GP Fundamentos

http://www.rafaeldiasribeiro.com.
br
GERENCIAMENTO DE PROJETOS Viso PMI
Prof. Rafael Dias Ribeiro, M.Sc, CSM, CSPO,PMP. http://www.rafaeldiasribeiro.com.br
Teoria da Complexidade (Cynefin Model)
Fonte:
http://www.rafaeldiasribeiro.com.br
Apoio para planejar e gerenciar projetos
O que PMI?
O PMI uma organizao sediada na Pensylvania - Estados Unidos.
Evoluo
O que um PMP?
Crescimento dos PMPs
O que PMBOK?
Conjunto de Conhecimentos em Gerncia de Projetos
Gerncia de projetos por PMBOK
Gerncia de projetos Professor: Marcio Ramos/ AULA 1: Introduo
O guia PMBOK No uma metodologia; Fornece uma viso geral de conhecimentos em gerenciamento de projetos; O conhecimento e as boas prticas so aplicveis maioria dos projetos; Boas Prticas -> habilidades, ferramentas e tcnicas que se aplicadas de modo correto podem aumentar a chance de sucesso dos projetos Foco no gerenciamento de UM projeto !
Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos O que um Projeto ? Um PROJETO um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo Fonte: PMBOK 4 edio, pg.5
Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Caractersticas de um Projeto Feito por pessoas Elaborado progressivamente Sofre restries Tem incio e fim Cria um resultado nico Projeto vs. Processos (trabalho operacional) Projeto: Realizar, Entregar, Terminar Processo: Manter, Perpetuar

O que um Programa ? Um PROGRAMA um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Fonte: PMBOK 4 edio, pg.9

O que um Portflio? Um PORTFLIO um conjunto de projetos , programas ou outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos.

PROJETOS PROGRAMAS - PORTIFLIO Portflio
Programa
Projeto
Programa
Portflios
Projeto
Outros
Programa
Projeto
Projeto

Subprojeto Um parte menor do projeto total, que pode ter uma certa autonomia mas sua existncia no faz sentido sozinha. Normalmente terceirizada ou delegada a outra rea
Atividade Trabalho realizado no decorrer de um projeto, normalmente com uma previso de durao, de custo e de recursos necessrios.

O que Gerenciamento de Projetos ? O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos

Estrutura Organizacional O contexto onde o projeto realizado afeta muito como ele gerenciado. A estrutura espelha a cultura organizacional Dita a forma como o projeto deve ser conduzido Reflete na metodologia adotada Afeta o ambiente do projeto principalmente pela sua distribuio de poder de deciso. Podem ser: Funcionais, Projetizadas ou Matriciais

Estrutura Organizacional Funcional Comum em organizaes governamentais, militares, empresas tradicionais ou familiares. Vantagens: Equipe tem apenas um chefe Um ponto de referncia Plano de carreira bem definido Uso compartilhado de recursos especialistas
Desvantagens: Gerente de projeto externo ao departamento no tem autoridade Mais ateno as atividades funcionais Dificuldade para o projetos interdepartamentais

Estrutura Organizacional Matricial Pode ser do tipo fraca, balanceada ou forte, dependendo do poder do Gerente de Projetos vs. Gerente Funcional. Vantagens (em relao funcional): Mais controle e coordenao dos projetos Utilizao mais efetiva dos recursos Melhora na comunicao horizontal em projetos interdepartamentais Desvantagens (em relao funcional): Mais de um chefe para a equipe, administrao mais difcil Comunicao mais complexa Maior dificuldade na alocao de recursos Potencial maior de conflitos de objetivos
Fonte: PMBOK 4 edio, pg.29-30
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O GP e o GF tem autoridade balanceada
Estrutura Organizacional Matricial
O GP tem menos autoridade que o GF

O GF tem menos autoridade que o GP

Estrutura Organizacional Projetizada
Comuns em segmentos de consultoria, construo e engenharia. Vantagens: Foco no projeto, mais lealdade ao projeto Uso dedicado de recursos, maior eficcia Melhor comunicao
Desvantagens : Redundncia de recursos especialistas, menos eficiente Sem referncia nica para a equipe, na desmobilizao (sensao de sem lar) Perfil mais generalista dos recursos
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Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional Prova Petrobrs 2012.
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O que Escritrio de Projetos PMO ? Um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio

Escritrio de Projetos Voc consegue responder estas perguntas ? Quantos projetos existem em sua organizao atualmente ? Quanto est sendo investido nestes projetos ? A organizao possui recursos para atender todos estes projetos ? Como um projeto poder afetar outro ? J existiu algum projeto semelhante no passado ? Ocorreu algum problema ? Os projetos esto alinhados com as estratgias da empresa ? Quantos projetos terminam no prazo ? e no oramento ?
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Papis do Escritrio de Projetos - PMO Tem vrios papis, mas geralmente investe em 3 reas principais: Metodologia (definio, auditoria, implantao, evoluo) Pessoas (treinamento, coaching, ou provendo gerentes) Ferramentas (definio, suporte, implantao)
Dependendo da posio na estrutura organizacional, pode ser mais estratgico ou mais operacional, mais abrangente ou mais especfico. Em qualquer caso, o patrocnio da gerncia superior fundamental.

Papis do Escritrio de Projetos - PMO
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O que significa Sucesso do Projeto ? O projeto foi entregue no oramento ? O projeto foi entregue no prazo ? O projeto foi entregue com o escopo completo ? Lucratividade geral do projeto ? Satisfao do cliente ?

Partes Interessadas = Stakeholders So as pessoas e as organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pela execuo do projeto ou pela sua concluso; podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas.
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Partes Interessadas = Stakeholders

Partes Interessadas = Stakeholders O Patrocinador (Sponsor) quem banca o projeto. Pode haver um patrocinador financeiro e outro poltico, ou podem ser a mesma pessoa. s vezes tambm chamado de dono ou iniciador do projeto. O patrocinador poltico d suporte ao Gerente de Projetos e, se for da alta gerncia da mesma organizao, interfere quando necessrio.
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Partes Interessadas = Stakeholders O Gerente de Projetos Responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto Perfil de empreendedor Pr-ativo Lder Comunicador Influente Analtico Entusiasta Tem deveres e responsabilidades No dono do projeto Facilitador e integrador

Partes Interessadas = Stakeholders Competncias do Gerente de Projetos
Competncias de Conhecimento em GP
desenvolver as
Competncias de Desempenho em GP
Prov as competncias tcnicas para
Desempenho do Projeto
Atributos Pessoais
Competncias Pessoais em GP
Prov as competncias humanas para
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Partes Interessadas = Stakeholders A Equipe Membros da Equipe do Projeto: Grupo que executa o trabalho do projeto Equipe de Gerenciamento de Projetos: Membros da equipe que esto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.

Gerenciamento das Partes Interessadas Fundamental para garantir o sucesso do projeto Identificar todos os envolvidos Levantar suas necessidades Captar suas expectativas do projeto Equilibrar os interesses de todos os principais envolvidos Identificar os critrios de sucesso Descobrir suas prioridades dentre as restries do projeto Avaliar seu conhecimento e habilidades Envolv-los nos processos de gerenciamento de projetos
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Partes Interessadas Exerccios Relacione os principais interessados (stakeholders) de um campeonato nacional de vlei
Ciclo de Vida do Projeto X Ciclo de Vida do Produto
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O Ciclo de Vida do Projeto Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvida(s), a natureza em si e sua rea de aplicao. Um ciclo de vida pode ser documentado como uma metodologia.

O Ciclo de Vida do Projeto
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O Ciclo de Vida do Produto
Processos de Gerenciamento de Projetos

O que um Processo de GP ? Um PROCESSO um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executadas para alcanar um produto um conjunto, resultado ou servio predefinido
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Gerenciamento de Projetos vs. Processos O Gerenciamento de Projetos realizado atravs de Processos, utilizando conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas.
Processos de Gerenciamento de Projetos Ferramentas e Tcnicas
Entradas
Sadas

Os 5 Grupo de Processos de GP INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO MONITORAMENTO E CONTROLE ENCERRAMENTO
Fonte: PMBOK 4 edio, pg.38,44.
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Iteraes entre os Grupo de Processos de GP ( Ciclo de vida do Gerenciamento de Projeto )
MONITORAO E CONTROLE INICIAO
Co
ENCERRAMENTO
IN
PL
PLANEJAMENTO
EXECUO
EX
EN

Os Grupos de Processo NO so fases do projeto, ou seja, NO so o ciclo de vida do Projeto
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Sobreposio de Processos
reas de Conhecimento em GP
As 9 reas de Conhecimento em GP
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reas de Conhecimento em GP
42 Processos e as 9 reas de Conhecimento
Boas Prticas em GP
Boas Prticas : Significa que existe um entendimento geral de que a aplicao correta dos processos de gerenciamento apresentados aumentam as chances de sucesso na maioria dos projetos, na maior parte das vezes. A equipe de gerenciamento de projetos responsvel por determinar o que adequado para cada projeto especfico.
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Boas Prticas em GP
Para aumentar as chances de sucesso do Projeto... Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos para atender os objetivos do projeto Usar abordagem definida para adaptar os planos e as especificaes do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas Balancear as demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, qualidade, e outras restries para produzir o resultado.
Boas Prticas em GP
Principais causas de fracasso em Projeto... Falta de alinhamento das expectativas dos envolvidos Requerimentos mal definidos Problemas de comunicao entre os envolvidos no projeto Incapacidade de prever problemas futuros (riscos) Falta de preparo do gerente de projetos e/ou de sua equipe Planejamento inexistente ou insuficiente Limitao de recursos
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Incio de um Projeto
Solicitao do Cliente Demanda de Mercado Necessidade Organizacional
PROJETO
Avano Tecnolgico Requisito Legal
Business Case
Necessidade Social
Incio de um Projeto
Demanda
Plano Estratgico PROCESSA
Anlise de Ambiente
Mtodo de Seleo de Projeto
Business Case
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Incio de um Projeto
http://www.youtube.com/watch?v=OyI3wprMIAg&feature=share&list=UUXjb2IAUmPxNqU Yb9Xn2SCw
Incio de um Projeto
Processos de Iniciao
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Incio de um Projeto - Integrao

Gerenciamento de Integrao do Projeto Processos e atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
Este processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que progressivamente elaborado atravs de atuaes controladas e aprovadas pelo processo de realizar controle integrado de mudanas.

Plano de Gerenciamento do Projeto Define como o projeto ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Contem: As linhas de base do projeto Plano de Gerenciamento de Escopo, Cronograma e Custos. Atualizao nos planos de gerenciamento das demais reas de conhecimento. Plano de melhoria de processos Plano de gerenciamento de configurao Plano de controle de mudanas
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Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento de Configurao Procedimentos para revisar, documentar e comunicar as mudanas na configurao do que deve ser feito no projeto. Regras para documentao do projeto, versionamento de documentos, e atividades relacionadas.

Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Controle de Mudanas Como as mudanas sero tratadas durante o projeto ( a Regra do Jogo) Procedimentos formais documentados utilizados para aprovar mudanas no projeto Define se ser criado um Comit de Controle de Mudanas (CCM), quem far parte dele, e qual a sua autonomia.
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Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Processo de autorizao formal de um novo projeto ou da continuao de um projeto j existente para uma nova fase.
Fonte: PMBOK 4 edio, Capitulo 4

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Conhecido tambm como Project Charter Projeto autorizado pelo patrocinador Gerente do projeto nomeado Propsito ou justificativa do projeto Descrio do projeto de alto nvel Requisitos de alto nvel Podem conter outras informaes como os riscos incialmente identificados
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Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
importante destacar que no TAP o gerente de projeto designado assim como seu nvel de autoridade. O TAP tambm contm: - Propsito ou Justificativa do Projeto - Descrio (de alto nvel) do Projeto - Requisitos (de alto nvel)do Projeto - Restries (de alto nvel) do Projeto Alm de outras informaes que sejam consideradas necessrias. Observe "(de alto nvel)" e lembre-se que um projeto elaborado PROGRESSIVAMENTE.
A escolha do Gerente de Projetos...
http://youtu.be/ew43ZIc4usg
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A escolha do Gerente de Projetos...
No se preocupe a sensao do nosso GP "Numerobiz" muito comum na maioria dos gerentes quando surgem projetos realmente desafiadores, mas lembre-se se fosse simples, no precisaria de gerente, concorda ? As boas prticas contidas no PMBok podem nos ajudar a ter sucesso no desafio.... Agora responda baseado no vdeo: Quem o GP ? Qual o propsito ou Justificativa deste Projeto ? Qual a descrio (de alto nvel) deste Projeto ? Qual(is) o(s) requisito(s) deste Projeto ? Qual(is) a(s) restries deste Projeto ?
Incio de um Projeto - Comunicaes

Gerenciamento das comunicaes do Projeto O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
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Identificar as Partes Interessadas 3 Etapas: Identificar todas as potenciais partes interessadas e documentar seus interesses, expectativas, nvel de conhecimento e influncia. Analisar o nvel de apoio e impacto de cada uma no projeto, mapeando como elas podem afetar o projeto. Simular como elas reagiriam em diferentes situaes para avaliar como desenvolver um estratgia para aumentar seu apoio ou mitigar resistncias.

Identificar as Partes Interessadas Registro. Processo que identifica as pessoas e organizaes impactadas pelo projeto e documenta seus interesses, envolvimento e influncia na realizao do projeto. fundamental identificar as partes interessadas desde o inicio do Projeto at... Identificao: nome, posio na organizao, local, papel no projeto e informaes de contato. Avaliao: requisitos essenciais, principais expectativas, influncia potencial no projeto Classificao: interna ou externa; apoiadora, neutra ou resistente.
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Identificar as Partes Interessadas Estratgias para gerenciar as partes interessadas. Definir uma abordagem para aumentar apoio e minimizar resistncias Foco nas partes interessadas de maior impacto Pode-se utilizar uma matriz de anlise das partes interessadas
DIAGRAMA DE PROCESSOS ELABORADO POR RITA MULCAHY,PMP. INICIAO Selecionar o gerente do projeto Determinar a cultura da empresa e os sistemas existentes Coletar processos, procedimentos e informaes histricas Compreender o business case Identificar requisitos, premissas e riscos iniciais Avaliar a viabilidade do projeto e de produtos com as restries determinadas Criar objetivos mensurveis Desenvolver o termo de abertura do projeto Identificar as partes interessadas Desenvolver a estratgia de gerenciamento das partes interessadas
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Planejando o Projeto
Planejar e manter um esquema de trabalho vivel para se atingir os objetivos que determinaram existncia do projeto.
Fonte: PMBOK 4 edio, Captulos 4 at 10
Maior esforo de gerenciamento Confirma a viabilidade do projeto Processo iterativo Grande resultado: Plano de gerenciamento do projeto Envolve todas as partes interessadas relevantes
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Planejando o Projeto - Gerenciamento do Escopo do Projeto
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Escopo do Produto vs. Escopo do Projeto Escopo do Produto: As caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado. Escopo do Projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
Fonte: PMBOK 4 edio, pg. 103

Coletar Requisitos
Definir e documentar as funes e funcionalidades do projeto e do produto necessrias para atender s necessidades e expectativas das partes interessadas. REQUISITOS: Incluem as necessidades e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas. Devem ser quantificadas e documentadas. Precisam ser obtidos, analisados, registrados com detalhes suficientes para serem medidos. So necessrios para a EAP, Planejamento de custos, cronograma e qualidade. Podem ser classificados em: Requisitos do projeto Requisitos do produto
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Documentao de Requisitos O sucesso do projeto diretamente influenciado pelo esforo dedicado captura dos requisitos do projeto e do produto e ao gerenciamento dos mesmos. A documentao dos requisitos inclui: Requisitos funcionais Requisitos no funcionais Requisitos de qualidade Critrios de aceitao Impactos em outras reas Requisitos de suporte e treinamento Premissas e restries de requisitos

Documentao de Requisitos Tcnicas aplicadas a coleta de requisitos Entrevistas Formal ou informal Perguntas espontneas ou preparadas previamente Individuais ou coletivas Dinmicas de grupo Unem as partes interessadas pr-qualificadas e especialistas no assunto para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes sobre o produto, servio ou resultado proposto. Um facilitador pode guiar o grupo em uma discusso ou ser mais informal em entrevistas individuais
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Documentao de Requisitos Tcnicas aplicadas a coleta de requisitos Oficinas Sesses que renem as partes interessadas em um grupo multifuncional para definir os requisitos de um produto. Permite alcanar mais rapidamente os requisitos multifuncionais e conciliar as diferenas Tcnicas de criatividade em grupo Brainstorm Tcnica usada para gerar e coletar mltiplas deias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto Tcnica Delphi Grupo de especialistas responde questionrio e fornece comentrios a respeito das respostas de cada rodada de coleta de requisitos. Para manter o anonimato, as respostas s ficam disponveis ao facilitador. Outros...

Documentao de Requisitos Tcnicas aplicadas a coleta de requisitos Tcnicas de tomada de deciso em grupo Questionrios e pesquisas Observao Prottipos
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Documentao de Requisitos A sada da documentao dos requisitos devem esclarecer como os requisitos atendem s necessidades do negcio. Elaborado Progressivamente: Iteraes contnuas at que as linhas de base sejam definidas. Os requisitos devem ser: No ambguos (mensurveis e passveis de testes) Investigveis Completos Consistentes Aceitveis para as principais partes interessadas
Fonte: PMBOK 4 edio, pg. 109-110

Documentao de Requisitos A sada da documentao dos requisitos devem esclarecer como eles sero analisados, documentados e gerenciados do incio ao fim do projeto. Como as atividades dos requisitos sero planejadas, rastreadas e relatadas Atividades de gerenciamento de configurao Processo de priorizao de requisitos Mtricas do produto que sero utilizadas Estrutura de rastreabilidade
Deve gerar uma Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
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Declarao do Escopo do Projeto Descrever em detalhes as entregas do projeto e o trabalho necessrio para cri-las. Prov um entendimento comum do que deve ser feito Inclui ou faz referncia : Descrio do escopo do produto Critrios de aceitao do produto Entregas do projeto Excluses do projeto Restries e premissas do projeto
OBS: A Declarao de escopo deve ser aprovada antes de dar continuidade ao planejamento do projeto.

Declarao do Escopo do Projeto Restries Fatores que limitam as opes da equipe de gerenciamento, podem afetar o desempenho do projeto. Tipos mais comuns... Custo Tempo Qualidade Tecnologia Contratos Diretrizes da gerncia Recursos
Nota: As restries tem sua origem fora do GP
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Declarao do Escopo do Projeto Premissas Fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros. So criadas pela equipe que deve tentar valid-las e acompanh-las durante as fases do projeto. Geralmente envolvem risco. Exemplo de premissas: Prazo de licenas pblicas Prazo de entrega de fornecedor Recursos disponveis quando forem necessrios Nota: As premissas preciso SEMPRE serem validadas !
RESTRIES
PLANO DE GERENCIAMENTO
PREMISSAS
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Criar a EAP - Estrutura Analitica do Projeto

um processo de subdiviso das entregas e do trabalho em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. A EAP uma decomposio hierrquica orientada s entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo cada nvel descendente da EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada na definio do trabalho do projeto.
Planejando o Projeto Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

EAP = WBS (Work Breakdown Structure) Projeto
Fases ou reas
Agrupamentos ou produtos
Pacotes de trabalho
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A EAP Estrutura Analtica do Projeto deve ser feita com toda a ateno e em equipe, pois a base para muitos processos do planejamento. OBS: Cuidado para no detalhar demasiadamente, evite o microgerenciamento.

Como gerar a EAP ? Decomposio: subdiviso de cima para baixo das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. Ateno: possvel que entregas distantes no possam ser decompostas, por isso a equipe de gerenciamento dever aguardar que as mesmas fiquem mais claras. Isso conhecido como planejamento em ondas sucessivas (rolling wave planning) Deve incluir (tudo) somente o necessrio para entregar o produto. A EAP tambm deve incluir os produtos de gerenciamento de projeto
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Como gerar a EAP ? Geralmente envolve as seguintes tarefas: Identificao e anlise das entregas e seu trabalho relacionado Estruturao e organizao da EAP Decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nvel Desenvolvimento e designao de cdigos de identificao aos componentes da EAP Verificao de que grau de decomposio do trabalho necessrio e suficiente Fonte: PMBOK 4 edio, pg. 118

Pode ser criada de vrias maneiras tais como: Usando fases de ciclo do projeto com o primeiro nvel de decomposio, com o produto e entregas inseridas no segundo nvel.
Fonte: PMBOK 4 edio, pg. 118,119
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Pode ser criada de vrias maneiras tais como: Usando entregas principais como o primeiro nvel de decomposio
Fonte: PMBOK 4 edio, pg. 118,120

Pode ser criada de vrias maneiras tais como: Usando subprojetos que podem ser desenvolvidos por organizaes externas equipe do projeto, tal como um trabalho contratado. O fornecedor ento envolve a estrutura de suporte de decomposio do trabalho contratado como parte do trabalho.
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DICA: Sempre que possvel utilizar EAPs de outros projetos semelhantes como modelo de referncia para definio do escopo de um novo projeto.
Projeto X Projeto B
Projeto A Projeto N

Benefcios da EAP Subdivide o projeto em partes menores, mais fcil de gerenciar Melhora a preciso das estimativas de custo e tempo Facilita a comunicao Previne omisso de entregas Diminui riscos de gerenciamento Auxilia no comprometimento dos envolvidos no projeto Ajuda no gerenciamento de mudanas
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Dicionrio da EAP Cada componente da EAP descrito em detalhes no dicionrio Pode descrever as aes e em que sequncia devem ser feitas para concluir os Pacotes de Trabalho, e outras informaes como: Descrio Trabalhos envolvidos Critrios de Aceitao Premissas Riscos Recursos designados Durao Custo Marcos do cronograma Interdependncias E outras informaes que se jugue necessrio
Planejando o Projeto Gerenciamento de Tempo do Projeto
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O gerenciamento de tempo do projeto envolve os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.
Fonte: PMBOK 4 edio, Cap. 6

Definir as Atividades
o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O processo Criar EAP identifica as entregas no nvel mais baixo da estrutura analtica do projeto(EAP), o pacote de trabalho. Estes pacotes so decompostos em componentes menores chamados de atividades que representam o trabalho estimado para completar o pacote de trabalho
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Definir as Atividades

Identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir as entregas (pacotes de trabalho) do projeto.
Pacote de trabalho
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
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Planejando o Projeto - Tempo Sequenciar Atividades

O sequenciamento das atividades envolve a identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades.
Construir Parede
Pintar Parede
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Determinao de dependncias Obrigatrias (natureza do trabalho, exigidas contratualmente) Arbitradas (boa prtica, metodologia) Externas (fora do controle da equipe do projeto)

Relaes Lgicas de Dependncia Trmino - Incio
Construir Parede
Incio - Trmino T
Estudar para prova
Pintar Parede
Fazer a prova
Incio - Incio I
Derramar o concreto Nivelar o concreto
Trmino - Trmino
Treinar funcionrios
Dar suporte ao treinamento
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Aplicao de Antecipao e Esperas Esperas (Lags) Trmino - Incio T
Espera = + 5 dias
Preparar fundao
Incio - Incio I
Escrever documento
Levantar Parede
Espera = + 3 dias Revisar documento
I I

Aplicao de Antecipao e Esperas Antecipao (Leads) Trmino - Incio T
Antecipao = - 5 dias (LEAD)
Realizar a mudana
Pintar a casa
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Diagrama de Rede: Representao das atividades do projeto e das relaes lgicas (dependncias) entre elas.
Atividade 1
Atividade 3
Atividade 4
I
Atividade 2 Atividade 5
Planejando o Projeto - Tempo Estimar os Recursos da Atividade

Determinar os tipos de recursos Material, pessoas, equipamentos, suprimentos, etc. Caractersticas (tipo, habilidade, etc.)
Em que quantidades sero necessrios para executar as atividades do projeto
Atividade N
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Planejando o Projeto - Tempo Estimar Durao da Atividade

Durao o tempo necessrio para completar uma atividade. Sofrem influencia de: Recursos (habilidades, disponibilidade, tempo, etc) Produtividade (ambiente, compartilhamento, ect) Restries e Premissas Informaes Histricas Riscos
Reservas para contingncia Reservas de tempo ou buffer Compensao de riscos Documentadas claramente Adicionadas a atividade ou ao final do projeto Podem ser melhoradas e at eliminadas pelo GP
ATENO: Cuidado com o engana-engana das estimativas.

Durao vs. Esforo
Durao: Tempo esperado para uma atividade ser concluda dado o esforo e recursos disponveis. Ex: 2 dias
Esforo (empenho ou trabalho): a quantidade de unidades de mo de obra necessria para concluir uma atividade. Ex: 16 homem/hora
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Como estimar tempo ?

Como estimar ? Estimativa de um ponto Apresenta a estimativa por atividade. Pode ser baseada na opinio especializada, informaes histricas ou simplesmente adivinhao. Estimativa Anloga (Top Down) Usam opinio especializada e informaes histricas para prever o futuro
Estimativa Paramtrica Observa os relacionamentos entre as variveis em uma atividade para calcular estimativas.
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Como estimar ? Estimativa de Trs Pontos (Anlise PERT, Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa) Durao Esperada da Atividade Desvio padro da Atividade
(P + 4M + O) 6
(P - O) 6
Varincia da Atividade
P: Estimativa pessimista M: Estimativa mais provvel O: Estimativa otimista
Planejando o Projeto - Tempo Estimar Durao da Atividade Praticando...

Atividade A B C D P 47 89 48 42 M O Durao esperada (ou PERT) Desvio Padro Variao
27 14 60 41 44 39 37 29
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Anlise da Reserva
Aumentos arbitrrios de estimativas e como essa prtica prejudicial, alm de como as estimativas de trs pontos para uma atividade (ou um projeto) tero um intervalo mais amplo quanto mais risco ela apresenta. Pode-se apresentar 2 tipos de reservas: Reservas para contingncia (reservas de tempo ou buffers) reservas para os riscos que restam aps o processo Planejar as respostas aos riscos. Reservas de gerenciamento so fundos adicionais separados para cobrir riscos imprevistos
Planejando o Projeto - Tempo Desenvolver o Cronograma

A diferena entre uma estimativa de tempo e um cronograma que o cronograma baseia-se no calendrio. Calendrios Durao das Atividades Restries
Diagrama de Redes
Premissas
Lista de Atividades e seus atributos
Disponibilidade Dos Recursos
Antecipaes e esperas
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Marcos (Milestones) Definir o cronograma os pontos em que se deve aferir os resultados parciais para efetuar controle. Compare os resultados com as expectativas. Produtos, servios ou resultados do projeto a serem entregues para o cliente so chamados de entregas (deliverables) Momentos de entrega dos produtos do projeto so bons pontos de controle.
Entrega da Proposta

Mtodo do Caminho Crtico
Sem considerar as limitaes de recursos, calcula as datas de incio e trmino mais cedo, incio e trmino mais tarde para todas as atividades do diagrama de redes. Caminho Crtico: Caminho mais longo no diagrama de redes No tem folgas, qualquer atraso em alguma atividade implica no atraso do projeto Pode mudar no andamento do projeto Pode haver mais de uma caminho crtico
ATENO: Atividade no caminho crtico requer ateno especial
60
Atividade 1 ( 5 dias)
Atividade 3 ( 6 dias)
Atividade 4 ( 1 dia)
I
Atividade 2 ( 5 dias) Atividade 5 ( 9 dias)
IMC
TMC
Nome da Atividade Quantidade de Folga
IMT
TMT
IMC: Incio mais cedo TMC: Trmino mais cedo IMT: Incio mais tarde TMT Trmino mais tarde
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Tipos de Folga:
Folga Total : quanto tempo uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de trmino do projeto ou um marco intermedirio.
Folga Livre: quanto tempo uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de incio mais cedo de sua(s) sucessora(s)
Folga do Projeto: quanto tempo um projeto pode ser atrasada sem atrasar a data de trmino do projeto imposta externamente e solicitada pelo cliente.
0
Atividade 1
5
Atividade 3 Atividade 4
I 0
Atividade 2
T 5
Atividade 5
62
0
Atividade 1
11 Atividade 3 Atividade 4
I 0
Atividade 2
5 5
14 Atividade 5
0
Atividade 1
11 Atividade 3 11 12 Atividade 4
I 0
Atividade 2
5 5
14 Atividade 5
63
0
Atividade 1
11 Atividade 3 11 12 Atividade 4
I 0
Atividade 2
13
14
5 5
14 Atividade 5
0
Atividade 1
11 Atividade 3 11 12 Atividade 4 13 14
7 I 0
Atividade 2
13
5 5 5
14 Atividade 5 14
64
0
Atividade 1
11 Atividade 3 11 12 Atividade 4 13 14
0 I 0
Atividade 2
7 5
13 14 Atividade 5
5 5 5
14
Planejando o Projeto - Tempo Desenvolver o Cronograma 0

Atividade 1 0
0 I 0
Atividade 2 0
11 Atividade 3 2 13 7
11 12 Atividade 4 2 13 14
5 5
14 Atividade 5 0 14 5
Folga: IMT IMC ou TMT - TMC
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Planejando o Projeto - Tempo Prova Petrobrs 2012.

Compresso do Cronograma (Sem Alterar o Escopo) Compresso (Crashing) Reduo da durao da atividade, normalmente aumentando os recursos e custos Anlise custo/benefcio para obter a maior compresso com o menor custo Nem sempre aplicvel Comprimir as atividades que esto no caminho crtico e considerar aquelas que sofrem menos aumento de custo
Atividade
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Compresso do Cronograma (Sem Alterar o Escopo) Paralelismo ou Caminho Rpido (Fast Tracking) Atividades que normalmente seriam executadas em sequncia so feitas em paralelo Aumenta o risco e pode causar retrabalho no projeto Requer maior domnio das atividades
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 1
Atividade 2

Praticando....
Atividade Atividade precedente Estimativa em meses
Qual a durao do caminho crtico ? Qual a folga da atividade B ? Qual a folga da atividade E ? Qual a folga da atividade D? Para encurtar a durao do projeto, o patrocinador se ofereceu para remover o trabalho da atividade E do projeto, tornando a atividade D a predecessora das atividades G e F. Qual ser o efeito ?
Incio D A F E G B H C Fim Incio Incio D,A D F,E F G H C,B
0 4 6 7 8 5 5 7 8 0
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Praticando....
Atividade Durao Original (meses) 14 9 3 7 11 Durao com Economia Custo Custo com compresso de tempo Original compresso (meses) (R$) (R$) 12 8 2 5 8 2 1 1 2 3 10.000 17.000 25.000 14.000 27.000 14.000 27.000 26.000 20.000 36.000 Custo Extra (R$) 4.000 10.000 1.000 6.000 9.000 Custo por ms 2.000 10.000 1.000 3.000 3.000
J K N L M
Imagine que este projeto tem uma folga de -3 meses. Quais atividades voc comprimiria para economizar os 3 meses no projeto. Pressupondo que as atividades relacionadas representam atividades do caminho crtico ? Quanto custaria comprimir este projeto ?
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Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Custos do Projeto

Processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado.

O plano de gerenciamento de custos inclui:
Especificaes sobre como as estimativas devem ser informadas (em qual moeda) O nvel de exatido necessrio para as estimativas Formatos de relatrios que sero utilizados Regras para medir o desempenho de custo Se os custos incluiro custos diretos e indiretos Estabelecimento de uma linha de base de custos para medio como parte do monitoramento e controle do projeto Limites de controle (uma quantidade de variao combinada a ser permitida antes que alguma ao seja necessria) Procedimentos de controle de mudanas em custo
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Estimar os Custos Envolve elaborar estimativas de cada atividade.

Estimar os Custos A preciso da estimativa aumentar conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida. Portanto, a estimativa de custo um processo iterativo de fase para fase. Por exemplo um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza estimada na faixa de 50% . Mais tarde conforme as informaes so conhecidas, as estimativas podem estreitar para uma faixa de 10% . Erro na estimativa
Tempo no Projeto
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Estimar os Custos TIPOS DE CUSTO Custo varivel: Custos que mudam de acordo com a quantidade de produo ou de trabalho. Custo Fixo: No mudam com mudanas na produo
Custos diretos : Custos diretamente atribudos ao trabalho do projeto Custos Indiretos: Itens de despesas administrativas ou custos incorridos para benefcios de mais de um projeto.

Estimar os Custos Fonte: PMBOK 4 edio, pg. 169
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Estimar os Custos Os custos podem ser estimados utilizando as mesmas tcnicas utilizadas na estimativa de tempo: Estimativa de um ponto Estimativa anloga Estimativa paramtrica Estimativa de trs pontos (PERT)

Anlise das Reservas
Autonomia do GP Estimativa consolidada de custo do projeto bottom-up
Reserva de Contingncia
Linha de Base do Desempenho de Custo
Anlise de risco Autonomia do Patrocinador
+
Reserva de Gerenciamento
=
Necessidade final de financiamento do projeto: Oramento Final do Projeto
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Determinar Oramento Os custos das atividades so reunidos em pacotes de trabalho. Em seguida, os custos de pacotes de trabalho so reunidos nos custos das contas de controle, e por fim, nos custos do projeto.

Quando o processo Determinar o oramento terminado, a linha de base de custos, incluindo todos os requisitos de financiamento, estabelecida. A linha de base o oramento no trmino, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar e controlar o desempenho de custos geral do projeto. desenvolvida com o acmulo dos oramentos aprovados por perodo de tempo e tipicamente mostrado numa curva S
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DICA: Se as estimativas (custo e\ou tempo) do projeto ultrapassarem as restries, o Gerente do Projeto deve-se reunir com a administrao, explicar porque o custo (ou tempo) no pode ser cumprido e propor opes para reduzir os custos.
Planejando o Projeto - Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Processos para assegurar que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado.
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Planejar a qualidade concentra-se em definir a qualidade para o projeto e identificar como ela ser alcanada.

O gerenciamento da qualidade deve abordar tanto o gerenciamento do projeto quanto o produto do projeto.
Qualidade
Projeto
Produto
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Conformidade com os requerimentos e adequao ao uso que se prope Conformidade: verificado pela equipe Adequao: verificado pelo cliente
NO fornecer escopo extra (Gold Plating) Preveno antes da inspeo Alto nvel de envolvimento da equipe Alta gerencia lidera e participa Defeito zero
Gold Plating
http://youtu.be/UhL4Qi3_kC4
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Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming
A qualidade um grau previsvel de uniformidade e dependncia, baixo custo e satisfao no mercado Qualidade aquilo que o cliente necessita e quer. Necessidades e desejos dos clientes esto sempre mudando, assim necessrio redefinir especificaes constantemente.

Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming
Pontos Chave da Teoria de Deming
Controle estatstico de qualidade:
Permite alcanar a previso dos limites de variao, baseando-se em um nmero de dados coletados em experincias passadas.
Participao do trabalhador no processo de deciso:

tarefa do gerenciamento tornar as pessoas mais comprometidas com o trabalho
Limitao das fontes de fornecimento:

A inspeo dos bens na entrada e sada ineficiente e cara A inspeo no melhora a qualidade e nem a garante desejvel haver um nmero limitado de fornecedores, assim existir maior comprometimento no fornecimento e simplificao das finanas
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Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming
Ciclo de Melhoria de Deming Plan Do- Check -Act

Gurus da Qualidade
Josef M. Juran
Define a qualidade como sendo constituda de: Qualidade orientada pelas caractersticas do produto que satisfazem as necessidades do cliente (quanto maior a qualidade, maior ser seu custo) Qualidade orientada pelo custo, reduo dos desperdcios e deficincias do processo de produo (quanto maior a qualidade, menor ser seu custo) Delegao aos trabalhadores de funes executadas por planejadores e supervisores (auto controle, auto inspeo, auto superviso,...)
QUALIDADE = Conformidade aos requerimentos (ponto de vista do fornecedor) + Adequao ao uso (ponto de vista do cliente)
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Gurus da Qualidade
Planejamento da Qualidade
Josef M. Juran
Gerncia de qualidade como sendo constituda de 3 processo: Controle Planejamento de qualidade da Qualidade Identificao dos clientes e suas necessidades Caractersticas dos produtos para atender as necessidades Desenvolvimento de processos capazes de gerar estes produtos Processos operacionalizados
Melhoria da Qualidade
Controle de qualidade Visa manter a produo dentro dos limites planejados de qualidade e produtividade Melhoria de qualidade Identificao e priorizao de oportunidades de melhorias Estabelecimento de equipes com responsabilidade e autoridade para conduzir o planejamento e execuo das melhorias, visando atingir metas preestabelecidas Esquema de reconhecimento pblico e divulgao dos resultados positivos deve ser utilizado para incentivar melhorias

Plano de Gerenciamento da Qualidade Como ser implementada a poltica da qualidade Deve definir os procedimentos para o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria contnua dos processos do projeto. OBS: Define como implementar a poltica de qualidade da organizao no projeto.
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Plano de Gerenciamento da Qualidade
Como QUALIDADE definida em Gerenciamento de Projetos ?

Plano de Gerenciamento da Qualidade
QUALIDADE DEFINIDA como O GRAU QUE O PROJETO CUMPRE OS REQUISITOS.
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Plano de Gerenciamento da Qualidade Impactos da M Qualidade Aumento dos custos Moral baixo Baixo nvel de satisfao dos clientes Aumento dos riscos Retrabalho Atraso no cronograma

Planejar a Qualidade Anlise Custo-Benefcio: Pondera benefcios em relao aos custos dos esforos de qualidade para determinar o nvel e os requisitos de qualidade para o projeto Custo da Qualidade
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Planejar a Qualidade Grficos de Controle

Planejar a Qualidade Bechmarking: Tcnica que envolve analisar outros projetos para obter ideias de melhoria do projeto atual e fornecer uma base (ou benchmark) para usar na medio de desempenho da qualidade. Projeto de Experimentos: Tcnica que utiliza experimentao para determinar estatisticamente quais variveis melhoraro o desempenho. Usado no planejamento para determinar o nmero e o tipo de testes e seu impacto no custo da qualidade. Amostragem Estatstica: Envolve a escolha de parte de uma populao de interesse para inspeo. A frequncia e os tamanhos das amostras devem ser determinados durante o processo de planejamento da qualidade para que os custos inclua o nmero de testes, descarte esperado, etc.
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Planejar a Qualidade Fluxogramas
Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

Processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
Conceitos importantes: Criar sistemas de reconhecimento e recompensa uma importante funo de recursos humanos e esses sistemas so parte obrigatria do gerenciamento de projetos. O gerente de projetos responsvel por melhorar a s competncias dos membros da equipe. O gerenciamento de recursos humanos realizado principalmente no grupo de processos de execuo. As atividades de recursos humanos do gerente de projetos so formais e exigem documentao. Devem existir papis e responsabilidades formais no projeto, que incluam, auxiliar o gerente de projetos, responsabilidades em reunies e outros trabalhos no relacionados a atividades.
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Processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
Conceitos importantes: Os projetos so planejados pela equipe e gerenciado pelo gerente de projetos. O gerente de projetos planeja formalmente as atividades de desenvolvimento da equipe com antecedncia O gerente de projetos deve acompanhar o desempenho dos membros da equipe
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Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Descrio dos recursos humanos disponveis Competncia e proficincia Experincia prvia Interesses pessoais Caractersticas pessoais Disponibilidade
Os membros da equipe devem saber para quais pacotes de trabalho e atividades foram designados, quais habilidades precisam ter, quando devem apresentar relatrios, a quais reunies devem comparecer e qualquer outro trabalho que precisam fazer no projeto.
Cuidado com o... EFEITO HALO
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Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Papis e Responsabilidades Quem faz o qu ? Quem decide o qu ? Os papis devem estar claramente designado aos stakeholders apropriados. interessante utilizar ferramentas como Matriz de Responsabilidade e Organograma do Projeto nesta definio.

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Papis e Responsabilidades Matriz de Responsabilidade
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Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
Papis e Responsabilidades Organograma do Projeto

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
O plano de recursos humanos inclui: Papis e responsabilidades Organograma do projeto Plano de gerenciamento de pessoal
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Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Plano de gerenciamento de pessoal: Plano de mobilizao do pessoal (De onde eles vm ?) Calendrio dos recursos (Quais pessoas estaro disponveis ? Quando elas sero utilizadas ?) Plano de liberao do pessoal Necessidade de treinamento do pessoal Reconhecimento e recompensas (O que so ? Quais os critrios ?) Conformidade ( Como o projeto cumprir normas relacionadas ao RH ?) Segurana (Quais polticas protegem os recursos ?)

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Plano de gerenciamento de pessoal: Calendrio dos recursos (Quais pessoas estaro disponveis ? Quando elas sero utilizadas ?)
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Planejando o Projeto - Gerenciamento das Comunicaes

O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada

Geralmente ocupa 90% do tempo do Gerente do Projeto Afeta todas as partes interessadas no projeto Fator determinante de sucesso ou fracasso do projeto Correlao direta entre a capacidade de comunicao e o desempenho do projeto
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Gerenciamento das Comunicaes...
http://youtu.be/T2cFkUXOXV4

O que voc deve fazer com PARTES INTERESSADAS durante todo o projeto... Identificar TODAS elas Determinar TODOS os seus requisitos Determinar suas expectativas Determinar seus interesses Determinar seu nvel de influncia Planejar como voc se comunicar com elas Comunicar-se com elas Gerenciar suas expectativas e influncia
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Estratgias de Gerenciamento das Partes Interessadas: As partes interessadas podem ser gerenciadas individualmente ou podem ser agrupadas e gerenciadas nesses grupos, se esta abordagem for mais fcil e consumir menos tempo. Algumas partes interessadas exigiram mais gerenciamento, outras menos.

Exemplo...
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Planejar Comunicaes Se concentra nas necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas Um conceito bsico que as comunicaes devem ser eficientes ( fornecendo apenas as informaes necessrias) e eficazes ( fornecendo informaes nos formatos certo, no momento certo)
Quem deve receber quais informaes ? Quais so as reais necessidades de informao ? Qual informao necessria, de que tipo ? Em que formato e meio deve ser transmitida a informao ? Com que frequncia ? Qual o fluxo de informaes ?

Planejar Comunicaes
Clientes, patrocinadores , gerentes funcionais e membros da equipe
Outros gerentes de projeto
PROJETO
Outras partes interessadas
Outros Projeto
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Planejar Comunicaes Tipos de Comunicao Escrita Formal (problemas complexos, planos de gerenciamento, TAP, memorandos, comunicao a grandes distncias) Verbal Formal (Palestras, cursos, treinamentos, apresentaes) Escrita Informal (E-mail, bilhetes, mensagens de texto, mensagens instantneas) Verbal Informal (Reunies, conversas)

Planejar Comunicaes Modelos de Comunicao
Mensagem codificada enviada Mensagem recebida e decodificada
Tipo de Comunicao Paralingustica No verbal Feedback Escuta ativa
Emissor
Receptor Rudo
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Planejar Comunicaes Observaes importantes.... No Verbal: Cerca de 55% de todas as comunicaes so no verbais (baseiam-se em maneirismo fsico) Paralingustica: Altura e o tom de voz tambm ajudam na transmisso da mensagem

Planejar Comunicaes Mtodos de Comunicao Comunicao Interativa : um mtodo recproco e pode envolver duas ou mais pessoas. Uma pessoa fornece informaes, as outras recebem e, em seguida respondem. Comunicao Ativa (Push): Envolve um fluxo de informaes em sentido nico. O emissor fornece as informaes s pessoas que precisam delas, mas no espera resposta. Comunicao Passiva (Pull): O gerente de projetos coloca informaes em um local central, os receptores so responsveis por puxar(pull) as informaes desse local.
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Planejar Comunicaes Reunies Dicas... (ou melhor REGRAS) Defina um limite de tempo e cumpra-o Agende reunies recorrentes com antecedncia Rena-se com a equipe regularmente, mas no exagere a frequncia Tenha um objetivo para cada reunio Crie uma pauta com colaborao da equipe Distribua a pauta com antecedncia Limite-se pauta Informe as pessoas sobre suas responsabilidades com antecedncia Rena as pessoas certas Presida e lidere a reunio com um conjunto de regras Designe entregas e prazos para todas as tarefas de trabalho resultantes de reunio Documente e publique as atas de reunio

Planejar Comunicaes Canais de Comunicao
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Planejar Comunicaes Canais de Comunicao Com a entrada de um novo membro quantos canais de comunicao passaro a existir ?

Planejar Comunicaes Canais de Comunicao Com a entrada de um novo membro quantos canais de comunicao passaro a existir ?
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Planejar Comunicaes Canais de Comunicao
N * (N -1) 2
N = O nmero de pessoas

Planejar Comunicaes Barreiras de Comunicao Geralmente so: Ambientes ruidosos Distncia Codificao inadequada da mensagem Fazer declaraes negativas Hostilidade Idioma Cultura
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Praticando... A ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO pode ser uma ajuda eficaz para a comunicao em quais situaes ? a) b) c) d) Internas, dentro da equipe do projeto Internas, dentro da organizao Externas com o cliente Internas e externas ao projeto

Praticando... Duas pessoas esto discutindo sobre o que precisa ser feito para completar um pacote de trabalho. Se o gerente de projetos deseja saber o que est ocorrendo, ele deve prestar MAIS ateno a: a) b) c) d) O que est sendo dito e quando O que est sendo dito, quem esta dizendo e a hora Maneirismo fsico e o que est sendo dito A altura e o tom das vozes, e os maneirismos fsicos
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Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O gerenciamento de risco do projeto inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento de risco so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto

Dicas.... Os riscos so identificados e gerenciados a partir da iniciao e so continuamente atualizados ou acrescentados enquanto o projeto est em progresso. At 90% das ameaas identificadas no processo de gerenciamento dos riscos podem ser eliminada Todos devem ser envolvidos na identificao dos riscos
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Identificar Riscos Processo contnuo e interativo Os riscos devem ser validados Quanto mais cedo comear, melhor Quanto mais riscos identificados, melhor Seja especfico No tente trazer tudo de uma s vez Produza uma lista de riscos

Ameaas X Oportunidades Um evento de Risco algo IDENTIFICADO antecipadamente que pode ou no acontecer. AMEAAS: O que pode dar errado ou ter impacto negativo no projeto OPORTUNIDADES: Impactos positivos no projeto Ex: Se oferecermos treinamento para melhorar a eficincia, o pacote de trabalho XYZ pode terminar 2 dias antes do esperado Se pudermos combinar os pedidos do equipamento XPTO para comprar mais 20 itens de uma vez, o custo ser 15% menor por item planejado
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Categoria de Riscos Categorias so amplas reas ou fontes comuns de riscos j enfrentados pela empresa ou por projetos semelhantes. As empresas ou PMO devem ter listas padro de categorias de riscos que todos os projetos possam utilizar para auxiliar a identificao de riscos

Categoria de Riscos - Como criar ? Existem diversas formas, Rita Mulcahy mostrou que h mais de 300 categorias de Riscos em potencial. E incluem riscos provocados ou gerados por: Pelo Cliente Por falta de esforo no gerenciamento de projetos Por falta de conhecimento sobre gerenciamento de projetos por parte do GP e/ou partes interessadas Pelos clientes dos clientes Pelos fornecedores Por resistncia a mudanas Por diferenas culturais
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Categoria de Riscos - Como criar ? Outra maneira de categorizao pode surgir respondendo a seguinte questo: De onde vem os Riscos ? Cronograma Custo Qualidade Escopo Recursos Satisfao do cliente (e partes interessadas)

Categoria de Riscos - Como criar ?
Novos Riscos
ANALOGIA (Projetos Anteriores)
Brainstorming
Reviso e descrio dos Riscos
Categorizao
Tcnica Delphi EAR SWOT
Lista de Riscos (Categorizados)
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Categoria de Riscos...Exemplo: Estrutura Analtica de Riscos (EAR)

Categoria de Riscos...Exemplo: Estrutura Analtica de Riscos (EAR)
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Gerncia das expectativas e riscos...

Identificar Riscos
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Identificar Riscos Reviso de Documentao
O faz e no faz parte da documentao (TAP, Contratos, Planos de Projeto,...) pode ajudar a identificao de riscos. Os envolvidos na identificao dos riscos devem analisar documentao bem como lies aprendidas, artigos e outros para auxiliar nesta processo.

Identificar Riscos Tcnicas de Coleta de Informaes Brainstorming / Brainwritting
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Identificar Riscos Tcnicas de Coleta de Informaes Tcnica Delphi

Identificar Riscos Tcnicas de Coleta de Informaes Anlise de Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas (SWOT)
Saiba mais em: http://rdribeiro.blogspot.com.br/2009/11/avaliacao-estrategica-juntando-as.html
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Identificar Riscos Tcnicas de Coleta de Informaes Entrevistas (Entrevistas com especialistas) Tcnicas de Coleta de Informaes Anlise da Causa Raiz Os riscos identificados so reorganizados de acordo com suas causas-raiz para auxiliar a identificar mais riscos Anlise de Lista de Verificao Anlise de Premissas Tcnicas de Diagramas
Saiba mais em: http://rdribeiro.blogspot.com.br/2009/11/avaliacao-estrategica-juntando-as.html
Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Riscos do Projeto Anlise Qualitativa de Riscos

uma anlise subjetiva dos riscos identificados. Analisar Probabilidade e Impacto no Projeto Probabilidade: Qual a chance que o risco ocorra ? Impacto: Consequncia que trar ao projeto se o risco ocorrer Usar indicadores subjetivos (alto, mdio, baixo) Associar a valores numricos Ex: Alto: 0.9 Mdio:0.5 Baixo 0.1 Os valores numricos so definidos pela organizao e podem ser adequados a um projeto especfico.
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uma anlise subjetiva dos riscos identificados. Analisar Probabilidade e Impacto no Projeto
EXPOSIO AO RISCO = PROBABILIDADE X IMPACTO
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Registro de Riscos (atualizaes) Resultado: Classificao geral dos Riscos do Projeto Quais sero tratados ? Avaliao da urgncia dos risco Quais sero analisados de forma quantitativa ?

Dicas... A Analise Qualitativa tambm pode ser utilizada para:
Comparar o risco do projeto em relao a outros projetos Determinar se o projeto pode ser selecionado, continuado ou cancelado Determinar se os processos Realizar analise quantitativa aos riscos ou Planejar respostas aos riscos devem prosseguir
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Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Riscos do Projeto Anlise Quantitativa de Riscos

A finalidade da analise quantitativa dos riscos : Determinar quais eventos de risco exigem uma resposta Determinar o risco geral do projeto ( exposio a risco) Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos do projeto (por exemplo: Temos apenas 60% de chance de terminar o projeto no prazo solicitado pelo cliente Determinar as reservas de custo e cronograma Identificar os riscos que exigem mais ateno Criar metas de custos, cronograma e escopo alcanveis
A analise QUALITATIVA de riscos uma AVALIAO SUBJETIVA , embora sejam usados nmeros para classificao. A analise QUANTITATIVA dos riscos uma AVALIAO MAIS OBJETIVA ou numrica.

Realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo de realizar anlise qualitativa. Estimar os valores para probabilidade e impacto (%, $) Usar ferramentas e tcnicas, tais como: Anlise de valor monetrio esperado (VME); Anlise de rvore de Deciso Modelagem e simulao -> Tcnica de Monte Carlo
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Anlise de valor monetrio esperado (VME) VME = PROBABIIDADE X IMPACTO Pacote de Trabalho A B C Probabilidade Impacto (R$) 10% 30% 68% 20.000,00 45.000,00 18.000,00 VME

Anlise de valor monetrio esperado (VME)
Praticando ... Se um projeto tiver 60% de probabilidade de obter lucro de R$100.000,00 e 40% de probabilidade de prejuzo de R$100.000,00. O valor monetrio do projeto ?
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Anlise de rvore de Deciso Uma rvore de deciso considera eventos futuros ao tomar uma deciso atualmente Calcula o VME em situaes mais complexas Envolve exclusividade mtua

Anlise de rvore de Deciso Exemplo:
Uma empresa est tentando determinar se vale a pena fazer um prottipo no projeto . Eles determinaram os seguintes impactos de funcionamento ou falha do equipamento. Com base nas informaes abaixo, qual o VME de sua deciso ?
Fazer Prottipo: Custo de prototipagem R$200.000,00 Falha: 35% de probabilidade e impacto de R$120.000,00
Passar: Sem Impacto
Falha: 70% de probabilidade e impacto de R$450.000,00
No Fazer Prottipo: Custo de prototipagem R$ 0,00
Passar: Sem Impacto
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Anlise de rvore de Deciso Praticando... Voc precisa viajar de avio para uma reunio muito importante. Voc pode escolher a companhia area A ou B. Considerando os dados fornecidos, qual companhia voc deve escolher ? Qual o VME de sua deciso ?
Empresa A - Passagem R$900,00
No horrio: 90%
Atraso: Custo de R$4.000,00 para voc
No horrio: 70%
Empresa B - Passagem R$300,00
Atraso: Custo de R$4.000,00 para voc
Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Riscos do Projeto Estratgias para Riscos Negativos ou Ameaas
Estratgias de Respostas (Riscos negativos) Eliminar: eliminar o risco, evitando-o totalmente Transferir: passar a responsabilidade e o custo (parcial ou total) da consequncia para um terceiro Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco, ao realizada independente do risco ocorrer ou no Aceitar: Passiva: No faz nada, apenas documenta e s trata se o risco ocorrer Ativa: Cria uma reserva de contingncia (tempo, dinheiro, recurso, etc) para ser utilizada caso o risco ocorra. Pode-se criar um plano de contingncia para ser acionado caso o risco ocorra.
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Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Riscos do Projeto Estratgias para Riscos Positivos ou Oportunidades
Estratgias de Respostas (Riscos Positivos) Explorar (o oposto de Eliminar): Adiciona trabalho ou modifica o projeto para garantir que a oportunidade ocorra Melhorar ( o oposto de Mitigar) : Aumenta a possibilidade(probabilidade) e/ou os impactos positivos do evento de risco Compartilhar: Alocar a propriedade da oportunidade a um terceiro (criando uma parceria, uma equipe ou um empreendimento conjunto) que seja mais capacitado para concretizar a oportunidade. Aceitar: Passiva: No faz nada, apenas documenta e s trata se o risco ocorrer Ativa: Cria uma reserva de contingncia (tempo, dinheiro, recurso, etc) para ser utilizada caso o risco ocorra. Pode-se criar um plano de contingncia para ser acionado caso o risco ocorra.
Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Riscos do Projeto Planejar as Respostas aos Riscos Atualizao do Registro de Riscos
Descrio dos riscos Responsveis por acompanhar os riscos Resultados de anlise qualitativa e quantitativa Respostas para cada risco Aes de respostas, com custos e prazos planejados Planos de Contingncia Riscos Residuais Riscos Secundrios (documentados na Lista de Observao) Gatilhos de Riscos Contratos Plano Alternativo
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Planejando o Projeto - Gerenciamento dos Riscos do Projeto Planejar as Respostas aos Riscos Praticando... Imagine que voc est planejando modificaes em um produto existente. Sua anlise resultou nas informaes abaixo. Qual reserva para contingncia de custos voc usaria ?
Dados do Projeto Probabilidade de 30% de atraso no recebimento de peas, com custo para o projeto de R$9.000,00 Possibilidade de 20% que as peas custaro R$10.000,00 a menos do que o previsto Probabilidade de 25% de que duas peas no se encaixaro quando instaladas, gerando um custo adicional de R$3.5000,00 Probabilidade de 30% de que a fabricao seja mais simples do que o previsto, com economia de R$2.500,00 Probabilidade de 5% de defeito no Design com custo de R$5.000,00 de retrabalho Total para a Reserva de Contingncias de custo Calculo para reserva de contingncia de custos
Planejando o Projeto - Gerenciamento de Aquisies do Projeto
Processo para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios externos equipe do projeto para realizar o trabalho.
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Responsabilidades do Gerente de Projetos Conhecer as polticas de aquisio/compras da empresa Decidir se faz ou compra (anlise make or buy) Entender os termos e as condies contratuais Conhecer os vrios tipos de contrato (Preo Fixo, Custo Reembolsvel + Remunerao, Tempo e Material) Administrar os riscos, utilizando o contrato para mitigar ou transferir parte deles sempre que possvel
O processo Planejar Aquisies inclui as seguintes atividades: Realizar a analise de fazer ou comprar Criar um plano de Gerenciamento de Aquisies Criar uma declarao de trabalho da aquisio para cada aquisio Selecionar um tipo de contrato para cada aquisio Criar os documentos de aquisio Determinar os critrios de seleo da fonte
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O processo Planejar Aquisies inclui as seguintes atividades: Realizar a analise de fazer ou comprar Um dos principais motivos de comprar reduzir o risco das restries do projeto, mas pode ser uma deciso porque custa menos, habilidades internas indisponveis, mais eficiente, focalizar em outros pacotes de trabalho melhor fazer se: Voc deseja manter o controle O trabalho envolve informaes ou procedimentos proprietrios Se voc deseja desenvolver as habilidades necessrias durante a construo
O processo Planejar Aquisies inclui as seguintes atividades: Realizar a analise de fazer ou comprar
Praticando... Voc esta tentando decidir se melhor comprar ou alugar um item para seu projeto. O custo dirio do item de R$120,00, o custo de investimento para compra de R$1000,00 e um custo dirio de R$20,00. Quanto tempo ser necessrio para que o custo do aluguel seja igual ao custo da compra ?
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O processo Planejar Aquisies inclui as seguintes atividades: Criar um plano de Gerenciamento de Aquisies Descreve o processo de aquisio do ponto de vista de como ser planejado, executado e controlado.
O processo Planejar Aquisies inclui as seguintes atividades:
Criar uma declarao de trabalho da aquisio para cada aquisio Determinao do escopo do trabalho realizado em cada aquisio Deve ser feito com auxlio da EAP Deve ser o mais clara, completa e concisa possvel, alm de descrever todo o trabalho e todas as atividades que o fornecedor dever completar (incluindo reunies, relatrios e todas as comunicaes)
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Tipos de declarao de trabalho da aquisio Desempenho: Determina que o produto final deve ser capaz de realizar, em vez de como deve ser construdo ou quais devem ser suas caractersticas de design (Ex: Quero uma estrutura de bombeamento com vazo de 120 m3 /segundo) Funcional: Determina a finalidade ou o resultado, em vez de procedimentos ou abordagens especficas (Ex: Quero um dormitrio com 25 camas individuais de tamanho 0.90m por 2.10m) Design: Determina exatamente qual trabalho deve ser realizado (Ex: Construa exatamente como nesta planta)
Selecionar um tipo de contrato para cada aquisio O tipo de contrato deve considerar as seguintes condies: O que est sendo adquirido (produto ou servio) Se a declarao de trabalho esta completa O nvel de esforo e conhecimento que o comprador pode dedicar a gerenciar o fornecedor O mercado ou a economia Padres da indstria para o tipo de contrato usado
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Tipos de contrato para cada aquisio. Categorias: Preo Fixo Tempo e material Custos Reembolsveis
Tipos de contrato: Preo Fixo Usado para adquirir produto/servio com especificaes ou requisitos bem definidos Quando h concorrncia suficiente para determinar um preo fixo justo e razovel antes do incio do trabalho Se os custos forem maiores do que o acertado, o fornecedor deve arcar com o prejuzo
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O processo Planejar Aquisies inclui as seguintes atividades: Tipos de contrato: Preo Fixo
Contrato de Preo Fixo: Contrato = R$1.200.000,00 Contrato de Preo Fixo com Remunerao de Incentivo: Contrato = R$1.100.000,00. Para cada ms de antecipao do trmino do projeto, R$10.000,00 adicionais so pagos ao fornecedor Contrato de Preo Fixo com Remunerao Concedida: Contrato = R$1.100.000,00. Para cada ms em que o desempenho exceder o nvel planejado em mais de 20%, R$5.000,00 sero concedidos ao fornecedor, com uma concesso mxima de R$70.000,00 Contrato de Preo Fixo com Ajuste de Preo Econmico Contrato = R$1.100.000,00. Aumento de preo ser permitido no segundo ano com base no ndice de preos ao consumidor do Brasil referente ao primeiro ano. Ou, Aumento de preo ser permitido no segundo ano para compensar o aumento de preos da matria prima referente ao primeiro ano Contrato de Ordem de Compra: Contrato = 50 metros lineares de fio a R$7,00 por metro
Tipos de contrato: Tempo e Material O comprador paga por hora ou por item Usados quando o nvel de esforo no pode ser definido no momento da contratao Possui elementos de contrato de preo fixo e de contratos de custos reembolsveis
121

Tipos de contrato: Tempo e Material

Contrato por Tempo e Material: Contrato = R$120,00 por hora mais despesas ou materiais a preo de custo
Tipos de contrato: Custos Usado quando o escopo exato do trabalho incerto, assim os custos no podem ser estimados com preciso suficiente para um contrato de custo fixo.
122

O processo Planejar Aquisies inclui as seguintes atividades: Tipos de contrato: Custos
Contrato de Custos: Contrato = Custo. No h lucro Contrato de Custo mais Remunerao ou Custo mais Percentual dos Custos: Contrato = Custo mais 10% dos custos como remunerao Contrato de Custos mais Remunerao Fixa Contrato = Custo mais remunerao de R$100.000,00 Contrato de Custo mais Remunerao de Incentivo Contrato = Custo Alvo de R$500.00,00 mais Remunerao alvo de R$50.000,00. O comprador e o fornecedor compartilham economias ou aumentos , sendo 80% para o comprador e 20% para o fornecedor Contrato de Custo mais Remunerao Concedida Contrato = Custo mais remunerao bsica mais R$5.000,00 em cada ms que a produo exceder 100.000 unidades. O premio mximo de R$50.000,00

Praticando... Contrato de Custo mais Remunerao de Incentivo Neste contrato de custos mais remunerao de incentivo, o custo estimado de R$210.000,00 e a remunerao em R$25.000,00. O projeto foi terminado e o comprador concordou que os custos forma na realidade de R$200.000,00. Os custos do fornecedor ficaram abaixo do estimado e o fornecedor compartilha a economia 80% para o comprador e 20% para o fornecedor. Calcule a remunerao e os preos finais. Custo-Alvo Remunerao Alvo Preo Alvo Proporo de Compartilhamento Custo Real R$210.000,00 R$25.000,00 R$ 235.000,00 80/20 R$200.000,00
123

Praticando... Contrato de Preo Fixo mais Remunerao de Incentivo Faa do ponto de vista do FORNCEDOR. Neste contrato o custo-alvo est estimado em R$150.000,00 e a remunerao-alvo em R$30.000,00 . O projeto foi concludo e o comprador concordou que os custos foram na realidade de R$210.000,00. Como os custos do fornecedor ficaram acima do estimado o comprador assume 60% do custo adicional e o fornecedor 40%. Calcule a remunerao final, o ponto de premissa total (veja no prximo slide) e o preo final. Custo-Alvo Remunerao Alvo Preo Alvo Proporo de Compartilhamento Preo Teto Custo Real R$150.000,00 R$30.000,00 R$ 180.000,00 60/40 R$200.000,00 R$210.000,00

Ponto de Premissa Total Aplica-se apenas em contratos de preo fixo com remunerao de incentivo e referese a quantia acima da qual o fornecedor assume toda a perda de um aumento de custos. Presume-se que os custos excedentes do Ponto de Premissa Total ocorrem devido a falhas de gerenciamento.
Ponto de Premissa Total = (Preo Teto Preo Alvo) + Custo Alvo

Proporo de compartilhamento do comprador
124

Tipo de Contrato e Risco
100%
Comprador
Risco
Fornecedor CMRC T&M CMRI CMRF PFRI PF
CMPC
PFAPE

Praticando...
Liste as principais VANTAGENS e DESVANTAGENS de Cada Tipo de Contrato
125

O processo Planejar Aquisies inclui as seguintes atividades: Criar os documentos de aquisio Aps a criao da declarao de trabalho e a escolha do tipo de contrato, o comprador pode elaborar o documento de aquisio que descreve suas necessidades para o fornecedor. Tipos de Documentos de Aquisio: Solicitao de Proposta: Uma proposta detalhada de como o trabalho ser realizado, que o far, currculos, experincia da empresa, preo, etc. Convite para Licitao: Geralmente apenas solicitam o preo total para executar todo o trabalho Solicitao de Cotao: Cotao de preo por hora, item, metro, ou outras unidades de medida

O processo Planejar Aquisies inclui as seguintes atividades: Determinar os critrios de seleo da fonte So includos no plano de gerenciamento de Aquisies para proporcionar ao fornecedor um entendimento das necessidades do comprador e ajudar o fornecedor a decidir se deve ou no apresentar uma proposta para trabalho . Podem Incluir: Nmero de anos na atividade Estabilidade Financeira Entendimento das Necessidades Capacidade Tcnica Qualidade de desempenho anterior Capacidade de Gerenciamento de Projetos E tudo que for relevante para auxiliar na seleo do fornecedor do trabalho
126
O Gerente de Projetos tambm deve... Ajustar o cronograma de aquisies ao cronograma do projeto. Se envolver na negociao do contrato, sempre que possvel, de forma a proteger a integridade do projeto, tendo habilidade para garantir se o trabalho ser contemplado.
Planejando o Projeto - Gerenciamento de Aquisies do Projeto Planejar as Aquisies
Plano de Gerenciamento das Aquisies
Resultado: Como os processos de aquisio sero gerenciados desde os documentos de aquisies at o fechamento do contrato. O que dever ser adquirido...
127
DIAGRAMA DE PROCESSOS ELABORADO POR RITA MULCAHY,PMP.
PLANEJAMENTO (Executados em ordem !) Determinar como voc far a parte de "como planejar" de todos os planos de gerenciamento Determinar requisitos detalhados Criar a declarao do escopo do projeto Avaliar o que comprar Determinar a equipe Criar a EAP e o dicionrio da EAP Criar a lista das atividades Criar o diagrama de redes Estimar as necessidades de recursos Estimar tempo e custo Determinar o caminho crtico Desenvolver o cronograma Desenvolver o oramento Determinar padres, processos e mtricas de qualidade Criar o plano de melhoria do processo Determinar todos os papis e responsabilidades Planejar as comunicaes Realizar a identificao, as anlises qualitativas e quantitativas de riscos, e o planejamento de respostas a riscos Voltar - Iteraes Preparar os documentos de aquisies Criar plano de gerenciamento de mudanas Finalizar a parte de como voc far a parte de "como planejar" de todos os planos de gerenciamento Desenvolver um plano realista final de GP e a linha de base de medio de desempenho Obter aprovao formal do plano Realizar reunio de partida
Executando o Projeto
Executar o projeto conforme planejado...
Fonte: PMBOK 4 edio, Captulo 9
128
Executando o Projeto Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto

Em orientar e gerenciar a execuo do projeto, o GP integra todo o trabalho de forma coordenada para executar o plano e produzir as entregas do projeto. O PMI pressupe que, ao executar o projeto, o GP dedica tempo ao gerenciamento do cronograma, do oramento, dos riscos, da qualidade e de todas outras reas de conhecimento.
Planejamento do projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto Mudanas aprovadas, aes corretivas, aes preventivas e reparos de defeitos Novas solicitaes de mudana Entregas Informaes sobre desempenho do trabalho Implementou mudanas aprovadas previamente, aes corretivas, aes preventivas e reparos de defeitos Atualizao do plano de gerenciamento nos documentos do projeto
Realizar a Garantia da Qualidade Tem como principais objetivos: Auditar e assegurar que os padres e objetivos do projeto sero atendidos Verificar se os PROCESSOS esto sendo seguidos, tanto os de gerenciamento quanto os de desenvolvimento do produto. (NO tem foco na entrega e sim nos processos !) Deve responder as seguintes questes: Estamos seguindo os procedimentos e processos conforme o planejado ? Podemos melhor a forma que estamos realizando nosso trabalho ?
129
Realizar a Garantia da Qualidade
Realizar a Garantia da Qualidade Auditorias de Qualidade Verificar se o projeto esta sendo executado de acordo com as polticas e procedimentos Pode ser realizado por auditores internos e/ou externos Confirma se as aes preventivas, corretivas e reparos de defeito aprovados foram implementados Anlise de Processos Identificar possveis melhorias em tcnicas e organizacionais Examinar problemas, restries e atividades sem valor agregado Analise de Causa-Raiz determinando causas e definindo aes preventivas
130
Mobilizar equipe do projeto Envolve: Saber quais recursos esto pr-designados para o projeto e confirmar sua disponibilidade Negociar para obter os melhores recursos possveis Contratar novos colaboradores Contratar recursos por intermdio do processo de contratao externo organizao executora terceirizao Entender as possibilidades e problemas de usar equipes virtuais Gerenciar o risco dos recursos se tornarem indisponveis
Mobilizar equipe do projeto
Quando envolver a Equipe do Projeto ?
131
Mobilizar equipe do projeto
Negociao Disputa por recursos entre projetos. Disputa os recursos entre o projeto e as reas funcionais. Ateno aos potenciais conflitos, especialmente em mltiplos projeto.
Resultado: Lista de equipe do projeto com: Designao do pessoal do projeto Calendrio de recursos Atualizao do plano de gerenciamento do projeto
132
Desenvolver Equipe do Projeto
Desenvolver Equipe do Projeto Habilidades Interpessoais:
S O F T S K I L L S
Conhecimentos culturais e polticos
Comunicao
Processo decisrio
Negociao
Influncia
Motivao
Outros...
133
Desenvolver Equipe do Projeto Treinamento: Inclui atividades necessrias para aprimorar as competncias dos membros da equipe do projeto Pode ser formal ou informal Coaching, Mentoring,... Custo do projeto Atividades de Construo da Equipe: Pode ser desde reunies rpidas no projeto at treinamentos experiencial ao ar livre com facilitadores profissionais Estimula a comunicao para desenvolvimento da confiana e estabelecimento de boas relaes de trabalho
Desenvolver Equipe do Projeto O desenvolvimento da equipe, uma cincia, h at estgios formalmente identificados de formao e desenvolvimento de equipes. Formao
Conflito
Acordo Desempenho
Disperso
134
Desenvolver Equipe do Projeto Regras Bsicas: Definem expectativas claras sobre o comportamento aceitvel dos membros da equipe do projeto Diretrizes claras desde o incio reduzem equvocos e aumenta a produtividade A discusso de regras bsicas permite que membros da equipe descubram quais valores so importantes para os outros Agrupamento: Aprimora a capacidade de trabalhar em equipe Facilita a comunicao Podem ser por salas de reunio do projeto, locais para divulgao de artefatos do projeto, salas de comando (War Room)
Gerenciar Equipe do Projeto
135
Gerenciar Equipe do Projeto Observaes e Conversas Usadas para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto Ao PRATIVA ! Avaliaes de Desempenho do Projeto Feedback construtivo para membros da equipe do projeto Gerenciamento de Conflitos
Os conflitos so inevitveis em um ambiente de projeto As origens dos conflitos podem incluir recursos escassos, prioridades de cronograma e estilos de trabalho pessoais Um gerenciamento de conflitos bem sucedidos resulta em maior produtividade e em relacionamento de trabalho positivos
Gerenciar Equipe do Projeto
O conflito natural e fora uma busca de alternativas O conflito uma questo de equipe A abertura resolve conflitos A resoluo de conflitos deve se concentrar em questes e no em personalidade e A resoluo de conflitos deve se concentrar no presente e no no passado
136
CONFLITO
Gerenciar Equipe do Projeto O Gerente de projeto por evitar conflitos pelas seguintes aes: Informar (e relembrar ) equipe
Exatamente para onde o projeto est direcionado As restries e objetivo do projeto O contedo do TAP Mudanas Decises Importantes
Designar o trabalho com clareza e sem responsabilidades sobrepostas Tornar as tarefas desafiadoras (sempre que possvel) Seguir as boas prticas de gerenciamento de projetos
137
Gerenciar Equipe do Projeto As sete origens de Conflitos em ordem de frequncia: 1) Cronogramas 2) Prioridades do Projeto 3) Recursos 4) Opinies Tcnicas 5) Procedimentos Administrativos 6) Custo 7) Personalidade
Gerenciar Equipe do Projeto Registro de Questes Podem ser usados no gerenciamento de membros da equipe e das partes interessadas. Esses registros indicam s pessoas que suas questes no sero desprezadas , mesmo se no forem resolvidas quando as questes surgirem.
N da questo Questo Data de Identificao Levantada por Pessoa designada Prazo para resoluo Situao Data da Soluo Soluo
138
Gerenciar das Comunicaes no Projeto
Gerenciar das Comunicaes no Projeto Distribuir Informaes - Reunies Os gerentes de projeto participam de um grande nmero de reunies, um dos grandes desafios modernos tornar essas reunies sempre efetivas. Planejamento Horrios (incio e trmino) Agenda Cumprimento da agenda Liderana Disciplina dos participantes Documentao
139
Gerenciar das Comunicaes no Projeto Distribuir Informaes - Reunies Reunies de Acompanhamento Regularidade Discusso dos relatrios Avaliao de desempenho Acompanhamento dos riscos Aes corretivas Realinhamento das metas Comunicao aberta Feedback para a equipe Atas de reunio e documentao
Gerenciar das Comunicaes no Projeto Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Agir proativamente sobre as EXPECTATIVAS dos stakeholders utilizando estratgias elaboradas no incio. Usar o registro de questes para mostrar que suas necessidades esto sendo atendidas. Evitar trabalhar na percepo e na subjetividade. As expectativas de vem ser registradas (e acompanhadas, mesmo que tenha um resultado negativo).
NUNCA ignore e nem se DISTANCIE das partes interessadas !
140
Gerenciar das Comunicaes no Projeto Gerenciar Expectativas das Partes Interessadas o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrem. Envolve as atividades de comunicao dirigidas s partes interessadas para influenciar suas expectativas, abordar as preocupaes e solucionar as questes tais como: Gerenciar ativamente as expectativas para aumentar a probabilidade de aceitao do projeto, negociando e influenciando seus desejos para alcanar e manter as metas do projeto
Gerenciar das Comunicaes no Projeto Gerenciar Expectativas das Partes Interessadas Abordar as preocupaes que ainda no se tornaram questes, geralmente relacionadas com preveno de futuros problemas. Estas preocupaes precisam ser reveladas e analisadas e os riscos precisam ser avaliados Esclarecer e solucionar as questes que foram identificadas. A soluo pode resultar em uma solicitao de mudana ou pode ser tratada fora do projeto como, por exemplo, ser adiada para outro projeto ou fase, ou transferida para outra entidade organizacional
141
Gerenciar das Comunicaes no Projeto Gerenciar Expectativas das Partes Interessadas
Gerenciamento de Aquisio do Projeto
Objetivo: Estabelecimento do contrato
142
Gerenciamento de Aquisio do Projeto Realizar as Aquisies Utilizar um mtodo quantitativo e qualitativo, atribuindo um peso numrico a cada critrio de avaliao. Minimiza os efeitos tendenciosos pessoais.
Executando o Projeto DIAGRAMA DE PROCESSOS ELABORADO POR RITA MULCAHY,PMP.

EXECUO Executar o trabalho de acordo com o plano de GP Produzir entregas do produto (escopo do produto) Solicitar mudanas Implementar apenas as mudanas aprovadas Melhorar continuamente Seguir os processos Realizar a garantia da qualidade Realizar auditoria da qualidade Mobilizar equipe final Gerenciar pessoas Avaliar o desempenho da equipe e do projeto Realizar atividades de desenvolvimento de equipe Oferecer reconhecimento e recompensas Usar registro de questes Facilitar a resoluo de conflitos Liberar recursos conforme o trabalho for terminado Enviar e receber informaes Realizar reunies Selecionar fornecedores
143
Monitorando e Controlando o Projeto

Medir resultados, acompanhar e tratar mudanas no projeto.
Planeje o Trabalho
Execute o Trabalho
Controle o Trabalho Esta iterao ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto
144
Monitorando e Controlando o Projeto Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Conceitos Importantes: Sistema de Autorizao de Trabalho: o sistema do GP para autorizar o incio de pacotes ou atividades de trabalho Aes Corretivas: So quaisquer aes adotadas para alinhar o desempenho futuro esperado do projeto ao plano de gerenciamento do projeto. Aes Preventivas: Adotar aes preventivas significa lidar com desvios previstos ou possveis em relao as linhas de base de medio de desempenho. Reparo de Defeito: o retrabalho ! Quando um componente do projeto no satisfaz as especificaes formais
Monitorando e Controlando o Projeto Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Ocorre desde a iniciao at o encerramento do projeto Os resultados deste processo no projeto so solicitaes de mudanas (incluindo aes corretivas, aes preventivas e reparos de defeitos), assim como atualizaes no plano de gerenciamento nos documentos do projeto. Monitorar e Controlar significa medir em relao ao plano de gerenciamento do projeto.
145
Monitorando e Controlando o Projeto Verificar o Escopo
Envolve reunies frequentes e planejadas com o cliente e/ou patrocinador para obter aceitao formal das entregas durante o monitoramento e controle do projeto.
Monitorando e Controlando o Projeto Controlar o Escopo

Envolve medir o desempenho dos escopos do produto e do projeto e gerenciar mudanas nas linhas de base do escopo. Tambm usado para gerenciar as mudanas reais quando essas ocorrerem e integrado aos outros processos de controle. As mudanas no controladas so frequentemente chamadas de scope creep
146
Monitorando e Controlando o Projeto Controlar Cronograma Os esforos de controle no so apenas os da medio, eles envolvem inclusive a tomada de aes corretivas ou preventivas durante todo o ciclo de vida do projeto para mant-lo alinhado ao plano do projeto. O controle do cronograma est relacionado a: Determinao da situao atual do cronograma do projeto Influncia nos fatores que criam mudanas no cronograma Gerenciamento das mudanas reais conforme ocorrem
Monitorando e Controlando o Projeto Controlar Cronograma
147
Monitorando e Controlando o Projeto Controlar Custos O controle de custos do projeto inclui:

Influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de custos autorizada Assegurar que todas as solicitaes de mudana sejam feitas de maneira oportuna Gerenciar mudanas reais conforme ocorrem Assegurar que os gastos de custo no excedam os recursos financeiros autorizados, por perodo e total do projeto Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variaes a partir da linha de base de custos Monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos financeiros gastos
Prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no relato de custos ou no uso dos recursos Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de mudanas aprovadas e custos associados Agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de limites aceitveis Fonte: PMBOK 4 edio, pg.179-180
Monitorando e Controlando o Projeto Controlar Custos
148
Monitorando e Controlando o Projeto Medio de Valor Agregado
O Valor Agregado(VA) usado para medir o desempenho do projeto com relao s linhas de base do escopo, cronograma e do custo. As medies resultantes da anlise do valor agregado indicam se algum desvio em potencial em relao s linhas de base do escopo, cronograma e custos.
Sigla VP VA CR ONT ENT EPT VNT
Termo Valor Planejado Valor Agregado Custo Real (Custo Total) Oramento no Trmino (o oramento) Estimativa no Trmino Estimativa para Terminar Variao no Trmino
Interpretao Neste momento, qual o valor estimado do trabalho planejado a ser realizado ? Neste momento, qual o valor estimado do trabalho a ser realizado ? Neste momento, qual o custo real incorrido para o trabalho realizado ? Qual foi o ORAMENTO para o esforo TOTAL do projeto ? Qual a expectativa atual de custo TOTAL do projeto ? (previses) A partir deste momento, quanto MAIS esperamos que custe para concluir o projeto ? (previses) Neste momento, quanto acima ou abaixo do oramento esperamos estar no fim do projeto ?
149

Nome Variao de Custo (VC) Variao de Prazo(VPR) ndice de Desempenho de Custo (IDC) ndice de Desempenho de Prazo(IDP) Frmula VA - CR VA - VP VA/CR Interpretao Negativa, acima do oramento Positiva, abaixo do oramento Negativa, projeto atrasado Positiva, projeto adiantado Estamos obtendo R$____ em trabalho a cada R$1,00 gasto. Os fundos esto ou no sendo usados com eficincia Estamos progredindo ___ % da taxa planejada originalmente
VA/VP
Existem vrias outras formas utilizadas para acompanhar o projeto, como Estimativa no Trmino, Estimativa para Terminar, Varincia no Trmino, ISC por perodo de tempo,... Veja mais em: http://www.pmtech.com.br/PMP/Formulas_valor_agregado.pdf
Monitorando e Controlando o Projeto Medio de Valor Agregado Praticando... Seu projeto de instalar cerca eltrica no permetro de uma casa. A instalao por lado custa R$1000,00 e leva 1 dia. Um lado s comea aps o outro estar terminado. Ao final do 3 dia temos:
Atividade Lado 1 Lado 2 Lado 3 Lado 4 Dia 1 I--------T I----- TP ----T IP---I------TP IP--------TP Dia 2 Dia 3 Dia 4 Situao no Final do Terceiro Dia Terminado, R$1000,00 gastos Terminado, R$1200,00 gastos 50% terminado,R$600,00 gastos No comeou
I: Inicio T: Trmino IP: Inicio Planejado TP: Trmino Planejado Apresente: Valor Planejado , Valor Agregado, Variao de Custo, Variao de Prazo, ndice de Desempenho de Custo e o ndice de Desempenho de Prazo
150
Monitorando e Controlando o Projeto Praticando...
DICA Valor Planejado Neste momento, qual o valor estimado do trabalho planejado a ser realizado ? Neste momento, qual o valor estimado do trabalho a ser realizado ? Neste momento, qual o custo real incorrido para o trabalho realizado ? VA - CR VA - VP VA/CR VA/VP
Valor Agregado Custo Real Variao de Custo Variao de Prazo ndice de Desempenho de Custo ndice de Desempenho de Prazo
Monitorando e Controlando o Projeto Realizar o Controle de Qualidade o processo que assegura um determinado nvel de qualidade em uma entrega, seja produto ou servio. Medio dos produtos e servios para determinar se eles cumprem os padres de qualidade
151

Reportar Desempenho Relatrio de Desempenho: ndices claros e objetivos Informao precisa e atual Cronograma atualizado Situao do projeto e suas atividades Progresso o que j foi realizado e o que ainda falta Projees (geralmente de custo, prazo e escopo) Acompanhamento de riscos

Reportar Desempenho Tipos de Relatrio: Relatrio de Desempenho: Descreve a situao atual do projeto em relao linha de base da medio do desempenho Relatrio de Progresso: Descreve o que foi realizado Relatrio de Tendncias: Examina os resultados do projeto ao longo do tempo para verificar se o desempenho est melhorando ou piorando Relatrio de Previso: Prev a situao e o desempenho futuro do projeto Relatrio de Variaes: Compara os resultados reais com as linhas de base Relatrio de Valor Agregado: Integra medies de custo, cronograma e escopo para avaliar o desempenho do projeto Documentao da Lies Aprendidas: Relatrios de Desempenho so utilizados como lies aprendidas para futuros projetos
152
Monitorando e Controlando o Projeto Monitorar e Controlar Riscos

o processo de implementao dos planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, indicao de novos riscos e avaliao da eficcia do processo de riscos durante todo o projeto Outras finalidades do processo Monitorar e Controlar Riscos so determinar se: As premissas ainda so vlidas A anlise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser desativado As polticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos esto sendo seguidos As reservas de contingncia de custo ou cronograma devem ser modificadas de acordo com a avaliao atual dos riscos
Monitorando e Controlando o Projeto Monitorar e Controlar Riscos
153
Monitorando e Controlando o Projeto Administrar Aquisies
Envolve gerenciar o relacionamento entre o comprador e o fornecedor, alm de assegurar que ambas as partes ajam conforme estipulado no contrato
Monitorando e Controlando o Projeto Administrar Aquisies
O QUE O GP DEVE FICAR ATENTO NOS CONTRATOS DE: CONTRATOS DE PREO FIXO CONTRATOS POR TEMPO E MATERIAL CONTRATO DE CUSTOS REEMBOLSVEIS
154

Realizar o controle integrado de mudanas
Fonte: PMBOK 4 edio, Captulo 4.
Processos e elementos necessrios para identificar, avaliar, julgar, documentar e gerenciar todas as mudanas no projeto. O foco PRINCIPAL do Controle Integrado de Mudanas ANALISAR O IMPACTO DE CADA MUDANA EM TODAS AS RESTRIES DO PROJETO
Se o projeto comeou, vai mudar !

Realizar o controle integrado de mudanas A mudana benfica ? A mudana necessria ? Podem os objetivos do projeto mudar por causa da mudana ? Qual o impacto no prazo, custo, qualidade, escopo ? Quem tem autonomia para aprovar a mudana ?
155

IMPORTANTE !
TODAS as mudanas devem ser documentadas Assegurar que as mudanas estejam refletidas no Plano do Projeto Nveis apropriados de reviso e aprovao de mudanas foram definidos no INCIO do planejamento. Solicitaes de mudana devem seguir um procedimento acordado previamente Solicitao de mudana analisada e aprovada ou rejeitada A formalidade da solicitao de mudana pode variar para cada projeto.

PROCESSO PARA RALIZAR MUDANAS.

AVALIAR O IMPACTO
CRIAR OPES OBTER APROVAO INTERNA DA SOLICITAO DE MUDANA OBTER APROVAO DO CLIENTE (SE NECESSRIO)
156
Monitorando e Controlando o Projeto DIAGRAMA DE PROCESSOS ELABORADO POR RITA MULCAHY,PMP.

MONITORAMENTO E CONTROLE Tomar medidas para controlar o projeto Medir o desempenho em relao linha de base da medio de desempenho Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas pelo gerente do projeto Determinar as variaes e se elas exigem aes corretivas ou solicitao de mudans Influenciar fatores que causam mudanas Solicitar mudanas Realizar o controle integrado de mudanas Aprovar ou rejeitar mudanas Informar as partes interessadas sobre os resultados de solicitaes de mudanas Atualizar o plano de GP e os documentos do projeto Gerenciar a configurao Criar previses Obter aceitao dos clientes para entregas parciais Realizar o controle da qualidade Reportar o desempenho do projeto e solicitar feedback Realizar avaliaes e auditorias de riscos Gerenciar as reservas Administrar as aquisies
Processos de Encerramento
Todo projeto ou fase requer encerramento, depois de alcanar seus objetivos ou vir a terminar por outras razes.
157
Encerrar o projeto ou fase Uma vez que o processo de controle verifica que o produto atende aos requisitos, a vez de formalizar esta entrega do produto e do projeto. Passagem do produto do projeto para os processos operacionais. Entrega oficial do produto, servio ou resultado final.
Emisso de um documento formal de aceite
Registro final das lies aprendidas. Atualizao do pool de recursos refletindo as novas habilidades e aumentando a proficincia. Arquivar o acervo de documentos do projeto.
Lies Aprendidas Consolidao no final, mas deve ser atualizada durante todo o projeto ! O projeto s se encerra aps completar as lies aprendidas. Sem lies aprendidas no existe melhoria contnua.
158
Reunio de Encerramento Feedback sobre o desempenho da equipe Discusso e relato das lies aprendidas Troca de experincias boas e ruins Avaliao final do projeto Fortalecer o esprito de equipe Liberar a equipe
Acervo do Projeto Conjunto completo dos registros do projeto Termo de abertura do projeto Plano do projeto Contratos Dados histricos Relatrios de desempenho Documentos aprovados Atas de reunio Lies aprendidas Outros registros.
159
Encerrar as Aquisies
Fonte: PMBOK 4 edio, Captulo 12.
Aps o aceite formal do produto objeto do contrato Confirmao atravs de documento formal que informa que o contrato terminou. Pode acontecer durante o ciclo de vida do projeto, assim que o objeto do contrato concludo.
Encerrando o Projeto DIAGRAMA DE PROCESSOS ELABORADO POR RITA MULCAHY,PMP. ENCERRAMENTO Confirmar se o trabalho est em conformidade com requisitos Terminar o encerramento das aquisies Obter a aceitao final do produto Terminar o encerramento financeiro Entregar o produto terminado Solicitar feedback do cliente sobre o projeto Terminar os relatrios finais de desempenho Indexar e arquivar os registros Atualizar a base de conhecimento de lies aprendidas Comemorar !
160
Fontes:
PMBok (Project Management Body Knowledgment)- 4 Edio Preparatrio para o Exame PMP Rita Mulcahy 7 Edio
161

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http://www.rafaeldiasribeiro.com.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS Viso PMI

Prof. Rafael Dias Ribeiro, M.Sc, CSM, CSPO,PMP. http://www.rafaeldiasribeiro.com.br

Teoria da Complexidade (Cynefin Model)

Apoio para planejar e gerenciar projetos

O PMI uma organizao sediada na Pensylvania - Estados Unidos.

Crescimento dos PMPs

Conjunto de Conhecimentos em Gerncia de Projetos

Gerncia de projetos por PMBOK

Gerncia de projetos Professor: Marcio Ramos/ AULA 1: Introduo

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

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Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Estrutura Organizacional Matricial

O GP tem menos autoridade que o GF

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.29-30

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.28

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMBOK 4 edio, pg.24

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Prov as competncias tcnicas para

Prov as competncias humanas para

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Ciclo de Vida do Projeto X Ciclo de Vida do Produto

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Processos de Gerenciamento de Projetos

Processos de Gerenciamento de Projetos

Processos de Gerenciamento de Projetos Ferramentas e Tcnicas

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Fonte: PMBOK 4 edio, pg.38,44.

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Fonte: PMBOK 4 edio, pg.37

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