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Dossier paru dans la tribune de l'industrie des Editions WEKA N 29 Mars 2006

Amliorer la performance des ressources de la production par la TPM


La mise en place d'une dmarche TPM ncessite plusieurs annes et une grande rigueur. Mais les rsultats s'avrent payants, tant pour la performance conomique de l'entreprise que pour l'implication des oprateurs et de toutes les fonctions de l'entreprise. La TPM est un projet d'entreprise qui doit tre intgr dans une politique long terme. C'est une dmarche de progrs permanent, petits pas mais de manire continue. Plus qu'une dmarche visant la performance conomique de l'entreprise, la TPM implique un changement culturel et comportemental. Total Productive Maintenance et TPM sont des marques dposes par le Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)

Qu'est-ce que la TPM ?


La TPM est ne au Japon en 1971. Le JIPM, qui avait pour objectif d'appliquer les mthodes de maintenance prventive cres aux Etats-Unis, a constat que la maintenance prventive tait peu efficace tant que les quipements n'taient pas utiliss dans les conditions normales de bon fonctionnement par les oprateurs. Des actions communes Production / Maintenance se sont alors dveloppes pour amliorer le rendement des machines par des dmarches proactives et prventives. Le JIPM a fait voluer le concept initial. Jean Bufferne, instructeur TPM certifi JIPM, dfinit la TPM comme "une dmarche globale d'amlioration permanente des ressources de production qui vise la performance conomique des entreprises". La dmarche est globale car tout le monde est concern par la TPM, du chef dentreprise l'oprateur, ainsi que toutes les fonctions de l'entreprise. La TPM est aussi une dmarche damlioration permanente ou damlioration continue, petits pas, que les Japonais englobent sous le terme de Kaizen. Pour Jean Bufferne, la TPM reprsente un enjeu essentiel: "apprendre tous dtecter les vrais problmes, aller au fond de ceux-ci en faisant preuve de rigueur, de modestie - ne pas vouloir tout faire du premier coup - et de tnacit". La TPM consiste avant tout mobiliser toutes les fonctions de lentreprise au service de l'oprateur et de son poste de travail, l o se cre la valeur ajoute.

Objectifs de la TPM
La TPM vise la performance des ressources de production et la cration de valeur partage. Elle a pour objectifs : - dobtenir le rendement optimal des quipements, - de diminuer les cuts de revient des produits, - doptimiser le cut d'exploitation des quipements (Life Cycle Cost), - damliorer la valeur oprationnelle de l'entreprise, - de dvelopper l'efficacit maximale de toutes les fonctions de l'entreprise, La TPM intervient aussi en amont de la production dans : - la conduite ou planification des projets, - la dfinition du cahier des charges d'un investissement, - la conduite des revues de projet permettant de ragir le plus en amont possible sur les lments qui permettent d'optimiser la productivit, la fiabilit, la maintenabilit, la capabilit, la scurit et la disponibilit de l'quipement. Toutes les entreprises quelques soient leur secteur d'activit et leur taille sont concernes par la dmarche TPM. D'aprs Serge Fritz, de Renault Trucks: "la TPM est particulirement bien adapte toute entreprise de process, qu'il soit mcanis, automatis ou robotis".

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Une dmarche structure et progressive


"Dmarche structure, transverse et participative, la TPM se dcide au niveau de la direction et se dploie sur le terrain, avec les gens du terrain" prcise Christian Hohmann, manager et consultant au sein d'un cabinet conseil spcialis en lean manufacturing. La mise en uvre de la TPM passe par une phase initiale consistant retrouver les conditions normales d'utilisation des quipements et identifier les 16 causes de pertes defficacit du systme de production. La structure de la dmarche est fonde sur cinq principes qui s'appuient sur huit piliers: 1. Supprimer les 16 causes de pertes de rendement (utilisation du TRG et analyse des cots). 2. Mettre en place la maintenance autonome. 3. Dvelopper ou amliorer la maintenance planifie. 4. Amliorer les connaissances et le savoir-faire du personnel. 5. Matriser la conception des nouveaux produits et quipements. 6. Matriser la qualit. 7. Elargir la dmarche TPM aux autres fonctions de l'entreprise 8. Amliorer Scurit - Environnement - Conditions de travail

Amliorer le TRG
On utilise le Taux de Rendement Global, ou TRG, aussi appel TRS Taux de Rendement Synthtique. Le TRG mesure la performance globale des quipements. Cest le produit de trois taux : TRG = Taux de disponibilit Taux de performance Taux de qualit Le taux de disponibilit mesure le temps pendant lequel lquipement fonctionne. Le taux de performance prend en compte la dgradation anormale des performances. Le TRG ne doit pas tre pris comme un simple indicateur. C'est un outil de progrs.

Rduire zro les 16 causes de pertes


La TPM dnombre 16 causes de pertes. Elles concernent la performance des quipements - de la main-d'uvre - des matires et de l'nergie. La TPM vise rduire zro ces 16 causes de pertes pour amliorer les performances des ressources de production et obtenir lefficacit maximale des hommes, des quipements, des matires et de l'nergie. Ce qui ncessite : - de supprimer les dysfonctionnements dus aux carences de l'organisation, - d'amliorer la fiabilit intrinsque et oprationnelle des quipements, - d'amliorer les mthodes et procds de fabrication.

Les 5 principes de la TPM


Principe n 1: atteindre lefficacit maximale du systme de production. Pour cela, il est indispensable : - de supprimer les causes de pertes de rendement. Cest lobjet du pilier n1 : la chasse aux pertes. - de supprimer toutes les causes spciales et chroniques de diminution de la fiabilit intrinsque des quipements. Cette action est ralise partir du pilier n2 : maintenance autonome. - de prvenir les dfaillances naturelles. C'est l'objectif principal du pilier n3 : maintenance planifie. - damliorer les connaissances et le savoir-faire des oprateurs et des techniciens de maintenance. Cest lobjet du pilier n4 : amlioration du savoir-faire et des connaissances. Principe n 2: dmarrer rapidement les nouveaux produits et les nouveaux quipements Ce principe est dfini par le pilier n5 : matrise de la conception. Principe n 3: assurer zro dfaut, zro panne et le TRG maximal Le dveloppement des 4 premiers piliers permet damliorer la performance, mais les phnomnes chroniques persistent et les rsultats sont irrguliers. Il est ncessaire damliorer les 4 M et de les verrouiller. Le pilier correspondant est le pilier n6 : matrise de la qualit.

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Principe n 4: obtenir lefficacit maximale des services fonctionnels Ce principe est mis en uvre dans le pilier n7 : application de la TPM dans les services fonctionnels. Principe n 5: matriser la scurit, les conditions de travail et respecter lenvironnement Cest lobjet du pilier n8 : scurit, conditions de travail et environnement.

Les prix PM (Productive Maintenance)


Dcerns par le JIPM, les prix PM reconnaissent le niveau obtenu par l'entreprise et la dynamique de progrs cre par la TPM : Prix PM
Prix d'excellence Prix de prennisation Prix spcial Prix spcial avanc Prix world class

Cration
1971 1992 1976 2000 1999 de la TPM.

Description
Niveau de base que l'on peut demander aprs 3 ans minimum de pratique Dcern aux entreprises dont la TPM continue progresser au bout de 2 ans aprs l'obtention du prix d'excellence. Dcern aux entreprises ayant obtenu un niveau suprieur celui reconnu par le prix de prennisation. Il peut tre obtenu 3 ans aprs l'obtention du prix d'excellence ou 1 an aprs le prix de prennisation. Dcern aux entreprises dont la TPM continue progresser au bout de 2 ans aprs l'obtention du prix spcial. D'un niveau lev, il est dcern une socit ou un groupe international au moins 3 ans aprs le prix spcial.

Comment russir une dmarche TPM ?


Pour Christian Schaeffer, responsable du dveloppement du systme de production chez Renault Trucks Blainville: "La TPM est souvent perue comme une dmarche complique. Cest vrai et faux la fois. En effet cette dmarche, avec ses 8 piliers, est complte et trs riche. Elle constitue un vrai systme de management qui peut tre la base du mode danimation dune entreprise. Mais si lon dveloppe ces piliers un un en s'attachant leur ralisation efficace sur le terrain, on dcouvre que la dmarche sassimile un jeu de construction, chaque pierre amenant de lintrt ldifice". Serge Fritz, Chef dUnit de Production lusine Renault Trucks de Blainville, est responsable de la mise en uvre dune dmarche TPM depuis 2002, sur une ligne de fabrication automatise de cabines de camions. Il a identifi les facteurs cls de succs de la dmarche : " a - Le directeur dusine ou le chef du centre de fabrication doit sengager dans la dmarche et afficher sa dtermination. b - Il faut nommer des responsables pour chaque pilier. Chaque animateur de pilier doit adhrer la dmarche. c - Les objectifs TPM doivent faire partie du plan de progrs de lusine. Les plans d'actions doivent tre suivis dans un tableau de bord partag par l'ensemble des managers. d - Les quipes de fabrication doivent tre informes des objectifs atteindre, par affichage. e - Le directeur d'usine ou le chef de centre doit raliser les audits pour valider le franchissement d'une tape. Cela leur permet dtre au contact des oprateurs et davoir des remontes dinformations. "

Usine Renault Trucks Blainville: un Oprateur, animateur d'un chantier TPM , met jour le tableau de bord Maintenance autonome

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Impacts de la TPM
Aprs 3 ou 4 ans de dveloppement de la TPM, une entreprise au niveau du prix d'excellence obtient gnralement les rsultats suivants : P = Productivit - Augmentation de 50 % du TRG - Nombre de pannes divis par 20. Q = Qualit - Dfauts internes diviss par 10 - Zro rclamation clients. C = Cots - Diminution des cots d'exploitation de 30 % - Cots de maintenance diviss par 2. D = Dlais - Stocks et encours diviss par 20 - Respect du film ferme et du juste temps. S = Scurit - Zro accident, Zro Pollution,,Intgration des normes ISO 14001 et OHSAS 18001. M = Motivation - Implication, responsabilisation, savoir-faire, rigueur. Serge Fritz, de Renault Trucks, constate que " pour un oprateur, faire de la TPM c'est conserver soi-mme ses moyens de production en bon tat. " Dans son unit de production, Serge Fritz a not, pour le secteur soubassement que le MTBF (Moyenne des temps de bon fonctionnement) est pass de 6 minutes en 2004 24 minutes en 2005, ce grce la mise en uvre de la TPM. Ce progrs t obtenu par un groupe de travail Production / Maintenance qui s'est focalis sur les pannes rcurrentes. Tant quil existe des causes de dgradations forces, dues au non-respect des conditions normales dutilisation des quipements, la maintenance prventive est onreuse et peu efficace. La TPM permet donc la maintenance de travailler sur son vrai mtier : la prvention primaire.

Arcelor: TPM et qualit totale

Didier Popo, animateur TPM chez Arcelor, Dunkerque, raconte: "Au dbut des annes 1990, la Topomaintenance (TPM 5S) a t mise en place dans plusieurs dpartements ou units de l'usine Arcelor de Dunkerque. Les rsultats ont t plus ou moins bons et prennes suivant les secteurs et cela en fonction de l'implication de la hirarchie et des services maintenance. En 1998, au vu des rsultats obtenus dans une usine pilote, la direction a dcid de dployer la TPM du JIPM, dans un premier temps pour amliorer la fiabilit de nos outils. L'anne 1999 a t consacre la formation de la hirarchie, secteur par secteur et des techniciens de maintenance. A la fin de l'anne 1999, lors des prsentations des objectifs futurs de l'usine, le projet

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TPM a t lanc. Trs rapidement nous nous sommes rendus compte qu'il ne fallait pas s'arrter deux piliers. Sept piliers ont t mis progressivement en chantier, le pilier "Services administratifs" n'tant pas pris en compte dans un premier temps. Chez Arcelor, la scurit et l'environnement sont dj des axes forts de notre management. Pour ce pilier, la TPM n'a t que la confirmation de ce que nous avions entrepris. Sur le terrain, avec le pilier Maintenance autonome, nous avons rapidement vu la diffrence et le personnel a adhr d'autant plus. En terme de chiffres, sur une base 100 en 1999, le nombre de pannes est pass moins de 24 en 2005".

Quelle volution pour la TPM en France ?


En France, de nombreuses entreprises interprtent la dmarche JIPM et ne respectent pas la stratgie des diffrents piliers. Elles dcident d'emble de ne pas appliquer les huit piliers; alors quune dmarche TPM est progressive. Les objectifs des 2 ou 3 premires annes se limitent souvent au dveloppement des piliers 1 4 et la prparation des 4 derniers piliers. Ainsi, Jean Bufferne dclare : "La vraie TPM continuera dtre confidentielle". Christian Hohmann ajoute : "TPM tant une marque dpose, les acteurs sont prudents. La dmarche est associe un systme de prix et doit tre homologue par le Japan Institue of Plant Maintenance". Tout cela rebute les entreprises qui prfrent dvelopper leur propre dmarche qui reprend lide gnrale de la TPM, mais seulement avec quelques piliers". Les entreprises perdent ainsi une grande part de la performance et la possibilit de prenniser le changement de culture obtenu. Les audits d'obtention du prix PM sont raliss par des consultants JIPM et des professeurs d'universit (la TPM est enseigne au Japon). Il y a une certaine rigueur respecter. Daprs Serge Fritz, de plus en plus dentreprises de process s'engagent dans cette dmarche de progrs. Mais ce sont surtout les grandes entreprises telles que Biomrieux, Rhne- Poulenc ou PSA, qui sont intresses par la TPM.