs. B- Stratgies de mise niveau : Le diagnostic du systme de production dicte un choix dvidence sur les actions entreprendre pour restaurer sa viabilit et sa comptitivit. Ce choix ne peut dispenser dune rflexion stratgique sur lavenir du systme et de lentreprise. Les options stratgiques sont identifies partir des rsultats du diagnostic et doivent permettre : 102

De prsenter les diffrentes options stratgiques du dveloppement de lentreprise, en prcisant pour chacune les avantages et les inconvnients ; De dfinir les critres de choix pour permettre au chef dentreprise de prendre une dcision; Dindiquer explicitement loption stratgique retenue. Le consultant fournit au chef dentreprise, qui dcide, tous les lments pertinents lui permettant de lgitimer son choix. Pour ce faire, lentreprise doit mener une rflexion stratgique, mthodique et permanente pour identifier, temps, lvolution prvisible des marchs, les facteurs de succs qui devront tre runis par les entreprises gagnantes, les forces et faiblesses face aux concurrents, ainsi que les orientations possibles et les stratgies mettre en oeuvre. Cette entreprise est un cas particulier. II nexiste pas de stratgie unique capable damliorer les performances de toute lentreprise. Plusieurs scnarios doivent donc tre envisags pour optimiser les chances de mise niveau et de dveloppement de la comptitivit du systme de production. Les stratgies retenir doivent prendre en compte toutes les faiblesses de lentreprise : la taille trs souvent rduite, les ressources financires limites, la sous-utilisation des capacits de production, labsence de mthodes de management et linsuffisance manifeste de sources dinformation commerciale et technique. Trois options stratgiques sont proposes : la flexibilit, linnovation et lintelligence conomique. Elles peuvent tre combines si ncessaire. B-1 Stratgie de flexibilit : La flexibilit des moyens humains et matriels est aussi un choix stratgique rcent adopt par la plupart des entreprises dans les pays industrialiss. La flexibilit peut jouer un rle majeur dans le processus de mise niveau en matire de formation et de perfectionnement du personnel et en matire de renouvellement et de modernisation des quipements. Pour rpondre une demande de plus en plus homogne et personnalise et pour disposer dune capacit de ragir temps, lentreprise doit disposer et mobiliser des moyens humains et matriels flexibles. Dans un march concurrentiel caractris par une volution progressive et rapide dune demande homogne vers une demande varie et personnalise et par un dveloppement technologique (machines commande numrique programmable, informatique industrielle de conception assiste par ordinateur (CAO), conception modulaire) donnant la possibilit de fabriquer, sans cots additionnels significatifs, des produits htrognes en petites sries et dans des dlais plus courts, la recherche de la flexibilit peut devenir une stratgie et une source de mise niveau de 103

lentreprise dans le nouveau contexte de mondialisation et de zones de libre-change. La flexibilit est une capacit de ragir continuellement, dans le temps, aux variations de lenvironnement, sans recours ni des capacits excdentaires importantes de production ni une main-duvre supplmentaire. Cette stratgie se propose de tirer parti des nouvelles technologies flexibles afin de rduire, de laval vers lamont, la diversit des produits intermdiaires fabriqus par lentreprise, de fabriquer des produits htrognes sans remise en cause chaque fois du processus de fabrication, dlargir les fonctions susceptibles dtre remplies par un produit donn et enfin de rduire le dlai de raction (qui se mesure par les temps de conception et de production du bon produit, au moment voulu par le client et sans dfaut) par rapport une variation de lenvironnement. Faute de pouvoir mobiliser de gros investissements et de disposer rapidement dateliers totalement flexibles, un certain nombre de mesures et dactions progressives peuvent tre engages, par exemple: Rduire lhtrognit des fabrications par la standardisation, la modularit des composants ; Renforcer les possibilits de flexibilit du personnel pour assurer plus de polyvalence et plus de mobilit par la formation, la motivation et lintressement. Dans cette entreprise, des actions de regroupement des tches sur une mme opratrice et de formation multiposte des ouvrires peuvent tre intensifies pour pouvoir rpondre des demandes multiples dans des dlais courts; Rorganiser et reconcevoir la production par lots ou de manire discontinue en ligne pour rduire les stockages intermdiaires, les contrles et les dchets; Responsabiliser davantage le personnel cadre et non-cadre en lassociant aux cercles de qualit, aux groupes multidisciplinaires de rflexion, etc.; Renforcer le dispositif dinformation, de communication et de concertation entre les fonctions et entre le personnel en vue dvoluer vers un systme dentreprise mieux intgr. Nous reprenons dans le tableau synthtique, ci-aprs, les impacts de ces stratgies sur les ressources et sur le produit ainsi que les limites inhrentes leurs mises en oeuvre.

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Stratgie Impacts sur les ressources s


Besoins financiers pour rduction du dlai de raction, temps de mise en uvre, renouvellement ou ajouts par rapport une variation relativement longue en priode de certains quipements, de lenvironnement, de tensions financires, formation, etc. Rduction de la diversit Augmentation de la capacit des produits intermdiaires de production, meilleure qualit des produits Polyvalence et plus de mobilit du personnel Rduction de certains cots

Impacts sur le produit

Contraintes/Limites Temps de mise en uvre, renouvellement ou ajouts par rapport une variation relativement longue en priode de certains quipements, de lenvironnement de tensions financires

Flexibilit

Intressement et motivation du personnel (cercles de qualit) Tableau 4-11 : impact des stratgies de la flexibilit. B-2 Stratgie de crativit et dinnovation

Rduction du dlai de raction, temps de mise en uvre renouvellement ou ajouts par rapport une variation relativement longue en priode de certains quipements, de lenvironnement de tensions financires formation, etc. Rduction de la diversit Augmentation de la capacit des produits intermdiaires de production, meilleure qualit des produits

Pour l'entreprise, l'innovation reprsente une faon d'introduire de nouveaux produits qui, si possible, anticipent ou crent des nouveaux marchs, ou bien de nouveaux procds ou services qui permettent une rduction des cots et un niveau amlior de comptitivit [28]. L'innovation technologique, avec l'activit R&D qu'elle comporte, est typique d'un mcanisme interne de croissance de l'entreprise et s'inscrit dans une stratgie bien dfinie. L'innovation technologique peut donc tre considre comme un des choix dans la poursuite d'une stratgie particulire de l'entreprise : Stratgie de la stabilit : Cette stratgie vise assurer la continuit de l'activit de l'entreprise et, le cas chant, son renforcement, sans que soient envisages de vritables opportunits de croissance. C'est une stratgie typique et trs rpandue dans la PME europenne et elle est traduite par des actions d'optimisation des profits, faites sur une activit stable, avec pour objectif le maintien de la comptitivit . Stratgie de la croissance : Cette stratgie vise promouvoir une croissance de l'entreprise base sur les produits actuels et pour des applications bien connues. Elle tend une plus grande pntration dans les marchs existants et, en gnral, son largissement gographique.

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Cette stratgie est, le cas chant, conduite avec un renforcement des activits de vente et leur extension gographique. Trs souvent, il est fait recours une nouvelle politique des prix, rendue possible, par exemple, par une rduction des cots et un volume de production plus important. Stratgie du nouveau produit (ou application) : Une stratgie de croissance plus agressive consiste viser l'extension de l'activit de l'entreprise par le lancement d'un nouveau produit dans un march bien connu, ou par le dveloppement d'une nouvelle application pour le produit actuel dans un march nouveau pour l'entreprise. Ceci ncessite en gnral une activit de R&D pour dvelopper le nouveau produit ou la nouvelle application. En ralit, pour l'entreprise, il existe des alternatives au recours la R&D, qui permettent d'atteindre les mmes objectifs. Laction entreprendre consiste, dans le cas d'un nouveau produit, recourir simplement l'achat du produit une autre entreprise ou lachat d'une licence de fabrication. Il est aussi possible d'effectuer des accords de licence croiss avec d'autres entreprises, PME ou autres; ce qui renforce le lien entre les entreprises et assure, en gnral, un transfert de technologie plus efficace. Stratgie du nouveau produit pour un nouveau march : Cette stratgie est marque par un risque lev. Elle a pour but la cration d'une activi t vritablement nouvelle et elle est la plus intressante sur le plan social et conomique. L'activit de R&D est typique de cette stratgie et elle est souvent la seule solution envisageable. Mme dans ce cas, il existe cependant des alternatives comme l'achat de licences de fabrication avec les marchs correspondants, ainsi que l'acquisition d'une socit, avec son savoir-faire et son rseau commercial. Bien que ce type de stratgie soit surtout adopt par les grandes entreprises qui peuvent plus facilement assumer les risques financiers correspondants, il existe des PME qui ont utilis cette stratgie avec succs.

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B-2-1 Impact de linnovation sur le systme de production :

Importation de technologie Internalise (IED) Externalise (matriel sous licence, copie)

Conditions du march Nature de la demande locale Rgime commercial Concurrence nationale Autres

Technologies intgres Assistance technique Brevets Matriel Connaissances techniques Plans et dessins

Processus dinnovation et dapprentissage de lentreprise

Dveloppement Des capacits de lentreprise

Innovation Amlioration Apprentissage Acquisition (fonctions des plus simples aux plus complexes)

Ressources internes Ressources humaines Effort technologique Comptences de gestion Comptences dorganisation

Ressources externes Apports Technologies Comptences Financement Infrastructure

Figure 4-9 : Innovation dentreprise. Stratgies Impacts sur le systme de production - Besoins financiers pour les - utilisation la capacit maximale nouveaux projets de R&D. de production pour ladaptation - Besoins de moderniser les du systme aux nouveaux changements de la production. Innovation quipements de production - lapprentissage et la - exploitation maximale des formation continue pour capacits ; adaptation assurer la bonne pratique. /amlioration des technologies ; - besoin dune cellule de - utilisation de technologies cration des ides, aliment par nouvelles. un systme dintelligence, qui - le retour important draine linformation utile. dinformation sur ltat du - recherche de sources de systme et la capacit technologie et de matriel. dinnovation. - achat de matriel, ingnierie - amlioration de pilotage par des dtaille, recrutement et outils nouveaux facilitant formation du personnel limpact de la crativit et de linnovation Tableau 4-12 : impact des stratgies de linnovation. Impacts sur les ressources Contraintes/Lim ites - le temps

- le cot

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B-3 Stratgie dintelligence conomique : Lintelligence conomique est une dmarche qui concerne toutes les entreprises. En effet, quelle que soit sa taille, lentreprise doit prenniser son activit en protgeant certaines informations parce quelles sont sensibles (savoir-faire, fichiers clients), tre attentive aux initiatives de ses concurrents, aux attentes de ses partenaires et de ses clients, tre ractive en veillant ce que les informations utiles parviennent aux dcideurs. Si le facteur taille na pas dinfluence sur la ncessit de mettre en place une dmarche dintelligence conomique dans lentreprise, il jouera en revanche sur la faon dont va sorganiser lintelligence conomique dans lentreprise et les moyens qui y seront allous. Avec des moyens limits, lentreprise pourra procder progressivement la mise en place de la dmarche dintelligence conomique et pourra se faire accompagner par les acteurs publics spcialiss lchelon rgional en matire dintelligence conomique.

B-3-1 Impact de lintelligence conomique : Stratgies Intelligence conomique Impacts sur les ressources Impacts sur le systme de production - un systme dinformation - quipement dun systme de connect lenvironnement production caractris par la extrieur et intrieur - cellule dintelligence conomique au sien de lentreprise - utilisation de concept de knowledge management comme une base de dveloppement durable de lentreprise. Tableau 4-13 : Impact des stratgies de lintelligence conomique. 4-10-11 Financement : Le financement du processus de mise niveau est un des aspects les plus critiques pour une entreprise. Du point de vue financier, l'activit de mise niveau est srement la plus attrayante actuellement pour une entreprise. Cette activit est coteuse, pleine de risques, avec des retours financiers incertains et qui ont lieu seulement moyen et long terme. 108 flexibilit et la robustesse - pilotage ractif et proactif du systme de production. - ncessit dun systme dinformation identifiant les besoins dinformation. - assurer la scurit de linformation. Contraintes/Limit es

Le problme est que cette activit est un point-clef du dveloppement industriel et elle ne peut pas tre simplement nglige sans courir de srieux risques moyen et long terme pour la vie mme de l'entreprise: le risque de ne pas faire de la mise niveau (efficace) est terme destruction de postes de travail. Une PME n'a gnralement pas les moyens d'autofinancement pour conduire seule un important processus de mise niveau. Dans beaucoup de cas, elle n'a mme pas les moyens de conduire une mise niveau avec des objectifs limits. Elle doit donc recourir des financements extrieurs, publics ou privs et, le cas chant, des cooprations. Les types de financements gnralement disponibles pour la PME sont les suivants : Le prt bancaire; Le capital-risque; L'aide publique sous forme de prt; La subvention; Le co-dveloppement.

4-10-12- Impact attendu de la mise en oeuvre du plan de mise niveau : fonction - systme de production - qualit - ressources humaines - marketing - flexibilit - innovation - intelligence conomique - environnement Comptitivit de lentreprise Impact ralis - valuation - valuation - valuation - valuation - dfinie - dfinie - dfinie - valuation Evaluation en termes de productivit, qualit flexibilit et innovation Impact attendu - amlioration - amlioration - amlioration - amlioration - cre - cre - cre - mieux positionner

Amlioration avec une dmarche qui prserve la continuit au niveau national et international Tableau 4-14 : impact attendu de la mise en oeuvre du plan de mise niveau. 4-11 Conclusion : Les carences de la PME algrienne sont manifestes. Elles souffrent dun sous quipement chronique et dune faiblesse des performances. Son redressement passe ncessairement par llaboration dune vritable stratgie de mise niveau, base sur lamlioration de la technologie de fabrication, des normes techniques de fabrication, de la maitrise de linnovation technologique, des procds de fabrication des produits et donc dune vritable dmarche dintelligence conomique 109

CHAPITRE 5 :
Une dmarche dintelligence conomique au service de la comptitivit
5-1 Introduction 5-2 Pourquoi le terme dintelligence conomique 5-3 Pourquoi faire de lintelligence conomique 5-4 Quy a t- il de nouveau dans tout cela 5-5 quoi sert lintelligence conomique 5-6 Lintelligence conomique : est un outil de comptitivit 5-7 Caractristiques gnrales de lintelligence conomique en entreprise 5-8 Comment, au niveau de lentreprise, lintelligence conomique est-elle mise en place ? 5-9 Le processus de lintelligence conomique dans un systme de production 5-10 Alimenter la crativit par lintelligence conomique 5-12 Conclusion

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5-1 Introduction : La dmarche de recherche et dexploitation de linformation, dans le but den retirer un avantage comptitif, est trs ancienne, mais le concept moderne de lintelligence conomique ne date que dune quinzaine dannes. Apparu aux Etats-Unis, lintelligence conomique sest impose rapidement dans les plus grandes entreprises travers le monde mais peine trouver sa place dans les PME o le concept est souvent peru, tort, comme abstrait et inaccessible. Lacception anglo-saxonne du terme d intelligence comprendre dans le sens connaissance approfondie , la rcence de la dmarche, la confusion avec lespionnage conomique sans objet car par dfinition lintelligence conomique nutilise que des moyens lgaux , expliquent sans doute en partie la difficult de son appropriation par les plus petites entreprises.

5-2 Pourquoi le terme dintelligence conomique : Le terme intelligence a t choisi parce quil a des connotations moins passives que les termes couramment utiliss de veille ou de vigilance [29]. Lintelligence en tant que facult intellectuelle est souvent dfinie comme la capacit sadapter son environnement. Lintelligence, dans le sens anglo-saxon du terme d intelligence service (le service de renseignements britannique), est lie la facult de sinformer et de comprendre son environnement.

5-3 Pourquoi faire de lintelligence conomique ? Les problmes conomiques actuels sont devenus trop complexes pour quune seule personne puisse les apprhender dans leur globalit. Le temps est pass o un stratge dentreprise avait la capacit de sinformer et de comprendre seul son environnement. Lentreprise doit donc organiser ses activits de faon plus globale. Elle ne peut plus se passer des capacits dobservation et de rflexion de ses employs. Dautre part, les affaires sont devenues mondiales. Exemple : Il y a vingt ans, le chaudronnier nantais connaissait tous ses concurrents, il les avait frquents sur les bancs de lcole, et continuait les voir lors de fonctions sociales ou associatives. Linformation tait immdiate. Aujourdhui, il subit la concurrence dargentins ou de pakistanais.

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5-4 Quy a t- il de nouveau dans tout cela ? : Ce qui est nouveau, cest quaujourdhui, en cette poque dincertitude, cela devient une ncessit pour beaucoup dentreprises : Pour les entreprises fortes, parce que lenvironnement change et quelles doivent sadapter. Pour les entreprises faibles, car elles vivent dans des niches en constante volution et sont constamment menaces par des concurrents ou des prdateurs. Pour les entreprises moyennes, car elles ont lambition de devenir fortes et donc doivent apprendre devenir les meilleures.

5-5 A quoi sert lintelligence conomique ? Dvelopper de nouveaux produits :

Lexemple des PME italiennes, travaillant dans le domaine de lemballage en carton pour les lessiviers, nont pas vu venir le phnomne : des lessives compactes. Lorsque la demande de grands emballages a chut, et que celle des petits a explos, elles sont t incapables de suivre et les lessiviers ont trouv dautres fournisseurs. A devenir plus performants :

J.F. Kennedy a dit : la seule chose qui cote plus cher que linformation est lignorance des hommes. En voit deux exemples actuels : Une tude comparative davantages comptitifs dans lindustrie agro-alimentaire a montr quun avantage important dun concurrent tait la meilleure formation et motivation de ses manutentionnaires et caristes. Une tude des mthodes de production des concurrents permet un constructeur automobile damliorer sa productivit et dviter de dpenser quelques milliards de deuros dans la construction dune nouvelle usine. A prendre des dcisions :

Lorsquil faut prendre des dcisions importantes, comme un investissement majeur, un changement de stratgie ou lattaque dun concurrent, lintelligence conomique permet de prendre une meilleure dcision, et une fois que cette dcision est prise, en minimiser les risques. A mieux vendre :

Lintelligence conomique est aussi un outil pour les vendeurs par exemple daprs un patron de PME plein de bon sens, cela ne sert rien de rpondre un appel doffre, si lon ne sait pas ce quont propos les concurrents .

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A obtenir un avantage comptitif :

Lavantage comptitif le plus radical que peut obtenir une entreprise est de russir voir le march dune manire diffrente de ses concurrents, par exemple : Darty simpose dans llectromnager car il a compris que les clients veulent de la scurit (le contrat de confiance). 5-6 Lintelligence conomique : un outil de comptitivit : En utilisant tous les moyens dinformation disponibles, lintelligence conomique permet lentreprise dapprhender son environnement : les stratgies de ses concurrents, les tendances des marchs venir, les dynamiques territoriales, les pratiques locales et internationales Au del des dcisions stratgiques, elle concerne lensemble des acteurs de lentreprise qui elle permet didentifier et de minimiser les risques commerciaux, financiers, juridiques . Lintelligence conomique induit tout la fois des dcisions offensives : recherche et dveloppement, transfert de technologie, conqute de nouveaux marchs et dfensives protection du patrimoine, scurit, matrise des risques industriels, commerciaux, daltration de limage... Ainsi, lintelligence conomique constitue le socle de la comptitivit de lentreprise et est une condition sa survie dans un contexte de concurrence mondiale exacerbe.

5-7 Caractristiques gnrales de lintelligence conomique en entreprise : 5-7-1 lapproche 5w-1h : Nous allons aborder cette approche, plus particulirement destine aux grands groupes, en utilisant la formulation 5w-1h pour bien prciser ce que nous voulons, qui agit, o, quand et comment. 5w-1h est la srie de questions WHAT? WHY? WHO? WHEN? WHERE? et HOW ? : La dfinition prcise de lintelligence sera notre rponse au WHAT (quoi) ; Lexplication du but et des enjeux de lintelligence conomique constituera notre rponse au WHY (pourquoi) ; Le recensement des diverses familles dacteurs et la manire dont leurs actions sont coordonnes seront notre rponse au WHO (qui) ; La ncessit de capter ds sa naissance linformation et de mettre jour de faon permanente lintelligence conomique composera notre rponse au WHEN (quand) ; La mondialisation de la couverture pour chaque sujet critique et la dissmination des acteurs un peu partout constitueront notre rponse au WHERE (o) ; La prsentation dune doctrine, dune mthode et dune structure adaptes la mise en activit et au contrle dun systme organis dintelligence conomique sera notre rponse au HOW. 113

Tout chef dentreprise, convaincu de la ncessit dimplanter lintelligence conomique, ajoutera un H nos six questions, un HOW MUTCH ? Tout fait lgitime et justifi ; combien tout cela va-t-il coter ?

5-7-2 Quoi ? Dfinition de lintelligence conomique : Le Rapport Martre : Cest le rapport du XI plan intelligence conomique et stratgie des entreprises , publi en fvrier 1994 par la documentation franaise, qui officialise, la dnomination intelligence conomique et lui donne tout son sens, avec une dfinition prcise : Lintelligence conomique peut tre dfinie comme lensemble des actions coordonnes de recherche de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de linformation utile aux acteurs conomiques .

5-7-2-1 Typologie de lintelligence conomique : Le rapport du XI plan propose un classement typologique de lintelligence conomique en fonction des degrs de complexit de linformation collecter. Nous avons schmatis cette classification sur la figure 5-1 qui indique la nature des quatre types dintelligence conomique : Les deux premiers types concernent linformation publie ; Les deux derniers types concernent linformation informelle, non publie.
Elle utilise linformation dont : - laccessibilit est la plus grande - la raret est la moindre

Intelligence conomique PREMAIRE

Intelligence conomique SECONDAIRE

Elle utilise linformation dont : - laccessibilit est aise - la raret est moyenne

Intelligence conomique TACTIQUE (de terrain)

Elle est pratique partir dinformations dont : - laccessibilit est difficile - la raret est plus importante Elle est pratique partir dinformations dont : - laccessibilit est difficile - la raret est plus importante

Intelligence conomique SRATEGIQUE (de puissance)

Figure 5-1 : les 4 types dintelligence conomique.

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5-7-3- Pourquoi ? But et enjeux de lintelligence conomique : La notion dintelligence conomique dpasse celle de la veille technologique ; parce que dans lintelligence conomique il y a intention stratgique et tactique avec volont dinteraction entre tous les niveaux daction, tous les types dacteurs conomiques. Le mandat confi au groupe d'intelligence conomique et stratgie des entreprises du XI plan prcisait : Dans le monde daujourdhui, la comptitivit des entreprises repose largement sur leur capacit accder aux informations qui leur sont ncessaires et traiter celles-ci de faon efficace en interne. Il leur faut en effet anticiper sur les marchs venir, apprhender les stratgies de leurs concurrents, diffuser correctement les informations en interne et tre ainsi mme de prserver leurs avantages comptitifs. Cest lensemble de cette activit des entreprises que lon peut dsigner par le terme intelligence conomique. . Lamlioration de la comptitivit des entreprises est bien lobjectif principal de lintelligence conomique, la premire phrase est claire ce sujet. Lintelligence conomique apparat comme un outil efficace pour atteindre cet objectif. La figure 5-2 rpond au pourquoi de lintelligence conomique : prserver la comptitivit de lentreprise et lamliorer en permanence, par les actions suivantes : Anticiper sur les marchs venir, Apprhender les stratgies des concurrents, Diffuser correctement les informations en interne.

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POURQUOI LINTELLIGENCE ECONOMIQUE EN ENTREPRISE ?

Anticiper sur les marchs venir

Pour amliorer en permanence la COMPETITIVITE

Apprhender les stratgies des concurrents Diffuser correctement les informations en Internet

Figure 5-2 : Intelligence conomique en entreprise. Le rapport final de la commission MARTRE indiquait : Le recueil, le traitement et la diffusion de linformation utile dterminent dsormais la comptitivit des entreprises comme la puissance conomique des Etats. Aussi certains pays, le Japon, lAllemagne, la Sude par exemple, ont-ils construit de vritables dmarches dintelligence conomique, motrices de leurs succs commerciaux.

5-7-4- Qui ? Rle, formation et mobilisation des acteurs de lintelligence conomique :

Les acteurs professionnels de lintelligence conomique en entreprise sont indiqus dans la figure suivante : En entreprise, lintelligence conomique est confie trois familles distinctes dacteurs :

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Quelle que soit la taille de lentreprise, il y a trois familles dacteurs :

- les observateurs ou veilleurs

- Les experts - Les dcideurs les observateurs ou veilleurs les experts les dcideurs

Figure5-3 : Les acteurs professionnels de lintelligence conomique. Les fonctions dobservation, dexpertise, de dcision sont raliser quelle que soit la taille de lentreprise.

5-7-5 Quand ? Limportance du facteur temps en intelligence conomique : Etre inform avant les autres : les acteurs de lintelligence conomique doivent avoir constamment ce souhait et ce souci lesprit. Mais, transformer linformation brute en information labore requiert la fois une srie doprations indispensables effectuer et du temps. Do la ncessit de toujours prvoir un systme di nformation flash, pour informer immdiatement la direction gnrale lorsquun scoop est dtect. Le facteur temps est galement prendre en compte concernant le choix de la priodicit des interrogations de bases et banques de donnes ou des dispositifs Internet de veille plus ou moins automatise.

3-7-6 O ? La couverture plantaire de lintelligence conomique : Le seul examen des cinq niveaux daction montre le caractre plantaire de lintelligence conomique. La couverture de chaque secteur surveill est mondiale. Il est trs instructif de connatre les actions de quelques grandes puissances conomiques en matire dintelligence conomique : un certain nombre d'lments ci-dessous sont extraits et rsums du rapport MARTRE.

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Exemple : Le systme amricain Lapproche amricaine est beaucoup moins centralisatrice, beaucoup plus librale que celle du Japon : les grandes entreprises amricaines ont cr ds la fin des annes cinquante des services internes de comptitive intelligence disposant de moyens humains et financiers importants. Pendant des annes, les Etats-Unis ont surtout fait des efforts de comptitive intelligence pour la comptition conomique interne leur pays. Compte tenu de limportance norme de leur march intrieur, le reste du monde semblait sans beaucoup dintrt. Mais la concurrence agressive du japon et de lEurope les a conduit tendre la business intelligence et la comptitive intelligence, lensemble des pays industrialiss. Le dveloppement de la SCIP, Society of comptitive Intelligence professionnals, et en particulier la cration de SCIP dans les principaux tats sont un signe de cette volution. La comptitive intelligence amricaine a toujours t trs oriente affaires et cest pourquoi elle na commenc que longtemps aprs les europens prendre en compte les brevets comme indicateurs dactivits concurrentes et comme premire tape vers le march pour les socits caractre technologique.

5-7-7- Comment ? Les recommandations du XI plan (1994) : Le groupe MARTRE a analys les politiques des principaux pays industrialiss en matire dintelligence conomique et relev les faiblesses et coupl la veille technologique la rflexion stratgique. Il formule des recommandations sarticulant autour de quatre axes : Diffuser la pratique de lintelligence conomique dans lentreprise ; Optimiser les flux dinformations entre le secteur public et le secteur priv ; Concevoir les banques de donnes en fonction des besoins de lutilisateur ; Mobiliser le monde de lducation et de la formation.

Le premier axe nous intresse. Nous devons souligner, plus dun titre, que limplication de la direction gnrale est indispensable la diffusion de la pratique de lintelligence conomique au sein de lentreprise. Il faut galement insister sur les deux points suivants : Prise en compte de linformation aval de la technique : conomique et concurrence ; Prise en compte de linformation informelle, du renseignement.

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5-8 Comment, au niveau de lentreprise, lintelligence conomique est-elle mise en place ? Nous dvelopperons ces points dans le paragraphe suivant; mais il nous semble utile de prciser, au niveau des caractristiques gnrales, les oprations majeures de lintelligence conomique.

5-8-1 Les oprations majeures de lintelligence conomique : Quelle que soit la taille de lentreprise, quil sagisse de veille technologique ou concurrentielle ou dintelligence conomique, les oprations majeures sont les mmes et apparaissent sur la figure5-4.

Surveillance

Recherche collecte diffusion

Information brute slectionne pour : - chercheurs - producteurs - concepteurs - commerciaux

Traitements

Exploitation

Analyse validation synthse

Information haute valeur ajoute pour dcideurs (intelligence)

Figure 5-4 : Opration majeures de lintelligence conomique.

5-8-1-1 Oprations de surveillance : La surveillance est la base de toute veille stratgique, comme de lintelligence conomique et comprend trois oprations distinctes : la recherche, la collecte et la diffusion. La recherche dinformations : Elle se ralise, le plus souvent soit par linterrogation de bases de donnes, soit par le dpouillement de revues de sommaires ou de revues secondaires, allant de la revue scientifique aux communiqus de presse. La recherche dinformation est, dans notre systme dorganisation, confie aux rseaux dobservateurs ou veilleurs, constitu surtout, pour ce qui concerne linformation publie, de spcialistes de linformation documentaire. Ceux-ci connaissent les sources dinformation 119

industrielle et se tiennent au courant de lapparition de nouvelles possibilits, dues aussi bien lvolution technologique, qu lextension des domaines couverts. La collecte dinformation : Diverses catgories de collecte dinformation dans lorganisation systmatique de la veille ou de lintelligence conomique sont distinguer : La collecte conscutive une recherche documentaire sur bases de donnes ; La collecte priodique de certaines donnes ; La collecte, en continu, de renseignement pars. La diffusion dinformations : Il existe plusieurs formes de diffusions concernant les trois familles dacteurs de la veille stratgique ou de lintelligence conomique et diverses classes dinformation : Diffusion de linformation brute secondaire (rfrences) ou primaire (documents complets) ; Diffusion de linformation labore.

Aprs lopration de recherche et de captation de rfrences, celles-ci sont diffuses, sous forme de rsums dans limmense majorit des cas, aux experts du rseau, les analyseurs (les experts), en gnral par courrier, parfois par tlcopie.

5-8-1-2 Oprations dexploitation : Lexploitation comporte elle aussi trois oprations distinctes : le traitement, lanalyse, la validation et lutilisation. Le traitement : Quil concerne la mise en forme, le classement ou le tri, le traitement est une opration prparatoire donnant linformation une certaine valeur ajoute. Si nous recherchons des informations cest pour les utiliser et cela implique gnralement diverses oprations de traitement. Nous distinguerons successivement : Les traitements de mise en forme ; Les traitements danalyse statistique.

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Lanalyse validation : Lopration danalyse implique une tude en profondeur des documents pour en tirer lessentiel et crer les outils daide la dcision ou laction stratgique. Outre lanalyse de linformation, il faut galement envisager la validation de linformation. Comment pouvons-nous valider, en intelligence conomique, certaines informations dont la vracit nest pas garantie ? L a question concerne gnralement les types dinformation technologique et technico-conomique situ en aval des brevets car linformation scientifique et technique publie est gnralement digne de foi. La validation nest effectue que par des personnes comptentes dans le domaine, par un jugement de crdibilit dabord, puis par laccs dautres sources pour confirmer la premire. Lexploitation prouve que cette validation ne conduit pas toujours un jugement catgorique. Trs souvent, on associera linformation une estimation de valeur ; il est possible, par exemple, dattribuer trois ou quatre niveaux de pertinence symboliss par un chiffre ; 1 , 2 , 3 o u 4 reprsentant respectivement : certain, probable, douteux, indtermin. Il rsulte de lanalyse-validation, ralise par les experts, une fiche synthse-action, document capital pour la prise de dcision en intelligence conomique. La figure suivante donne un exemple de fiche de synthse-action modifier selon les besoins : Thme : Priode couverte : COMMENTAIRES de SYNTHESE 1- aspect TECHNIQUE 2- aspect CONCURRENCE, March PROPOSITION DACTIONS Programmes de recherche Projet de dveloppement : Accords de coopration : Licences : Autres types dactions : Elments du dossier Rfrences groupe, destinataires, code, date Cest un document essentiel, fondamental, de tout systme dintelligence conomique rationnel et organis

Emanant des groupes dexperts, cest un outil daide la dcision destin aux dcideurs

Figure5-5 : fiche synthse action. Lutilisation : Elle est ltape ultime qui consiste prendre les dcisions dimportance stratgique pour la socit. En veille stratgique, linformation concerne essentiellement deux grandes classes dapplications : 121

La recherche et le dveloppement :

nouveaux programmes de recherche ; nouveaux projets de dveloppement. Le transfert de technologie :

accords de coopration ; transferts de technologie : vente ou achat de licences ; achats dunit de production.

Lintelligence conomique va plus loin : elle peut aussi intgrer le benchmarking, le lobbying, la dtection des intentions de la concurrence, les applications majeures dun usage offensif de linformation.

5-8-2 Raliser les surveillances de base : 5-8-2-1 Surveillance et exploitation de linformation publie : La surveillance systmique de linformation publie est un premier impratif pour lentreprise. Il est vital, dans le contexte trs volutif et versatile du dbut du vingt et unime sicle de se tenir inform. Linformation qui nous concerne est linformation professionnelle, celle qui touche tous les aspects de lentreprise : les technologies, quelles soient manufacturires ou organisationnelles, les acteurs, en particulier les concurrents, et les tendances gnrales du march. Nous devons obligatoirement intgrer, dans cette surveillance, les informations de contrainte : celles relatives la scurit, lenvironnement au sens large (prservation de la nature, dveloppement durable, acceptabilit par lopinion), au domaine juridique (norme, rglementation, qualification...). La tache peut sembler gigantesque, mais avec les techniques et outils dont nous disposons actuellement, elle est parfaitement ralisable et peut tre prennise, si nous faisons preuve dorganisation, dopinitret et de rigueur. A ces surveillances de base, que nous allons examiner plus en dtail, il est indispensable dajouter la recherche et la collecte de linformation informelle, celle qui nest pas publi (ou qui, publie, nest que trs peu diffuse) et se transmet de bouche--oreille. Nous verrons que cette partie essentielle de la surveillance, qui nous fait entrer dans lintelligence conomique, est beaucoup plus difficile mettre en place et grer. Ces deux formes de surveillance : celle de linformation publie et celle de linformation non publie et celle de linformation doivent imprativement tre suivies dune exploitation bien dfinie et organise sans laquelle notre surveillance naurait quun caractre abstrait de culture et de connaissance ne dbouchant pas sur des actions prcises et risquant de demeurer 122

contemplative : je suis inform, cela suffit mon quilibre, cela satisfait ma curiosit lgitime de chef dentreprise . Avec une telle philosophie, nous risquerons fort de mourir instruits ce qui nest pas du tout notre objectif : cest pour laction, cest pour amliorer en permanence nos performances que nous surveillons notre environnement, que nous exploitons systmatiquement linformation. Raliser la SURVEILLANCE de base de linformation publie Conduit la DSI, diffusion slective de linformation

Organiser
lEXPLOITATION

rationnelle de linformation publie

Conduit la veille technologique et concurrentielle

Intgrer LINFORMATION INFORMELLE

Permet de complter la veille concurrentielle et daborder lintelligence conomique

Figure 5-6 : Surveillance et exploitation. La figure 5-6 schmatise les phases de la surveillance et de lexploitation (dont nous examinerons plus loin, dans le chapitre relatif lintelligence conomique, les oprations constitutives). Il convient de retenir que la surveillance de base, limite linformation publie, correspond la diffusion slective de linformation, bien connue des professionnels de la documentation et qui est destine informer, secteur par secteur, les chercheurs, les concepteurs, les producteurs, les commerciaux de lentreprise. Lexploitation concerne les experts du domaine : ayant reu de linformation brute slectionne, ils lanalysent et en dduisent, grce leur comptence, la connaissance prcise du secteur, les actions proposer aux dcideurs. Cest lexploitation qui permet de passer de la documentation la veille technologique et la veille concurrentielle en apportant, linformation reue, une valeur ajoute importante. Mais la veille technologique et la veille concurrentielle ncessitent la prise en compte du renseignement, de linformation informelle : et cette prise en compte du renseignement, de

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linformation informelle ; et cette prise en compte conduit lintelligence conomique qui a une importance stratgique beaucoup plus marque que la veille.

5-8-2-2 Surveillance des technologies concernant lentreprise : Lentreprise doit avant tout surveiller les secteurs technologiques relatifs ses secteurs dactivit pour tre en permanence apte dclencher des actions dfensives ou offensives. Les actions dfensives sont ncessaires pour protger son territoire, ses domaines de comptence, dfinie gnralement par un portefeuille de brevets. Elles concernent la surveillance dventuelles contrefaons et la dtection de lapparition possible de produits ou services de substitution. Elles doivent galement contribuer la dtection de lapparition possible de produits ou services de substitution. Elles doivent galement contribuer la dtection de menaces, de dangers de vol dinformation ou de dsinformation. Une veille rigoureuse met labri de mauvaises surprises dans ces divers domaines et constitue une assurance technologique importante. Mais les actions dfensives ne sont pas suffisantes. Il faut adopter une politique rsolument offensive pour : dtecter de nouvelles pistes dinnovation ; saisir des opportunits de dveloppement ; adopter de nouvelles orientations prometteuses ;

La figure5-8 indique les trois tapes de la surveillance des technologies que nous prconisons.
1. connaissance du PANORAMA GENERAL Technologies cls 2005

2. choix des SECEURS TEHNOLOGIQUE surveiller

Critre de tris : Facteurs critiques de succs

3. laboration des PROFILS de SURVEILLANCE

Equations logiques en langage boolen ou formulation en langage naturel

Figure 5-8 : surveillances des technologies.

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5-8-2-3 Surveillance des concurrents : La concurrence est le fait dtre en comptition avec dautres entreprises ; cest aussi laffrontement entre agents conomiques (producteurs, fournisseurs de services) visant raliser une opration commerciale. La concurrence, condition de demeurer loyale, est un moteur essentiel de lconomie de march. La concurrence prsente certaines caractristiques que nous devons connatre, en complment des notions de stratgie et de comptitivit, afin de mieux comprendre et raliser la veille concurrentielle et lintelligence conomique. Nous considrerons, avec MICHAEL PORTER que nous devons connatre, en complment des notions de stratgie et de comptitivit, afin de mieux comprendre et raliser la veille concurrentielle et lintelligence conomique : la rivalit existante entre les concurrents ; la menace de nouveaux entrants ; la menace de prestations de substitution ; le pouvoir de ngociation des fournisseurs ; le pouvoir de ngociation des clients.

Ces cinq composantes sont reprsentes sur la figure 5-9, reproduites de louvrage de M.PORTER choix stratgique et concurrence .
5 FORCES dterminent la concurrence dans un secteur dterminer dactivit MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS

POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS

RIVALITE ENTRE LES CONCURRENTS

POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS

MENACE DE PRESTATION SUBSTITITION

Figure 5-9 : Forces dterminant la concurrence (source Michael PORTER : choix stratgique et concurrence ).

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On voit que, pour connatre la concurrence, il faut avoir le maximum dinformations sur ces cinq composantes et ce type dinformation est en majeure partie constitu dinformation informelle, de renseignement concernant le march, de donnes floues lintersection de la recherche marketing et de lanalyse concurrentielle. Cela doit convaincre de labsolue ncessit de passer dune approche veille scientifique et technique (avec une forte majorit dinformations publies), une approche veille concurrentielle et intelligence conomique sappuyant sur des capteurs dinformations intgrs dans des plans de renseignements, outils construire et utiliser. Cest dans la diagonale des menaces que cette approche veille est la plus importante (Figure59) : la veille technologique permet la dtection de menaces de prestation de substitution, la veille concurrentielle, celle de nouveaux entrants. Mais lintelligence conomique, par ses mthodes dinfluence, peu aussi, au niveau des grands groupes, savrer trs utile pour matriser lautre diagonale de la figure5-9 : celle des pouvoirs de ngociation.

5-8-2-3-1 Composantes de la veille concurrentielle : Dans lintervalle trs variable dune activit lautre, qui spare la naissance dune ide pratique nouvelle et la mise sur le march du produit qui en rsulte, il scoule plusieurs phases successives dont la publication du brevet. Un an et demi aprs son dpt, le brevet est publi. La phase de dveloppement, dinnovation, va petit petit permettre la ralisation pratique, en ilote ou prototype, avant daboutir au lancement sur le march. Dans la phase initiale, avant le dpt du brevet, on cre et on utilise surtout de linformation scientifique et technique. Cest dans la phase de dveloppement quintervient largement la veille concurrentielle qui sintresse surtout aux informations commerciales et financires mais galement aux informations technologiques (know-how, savoir-faire). Pour raliser une tude concurrentielle concernant une ou plusieurs socits surveiller, les moyens mettre en uvre constituent trois tapes distinctes : dtection par les brevets, collecte et analyse de linformation conomique publie, collecte et analyse de linformation informelle.

A- Dtection par les brevets : Les bases de donnes brevets sont la source essentielle ; on citera en particulier les sites Internet INPI, Espacenet et USPTO, et, hors Internet, DWPI, Derwent World Patent Index, ralise par Derwent Londres. Au niveau des brevets nous aurons deux types de surveillance : 126

la surveillance de secteurs techniques ; la surveillance de la concurrence, des socits dposantes.

B- Collecte et analyse de linformation conomique publie : On utilisera trs largement les sites Internet spcialiss et, hors Internet, des bases et banques de donnes technico-conomiques. Bien que leur couverture soit encore insuffisante, il est indispensable dy accder pour obtenir des renseignements incomplets peut-tre, mais prcieux, il faut signaler que ces bases de donnes donnent, la plupart du temps, des courts articles factuels parus dans la presse conomique. LInternet, les bases et banques de donnes ne donnant pas tout, il faut continuer avec dautres armes. C- Collecte et analyse de linformation informelle : Sans tomber dans lespionnage, il est indispensable de capter des informations peu diffuses mais ouvertes, des renseignements localiss, des donnes difficiles obtenir, en veille concurrentielle comme en intelligence conomique. Soulignons encore limportance des foires, des expositions, des rencontres avec les clients, les fournisseurs, pour glaner de linformation peu diffuse mais accessible. Cette partie de la veille concurrentielle est le plus souvent intgre dans lintelligence conomique, nous y reviendrons dans notre dveloppement relatif au renseignement.

D- Surveillance des tendances du march : La surveillance des concurrents directs fournit lentreprise les tendances du march, dans le secteur qui lintresse, au moins pour le prsent et le court terme. Elle permet, en particulier, de dtecter les menaces de nouveaux entrants, comme nous lavons vu prcdemment. Mais la surveillance des tendances gnrales du moyen et long terme est galement recommande, mme si elle amne un taux de bruits assez important. La tache des futurologues du moyen en long terme est particulirement difficile, et bien que notre objectif prioritaire soit prsent et le court terme, nous devons tre au courant de leurs travaux.

E- Surveillance des technologies organisationnelles : Concernant limportance croissante des technologies organisationnelles, il est recommand de suivre leur volution pour les utiliser dans notre dispositif dintelligence conomique. Nous ferons une faveur lune dentre elles outils daide la crativit ,

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Deux peuvent tre utilises dans un esprit benchmarking visant lamlioration de la comptitivit : La matrise de la chane logistique globale (supply chain management). La personnalisation de la relation client, (consumer relation ship management).

5-8-2-4 Surveillance des NTIC : Les nouveaux matriels, les nouveaux logiciels relatifs aux NTIC (nouvelles technologies de linformation et de la communication) ont une grande importance et quels que soit le domaine dactivit de lentreprise, ils sont intgrer dans le dispositif de surveillance des technologies. Les NTIC peuvent, en effet, permettre dinclure dans notre systme dintelligence conomique de nouveaux outils apportant une amlioration de notre travail : Dispositif de saisie numrique des informations informelles (saisie vocale) ; Dispositif damlioration de la communication interne, de lInternet ; Dispositif de tlconfrences pour amliorer, en particulier, le travail des groupes dexperts ; Techniques de knowledge management pour une utilisation optimise de linformation interne ; Nouveaux logiciels de traitement de donnes (exemple : analyse statistique des brevets par MATHEO PATENTS) ; Dispositifs ou logiciels lis la scurit des informations.

5-9 Le processus de lintelligence conomique dans un systme de production : 5-9-1 Les acteurs dans le processus de dintelligence conomique : Avant de montrer lintrt du processus d'Intelligence conomique pour le systme de production, il est utile de connatre les acteurs de ce processus. Les acteurs se rpartissent en deux catgories : le veilleur et le dcideur. A- Le dcideur : Dans lenvironnement interne et externe de lentreprise, le dcideur est dfini comme suit : Celui qui est apte identifier et poser le problme rsoudre en termes denjeu, de risque ou de menace qui pse sur les systmes de production . Autre dfinition : Un acteur social. Il doit tre dcrit et trait comme un systme ouvert qui, activement, saisit de l'information, qui la traite et qui agit. Il possde une certaine indpendance cognitive .

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En nous basant sur ces deux dfinitions, le dcideur est alors, parmi les autres acteurs, l'observateur le mieux plac dans son environnement interne et externe, et cest grce sa position quil est apte dtecter les signaux de lenvironnement [30].

A-1 Les paramtres lis au dcideur : Le dcideur est celui qui a identifi le problme. Sa version des faits est par consquent fondamentale. Nous le considrons comme un producteur de connaissances centres sur un problme dcisionnel. Il est capable de traduire le problme en termes d'enjeu. Nous considrons que la premire dimension cl de l'explicitation d'un problme dcisionnel est relative au dcideur du fait qu'il est le mieux plac pour identifier l'mergence d'un problme dcisionnel. Ds lors, nous convenons d'accorder une grande importance aux comportements individuels vis--vis de l'information.

B- Le veilleur ou lobservateur : Le veilleur est le spcialiste qui est charge de collecter, danalyser et de diffuser linformation en vue de rendre plus intelligible l'environnement interne et externe du systme. Les principales fonctions du dcideur et du veilleur sont ainsi rsumes dans le tableau suivant : Les fonctions du dcideur. [Ragir & Dcider] Identifier les stratgies qui permettraient d'amliorer les performances de lentreprise. Oprer parmi ces stratgies, des choix en fonction des caractristiques du secteur dactivit, des concurrents et des partenaires. Allouer des ressources financires et humaines aux actions spcifiques engendres par la prise de dcision. Mesurer et assumer les consquences lies la prise de dcision Les fonctions du veilleur. [(re)Connatre & Veiller] Collecter, analyser et diffuser l'information pour rendre plus intelligible lenvironnement : Dfinir les indicateurs, les objectifs de recherche. Slectionner les sources dinformations pertinentes Suivre les volutions des flux informationnels Coordonner la DSI (Diffusion Slective de lInformation) Grer et alimenter le SBC (Systme Base de Connaissance) de lentreprise.

Mtafonction : Traduire le problme dcisionnel en problme de recherche dinformation Tableau 5-1 : Analogies autour des actions du dcideur et veilleur Si nous mettons en regard les activits du dcideur et du veilleur, nous constatons des similitudes autour des actions comme identifier les signaux pour le dcideur, les indicateurs pour le veilleur,

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slectionner (les stratgies, les sources), valuer (les risques, les rsultats) et grer (les cots, les systmes dinformation). Ces actions se fdrent autour de deux dynamiques : Pour le veilleur, il s'agit de connatre les informations issues de lenvironnement mais aussi de connatre les enjeux du dcideur ; Pour le dcideur, il s'agit de ragir suite aux signaux dtects mais aussi de ragir suite aux informations restitues par le veilleur. Deux systmes agissent comme des filtres la traduction du problme dcisionnel et la mise en relation des deux environnements. Le premier est le systme de prfrences du dcideur. Il est dfini en fonction de la nature du problme dcisionnel, de la qualit des valuations, des contraintes, du degr de libert, du temps, des croyances ou du style cognitif du dcideur. Ces paramtres sont intgrs dans le modle du dcideur sous lintitul : caractristiques individuelles. Le second est le systme de pertinence du veilleur. La recherche des informations ncessaires la rsolution du problme informationnel doit pouvoir s'valuer en quantit et en qualit. La qualit du traitement de l'information collecte dpend des outils et mthodes utilises et svalue en terme de pertinence : fiabilit des sources, recoupements et hirarchisation des informations, respect des dlais impartis, lisibilit du document produit par le veilleur.

5-9-2 Dfinition du problme dcisionnel : La dfinition dun problme peut avoir une signification diffrente selon le contexte. Presque chaque domaine a sa propre dfinition du problme. Le concept de base est la question de la transformation du problme donn en problme industriel, problme technologique, problmes des nouveaux produits et des procds, etc La dfinition du problme peut tre considre comme : la tche principale dun projet ou de la rsolution dun problme dcisionnel . La base de la dfinition du problme est le fait qu'un dcideur dcide qu'il y a un problme. Ce qui peut tre problme pour un dcideur peut ne pas ltre pour un autre dcideur.

5-9-3 Transformation du problme dcisionnel en problme de recherche dinformation : La traduction transformation dun problme dcisionnel en un problme de recherche dinformation exige la coopration dun veilleur et d'un dcideur. La dfinition dun problme dcisionnel se traduit en terme denjeu, et se projette en demande du veilleur dans le problme de recherche dinformations stratgiques, dans le but de rsoudre un problme dcisionnel. Pour tablir cette transformation, le veilleur doit accomplir les tches suivantes :

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Une tche analytique, qui correspond la comprhension de la demande enjeucontexte et exige de dfinir les indicateurs qui lui permettront de traduire lenjeu du problme dcisionnel en paramtres de recherche dinformation. Une tche mthodologique, qui rsume les critres de comptences de traduction du problme dcisionnel en projet de recherche dinformations, puis en problme informationnel. Il faut donc aussi que le veilleur ait des moyens par lesquels il pourra identifier linformation demande. Une tche oprationnelle, par laquelle le veilleur doit s'adapter au mieux, et l'enjeu et au dcideur, pour dterminer la forme de prsentation des informations.

Quand sont clarifis les problmes, de spcificit et dobjectif, nous pouvons commencer ltape de recherche dinformation.

5-9-3-1 Collecte dinformations pertinentes : La collecte dinformations pertinentes prsuppose le suivi des recommandations suivantes : L'thique : Quels sont les principes de base que nous devons respecter dans la collecte de l'information ? Bien sr, les rgles impliquant les droits personnels doivent tre respectes. La Source : La source dinformations collecter concerne en fait la faon dont elle est collecte. L'information issue d'Internet ne sera pas collecte de la mme manire que celle qui provient dune source orale. Mthodologies : Plusieurs mthodologies sont disponibles pour la collecte d'informations. Le type dinformation collecter : Selon le type d'information collecter, la tche demandera plus ou moins de prcautions et la rcolte en sera plus ou moins facile, rendant plus alatoires les rponses "comment ? o ? et quand? " . Format : Le format dun document est troitement li avec le conteneur dinformations. Du format de la source dinformation dpendra sa collecte. Les informations de type texte n'ont videmment pas les mmes caractristiques que les documents graphiques. Utilisation : De l'utilisation prvue dune information dpendront les paramtres de la collecte. Ceux-ci doivent tre dtermins en regard de l'utilisation propose ou souhait.

5-9-3-2- Validation des informations : La question de la validation de l'information soulve plusieurs questions.

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L'origine des informations est le principal sujet de prudence, en particulier dans cette re de l'Internet. Plusieurs sites Internet sont si dynamiques que l'information change constamment. Quelques autres sont obsoltes. D'autres existent par intermittence, souvent pour des raisons techniques. Comment valider l'information provenant de l'Internet ? Un autre problme concernant la validation des informations est la question de la cohrence. La cohrence dans la perspective de la source et la cohrence du ct de l'utilisateur. Est-ce que les informations collectes resteront les mmes aprs une premire collecte ? L 'auteur des informations changera-t-il compltement ou modifiera-t-il ses informations ? Les sources de l'information doivent tre valides. Mais la transmission jusqu'au dcideur, doit aussi faire l'objet d'une grande rigueur, et contrle avec prudence.

5-9-3-3 Traitement des informations : Nous n'exposerons pas ici comment l'information est traite. La mthodologie et la thorie de traitement de linformation sont un champ qui est li avec tant de disciplines. Il implique des mtiers comme les statistiques, les mathmatiques, la gomtrie, le calcul, l'analyse quantitative, lalgbre vectorielle, lanalyse complexe, la chimie, la physique, la gographie, la gologie, l'informatique et les autres sciences discrtes. Il inclut galement les sciences sociales et celles des arts littraires. Chaque discipline a sa propre thorie et mthodologie pour le traitement de l'information Les outils disponibles pour le traitement dinformation sont dune importance considrable. Aujourd'hui, les outils informatiques et leurs logiciels ; mais aussi les dispositifs de stockage, et les outils de prsentation : moniteurs, crans facilitent le traitement de linformation.

5-9-3-4 Calcul des indicateurs : Les indicateurs lis la recherche de l'information sont calculs partir des rsultats obtenus. Dans le processus d'intelligence conomique, les buts doivent tre noncs avant la recherche de l'information. On suppose que les objectifs dsigns au dbut dune recherche dinformations ne changent pas en cours du processus. Exemple : nous voulons dcouvrir pourquoi il y a une baisse dans la vente dun produit. Pour rsoudre ce problme, les ventes d'un produit peuvent tre considres comme un objet tandis que la chute des ventes du produit est le signal d'intrt le problme . Une des hypothses que lon peut dduire est que le signal chute des ventes est li aux produits alternatifs disponibles sur le march. 132

Les informations seront cherches, collectes, valides et traites sur la base de processus dintelligence conomique.

5-9-3-5 Interprtation des indicateurs : L'interprtation des indicateurs est exclusivement une fonction de ce qui a t indiqu comme les indicateurs, les paramtres standards dans le domaine de la recherche dinformation et le but de la recherche de l'information. Plusieurs facteurs influenceront l'interprtation des indicateurs. Certains de ces facteurs sont lis la connaissance du veilleur en matire de traitement de l'information, tandis que les autres facteurs dpendront des dcideurs. Les outils utiliss pour le traitement de l'information influeront aussi sur l'interprtation.

5-9-3-6 Dcision : La dcision peut tre vue dans des perspectives diffrentes. Nous pouvons la voir soumise l'intuition, ou au calcul et la cohrence. A- Une dcision appuye sur lintuition : La dcision prise est base sur le sentiment et les convictions personnelles. B- Une dcision appuye sur un calcul : La dcision prise est fonde sur des paramtres vrifiables. Les experts prennent une dcision fonde sur une approche plus systmatique et plus calcule. Des publications dcisionnelles, posent que la prise de dcision raisonnable devrait inclure les six tapes suivantes : Dfinition du problme, avec les caractristiques de l'usage universel de la dcision, Identification des critres, spcification des buts ou des objectifs accomplir, Evaluation des critres, associe l'importance relative des buts, Production des solutions de rechange, identification des lignes qui pourraient accomplir les divers buts, valuation de chaque alternative, sur chaque critre, valuant le point auquel chaque action accomplirait chaque but, Calculer la dcision optimale.

C- Une dcision cohrente : Quand nous avons discerner le sens d'un texte, d'une image, d'un vnement, ou d'une exprience avec une personne, nous construisons une interprtation qui est en accord avec les meilleures informations disponibles. La meilleure perception des objets, des vnements, des 133

personnes, est celle qui constitue le lien le plus logique avec ce que nous voulons comprendre, accordant deux informations conformes l'une l'autre et refusant celles qui ne le sont pas. Il y a quelques similitudes entre les processus d'intelligence conomique et quelques autres formes d'intelligence. Par exemple, dans le cas despionnage, le travail d'intelligence est effectu au dtriment et contre la volont d'un groupe ou d'une cible individuelle.

5-10 Alimenter la crativit par lintelligence conomique : Nous avons mentionn plusieurs reprises l'importance primordiale de l'innovation et, pour la dynamiser nous insistons sur deux ncessits : Etre bien inform sur les technologies, les marchs, les concurrents ; Faire preuve de crativit.

La premire condition sera remplie si nous faisons de lintelligence conomique largie au benchmarking. La figure 5-10 montre que la veille technologique, par la surveillance systmatique des secteurs techniques peut entraner des vellits de crativit en sinspirant des ides nes et dveloppes lextrieur. Si lentreprise se limite la veille technologique, la crativit totale laquelle elle peut arriver est linnovation de produits, de production, de march, denvironnement.

Crativit

Intelligence conomique + Benchmarking

Ides nouvelles Innovation permanente Produit, Procds, Production, Distribution, Organisation.

Figure 5-10 : rattacher crativit innovation et intelligence conomique.

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5-10-1 Outils daide la crativit : Les outils daide la crativit, varis et assez nombreux, proposent trois types dactions : la conception ou le dveloppement de produits ou de services nouveaux ; lmergence et la mise en application dides nouvelles ; la cration de nouveaux types dorganisation.
1- conception ou dveloppement de produit ou services nouveaux

TRIZ TAGUI CHI ORPH MIND MAPPING

2- mergence et mise en application dides nouvelles.

3- cration de nouveaux types dorganisation

Figure 5-11 : les outils daide la crativit proposent trois types dactions. Nous prsentons succinctement quatre outils rpondant ces trois types dactions. TRIZ : outil rationnel analysant le comportement cratif partir des descriptions dinventions contenues dans un trs grand nombre de brevets. TRIZ rpond plus particulirement aux actions du premier type. TAGUCHI : outil situ plus en aval et plus particulirement destin linnovation applique au dveloppement et la production .TAGUCHI correspond aux actions du premier et deuxime type. Le docteur GENICHI TEGUCHI est, depuis plus de trente ans, un spcialiste japonais de quality engineering qui, par de nombreux aspects, touche linnovation, au dveloppement de produits. Il est le concepteur du Robust Engineering . Laction innovante de TAGUCHI se situe plus en aval que celle de la mthode TRIZ mais, bien quelle concerne beaucoup plus le dveloppement et la production que la crativit, il est ncessaire de la prendre en compte. Cest une mthode dexprimentation tourne vers les applications industrielles, vers les produits et les procds de production afin de les amliorer et de les rendre insensibles aux influences extrieures, en visant une amlioration sensible de la qualit et des cots. 135

Cette mthode pragmatique va employer lexprimentation chelle rduite pour dterminer les mesures de rduction des variations et pour dcouvrir des conceptions robustes, faibles, sures, conomiques pour la production en srie. La mthode TAGUCHI se fixe cinq objectifs : fournir une stratgie de rsolution de problmes multiples et interconnects ; proposer une dmarche permettant une meilleure comprhension des processus et des produits ; crer une forme plus efficace dexprimentation pour la rsolution de problmes industriels en attribuant au cot une importance cl ; utiliser des techniques de prise rationnelle de dcisions permettant une meilleure assignation des ressources en ingnierie ; fournir une technique doptimisation des processus de fabrication. ORPHEUS : outil original utilisant mtaphonie musicale, pour proposer des amliorations fondes sur le comportement humain et son dveloppement harmonieux. Il correspond aux actions du troisime type. MIND MAPPING : outil trs en amont destin faire linventaire de lenvironnement smantique dune ide de base, dun problme, pour commencer en apprhender toutes les facettes. Il est trs utile aussi aux mninges, pour les trois types dactions.

5-10-2 Implanter la crativit et linnovation dans lentreprise : Disposer dune panoplie doutils la crativit cest bien, mais il convient de voir en dtail comment implanter lensemble crativit-innovation dans lentreprise. La premire tape du processus d'innovation, l'utilisation du couple crativit-veille stratgique pour faire jaillir l'ide nouvelle, est capitale dans la prsente tude. Cest de loin celle qui nous proccupe le plus, celle laquelle nous consacrons l'essentiel de notre nergie, de nos rflexions, de nos efforts. La seconde tape comporte la validation de l'ide. Les essais pour en dterminer l'intrt et, si celui-ci est confirm, le dpt d'un brevet sera dcid pour s'assurer pratiquement la possibilit de la ralisation industrielle. La troisime tape constitue le passage l'acte, la ralisation pratique qui .dans le cas de l'innovation technique prend souvent le nom de dveloppement. Nous trouverons ainsi, comme indiqu plus haut, le dveloppement du produit, le dveloppement du procd et aussi les applications de ces formes d'innovation.

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Cette troisime tape se caractrisera par une rigueur mthodique qui n'avait plus cours dans la premire phase : c'est le cartsianisme du passage l'acte, indispensable pour passer de l'ide nouvelle la ralisation pratique.

5-11 Conclusion : Dans un contexte de la mondialisation et de la globalisation de lconomie et du dveloppement de nouvelles technologies de linformation, de plus en plus d'organismes ralisent que l'obtention de plus de renseignements par rapport aux concurrents est une des cls prendre en compte pour disposer dune meilleure dcision stratgique. L'importance de lintelligence conomique pour anticiper les mutations et stimuler le dveloppement durable, dans l're des conomies fondes sur le savoir, est donc primordiale. Lintelligence conomique est un domaine de recherche extrmement important et prometteur. Le concept est entr dans sa phase de maturation mais, nanmoins, il ncessite la production dun cadre rfrentiel sappuyant sur une rflexion pluridisciplinaire, ceci non pas seulement au niveau de lenseignement, mais aussi au niveau de la cration de lintelligence pour laction dans les entreprises. Lintelligence conomique est avant tout une culture collective de linformation : Culture stratgique fonde sur la matrise de linformation; Culture collective interne (partage de linformation, coopration et confiance); Culture collective externe (logique de rseau); Culture subversive fonde sur linformation (influence, dsinformation, contreinformation). Lintelligence conomique est aussi une dmarche et une pratique lgale du renseignement conomique, de lorganisation et de la surveillance, de lanalyse et de linterprtation de la dynamique des marchs, de leurs acteurs, de leurs intentions et de leurs capacits, dans une perspective de dploiement stratgique.

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CONCLUSION GENERALE : La volont douverture de lconomie et la rude concurrence qui sen suit entre les oprateurs publics et privs nationaux et internationaux, ncessitent une mise niveau du systme de production des PME algriennes. Cette mise niveau est fonde sur lamlioration de la comptitivit du systme de production et exige une dmarche damlioration permanente du process et du produit (en conception, fabrication et commercialisation). Cest un processus continu qui vise prparer et adapter la PME et son environnement aux exigences du libre-change. Lamlioration de la comptitivit de la PME et donc de son systme de production est lobjectif majeur de lintelligence conomique. Compte tenu des faiblesses, affiches par les PME algriennes, la sant financire fragile, cette mise niveau vise un triple objectif : Devenir comptitive en termes de qualit, prix et innovation, Devenir capable de suivre et de maitriser lvolution des techniques et des marchs, Faciliter laccs au march international, dans le contexte de libralisation et douverture de lconomie. La ralisation de ces objectifs est sous-tendue par : Une mise niveau technologique, cest--dire lacquisition de la technologie la plus up date, Une mise niveau technique, cest--dire le respect des normes standard de fabrication, Une mise niveau de la ressource humaine, cest--dire le recrutement de techniciens qualifis et capables dassurer le fonctionnement de cette technologie, Une mise niveau commerciale, cest--dire une publicit agressive, une force de vente et des actions commerciales appropries. En tout tat de cause, cette mise niveau des systmes de production des PME est devenue imprative avec la signature en cours par lAlgrie dun accord dassociation avec lUnion Europenne, linstauration prochaine dune zone de libre change euro-mditerranenne et ladhsion pralable de lAlgrie lOrganisation Mondiale du Commerce qui constituent autant de dfis pour la PME algrienne.

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COMPETITIVITE ET MISE A NIVEAU DES SYSTEMES DE PRODUCTION DES PME ETUDE DE CAS : SARL TRANSPROFI FRERE BENCHADI SMADI LAKHDAR, A .MECHENENE
Dpartement de gnie industriel Universit Hadj lakhdar Batna - Algrie 1, rue chahid Boukhlouf Mohammed El Hadi 05000 Batna,

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RESUME Dans un contexte national et international de forte comptition conomique, les PME algrienne affichent aujourd huit un sous quipement chronique et une faiblesse des performances technique et commerciales ; Leur mise a niveau est donc ncessaire. A ce titre, les actions prioritaires mener sont les suivantes : - La mise a niveau technologique : il sagit de se doter dun systme de production comptitive et de renforcer les services dappui la technologie ; - La mise a niveau des performances techniques : c'est--dire de normes techniques de fabrication que les PME doivent matriser si elles veulent rester comptitive et conqurir des marchs ; - La mise a niveau des ressources humaines : les investissements dans le capital humain sont ncessaires. La rapidit des changements technologique, le dveloppement des technologies de l information et la concurrence de plus en plus vive font que les comptences spcialises sont plus que jamais ncessaires ; - La mise a niveau commerciale (capacit de commercialisation) : il s agit, par le biais de dmarches commerciales tudies, daider les PME tre comptitives sur le marchs nationaux et mondiaux ; - Promouvoir une dmarche d intelligence conomique : lintelligence conomique se propose d aider les entreprises considrer l information comme lune des matires de base indispensables lamlioration de leur comptitivit national et international. Une vritable dmarche dintelligence conomique vise la fois protger les informations stratgiques dont elles disposent et acqurir celles qui permettent de fonder leur dveloppement. Brivement, notre travail sera structur comme suit : 1- rcapitulation des leons tires de l exprience au niveau international. 2- Prsentation des points forts et des points faibles des PME en Algrie ( partir d un cas pratique a dterminer). 3- Illustre de bonnes et mauvaises pratiques, 4- Recommandations
MOTS CLES : Mise a niveau performance systme de production capacit technique Modernisation capacit commerciale capacit d exportation- intelligence conomique Veille technologique surveillance des marchs pole de comptitivit. ABSTRACT In a national and international context of strong economic competition, the SME Algerian display one coins chronic equipment and a weakness of the performances technical and commercial ; Bet them has level is therefore necessary. To this title, the priority actions to lead are the following The stake has technological level: it is about endowing itself/themselves of a competitive production system and to reinforce the services of support to the technology ; The stake has level of the technical performances: that is technical norms of manufacture that the SME must master if they want to remain competitive and to conquer some markets ; The stake has level of the human resources: the investments in the human capital are necessary. The speed of the changes technological, the development of the technologies of l information and the more and more quick competition make that the specialized expertises are more than ever necessary ; The stake has commercial level (capacity of merchandising): him s acts, by the slant of studied commercial steps, to help the SME to be competitive on the national and world markets ; To promote a d gait economic intelligence: the economic intelligence intends d to help the enterprises to consider l information as one of the indispensable basis matters to the improvement of their national and international competitiveness. A real economic intelligence gait aims at a time to protect the strategic information of which they arrange and to acquire those that permit to found their development. Briefly, our work will be structured like follows : 1summing up of the lessons pulled from l experience to the international level, 2Presentation of the strong points and the weak points of the SME in Algeria (to leave d a convenient case has determine), 3Illustrate good and bad practices, 4Recommendations. KEY WORDS : Bet has level. performance. system of production. technical capacity. Modernization. commercial capacity. capacity export economic intelligence. Technological eve. surveillance of the markets. pole of competitiveness.

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