Gestion de Calidad PDF

CienciasEmpresariales
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www.upds.edu.bo www.updsfacebook.com INDICE INDICE ...................................................................................................................... 1 IDENTIFICACIN ....................................................................................................... 2 PLANIFICACINDELOSENCUENTROS ..................................................................... 3 PROGRAMAANALTICO ............................................................................................. 3 ORIENTACIONESMETODOLOGICAS .......................................................................... 7 1. Introduccin .................................................................................................... 7 1.1. Objetivosgenerales.................................................................................. 8 2.Desarrollo ........................................................................................................... 9 2.1.NcleosTemticos ........................................................................................ 9 PRIMERENCUENTRO .................................................................................... 9 SEGUNDOENCUENTRO ................................................................................ 9 TERCERENCUENTRO .................................................................................. 9 CUARTOENCUENTRO ................................................................................. 10 2.2.Bibliografacomentada................................................................................. 10 2.3.Materialexplicativo ...................................................................................... 10 2.4.Ejemplificacin ............................................................................................ 11 2.5.Mtodosautilizar ....................................................................................... 11 Mtodoparaelencuentropresencial ................................................................ 11 Mtodoparalosencuentrosvirtuales ............................................................... 11 3.Conclusiones .................................................................................................... 11 Preguntasocuestionarios................................................................................... 11 Instruccionesopautasparatrabajosdeinvestigacin............................................. 11 4.Glosariodetrminostcnicos .............................................................................. 12 UNIDAD1.GESTIONDECALIDADINTRODUCCION .............................................. 12 AntecedentesyEvolucinHistricadelaCalidad .................................................. 12 UNIDAD2.COSTOSDELACALIDAD..................................................................... 17 2.1.Costodediseoeimplementacin ................................................................ 17 UNIDAD3.HERRAMIENTASBSICASPARALACALIDAD ...................................... 18 3.1.LasSieteHerramientasdelaCalidad............................................................. 18 DiagramasdeCausaEfecto............................................................................ 21 PlanillasdeInspeccin ................................................................................... 24 DiagramasdeFlujo ........................................................................................ 28 Histogramas ................................................................................................. 30 DiagramasdePareto ..................................................................................... 34 DiagramasdeDispersin ................................................................................ 39 GrficosdeControl ........................................................................................ 46 2.4.Determinacindelospuntosdecontrolenlaempresa. .................................... 50 2.5determinacindelasseccionesquetienenproblemas....................................... 51 2.6.Determinacin delosdefectosmsimportantes. ............................................. 52 Conclusiones. .............................................................................................. 53 2.7.Determinacindelosproblemasdecalidadmsfrecuentes. ............................. 53 2.8.Realizarelanlisismatricial. ......................................................................... 54 Conclusiones. .............................................................................................. 54 2.9.Datoshistricosdelafbrica(costos). ........................................................... 55
_________________________________________________________________________________________ 1 Elaboradopor:Lic.EdgarAlarcn
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2.10.Realizaranlisisdecostosdelaempresa. .................................................... 55 CAPITULO43.Elaboracindelascartaso diagramasdecontrol ............................. 56 4.1.Controlporatributos................................................................................. 56 4.1.1.Porprobabilidad: ............................................................................... 56 4.1.2.Poraccidentes"C". ........................................................................... 57 4.1.3.Cartasdedefectosporunidades"u". ................................................... 58 4.2.Controlporvariables. ................................................................................... 59 4.3.Datos. ................................................................................................ 59 4.4.Lmitesdecontrol .................................................................................... 60 4.4.1.Limitesdecontrol .............................................................................. 60 4.4.2.Limitesdecontrolrangos ................................................................... 61 4.5.ClculodeCP,CPK,CPM. ......................................................................... 61 4.6.Grficodelmites..................................................................................... 62 UNIDAD5.PLANESDEMUESTREO ...................................................................... 62 5.2.Determinarlosplanesdemuestreoadecuadoparalosproductosanalizados. ..... 62 5.3.Determinarelniveldecalidadaceptable. ........................................................ 62 5.4.Determinarelniveldecalidadlimite. .............................................................. 63 UNIDAD6. NORMASHACCP(NORMASPARALACALIDADDELAINDUSTRIA ALIMENTICIA) ...................................................................................................... 66 PUNTOSBSICOSPARALAIMPLEMENTACINDEUNPLANHACCP ................ 66 EJERCICIOS .................................................................................................... 70 EjercicioN3 ................................................................................................. 70 PRACTICO1 ............................................................................................ 71 PRACTICO2 ............................................................................................ 79 PRACTICO3 ............................................................................................ 82 PRACTICO4 ............................................................................................ 83 GlosariodeTrminos ......................................................................................... 84 IDENTIFICACIN ModalidaddeEstudios GestinAcadmica Mdulo Carreras Docente DadeEncuentro(Presencial) Hora Aula DadeTutora(Distancia) Hora reaEmpresarial Ing.EdgarAlarcn Sbados CursosporEncuentros
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PLANIFICACINDELOSENCUENTROS PRIMER ENCUENTRO Unidad1 UNIDAD TEMAS DEAVANCE Evaluacin SEGUNDO ENCUENTRO Unidad2 TERCER ENCUENTRO Unidad3 CUARTO ENCUENTRO Unidad4 Unidad5 Unidad6
Evaluacin
AREAEMPRESARIAL GESTIONDECALIDAD PROGRAMAANALTICO IDENTIFICACIN Carrera Sigla Materia CargaHoraria Nivel Requisito Envigencia : : : : : : : GestindeCalidad IND780 GestindeCalidad 4HT2HP SextoSemestre MAT315 Enero2009
1.OBJETIVOSDELAASIGNATURA Establecer la importancia de la implementacin de gestin de calidad en las organizacionesysuaplicacin. Conocerlasherramientasbsicasparagarantizarlacalidad. Realizarlaplanificacindelagestindelacalidad. Determinar el tipo de muestreo que se requiere para el proceso, utilizar la norma militarestndar,105
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La interpretacin correcta de las normas HACCP (normas para la industria alimenticia) 2.CONTENIDO UNIDAD1:GESTIONDECALIDAD 1. GESTIONDECALIDAD 1.1Introduccin 1.2Definicindecalidad 1.3Principiosycaractersticasfundamentalesdelagestindecalidad 1.4Definicindelagestindecalidad UNIDAD2:COSTOSDELACALIDAD 2. COSTOSDELACALIDAD 2.1Costosdeprevencin 2.2Costosdeevaluacin 2.3Costosdefallasinternas 2.4Costosdefallasexternas UNIDAD3:HERRAMIENTASBSICASPARALACALIDAD 3. Herramientasbsicasparalacalidad 3.1 Identificacindedonde,comoyconqufrecuenciasepresentanlosproblemasde faltadecalidad. 3.2 Diagnosticarenformaordenadaymediantemtodosuniversalmenteaceptadosde lafaltadecalidad. 3.3 Evaluarelimpactodeaccionesdemejora. 3.4 Expresarloshechosenformadedatos. 3.5 Analizarlgica,sistemticayordenadamentelabsquedademejoras. 3.6 Implementarlamejoraquetengaelmenorcosto. 3.7 Prevencindelarecurrenciadeunproblema. 3.8 MtodosparalaconstruccindeundiagramaIshikawa 3.9 queesundiagramaIshikawa? 3.10Mtodo6Moanlisisdedispersin 3.11Mtododeflujodeproceso 3.12Mtododeestratificacinoenumeracindecausas 3.13PasosparalaconstruccindeundiagramaIshikawa. 3.14Cartasodiagramasdecontrol 3.15Controlporatributos 3.16Controlporvariables 3.17Elementosbsicosdeunacartadecontrol
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3.18Cartadecontrolpromedios rangos 3.19Limitesdecontrol,lmitesnaturales yespecificaciones 3.20Cartaspynp 3.21Cartascyuparadefectos 3.22Capacidaddeprocesos:ndicesCP,CPKyCPM UNIDAD4:MUESTREODEACEPTACIN 4. Muestreodeaceptacin 4.1 Introduccin 4.2 Cuandoaplicarunmuestreodeaceptacin 4.3 Ventajasydesventajasdeunmuestreode aceptacin 4.4 Tiposdeplanesdemuestreo 4.5 Aspectosestadsticos:curvacaractersticadeoperacin 4.6 Niveldecalidadaceptable 4.7 Niveldecalidadlmite 4.8 Estrategiaparamejorarlacalidad 4.9 Definicin 4.10Planear 4.11Hacer 4.12Verificar 4.13Actuar UNIDAD5:PLANESDEMUESTREO 5. PLANESDEMUESTREOporlotesdeproduccin 5.1 Introduccin 5.2 MuestreoSimple 5.3 MuestreoDoble 5.4 Muestreomltiple 5.5 Niveldecalidadaceptable. UNIDAD 6: NORMAS HACCP (NORMAS PARA CALIDAD DE LA INDUSTRIA ALIMENTICIA) 6. NormasHACCP(Normasparalacalidaddelaindustriaalimenticia) 6.1 Introduccin 6.2 BeneficiosdelaimplantacindelasnormasHACCP 6.3 Determinacindelospuntosdecontrol 6.4 Normasdelaindustriadealimentos
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BIBLIOGRAFA Laboucheix,V.TratadodeCalidadTotal.Limusa.Mxico.1992 CrdenasR.ComolograrlaCalidadenBienesyServicios.Limusa.Mxico.1993 GmezSaavedraE.ElControlTotaldelaCalidad.LegisEditores.1991 BravoR.CalidadTotal.EditorialEUNED.1998 CrosbyP.CalidadSinLgrimas.CECSA.Mxico.1998 Feigenbaum.A.V.ControlTotaldelaCalidad. McGrawHill.1986.Mxico IshikawaK.QueselControlTotaldelaCalidad?EditorialNorma.1982.Colombia DemingJEdwards.SalidaalaCrisis. McGrawHill.1988. Mxico. RotheryB.ISO9000. PanoramaEditorialS.A.1996 RotheryB.LaNormaysuImplantacin.PanoramaEditorialS.A.1993 TaorminaT.ISO9000.LiderazgoVirtual.PrenticemayHispanoamericana.S.A.1997 JacksonP.ImplementeCalidaddeClaseMundial.EditorialLimusaNoriega.1998
METODOLOGIADEENSEANZA APRENDIZAJE ACTIVIDADESACADEMICAS 1. Resolverelprimerprcticodegestindecalidadyentregar 2. Resolverelsegundoprcticodegestindecalidadyentregar 3. Resolvereltercerprcticodegestindecalidadyentregar 4. Resolverelcuartoprcticodegestindecalidadyentregar MATERIALESYMEDIOSDIDACTICOS Marcadoresypizarra Textoguadelasclases Multimedia Presentaciones EVALUACION Exmenes Actividadesacadmicas Investigacin TOTAL 60pts 20pts 20pts 100pts
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ORIENTACIONESMETODOLOGICAS 1. Introduccin La gestin de calidad es una estrategiaorganizativa y un mtodo degestin que hace participar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la eficacia de una organizacinensatisfaceralcliente. Principiosbsicos:
Unaclaraorientacinalcliente: Comprenderysatisfacerlasnecesidadesdesusclientes Mejora continua de lo que hace la empresa: Calidad como una filosofa que jams termina. Procesosdefinidosyconsistentes:Sedefinenysegarantizasucumplimiento Garantadecalidaddelosprocesos:Lacalidaddeunproductodevienedelosprocesos precedentes.Delmismomodolacalidaddeserviciodeformacinprofesionalreflejael controlquesetengaensuproceso. Prevenir en lugar de supervisar y corregir: Los costes de medidas preventivas son menoresquelosdeunaestrechasupervisinycorreccin.
Elgerenciamientodelacalidadenunaempresaessindudalapartemasimportantedentro delprocesoadministrativodecualquierempresayaseadeproduccin odeservicios. Esdecirlaempresaquenoestablecepuntoscrticosdecontroldecalidadempiezaaproducir sin las normas establecidas y el producto tiene fallas ocasionando perdida de mercado y clientes. Laidentificacindelospuntoscrticosdecontroldecalidadesmuyimportanteporquetoda empresatieneelrecursomsimportantequetienequeseroptimizadoentodomomentoel tiempo. La prevencin de las fallas de calidad se realiza en funcin de las variables que se controlaronypuedenevitarseenfuncindeestecontrol,decalidadrealizado. Relacinverticalyhorizontalenlamallacurricular LaasignaturadeGestindeCalidadseencuentradentrodelreaCuantitativaTecnolgicay serelacionaverticalmenteconlasasignaturasdeInvestigacindeOperaciones,Estadstica
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II, Estadstica I, lgebra Lineal y Fundamentos de Matemticas, dichas asignaturas contribuyen directamente con conocimientos previos para la comprensin y dominio de la Gestin de Calidad. Horizontalmente la asignatura brinda elementos de anlisis a la PreparacinyEvaluacindeProyectos,ComercioExterioryVisinSistmica. Aportealperfilprofesional Elestudiantealterminarelcursoadquierelassiguientescompetenciasenfuncindel: Conocimiento: Elaborardiagnsticossobreelcontrolactualdecalidaddeunaempresa. Tomardecisionessobrelasvariablesypuntosdecontrol. Comprender los mtodos y herramientas adecuados para optimizar los sistemas, procedimientos y controles de las operaciones, procesos e informacin de manera que las organizacionespuedanalcanzarunaventajacompetitivasostenibleapoyadaenlaeficiencia. HABILIDADES: Resolverproblemassobrelacalidaddelosproductosdelaempresa. Interpretaryevaluardeformacriticalosanlisisdecalidad. Habilidaddedesarrollarproblemasdecontroldecalidad. Investigar, analizar y diagnosticar problemas de control de calidad desarrollar y evaluar soluciones. Implementar estrategias pertinentes que garanticen alas organizacionessobre calidad y el cumplimentodetodasycadadelasnormasestablecidas. ACTITUDES: Respetoycumplimientodelasnormasestablecidas ticaprofesionalenelmanejodeinformacin. Actitudcrticayanlisisdelconocimientoexistente. Honestidadentodaslasactividadesdiarias 1.1.Objetivosgenerales Establecer la importancia de la implementacin de gestin de calidad en las organizacionesysuaplicacin. Muchasvecesestablecerlaimportanciadeunamateriaesrelativoalaespecialidad quetieneoadquierelapersona,perolacalidadtienequeserunaspectoquetoda personatienequellevardentro,esdeciradquirirunaculturadecalidad. Conocerlasherramientasbsicasparagarantizarlacalidad. En la materia se tienen que utilizar muchas herramientas matemticas para el anlisisderesultadosesporesoquelainterpretacinderesultadosesimportante.
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Realizarlaplanificacindelcontroldelacalidad. Establecerdondeycomoserealizarelcontroldelacalidaddeunaempresaesmuy importanteparaeldesarrollodelagestindelacalidad. Determinar el tipo de muestreo que se requiere para el proceso, utilizar la norma militarestndar,105 Existen diferentes tipos de muestreo que puede adecuarse dentro de la empresa determinarcualutilizaresunpuntodepartidamuyimportanteeneldesarrollodela calidaddelaempresa. La interpretacin correcta de las normas HACCP (normas para la industria alimenticia) Aplicarlosconocimientosdecalidadyelmanejodevariablesparalaaplicacinde normasdealimentacinymanipulacindealimentosesmuyimportantedentrodela empresa. 2.Desarrollo 2.1.NcleosTemticos PRIMERENCUENTRO Unidad1. GESTIONDECALIDAD Sntesis En esta unidad se realiza la introduccin sobre la calidad y la aplicacin prctica de algunoscasosquesepuedentenerenelmedio. Serealizalaexplicacindelasdefinicionesmsimportantesdecontroldecalidad,yse establecenlosprincipiosquetienecomobaselacalidad. SEGUNDOENCUENTRO Unidad2. COSTOSDELACALIDAD Sntesis Toda empresa tiene o maneja costos por que utilizan materiales e insumos para la produccin, pero tambin se tienen algunos costos que tienen que analizarse como ser el costodelaNOcalidad,esdecirloscostosdelasfallas,losreclamos,etc.Alhablardelos costos tambin tenemos que tomar en cuenta que existen costos de prevencin de fallas internasyexternas. TERCERENCUENTRO Unidad3. HERRAMIENTASBSICASPARALACALIDAD Sntesis
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Elmanejodeherramientasesmuyimportanteparaelalumnotienequeconocerexactamente laherramientaadecuadapararealizarundeterminadoanlisisesdecirquetienequetener conocimientoyhabilidaddeaplicacindelasherramientasdecontroldecalidad CUARTOENCUENTRO Unidad4. MUESTREODEACEPTACIN Sntesis Existen diferentes planes de muestreo que puede aplicaruna empresa en el desarrollodel control de calidad, y su aplicacin tiene queserdirecta con lanorma militar estndar para poder realizar la optimizacin de recursos materiales y humanos. Adems de conocer las normasdemanipulacindealimentos. Metodologadeestudioparaelestudiante Elestudiantedebeestudiaryformularpreguntasencadaencuentro.Setomarencuentay severificar queelestudianteest preparadoparacadaencuentro.El docentepuederealizar preguntas sobreel tema yrealizar una evaluacin diagnstica decada ncleo temtico al iniciodecadaencuentrodelasclasespresenciales. 2.2.Bibliografacomentada Eltextotieneelmaterialbsicoparaeldesarrollodelamateria,tieneejemplosdedesarrollo de clculosdelascartasdecontroldecalidadylainterpretacindedatos,eltextosedivide en4unidadesqueseplanearon1unidadporencuentro. Laboucheix,V.TratadodeCalidadTotal.Limusa.Mxico.1992 Este libro contiene los elementos ms importantes sobre la como alcanzar la calidad total, las definiciones son muy claras y tienen ejemplos de algunas empresas que aplicaronlafilosofadecalidadtotal. CrdenasR.ComolograrlaCalidadenBienesyServicios.Limusa.Mxico.1993 Laexplicacindelaaplicacindelasnormasdecalidadencasosdebienesyservicios serealizademaneraclaraytieneejemplosclarosyconcretos. IshikawaK.QueselControlTotaldelaCalidad?EditorialNorma.1982.Colombia El diagrama del rbol de Ishikawa se aplica mucho en la solucin de problemas de calidaddondeexistenmuchasvariablesyalaplicarestametodologaenlosproblemas decalidaddelaempresatieneejemplosmuyinteresantesdeempresasimportantes. 2.3.Materialexplicativo Lasdiapositivasqueseutilizarnestncolgadasenelportaldesdeelprimerencuentro hastaelltimoencuentro.
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Elmaterialdeapoyotambinestacolgadoenelportalelalumnopuedeaccederalmaterial desdeelprimerencuentro. 2.4.Ejemplificacin Elproyectofinaldelamateriaeslaaplicacindelosconocimientosadquiridosenlamateria durantetodoslosencuentrosesuna Actividadacadmicamuyimportante,elcontenidode cada punto se explica durante las clases presenciales y si tiene dudas pueden realizar preguntasenelportal. 2.5.Mtodosautilizar Mtodoparaelencuentropresencial NCLEOSTEMTICOS Unidad1:Gestindecalidad Unidad2:loscostosdelacalidad METODOLOGA Explicacin en una clase expositiva y utilizar algunosvideossobre calidad. Ejercicios prcticos sobre los costos de calidad,unejemplodeAnlisisdeuncasode estudio. Como utilizar las herramientas decalidad en el control de calidad. Caso practico en la pizarra. Aplicacin de muestreo de aceptacin para empresasdeproduccinyservicios Casopracticoenclases.
Unidad3:Herramientasdecalidad
Unidad4:Muestreodeaceptacin
Mtodoparalosencuentrosvirtuales Losencuentrosvirtualestienenqueseraprovechadosparaaclarardudastericassobrelos temasatratar,segnelencuentro,puedenrealizarcualquiertipodepreguntasobreeltema quesetienequerealizarencadaencuentro. 3.Conclusiones Preguntasocuestionarios Laspreguntasparaelestudianteseencuentranenelmaterialentregadoalestudiante Instruccionesopautasparatrabajosdeinvestigacin Losmaterialesadicionalesestncolgadosenelportalelestudiantepuedeaccederaestos materialessinproblemas.
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4.Glosariodetrminostcnicos Elglosariodetrminosestadesarrolladoalfinaldeltrabajo.
TEXTOGUIA UNIDAD1.GESTIONDECALIDADINTRODUCCION AntecedentesyEvolucinHistricadelaCalidad Calidadesuntrminodifcildedefinir,principalmenteporquesehamantenidoenconstante evolucin, por lo quecadadefinicinquese presente debe insertarse en el contexto de la pocaenquefuedesarrollada.Sepudedecirquecalidadabarcatodaslascualidadesconlas quecuentaunproductooservicioparaserdeutilidadaquiensesirvedel.Porlotantoun producto o un servicio es de calidad cuando sus caractersticas, intangibles e intangibles, satisfacenlasnecesidadesdesususuarios. Lacalidaddeconformanciaeselconjuntodecaractersticasdadasaunproductodurante su proceso de elaboracin, las cuales deben ajustarse a lo especificado en su diseo. La calidaddediseoconstituyeelconjuntodecaractersticasquesatisfacenlasnecesidades delconsumidorpotencial,yquepermitenqueelproductopuedatenerfactibilidadtecnolgica defabricacin. La norma JISZ8101 define al control de calidad como " un sistema que permite que las caractersticasdeunproductooserviciosatisfaganenformaeconmicalosrequerimientos del consumidor". La norma ANSIZI.71971 dice que son "las tcnicas operacionales y actividades que sustentan la calidad de un producto o servicio para satisfacer ciertas necesidades". Las normas ISO9000 interpretan la calidad como "la integracin de las caractersticas que determinan en qu grado un producto satisface las necesidades de su consumidor". Desde sus orgenes, el hombre se ha preocupado por la calidad. El surgimiento de comunidadeshumanastrajocomoconsecuencialacreacindelmercado,conlaconsiguiente separacinentre"elhacedor"yelusuario, loquediocomoresultadounestadoprimitivodelo que ahora conocemoscomo manufactura. Al empezar a crearse las primeras ciudades, se creunmercadorelativamenteestableparabienesyservicios,loquepermitieldesarrollo inicialdeespecificacionesparaproductosyprocesos,dandocomoresultadonuevasformas deorganizacin. Conelcrecimientoydesarrollodelcomercioproliferaronpequeostalleres,loscomerciantes interfirieron entre el fabricantey el usuario, y los productores se empezaron a moverentre
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ciudades. De esta manera es cuando surge la necesidad de contar con especificaciones, muestras,garantasyotrosmediosparaproporcionarelcontactoconelfabricanteyusuario. Larevolucinindustrialhizoposibleunaenormeexpansindelosprocesosdemanufacturay de los bienes de consumo, se empezaron a crear compaas, lo que resolvi algunos problemasdecalidad,perosurgieronotrosproblemasdetipoadministrativoyhumanos. DeacuerdoconBoundsetal.(1994)lacalidadhaevolucionadoatravsdecuatroeras: * Inspeccin (Siglo XIX) que se caracteriz por la deteccin y la solucin de los problemasgeneradosporlafaltadeuniformidaddelproducto. * Control estadstico del proceso (dcada de los treinta), enfocada al control de los procesosylaaparicindemtodosestadsticosparaelmismofinyparalareduccinde losnivelesdeinspeccin. * Aseguramientodelacalidad(dcadadeloscincuenta)escuandosurgelanecesidad deinvolucraratodoslosdepartamentosdelaorganizacineneldiseo,planeaciny ejecucindepolticas. * Administracinestratgicaporcalidadtotal(dcadadelosnoventas)enestaerase hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efectoestratgicodelacalidadenel procesodecompetitividad. Laprimeraetapa,ladeinspeccin,eselresultadodelosprimerosdesarrollosdelateora delaadministracin,quesefundamentaenlascontribucionesdeFrederickW.TayloryHenri FayolafinalesdelSigloXIXyprincipiosdelXX.Taylorbassussistemasenelprincipiodela divisindeltrabajopropuestaporAdamSmithensulibroLaRiquezadelasNaciones,1771. Taylor sostena que cuando los operarios no trabajan con la suficiente productividad y calidad,laresponsabilidaderadelaadministracin,pornodisearlosmtodosapropiadosni proporcionarelentrenamiento,lasherramientasylosincentivosnecesarios.Conbaseaeste concepto,creloqueahoraseconocecomoingenierademtodosytcnicasdemedicin deltrabajo. Fayol (1949), quien fue el primero en identificar a la administracin como rea del conocimientoquedebeseranalizadayestudiadacientficamente,sugirilaadopcindetres principios: * Unidad de comando Cada empleado deberecibir rdenesrecibir de rdenes de una solafuente. * UnidaddedireccinSlodebeexistirunplandeaccin. * Centralizacin. Ambas teoras, la de Taylor y la de Fayol, tienen en comn que separan la planeacin, el controlyelmejoramiento,delaejecucindeltrabajo.Estoexplicaporquelaprimeraetapa se caracteriza por la utilizacin de la inspeccin como herramienta de control para la deteccindeerrores.
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Alrededor de los anos treinta, sepropusieron los mtodos estadsticos de muestreo con el objetodereducir losaltoscostosdeinspeccin.Pocodespus,WalterShewhartdesarrolloel controlestadsticodeprocesosyelconceptodelaprevencinparael"controleconmicode lacalidaddeproductosmanufacturados",conloquelacalidadavanzoalasegundaetapa. Shewhartintroduceelconceptodecontrolquesedefineas:Sedicequeunfenmenoesta controlado cuando, a travs del uso de experiencias previas podemos predecir, cuando menosdentrodeciertos lmites,comoseesperaquedichofenmenovareenel futuro.Aqu se entiende por prediccin dentro de ciertos lmites, que podamos asegurar, al menos en formaaproximada,queelfenmenoobservadocaerdentrociertoslimitesdados. Hasta la etapa del control estadstico, el enfoque de calidad se haba orientado hacia el procesodemanufactura:noexistalaideadecalidadenserviciosdesoporteymenosdela calidad en el servicio al consumidor. A principios de los anos cincuenta Juran impulso el conceptodelaseguramientodecalidadquesefundamentaen queelprocesodemanufactura requieredeserviciosdesoportedecalidad,porloquesedebancoordinaresfuerzosentre las reas de produccin y diseo de producto, ingeniera de proceso, etc. Para Juran la calidad consiste en "adecuar las caractersticas de un producto al uso que le va a dar el consumidor". Jurantratadedarunarepuestaeconmicaalcuestionamientodehastadondeconvienedar calidadaunproducto.Suconclusinesqueloscostosasociadosalacalidadsondedos tipos:losevitables ylosinevitables. Los costos evitables estn asociados con los errorescometidos durante el proceso, desde queelproductoempiezaaserelaboradohastaqueesrecibidoporelconsumidor.Loscostos asociadosaloserroresquesecometendesdequeseinicialafabricacinhastaantesdeser enviado el producto al mercadose le conoce como fallas internas. Loscostos asociados a errores que ocurren desde el inicio del envi del producto hasta que es recibido por el consumidor,selellamacostospor fallas externas. Los costos de calidad inevitables son aquellos en los que se incurre para mantener los evitablesenunnivelbajoysedividenencostosdeevaluacinyloscostosdeprevencin. Loscostosdeevaluacinsonloscostosdetodaslasactividadesquesetienenquerealizar para detectar errores cometidos durante el proceso, para que los mismo no lleguen al consumidor. Por otro lado, los costos de prevencin son realmente las inversiones que se realizanparaayudaramejorarlosnivelesdecalidad. ArmandFeigenbaumen1990,introdujoelconceptode ControldeCalidadTotal,basadoen elenfoquetotaldesistemas.Todaslasreascomofinanzas,ventasymercadeo,comprasy otras,eranresponsablesdelacalidad.ParaFeigenbaum,eraimportantequelascompaas contaranconprocesosbienplaneadosydocumentadospara: * Elcontroldediseosnuevos.
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* Elcontroldeadquisicindemateriales. * Elcontroldelproducto. * Larealizacindeestudiosespecialesdelproceso. Feigenbaum define el Control Total de Calidad como "un sistema efectivo para la integracindelosesfuerzosdedesarrollo,mantenimientoymejoramientoquelosdiferentes grupos de una organizacin realizan parapoder proporcionar un producto o servicio en los nivelesmseconmicosparasatisfaccindelasnecesidadesdelusuario." Laconfiabilidadaparecacomounatcnicaparaasegurarelfuncionamientocorrectodeun productoduranteundeterminadotiempoybajociertascondicionesdeuso.Relacionadocon laconfiabilidadapareceeltrminodeDisponibilidad,querepresentalaprobabilidaddeque unproductoestdisponibleparasuusocuandoelusuariolorequiera. Algunasdelastcnicasparamensurarlaconfiabilidadson: * Elanlisisdemodoyefectodefalla. * Elanlisisdevidadecomponentesindividuales. * Elusoderedundancia.Elmonitoreodefallasdecampo. Crosby, propone un programa enfocado ms hacia las relaciones humanas que hacia los aspectostcnicosdelamanufactura,alquellamaCeroDefectos.Motivaryconcientizara los trabajadoresparaquerealiceneltrabajobienalaprimeravez. ParaCrosby,lacalidadseresumeencuatroprincipiosabsolutos: * Calidadescumplirconlosrequisitosdelcliente. * Elsistemadecalidadeslaprevencin. * Elestndardedesempeoescerodefectos. * Lamedicindelacalidadeselpreciodelincumplimiento. DemingyJuranfueroninvitadosacolaborarconlaindustriajaponesadespusdelaSegunda GuerraMundial,afinalesdelosaoscuarentayprincipiosdeloscincuenta.Laintervencin de ambos despert el inters de los japoneses por el control de calidad, resaltando dos aspectos: * Controlestadsticodeprocesosy * Altoinvolucramientodelaaltaadministracin. Entre los japoneses que contribuyeron al desarrollo de la teora de la calidad se destaca KaoruIshikawayShigeruMizuno. Ishikawa,mencionalassiguienteslascaractersticasdelcontroldecalidadjapons: * Consisteenquelasempresashaganlosquesusclienteslesdemandanhacer. * Tienequetraducirseenresultadostangiblesdetipoeconmico. * Empiezayterminaenlaeducacin. * Suimplantacinrequieredeunprogramadeeducacincontinuo. * Permitequecadaquienenlaorganizacinpuedaoptarlomejordesmismo.
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* Cuandoseimplanta,mejoralasrelacioneshumanas. Adicionalmente,Ishikawavisualizabaalcontroldecalidadcomounfactorquerevolucionara la direccin de las empresas siempre y cuando en stas interiorizarn los siguientes principios: * Anteponerlacalidadalasutilidadesdecortoplazo. * Orientarlaorganizacintotalmentehaciaelconsumidor. * Estructurar la empresa de tal forma que en cada proceso se considere cliente al siguienteproceso. * Latomadedecisionesdebeestarbasadaenhechosydatostangibles. * Elrespetoalserhumano. LasaportacionesdeMizunoyelconceptoKaizen(quesignificamejoramientoentodoslos aspectosdelavida)deMasakiImaisefundamentaenelusoconstanteypermanente,del ciclo de control que Deming haba utilizado para explicar en forma amplia la teora de control de procesos de Shewhart, que consiste en: planear, hacer, verificar y mantener, corregiromejorar. Asegurar que todas las actividades productivas, administrativas y de servicios de una organizacin sean planeadas, ejecutadas, controladas e igualmente mejoradas con una orientacin hacia las necesidades del consumidor, tanto interno como externo, permite desarrollarloquelllam ControldeCalidadatodoloanchodelacompaa.(CWQC). En el proceso de consolidacin de la Administracin por calidad Total, (TQM), se han desarrollado una cantidad de conceptos, tcnicas y procedimientos orientados a dar un enfoqueestratgicoydecompetitividaddenegociosalacalidadtotal.Entrestospodemos mencionar: * Manufacturadeclasemundial. * Justoatiempo. * Funcindeldesplieguedelacalidad. * MtodoTaguchi. * Benchmarking. * Reingenieradeprocesosdenegocios. * Equiposdetrabajoautoadministrados. * Laorganizacinqueaprende. * Calidaddevidaeneltrabajo. * Calidadenelservicio. * Cadenadevaloreconmicoagregadoalcliente. * DireccinEstratgica. Deben ser incorporadas como parte de un sistema cuya misin sea satisfacer las expectativasdelosgruposdeinterseinfluenciadeunaorganizacin.
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UNIDAD2. COSTOSDELACALIDAD
2.1. Costodediseoeimplementacin Loscostosparadiseoeimplementacindelsistemadegestindelacalidadson: CostodeConsultora. Estetemcomprendelaguayasistenciaparallevaradelante elcambiodelanormativaademsdetodalacapacitacininternarelativaalsistemade gestindelacalidadatodoslosfuncionarios. Costo de Capacitacin externa. Esta capacitacin la dan organizaciones internacionalesynacionalescomoTVRHEINLAND,UPSA,IBNORCA. CostodePersonaparaadministracindelacalidad.Eselcostodelsalarioque selepagaralfuncionarioquellevaadelantelaimplementacinconlacolaboracindel equipoconsultorysirvedenexoentrelaorganizacinyelentecertificador. Costo de la documentacin del sistema de gestin de la calidad. Es el costo asociado a la documentacin que necesita el sistema de gestin de la calidad para funcionarcomotaleincluyelapapelera,tintaparaimpresora,fotocopia,etc. Costodemantenimientodeequipoinformtico.Esnecesarioparaeldesarrolloy produccinnormal deladocumentacin. CostodeAuditoradecertificacinyemisindelcertificado.Eselcostoquese pagaalaentidadcertificadoraporhacerlaemisindelsistemadegestindelacalidad, incluyeadems: Pagodeenvodeladocumentacin Pagopor dasdelosauditores Pasajedel(los)auditor(es) Estada(alojamiento) TransporteenSantaCruz Emisindelcertificado.
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Imprevistos.Seconsideraun10%paracubrirvariacindecostosyotroscostos,no contemplados. UNIDAD3. HERRAMIENTASBSICAS PARALACALIDAD
3.1. LasSieteHerramientasdelaCalidad Introduccin Todoprocesoproductivoesunsistemaformadoporpersonas,equiposyprocedimientosde trabajo.Elprocesogeneraunasalida(output),queeselproductoquesequierefabricar.La calidaddelproductofabricadoestdeterminadaporsuscaractersticasdecalidad,esdecir, porsuspropiedadesfsicas,qumicas,mecnicas,estticas,durabilidad,funcionamiento,etc. que en conjunto determinan el aspecto y elcomportamiento del mismo. El cliente quedar satisfechoconelproductosiesascaractersticasseajustanaloqueesperaba,esdecir,a susexpectativasprevias. Porlogeneral,existenalgunascaractersticasquesoncrticasparaestablecerlacalidaddel producto.Normalmenteserealizanmedicionesdeestascaractersticasyseobtienendatos numricos.Sisemidecualquiercaractersticadecalidaddeunproducto,seobservarque losvaloresnumricospresentanunafluctuacinovariabilidadentrelasdistintasunidadesdel producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la caractersticadecalidadfueraelpesodelfrascoysucontenido,veramosqueamedidaque sefabricaelproductolasmedicionesdepesovaranalazar,aunquemantenindosecercade unvalorcentral.
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Elpesodelosfrascosllenosfluctaalrededordelos250grs.Silacaractersticadecalidad fueraotra,comoelcontenidodeaceite,elcolordelamayonesaoelaspectodelaetiqueta tambinobservaramosquelassucesivasmedicionesfluctanalrededordeunvalorcentral. Elvalordeunacaractersticadecalidadesun resultado quedependedeunacombinacinde variables y factores que condicionan el proceso productivo. Por ejemplo, en el caso de la produccindemayonesaesnecesarioestablecerquecantidadesdeaceite,huevosyotras materiasprimassevanausar.Hayqueestableceraquevelocidadsevaaagitarlamezclay cuantotiempo.Sedebefijareltipoytamaodeequipoquesevaautilizar,ylatemperatura detrabajo.Ycomostassedebenfijarmuchasotrasvariablesdelproceso. La variabilidad o fluctuacin de las mediciones es una consecuencia de la fluctuacin de todoslosfactoresyvariablesqueafectanelproceso.Porejemplo,cadavezquesehaceun lotedemayonesahayquepesarelaceitesegnloqueindicalafrmula.Esimposiblequela cantidad pesada sea exactamente igual para todos los lotes. Tambin se producirn fluctuaciones en la velocidad de agitacin, porque la corriente elctrica de la lnea que alimenta el agitador tambin flucta. Y de la misma manera, de lote a lote cambiar la cantidad pesada de los dems componentes, el tiempo de agitacin, la temperatura, etc. Todosestosfactoresymuchosotroscondicionanydeterminanlascaractersticasdecalidad delproducto.
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En el proceso de fabricacin de mayonesa intervienen equipos donde hacer la mezcla, materiasprimas(aceite,huevos,condimentos,etc.),procedimientosdetrabajo,personasque operanlosequipos,equiposdemedicin,etc.:
Paraqusemidenlascaractersticasdecalidad?Elanlisisdelosdatosmedidospermite obtener informacin sobre lacalidad delproducto, estudiary corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del anlisis de los datos. Como hemos visto, los valores numricos presentan una fluctuacin aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a tcnicas estadsticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidadalahoradetomarlasdecisiones. SiguiendoelpensamientodelDr.KaoruIshikawa,enlosmdulossiguientesvamosaexplicar algunasdeestastcnicas,queseconocencomoLas7HerramientasdelaCalidad.Estas son: 1. DiagramasdeCausaEfecto 2. PlanillasdeInspeccin 3. GrficosdeControl 4. DiagramasdeFlujo 5. Histogramas 6. GrficosdePareto
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7. DiagramasdeDispersin DiagramasdeCausaEfecto Hemosvistoenlaintroduccincomoelvalordeunacaractersticadecalidaddependedeuna combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a continuarconelejemplodefabricacindemayonesaparaexplicarlosDiagramasdeCausa Efecto:
Lavariabilidaddelascaractersticasdecalidadesunefectoobservadoquetienemltiples causas.Cuandoocurrealgnproblemaconlacalidaddelproducto,debemosinvestigarpara identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa Efecto, conocidos tambincomoDiagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramasfueronutilizadosporprimeravezporKaoruIshikawa. ParahacerunDiagramadeCausaEfectoseguimosestospasos: 1. Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo,enelcasodelamayonesapodraserelpesodelfrascolleno,ladensidad delproducto,elporcentajedeaceite,etc.
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Trazamosunaflechagruesaquerepresentaelprocesoyaladerechaescribimosla caractersticadecalidad:
2. Indicamoslosfactorescausalesmsimportantesygeneralesquepuedangenerarla fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.: 3. Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causasdefluctuacin.Parahaceresto,podemosformularnosestaspreguntas: a. Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas comounadelasramasprincipales. b. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega AceitecomoramamenordelaramaprincipalMateriasPrimas.
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c. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad. d. Porquhayvariacinenlacantidadagregadadeaceite?Porfuncionamiento irregulardelabalanza.SeregistralaramaBalanza. e. Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento.EnlaramaBalanzacolocamoslaramaMantenimiento.
AsseguimosampliandoelDiagramadeCausaEfectohastaquecontengatodaslas causasposiblesdedispersin. 4. Finalmenteverificamosquetodoslosfactoresquepuedancausardispersinhayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones CausaEfecto deben quedar claramenteestablecidasyenesecaso,eldiagramaestterminado. Veamos un ejemplo de la Gua de Control de Calidad de Kaoru Ishikawa, publicada por UNIPUB (N. York). Se trata de una mquina en la cual se produce un defecto de rotacin oscilante.Lacaractersticadecalidadesla oscilacin deunejedurantelarotacin:
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Un diagrama de CausaEfecto es de porsi educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los EfectosysusCausas.Sirvetambinparaguiarlasdiscusiones,alexponerconclaridadlos orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignablescuandoelprocesoseapartadesufuncionamientohabitual. PlanillasdeInspeccin Los datos que se obtienen al medir una caracterstica de calidad pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspeccin. Las Planillas de Inspeccin sirven para anotar los resultadosamedidaqueseobtienenyalmismotiempoobservarcualeslatendenciacentral yladispersindelosmismos.Esdecir,noesnecesarioesperararecogertodoslosdatos paradisponerdeinformacinestadstica. Cmorealizamoslasanotaciones?Enlugardeanotarlosnmeros,hacemosunamarcade algntipo(*,+,raya,etc.)enlacolumnacorrespondientealresultadoqueobtuvimos.
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Vamosasuponerquetenemosunlotedeartculosyrealizamosalgntipodemedicin.En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la informacin general: N de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, Nde Lote, etc. Esto es muy importanteporquepermitiridentificarnuestrotrabajodemedicinenelfuturo.
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Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si obtuvimoslostresvaloressiguientes1.8,2.6,2.6ylosregistramosconunsigno+quedara as: Despusdemuchasmediciones,nuestraplanillaquedaracomosigue:
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Paracadacolumnacontamoseltotalderesultadosobtenidosyloanotamosalpi.Estaesla Frecuencia decadaresultado,quenosdiceculesmedicionesserepitieronmsveces. Qu informacin nos brinda la Planilla de Inspeccin? Al mismo tiempo que medimos y registramoslosresultados,nosvamostrandocualesla TendenciaCentral delasmediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas estn agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habra que investigar por que la distribucindelosdatostieneesaforma.Ademspodemosverla Dispersin delosdatos.En estecasovemosquelosdatosestndentrodeunrangoquecomienzaen1.5yterminaen 3.3.Nosmuestraentoncesunainformacinacercadenuestrosdatosquenoserafcilde versislo tuviramos unalargalistaconlosresultadosdelasmediciones. Y adems, si marcamos en la planilla los valores mnimo y mximo especificados para la caractersticadecalidadqueestamosmidiendo(LIEyLSE)podemosverqueporcentajede nuestroproductocumpleconlasespecificaciones.
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DiagramasdeFlujo Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos,decisionesyotroseventosqueocurrenenunproceso.Estarepresentacinse efectaatravsdeformasysmbolosgrficosutilizadosusualmente:
Lossmbolosgrficosparadibujarundiagramadeflujoestnmsomenosnormalizados:
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Existen otros smbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo pararepresentarelprocesodefabricacindeunaresina(ReaccindePolimerizacin):
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AlgunasrecomendacionesparaconstruirDiagramasdeFlujosonlassiguientes: ConvienerealizarunDiagramadeFlujoquedescribaelprocesorealynoloqueest escrito sobreelmismo(loquesesuponedeberaserelproceso). Sihayoperacionesquenosiempreserealizancomoesteneldiagrama,anotarlas excepcioneseneldiagrama. ProbarelDiagramadeFlujotratandoderealizarelprocesocomoestdescriptoenel mismo, para verificar que todas las operacionessonposibles tal cual figuranen el diagrama. Si se piensa enrealizar cambios alproceso, entonces sedebe hacer un diagrama adicionalconloscambiospropuestos. Histogramas Unhistogramaesungrfico odiagramaquemuestraelnmerodevecesqueserepitencada unodelosresultadoscuandoserealizanmedicionessucesivas.Estopermiteveralrededor dequevalorseagrupanlasmediciones(Tendenciacentral)ycualesladispersinalrededor deesevalorcentral. Supongamos que un mdico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientesvarones:
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74.6 74.5 77.0 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8 83.5 83.5 74.9 73.2 70.7 79.4 88.6 70.7 79.4 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9
74.6 85.9 113.7 77.9 76.4 95.7 78.4 84.6 97.4 74.5 77.0 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8
81.6 65.8 57.8 74.5 77.0 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8 83.5 74.9 73.2 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1 71.6 69.4
75.4 63.5 69.9 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8 83.5 69.7 68.4 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 67.5 85.3 88.6 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1
69.8 95.7 74.5 77.0 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8 83.5 79.3 76.3 79.8 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1 71.6 69.4
68.4 69.4 74.3 63.2 68.4 76.9 75.4 74.8 78.9 77.0 76.7 77.0 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8 83.5 67.9 63.7 70.7 73.2 70.7
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63.7 72.1 71.6 69.4 69.8 83.5 67.9
83.5 83.5 69.7 68.4 70.7 79.4 71.6
69.8 83.5 85.2 81.6 63.7 72.1 71.6
71.6 69.4 69.8 83.5 72.1 71.6 69.4
69.8 83.5 69.8 83.5 83.5 72.1 71.6
79.4 74.6 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8
Ascomoestnlosdatosesmuydifcilsacarconclusionesacercadeellos. Entonces,loprimeroquehaceelmdicoesagruparlosdatosenintervaloscontandocuantos resultadosdemedicionesdepesohaydentrodecadaintervalo(Estaeslafrecuencia).Por ejemplo,Cuntospacientespesanentre60y65kilos?Cuntospacientespesanentre65 y70kilos?: Intervalos <50 5055 5560 6065 6570 7075 7580 8085 8590 9095 95100 100105 105110 >110 N Pacientes (Frecuencia) 0 0 1 17 48 70 32 28 16 0 3 0 0 1
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Ahorasepuedenrepresentarlasfrecuenciasenungrficocomoelsiguiente:
Porejemplo,latablanosdicequehay48pacientesquepesanentre65y70kilogramos.Por lotanto,levantamosunacolumnadealturaproporcionala48enelgrfico:
GestindeCalidad
Yagregandoelrestodelasfrecuenciasnosquedaelhistogramasiguiente: Qu utilidad nos presta el histograma? Permite visualizar rpidamente informacin que estabaocultaenlatablaoriginaldedatos.Porejemplo,nospermiteapreciarqueelpesode los pacientes se agrupa alrededor de los 7075 kilos. Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Adems podemos observar que los pesos de todos los pacientes estn en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersin de las mediciones. Tambin podemosobservarquehaymuypocospacientesporencimade90kilogramosopordebajo de60kilogramos. Ahoraelmdicopuedeextraertodalainformacinrelevantedelasmedicionesquerealizy puedeutilizarlasparasutrabajo enelterrenodelamedicina. DiagramasdePareto El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventosaparecenordenadasdemayoramenor.Vamosaexplicarloconunejemplo. Supongamos que un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empezporclasificartodoslosdefectosposiblesensusdiversostipos: TipodeDefecto Motornodetiene Noenfra BurleteDef. PinturaDef. DetalledelProblema NoparaelmotorcuandoalcanzaTemperatura Elmotorarrancaperolaheladeranoenfra Burleterotoodeformequenoajusta Defectosdepinturaensuperficiesexternas
GestindeCalidad
Rayas Nofunciona Puertanocierra GavetasDef. Motornoarranca MalaNivelacin PuertaDef. Otros
Rayasenlassuperficiesexternas Alenchufarnoarrancaelmotor Lapuertanocierracorrectamente Gavetasinterioresconrajaduras Elmotornoarrancadespusdeciclodeparada Laheladerasebalanceaynosepuedenivelar Puertaderefrigeradornocierrahermticamente OtrosDefectosnoincluidosenlosanteriores
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de produccin registrandosusdefectosdeacuerdocondichostipos. Despusdeinspeccionar88heladeras,seobtuvounatablacomoesta: TipodeDefecto BurleteDef. PinturaDef. GavetasDef. MalaNivelacin Motornoarranca Motornodetiene Noenfra Nofunciona Otros PuertaDef. Puertanocierra Rayas Total: DetalledelProblema Burleterotoodeformequenoajusta Defectosdepinturaensuperficiesexternas Gavetas interioresconrajaduras Laheladerasebalanceaynosepuedenivelar Elmotornoarrancadespusdeciclodeparada NoparaelmotorcuandoalcanzaTemperatura Elmotorarrancapero laheladeranoenfra Alenchufarnoarrancaelmotor OtrosDefectosnoincludosenlosanteriores Puertaderefrigeradornocierrahermticamente Lapuertanocierracorrectamente Rayasenlassuperficiesexternas N 9 7 3 3 7 12 15 16 18 9 6 4 109
Laltimacolumnamuestraelnmerodeheladerasquepresentabancadatipodedefecto,es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemosutilizarlafrecuenciaporcentual,esdecir,elporcentajedeheladerasencadatipode defecto: TipodeDefecto DetalledelProblema Frec. Frec.%
GestindeCalidad
BurleteDef. PinturaDef. GavetasDef. MalaNivelacin Motornoarranca Motornodetiene Noenfra Nofunciona Otros PuertaDef. Puertanocierra Rayas Total:
Burleterotoodeformequenoajusta
8 6 3 3 6 11 14 15 17 8 6 4 100
Defectos de pintura en superficies 7 externas Gavetasinterioresconrajaduras 3
Laheladerasebalanceaynosepuede 3 nivelar Elmotornoarrancadespusdeciclode 7 parada No para el motor cuando alcanza 12 Temperatura El motor arranca pero la heladera no 15 enfra Alenchufarnoarrancaelmotor 16
Otros Defectos no includos en los 18 anteriores Puerta de refrigerador no cierra 9 hermticamente Lapuertanocierracorrectamente Rayasenlassuperficiesexternas 6 4 109
Podemosahorarepresentarlosdatosenunhistogramacomoelsiguiente:
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Acontinuacin,encadaintervalodibujamosunacolumnadealturaproporcionalalporcentaje deheladerasquepresentaesetipodedefecto(Ultimacolumnadelatabla):
GestindeCalidad
Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo ms evidente,antesdegraficarpodemosordenarlosdatosdelatablaenordendecrecientede frecuencia: Tipo de DetalledelProblema Defecto Otros OtrosDefectosnoincludosen losanteriores Nofunciona Alenchufarnoarrancaelmotor Noenfra Elmotorarrancaperolaheladeranoenfra Frec. 18 16 15 12 9 9 7 7 6 4 3 3 Frec.acumulada 18 34 49 61 70 79 86 93 99 103 106 109
Motor no NoparaelmotorcuandoalcanzaTemperatura detiene BurleteDef. Burleterotoodeformequenoajusta PuertaDef. Puertaderefrigeradornocierrahermticamente Motor no Elmotornoarrancadespusdeciclodeparada arranca PinturaDef. Defectosdepinturaensuperficiesexternas Puerta no Lapuertanocierracorrectamente cierra Rayas Gavetas Def. Rayasenlassuperficiesexternas Gavetasinterioresconrajaduras
Mala Laheladerasebalanceaynosepuedenivelar Nivelacin
Loqueobtenemossellama DiagramadePareto o GrficodePareto:
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Ahoraresultaevidentecualessonlostiposdedefectosmsfrecuentes.Podemosobservar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente.EstonosconducealoqueseconocecomoPrincipiodePareto:Lamayor
parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 3 tipos de defectos, de maneraquesiseeliminanlascausasquelosprovocandesapareceralamayorpartedelos defectos.
DiagramasdeDispersin LosDiagramasdeDispersinoGrficosdeCorrelacinpermitenestudiarlarelacinentre2 variables.Dadas2variablesXeY,sedicequeexisteunacorrelacinentreambassicada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva)osicadavezqueaumentaelvalordeXdisminuyeenigualproporcinelvalordeY (Correlacinnegativa).
GestindeCalidad
EnungrficodecorrelacinrepresentamoscadaparX,Ycomounpuntodondesecortanlas coordenadasdeXe Y: Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos(VariableY).Esdecir,paracadapersonatendremosunpardevaloresX,Yque sonlaalturayelpesodedichapersona: NPersona 001 002 003 004 005 006 007 008 Altura(m) 1.94 1.82 1.79 1.69 1.80 1.88 1.57 1.81 Peso(Kg.) 95.8 80.5 78.2 77.4 82.6 87.8 67.6 82.5 NPersona 026 027 028 029 030 031 032 033 Altura(m) 1.66 1.96 1.56 1.55 1.71 1.90 1.65 1.78 Peso(Kg.) 74.9 88.1 65.3 64.5 75.5 91.3 66.6 76.8
GestindeCalidad
009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 019 020 021 022 023 024 025
1.76 1.63 1.59 1.84 1.92 1.84 1.88 1.62 1.86 1.91 1.99 1.76 1.55 1.71 1.75 1.76 2.00
82.5 65.8 67.3 88.8 93.7 82.9 88.4 69.0 83.4 89.1 95.2 79.1 61.6 70.6 79.4 78.1 90.6
034 035 036 037 038 039 040 041 042 043 044 045 046 047 048 049 050
1.83 1.98 1.67 1.53 1.96 1.66 1.62 1.89 1.53 1.59 1.55 1.97 1.51 1.59 1.60 1.57 1.61
80.2 97.6 76.0 58.0 95.2 74.5 71.8 91.0 62.1 69.8 64.6 90.0
Entonces,paracadapersonarepresentamossualturaysupesoconunpuntoenungrfico:
GestindeCalidad
Unavezquerepresentamosalas50personasquedarungrficocomoelsiguiente:
GestindeCalidad
Qu nos muestra este grfico? En primer lugar podemos observar que las personas de mayoralturatienenmayorpeso,esdecirparecehaberunacorrelacinpositivaentrealturay peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar ms que otro alto y flaco. Esto es as porquenohayunacorrelacintotalyabsolutaentrelasvariablesalturaypeso.Paracada alturahaypersonasdedistintopeso: Sinembargopodemosafirmarqueexiste ciertogradodecorrelacin entrelaalturayelpeso delaspersonas.
Cuandosetratadedosvariablescualesquiera,puedenohaberningunacorrelacinopuede existir alguna correlacin en mayor o menor grado, como podemos ver en los grficos siguientes:
GestindeCalidad
GestindeCalidad
Porejemplo,enelsiguientegrficopodemosverlarelacinentreelcontenidodeHumedad dehilosdealgodnysuestiramiento:
GestindeCalidad
GrficosdeControl Un grfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotandolosvaloressucesivosdelacaractersticadecalidadqueseestcontrolando.Los datosseregistranduranteelfuncionamientodelprocesodefabricacinyamedidaquese obtienen. El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la caractersticaqueseestcontrolandoy LmitesSuperior e Inferior quetambinsecalculan condatoshistricos. Porejemplo,supongamosquesetieneunprocesodefabricacindeanillosdepistnpara motordeautomvilyalasalidadelprocesosetomanlaspiezasysemideeldimetro.Las mediciones sucesivas del dimetro de los anillos se pueden anotar en una carta como la siguiente:
Porejemplo,si las15ltimasmedicionesfueronlassiguientes:
GestindeCalidad
EntoncestendramosunGrficodeControlcomoeste:
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Podemosobservarenestegrficoquelosvaloresfluctanalazaralrededordelvalorcentral (Promedio histrico) ydentro de los lmites decontrol superior e inferior. A medida que se fabrican,setomanmuestrasdelosanillos,semideeldimetroyelresultadoseanotaenel grfico,porejemplo,cadamediahora. PeroQuocurrecuandounpuntosevafueradeloslmites?Esoesloqueocurreconel ltimovalorenelsiguientegrfico:
Esa circunstancia puedeser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema (Causa Asignable) y corregirla. Si no se haceestoelprocesoestarfuncionandoaunniveldecalidadmenorqueoriginalmente. Existen diferentes tipos de Grficos de Control: Grficos XR, Grficos C, Grficos np, GrficosCusum,yotros.Cuandosemideunacaractersticadecalidadqueesunavariable continuaseutilizanengenerallosGrficosXR.Estosenrealidadsondosgrficosquese utilizanjuntos,eldeX(promediodelsubgrupo)yelde R(rangodelsubgrupo).Enestecaso setomanmuestrasdevariaspiezas,porejemplo5yestoesunsubgrupo.Encadasubgrupo secalculaelpromedio X yelrango R (Diferenciaentreelmximoyelmnimo).
GestindeCalidad
AcontinuacinpodemosobservaruntpicogrficodeX:
YloquesigueesungrficodeR: El grfico de X permite controlar la variabilidad entre los sucesivos subgrupos y el de R permitecontrolarlavariabilidad dentro decadasubgrupo
GestindeCalidad
EJEMPLODECONTROLDECALIDAD
2.4.Determinacin delospuntosdecontrolenlaempresa.
Transportarmateriaprimaaalmacn. Almacenarm.p.
Controlarlam.p.
Doblar, molduras,soldar,etc.
Controlarlasoperaciones. Transportaralaamoladora. Amolarlosproductos.
Controlarsuavidad. Transportaramesadepintado.
Texturar,pintar,jaspear.
Controlarpintado. Controldemedidas.
GestindeCalidad
Transportarelproductoterminado
Almacenarproductoterminado.
Existencincocontroles:lamateriaprima,aldoblarmoldurarysoldar, Elamolado,elpintadoylasmedidasdelproductoterminado.
2.5determinacindelasseccionesquetienenproblemas. Secciones A B C D E F PARETO Secciones B E D A C F Costos$ 900 600 500 400 200 100 2700 % 33 22 19 15 7 4 100 Acumular 33 55 74 89 96 100 Costos$ 400 900 200 500 600 100 A:reparacin B:mantenimiento C:Control D:RRHH E:insumos F:desperdicios
GestindeCalidad
Costos$ 1000 800 600 400 200 0 B E D A C F

Costos$
Conclusiones: se devn hacer mas inversiones hasta el 74% de los sectores que son: sectoresdemantenimiento,insumos.Control.
2.6.Determinacin delosdefectos ms importantes. PARETO Defectosmuebles Cantidad Doblado Pintado Amolado Soldadura Medidas Totales 120 90 50 45 25 330 36 27 15 14 8 100 % Acumular 36 63 78 92 100
GRAFICO1DEFECTOS
GestindeCalidad
Grafico2defectos
100 50 0 % 36 63 78 92100
doblado pintado amolado soldadura medidas
150 100 50 0
120 90 5045 25
doblado pintado am olado soldadura
cantidad
medidas
Conclusiones. setienequeinvertirenmayorcantidadhastael78%esdecirenlasfallasdedoblado,pintado yamolado. 2.7.Determinacin delosproblemasdecalidad ms frecuentes. Los problemas de calidad ms frecuentes son en los defectos de doblado, pintado, y amolado.Serealizounestudio ms amplioparasaberelporquedeestasfallassedescubri losiguiente:
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Doblado. los moldes que se utilizan son de fabricacin propia, algunos no originales. no importadosdeotrospiases.Portalmotivoavecesalusarlosfallan. Pintado. setrabajaconpinturasdemuybuenacalidadnacionaleseimportadaslasfallasque pudimosdescubrirsecentranenrecursoshumanos. Amolado. al momento de amolar para suavizar los productos muchas veces son muy delicadosynosepuedeconseguirplatillosparalaamoladoraqueseanmasdelgadosyentre entodaslasendijas. 2.8.Realizar elanlisismatricial. Defectos Perforado Malpegado Fundido Agrumado Total Soldadora1 Soldadora2 12 30 10 4 56 8 25 9 6 48 Soldadora3 22 19 40 15 96 Soldadora4 14 20 12 8 54 total 56 94 71 33 254
Conclusiones. Losdefectosde malpegado37%yfundido27%suman64%sobrepasanel50%.Yesdonde mascontrolsedebeejercer. Lasmaquinas#3con38%yla#1con22%producenel60%tambinsobrepasanellimite entoncessonlasadecuadasparahacerlesucontroladecuado.
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2.9.Datos histricosdela fbrica(costos). Cifrasen$ meses 2 3 4 5 Prevencin 500 200 0 100 Evaluacin 100 50 20 0 fallasexternas 90 100 40 0 fallasinternas 200 40 0 100
2.10.Realizaranlisisdecostosdelaempresa.
c o s t o s
6 5 4 3 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3 4
m e s e s p r e v e n c i o n e v a lu a c i o n fa ll a s e x te r n a s fa ll a s in te r n a s
Conclusiones. el grfico demuestra que los costos se reducen puede ser por buenas inversionesquehanhechoanteriormenteyestossonlosfrutosquebrindan.
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CAPITULO4 3. Elaboracindelascartasodiagramasdecontrol 4.1.Control poratributos. 4.1.1. Por probabilidad:
#dedias 1 2 3 4 5 6
Muestra 30 30 30 30 30 30
#defectos 3 2 5 4 2 1
probabilidad defectos 0.10 0.07 0.17 0.13 0.07 0.03 0.09
% 10.00 6.67 16.67 13.33 6.67 3.33
Grficoprobabilidad"p"
30,00
probabilidad%
20,00 10,00 1 2 3 4 5 6
Lc sp.24% Lc ipo%." promedio9%
Clculosdeprobabilidad. Limitesdecontrolsuperior
LCSp=0. 09+ 3
(1- 0.09) 0 . 09
30
LCSp=0. 24 =24%
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limites decontrolinferior. 0 . 09 09 (1- 0. ) 30
LCIp =0. 09- 3
LCIp=0 =0%
Conclusindeprobabilidades"p" .enlosdas3y4enporcentajededefectostieneuna subidaconstanteselehaceunmejorcontrolalamaquinariayenlosdassiguientesel%de defectosdisminuye. 4.1.2.Por accidentes"C".
Aos 1 2 3 4 5 6 7
Accidentes 4 5 2 1 2 1 1 2.29
grafico" c" accidentes

s8 e t 6 n e4 d i c2 c a 0 1 2 3 4 5 6 7
accidentes Lcsc6 Lcic0 promedio2
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Limitesdecontroldeaccidentes"c" Limitesdecontrolsuperior.
LCSc=2 + 3 2 LCSc=6. 24 6
Limitesdecontrolinferior.
LCIc=2 - 3 2
LCIc =0
Conclusionesde"c".elgrficodemuestraqueenlosaos1y2ocurranaccidentescon mayorfrecuenciaenlosaossiguientesporlaadquisicindeequipamientoparaRRHH.Los accidentesse reducen. 4.1.3.Cartas dedefectosporunidades"u". Lotes 1 2 3 4 5 6 30 30 30 30 30 30 # 4 5 6 3 4 2 c "u" 0.13 0.17 0.20 0.10 0.13 0.07 0.13
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g r a f i c o " u "
1 , 4 0 1 , 2 0 1 , 0 0 0 , 8 0 0 , 6 0 0 , 4 0 0 , 2 0 1
Limitesdecontrolporunidad"u". Limitesdecontrolsuperior
"u " 0 ,1 3 L c s u 1 , 2 1 L c i u 0 p r o m e d io o . 1 3
LCSu=0. 13+ 3 0 . 13
LCSu=1. 21
Limitesdecontrolinferior.
LCIu=0. 13- 3 0 . 13
LCIu =0
Conclusiones. seobservaunascensoydescensoconstantededefectosporunidadespero enbajacantidadydentrodelos lmites decontrolsuperioreinferior. 4.2.Controlporvariables. 4.3.Datos. Datosparacalculareltamao(delapatadeunpedestal)
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N 1 2 3 4 5 6 X Se R
A 161.0 159.5 160.0 160.3 159.9 161.7 160.4 0.8 2.2
B 159.0 161.0 160.0 160.0 160.4 159.6 160.0 0.7 2.0
C 160.3 160.0 159.8 159.8 160.0 159.5 159.9 0.3 0.8
D 158.9 159.0 161.0 161.5 160.0 160.0 160.1 1.0 2.6
Calculodepromediodepromedios x=160.09 se=0.7 r=1.9 4.4.Lmites decontrol
x+/ - a 1*se LCxse= LCSxse=160.09+1.410*0.7 LCSxse=161.07

LCIxse=160.091.410*0.7 LCIxse=159.10
4.4.1.Limites decontrol x+ / - a2*r LCxr=

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LCSxr=160.09+0.483*1.9 LCSxr=161 LCIxr=160.090.483*1.9 LCIxr=159.17
4.4.2.Limites decontrolrangos LCSr= d4*R LCSr=2.004*1.9 LCSr=3.81 LCIr= d3*R LCIr=0*1.9 LCIr=0 Especificacin160+/2.5 4.5.Clculo deCP,CPK,CPM.
CP =
162. 5- 157 . 5 6*0 . 7
CP =1. 42 CPK = cm 6*0 . 7

162. 5- 157 . 5 6*T
CPK =1. 23 CPM =
CPM =1. 19
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Graf icoc ont rolp orvariable
161,5 161 160,5 160 159,5 159 158,5 158 1 2 3 4
X LCseS=1 61.0 7 LCseI=159.10 LCrS=1 61 LCrI=15 9 .1 7 x=160.0 9
4.6. Grficode lmites.
Conclusiones: el control es bueno el proceso no esta muy descentrado y si se puede fabricar.
UNIDAD5. PLANESDEMUESTREO 5.2.Determinar losplanesdemuestreoadecuadoparalosproductosanalizados. Paradeterminarelmuestreoadecuadoseanalizaunloteconunacantidadde100productos (sillasdejardin). 5.3.Determinarelniveldecalidadaceptable. Lacalidadaceptablesedemuestraconlassiguientescifras: El94%delosproductoscuentanconunabuenacalidaddetalmaneraquenotienenninguna imperfeccinynoselebrindaraningntipodereproceso. El4%sedenomina malo poralgunafallaoimperfeccinquetengaelproducto.
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5.4.Determinarelniveldecalidadlimite. Elniveldecalidadlmitequebuscallegaraobtenerhierromaderacermicaesal99%dela produccinqueseaaceptableparaintroduciralmercadodirectamente.Valedecirunnivelde produccinperfecto.
Desarrollo Este documento es una herramienta utilizada en la inspeccin por lotes, basada en tablas establecidasporlanormaMILSTD105D,quedeterminaneltamaodemuestra,criteriode aceptacinyrechazo,deacuerdoaltamaodellote. EstemtododemuestreoporlotesesaplicableparalaRecepcindeMaterialesqueinfluyan directamenteenlacalidaddelproductosegnlossiguientespasos: Identificarelproductoacontrolar Coneltamaodelote(cantidadtotalrecibida)iralatabla2513queestenelanexoe interceptarconelnivelI deInspeccingeneral. LeerlaletraquecorrespondealtamaodeloteenelnivelI. Conestaletracorrespondientealtamaodeloteiralatabla25.14einterceptarconla columnadetamaodelamuestra. Leerlacantidaddemuestraquesedebetomar,correspondientealloteconsiderado,para losensayoscorrespondientes. Una vez realizados los ensayos correspondientes se acuerdo al tipo de material y las Normasinternasdelaempresa,verificarlosresultadosycompararconlaloscriteriosde aceptacinyrechazoindicadosenlatabla25.14,enelNiveldeCalidadAceptable,NCA (muestreosimple)deacuerdoalsiguientecriterio: NiveldecalidadaceptableNCAiguala4,0elqueindicaconcuntasfallasenlamuestra seaceptayconcuntasserechaza. SielnmerodeproductosNoConformesesmenorqueelnmeroderechazosindicados enlatabla25.14,entoncesseaceptaellote. Si el nmero de productos No Conformes es mayoro igual que el nmero de rechazos indicados en la tabla 25.14, entonces se procede a separar las piezas falladas de la muestra, lo restante es mezclado con todo el lote y procede a un nuevo muestreo aplicndose como criterio de aceptacin o rechazo lo indicado en la columna de NCA menor(lacolumnadelaizquierda)alutilizadoenelprimermuestreo.
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De persistir el no cumplimiento de loscriterios de aceptacin o rechazo, procede auna inspeccinal100%oserechazaellote. Se toman todos los datos registrndolos en elRegistro Inspecciny Ensayo por lotes marcandoelrecuadroACEPTADOoRECHAZADOsegnseaelcaso. EldocumentoesguardadoenlaoficinadeProduccin bajoresponsabilidaddelencargado deControldeCalidad. Secomunicaalreacorrespondienteyseliberaelproductoparasuposteriorutilizacin. Anexo Tabla25.13yTabla25.14del ManualdeControldeCalidad tabladereferenciaalanorma MILSTD105D.
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UNIDAD 6. NORMAS HACCP (NORMAS PARA LA CALIDAD DE LA INDUSTRIA ALIMENTICIA) PUNTOSBSICOSPARALAIMPLEMENTACINDEUNPLANHACCP FORMARELEQUIPO LaelaboracindeunPlanHACCPesunatareaquenecesariamentedebeserabordadapor un equipo multidisciplinario con conocimientos especficos y experiencia apropiada del productoencuestin. Sienlaempresanocuentaconalgunosdelosespecialistasnecesariosparalaformacindel equipo,debecontratarseunoexternoparatalfin. Nodebemosolvidarincluirenelequipounoperarioespecializado yaquesteaportarideas pragmticasquepermitirnllevareficientementealaprcticaelplan. DESCRIBIRELPRODUCTO Esta tarea suele ser ms compleja de lo que aparenta, ya que no alcanza con el mero enunciado del producto. Debemos hacer una descripcin los ms detallada posible del mismoincluyendosusingredientes,lasespeciesporsunombrecientfico,etc. Tambin debe incluirse la forma de procesamiento, tipo de envase, modalidad del almacenamientoydistribucin. IDENTIFICARLOSUSOSDELPRODUCTO Enestepuntoincluimosexpectativasdeusoporpartedelconsumidor.Porejemplocrudoo cocido, es decir como sugerimos nosotros que se consuma el producto, pero no necesariamente laformaenqueestelovaaconsumir.Estoquepareceuntrabalenguasesla realidad de todos los das, lo mismo sucede con las recomendaciones para el almacenamiento,paraaclararunpocolascosastrabajemosunpardeejemplos. 1)Supongamosunproductoqueenlaetiquetasenosrecomiendacocinarloocalentarlode determinadaformaantesdeconsumirlo. Es posible que el consumidor desatienda estas recomendaciones, en un primer momento puedeparecernosdescabellado,perolarealidadesotraynosindicaquesesposible.En estepuntoUds.sepuedepreguntarybuenoalfinyalcaboesunacuestindegustosyen estepuntocadalococonsutemayestonomeincumbecomoprofesional. Pues bien s nos incumbe porque muchas veces este ltimo tratamiento trmico fue considerado durante el diseo del producto como un punto donde por ejemplo se baja la Carga Bacteriana (CB), pues bien esto ha sido un craso error ya que no tenemos
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posibilidadesrealesdecontrolar estepunto,porlotantonodebeserdejadoalazaryaque estoesloquehacemosaldejarloallibrealbedrodelconsumidorfinal.Sporunmalmanejo de este punto por parte del consumidor surge algn problema, sin lugar a dudas la responsabilidadesnuestra(estetemaloabordaremosenespecialmsadelante). PuesbienUds.sepreguntarnaestaalturaqueestrambticoproductopuedeestarenesta situacin,haymuchosmsdelosque parecen enunprimermomento,porejemplo: Filetes de pescado congelados, sin dudas nuestras expectativas al producirlos es que el consumidordeunauotraformalosvaacocinar,yasea frito,alaplancha,alhorno,etc.Pues bienysienlugardeestodecidehacerunCebicheounSushiocualquierotrapreparacin culinariadondeelpescadoseconsumacrudo? Difcil pero no imposible verdad, acaso no conoce personas que consumen las morcillas fras,olospanchossinhervir? EnunPlan HACCP nada debedarseporsupuesto,nilibradoalazar. 2)Veamos ahoraquesucedeconlasrecomendacionessobreelalmacenamiento. Todoslosproductoscongeladosofrescos(refrigerados)sevendenenloscasosdelosque vienen envasados con las instrucciones de mantenerlos a determinada temperatura (3 a 4 gradoscentgradosyloscongeladosamenos18gradoscentgrados). Los productos frescos que se venden sin envase se sobre entiende que el consumidor cuandollegueasucasalovaarefrigerar. Estacantidaddesobreentendidosrealmenteesenelmejordeloscasosinocentes,yaque nocontemplanlarealidad,seolvidandelocotidianoloqueimplicaincurrirenungraveerror, especialmentecuandoestamostrabajandoconproductosdelapesca quecomoyasabemos sonsumamentelbiles. Imaginemosalgunassituacionescotidianas: Una persona en el supermercado o en una feria, compra pescado fresco junto con otros alimentos(enlatados,pastaseca,pan,etc.). Decaminoasucasarecuerdaquetieneunpardediligenciasquehacer,quelequedanms o menos de camino, por lo que para aprovechar el tiempo decide hacerlas en lugar de ir directamente a su casa. Seguramente a esta altura ya se olvido del pescado y poco le preocupa tardar una hora o dos antes de regresar a casa, es decir antes de refrigerar el pescado. Algosimilarsucedeconlosproductoscongeladosquesonabandonadosenlavalijadeun coche durante mucho tiempo, situacin que se agrava especialmente en veranocuando la temperaturadentrodelavalijapuedellegarserrealmentealta,elgradientetrmicoconlos productoscongeladosesrealmenteimportanteloquellevaaladescongelacindelproducto.
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Unavezenlacasadifcilmentesepresteatencinaestepuntosiendoeldestinoposibledel mismo el consumo inmediato, o el freezer familiar donde a duraspenas serecongela, con todoloqueelloimplica. Una vezmsen HACCPnoexistenlossupuestos, nilossobrentendidos. Enestepuntotambindebemosconsiderarloscasosespecficos,comolosonlosproductos destinadosagruposvulnerablescomolosonlosnios,losancianos,losinmunodeprimidos, poblacin hospitalaria, etc.. En estos casos tomemos como ejemplo la legislacin de USA dondepara estosgruposdeconsumidores se considera que todos lo pasos del flujograma son PCC. ELABORARELFLUJOGRAMA Estedebeserelaboradoporelequipo,enlaformalomsdetalladaycompletaposible. Por estosenecesitalaconcurrenciadetodoslosintegrantesdelequipoparapodercontemplar todoslosaspectosdelaproduccindeunaformaabarcadorayminuciosa. VERIFICACINDELFLUJOGRMAENPLANTA Pordetalladoycompletoqueseaelflujogramaelaboradoenlamesadediscusindelequipo, estedebesercomprobado"insitu"yaquesiempresenospuedenpasardetallesqueslo vindoloslosidentificaremos,noolvidemosquenuestroflujogramaeslapiezaclaveparala confeccindelplan HACCP. ENUMERACINDELOSPELIGROS Comoyavimosdebemosidentificartodoslospeligros(fsicos,qumicosymicrobiolgicos) quesepresentanenelflujograma. JuntoconlospeligrosanotaremoslasmedidasPreventivascorrespondientesacadapeligro identificado. APLICAR EL RBOL DE DECISIONES HACCP A CADA PASO DEL FLUJOGRAMA AqupresentamosunodelosmodelosderboldedecisinutilizadoenUSA. Esfundamentalresponderloenformasecuencialsinsaltearnosningunodelospuntos.
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EJERCICIOS EjercicioN3 Esteejerciciotieneuna seriedepreguntasdelamodalidadderespuestabreve. Lea atentamente las preguntas, identifique el objetivo de las mismas y responda concretamentedeacuerdoaeste. a) CmodebeintegrarseelEquipoHACCP? b) Porqu? c) Luegodeconfeccionadoel flujogramaporquesnecesarioverificarloenplanta?
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d) QuimportanciatieneestablecerlosLmitesCrticos(LC)? e) CuleselcriterioquesedebeusarparaestablecerunLC?
PRACTICO1 MATERIA:GESTIONDECALIDAD DOCENTE:ING.EDGARALARCON REALIZARLALECTURADECADAUNADELASFILOSOFIASDECALIDAD A) DETERMINARLASSEMEJANSASENTRECADAUNADEELLAS B) REALIZARUNRESUMENDELAFILOSOFIADECALIDAD FILOSOFIASDECALIDAD FILOSOFIAORIENTALOJAPONESA 1.ENRELACIONALPROFESIONALISMO Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo. Cuando un ingenierosevinculaalaempresa,empiezaarotarentrelasdistintasdivisionescomodiseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea profesionales de la ms alta competencia,peroelprofesionalismoesunlegadodelantiguosistemadelosgremios,que hapasadoamejorvida,yaquelagentetienecapacidadesmuygrandesyelprofesionalismo nosuelereconocerlos. 2. ELJAPONESUNASOCIEDADVERTICAL Se ha dicho queel Japn es una sociedadverticalcon una fortsima relacin entre los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la relacin horizontal. En la organizacin comercial japonesa, las divisiones que participan directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseo y mercado de compras, sonfuertes,perolasdivisionesadministrativascomolasdecontroldecalidad,sondbiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin ponen odos sordosalassugerenciashechasporelestadomayor. 3. SINDICATOSLABORALES En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas especialidades y se forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los sindicatosfuncionalessondemasiadofuertes. 4. METODOTAYLORYELAUSENTISMO Estemtodoprobablementefueviablehace50aos,peronoesaplicablealJapnactual,ya quesecuentacontrabajadoreseducadosyconscientes.ElmtodoTaylornoreconocelas
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capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano y trata a los empleadoscomomaquinas,causandoresentimientosyquelosempleadosmuestrenescaso intersporsutrabajo,entalescondicionesnoesposibleesperarproductosconfiablesyde buenacalidad. 5. ELITISMOyDIFERENCIASDECLASES LosjaponesesdueosdeempresasestablecidasenIndonesia,antiguacoloniadeHolanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos pretendan convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y adems no les gustaba ensuciarselasmanos,elelitismohaciadeellosempleados,porlomismopreferancontratar alosegresadosdeescuelastcnicasycapacitarlosparaconvertirlosenmejorestcnicose ingenieros. 6. SISTEMASDEPAGOS ltimamenteelJapnestaintroduciendoelelementodelmritoensusistemadepagoscon elargumentodequeeldinerosegnlosmritos,hacequelagentetrabaje.Casitodaslas naciones del mundo estn interesadas en el cambio de actitud en el trabajo que se ha efectuadoenelJapn. 7. INDICEDEROTACIONDEEMPLEADOS,DESPIDOSyELEMPLEOVITALICIO La modalidad de contratacin en el Japn es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la fabricaesbienmanejada,losempleadosraravezsevanaotra.Enventasyenempresasde tamaopequeoymediano,elndicedecambioesbastantealto,loculcreaproblemas. Lasempresasjaponesashacenhincapienlaeducacinylacapacitacin,especialmenteen controldecalidad,yaquepiensanqueestobeneficiatantoalindividuocomoalaempresa. Elempleovitalicioseconsiderabuensistema,siempreycuandonoproduzcaempleadosque digan:"notengootraalternativaporesoaguantoesteempleo. 8. DIFERENCIADEESCRITURA Loscaractereschinosempleadosenlaescriturakanjiconstituyenelsistemadeescriturams difcildelmundo. Lasnacionesqueempleanlaescriturakanji,tienequeesforzarsems,esporesoquelos pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la china de muestran un gran inters por la educacin. 9. NACIONES HOMOGNEAS, NACIONES MUL TIRRACIALES y TRABAJADORES EXTRANJEROS. ElJapnesunanacinquetieneunasolarazayunsoloidioma,yconunapoblacindemas de100millones,puedetenerunbuenmercadonacional,ensuproduccinindustrialcuenta condiversasventajassobreotrasnaciones. 10. EDUCACION
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Enelpueblojaponsseimpartanlastres materiasbsicas:escritura,lecturayaritmtica.En laposguerra,lospadresjaponesesapoyaronfuertementelosesfuerzosacadmicosdesus hijos.Losexmenesdeadmisinalasuniversidadessolanllamarseguerrasdeexamen,lo culdemuestralaseriedaddelpropsitoquelosanimaba.EnelcasodelJapn,laeducacin esobligatoriahastaelnovenogrado,peroel nmero deniosquepasandeescuelamediaa escuelasecundariaydesecundariaauniversidad,esmuyalto,porlotanto,laspersonasque ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen adems buenas aptitudes matemticas. 11. RELIGIN En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia, principalmenteladeque"elhombreesbuenopornaturaleza,bsicamentesitodoseproduce sindefectos,nohaynecesidaddeinspectores,esporesoqueenelJapnsedalamejor educacinencontroldecalidadalosobreros,enladivisindemanufactura, Estolespermitecontrolarelprocesodeproduccinparalograrun100%deproductoslibres dedefectos. 12.RELACIONESCONLOSSUBCONTRATISTAS Hace25aosmsdelamitaddeloscontratistasjaponesesestabandentrodelacategora deempresasmedianasypequeas.Sutecnologayoperacionesestabanenmalestado. 13.DEMOCRATIZACIONDELCAPITAL. EnJapnyanoseencuentrangerentesdueosdegrandesempresas,despusdelaguerra sedisolvieronlosconglomeradosysedemocratizoelcapital. 14.ELPAPELDELGOBIERNO:CONTROLNO,ESTIMULOs. En Japn los burcratas del ministerio de industria ycomercio internacional, han tenido un buendesempeoconsiderandoqueelgobiernodebebrindarestimuloalsectorprivado,pero nuncacontrolarlo. 1.2FILOSOFIAOCCIDENTAL En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapi en el profesionalismo ven la especializacin.Porlotanto,losasuntosdecontroldecalidadlleganaconvertirseencampo exclusivodelosespecialistas.Enlospiasesoccidentalescuandounespecialistaencontrol decalidadsevinculaaunaempresa,pasadirectamentealadivisindec.c.e.esesistemaes buenoparaproducirespecialistasperodesdeelpuntodevistadelaempresaengenerales msprobablequeformepersonasdevisinlimitada. En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin funcional, por ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la operacin de todo el astillero aunquelos44sindicatosrestantesnoestnenhuelga.
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Por otra parte el mtodo Taylor sigue emplendose en los E.U. y Europa. Este mtodo sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y laborales y que los trabajadoresselimitenaseguirlas rdenes ylasnormasqueseleshanfijado. En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos, es un sistemaquepagamasaquienessonmseficientessintenerencuentralaedad,ascomo tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy alto. En E.U. hay muchos grupostnicos,inclusopersonasquenohablaningles,enEuropalamayoradelasnaciones estnformadasporunasolarazaperotienemuchostrabajadoresextranjerosensus fbricas. Encuestinalaeducacinlospiasesoccidentalesnohacenungrannfasisporobligarala poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra la primaria y la secundaria. En relacin con lossubcontratistas, los piasesoccidentales pretenden producir todassuspiezasenlapropiafabrica,enlosE.U.lasempresaspidenalossubcontratistasel 50%delaspiezasquenecesitan. En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puado de capitalistasesdueodecadaempresacomosusaccionistasmayoritariosyenestoscasos los dueos pueden manejar la empresa directamente. En aos recientes estn acostumbradosacontratargerentesdefuerayesperanquelogreutilidadesacortoplazo,se esperaqueelpresidentetengautilidadesrpidasysevigilasudesempeoperidicamente. Siestenoestaalaalturadeprevistoelpresidentepierdesupuesto. En cuestin al papel que desempea el gobierno en algunos piases occidentales es muy fuerte ya que desempea elcontrol delcomercioy no permite librecompetencia que es la queimpulsaaunamejorcalidadyproductividadenunanacin. 1.3PRINCIPALESFILOSOFIASDECALIDAD Demingestableceelsiguienteplanteamiento:Cuandosemejoralacalidadselogra: Loscostosdisminuyendebidoamenosreprocesos.Menornumerodeerrores. Menosdemorayobstculos. Mejorutilizacindelasmaquinas,deltiempoydelosmateriales. I)ESTRATEGIASDEDEMING: 1.Crearenelpropsitodemejoradelproductoyservicio,conelplanparahacercompetitivos ypermaneceren elcampodelosnegocios. 2. Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de demoras, errores,productosdefectuosos. 3.Suspenderladependenciadelainspeccinmasiva,serequiereevidenciaestadsticade queelproductosehaceconcalidad. 4.Eliminarlapracticadehacernegociosobrelabasedelpreciodeventa,envesdeesto, mejorelacalidadpormediodelprecio,esdecirminimiceelpreciototal.
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5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemasdetrabajodemanerapermanente. 6.Instituirmtodosmodernosdeentrenamientoeneltrabajo. 7.Instituirunasupervisinparaquefomenteeltrabajoenequipoconelobjetodemejorarla calidadlocualautomticamentemejorelaproductividad. 8.Eliminareltemor,demodoquetodospuedantrabajarefectivamenteparaunaempresa. 9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantesdelaempresa,yaquetodostienenunobjetivocomn. 10.Eliminaresloganymetasenfocadasaimplementarlaproductividadsinproveermtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal metaeslacalidad,lacalidadsevaaverafectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgullosodesutrabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa. 14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13 puntos anteriores. II.FILOSOFIADEJURAN Planificacindelacalidad,controldecalidad. La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios parasatisfacerlasnecesidadesdelosclientes. Elprimerpasoparaplanearlacalidadesidentificarquienessonlosclientes. Paraidentificaralosclienteshayqueseguirelproductoparaversobrequienesrepercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades manifestadasydescubrirlasnomanifestadas. Laspercepcionesdelosclientespuedenparecernosirreales,peroparalosclientessonuna realidadyporlotantotenemosquetomarlasenserio. Laprecisinenasuntosdecalidadexigequelodigamosconnmeros. Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas. El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedoresporigual. Lacalidaddeunaempresaempiezaporlaplaneacindelamisma. Muchas empresas tienen que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del procesodeplaneacin. III.FILOSOFIADECROSBY.
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1.Cumplirconlosrequisitos.2.Prevencin. 3.Cerodefectos. 4.Preciodeincumplimiento. Etapasenelprocesodemejoramientodelacalidad 1.Compromisoenladireccin. 2.Equiposdemejoramientodelacalidad. 3.Medicindelacalidad. 4.Evaluacindelcostodelacalidad. 5.Concientizaciondelacalidad. 6.Equiposdeaccincorrectiva. 7.Comitsdeaccin. 8.Capacitacin. 9.Dacerodefecto. 10.Establecimientodemetas. 11.Eliminacindelacausadeerror.12.Reconocimiento. 13.Consejodecalidad. 14.Repetirelprocesodemejoramientodecalidad. IV.FILOSOFIADETAGUSHI. Proponelapalancadecalidad. Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causadaporagentesinternos,externosyporimperfeccionesdemanufactura(ruido). LapalancadelacalidadDiseodelproductoDiseodelproceso.Produccin. Mejorasdelproducto. V)FILOSOFIADEISHIKAWA. 1.ElControltotaldecalidadeshacerloquesedebehacerentodaslasindustrias. 2.Elcontroldecalidadquenomuestraresultadosnoescontroldecalidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacerconella. 4.Elcontroldecalidadempiezaconlaeducacinyterminacon laeducacin. 5.Paraaplicarelcontroltotaldecalidadtenemosqueofrecereducacincontinuaparatodos desdeelpresidentehastalosobreros. 6.Elcontroltotaldecalidadaprovechalomejordecadapersona. 7.Cuandoseaplicaelcontroltotaldecalidad,lafalsedaddesaparecedelaempresa. 8.Elprimerpasodelcontroltotaldecalidadesconocerlosrequisitosdelos consumidores. 9.Proveerlosposiblesdefectosyreclamos. 10.Elcontroltotaldecalidadllegaasuestadoidealcuandoyanorequieredeinspeccin.
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11.Eliminaselacausabsicaynolossintamos 12.Elcontroltotaldecalidadesunaactividaddegrupo. 13.Lasactividadesdecrculosdecalidadsonpartesdelcontroltotaldecalidad. 14.Elcontroltotaldecalidad noesunadrogamilagrosa. 15.SinoexisteliderazgodesdearribanoseinsisteenelC.T.C. 1.4CICLOADMINISTRATIVODECALIDAD CiclosdeCalidadoCrculosdeDeming: ElDr.Deming(19001993)nacidoenOctubreenSioux(E.E.U.U),consiguisudoctorado enfsicamatemticaen1928.TrabajoposteriormenteenelUSGovernmentServicevarios aos. Despus de la guerra fue enviado al Japn como consejero del censo japons. Estuvo vinculadoalaUnindeCientficoseIngenierosJaponeses(JUSE). Los miembros del Juse estaban fascinados con sus teoras y sus conocimientos que pensaronquelesayudaraensusesfuerzosderecuperacin. EI19 de Junio de 1950 ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce conferencias. En1951losjaponesesparamostrarsuaprecioestablecenelpremioDemingunamedallade plataelcualseotorgabaendoscategoras,aunindividuoporsusconocimientosdeteora estadsticayaunacompaaporlogrosobtenidosenlaaplicacinestadstica. Para1980treintaaosdespusdeensearlessusmtodosalosjaponeses,elDr.Deming fuedescubiertoenlosEstadosUnidos. DETERMINARMETASYOBJETIVOS(PLANEAR) Elprimerpasoparaelcambioradicaenfacilitarlavisininterna,reconocerquehaycosas que suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnostico y querer tomar las medidas apropiadas. Una vez superadas estas dificultades, las personas comprendern que los problemas son superables,yquetienederechoaotraactividad. Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comit tendr la responsabilidaddecoordinareimplantarelsistema,siendosusresponsabilidades: .Establecer la poltica de calidad .Asignar los recursos necesarios .Planificar y orientar el proyecto. EvaluacinPrevia Esta evaluacin se har al actual sistema de funcionamiento de la empresa, con el fin de identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad comparados con la norma,debiendocadadepartamentoenestafaseidentificar: .Lafasedeprocedimientosescritos
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.Elincumplimientodeprocedimientos .Procedimientosyotrosdocumentosquerequierenadaptarsealosrequisitosdelanorma. .Requisitosdelanormaquesonaplicablesalaempresa. DETERMINARMETODOSDEALCANZARMETAS Las actividades bsicas en el diseo de dicho plan son: .Teniendo definida la poltica de calidad .Diseodelsoportedocumental.Prepararelplandedifusin Seestablecernlosmediosqueseutilizaranparadifundirlacalidad,pudiendoseralgunode ellos: .Logotipo.Tablndelacalidad.Revistas Elplandeformacinpodrcontener: .Losobjetivosdelplan.Programasnecesarios.Recursosnecesarios.Valoracindecostes Cualessonloserroresmasfrecuentesquesepresentanenlafasedeplanificacin? .Iniciar el procesosin que la direccin estecomprometida en la implantacin .No hacer un estudiopreviodeloscostesdelacalidadydelanocalidad.Crearunsistemadecalidadque noseajustaalaempresa.Noprogramarunplandedifusinparatodalaempresa.Poner comonicomotivoobtenerlacertificacin. DAREDUCACIONYCAPACITACION (HACER) En esta fase es donde iniciamos el proyecto: .Aprobacin de la poltica de calidad .Elaboracindelmanualdecalidad .Aprobacin de los procedimientos y distribucin .Presentacin del sistema de calidad .Explicarelsistemadecalidad .La Direccin transmitir el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios .Razonar los beneficios quese obtienen para la empresa y los trabajadores. .Darconfianza yseguridad ante el temor que puede suscitar los cambios. .Informacin sobre el proyecto a todos los empleados..Desarrollodelplandeformacin Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se impartirn,pudiendoser: .Formacinenherramientashumanascomomotivacin,resistenciaalcambio.Formacinen herramientastcnicasreferentesalacalidadtotal.Formacinparaauditoresinternos. REALIZACIONDELTRABAJO Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribi en los procedimientos, siendo aqu donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos redactados,ademsdesurgirlasnecesidadesdecambioendichos
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.documentos. El responsable de calidad debe coordinar estas actividades consensuado los cambios entre todo el personal involucrado, y asegurndose de que se llevan acabo las revisiones y aprobaciones correspondientes, teniendo que mantener informado al comit sobrelamarchadeestasactividades. Cualessonloserroresmasfrecuentesquesepresentanenlafasedeejecucin: .Trabasdelosempleadosparalautilizacindeprocedimientosescritos.Imponerelcambioy noestimularesfuerzosyxitos .Olvidarqueelsistemaloimplantanpersonas,yquesinsuparticipacinycolaboracinno serposible. .Revisionesycambiosdeprocedimientossinseraprobados. VERIFICARLOSEFECTOSDELAREALIZACION (VERIFICAR): Controlarnoesperseguir,sinocontrastarquelosobjetivossecumplenenlamedidadelo proyectado significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se realizara mediantelasauditoriasinternas. Se requerir de cada departamento las posibles acciones correctoras para la mejora de la efectividaddelsistema. Cualessonloserroresmasfrecuentesquesepresentanenlafasedecontrol: .Nodarimportanciaalasauditoriasntimas.Nodeterminaraccionescorrectoras TOMARACCIONAPROPIADA (ACTUAR) Elsistemadecalidadesunsistemavivoydinmico,ysinosemejoradaada,nollegaa sertil,yaque seconvierteenunpasomasarealizarenelproceso,porloqueenestafase seconfeccionaraunaplanificacinparaimplantarlasaccionescorrectoras,estableciendoas las fechas de nuevas auditorias internas que verifiquen la efectividad de las acciones correctorashastaqueelsistemaseaoperativo. Cuandoyasehayanrealizadotodaslasaccionescorrectoras,esconvenienteprogramaruna auditoriaconunaentidadexterna. Llegadoestemomentoseconciertaunaevaluacinformalconunaentidaddecertificacin, paralaobtencindeuncertificadodecalidaddelsistemaempleadoporlaempresa. Cualessonloserroresmasfrecuentesquesepresentanenlafasedeactuacin: .Nollevaracabolasauditoriasinterna .Informaralaentidaddecertificacincuandoaunnoseestapreparadoparalarevisindel sistema.
PRACTICO2
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MATERIA:GESTIONDECALIDAD DOCENTE:Ing.EdgarAlarcn Rodrguez 1. ConstruyaundiagramadeParetoparaanalizarlasfallasinternasdelossiguientesdatos: TIPODECOSTO Compras,rechazos Diseo,desecho Operaciones, Reelaboracin Supervicin Milesde$us 205 120 355 25 65
2.UnacompaaconstructoradeedificiosnecesitaundiagramadeParetoparaanalizarlos siguientescostosdelacalidaddeldepartamentodediseo: ELEMENTO Evaluacindelavance Actividadesdeapoyo Pruebasdeidoneidad Accincorrectiva Reelaboracin Desecho Enlaceovinculacin Milesde$us 5 3 2 15 50 25 2
3. Construya un diagrama de Pareto para analizar los siguientes costos de la calidad del departamentodecomprasdeunaimportanteaerolnea. ELEMENTO Inspeccindelproveedor Calificacindadaalproveedor Inspeccinparaespecificar Planeacindelacalidaddelproveedor Visitasdeinspeccin Equipodemedicin Calificacinoidoneidaddelproducto Inspeccindefuente Rechazodematerial Reemplazodematerial Accincorrectivadelproveedor Reelaboracindelproveedor Milesde$us 10 5 2 5 95 60 5 15 120 180 53 5
4. Realizar el anlisis de costos de calidad en las diferentes secciones e indicar en que seccionesrealizarainversionesparamejorarlacalidad.
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SECCION A B C D E F G H I
COSTOUNITARIO($US/kg) 0.2 0.3 0.5 0.25 0.5 0.45 0.65 0.55 0.58
Cantidad(ton) 5 8 4 5 6 4 7 9 10
5.Construyaunagrficadeanlisisdetendenciasdecuatrocategorasdeloscostosdela calidad,paralosdatosdeloscostosdelacalidaddeunfabricantedecarretillasexpresados milesde$ussonlossiguientes:

AO PREVENCIN EVALUACIN FALLASINTERNAS FALLASEXTERNAS 1 2 26 30 14 2 14 26 34 36 3 34 28 40 22 4 12 17 34 15 5 10 13 18 11 6 8 11 15 9 7 6 8 12 9
Analizarlagrficaysacarlasconclusionesdehaberimplementadounprogramadecalidad enelao3.
6. Realizar el anlisis de tendencias de las cuatro categoras de costos de calidad de la empresaCERABOL,eindicarsielplaneamientodemejoradelacalidadfueunxitooun fracaso.LosdatosmuestranloscostosenmilesdeBs.
AO PREVENCIN EVALUACIN FALLASINTERNAS FALLASEXTERNAS 1 2 16 21 14 2 7 12 21 36 3 15 16 23 22 4 32 22 26 16 5 10 18 23 16 6 8 18 27 26 7 6 18 31 30
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7.Realizar el anlisis de tendencias de las cuatro categoras de costos de calidad de la empresaFANCESA,eindicarsilosprogramasdecapacitacinencontroldecalidad,fueun xitoounfracaso.LosdatosmuestranloscostosenmilesdeBs.
MES PREVENCIN EVALUACIN FALLASINTERNAS FALLASEXTERNAS enero 2 16 21 14 febrero 7 12 21 36 marzo 15 16 23 22 abril 32 22 26 16 mayo 10 18 23 16 junio 8 18 27 21 julio 6 18 21 20 agosto 15 20 21 17 septiembre 13 21 11 18 octubre 12 21 9 18 noviembre 8 22 10 16 diciembre 6 23 9 18
PRACTICO3 MATERIA:GESTIONDECALIDAD DOCENTE:Ing.EdgarAlarcn Rodrguez 1. En una empresa, losgastos porconsumo de agua sonconsiderablemente altos, por lo quesedecideestablecerunacartadecontrolconelpropsitodedetectaranormalidadesy buscar reducir el consumo. Se tomar la lectura al medidor de agua todos los lunes para cuantificarelconsumodelasemanaanterior.Losdatos(enmetroscbicos)obtenidosen20 semanassemuestranacontinuacin.
SEMANA 1 2 3 4 5 CONSUMO 562 577 536 650 525 SEMANA 6 7 8 9 10 CONSUMO 533 569 563 553 549 SEMANA 11 12 13 14 15 CONSUMO 480 557 555 518 557 SEMANA 16 17 18 19 20 CONSUMO 557 553 540 517 571
a) Expliquedemaneraclaraloslmitesde controlqueobtenga? b) Qulmitesdecontrolusaraparaanalizardatosfuturosmediantecartas? 2. En una empresa se hacen impresiones en lminas de acero, que posteriormente se conviertenenrecipientesdeproductosdeotrasempresas.Unaspectoimportanteavigilaren dichaimpresineslatemperaturadehorneadodonde,entreotrascosassedaadherenciay sesecalalmina,unavezquestahasidoimpresa.
MUESTRA TEMPERATURA MUESTRA TEMPERATURA MUESTRA TEMPERATURA MUESTRA TEMPERATURA 1 125.1 6 130.5 11 128.1 16 123.5 2 127.5 7 127.3 12 125.1 17 128 3 122.7 8 127.5 13 128.5 18 126.4 4 126.4 9 127.3 14 125 19 128.3 5 125.5 10 123 15 126.3 20 129.5
3.Enunaempresadelramometalmecnicosefabricanvlvulas.Despusdelprocesode fundicin se hace una inspeccin y las piezas que no cumplen las caractersticas son
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rechazadas.Setomaunamuestrade300unidadesylasvlvulasdefectuosassepresentan enelsiguientecuadro.
MUESTRA 1 2 3 4 5 RECHAZO 15 12 15 7 16 MUESTRA 6 7 8 9 10 RECHAZO 9 18 10 9 25 MUESTRA 11 12 13 14 15 RECHAZO 9 4 5 7 9 MUESTRA 16 17 18 19 20 RECHAZO 15 19 7 5 10
a) Analizarlacartadedefectuososorechazos? b) Sepuededecirque elprocesoestacontrolado? c) Queaccionestomaraparamejorarlaproduccin? 4. Setomaunamuestrade120unidadesproducidas,sedecideinspeccionarcadamuestray setienelossiguientesdatos,enlasiguientetabla.Realizarelanlisisdelascartas.

LOTE 1 2 3 4 5 RECHAZO 9 6 10 8 5 LOTE 6 7 8 9 10 RECHAZO 9 18 10 9 25 LOTE 11 12 13 14 15 RECHAZO 9 4 5 7 9 LOTE 16 17 18 19 20 RECHAZO 10 8 5 5 15
5.Enunaempresaqueelaboraproductosagroqumicossetieneproblemasdeintoxicacin de los trabajadores debido al contacto con agentes txicos. Para evaluar el nmero de obrerosintoxicadospormes,serecurrealosdatosdeenfermeradelaempresa,losdatosse presentanenlasiguientetabla. PRACTICO4 MATERIA:GESTIONDECALIDAD DOCENTE:ING.EDGARALARCON 1. Definaqueescalidad? 2. Cualessonloscuatropilaresdelagestindecalidad? 3. Describalascaractersticasinherentesdelos siguientesproductososervicios? Dulcesrestaurantedecomidarpidaserviciosdepublicidad 4. CualessonlasfasesparalaaplicacindelanormaISO9000:20001ydescrbalas? 5. QuienessonresponsablesdellevaracabolaaplicacindelanormaISO9000:2000,enla empresa? 6. Quetiposdecontroldecalidadexisten? 7. Dedosejemplosdevariablescualitativasycuantitativas? 8. En una fabrica de puertas de madera se realiza inspecciones decalidad. Se toma una muestrade100unidadesylasdefectuosasseapartanlosresultadosdeestasinspecciones sepresentanenelsiguientecuadro.
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TABLADECONTROLDECALIDAD LOTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RECHAZO 1 2 10 3 5 9 12 10 9 25 NUMERODE DEFECTOS 3 6 30 9 15 27 36 30 27 75
d) Analizarlascartasnpyc? e) Interpretarlascartas? f) Queaccionestomaraparamejorarlaproduccin? 9.Enunaempresa,secontrollacalidadenbaseavariablesunadeellaseselpeso,porlo quesedecideestablecerunacartadecontrolconelpropsitodedetectaranormalidadesy buscarreducirdefectos.Setomarmuestrasloslunesparacuantificarelpeso.Losdatos(en gramos)obtenidosmuestranacontinuacin.

MUESTRA 1 2 3 4 5 ENERO 125.1 127.5 122.7 126.4 125.5 TABLADECONTROLMENSUAL FEBRERO MARZO 123 127.8 128.1 127.9 125.1 128.0 128.5 128.1 125 128.1 ABRIL 127.3 127.5 127.3 128.2 126.4 MAYO 126.3 123.5 128 130.5 128.3
GlosariodeTrminos AdministracinCientfica.Conceptobasadoenelprincipiodeladivisindeltrabajo,enla que el diseo y planeacin del trabajo es responsabilidad de la administracin. Busca, mediante actividades altamente simplificadas y cuantificables, que los operarios bien entrenados, con habilidades no muy complejas y sistemas de recompensa apropiados realicenoperacionesaltamenteproductivas. Administracin de la calidad total (TQM). Sistema administrativo basado en el enfoque total de sistemas, que permite a una organizacin el desarrollo de una cultura de mejoramientocontinuoparaelmejoramientodesuvisin.LaTQMdebeserunaparteintegral del plan estratgico, y funciona a todo lo largo y ancho de una empresa, facultando a los empleados para aprender de sus experiencias y transferir ese conocimiento a situaciones
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nuevasenbsquedadeloscambiosquepermitandesarrollarlacapacidaddecreareinfluir enlefuturodelaorganizacin. Administracin de operaciones. Involucra la planeacin del proceso de produccin (o el servicio)yelproducto(oelservicio)encongruenciaconlaspolticasdecalidad,yeldiseo delaoperacindelnegociodetalformaqueseasegurenunaintegracinefectivaentrelos departamentos, en la que con mtodos de supervisin apropiados y un sistema de informacincompetentesepuedanlograrlosobjetivosdemejoramientodelacalidad. Administracinderecursoshumanos.Laoperacinefectivadeunnegociorequieredeun ambiente de cultura de calidad reforzado con la puesta en prctica de procedimientos de entrenamiento,educacinyreconocimientoaloslogrosencalidad. Administracinestratgicadecalidadtotal. Cuartaeradelprocesoevolutivodelacalidad, en donde el nfasis se pone en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendoelimpactoestratgicodelacalidadcomounaoportunidaddecompetitividad. Anlisisestratgico.Estudioqueserealizaconelobjetodeevaluarlaposibilidaddeentrar a competir en el mercado, analizar las tendencias de la competencia o definir estrategias futuras. Se hacebajo la consideracin de la fuerza ejercida por cinco factores en el medio industrialycomercial,queson: 1. Laamenazadeentradadenuevoscompetidores 2. Elpoderdelosconsumidores 3. Lafuerzadloscompetidoresactuales 4. Laamenazadecompetenciaporpartedeproductososerviciossustitutos 5. Larivalidadexistenteentrelasempresasqueparticipanenlemercado. Aseguramiento de la calidad. El conjunto de las actividades planeadas formalmente para proporcionarladebidacertezadequeelresultadodelprocesoproductivotendrlosniveles de calidad requeridos, a travs del involucramiento de todos los departamentos d e la organizacin en el diseo, planeacin y ejecucin de polticas de calidad. El proceso de manufactura requiere de servicios de soporte de calidad por lo que se deben coordinar esfuerzos entre produccin y las reas de diseo de producto, ingeniera de procesos, abastecimiento,laboratorio,etc. Aseguramientodelacalidaddelosinsumos.Consistedeunconjuntodeprocedimientos utilizados para evaluar la capacidad de los proveedores, y para seleccionar y mejorar la operacin y el producto y los servicios de estos, por medio de su incorporacin en el programa de aseguramiento de calidad total de la empresa con el objeto de asegurar la calidaddelosinsumos. Auditoriasalsistemadecalidadtotal.Procedimientosutilizadosparaauditarelprocesode implementarondelprogramaQTMdelcualresultaundiagnosticoquemuestralosaspectos msrelevantesporredireccionar.
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Automatizacin. Conceptodediseodeprocesosdeproduccinorientadoadosaspectos: 1. Queunamquinaseacapazdeseguirporsisolaunconjuntodeinstruccionespara realizarciertaoperacin 2. Quealgunasdelasactividadesdecontroldelprocesoseanrealizadasporlamisma mquina, que por medio de sensores de diversos tipos detecte desviaciones con respecto alodeseable yejerzaalgunaaccincorrectiva. Benchmarking. Estudio cuyo objetivo es conocer las caractersticas del producto de la competencia,ascomolasprcticasyprocedimientosquelasempresasmscompetitivas, competidorasonoutilizanparahacerlo.Unestudiodebenchmarkingtienebsicamentetres enfoques: 1. Conocerlascaractersticasdelosproductososerviciosdelacompetenciaqueestn teniendounimpactofavorableenelconsumidor. 2. Conocer los mejores procesos productivos y administrativos que pueden ser incorporadosenlosdelacompaaparahacerlamscompetitiva. 3. Establecerlasmedidasdedesempeoparaincorporarlasenlasmetasyobjetivosde laorganizacin. Cadena cliente y proveedor interno. La relacin clienteproveedor permite identificar los clientes internos y definir los requisitos que estos tienen para realizar mejor su funcin. Aunado a esto, cada persona es evaluada por su cliente informndole peridicamente el numerodeincumplimientosquetuvoenlosrequisitospreviamenteacordados,paradefiniren conjunto proyectos de mejora que reduzcan el numero de incumplimientos, y en consecuenciamejorenlosindicadoresdecadareaydelaempresaengeneral. Cadenadevalor.Eselconjuntodeeslabonesquerepresentanlosdiversosprocesosque unaorganizacintieneparaproporcionaralconsumidorunproductoyunserviciodecalidad. Un eslabn de la cadena es el consumidor, que jala el resto de los procesos hacia la satisfaccindesuspropiasnecesidades.Engeneral,losprocesosmayoresquecomponenla cadena del valor son los siguientes: 1. El mercado del consumo, 2. Los canales de distribucin y comercializacin, 3. La elaboracin o fabricacin del producto, 4. El abastecimientodelinsumo. Calidad al consumidor. Conjunto de cualidades con las que cuenta un producto o un servicio,paraserdeutilidadaquiensesirvedel.Unproductooservicioesdecalidadcuando suscaractersticastangibleseintangiblessatisfacenlasnecesidadesdesususuarios.Entres estas caractersticas podemos mencionar sus funciones operativas (velocidad, capacidad, etc.), precio y economa en su uso, durabilidad, seguridad, facilidad y adecuacin de uso, manufacturaymantenimientosencillo,posibilidaddereciclaje,etc. Calidad de conformacin. Conjunto de caractersticas dadas a un producto durante su procesodeelaboracinyquedebernestardeacuerdoconloespecificadoensudiseo.
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Calidad de diseo. Conjunto de caractersticas que satisfacen las necesidades del consumidoryqueproporcionanalproductofactibilidadtecnolgicadefabricacin. Cambiodeparadigma.Procesodemodificacindeunpatrnomodeloquedurantecierto tiempohasidoelquenormaelcomportamientodeunindividuoogruposocial.Normalmente ocurreentresetapas: 1. Normalidad 2. Anormalidad 3. Reemplazo. Capacidad de procesos. ndice que representa en nmero de veces que es mayor la tolerancia de especificacin respecto a seisveces la variabilidad del proceso. Entre mayor sea el ndice de CP mayor sern las posibilidades del proceso de cumplir con las especificaciones del producto, aun cuando llegaran a existir problemas en el control del mismo. Catorce puntos de Deming para la administracin. Conjunto de recomendaciones orientadasalograrlacalidad,laproductividadyunaposicincompetitiva.Hacenfasisenel cambio de paradigma organizacional hacia la mejora continua y en enfoque hacia la satisfaccinalcliente.Loscatorceprincipiosdelacalidad,sonlossiguientes: 1. Crear concienciadel propsito de la mejora delproducto yel servicio, con un plan parasercompetitivoypermanecerenelnegocio,nombrandoaunintegrantedela altaadministracincomoelprincipalresponsabledelograresteobjetivo. 2. Adoptarlanuevafilosofa. 3. Terminarconladependenciadelainspeccinmasiva. 4. Terminarconla prctica dehacernegociossobrelabasenicamentedeprecios. 5. Discutirelorigendelosproblemas. 6. Practicarmtodosmodernosdecapacitacinparaeltrabajo. 7. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de produccin. 8. Eliminardelacompaatodotemorqueimpidaquelosempleadospuedantrabajar efectivamenteparaella. 9. Eliminarlasbarrerasqueexistenentrelosdepartamentos. 10. Descartarobjetivosnumricos,cartelesylemasdirigidosalafuerzadetrabajoque solicitennuevosniveles deproductividadsinofrecermtodosparaalcanzarlos. 11. Eliminarnormasdetrabajoqueprescribancuotasnumricas. 12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajadorde lnea consus derechos asentir orgulloporsutrabajo. 13. Instituirunvigorosoprogramade capacitacinyreentrenamiento.
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14. Formarunaestructuraenlaaltaadministracinqueaseguradaadaquelostrece puntosanterioresserealicen. Causas de variacin. Son los factores que provocan la variabilidad en los procesos. Las causasdevariacinpuedensercomunesoespeciales.Lascausascomunessoninherentes al proceso y debern ser consideradas durante el diseo de este, pues determinan su capacidadparalograrcalidad.Lascausasespecialessonlosfactoresexternosalproceso,y aunque no influyen directamente en la capacidad del proceso deben diagnosticarse como oportunidadespueslosacandelcontrol,conelconsecuenteimpactonegativoenlacalidad delproducto. Causasreales.Sonlascausasquehandemostradoestadsticamenteomediantelatcnica nominaldegruposserlasqueincidenconmayorfrecuenciaendeterminadoproblema. Celda de manufactura. Sistema de produccin formado por un conjunto de procesos ordenadosdelaformamasconvenienteparalaelaboracindeunproductoencuestin.En una versin mas elaborada, un grupo de manufactura flexible consiste de un conjunto de celdas interconectadas mediante un sistema automatizado de manejo de materiales. Un sistema flexible de produccin est formado por un conjunto de grupos de manufactura flexiblequeconectadiferentesreasdelosprocesosdefabricacin.Porultimo,unalneade manufacturaflexibleconsistedeunarreglodemaquinasautomticasconectadasmediante vehculosguiadosenformaautomtica,robots,ytransportadores yalmacenesautomticos. Centro de maquinado de control numrico. Son maquinas de desbaste mecnico, operadas por un cdigo de computadora que indica la posicin que debe ir siguiendo la herramienta de corte, comparando y corrigiendo en forma automtica. En una maquina tradicionalmente esta actividad de comparacin y correccin es realizada por el operario, quien por falta de habilidad o fatiga puede fcilmente cometer errores que propicien problemasdecalidad. Cero defectos. Programa desarrollado por Crosby inicialmente en la Compaa Martin orientadohacialamotivacinylaconcientizacindelostrabajadorespararealizareltrabajo bienalaprimeravez. Certificacin de proveedores. Reconocimiento que una compaa extiende a sus proveedores si estos cumplen con ciertos criterios previamente establecidos, normalmente relacionados con parmetros de calidad, tiempo de entrega yservicios. Adems del efecto motivacional del reconocimiento, el proveedor que lo obtiene accede a ciertas ventajas econmicasencuantoagarantadecompra,reduccinoeliminacindeinspeccin,factores querealmentemuevenalproveedorabuscardichoreconocimiento. Crculosdecalidad.Sonuntipoespecialdetrabajoenequipo,cuyopropsitoesidentificar, analizaryresolverproblemasrelacionadosconeltrabajodelosmiembrosdelequipo,conel objeto de mejorar su productividad y calidad. Entres sus caractersticas principales se
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encuentran el que son grupos pequeos, voluntarios, con miembros de una misma rea unidosenunobjetivocomnrelacionadoconelcontrolymejoramientodesutrabajo,paralo cual utilizan herramientas sencillas y un procedimiento preestablecidos de anlisis. Sus actividades son continuas y permanentes con reuniones fuera de hora de trabajo, buscan adicionalmente el desarrollo intelectual y humano y el reconocimiento y respeto de sus miembros. Comitdirectivodecalidad.Grupodirectivoformadoparalainstrumentacindelacalidad total. Este comit deber sostener reuniones regulares para comunicarse unoscon otrosy paralanzar,coordinareinstitucionalizarelprocesodemejoradelacalidad,ascomopara determinar las acciones requeridas para la implementacin del programa de mejoras de la calidad. Deber ser designado un director del programa de TQM, un administrador o coordinadoryunconsejeroparaelmismo. Competitividad. Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizacionesquebuscanlosmismosrecursosymercados,endondelosconsumidoresson cadavezmas demandantesencalidad,precio,tiempoderespuestayrespectoalaecologa. Confiabilidaddeunproducto. Probabilidaddequefuncionesinfallaunproductodurante determinadotiempobajociertascondicionesdeuso. Controldecalidad.NormaJISZ8101:Unsistemaquepermitequelascaractersticasdeun productooserviciosatisfaganenformaeconmicalosrequerimientosdelconsumidor.Norma ANSIZI.71971: Las tcnicas operacionales y actividades que sustentan la calidad de un producto o servicio para satisfacer ciertas necesidades. Normas ISO9000. Conjunto de actividadesytcnicasparalaintegracindelascaractersticasquedeterminanenquegrado un producto satisface las necesidades de su consumidor. Segn Deming: La aplicacin de principios o tcnicas estadsticas en todas las etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima utilidad de producto por parte del usuario. Segn Ishikawa: Desarrollar, disear, elaborar y mantener un productodecalidad que sea el mas econmico,elmastilysiempresatisfactorioparaelconsumidor. Controldecalidadatodoloanchodelacompaa(CWQC).Esunsistemaadministrativo quebuscaasegurarquetodaslasactividadesproductivas,administrativasydeserviciosde unaorganizacinseanplaneadas,ejecutadas,controladasymejoradasconunaorientacin hacialanecesidaddelconsumidor,tantointernocomoexterno. Control de procesos. Monitoreo peridico del proceso encaminado a detectar si alguna variablenoestaoperandodentrodelosrangospermisibles(causaespecial),loquellevaraa estableceraccionesparadevolverlaasunivelideal.Utilizacomnmenteherramientasdetipo estadsticoparaelcontroldelprocesodeproduccinylaprevencindedefectos. Controldeproveedores.Serealizamedianteeldiseooimplementacindeunprograma paraseleccionarproveedores,negociarconellosacuerdosdecalidad,requisitos,cantidades,
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tiempos de entrega, costos, servicios, etc. para mejorar continuamente la calidad de los insumos.Sedebenfijarciertaspolticasenlarelacinconlosproveedores,paraayudaral desarrollodeunarelacindecooperacinentreestosylacompaa. Controltotaldecalidad.Conceptodecalidadbasadoenelenfoquetotaldesistemas,que requierequela empresacuenteconprocesosbienplaneadosydocumentadospara: 1. Controldediseosnuevos. 2. Elcontroldeadquisicindemateriales. 3. Elcontroldelproducto. 4. La relacin de estudios especiales del proceso. Feigenbaum lo define como: un sistema efectivo para la integracin de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organizacin realizanparapoderproporcionarunproductooservicioenlosnivelesmaseconmicospara lasatisfaccindelasnecesidadesdelos usuarios. Coordinadorolderdeequipo.Miembrodeunequipocuyafuncineslacoordinacinde los esfuerzos individuales. Un buen lder de grupo tiene las siguientes caractersticas: asegurarqueelgruponopierdadevistasupropsito,metasyobjetivos,desarrollarenlos miembrosdesu equipoun espritu de colaboracin yconfianza mutua, asegurarqueen el grupoexistaunamezclaapropiadadehabilidadessegnseanlasmetasalograr,manejarlas relaciones con personas ajenas al grupo, crear oportunidades de desarrollo para todos los miembrosdelgrupoycuidarqueelgruponosedesvehaciaproblemasirrealesfueradesu alcance. Correlacin.Indiceestadsticoquerepresentaelgradoderelacinentredosvariables.Se dicequelacorrelacines muyfuertesiladispersindelosdatosesbajayquelacorrelacin esdbiloinclusonulasiladispersindelosdatosesalta. Costodecalidadporevaluacin.Costodetodaslasactividadesquesetienenquerealizar paradetectarerrorescometidos duranteelproceso,paraquenolleguenalconsumidor. Costototaldeciclodevida.Serefiereatodoelimpactoeconmicoqueelproductotiene durantesuciclodevida.Estoincluyedesdelaperspectivadelconsumidor,elpreciopagado porlaadquisicindelproducto,loscostosoperativosparatenerlofuncionando,elcostoen queseincurrepararestablecerlascondicionesoperativascuandosepresentaunafallayel costodereemplazodelproductoalfindesuciclodevida. Costosdecalidadevitables.Costosasociadosaloserrorescometidosduranteelproceso, desdequeelproductoempiezaaserelaboradohastaqueesrecibidoporelconsumidor. Costosdecalidadinevitables.Aquellosenlosqueseincurreparamantenerloscostospor fallasinternasyexternasaunnivelbajo,ysedividenen:costosdeevaluacinycostosde prevencin.
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Costosdecalidadporprevencin.Sonloscostosquerealizanparaayudaramejorarlos nivelesdecalidadmedianteunaorientacinpreventiva. Costosporfallasexternas.Costosasociadosaloserroresqueocurrendesdeeliniciodel envodelproductohastaqueesrecibidoporelconsumidor. Costosporfallasinternas. Costosasociadosaloserroresquesecometendesdequeinicia lafabricacinhastaantesdeser enviadoelproductoalmercado. Cultura.Patrnporelcualtodoslosindividuosquepertenecenaungrupoosociedadson educadoseincorporadosalaactividaddelmismo.Laculturaesmvilydinmicaatravsdel tiempo, y cambia en funcin de los retos a los que responde los grupos. Cultura es todo aquello que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, el lenguaje, la conducta y cualquier otro habito o capacidad adquirida por el hombre,porelhechodesermiembrodeunasociedad. Culturadecalidad.Eselconjuntodevaloresyhbitosque,complementadosconelusode practicas y herramientas de calidad en el actuar diario, permite a los miembros de una organizacin contribuir a que esta pueda afrontar los retos que se le presenten en el cumplimientodesumisin. Culturaorganizacional.Sistemadesmboloscomparativosdotadosdesentidoquesurgen de la historia y operacin de la compaa, de su contexto sociocultural y de sus factores contingentes(tecnologa,tipodeindustria,etc.).Estossmbolosimportantesseexpresanen mitos, ideologas y principios que se traducen en numerosos fenmenos culturales como: ritos, ceremonias, hbitos, glosarios, lxico, metforas, lemas, cuentos, leyendas, arquitectura, emblemas, etc. Ese clima de sentimientos que se viven en una organizacin debidoalmediofsicoyalaformaenqueinteractansusmiembrosentresiyconexternos. Representaun patrndesupuestos bsicos compartidos que la organizacin haaprendido mientras resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficiente para ser considerada valida y por lo tanto ensea a los miembros nuevoscomolaformacorrectadepercibir,pensarysentirenrelacinaesosproblemas. Declogodeldesarrollo.Esuncdigodevalorespropiodeunaculturadecalidadbasado en diez principios: orden, limpieza, puntualidad, responsabilidad, deseo de superacin personal,honradez,respetoalderechodelosdems,respetoalaleyyalosreglamentos, amoraltrabajoyafnporelahorroylainversin. Decisiones mediante consulta. Cuando el lder solicita la opinin de otros miembros del grupo,perofinalmenteeloella toma lasdecisiones. Decisiones por consenso. Se presenta cuando un grupo de personasse rene en pleno para considerar cierta decisin analiza todo lo relacionado a la misma y mediante algn mtodoselogralaaceptacindeladecisinporlatotalidaddelosmiembrosdelgrupo.
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Decisionespordelegacin. Situacinen laqueellderautorizaelrestodelosmiembrosdel grupotomenladecisin. Decisionespormandato.Sepresentacuandoelldertomaladecisinsinconsultaralos demsmiembrosdelgrupo. Despliegue de polticas. Procedimiento utilizado para fijar objetivos o metas en todos loa procesos o microprocesos de la cadena de valor, que podrn ser cumplidas mediante la planeacin y la ejecucin de las actividades y proyectos de mejoramiento apropiados. El cumplimientodelaspolticasdecalidadylasmetastrazadasharnquetodoslosesfuerzos estratgicosseconviertaenvalorparelcliente. Diagrama de afinidad o mtodo KJ. El diagrama de afinidad es un mtodo que usa la afinidadentrepalabrasrelacionadasconelasuntobajoanlisis,demaneragradualoparcial con el fin de entender sistemticamente la estructura del problema. Utiliza palabras que expresan hechos, predicciones, ideas, opiniones, etc., similares con respecto a situaciones complejas o que no han sido experimentadas. En general podemos decir que a clarificar problemasimportantesannoresueltosalrecolectardatosverbalesdesituacionesconfusas y desordenadas, que al irlas analizando se van encontrando similitudes. Se le conoce tambincomomtodoKJ(quesoninicialesdelcentrodeinvestigacindondeempezaser utilizadoenJapnKawayoshidaResearchCenter). Diagramadeflechas.Eldiagramadeflechasesunaherramientautilizadaparaprogramar lasactividadesnecesariasparaelcumplimientodeunatareacomplejaenelmenortiempo posible,controlandoelprogresodecadaactividad.Tienecomoobjetivosdeterminareltiempo optimo de ejecucin de un proyecto (tambin llamado camino critico), identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, hacer un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapade planeacin yjuzgar cualesson lasprioridades del proyecto. Diagramaderelaciones.Esunaherramientaqueayudaavisualizarlarelacinlgicaque existeentreunaseriedeproblemas,actividadesodepartamentosencadenadoscomocausas yefectos.Estasrelacionessesimbolizanmedianteflechasdirigidasdelacausaalefecto,en dondelosfactorescrticossonaquellosquetienenmasflechassaliendooentrandodeellos. Estos diagramas son utilizados cuando los integrantes de un equipo quieren llegar a un consenso para que las decisiones que se tomen sean apoyadas mas fcilmente por las relacionadasmostradasentrelosfactores. Diagramasistemticooderbol.Eldiagramasistemticorepresentaeventosenformade un rbolconsusramas. Este tipo de diagramas hasido utilizado para representarrboles genealgicos yesquemas organizacionales desde hace mucho tiempo. Este mtodobusca las tcnicas que sean ms apropiadas para el logro de los objetivos establecidos, para ir aclarando los aspectos mas importantes de un problema en forma sistemtica. Cuando se
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tienen los mtodos para lograr los objetivos seleccionados, son necesarios otros mtodos secundariosparalograrlosprimeros.Eldiagramasistemticoaclaraloesencialdelproblema ydespliegalosmediosomodosnecesariosparalograrmetasyobjetivosespecficos. Diagramas causaefecto. Estos diagramas reciben tambin el nombre de su creador, Ishikawayenalgunoscasostambinelde"espinadepescado"porlaformaqueadquieren. Sonunamaneragrficaderepresentarelconjuntodecausaspotencialesquepudieranestar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada caracterstica de calidad. Se utilizan para ordenar los resultados de un proceso de "lluvia de ideas", al dar respuestaaalgunapreguntainicialqueseplanteaelgrupoqueestarealizandoelanlisis. Diagramas de dispersin. El diagrama de dispersin es una tcnica estadstica utilizada para estudiar la relacin entre dos variables. Permiten una comprensin mas profunda del problemaplanteado. Diagramas de Pareto. Es una de las herramientas utilizadas para programas de mejoramientodelacalidadparaidentificarysepararenformacriticalospocosproyectosque estn siendo causa de la mayor parte de problemas de calidad. Deben su nombre al economistaitalianodelsigloXVIIIWilfredoPareto,quienobservqueel80%delariquezade unasociedadestabaenmanosdel20%delasfamilias. Diagramasmatriciales.Sirvenparaclarificarsituacionesproblemticasmedianteelusodel pensamiento multidimensional. El diagrama matricial es usado para representar la relacin que existe entre los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los mtodos para lograrlos. Los factores en cuestin se acomodan en filas y columnas, identificando las relaciones entre los elementos donde ellos se interceptan. De esta forma el problema se aclaraysefacilitalabsquedadesoluciones. Diseo de productos y/o servicios. Procedimiento que se realiza a travs de seis fases, queaunquepudieravariardependiendodecadaproducto,esaplicablealamayoradelos casos: 1. Conceptualizacindelaidea. 2. Diseoadetalle. 3. Construccindelprototipo. 4. Pruebasalprototipo. 5. Revisindeldiseoporuncomit. 6. Corridapilotodeproduccin. Diseo robusto. El trmino se refiere a la capacidad que puede tener un producto para mantener su desempeo aun en presencia de factores de ruido ambiental, que bajo otras circunstanciasloafectaran.Laideaesqueelproductotengalacapacidaddemantenersu desempeo a un costo menor al que se tendra si se tratara de controlar el ambiente de operacin,locualenlamayoradeloscasosdeusuariofinalnoesposibleaningncosto.
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Disponibilidad de un producto. Probabilidad de que un producto este disponible para su uso cuando se le requiera por parte del usuario. Este trmino tiene relacin con las probabilidades de falla y las condiciones de facilidad de mantenimiento para su restablecimiento. Efectividaddeunproducto.Sedicequeunproductoesefectivoparaelusuariocuando, adems de realizar las funciones que su diseo indica, tiene una alta confiabilidad y disponibilidad,yuntiempocortoparasumantenimientoencasodefalla. Enfoque total de sistemas. Visualiza a la organizacin como un sistema abierto cuyas partes se encuentran en total interaccin con el ambiente que le rodea, a travs de actividadesyflujosdeinformacinydecisin. Entrenamiento y educacin. El cambio de actitudes hacia la calidad requiere de la aceptacin de la necesidad por cambiar, y para que esto ocurra es esencial proporcionar entrenamientoeducacinparagenerarintersyconcientizacinenelpersonal. Equipo de trabajo. Grupo pequeo de personas con habilidades complementarias que aportancolaboracincontinua,normalmenteconstade3a8miembroscomprometidoscon unacausaymetascomunes,queenformacoordinadaparticipanenlatomadedecisionesy enlaejecucindelasactividadesnecesariasparaelcumplimientodeunobjetivo. Equipos autodirigidos o autnomos. Grupo de personas que tienen el poder para tomar decisiones operativas de los procesos diseados por la administracin. Entre otras tareas estosequiposplanean,fijanprioridades,organizan,secoordinanconotros,realizanacciones correctivas y resuelven problemas de su propio proceso. Se da a los trabajadores considerableautoridadparadeterminarsuformadeoperardiariamente. Equipos de alto desempeo. Se caracterizan por tener un objetivo claro y retador, estar estructurados en funcin de los resultados que se esperan, contar con miembros competentes,teneruncompromisocomn,operardentrodeunclimadecooperacin,contar conparmetrosparalamedicindesudesempeo,recibirapoyoyreconocimientoexterno,y tenerunliderazgobasadoenlosprincipiosyvaloresdelaorganizacinalaquepertenecen. Equiposfacultados.Aquellosenlosqueelgrupotienelaautoridadparatomardecisiones sobre algn proceso en particular, para que los administradores puedan concentrar sus esfuerzos en las mejoras al sistema para proporcionar mas valor como compaa a los gruposdeinterseinfluencia. Equiposparticipativos. Elinvolucramientodelosempleadosselimitaadarsugerenciasala administracinsobreaccionesdemejoramiento,peronoestnautorizadosparalatomade decisiones. Estrategias de valor al cliente. Una estrategia es el patrn que sigue un conjunto de decisionesentrelazadas.Lacreacindevaloralclientedebeserelresultadodeunproceso planeado,queesconsecuenciadelaplenaidentificacindelasnecesidadesyexpectativas
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delmercado.Elprocesodeplaneacinestratgicaseenfocaapartirde4cuestionamientos bsicos:visin,misin,medicinyestrategiasqueconcuerdenconelvalordelcliente. Estrategiasgenricas.Lasempresaspuedendiferirentre3tiposdeestrategiasgenricas: liderazgoencosto,diferenciacinyenfoque. 1. El liderazgo en costo: se refiere a que todos los esfuerzos de la organizacin se concentranenlograrunaoperacinlderencosto. 2. Laestrategiadediferenciacin:seorientaenconseguirqueelconsumidorpercibaun productooserviciocomoalgoespecialonico. 3. Laestrategiadeenfoque:seorientaaatenderespecficamentelasnecesidadesde ungrupoenespecialounnichodemercadobiencaracterizado. Estratificacin. Procedimiento que permite distinguir los diferentes estratos de donde provienelainformacinpormediodecoloresosmboloshaciendoestainformacintilpara unanlisiscomplementarioposterior. EstudiosdeHofsede.Anlisisdediversasculturasdelmundoconbaseen4dimensiones culturales:Individualismo/colectivismo,distanciadelpoder,masculinidad/feminidadyevasin antelaincertidumbre. Evaluacindelacapacidadpotencialdeunproveedor.Procedimientodelaauditoriaque se realiza mediante un estudio en el que se cuestionan los diferentes aspectos de la operacindelproveedor.Poresteestudiopuedeformarseuncomitintegradoporpersonal de Ingeniera, compras, producciny calidad, el cualmediante un proceso de intervencin preestablecido observar y evaluar la operacin del proveedor desde una perspectiva amplia,ydesarrollarandicesquedeterminenelpotencialdeunproveedorparacumplircon losrequerimientosdecalidad. Evaluacin de una cultura. Es el grado en el que la cultura ayuda al grupo social de referencia a responder los retos que se le presentan. Esto implica que una cultura no es superior a otra en el grado de complejidad de la misma, o por el grado de desarrollo econmicoquehalogrado,sinoporelgradoenquelepermiteresponderasusnecesidades. Facilitador.Personaencargadadelograrquesedeltrabajoenequipodelamaneramas fcil posible, as como de asegurar que el equipo utilice las tcnicas apropiadas para la solucindelproblemaqueestnabordando.Losfacilitadoresdebencubrirciertosrequisitos, como tener experiencia en la organizacin, en coordinacin de grupos de gente, en planeacindeactividades,enlaenseanzayunaexcelentehabilidadparacomunicarse. Facultamiento. Procedimiento mediante el que se delega y autoriza al personal a tomar ciertasdecisionesyaapoyarideasdesolucindeproblemasodemejoramiento,enforma individualomedianteeltrabajoenequipo,paraquelaorganizacinpuedaresponderalas necesidadesdesusclientesdeunamaneraefectivayeficiente.
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Funcindeprdida.Lacalidadsedebedefinirenformamonetariapormediodelafuncin de perdida, en donde a mayor variacin de una especificacin respecto al valor nominal, mayoreslaperdidamonetariatransferidaalconsumidor. Funcinparaeldesplieguedelacalidad.Tcnicautilizadaparaconocerlosatributosque el consumidor desea en el producto o servicio mediante un procedimiento de traduccin, ayudandoaquelavozdelclientesedespliegueatravsdetodalaorganizacin. Garanta.Certificadoqueunproveedorextiendeasusclientes,paraqueestoscuentencon un respaldo que les garantice, en caso de fallas del producto, el restablecimiento de las especificaciones,dandoasalproductootraoportunidadparaserjuzgadocomodecalidad. Grfica de programacin de decisiones de proceso. La grfica de programacin de decisiones de proceso o diagrama de contingencia nos ayuda a determinar que procedimiento seguir para obtener los resultados deseados al evaluar el producto de los eventos relacionados con las variables de salida. Este mtodo es empleado para buscar soluciones a los problemas que puedan surgir en una empresa o proceso en forma inesperada. Grficas de control. Tcnica estadstica empleada en el control estadstico de procesos, cuyoobjetivo primordial indicar oportunamente la probable presencia decausasespeciales devariacin. Gruposdeinfluenciaexternos. Aquellosquetienenintersenlosresultadosdelaempresa, peronopuedenejercerpresindirectaenlasdecisionesdelamisma,sinoenformadirectaa travs de los grupos internos. Estos grupos son los clientes externos, proveedores, acreedores,competidores,sindicato,elgobiernoytodoslosgrupossocialesrepresentantes delascomunidadesenlasqueoperalaempresa. Gruposdeinfluenciainterna. Sonaquellosquetieneunintersdirectoenlosresultadosde laempresa.Losprincipalessonlosaccionistas,administradoresyempleados. Histograma.Esunarepresentacingrficadeladistribucindefrecuenciasdeunconjunto dedatosquepermiteconocerlavariabilidadpropiadelprocesodelqueprovienen. Hojadeverificacin.Lashojasdeverificacin,tambienconocidascomodecomprobacino dechequeo,sonunauxiliarenlarecopilacinyanlisisdelainformacin.Bsicamenteson unformatoquefacilitaqueunapersonapuedalevantardatosenunaformaordenadayde acuerdoconelestndarquerequieraelanlisisqueseestarealizando. Ingeniera de calidad. Conjunto de tcnicasque sedividen en lneay fuerade lnea. Las actividades en lnea se enfocan al rea de manufactura, control, correccin de procesos y mantenimientopreventivo.Lasactividadesfueradelneaseencargandelaoptimizacindel diseodeproductosyprocesos.
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Ingenieriadelvalor.Tambinconocidacomoanlisisdelvalor,esunatcnicaqueseutiliza paraevaluareldiseodeunproductoasegurandoquelasfuncionesesencialesdeestese proporcionenalmenorcostoglobalposible,tantoparaelfabricantecomoparaelusuario. Ingenierasimultneaoconcurrente.Consisteenquetodaslasetapasdelciclodevidade unproductoseanconsideradasyestudiadasdemanerasimultnea.Tomaenconsideracin, desdelasetapasinicialesdesudiseo,elvalordelproductodurantetodosuciclodevida,y no solamente en lo que respecta a sus funciones primarias o secundarias, sino tambin a aspectosrelacionadosconlafacilidadparafabricarlo,ensamblarlo,probarlo,proporcionarle servicioeinclusoreciclarlo. Inspeccin.Actividadorientadaaladeteccinysolucindelosproblemasgeneradosporla faltadeuniformidadydecumplimientoconlasespecificacionesdelproducto. Kaizen.Terminoqueenjaponssignificamejoramientoentodoslosaspectosdelavida,se fundamentaenelusoconstanteypermanente,entodaslasactividadesdelaorganizacin, delcirculodecontroldeDemingutilizparaexplicarenformaamplialateoradelcontrolde procesosdeShewhart. Liderazgo para la calidad. Compromiso de la administracin para ejercer un liderazgo efectivo para que la compaa cumpla con su misin y visin mediante la implantacin y operacindeunprogramadecalidad,considerandolosvalorescorporativosenlosqueellos creen,sobrelabasedetenerconstanciaenlaplaneacindelacompetitividadparalograrun crecimientorentable. Lluviaotormentadeideas. Esunprocedimientocuyoobjetivoesproducirunalistadeideas mediantelaparticipacinequilibradadelosmiembrosdeunequipo.Laideabsicadeeste procedimientoesquelarespuestadeunapersonasirveparaestimularlacreatividaddelos otrosparticipantes. Manufactura integrada por computadora. Idea que integra todos los aspectos de la manufactura en un solo sistema automatizado. La integracin incluye desde el diseo, almacenamiento, fabricacin, ensamble, inspeccin y manejo de materiales. Una computadoracentralcontrolatodaslasoperacionesenlasdiferentesestacionesdetrabajo, almacenamientoeinspeccin,delasquetomainformacinrelacionadaconlostiemposdel procesoylasecuenciadeoperacionesporloqueesposibleextenderlaautomatizacinhasta la administracinde laoperacin y la generacin de la informacin econmica y financiera necesariaparalatomadedecisionesadministrativas. Mapadeplaneacindelacalidad.ProcedimientosugeridoporJuranorientadoaidentificar quienessonlosclientesycualessonsusnecesidades,paraentoncesdesarrollarproductos con caractersticas querespondan en forma optima a las necesidadesde losclientesy un procesoqueseacapazdeproducirlascaractersticasdelproducto.
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Matriz de anlisis de datos. Las tcnicas de anlisis de datos facilitan el proceso de identificar los problemas, causas y soluciones, y sirven para hacer recomendaciones a la administracin.Lamatrizdeanlisisdedatosordenalosdatospresentadosenundiagrama matricialdetalformaqueunarreglograndedeinformacinnumricasepuedevisualizary comprenderfcilmente. Medicin de la calidad. Los resultados de calidad, tangibles e intangibles debern ser evaluados,conelestablecimientodeindicadoresy mtodos deanlisisestadstico,paracada actividad y proceso en toda la compaa que miden los problemas de calidad reales y potenciales. Mejoramiento contnuo. El mejoramiento contnuo oKaizen es un conjunto de conceptos, procedimientos y tcnicas mediante las cuales la empresa debe buscar el mejoramiento continuo en todos sus procesos productivos y de soporte a la operacin. El mejoramiento continuosedaatravsdetodaslasaccionesdiarias. Mejoramientodelacalidadproyectoaproyecto.AsugerenciadeJurantodaslasmejoras decalidadsedebenrealizarproyectoaproyecto.Laaltaadministracindeberestablecerun consejo de calidad cuya responsabilidad bsica sea lanzar, coordinar e institucionalizar la mejoradecalidadanual,atravsdeproyectosdesignadosaunequipodetrabajoparasu solucin. Misin. Estatuto que definequeesuna organizaciny a lo que se pretende dedicar en el presente. La misin describe, desde laperspectiva del corto plazo, lanecesidad especifica quesatisfaceelproductoy/oserviciodelacompaa,elmercadoqueatiende,latecnologa utilizadaparaloanteriorylamaneraenqueseenfocaalcumplimientodelasexpectativasde losgruposdeinterseinfluencia. Momentos de la verdad. Evento que ocurre durantela interaccin de la organizacinque proporciona un servicio, a travs de sus instalaciones o un miembro de su personal y el clientequelorecibe.Eselinstanteenelqueelconsumidorpercibelacalidaddelservicioy emiteunjuiciodevalorsobreesta. NormasISO9000.LasnormasISO9000seorientanalaestandarizacindelossistemasde calidadynoestnasociadasaalgnproductoenparticularestoes,alosprocesosdelos quesederivanlosproductosyservicios. Objetivos del mejoramiento. Los objetivos de calidad tienen que ser parte del plan del negocio.Laspersonasydepartamentosdebernestablecerobjetivosdemejorayunaunidad demedicinparaellas. Organizacin de aprendizaje. Este concepto establece que conforme la gente aprende continuamente de sus experiencias y transfiere este conocimiento a situaciones nuevas, la organizacindesarrollalacapacidadylosrecursosparacreareninfluirensupropiofuturo.
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Personadecalidad.Personacapazdecreareinnovaryconlasfacultadesnecesariaspara desarrollaryoperarlossistemastecnolgicosyorganizacionesquegenerenconcalidadyen forma optima los satisfactores que sus clientes demandan desarrollarn y operarn organizacionesdecalidad,queasuvezgenerarnproductosyserviciosdecalidad. Planeacin de las reuniones en equipo. Las reuniones en equipo deben ser efectivas y bienplaneadasparatenerxito,paraesto,sedebercontarconuncoordinadordeequipo bien preparado, una agenda, un ambiente de trabajo adecuado y enmarcarse dentro del cdigodetica. Planeacindevidaydecarrera.Ejercicioenfocadoadefiniraccionesenrelacinconlos siguientesaspectosfundamentales:laboral,salud,familiar,acadmicoysocial. Planeacin estratgica de la calidad. Procesos basados en el enfoque total de sistemas que utiliza informacin resultado del anlisis de las expectativas y necesidades de los clientes, loscompetidoresy los grupos de interse influencia de lacompaa, para definir estrategiasdevaloralclienteypolticasdecalidadquedebenserdesplegadasatravsde toda la organizacin. El cambio planeado y administrado para lograr la misin, se har mediantelaidentificacindelosfactoresdexitoyprocesoscrticos. Polticasdecalidad.Sonlineamientosquenormanloscriteriosparalatomadedecisiones operativasenrelacinconlapuestaenmarchadelasestrategiasdecalidadpermitenque loslineamientosestratgicosseconviertanenvalortangibleparaelclienteyfinalmenteen rentabilidadparaelnegocio. Posicionamiento de mercado. El posicionamiento en el mercado se logra mediante la orientacindelnegociohacialadeterminacinysatisfaccindenecesidadesdelosclientes, yelconocimientoprofundodelasestrategiasyaccionesutilizadasporloscompetidoresenla disputaporlaparticipacindelmercadoyladistribucindelosrecursoseconmicoscreados. Posicionamiento estratgico. Es un proceso en el que la misin definequesomos como organizacin,lamedicindesucumplimientopermiteconocercomoestamos,lavisinmarca el rumbo hacia donde deseamos estar y los valores corporativos imponen limites en el camino.Elprocesodeposicionamientoestratgicollevaralaempresaaunaslidaposicin paralacreacin,seleccineimplementacindeestrategiasdevaloralcliente. PremioDeming(Japn).ElPremioDemingfueelprimerreconocimientoensugeneroyse instaur con el objeto de destacar la labor de individuos y organizaciones que han demostradounnivelsostenidoenlapracticadelControlTotaldeCalidad.Seentregaentres categoras: el Premio Deming otorgado a individuos, el Premio Deming de aplicacin concedido a organizaciones de cualquier tipo y el Premio Deming de Fabrica para plantas manufactureras. Premio Europeo de la Calidad (EFQM). El Premio Europeo de la Calidad, introducido en 1991,sebasaenelmodelodeCalidadTotaldelaEFQM(EuropeanFoundationforQuality
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Management). Este modelo busca posicionar a la empresa hacia la consecucin de excelentes resultados, requiere de la satisfaccin del cliente, la de los empleados y un impactoenlasociedad,atravsdeunapolticayunaestrategia,directricesdelliderazgo,y delaadministracinefectivadelpersonal,losrecursosylosprocesos. PremioMalcomBaldrige(EstadosUnidosdeAmrica).Estepremiofueinstituidoen 1987 y recibi este nombre en honor al que fuera Secretario del Comercio de ese pas, y que fallecienuntrgicoaccidentepocoantesdequeelSenadoaprobaralaleyrelacionadacon estepremio.Susobjetivosson: 1. Estimular a las empresas a mejorar su productividad y calidad por medio del reconocimientoyellogrodemejoresresultadosfinancieroscomoconsecuencia. 2. Hacercundirentrelasempresaselenfoquedecalidadpormediodelejemplodelas empresasganadorasdelreconocimiento 3. Establecer lineamientos y criterios que sirvan como gua para las empresas interesadas en seguir modelos de calidad y productividad que les permitan ser competitivas. 4. Poneradisposicindelasempresasinteresadaslainformacinrelacionadaconlos modelosdecalidaddelasempresasganadoras. Premio Nacional de Calidad (Mxico). Creado por el gobierno federaly elsectorprivado con el propsito de fomentar una mayor competitividad en las organizaciones mexicanas y reconocer los esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total. Sus principalesprincipiosfueron: 1. Disear,analizar,proponeryestimularelestablecimientodelosprocesosdemejora continuahacialacalidadtotal 2. Contribuiraelevarlaproductividadenlosdiversossectoreseconmicosyproponer mtodos queincrementenlaeficienciadedichosprocesos. 3. Participarenelfomentoalasexportacionesmexicanasapoyadasenelenfoquede atencin al cliente, a travs de un mayor nivel de competitividad y prestigio en los mercadosinternacionales. Prescripcin para la salud corporativa. De acuerdo con Crosby las siguientes recomendacionessonindispensablesparaqueunaorganizacinseasaludable: 1. Asegurarquetodalagentehagasutrabajocorrectamenteenforma. 2. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad debern estar encaminadasaaseguraruncrecimientolucrativoyconstantealacompaa. 3. Anticiparconstantementelasnecesidadesdesusclientes 4. Planearlaadministracindelcambio. 5. Crearunentornolaboralenelquelagente esteorgullosadetrabajar.
_________________________________________________________________________________________100 Elaboradopor:Lic.EdgarAlarcn
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Prevencindedefectos.Losdefectospotencialesylasquejasdebernseranticipados.La remocin de las causas de error debern realizarse despus de la identificacin de los problemas que evitan se pueda realizar trabajo libre de error. La nocin bsica detrs del controlesprevencindelarecurrenciadeerrores. Principiosabsolutosdecalidad.Crosbymencionaqueexistencuatroprincipiosabsolutos de la calidad calidad es cumplir los requisitos, el sistema de calidad es la prevencin, el estndar de realizacin es cero defectos, y la medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Problema. Es una desviacin entre lo que se espera este sucediendo y lo que realmente sucedeconlaimportanciasuficienteparajustificarunacorreccinenelproceso. Proceso.Consisteenlainteraccinapropiadadepersonasconmaquinaspararealizarlas actividadesnecesariasparatransformarlosinsumosenunproductooservicioconunvalor agregado. Procesodeproduccin.Eslasecuenciadeoperaciones,movimientoseinspeccionespor mediodelacuallasmateriasprimasseconviertenenproductoterminadolistoparaenviarlo alsiguienteprocesooalcliente.Unaformadedetallarelprocesodeproduccinesmediante el uso del diagrama de flujo del proceso, en el cual se utiliza simbologa estndar para presentarlasecuenciadeoperacionesquesetienenquerealizarenelproceso. Producto. Todo lo que se obtiene como resultado o salida de un proceso, en el que interactan maquinaria, equipo, procedimientos de trabajo, habilidades humanas ypolticas administrativas para transformar los insumos en producto. Las cualidades de un producto pueden ser tangibles, como sus caractersticas fsicas o sus propiedades qumicas o intangibles, como su apariencia esttica, la rapidez con que fue entregado, el servicio proporcionadoporunvendedor,etc. Proyectos de mejoramiento de calidad. Actividad de trabajo en equipo para el mejoramientodelacalidadqueserealizamedianteeldesarrollode proyectosqueseenfocan almejoramientodelasoperacionesdemanufactura,lacalidaddelosinsumos,yainfluirenel desarrollo y promocin de una cultura de calidad. Son un mecanismo que permite ir resolviendolosproblemasqueimpidenalaempresacumplirconsusobjetivos. Reconocimientoyrecompensas.Mecanismodeestimuloqueseotorgaaquieneslogran susobjetivosdecalidadatravsdelaparticipacinenelprogramademejoramientodela calidad. El reconocimiento deber ser pblico y premiar los xitos relacionados con las mejorasalacalidad,conelobjetodereforzarlasatisfaccinydesempeodelosempleados en el trabajo. Los mecanismos de reconocimiento o recompensa pueden ser de diversos tipos, solo deber tomarse en cuenta que cada individuo tiene diferentes necesidades insatisfechasyqueestascambianconeltiempo.
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Reingenieradeprocesos. Eslarevisinfundamentalyelrediseoradicaldeprocesospara alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y componentes de rendimiento, tales comolacalidad,costos,servicioyrapidezenlaentrega.Consisteencambiardrsticamente la manera de pensar y actuar en una organizacin. Esto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistema de compensacin y reconocimiento, as como las relaciones con accionistas, clientes, proveedoresyotrosgruposexternos. Robots industriales. Son equipos electromecnicos con capacidad para realizar movimientos y manipulaciones repetitivas similares a las que puede llevar acabo un ser humano. Satisfaccindelcliente.Procesoresultadodelascomparacionesqueelconsumidorrealiza delproductoy/oserviciodeunacompaaconrespectoasuscompetidores,enrelacincon elgradodelcumplimientodesusexpectativas. Segmentacin de consumidores. Es el agrupamiento de las necesidades de los consumidores segn sea su grado de similitud sin embargo, en algunos mercados, principalmente en el sector servicios, la segmentacin puede ser hecha segn la similitud entreloshbitosyprocedimientosdedecisindecompraquetenganlosconsumidores. Servicio. Actividad o conjunto de actividadesde naturalezacasi siempre intangibleque se realizaa travs de la interaccinentre el clientey elempleadoy/o instalaciones fsicas de servicio,conelobjetodesatisfacerundeseoonecesidaddelprimero. Servqual. Herramienta de medicin de calidad en servicios basada en un cuestionario diseadoenformagenrica,quesepuedeaplicaracasicualquiertipodeorganizacinde servicio,conelobjetodeevaluarladiferenciaentrelaspercepcionesylasexpectativasde calidaddelcliente. Sieteherramientasbsicas.Conjuntodeherramientasbsicasparaelcontroldelacalidad utilizado para la solucin de problemas mediante trabajo en equipo, y son: histograma, diagramadePareto,diagramacausaefecto,hojasdecomprobacinodechequeo,graficas decontrol,diagramasde dispersin y estratificacin. Sietenuevasherramientasadministrativas.Conjuntodetcnicasengeneralmsdeltipo cualitativoydeuso ms complejoquelasbsicas.Sirvenparaapoyarlafuncindeliderazgo de la calidad, mientras que las herramientas bsicas son mas para uso en problemas operativos. Son: diagrama de afinidad y mtodo KJ, diagrama de relaciones, diagrama de rbol, diagramas matriciales, matriz de anlisis de datos, grfica de programacin de decisionesdeprocesoydiagramadeflechas. Sistema. Conjunto integradoy coordinado de personas, conocimiento, habilidades, equipo, maquinaria,mtodos,procesos,actividades,etc.,cuyofinesquelaorganizacincreevalor paraelclienteylosgruposdeinterseinfluencia.
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Sistemadecalidadtotal. Unsistemadecalidadtotalsedefinecomolaestructuradetrabajo a todo lo ancho de la organizacin, documentada efectivamente, integrada con procedimientostcnicosyadministrativos,paraguiarycoordinarlasaccionesdelagente,las maquinas y la informacin de la compaa con los mejores y mas prcticos mtodos para asegurar lasatisfaccindelosclientesmediantecalidadybajocosto. Sistemas flexibles de manufactura. Arreglo predeterminado de maquinas de control numrico y sistemas de movimiento de partes, en el que de acuerdo con cierto grado de mecanizacin y automatizacin en la fabricacin y el manejo de piezas, se realizan operacionesdemanufacturabajocontrolcomputacional.Ensuversinmassimpleconsisten de un modulo en el que se integran una maquina de control numrico, un cambiador de herramientasyunalimentadordepiezas.

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CienciasEmpresariales

Imprevistos.Seconsideraun10%paracubrirvariacindecostosyotroscostos,no contemplados. UNIDAD3. HERRAMIENTASBSICAS PARALACALIDAD

63.7 72.1 71.6 69.4 69.8 83.5 67.9

83.5 83.5 69.7 68.4 70.7 79.4 71.6

69.8 83.5 85.2 81.6 63.7 72.1 71.6

71.6 69.4 69.8 83.5 72.1 71.6 69.4

69.8 83.5 69.8 83.5 83.5 72.1 71.6

79.4 74.6 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8

Rayas Nofunciona Puertanocierra GavetasDef. Motornoarranca MalaNivelacin PuertaDef. Otros

Rayasenlassuperficiesexternas Alenchufarnoarrancaelmotor Lapuertanocierracorrectamente Gavetasinterioresconrajaduras Elmotornoarrancadespusdeciclodeparada Laheladerasebalanceaynosepuedenivelar Puertaderefrigeradornocierrahermticamente OtrosDefectosnoincluidosenlosanteriores

Defectos de pintura en superficies 7 externas Gavetasinterioresconrajaduras 3

Mala Laheladerasebalanceaynosepuedenivelar Nivelacin

Loqueobtenemossellama DiagramadePareto o GrficodePareto:

Controlarlasoperaciones. Transportaralaamoladora. Amolarlosproductos.

Costos$ 1000 800 600 400 200 0 B E D A C F

doblado pintado am olado soldadura

Conclusiones. Losdefectosde malpegado37%yfundido27%suman64%sobrepasanel50%.Yesdonde mascontrolsedebeejercer. Lasmaquinas#3con38%yla#1con22%producenel60%tambinsobrepasanellimite entoncessonlasadecuadasparahacerlesucontroladecuado.

CAPITULO4 3. Elaboracindelascartasodiagramasdecontrol 4.1.Control poratributos. 4.1.1. Por probabilidad:

probabilidad defectos 0.10 0.07 0.17 0.13 0.07 0.03 0.09

% 10.00 6.67 16.67 13.33 6.67 3.33

Lc sp.24% Lc ipo%." promedio9%

limites decontrolinferior. 0 . 09 09 (1- 0. ) 30

LCIp =0. 09- 3

grafico" c" accidentes

Conclusiones. seobservaunascensoydescensoconstantededefectosporunidadespero enbajacantidadydentrodelos lmites decontrolsuperioreinferior. 4.2.Controlporvariables. 4.3.Datos. Datosparacalculareltamao(delapatadeunpedestal)

A 161.0 159.5 160.0 160.3 159.9 161.7 160.4 0.8 2.2

B 159.0 161.0 160.0 160.0 160.4 159.6 160.0 0.7 2.0

C 160.3 160.0 159.8 159.8 160.0 159.5 159.9 0.3 0.8

D 158.9 159.0 161.0 161.5 160.0 160.0 160.1 1.0 2.6

Calculodepromediodepromedios x=160.09 se=0.7 r=1.9 4.4.Lmites decontrol

x+/ - a 1*se LCxse= LCSxse=160.09+1.410*0.7 LCSxse=161.07

4.4.1.Limites decontrol x+ / - a2*r LCxr=

LCSxr=160.09+0.483*1.9 LCSxr=161 LCIxr=160.090.483*1.9 LCIxr=159.17

162. 5- 157 . 5 6*0 . 7

CP =1. 42 CPK = cm 6*0 . 7

CPK =1. 23 CPM =

Graf icoc ont rolp orvariable

161,5 161 160,5 160 159,5 159 158,5 158 1 2 3 4

X LCseS=1 61.0 7 LCseI=159.10 LCrS=1 61 LCrI=15 9 .1 7 x=160.0 9

4.6. Grficode lmites.

Conclusiones: el control es bueno el proceso no esta muy descentrado y si se puede fabricar.

5.4.Determinarelniveldecalidadlimite. Elniveldecalidadlmitequebuscallegaraobtenerhierromaderacermicaesal99%dela produccinqueseaaceptableparaintroduciralmercadodirectamente.Valedecirunnivelde produccinperfecto.

5.Construyaunagrficadeanlisisdetendenciasdecuatrocategorasdeloscostosdela calidad,paralosdatosdeloscostosdelacalidaddeunfabricantedecarretillasexpresados milesde$ussonlossiguientes:

a) Analizarlacartadedefectuososorechazos? b) Sepuededecirque elprocesoestacontrolado? c) Queaccionestomaraparamejorarlaproduccin? 4. Setomaunamuestrade120unidadesproducidas,sedecideinspeccionarcadamuestray setienelossiguientesdatos,enlasiguientetabla.Realizarelanlisisdelascartas.

TABLADECONTROLDECALIDAD LOTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RECHAZO 1 2 10 3 5 9 12 10 9 25 NUMERODE DEFECTOS 3 6 30 9 15 27 36 30 27 75

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x+/ - a 1se LCxse= LCSxse=160.09+1.4100.7 LCSxse=161.07

LCSxr=160.09+0.4831.9 LCSxr=161 LCIxr=160.090.4831.9 LCIxr=159.17