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RESENHA

Como se tornar um lder servidor. Os princpios de liderana de O Monge e o Executivo


Joo Delbin
Mestre em Engenharia Urbana pela UFSCar, Administrador. Professor do UNIPINHAL. Consultor de Empresas. E-mail: joaodelbin@superig.com.br

O autor James C. Hunter Consultor Chefe da J.D. Associados, uma empresa de consultoria de relaes de trabalho e treinamento. Com mais de 20 anos de experincia. No livro Como se Tornar um Lder Servidor ele apresenta aplicaes prticas do conceito de liderana servidora, detalhada no livro O Monge e o Executivo. Dados demonstram que trs quartos das empresas americanas gastam anualmente um valor estimado em 15 bilhes de dlares em treinamento, desenvolvimento e consultoria para suas equipes de liderana. No entanto, mais de 90% do que gasto acaba se revelando um enorme desperdcio de tempo e dinheiro. claro que os participantes ficam animados com o curso e interessados em aplicar o que aprendem. Mas pesquisas mostram que menos de 10% de fato mudam seu comportamento em conseqncia do treinamento. Assim, chegamos a um grande impasse. Com a abundncia de recursos orientados para o desenvolvimento de melhores lideranas, era de se esperar que houvesse uma grande quantidade de lderes e dos bons. Mas onde esto eles? evidente que alguma coisa est faltando. E algo muito importante.

Em busca da liderana eficaz. Aps o lanamento do livro O monge e o executivo muitas pessoas esto interessadas em implementar os valores da liderana servidora. Muitas pessoas no precisam ser persuadidas da importncia da liderana servidora, o que esto buscando um plano, um guia com coordenadas exatas sobre como incorporar esses conceitos ao seu cotidiano. como se elas dissessem: Mostrem-me o caminho! Digam-me o que devo fazer! Todos anseiam por melhorar seu desempenho como pais, treinadores, cnjuges, professores, pastores ou gerentes todos querem se tornar os lderes de que as pessoas precisam e que merecem. Eles reconhecem que os antigos mtodos de comando e controle, na base do grito e da
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ameaa, so ineficientes quando se lida com uma fora de trabalho diversificada, formada por geraes muito diferentes, que cresceram desconfiando de quem tem o poder. A boa notcia Os princpios da liderana servidora podem ser aprendidos e aplicados por quem tem a vontade e a inteno de mudar, crescer e melhorar. Possumos os meios e no apenas o conhecimento intelectual do pescoo para cima, como se costuma dizer, para enfrentar os difceis desafios com que se defrontam os lderes de hoje. H muitos anos que se fala e se escreve sobre a liderana baseada em relaes e valores. Empresas no mundo inteiro esto mudando suas atitudes no que se refere liderana, pessoas e relacionamentos.

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Agora, a m notcia No se torna um lder melhor somente com a leitura de um livro. Claro que se pode obter informaes sobre o assunto pela leitura de um livro, ouvindo uma fita, assistindo um vdeo ou pela participao em um curso, porm ningum se torna um lder somente com isso, a aplicao e a prtica so fundamentais. O desenvolvimento da liderana servidora exige muita motivao, feedback e prtica intensiva na vida cotidiana. O que vale a motivao para mudar e crescer. Deve-se estar disposto a explorar antigos comportamentos, identificando e mudando o que for necessrio e comeando a aprender novos hbitos quando for o caso. H poucas coisas mais difceis na vida do que deixar para trs velhos costumes, e por isso que poucos se beneficiam ao participar apenas de cursos ou seminrios sobre liderana. Objetivo do livro Compilar os princpios da liderana servidora de uma maneira simples, concisa e clara. Proporcionar um guia que facilite a aplicao desses princpios em sua vida e no trabalho. A busca da melhoria contnua aplica-se tambm vida pessoal. A chave da melhoria a mudana. fcil falar de mudana, mas tomar a iniciativa pede determinao, j que passamos do familiar e confortvel para o desconhecido e desconfortvel. O desenvolvimento da liderana e a construo do carter so a mesma coisa, ambos exigem mudana. Voc tem certeza de que est pronto para isso? Responda a trs perguntas fundamentais. 1. Voc est realmente empenhado num processo de melhoria contnua e em se tornar

um lder mais eficiente? Se a resposta positiva, ento deve compreender e concordar que a mudana pessoal ser necessria para alcanar esse objetivo. 2. Voc capaz de receber feedback at mesmo de seus subordinados, com crticas que podem causar angstia, a fim de identificar as diferenas entre o que voc como lder agora e o que precisa fazer para se tornar um lder melhor? 3. Voc est disposto a assumir os riscos para eliminar a distncia entre o que voc e o que precisa mudar para se tornar um lder mais eficaz. Se a resposta sim, a seguir sero apresentadas dicas extremamente valiosas para mudar o rumo de sua vida. No primeiro captulo abordada a importncia da liderana nos diversos tipos de organizaes e na vida pessoal. O maior indicador de sade ou doena organizacional est na liderana ou em sua ausncia. Existe uma semelhana entre empresas saudveis e empresas doentes, casamentos saudveis e casamentos doentes, igrejas saudveis e igrejas doentes. E a semelhana est na liderana. Liderana em nossas instituies Causa decepo ver gerentes preocupados em causar uma boa impresso ao chefe, em vez de se desempenharem em fazer a coisa certa para pessoas que lideram; a ver polticos oferecerem aos eleitores o que eles querem em vez de oferecerem o que precisam; ao ver pais tentando ser os melhores amigos dos filhos em vez de proporcionarem a liderana de que precisam, com limites, amor, feedback e disciplina; ao ver educadores mais interessados em cumprir o programa antes de que o semestre acabe de que em ajudar os estudantes a desenvolverem o carter. Muitos lderes dizem apenas as coisas que as pessoas querem ouvir, em vez do que elas precisam ouvir, porque no tm coragem moral de contrari-las. Deixam de fazer a coisa certa, optando pelo cominho mais fcil, tentando evitar conflitos, Isso se
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com o carter. Definio de liderana A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora de carter. Liderana no gerncia Habilidades gerenciais so diferentes de liderana, iremos falar sobre liderana. Planejamento, oramento, organizao, soluo de problemas, controle, manuteno da ordem, desenvolvimento de estratgias e vrias outras coisas, gerncia o que fazemos, liderana quem somos. Alguns treinamentos de liderana focam o lado operacional, ou seja: tem o objetivo de tornar as pessoas capazes de administrar coisas, no o de fazer com que liderem e inspirem as outras ao. As habilidades tcnicas orientadas para o resultado que levaram muitos gerentes a posies de liderana no so exatamente as melhores ferramentas para inspirar os outros a fazerem um bom trabalho. Liderar significa conquistar as pessoas, envolve-las de forma que coloquem seu corao, mente, esprito, criatividade e excelncia a servio de um objetivo. preciso fazer com que se empenhem ao mximo na misso, dando tudo pela equipe. Liderana no ser chefe Um executivo bem sucedido no , necessariamente, um lder de sucesso. A mdia adora idolatrar ou demonizar as estrelas do mundo executivo, eles so tratados como grandes visionrios, estrategistas refinados, gurus organizacionais e gnios tticos. Estas so importantes habilidades gerenciais, mas tm pouca ou nenhuma relao com a arte de liderar e de influenciar pessoas para darem o melhor de si. No preciso ter um cargo de chefia ou ser
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hierarquicamente importante para ser um lder e influenciar outras pessoas a terem mais entusiasmo, mais empenho e mais disposio, enfim, para se tornarem o melhor que podem ser. Liderana a capacidade de influenciar os outros para o bem. Nas comunidades que surgem naturalmente todos so lderes, assumindo, cada um, a responsabilidade pessoal pelo sucesso da equipe. Todos deixam a sua marca na equipe, a nica questo o tipo de marca que cada um quer deixar. Quando uma empresa faz sucesso, todos os seus membros assumem o compromisso de liderar. Eles sabem que todos so responsveis pelo xito da equipe e pelos resultados extraordinrios. Liderana uma tremenda responsabilidade Ao longo da vida as pessoas assumem diferentes papeis de liderana: gerentes, cnjuge, pai, me, treinador, professor, pastor e muitos outros. Quando nos propomos a sermos lder, assumimos uma grande responsabilidade. Afinal, seres humanos so confiados aos nossos cuidados e h muita coisa em jogo. Causa espanto a maneira indiferente e descuidada com que as pessoas lidam com seus papeis de liderana. Ser lder uma deciso pessoal e intransfervel, a priori, ningum nos coage a se casar, ser pai e me, ser chefe e outros papeis. Da mesma forma que entramos por livre e espontnea vontade, temos toda liberdade para sair. Em suma, ns nos colocamos disposio de algo grandioso e muito importante. Os lderes precisam refletir sobre o impacto que causam na vida de outras pessoas, no seu desenvolvimento, na sua carreira, na sua famlia, nos seus valores, na sua tica e mais, muito mais. Depree em seu livro Liderana uma arte disse: liderana uma profunda interferncia na vida de outras pessoas. Liderana uma habilidade As pessoas nascem lderes ou se tornam

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lderes? Esta uma questo antiga. Peter Drucker declara categoricamente que pode haver muitos lderes natos, mas so bem poucos para que possamos depender deles. Warrem Bennes acrescenta o mito mais perigoso o de que h um fator gentico na liderana e que as pessoas simplesmente possuem ou no determinadas qualidades carismtica. Na verdade, acontece o oposto. Os lderes so feitos, em vez de nascerem lderes. Se acreditarmos que a liderana um conjunto de caractersticas com que nascemos ou deixamos de nascer, ento no precisamos assumir a responsabilidade. Podemos simplesmente culpar nossos ancestrais. Mas, se aceitamos o fato de que a liderana pode ser desenvolvida, fica a pergunta: o que estamos fazendo para desenvolver ao mximo essa habilidade? Aps acompanhar o crescimento de centenas de gerentes e lderes eficazes, no h a menor dvida que liderana uma habilidade. Isto , uma capacidade aprendida ou adquirida por meio da educao e da aplicao. Todos podem melhorar sua habilidade em qualquer atividade, basta combinar o desejo, o instrumento e as aes apropriadas. Falar no fazer As evidncias indicam claramente que a maioria das pessoas promovidas a posio de liderana recebe pouco ou nenhum treinamento sobre a maneira de conduzir o mais valioso recurso e patrimnio da organizao: seus colaboradores Promove-se o melhor vendedor a gerente de vendas, com isso, perde-se o melhor vendedor e se ganha um pssimo gerente de vendas! A maioria dos executivos costuma dizer que os colaboradores so o patrimnio mais valioso de uma empresa. No entanto a maioria das empresas no se comportam dessa forma. Contratam ou promovem pessoas para posies de liderana, enviam-nas para um seminrio de um dia inteiro sobre habilidades de

superviso e depois deixam-nas solta! Estudos recentes sugerem que o treinamento breve e intensivo pode at ter um impacto negativo no desempenho da liderana, se essas pessoas no tiverem o apoio e o acompanhamento necessrio para que sejam bem sucedidas nessa tarefa de tanta responsabilidade. Liderana influenciar Liderar um processo de influenciar pessoas. Liderar fazer com as pessoas contribuam com entusiasmo, de preferncia com o corao, a mente, a criatividade, a excelncia e outros recursos. E se tornem as melhores que so capazes de serem. Liderana no sinnimo de gerncia, mas de influncia. Atualmente as grandes corporaes esto contratando pelo carter e treinando para a habilidade. Liderana uma questo de carter So muitos os estmulos disparados diariamente em direo a cada um de ns. Conta, chefes, questes de sade, filhos, esposa e outros. Mesmo assim, temos a capacidade de escolher nossa reao: paciente, impaciente, delicado, indelicado, arrogante, humilde, altrusta, egosta... Como vimos h um pequeno mundo de opes entre o estmulo que nos atinge e a reao que decidimos ter. esse universo que devemos aprender se queremos ser lderes mais eficazes e seres humanos melhores. A vida no tanto o que nos acontece, mas a maneira como reagimos ao que nos acontece. Entre o estmulo e a reao existe o carter, considerando que este reflita nosso empenho em fazer o que certo, ignorando impulsos ou caprichos e independentemente dos custos pessoais. Liderana carter em ao, assim como desenvolvimento de liderana e desenvolvimento de carter so a mesma coisa. O supremo teste O verdadeiro teste da eficincia do lder , seus liderados, funcionrios e filhos se tornarem lderes servidores.
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O lder sempre deixa sua marca. A nica dvida que tipo de marca ser. Voc quando aposentar, com certeza, no se lembrar, do que fez em janeiro de 2000, mas certamente lembrar das pessoas que ajudou a ter uma carreira melhor por causa de seu interesse e de sua dedicao ao desenvolvimento delas. Quando se sentir confuso sobre seu desempenho como lder, descubra como esto as pessoas que voc liderou. Assim saber a resposta. A liderana servidora para os fracos? H muitos cticos sobre a eficcia da liderana servidora. As acusaes variam do estilo vago ao tom piegas e passivo. Muitos acusam o lder servidor de inverter a pirmide organizacional. Entre as obrigaes de uma liderana esto a definio de misso, das normas de comportamento e a indicao de responsabilidades. O lder servidor no encomenda pesquisa nem promove reunies de comit ou votaes. Ao contrrio as pessoas esperam que o lder oferea essa orientao. Em compensao, depois que a direo foi determinada, tempo de vencer! A liderana passa a responder s pessoas que lidera, a identificar e atender suas necessidades legtimas para que possam se tornar mais eficazes na realizao de sua misso. O captulo dois aborda o poder e a autoridade. A qualidade de vida, a liderana e o carter so determinados pela qualidade de nossas opes cotidianas. Quando nos oferecemos para ser lder, fazemos a primeira opo. A segunda vem na seqncia: vamos liderar pelo poder ou pela autoridade? Poder e autoridade. Qual a diferena? Max Weber: poder a capacidade de obrigar, por causa de sua posio ou fora, os outros a obedecerem sua vontade, mesmo que eles preferissem no faz-lo. Autoridade muito diferente de poder, j que envolve a habilidade de levar outros a fazerem, de bom grado, sua vontade.
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Outra maneira de observa a diferena entre poder e autoridade a seguinte. O poder pode ser comprado e vendido, dado e tirado. Ou seja, laos de parentesco e amizade realmente conseguem colocar uma pessoa numa posio de poder, mas isso j no acontece com a autoridade, ela a essncia da pessoa, est ligada ao seu carter. Poder e relacionamento Ningum deve ser enganar: o poder funciona. O poder funciona. Por um bom tempo possvel conseguir as coisas na base da imposio. Mas h um lado negativo nisso tudo e ele no pequeno. Quando usado de forma autoritria, o poder deteriora os relacionamentos. Se voc impe sua vontade, com o passar do tempo vai perceber o aparecimento de muitos sintomas desagradveis. Relacionamentos e empresas Qualquer que seja o produto ou servio que sua empresa fornea, voc opera no ramo de relacionamentos. Sem as pessoas no h mundo dos negcios. A razo da existncia da empresa atender a uma necessidade humana. Quando ela deixa de satisfazer essa necessidade, ou a concorrncia o faz de maneira mais vantajosa, ela deixa de existir. O lucro um componente essencial de uma empresa saudvel, mas no por isso que ela existe. Pode-se fazer uma analogia com a prpria vida. Devemos ter oxignio (lucro) para sobreviver, mas no e por isso que existimos. As empresas saudveis mantm relacionamentos saudveis entre clientes, funcionrios e donos, assim como uma convivncia respeitosa com fornecedores, comunidade, sindicatos e o governo. A recproca verdadeira: relaes sadias, negcios lucrativos; relaes ruins, negcios pssimos. O estilo de gerncia de poder e controle d mesmo margem ao aparecimento de efeitos colaterais desfavorveis, inclusive confrontaes, s

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favorecimentos, manobras polticas e vrias outras atitudes nocivas que prejudicam os relacionamentos e, em conseqncia, afetam o crescimento da empresa. No mundo atual, a cultura do poder ser incapaz de competir com excelncia, com a rapidez, a qualidade e a inovao necessrias, em suma, com um ambiente em que as pessoas participem voluntariamente e de bom grado. A cultura do poder pode sugar o esprito da vida de uma empresa. Velhos paradigmas A dificuldade no estimular as pessoas pelas novas coisas, mas fazer com que larguem as antigas, ou seja, os paradigmas que norteiam suas vidas. preciso ter cuidado para no se deixar dominar por idias e modelos antigos, que talvez tenham atendido a um propsito til, mas que podem no ser um bom modelo de liderana num mundo novo e em constante transformao. Aps a segunda guerra as empresas adotaram a estrutura piramidal e a liderana baseada no poder. Numa cultura piramidal, a empresa, por inrcia olha para cima. Sua nica meta manter o chefe feliz. Enquanto os funcionrios tentam agradar ao chefe, ignoram as necessidades do cliente. Nesse perodo as pessoas eram promovidas de acordo com sua competncia tcnica ou funcional. S porque uma pessoa muito competente no significa que seja capaz de inspirar ou influenciar os outros a tambm fazerem bem o seu trabalho. preciso desenvolver uma nova maneira de pensar e um novo conjunto de habilidades. Os experts nas reas tcnica ou operacional, quando promovidos posio de liderana, enfrentam uma barreira. Acostumados a se sentirem realizados quando deixavam o trabalho noite, afinal, tinham feito milhares de coisas e apagado incontveis incndios, eles agora precisam lidar

com uma situao em que os resultados nem sempre so visveis no final do dia. Quando se est numa posio de liderana, a medida do sucesso muda. Os esforos para agir de forma certa, os depsitos em contas bancrias emocionais, o empenho em ensinar, treinar e estimular as pessoas, tudo isso pode demorar a dar frutos. Essa uma situao que pode ser muito frustrante para quem est acostumado a ter uma satisfao imediata, com direito a resultados quantificveis no final do dia. A liderana exige habilidades especficas, como a pacincia e a confiana de que os frutos viro. preciso estar preparado, inclusive, para a expectativa de no saber quando os frutos chegaro, ou mesmo se os frutos se tornaro evidentes em alguma pessoa. OPS, o mundo mudou O foco o cliente. Graas a conceitos inovadores de trabalho em equipe, alm de iniciativas de qualidade e produtividade, como os mtodos kaizan, kanban e outros programas, as empresas japonesas conseguiram mobilizar seus funcionrios do pescoo para cima. Muitas empresas j despertam para essa realidade, mas muitas ainda precisam faz-lo. O exerccio do poder Existem ocasies em que o lder deve exercer a poder. Ter poder sobre pessoas uma coisa. Ter autoridade com as pessoas outra, muito diferente. Por que algumas pessoas exercem autoridade sobre as outras? Porque servem. Porque ouvem, elogiam, estimulam, mostram interesse pelas necessidades, esto preocupadas em tornarem a vida dos outros melhores. O captulo trs aborda o desenvolvimento da autoridade. A questo : como os grandes lderes da histria conseguiam fazer com que as pessoas aceitassem de bom grado sua vontade,
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mesmo que isso pudesse levar prpria morte! O maior lder de todos os tempos Se liderana influenciar pessoas, deveramos estudar Jesus, pois foi o ser humano que mais influenciou as pessoas na histria. Um tero da populao do planeta, identifica-se como cristo. Jesus Cristo fundou seu imprio baseado no Amor, milhes de pessoas morreriam por Ele. A essncia da liderana Jesus diz: qualquer um que deseje ser o lder deve primeiro servir. Se voc quer liderar, deve servir, ou seja, sacrificar-se e procurar o bem maior de seus liderados. A influncia deve ser adquirida, no h atalhos. A influncia e a liderana legtima so construdas com muito trabalho e sacrifcio. No sou Madre Teresa Um dos perigos de dar exemplos histricos que as pessoas podem chegar a concluso de que nunca podero aspirar a esse nvel de grandeza. No precisamos morrer pela empresa, mas talvez possamos encontrar um pouco mais de tempo para ouvir as pessoas e trat-las como se fossem importantes. Quando nos sacrificamos e servimos os outros, estamos desenvolvendo autoridade e, em conseqncia influncia. Qualquer um pode servir Servir e se sacrificar pelos outros algo que pode ser realizado de muitas maneiras diferentes. Quando nos dedicamos a identificar e atender as necessidades legtimas dos outros, descobrimos que preciso fazer alguns sacrifcios. Quando servimos os outros, temos de perdoar, pedir desculpas e dar uma segunda chance, mesmo quando no sentimos vontade. H risco de sermos rejeitados, mal interpretados e at usados em algumas ocasies. Na verdade fundamental abrir mo de qualquer coisa que interfira na maneira de fazer a coisa certa.

diferena na vida de outra pessoa, ainda mais se estiver em posio de liderana. Idade emocional de uma criana de dois anos O carter de uma criana de dois anos em ao pode ser resumido em duas palavras: eu primeiro. Muitos executivos so verdadeiras crianas grandes, eu primeiro, e voc que se dane. Esse um dos estranhos e belos paradoxos da vida. Quando rompemos com o eu e nos empenhamos em atender as legtimas necessidades dos outros, nossas carncias tambm so satisfeitas. Se desejamos nos tornar lideres eficazes e seres humanos melhores, precisamos superar esse problema do eu primeiro. Precisamos amadurecer. Se voc da turma do eu primeiro e est feliz, no tem problema. S faa o favor de no se tornar candidato a lder, de preferncia no tenha filhos, no se case e no tenha ningum que dependa de voc. A alegria de servir Os grandes lderes, falam com freqncia da grande alegria que experimentam em servir os outros. O psiquiatra e escritor americano Karl Menninger, que viveu at quase cem anos, respondeu algo muito interessante quando lhe perguntaram o que recomendaria a uma pessoa prestes a ter um colapso nervoso: tranque sua casa, v para a parte mais pobre da cidade e faa alguma coisa para ajudar as pessoas necessitadas. Resumindo: saia do eu por algum tempo e o eu se comportar muito melhor. O captulo quatro discute a relao entre liderana e amor. Existe uma diferena entre amor de sentimento (emoo) e o amor da vontade (deciso). O amor emocional, com sua paixo, romantismo e impulsos afetuosos, a linguagem e a

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expresso do amor, mas no isso que amor. O amor devocional a disposio de uma pessoa para ser atenciosa com as necessidades, os interesses e o bem-estar de outras, independentemente de como se sinta. Quando falamos em amar, estamos falando do modo como nos comportamos todos os dias. Estamos mesmo interessados em ajudar as pessoas a crescerem e se tornarem o melhor que podem ser? Ns nos colocamos a disposio dos outros mesmo quando no sentimos vontade? Procuramos o bem maior das pessoas que lideramos? Utilizamos o termo amar como sendo: O ato de se pr a disposio dos outros, identificando e atendendo suas reais necessidades sempre procurando o bem maior. No me diga...mostre O amor paciente, o amor gentil, no pomposo ou arrogante, humilde; no age de maneira inconveniente respeitoso; no procura seu prprio interesse altrusta; no se regozija na injustia, mas na verdade honesto; suporta todas as coisas, nunca falta dedicado. O mesmo acontece com a liderana. Qualquer pessoa pode se tornar cnjuge, pai, me, chefe e treinador, mas quando surge alguma crise que se descobre quem quem. Essas qualidades representam a prpria essncia da liderana. Elas no apenas definem liderana, mas tambm representam o verdadeiro significado de carter. Afinal, amar uns aos outros, liderana para quem faz a coisa certa. A definio dos princpios 1. Liderana exige pacincia

com os princpios morais. Pacincia e autocontrole refletem atitudes consistentes previsveis. Isso no quer dizer que no podemos ser apaixonados pelo que fazemos ou que no devemos demonstrar nossas emoes. A paixo envolvimento, uma qualidade essencial de liderana. Podemos adorar o que fazemos, ao mesmo tempo em que somos pacientes e temos autocontrole. A raiva uma emoo natural e saudvel, e a paixo uma qualidade maravilhosa para se ter. Mas agir movido por raiva ou paixo, violando os direitos dos outros imprprio e prejudica os relacionamentos. essa parte que pode e deve ser controlada. 2. Liderana exige gentileza

Gentileza um ato de amor, porque exige que nos interessemos pelos outros, at mesmo por quem no sentimos qualquer afeio. Pequenas manifestaes de apreciao, de encorajamento, de cortesia e de ateno, alm de conceder crditos e elogios pelos esforos realizados, ajudam os relacionamentos a se desenvolverem de forma adequada. Os lderes efetivos pressionam e estimulam os outros a aumentarem seu nvel de atuao. Seu papel encorajar as pessoas a partilharem conhecimentos e experincia de forma a funcionarem como uma influncia constante e positiva para quem est a seu redor. Lembre-se que voc no precisa ser chefe para encorajar e influenciar os outros. Pequenas amabilidades, como bom dia, por favor, obrigado, desculpe, eu estava enganado, so fundamentais nos relacionamentos humanos. 3. Liderana exige humildade

Ter pacincia e demonstrar autocontrole, ou melhor, controle de seus impulsos. Para nos tornarmos lderes efetivos

Humildade a demonstrao de ausncia de orgulho, arrogncia ou pretenso, comportamento autntico. No se deve confundir humildade com
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humildes no sofrem nenhum complexo de inferioridade. Eles sabem que no tm todas as respostas e aceitam isso com naturalidade. Quando atingidos em sua escala de valores, princpios morais e senso de justia, podem ser to destemidos quanto um leo. Os lderes humildes no se iludem sabem o que eles realmente so. Eles sabem que vieram ao mundo sem nada e que partiro sem nada e, por isso mesmo, aprenderam a se controlar e a no ser egosta. Sua disposio para ouvir as opinies dos outros, mesmo que sejam opinies contrrias, mostra que esse tipo de liderana no procura crdito e adulao para si mesma, da sua capacidade de rir de si mesma e do mundo. Os lderes humildes consideram sua liderana uma enorme responsabilidade e levam muito a srio a posio de confiana e as pessoas a eles confiadas. Seu foco no est nos benefcios corporativos nem na politicagem interna, muito menos na corrida para ver quem vai ocupar a sala maior. Eles preferem se concentrar nas responsabilidades inerentes liderana. Seguro de suas foras e limitaes, os lderes humildes esto conscientes de que o maior de todos os defeitos acreditar que no cometem erro algum. 4. Liderana exige respeito

Respeito no algo que voc ganha quando se torna lder, o respeito conquistado quando voc lder. O lder concede respeito, ele opta por tratar todas as pessoas como importantes, mesmo quando se comportam mal ou fazem por merecer. Apriori todas as pessoas agregam valor a uma organizao. E se no o fazem, de quem a culpa por isso? 5. outros. Quando voc se candidata lder, tem de fazer isso. A vontade de servir e de se sacrificar pelos outros, a disposio de abrir mo dos prprios anseios pelo bem maior, este o verdadeiro altrusta e, em conseqncia, o verdadeiro lder. A estrada para a liderana servidora no ser percorrida na tentativa de mudar ou melhorar os outros, mas no empenho em mudar e melhorar a ns mesmos. Tolstoi diz: todos querem mudar o mundo, mas ningum quer mudar a si mesmo. A nica pessoa que voc pode mudar voc mesmo. Se cada um de ns limpasse o lixo de sua prpria calada nos teramos uma rua limpa. 6. Liderana exige perdo Liderana exige altrusmo

Altrusmo: atender as necessidades dos

Perdoar significa deixar para l o ressentimento. Saiba que as pessoas vo cometer erros quando voc for o lder. Todo mundo vai meter os ps pelas mos, fazer besteira e decepcion-lo. As pessoas vo mago-lo, no se esforaro como voc acha que deveriam e algumas no reagiro aos seus esforos e umas poucas tentaro se aproveitar de voc. Por isso, essencial aceitar as limitaes nos outros e ter uma enorme capacidade de tolerar a imperfeio. E nada de ficar ressentido com as coisas que nos machucam e nos desapontam. Lembre-se de que qualquer um pode liderar pessoas perfeitas, se que elas existem. Deixar para l o ressentimento no significa

Tratar todas as pessoas com a devida importncia. Uma maneira eficaz dos lderes demonstrarem respeito pelas habilidades e capacidades da outra pessoa, e com isso construrem uma relao de confiana, delegar responsabilidades. a nica maneira das pessoas crescerem e se desenvolverem. Delegar responsabilidades um modo maravilhoso de demonstrar confiana, pois funciona como uma via de mo dupla. Para que as pessoas ajam com descrio e tenham uma opinio independente preciso incentivar o exerccio do livre-arbtrio.
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se tornar uma pessoa passiva, um capacho para o mundo. Muito menos aceitar a impunidade e nem fingir que qualquer tipo de comportamento aceitvel. Agir dessa forma no seria ntegro. Em vez disso, perdoar significa comunicar de forma positiva como o comportamento das pessoas o afetou e lidar com o problema, e depois relevar todo e qualquer ressentimento existente. Essa qualidade de carter pode ser desenvolvida ao longo do tempo. preciso ter maturidade, pois costumamos encontrar justificativas para no desculpar as pessoas quando nosso orgulho e sentimentos so atingidos. Como Gandhi ressaltou. Os fracos podem nunca perdoar, o perdo o atributo dos fortes. 7. Liderana exige honestidade

Compromisso ter a coragem moral de fazer a coisa certa, independentemente de relaes de amizade ou outras alianas, mesmo que seja impopular ou implique risco pessoal. Devemos esquecer o que sentimos uns pelos outros, devemos nos concentrar no modo como nos comportamos uns com os outros, praticar os comportamentos do amor. No devemos perder tempo nos preocupando se amamos o prximo, simplesmente devemos agir como se os amassemos, quando nos comportamos como amassemos algum, dali a pouco passaremos a am-lo. No captulo cinco o autor aborda o tema gentileza e responsabilidade. As experincias de Hunter demonstram que a gentileza e a honestidade so as reas em que os lderes mais perdem o equilbrio. E engraado, eles sabem se comportar, no entanto desenvolvem o hbito lamentvel de serem grosseiros com as pessoas que no consideram importantes. E para um lder servidor todos so importantes Voc est escutando A maior oportunidade que temos todos os dias de sermos atenciosos com os outros a maneira como decidimos escut-los. Se usarmos a escuta emptica, conseguimos nos colocar no lugar dos outros e ver como vem, sentir como eles sentem. A boa notcia que a escuta emptica uma habilidade que pode ser desenvolvida e no uma coisa com que nascemos. Ouvir algum no significa que concordamos com o que foi dito, mas que estamos interessados em compreender suas motivaes. A escuta a forma mais sincera de lisonja. Esquea a necessidade de ser interessante e procure se mostrar interessado. Funciona como uma poderosa arma de seduo. Responsabilidade
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No tentar enganar ningum. Comportamentos leais: ajudar as pessoas a serem o melhor que puderem e evitar comportamento desleal e formao de panelinhas. Desenvolver a confiana exige esforo e comunicao. A habilidade de comunicao ideal para os lideres eficazes a do tipo afirmativo. De certa forma, ela pode ser considerada agressiva porque franca, honesta e direta, e no hesita em dizer a verdade, quer seja uma boa ou m notcia. A diferena que as afirmativas no violam os direitos das outras, mantm um comportamento respeitoso. 8. Liderana exige compromisso

Ser fiel a sua escolha. Os melhores lderes servidores so aqueles que cumprem os compromissos que assumem. No seria possvel pedir aos outros que sejam o melhor que possam, se eles prprios no assumem o compromisso de se tornarem os melhores. Compromisso exige uma relao de lealdade com sua equipe, especialmente quando surgem falhas ou quando algum precisa de sua ajuda. Mas veja bem: isso no significa uma fidelidade cega.

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No estamos sendo honestos quando no cobramos responsabilidades. Se no confiamos nas pessoas com quem trabalhamos, corremos o risco de nos tornarmos ao mesmo tempo ladres e mentirosos. Quando fingimos que est tudo bem, estamos roubando daqueles que pagam nossos salrios, pela simples razo de que somos contratados, entre outras coisas, para cobrarmos responsabilidades das pessoas. Alm disso, estaramos mentindo para quem est ao nosso redor. Quem honesto no engana os outros. Todos ns temos a necessidade de saber, desde pequenos, quais so os limites e expectativas, alm de assumir a responsabilidade por nossas aes e comportamentos. No favorecemos ningum, a no ser ns mesmos, quando no pressionamos as pessoas a darem o melhor de si. S lderes egostas privam as pessoas do que elas mais precisam, responsabilidades. H muitas coisas em jogo nas organizaes. Portanto, pense nas mensagens desfavorveis que enviamos a todos que observam nossa falta de compromisso com a excelncia e nosso fracasso em fazer a coisa certa. A disciplina importante porque demonstra que nos importamos com as pessoas e queremos que sejam a melhor que podem ser, est a nossa responsabilidade como lderes. Disciplina significa ensinar Disciplina uma palavra cuja raiz vem de discpulo, que aquele que recebe ensinamentos ou treinamento. Para converter a pessoa em discpulas basta identificar as diferenas de desempenho entre padres fixados e o resultado real e desenvolver um plano que elimine essas diferenas. Lembre-se de que disciplina no punir e humilhar as pessoas. O objetivo lev-las para o caminho certo, ajudando-as a se tornarem melhores. Abrao e palmadas Os lderes servidores mais eficazes possuem
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a extraordinria capacidade de demonstrar ao mesmo tempo um rigor implacvel e uma afeio sincera. Podem ser muito exigentes em sua busca da excelncia, mas demonstram igual empenho em manifestar seu interesse e amor pelas pessoas. Elas conseguem abraar quando estamos carente e dar umas palmadas quando precisamos ser repreendidos. Voc pode fazer as duas coisas Liderana servidora e cumprir metas no so coisas que se excluem mutuamente. O objetivo realizar o trabalho, ao mesmo tempo em que desenvolvemos os relacionamentos. Os lderes eficazes so capazes de lidar com as ambigidades inerentes tcnica do abrao e da palmada. Liderana e Amor As pessoas devem acreditar no lder e confiar em sua palavra. A liderana comea com uma opo, que feita quando nos alistamos para lideres. Quando a liderana opta por fazer a coisa certa, dia-a-dia, hora a hora, isso acaba se tornando um hbito. Por fazer a coisa certa, entenda ser paciente, gentil, humilde, respeitoso, altrusta, honesto e dedicado. Estes princpios so auto explicativos, alm de revelarem tambm as qualidades de amor, liderana e carter. O maior lder o maior servidor, o mais dedicado a atender s necessidades dos outros. O esforo exigido para ser um lder servidor enorme, mas a realidade mostra que basta determinao para chegar l. O captulo seis vai falar sobre a natureza humana. O mundo um lugar bastante diversificado e vrias culturas definem de forma peculiar o que considerado certo ou errado. O mesmo se pode dizer das questes morais, pois elas envolvem os conceitos de certo e errado e esto ligadas a um conjunto muito variado de convices e prticas religiosas ou culturais. O que considerado moral em uma sociedade pode muito bem ser considerado imoral em outra.

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O conceito de moralidade varia at mesmo dentro da prpria cultura. A tica, portanto, pode ser definida como o desenvolvimento ou comportamento de acordo com os padres socialmente aceitos, tornando-se um sistema eficaz para a aplicao dos conceitos morais, valores e deveres. Princpios Ao contrrio dos valores, conceitos morais e ticos que variam bastante entre as culturas e ao longo do tempo, os princpios so leis abrangentes e inalterveis. Temos os princpios que se aplicam s leis da natureza e as leis que se aplicam a natureza humana. As leis da natureza humana se aplicam s leis da eficincia humana e ao comportamento adequado. Como queremos ser tratados por nosso lder? Que tipo de lder ns buscamos? Um que seja gentil, humilde, respeitoso, altrusta, clemente, honesto, paciente e dedicado. Claro que queremos. Esta a Regra de Ouro que se aplica a liderana: seja o lder que voc deseja que seu lder seja. Natureza humana O que diferencia os seres humanos dos animais so suas excepcionais habilidades, como a imaginao, o livre-arbtrio, a conscincia e a autopercepo. Possumos a capacidade nica de refletir sobre a vida e at de efetuar mudanas no que considerada nossa natureza humana. Pense na tremenda responsabilidade que ter a liberdade de decidir o que fazer com a prpria vida. Falamos em amor e bondade, no entanto existe mais que somente amor e bondade no corao das pessoas, seno no veramos tanto massacre, extermnio e dio. Isso no deveria nos surpreender, j que existem deformidades e anomalias na prpria natureza. O espantoso a maneira como esses homens perversos conseguiram mobilizar milhares de pessoas para executar seus planos diablicos. O tipo de pessoas que nos tornamos depende

apenas de nossas decises, no de nossas condies. O potencial para o bem e o mal que existe em todos ns muito bem expresso por uma antiga histria zen-budista. Um samurai turbulento e arrogante desafiou um mestre zen a explicar a diferena entre o bem e o mal. O mestre respondeu, com evidente repulsa: - No perderei meu tempo com uma escria como voc. O samurai teve um acesso de raiva, desembainhou sua enorme espada e gritou; - Cortarei sua cabea pelo insulto! Calmamente, o mestre zen declarou: - Isso o mal O samurai acalmou-se, compreendendo a sabedoria do que dissera o mestre. - Obrigado por sua percepo, meu bom mestre, - murmurou o samurai humilde. Ao que o mestre zen arrematou: - E isso o bem. Temos um senso moral? Hunter acredita que os seres humanos possuem um senso moral inato, do que certo e errado. Mas da a dizer que somos naturalmente bondosos bem diferente. O senso moral compete com outros desejos e tentaes que so igualmente naturais para os seres humanos. Infelizmente, nossa percepo de moralidade forjada pelo resultado do conflito entre o que sabemos ser certo e a maneira como decidimos nos comportar. Grande parte das pessoas tem uma noo de como deve reagir em determinada situao, elas conhecem o que certo e errado. A dvida uma s: Queremos fazer a coisa certa ou a coisa errada? Parecem existir pelo menos duas verdades
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A primeira que temos a capacidade de fazer opes morais a respeito dos estmulos que o mundo apresenta. A segunda que temos a capacidade para o bem e para o mal, embora a tendncia para a maldade seja mais forte, exigindo um esforo de resistncia especial. A vontade de fazer a coisa certa deve ser desenvolvida e acalentada com o maior cuidado, para que no nos tornemos um dos muitos seres humanos repulsivos que vagueiam pelo mundo. A boa notcia que h um conjunto de caractersticas psicolgicas que proporcionam aos seres humanos a vontade, a coragem e a fora para fazer a coisa certa. Se desenvolvido e fortalecido ao longo do tempo, esse msculo moral, se preferirem a expresso, permite nos elevarmos acima do interesse pessoal e da satisfao imediata. Temos um nome para esse msculo moral. Ele se chama carter. No captulo sete Hunter aborda o carter e a mudana humana. A importncia do temperamento em relao liderana , sem dvida, um idia polmica, pois liderana no uma questo de estilo, mas de substncia. H quem sugira que o carter pessoal no tem nada a ver com a liderana. Voc concorda? Se a resposta no, faa as seguintes perguntas a si mesmo: As pessoas de moral duvidosa tm influncia sobre voc e o inspiram ao? Voc mantm boas relaes com esse tipo de pessoa? Personalidade Personalidade a mascara que usamos para o mundo no ver o que somos. Existem muitas tcnicas de determinao do perfil da personalidade, alm de outros instrumentos para medir os diferentes temperamentos e disposies. A maioria das pessoas uma complexa combinao de estilos. As personalidades variam do extrovertido ao introvertido, do socivel ao tmido, do agressivo ao passivo, do simptico ao chato, do desafiador ao negociador, e assim por
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diante. H ainda uma imagem social superficial que a pessoa exibe: como charme, jovialidade e carisma. Mas o que voc v pode no ser a verdade. Todos ns conhecemos pessoas cujo carter no coerente com a personalidade. Carter A palavra carter tem sua origem num verbo grego que significa gravar. A firmeza moral de uma pessoa, portanto, o sinal visvel de sua natureza interior. o que somos por baixo de nossa personalidade (mscara) O carter desenvolve ao longo da vida. Na prtica, sua importncia bem maior, j que uma pessoa no responsabilizada por sua personalidade, mas por seu comportamento. Carter trata de nossa maturidade moral que a disposio para fazer a coisa certa, mesmo quando o preo para faz-lo superior ao que estamos dispostos a pagar. Desenvolver firmeza moral significa ganhar essa batalha at que a vitria se torne um hbito. Carter nossa fora moral e tica, aquilo que guia nosso comportamento de acordo com os valores e princpios adequados, o que explica por que a liderana pode ser definida como carter em ao. Os lderes procuram fazer a coisa certa. Natureza e criao Os bons e os maus hbitos que formam nosso carter so fortemente influenciados tanto pela hereditariedade quanto pelo ambiente. Influenciados sim, determinados no. Todos ns temos predisposies e desvantagens que podem se tornar obstculos para nosso desenvolvimento. H alguns que optam por superar as dificuldades, enquanto outros preferem no faz-lo. O que somos, a pessoa que nos tornamos, em grande parte o resultado de nossas opes, passadas e presentes, mas isso no indica o que seremos no futuro. Nosso carter ser determinado pelas opes que fizemos hoje e

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amanh. A boa notcia que podemos optar por ser uma pessoa diferente a partir de hoje. Carter e hbito Basicamente, carter a soma total dos nossos hbitos, virtudes e vcios. conhecer o bem, fazer o bem e amar o bem, os hbitos da mente, da vontade e do corao. Ns nos tornamos justo ao praticarmos a justia, controlados ao praticarmos atos de autocontrole, corajosos ao praticarmos atos de bravura. Somos criaturas de hbitos e nossas opes so incorporadas a esse ser que chamamos de eu. H um ditado popular que retrata bem essa situao Pensamentos tornam-se aes, aes tornam-se hbitos, hbitos tornam-se nosso carter e o carter torna-se nosso destino. Ou seja, nosso carter determinado por nossas opes. Desenvolvimento do carter Atualmente enaltecemos o talento e o recompensamos muito bem. No entanto a excelncia de carter deve ser muito mais reconhecida e louvada do que o talento. Porque todos ns somos moldados atravs do trabalho rduo, dirio, que exige coragem, compromisso e opes certas, mesmo que sejam difceis ou impopulares. As opes que fazemos no dia-a-dia no apenas determinam quem somos hoje como tambm quem seremos amanh. O escritor C. S. Lews comentou: por isso que as decises que voc e eu tomamos todos os dias tm uma enorme importncia. Um pequeno ato de bondade feito hoje representa a conquista de um ponto estratgico, de onde voc poder, mais tarde, obter vitrias com que nunca sonhou. J uma indulgncia aparentemente trivial que satisfaa desejos ou raivas pode significar a perda de uma posio crucial, de onde o inimigo pode desfechar um ataque que de outra forma seria impossvel. Como as pessoas mudam sabido que s se progride quando h

mudana, mas no se pode esquecer que nem toda mudana significa progresso, embora todo progresso exija mudana. Pois mais difcil e desagradvel que possa ser a mudana, os seres humanos podem, e o fazem com freqncia, crescer e mudar para melhorar. Passos para a mudana e o crescimento Com base na experincia com lderes servidores, ajudando-os no processo de crescimento e mudana. Hunter constatou os seguintes estgios: sofrimento, percepo, vontade e mudana. Sofrimento - Conflito A maioria das pessoas precisa algum atrito ou desconforto para sair da chamada zona de conforto. Desejada ou no, a dor uma poderosa motivao para a mudana. claro que h pessoas que no precisam de uma boa dose de conflito para sair da inrcia e promover uma mudana. medida que esse desconforto (sofrimento) se aplica a liderana, surge uma srie de sintomas que podem levar as pessoas a desenvolverem melhor suas habilidades nessa rea. O conflito pode vir de muitas fontes diferentes. Inversamente h ocasies em que um lder autntico cria conflitos ao insistir na melhoria contnua pessoal e organizacional. Percepo e Educao Por educao entenda estar atento para a maneira como seus comportamentos e hbitos podem ser prejudiciais a seus relacionamentos. Essa compreenso envolve a concordncia intelectual de que a mudana possvel, alm da disposio para mudar e crescer a ainda a compreenso de que a mudana difcil. Sobre a percepo, preciso considerar a grande liberdade de que desfrutamos como seres humanos, de refletir sobre a nossa condio de explorar alternativas e decidir mudar, No podemos esquecer de incluir a palavra esperana. dela que deriva a compreenso e a crena de que a mudana
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acontece. Vontade = Inteno + Aes Para mudar, basta que se esteja comprometido de forma absoluta. Isso significa ter a inteno de mudar e a disposio de aceitar os esforos necessrios para alcanar o objetivo com aes concretas. E estar determinado a se comportar de uma maneira diferente muitas e muitas vezes, at que os novos hbitos estejam consolidados. Mudar exige muito mais do que boas intenes de declaraes impressionantes, exige a deciso e a ao. Mudana Quando os compromissos so praticados de uma forma sistemtica ao longo do tempo, mudanas reais e permanentes podem ocorrer. importante ter conscincia dos sobressaltos e paradas, avanos e retrocessos que viro. Isso desanima muitas pessoas, porque nossa cultura de gratificao imediata no impele a querer tudo a tempo e hora. A realidade que a mudana duradoura ocorre aos poucos.

A anatomia de um hbito Para compreender melhor as foras que entram em ao quando uma pessoa est realmente determinada a mudar importante compreender a dinmica envolvida em romper os hbitos que controlam nossa vida. Os hbitos passam por quatro estgios antes de serem incorporados a nosso comportamento. No captulo oito o autor vai falar sobre inteligncia emocional e liderana. O que aproveitamos do treinamento? Os estudos demonstram que nos treinamentos sobre liderana apenas 10% da teoria se torna realidade. Pergunto: Por que as pessoas no aplicam o que aprendem? Por que no mudam? Por que no implementam os princpios que aceitam? Momento decisivo O dia-a-dia absorve tanto as pessoas que elas tm dificuldades de colocar os novos conceitos em prtica, em mudar o comportamento.

Comportamento No temos conhecimento e estamos alheios habilidade ou comportamento. Est-se inconsciente ou desinteressado em determinado comportamento e, por isso no possui habilidade. o momento em que nos tornamos consciente de um novo comportamento, mas ainda no desenvolvemos as habilidades e hbitos Consciente e necessrios para um bom desempenho. a fase do constrangimento. Para o lder, essa sensao de embarao pode ocorrer quando ele sem habilidade comea a considerar seus funcionrios responsveis, para avali-los por seus esforos e a trat-los com respeito, da mesma maneira que age com seus superiores. Pode ser constrangedor, desconfortvel, at mesmo intimidativo, mas preciso no ceder a estes sentimentos e seguir em frente. Consciente e Adquirimos mais e mais habilidades e nos sentimos confortveis com o novo comportamento que passa a ser uma habilidade e um hbito. com habilidades Contudo, ainda temos que pensar um pouco a respeito, pressionar para entrar em ao, continuar a praticar, mas est se tornando mais natural. Inconsciente quando no precisamos mais pensar a respeito, porque o comportamento se tornou segunda natureza. Nesta etapa o lder no e com Habilidade precisa mais tentar ser um bom lder, ele j se tornou um bom lder. Assim como os hbitos, bons e maus, levam tempo para se desenvolver, eles tambm levam tempo para serem rompidos.
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Estgio Inconsciente e sem hbito

no mnimo preciso criar um ambiente para que as pessoas conversem sobre o que foi ensinado, assim como necessrio oferecer apoio e estmulo para que elas pudessem se desenvolver como lideres, sem esquecer a aplicao de doses regulares de conflito e de presso para acelerar a busca pela melhoria contnua. Mas o que fundamental mesmo fazer com que a cpula da empresa compre de fato o conceito, passando inclusive a praticar seus princpios, para que todos vejam. Inteligncia emocional Inteligncia emocional um termo amplo que abrange habilidades interpessoais, motivao, trnsito social, empatia e autopercepo. H uma palavra antiga para o conjunto de habilidades que a inteligncia emocional representa carter. Os estudos da neurocincia esto demonstrando que no se aprende a ter inteligncia emocional, ou desenvolver habilidades de liderana ou mesmo o carter, da mesma forma como se faz com as habilidades tcnicas ou analticas. Liderana no uma coisa que voc aprenda atravs da inteligncia. Uma pessoa no se torna um lder melhor por dizer que concorda com os princpios da liderana servidora. A mera aceitao intelectual pouco significa. necessrio muito mais. As habilidades de inteligncia emocional so desenvolvidas numa regio do crebro chamada sistema lbico, que controla os impulsos, motivaes e instintos. J as habilidades tcnicas a analticas so aprendidas no neocortex, que a parte do crebro capaz de aprender a lgica e os conceitos. As habilidades de liderana so desenvolvidas pela combinao do conhecimento com as aes necessrias para se tornarem eficientes Ningum aprende a dirigir lendo um livro. Voc at pode aprender sobre liderana por meio da leitura de um livro, participando de um seminrio ou assistindo a um vdeo. Mas nunca se

tornar um lder melhor por fazer essas coisas. Poucos consideram a liderana como uma habilidade que precisa ser aprendida, desenvolvida e refinada ao longo do tempo. A boa notcia sobre o desenvolvimento da inteligncia emocional (carter) dos seres humanos que ela no fixada genericamente como o QI, que muda pouco depois da adolescncia. A m notcia que precisamos fazer um grande esforo para romper hbitos antigos e substitu-los por novos. Nasce um novo processo Juntando as experincia e compreenso sobre a formao do carter Hunter desenvolveu um processo simples para ajudar as pessoas a melhorarem suas habilidades de liderana. So trs etapas: definio das especificaes, identificao dos desvios dessas especificaes e eliminao dos desvios. O modelo se mostrou eficiente em fabricar produtos de qualidade quanto em ajudar a formar lideres de qualidade. Para implementar esse processo no necessrio que a empresa mantenha um programa formal. Qualquer indivduo ou grupo pode aplicar esses princpios por conta prpria. O fundamental incorporar cada um dos conceitos citados a seguir, a fim de garantir a mudana de comportamento a longo prazo. So estes os trs conceitos: Fundamentos, Feedback e Frico. 1. padro Fundamentos determinao do

As pessoas em posio de liderana precisam identificar o comportamento a ser adotado de acordo com sua viso de excelncia nas diversas situaes que surgem diariamente. A melhoria contnua um comportamento indispensvel para quem quer assumir o privilgio e a tremenda responsabilidade de estar no comando. O processo exige treinamento eficaz para que as pessoas adquiram um slido conhecimento de como deve ser a boa liderana servidora e qual o rumo que devem seguir como lderes. preciso aprender a identificar o padro ( fundamento) e a
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implementao do processo. 2. Feedback deficincias identificao das

O segundo passo exige que os participantes comparem suas habilidades como lderes e as exigidas pela liderana servidora bem-sucedida, ou seja, identificar as deficincias entre o padres fixados e o desempenho atual. 3. Atrito eliminao das deficincias e medio dos resultados Aps a identificao dos comportamentos e hbitos negativos que se tornaram obstculos para serem lderes mais eficazes, inicia-se o processo de eliminao dos hbitos desfavorveis, substituindo-os por outros mais saudveis. Essas mudanas devem ser praticadas dia aps dia at que o novo comportamento (habilidade) se torne inconsciente. Benefcios adicionais do processo Quando qualidades de carter so incentivadas no local de trabalho e as pessoas tm a oportunidade de coloc-las em prtica, os efeitos espalham-se por toda a sociedade. As verdadeiras transformaes no carter tornam-se evidentes em todos os aspectos da vida das pessoas. Esse processo exige um alto grau de comprometimento pessoal, alm do empenho da cpula da empresa, pois preciso dar o exemplo. Tenho que ser perfeito O objetivo no ser uma pessoa perfeita, porm o que todos podem, e devem, serem o melhor que for capaz. Devemos compreender que durante o processo de mudana acontecero sobressaltos, hesitaes, calmarias e provvel que ocorra at algum retrocesso. fundamental permanecer empenhado e confiante, mesmo sabendo que nunca vai chegar l, pois o objetivo se manter em movimento. Portanto, esquea a noo de perfeio. Nossa
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sociedade exigente com os lderes, mas da natureza humana cometer erros, causar decepes, mostrar excelncia por algum tempo e depois recuar para, de repente, avanar novamente. Tudo isso pode acontecer da natureza humana. O captulo nove vai abordar a motivao e outras coisas fundamentais. A maioria das pessoas concorda que a motivao uma componente importante da lidernaa. A verdadeira motivao No podemos falar de forma objetiva sobre motivao enquanto no compreendermos que a verdadeira motivao consiste em manter a pessoa entusiasmada, querendo agir e dar o melhor de si equipe. Motivar influenciar e inspirar a ao, no podemos mudar ningum, e sim influenciar suas futuras escolhas. Gratificadores X Motivadores Herzberg classificou como: Gratificadores: incentivos dados pelas empresas para que as pessoas trabalhem satisfeitas, chamados de fatores de manuteno: salrios, benefcios, condies de trabalho e outros elementos bsicos de segurana e higiene. Motivadores: estmulos que incentivam as pessoas a colocarem mais energia, esforo e entusiasmo em seu trabalho, esto includos conceitos como: reconhecimento, elogio, apreciao, oportunidade de crescimento, desafio e satisfao no emprego. Mais evidncias Estudos recentes mostram um ntido contrates entre o que os gerentes percebem como sendo mais importante para os funcionrios e o que de fato mais valioso para eles. Mesmo que empiricamente o reconhecimento profissional, ou seja, o elogio construtivo especfico ou at mesmo pblico tem se mostrado um elemento de motivao. S com dinheiro na frente

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O dinheiro importante. A remunerao do funcionrio deve ser justa, no se precisa pagar os maiores salrios de mercado, mas tambm no deve pagar os menores. Depois que a remunerao percebida como justa, e a necessidade bsica satisfeita, seu valor motivacional diminui bastante. Enquanto que os relacionamentos permanecem. O que motiva os voluntrios Se voc est convencido de que o dinheiro que motiva as pessoas, responda a pergunta: Como as organizaes de voluntrios fazem para mobilizar e persuadir as pessoas h empenhar seu tempo e talento e outros recursos em uma causa, sem receber qualquer dinheiro em troca? So valorizados, respeitados e se sentem necessrios. As empresas mais bem sucedidas compreendem e se esforam para satisfazer as necessidades mais profundas que todos os seres humanos partilham. Entre eles: liderana; propsito; A necessidade de uma grande A necessidade de significado e

frente. A realidade para as pessoas mais simples o supervisor direto. Se tiverem um pssimo chefe, ento eles tm um pssimo emprego. Lembre-se de que dois teros dos funcionrios no deixam a empresa, deixam o chefe. Crie significado e propsito Os seres humanos tm um profundo anseio por significado e propsito em sua vida e retribuio a quem os ajudar a atender a esta necessidade. Eles querem acreditar que o que esto fazendo importante, que serve a um desgnio e que agrega valor ao mundo. No fundo, as pessoas anseiam por uma vida significativa e satisfatria e, por isso, procuram por alguma coisa especial que faa aflorar o que elas tm de melhor. De preferncia, elas buscam uma harmonia entre seus valores pessoais e os valores de sua organizao. O lder precisa assumir esse lado missionrio e mostrar os valores da empresa, o que ela presa, o que tenta realizar e a quem serve. De certa forma, o lder indica a conduta e o comportamento que a equipe em de assumir, sem esquecer o que cada pessoa tem de especial e o que especial no trabalho que realizam. Mesmo os funcionrios que realizam as tarefas mais simples devem dizer sem hesitar por que importante o que sua empresa faz e como isso melhora a condio humana. Se voc se comportar com paixo, vai contagiar seu pessoal. vital articular de modo convincente como sua empresa torna o mundo um lugar melhor. Uma empresa com princpios que todos compreendem e nos quais acreditam vai alm do objetivo de curto praza. Respeite as pessoas Respeite o seu pessoal, faa um elogio sincero e especifico sempre que for merecido, reconhea suas realizaes e recompense a excelncia. Com isso, voc vai demonstrar que est sinceramente interessado neles como pessoas, no apenas no que podem fazer por voc ou pela
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A necessidade de ser apreciado, reconhecido e respeitado; A necessidade de fazer parte de alguma coisa especial; A necessidade de integrar uma entidade assistencial. Desenvolver grandes lderes Se voc toma decises estratgicas em sua empresa e concorda que liderana identificar e satisfazer as necessidades de seu pessoal, qual a maior necessidade de sua equipe! Eles precisam da melhor liderana e dos melhores tcnicos para atender s suas necessidades. As grandes empresas compreendem este princpio. Lembre-se de que no h equipes fracas, apenas lderes fracos. A pessoa mais importante para manter um relacionamento cordial e positivo com os funcionrios o supervisor que est na linha de

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empresa. No h maior prova de respeito do que ajud-los a desenvolver o carter e a querer sempre o melhor. Seja o primeiro a falar quando passar por algum no corredor e encontre alguma coisa positiva e animadora para dizer s pessoas. Uma das necessidades mais profundas do ser humano a de ser ouvido. Mantenha a disciplina at que esse comportamento torne um hbito e voc no precisar mais tentar se tornar um lder, voc j ter se tornado um bom lder. Exija excelncia Estabelea expectativas cotidianas elevadas. Muitos gerentes tm medo de exigir excelncia porque acham que isso afastar as pessoas. O que eles no sabem que a excelncia afasta os medocres, assim como a mediocridade afasta os competentes. Quando as pessoas comeam a alcanar objetivos e obter resultados, seu nvel de confiana sobe. Elas passam a fixar objetivos ainda maiores, para si mesmas e para a empresa. Esse comportamento torna-se contagioso, o que um ingrediente essencial para ser o melhor Os lderes eficazes esto sempre procurando melhorar. Sua determinao em serem os melhores inspira as pessoas ao redor a se elevarem a nveis nunca antes sonhados. Construo da comunidade A construo de uma comunidade consiste na criao de um ambiente saudvel, em que as pessoas podem viver e trabalhar sem barreiras e distraes desnecessrias. As barreiras sugam a energia positiva das pessoas e da empresa. Obviamente, uma comunidade no um lugar sem conflitos. Afinal, quando duas ou mais pessoas se renem para um propsito, uma coisa certa: haver conflito. O interessante transformar a comunidade num local onde os conflitos so solucionados e os participantes aprendam a no evitar as divergncia, mas a ter respeito, a escutar, a
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ser assertivo uns com os outros, a ser aberto a novos desafios, a valorizar a diversidade que existe em qualquer equipe saudvel. No entanto, as comunidades no se desenvolvem por acaso, se desenvolvem a partir de relaes saudveis e dos princpios que foram anteriormente analisados. Quando grupos aprendem a remover as barreiras que se erguem no caminho das relaes saudveis e da viabilidade da equipe, absolutamente impressionante a maneira como crescem e se tornam equipes eficazes, capazes de alcanar resultados concretos. O que dizer dos jovens Minha opinio a de que esses jovens no so melhores nem piores do que a minha gerao ou as geraes anteriores. Diferentes? Sim. Melhores ou piores, no. Eles possuem um faro para a falsidade. Se voc no passa no teste do cheiro, eles simplesmente o descartam. Nada mais decepcionante que um chefe que fala uma coisa e tem um comportamento ao contrrio. Eles tendem a ter impacincia e querem tudo para agora! A primeira vista parecem desrespeitosos porque dizem o que pensam, sem rodeios, e respeitam as realizaes, no os mais velhos ou os ttulos. So impulsionados pela fora das imagens, como comprovado pelas tatuagens e os piercings, e, acima de tudo, so cticos em relao s instituies, pois cresceram numa poca em que os escndalos as abalaram, da poltica ao mundo dos negcios, da igreja s foras armadas. Por outro lado, so autoconfiantes, adaptveis, inovadores, entendem de eletrnica e computador, so eficientes em vrias tarefas, flexveis, tolerantes, aceitam a diversidade. O melhor de tudo que podem ser dedicados e leais, quase fanticos por pessoas ou instituies que atendem s suas necessidades de significado e propsito, ou seja, pelos lderes que jogam limpo, que so autnticos. Para encerrar

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especialmente de seus lderes; Lies importantes: Insista na melhoria pessoal contnua;

servir;

Nunca se esquea de que liderar

Reconhea e recompense as realizaes espontaneamente; Promova a comunidade;

Seja muito exigente com as pessoas que contrata; Comemore a aceitao de um novo contratado em sua equipe e oriente-o de maneira apropriada; Defina o propsito e o significado do trabalho que est fazendo e no deixe de aprego-lo sempre que puder; Encontre meios de fazer com que o trabalho das pessoas seja mais desafiador, interessante e satisfatrio; justa; seus lderes; Respeite todas as pessoas; Identifique, desenvolva e invista em Exija excelncia e responsabilidade, Remunere as pessoas de uma forma

Procure as melhores prticas e implemente-as; Leve a tomada de deciso at o nvel hierrquico mais baixo; Treine bem sua equipe e ajude-a a desenvolver novas habilidades; coisa certa; Confie em seu pessoal para fazer a

Seja honesto e exija honestidade total, nas boas e nas ms notcias; Respeite o equilbrio entre trabalho e vida particular; Faa as pequenas coisas que transformam uma casa num lar.

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