50 Recetas Para Hacer Negocios

En esta edicin de su quinto aniversario, Pymes ofrece a sus lectores 50 recetas para encarar los negocios durante este difcil ao. Estas recomendaciones surgen de las respuestas de diez experimentados especialistas en gestin de empresas a los interrogantes planteados por la revista. Junto a las advertencias para evitar los errores ms frecuentasen pocas como sta, los expertos despliegan abundantes consejos para que, a la salida de la crisis, los emprendedores se encuentren mejor preparados que antes para aprovechar las ventajas de la reactivacin del mercado. Y no slo eso. En contra de lo que suele creerse, la crisis misma genera oportunidades de negocios para quienes sean capaces de ofrecer productos y servicios adaptados a la nueva etapa, orientados, por ejemplo, a generar un ahorro para el cliente. Como sealan los especialistas consultados, las Pymes pueden correr con ventaja en este terreno, por la flexibilidad y velocidad de respuesta que les permite desplegar su menor tamao. Por eso, entre las 50 recetas incluidas en este informe, los lectores encontrarn muchas claves para desafiar los malos tiempos con iniciativas que los lleven a mejorar su posicin en el mercado. Factores de cambio El nuevo escenario de oportunidades de negocios, sealan los expertos, surge, bsicamente, de dos poderosos factores. Por un lado, las compaas multinacionales cuyas casas matrices se encuentran en dificultades debido a la crisis- tendern a recortar su oferta de productos y servicios, lo que abre, para los empresarios locales, la posibilidad de avanzar sobre esos segmentos. Adems, la tendencia a proteger los puestos de trabajo en sus pases de origen har que estas empresas restrinjan las inversiones (por ejemplo, en equipamiento y publicidad) en sus filiales locales. Por otro lado, los cambios en los hbitos de consumo generados por la recesin y la consecuente cada del poder adquisitivo del pblico abrirn la puerta a nuevos productos y servicios. Se trata, entonces, de detectar estas nuevas tendencias en el mercado para generar una oferta que apunte a esa demanda. Uno de los consultores que colabor con este informe, Pablo San Martn, de la firma SMS, anticipa que los sectores relacionados con los productos de consumo masivo, los servicios financieros tradicionales y microfinanzas, los productos agroindustriales, orientados tanto a la exportacin como al mercado interno, y las empresas de servicios de mantenimiento de bienes durables tendrn muy buenas oportunidades este ao. Ahora bien, la crisis internacional, a cuyo impacto negativo se suman las tribulaciones propias de la economa local, genera escenarios voltiles para los negocios. Y si bien las Pymes argentinas han acumulado una amplia experiencia en el arte de sobrevivir en un mbito de incertidumbre y turbulencia, buena parte de los consejos brindados por los expertos apuntan al proceso de toma de decisiones que, ahora ms que nunca, debe enriquecerse con informacin y reflexin, para evitar el inmovilismo as como los riesgos excesivos.

Reglas de oro Las recomendaciones y advertencias que se despliegan en las siguientes pginas abarcas prcticamente todas las reas del negocio (desde el marketing y las finanzas hasta los recursos humanos) y estn dirigidas tanto a los emprendedores con trayectoria como a los que acaban de lanzarse al ruedo o estn planeando hacerlo durante este ao. Los que siguen son algunos lineamientos fundamentales brindados por consultores y acadmicos para atravesar la crisis y salir de ella con un saldo positivo. Para quienes planeen empezar un nuevo negocio, el asesor en diseo estratgico y director de Dinmica SE, Adrin Lebendiker, aconseja empezar de a poco, generando alianzas estratgicas y aprovechando, en lo posible, los bajos costos iniciales que Internet permite a la hora de arranque de un emprendimiento. Recomienda, adems, tratar de bajar la idea a tierra lo ms posible, hacer una prueba piloto, o incluso iniciar el emprendimiento manteniendo un trabajo en relacin de dependencia. Si la idea es aprovechar la baja en la produccin para revisar costos y gastos internos con el objetivo de mejorar la eficiencia de la empresa, no deben descuidarse las inversiones estratgicas. Este aspecto no es menor, si se considera el crecimiento vertiginoso que tuvieron muchas Pymes en los ltimos aos. A modo de ejemplo, vale la pena examinar los datos presentados a fines del ao pasado por la Subsecretara de la Pequea y Mediana Empresa y Desarrollo Regional (SEPYME). Del informe oficial se desprende que, de las inversiones que las Pymes realizaron en 2007 (ltimo ao con datos disponibles), 64% se realiz con capitales propios. En cuanto al objetivo de la principal inversin: el 14% se destin a expandir la empresa, 20% a incorporar tecnologa, 32% a adquirir vehculos o equipos y 12% a mejorar o aumentar la produccin, entre otros tems. Pero slo 1% apunt a reducir costos. A partir de estos datos, los especialistas insisten en destacar que ste es un buen momento para poner en marcha estos ajustes, que podrn determinar el vuelco hacia el xito o el fracaso en una poca en que la eficiencia de costos se vuelve un elemento ms determinante que nunca. Los que decidan diversificar el negocio ya existente para mejorar la rentabilidad de la empresa pueden pensar en innovar en materia de productos, estrategias de marketing, relacin con los proveedores, atencin al cliente o servicios posventa, por ejemplo. Al respecto, el consultor Marcelo Agolti advierte que las ventajas competitivas no son permanentes y la unica ventaja competitiva sustentable es la capacidad de cambio. Su colega Luis Bruno apunta que otra manera de ganar mercado es agregarles valor a los clientes. Para lograrlo, es necesario generar una cultura de innovacin dentro de la organizacin, por medio de equipos de trabajo de alto rendimiento, aprovechando la potencialidad de cada individuos y promoviendo la formacin y capacitacin permanente del personal. Los expertos tambin recomiendan motivas, comunicar y ejercer el liderazgo, alentando la participacin de los empleados en la implementacin de las ideas de negocios. No hay que olvidarse que el personal es hoy, quizs, el activo estratgico ms difcil de igualar. En una poca en que resultar difcil y costoso obtener crditos, una buena negociacin con los proveedores puede marcar la diferencia entre la tranquilidad y el ahogo

financiero. Segn el experto Gustavo Tondi, el orden de importancia decreciente para la negociacin debe ser: calidad (slo para mantenerla o mejorarla), precio, financiamiento y condiciones de entrega. Aqu se pueden sentar las bases, adems, para acuerdos de mediano plazo que fortalezcan la relacin. 1. PLANIFICAR A PARTIR DE DISTINTOS ESCENARIOS La magnitud de la crisis internacional y sus efectos en el plano local, a lo que se suman los problemas propios de la economa argentina, configuran un escenario de alta volatilidad. Es decir, se producen cambios imprevistos en las reglas de juego que exigen tomar decisiones rpidamente. Una buena gimnasia, entonces, es imaginar escenarios posibles que, frente a la incertidumbre, obliguen a trabajar en ms de una alternativa: optimista, conservadora y declinante. Para cada una de ellas, hay que prever las acciones correspondientes, seala el ingeniero industrial y consultor Luis Bruno.

Para este especialista en Direccin de Empresas, en pocas de crisis hay que desestimar los escenarios optimistas, en especial para la toma de decisiones de inversiones, y concentrarse en escenarios ms conservadores y declinantes, que apunten a la sustentabilidad de la empresa. Este ejercicio, realizado con tiempo y tranquilidad, nos prepara para la toma de decisiones, evitando la parlisis que puede producirse cuando los problemas irrumpen violentamente y no contamos con tiempo suficiente para encontrar la mejor solucin, sostiene. Con simuladores informticos, el empresario puede anticipar escenarios. Esto permite tomar medidas de precaucin, ver qu recursos pueden resultar necesarios, cules son crticos y cules podran ser prescindibles ante distintas magnitudes de la crisis, afirma Marcelo Agolti, contador y consultor de la ciudad de Paran (Entre Ros). 2. TRATAR DE DIFERENCIARSE DE LOS COMPETIDORES Salvo casos especiales, es muy difcil que una empresa pequea pueda establecer una estrategia efectiva de liderazgo en costos. Es por eso que Gustavo Tondi, consultor y presidente de la Asociacin Interamericana para la Responsabilidad Social, con sede en Miami, afirma que el gran desafo, entonces, es mejorar la oferta, no slo desde lo econmico, si fuera posible, sino a partir de la calidad. Agolti sostiene que siempre hay ms oportunidades en la diferenciacin del producto y del servicio, o en el producto ampliado, que consiste en darle valor agregado al producto o al proceso de entrega o posventa. 3. APUNTAR A LA RENTABIUDAD Y LA COMPEIITMDAD Tondi seala que la rentabilidad no es el resultado de una casualidad; surge de la conjuncin de una serie de factores, como los costos, la calidad, el posicionamiento de la marca, la escala de produccin, el nivel de ventas, la logstica, y la percepcin y valoracin del cliente. Su recomendacin para tener un negocio rentable en un mercado turbulento y altamente competitivo, es poner mucho nfasis en las estructuras de costos, sin que esto vaya en desmedro de la calidad, y definir claramente el o los segmentos del mercado a los que se va a apuntar. Agrega que, adems, se debe monitorear el desempeo de ese mercado y de los competidores, para estar atentos a las posibilidades de crecimiento. 4. AJUSTAR PROCESOS Y MEJORAR LA EFICIENCIA Luego de un perodo de expansin continua durante los ltimos cinco aos, las Pymes incrementaron sus gastos estructurales y sus niveles de stock. Pablo San Martn, contador y consultor de empresas, advierte que los ciclos expansivos irremediablemente producen una concentracin de los esfuerzos de los empresarios en la tarea de avanzar sobre nuevos segmentos de mercado, descuidando los procesos administrativos y el gasto. Es por eso que considera que este ao ser el momento ideal para emprender una reingeniera de procesos que apunte a mejorar la eficiencia

de la empresa. En el mismo sentido, Bruno apunta que, si bien nadie desea una crisis, es una buena oportunidad para revisar todos los costos y gastos internos discrecionales, con el objetivo de maximizar la eficiencia y la productividad de la empresa. Eso s, hay que ser cuidadoso a la hora de recortar gastos: quitar la grasa pero no el msculo. El consultor seala que se puede hacer caja disminuyendo eficientemente el capital operativo, para lo cual es importante el anlisis y la reingeniera de procesos, tender hacia una manufactura flexible siguiendo la demanda, y una buena gestin logstica, ajustando los niveles de stock de materias primas, semielaborados y productos terminados. Bruno recomienda definir estndares y medir resultados, ver cmo se pueden acortar los tiempos de facturacin y cobranzas, e invertir en promocin y publicidad. Con respecto a la estructura financiera de las empresas, San Martn recomienda cuidar los calces de plazos, o sea, los lapsos entre los vencimientos de los pagos y las cobranzas, y las monedas en las que estn denominados los pasivos y los activos. Las empresas que comercializan bienes debern revisar el tiempo que requiere la reposicin, produccin y despacho de mercaderas hasta su venta, ya que es tos datos sern clave para no inmovilizar stock. Las que proveen servicios, tendrn que considerar el tiempo insumido por los proyectos. Muchos defasajes e ineficiencias pasan inadvertidos en tiempos de expansin, pero requieren atencin por parte de los empresarios en pocas de cada de la actividad, observa San Martn. El consultor seala que el cambio de velocidad con la que se vena operando, representa un riesgo a tener en cuenta para mantener estndares de rentabilidad y competitividad. 5. APRENDER A MANEJARSE CON AGILIDAD Y AUDACIA Las ventajas competitivas no son permanentes, advierte Agolti. Y agrega que la nica ventaja competitiva sustentable es la capacidad de cambio; es decir, la capacidad de aprender y hacer las cosas de manera diferente, y ms rpido. En la misma lnea, Bruno observa que en toda crisis, hay ganadores y perdedores; y las decisiones se toman en medio del juego, para lo cual uno tiene que estar entrenado y conocer muy bien el comportamiento de las diferentes variables comerciales y su interaccin, para poder ofrecer, en el momento adecuado, la opcin o la propuesta ganadora. Es por eso que, como destaca San Martn, la agilidad de las Pymes ser premiada. Aquellas Pymes que tengan caja y audacia deberan contemplar este ao como una fuente de oportunidades para aplicar estrategias de mediano y largo plazo, ya que, por ejemplo, habr posibilidades inmejorables de obtener los ms bajos costos para ampliaciones de plantas, adquisicin de equipamiento y el desarrollo de nuevos productos. Obviamente, las estrategias diferirn por empresa y/o sector, as como por su estado de salud o competitividad. Una firma de autopartes que provee a terminales de autos podra verse ms afectada que otra que vende al mercado de repuestos, ya que, cuando se frena la venta de vehculos nuevos, se incrementa la venta de usados y las necesidades de

mantenimiento, explica Bruno. Algo similar pasa con las primeras y segundas marcas de productos de consumo masivo, como se vio en la crisis de 2001. Puede haber un desplazamiento en la seleccin de los consumidores, agrega el experto. 6. EVALUAR COMO ESTA EL SECTOR EN EL MERCADO Para iniciar un negocio siempre se requiere contar con un buen diagnstico de la situacin. Ms an en un ao de crisis econmica como 2009. El anlisis debe hacerse en el sector de actividad en el que se desempea la empresa, y debera tener en cuenta las expectativas de la demanda, el comportamiento de los competidores y las potenciales amenazas. Y ser muy importante poder detectar oportunidades a travs de este ejercicio, detalla Bruno. Tambin hay que indagar en lo que pide realmente el consumidor en este momento, estimar correctamente el volumen del mercado y el segmento al que se pretende apuntar. Es por eso que Tondi recomienda analizar cada decisin recorriendo los siguientes pasos: reunir toda la informacin til disponible siempre que esto no genere un gasto mayor al beneficio que producira, establecer todas las posibles alternativas de ejecucin y detectar restricciones, como el presupuesto y el tiempo disponibles, leyes vigentes, etc. Por ltimo, tomada la decisin ms adecuada, ejecutarla y controlarla durante todo el proceso. 7. APOSTAR A LA INNOVACION Aunque no hay una certeza absoluta acerca de cmo se desempearn los distintos sectores, se puede decir que las actividades no tradicionales sern las que presenten ms y mejores oportunidades. Por eso, aconseja Tondi, conviene no hacer ms de lo mismo y, si se va a copiar un modelo de negocio, que no sea exactamente igual al original, sino que ofrezca una mejora que el diente pueda percibir y valorar. Bruno, por su parte, propone ser creativo en la aplicacin de las variables comerciales, como publicidad, precio, canales y producto o servicio. Y segmentar la oferta hacia los dientes y productos ms rentables. Pero, como advierte el asesor y especialista en Pymes familiares, Carlos Kaplun, las ideas no son realidades. Hay que probar que pueden funcionar en el mercado consumidor y en un tiempo que las haga rentables. Adems, estn los factores personales: La idea debe apuntar a algo para lo que el empresario est capacitado y ama lo suficiente como para dedicar el resto de su vida a ello. 8. DESCUBRIR NUEVOS NICHOS DE DEMANDA Los perodos de recesin producen desplazamientos de las fuerzas econmicas hacia nuevos sectores, porque aumentan la de manda en segmentos que as se convierten en nuevas oportunidades de negocio. De all que es importante mantenerse atento a las tendencias emergentes de consumo en tiempos de crisis. Y, al mismo tiempo, tratar de detectar nuevos nichos. Daniel Cohen, arquitecto especializado en rentabilidad y diseo, recomienda estar alerta a las nuevas franjas de mercado que

aparezcan en el rea de las necesidades bsicas: alimentacin, salud o educacin: Estos nichos mantendrn su nivel de demanda y quiz la aumenten debido a las mejoras que pueden surgir en el precio con respecto a la calidad o la economa en los procesos de produccin. Por ejemplo, negocios de comidas rpidas o de medicamentos genricos. Por otro lado, se tiende a pensar que, en tiempos de crisis, a los nicos a quienes se les puede vender algo es a los ricos. Sin embargo, para el psiclogo y director del Club Argentino de Negocios de Familia, Jorge Hambra, esto no es del todo cierto. Y lo explica con clara contundencia. Hay franjas de mercado que, ante la imposibilidad de ahorrar, tienden a gastar todos los recursos con que cuentan; no en artculos suntuarios, sino en aquellos de primera necesidad. Precisamente, all se pueden encontrar las mayores posibilidades de generar sustituciones de productos y servicios. 9. INCORPORAR HERRAMIENTAS DE GESTION DE LA EMPRESA Hay herramientas que le permiten a un empresario lograr mejores resultados que sus competidores. Una de ellas es el tablero de comando. Si bien este instrumento ha recibido distintos nombres, todos aluden a un mtodo, que permite esclarecer la estrategia, comunicarla al resto de la organizacin, lograr compromiso con ella, y medir el grado de aplicacin y cumplimiento de los objetivos establecidos. Agolti la considera imprescindible si uno no quiere desperdiciar energas, lanzar iniciativas contradictorias o medir cosas irrelevantes. A travs del tablero de comando, que esencialmente es una herramienta de comunicacin y control interno, se pueden establecer prioridades y medir los aportes de los individuos a la estrategia, entre otros objetivos. Y si bien, por s solo, no garantiza rentabilidad y competitividad, seguramente ayuda a lograrlas. 10. RECURRIR A MAS DE UN INDICADOR A la hora de analizar un negocio, hay que considerar referencias internas con indicadores claros en valores fsicos: cantidad de metros cuadrados y cantidad de clientes atendidos, por ejemplo. Sin embargo, Atilio Penna, consultor en organizacin y recursos humanos, observa que no hay que enamorarse de un nico indicador, por ms contundente que parezca. Por ejemplo: los aumentos incesantes de las ventas y los comentarios positivos de los clientes. Hay que recordar que cada nivel de actividad necesita recursos humanos, capital de trabajo y organizacin especficos para cada nivel. Por eso, Penna advierte que no es conveniente seguir adelante llevado por el viento de popa (o sea, el aumento de las ventas) y adentrarse en alta mar, con tripulacin y barco que slo tienen experiencia de navegacin en el ro. 11. OPTAR POR PRODUCTOS DE ALTA ROTACION En un contexto econmico difcil como el actual, las oportunidades de negocios estarn relacionadas con las posibilidades de bajar los costos. Las sustituciones de productos y de servicios que se ofrezcan, aun perdiendo un

poco en calidad o imagen de marca, encontrarn clientes. Se prev que la gente acepte productos y servidos que en condiciones normales no aceptara, sostiene Hambra. De all que Daniel Cohen augure un aumento de usuarios de productos de segunda lnea o de consumo masivo en rubros como la gastronoma dentro de la lnea de comidas rpidas y las cadenas de supermercados de pequea escala, entre otros. Adems, sobre todo en la industria de la moda, Cohen aconseja concentrarse en el diseo de lneas estndar y en los productos de alta rotacin, tratando de aumentar la produccin y, por lo tanto, de mejorar as los costos en relacin con las lneas premium. De esta manera, se estar apostando a un producto ms econmico y rentable, que ser ms accesible para una mayor cantidad de pblico, sin descuidar la calidad de diseo. 12. INVERSIONES ESTRATEGICAS: CUANDO SI Y CUANDO NO Es mejor postergar inversiones o conviene actualizarse para ahorrar costos? Esta es otra decisin difcil, admiten los expertos consultados. De todos modos, Tondi aconseja postergar la adquisicin de nuevas tecnologas si, con la configuracin actual, se puede producir lo que el mercado est pidiendo, a precios y costos competitivos. Especialmente, porque el perodo de amortizacin de una inversin en nuevas tecnologas suele ser largo. Ahora bien, el especialista seala que si el ahorro en costos es muy importante o determina la diferencia entre ser o no rentable, podra resultar necesaria una inversin en tecnologa nueva. Todo estar, igualmente, sujeto al riesgo asociado con los costos de financiacin de esas tecnologas, el costo de oportunidad y una proyeccin de ventas que lo justifique. Un ejemplo de esto es la creacin de un sitio de Internet que apunte al comercio electrnico y ayude a mejorar las ventas en el corto plazo. Segn Bruno, hay empresas que estn invirtiendo en estos momentos en nueva tecnologa, como equipos y matrices para competir ms eficientemente. Se trata, con frecuencia, de empresas que trabajan en alianzas con universidades pblicas y privadas, en proyectos de transferencia o innovacin tecnolgica. Cada vez ms, la innovacin y colaboracin entre profesionales rnultidisciplinarios generan oportunidades para las pequeas y medianas empresas, que les permitirn competir en mercados globales. En los ltimos tiempos, son varias las empresas que nos han demandado estudios de reingeniera de procesos, de mtodos y tiempos, investigacin de mercado y una creciente actualizacin de los sistemas informticos, para mejorar la gestin y contar con mayor inteligencia comercial y velocidad de la informacin para la toma de decisiones, informa Bruno. Por todo esto, una empresa que no se actualiz quiz deba invertir ms fuertemente en tecnologa, en consultora o formacin de su personal. Porque corre el riesgo de perder competitividad y quedarse fuera del mercado. 13. EMPEZAR DE A POCO Estos no son tiempos para tirarse a la pileta. Conviene empezar de a poco, en todos los sentidos: econmico, financiero y emocional. De all que un

buen primer paso, segn Penna, es iniciar un nuevo emprendimiento manteniendo, al mismo tiempo, un trabajo en relacin de dependencia durante las primeras etapas, por uno o dos aos, por ejemplo. Los consultores destacan aquello de que los primeros tiempos son los ms difciles, con miedos, inseguridades e incertidumbres. Slo la experiencia acumulada aleja ciertos temores y disminuye una porcin de la incertidumbre y las emociones asociadas con ella. Si se mantiene el trabajo en relacin de dependencia, los requerimientos econmicos y financieros, tanto del emprendimiento como del emprendedor, podrn ser cubiertos de mejor manera. Pero no slo se trata de un tema econmico o financiero. Tambin podrn absorberse mejor los resultados no favorables o dudosos que suelen aparecer en los orgenes de casi todos los emprendimientos. Penna tambin alerta sobre las dificultades para procesar la angustia y la ansiedad, que se potencian y complejizan en los grupos. Estas son las principales razones por las que puede naufragar un nuevo emprendimiento. 14. PONERSE EN MARCHA CON UN CAPITAL LIMITADO Una manera de comenzar un nuevo emprendimiento cuando el capital escasea es apalancarse comercialmente con uno o ms clientes importantes con los que se haya tenido alguna relacin previa, apunta Adrin Lebendiker, asesor en diseo estratgico y director de Dinmica.SE, un programa de creacin de nuevas empresas. Esto se aplica, sobre todo, en los casos de emprendedores que vienen de trabajar en alguna empresa en relacin de dependencia y deciden abrirse un camino propio como proveedores de esa misma compaa. De hecho, en una poca en la que muchas empresas grandes estn reduciendo su plantel de personal, este camino es una alternativa a considerar, ya que para aquellos que llevan aos en la compaa, ese vnculo puede convertirse en su principal activo, subraya Lebendiker. Por otra parte, la tecnologa permite ahora el desarrollo de herramientas con las cuales se pueden bajar sustancialmente los costos de comunicacin y ventas. Muchos negocios son concebidos para aprovechar los bajos costos iniciales que se logran a travs de la Web. Por ltimo, para Lebendiker, las crisis son buenos momentos para generar alianzas y compartir riesgos. De esta manera, si el emprendimiento requiere de escala en la parte comercial, se puede aprovechar la oportunidad para asociarse con cadenas comercia les de mayor porte. 15. MEJORAR LA LIQUIDEZ En contextos de crisis, se torna ms importante ser cuidadoso con los recursos para financiar las operaciones de la empresa. Quien disponga de caja durante 2009 podr aprovechar numerosas oportunidades que slo estarn disponibles con dinero en efectivo. Para preservar la liquidez, lo primero que hay que hacer es tener informaci6n sobre el flujo financiero del efectivo. Una simple planilla que muestre los ingresos y egresos, proyectados semanalmente, es suficiente

para poder analizar con anticipacin y tomar acciones de forma tal que se genere un movimiento de fondos positivo, sostiene San Martn. Hay que tener en cuenta que una firma rentable no siempre es lquida, ya que puede acumular, innecesariamente, stock de mercaderas y materiales en proceso, crditos fiscales de incierta utilizacin en el futuro o falta de prudencia en los plazos de cobro a los clientes. Por lo tanto, acciones simples y concretas pueden resultar cruciales para aprovechar las buenas oportunidades que ofrecer el mercado local. Aquellas empresas acostumbradas a descontar cheques a tasas muy elevadas podrn mejorar su disponibilidad de caja negociando una mejora de condiciones con sus proveedores, seala San Martn como ejemplo. Difcilmente se pueda generar un cambio con slo un par de acciones, pero la aplicacin sistemtica de pequeas mejoras en trminos de plazos y tasas promovern los deseados excedentes financieros. 16. ATENCION A LOS COSTOS Contar con informacin actualizada sobre la marcha del negocio resulta fundamental, tanto para anticipar situaciones de crisis como para corregir errores antes de que sea tarde. Los empresarios Pymes deben estar al da para no perder terreno, y para ello tienen que contar con datos sobre la evolucin de los precios, las condiciones de los proveedores y las tendencias del mercado. La informacin sobre los costos de la compaa resulta esencial en cualquier momento, pero ms an en pocas de crisis. No tomar nunca decisiones sobre un clculo que puede resultar errneo, es lo que recomienda Tondi. Agolti, por su parte, seala queclasificar los costos en fijos y variables resulta til para predecir o establecer la utilidad de la empresa en funcin de los volmenes y precios de ventas. Segn este consultor, muchas empresas no conocen el punto muerto, ese nivel de ventas en el que no se gana ni se pierde, mientras que otras desconocen el efecto que tendrn sobre el desempeo de la firma aquellas decisiones tomadas sin informacin confiable. Se debe valorar adecuadamente el impacto que se puede generase en los resultados si se decide otorgar un descuento de tanto por ciento a los clientes, o discontinuar una lnea de productos, cerrar un punto de ventas o incrementar la comercializacin de un producto a costa de otros, advierte Agolti. 17. BUSCAR EL MEJOR FINANCIAMIENTO El crdito suele ser uno de los aspectos crticos para las Pymes, y los problemas en esta rea se agudizan en un contexto de crisis, ya que las tasas bancarias suelen ser muy elevadas y las condiciones para acceder a los prstamos se vuelven an ms exigentes. Las dificultades de acceso a la financiacin no slo exigirn creatividad para lograr mantener las ventas, sino tambin una fuerte determinacin en el control de los costos operativos, sostiene Pablo Van Thienen, director acadmico del Instituto de Derecho y Empresa de Familia. Para este especialista, vivir con lo nuestro significar manejarse con los resultados provenientes de la operacin y con las ventas que se puedan realizar dentro del alicado mercado domstico.

En este contexto, la planificacin financiera y comercial es vital. Una mala decisin opina puede llevarnos a la ruina. Por eso, la premisa pasar por mantener las ventas reduciendo precios. Con este objetivo, recomienda eliminar aquellos costos operativos que no pongan en riesgo la calidad, dejar de financiar consumos personales con capital de trabajo de la compaa y reducir los retiros a cuenta en concepto de honorarios. Si el autofinanciamiento no es una alternativa viable, la solucin puede provenir de instituciones oficiales ya que, en pocas de crisis, el Estado suele crear o activar fondos para subsidiar o apoyar rebajas en las tasas crediticias. Es conveniente buscar este tipo de oportunidades, que suelen canalizarse desde las carreras de Produccin o Desarrollo Social, segn el perfil del emprendimiento y, en algunos casos, tambin a travs de gobiernos provinciales y municipales. Las opciones pueden ir desde lneas de crdito con tasas preferenciales, subsidios, planes oficiales para la adquisicin o construccin de bienes de capital y plantas llave en mano, hasta regmenes de promocin de inversiones y ventajas impositivas, tanto nacionales como locales. El impacto que genera el desempleo en pocas de crisis motoriza programas pblicos de asistencia financiera para crear redes que complementen la asistencia social. Los emprendedores deben estar atentos y aprovecharlos, ya que pueden permitirles concretar inversiones que, de otra forma, se suspenderan, observa Lebendiker. Tondi advierte, sin embargo, que muchas veces el proceso es engorroso y lento, por lo que puede ser una buena alternativa, si se dispone de tiempo para aguardar la obtencin de fondos por esta va. Otra fuente de financiamiento puede venir de la mano de proveedores, que ayudarn a sus clientes a sostener la demanda en un ao que asoma complicado en trminos financieros. (Ver el punto 11) Tondi seala, asimismo, que los inversores ngeles son otra alternativa interesante, aunque se ha retrado un poco en su oferta de capitales a causa de la crisis. No obstante si la idea es viable, el secreto es saber seducir a este tipo de inversores y demostrarles que es buen negocio para ellos. Hambra coincide con esta idea y sugiere apelar a una red de relaciones que permitan acceder a inversores de riesgo. De hecho, los activos financieros no slo se han vuelto poco confiables sino que, adems, es probable que den tasas negativas frente a la inflacin. En ese momento, habr gente con capital dispuesta a arriesgar para conseguir tasas positivas y participar en un negocio tangible, ms consistente y confiable que las acciones o los ttulos, anticipa. La opcin de autofinanciamiento debe ser evaluada con cuidado, sopesando el costo de oportuni ad que esto implica, as como el origen y cantidad relativa del monto a financiar. Hay que hacer un anlisis detallado, para no producir baches financieros en la economa personal o familiar hasta qu el negocio comience a rendir frutos. Si la ecuacin cierra, entonces puede ser una buena salida, recomienda Tondi. 18. ASOCIARSE: UNA OPCION A TENER EN CUENTA

En mercados emergentes, el acceso al crdito suele convertirse en una misin imposible para el comn de los emprendedores. En este sentido, Agolti advierte que al momento del start up, no existe la posibilidad de obtener financiamiento, salvo con algn club de inversores ngeles. Por eso, es frecuente requerir la participacin de un socio capitalista que se queda con una porcin muy importante del negocio, no porque sea egosta, sino porque hace una evaluacin adecuada del riesgo. Sin embargo, el consultor observa que encontrar al socio indicado es una tarea particularmente difcil, con consecuencias profundas, no slo en momentos de crisis y volatilidad, sino en cualquier contexto. A la hora de buscar recursos menciona, tambin, la alternativa de recurrir a los parientes. El problema es que no son inversores profesionales y querrn obtener dividendos mucho antes de que los negocios lo permitan. Esto genera diversas consecuencias negativas, como el abandono del negocio cuando se dan cuenta de que su participacin es escasa, o la presin sobre la caja en momentos que ms se necesita para financiar el crecimiento. Pero tambin hay otras opciones, como la integracin con proveedores y/o clientes. Esta es una fuente de recursos que puede resultar significativa segn cmo est configurada la cadena de valor de la empresa, opina Agolti. Lebendiker coincide y sostiene que puede ser el momento ideal para gestar alianzas con proveedores y, as, compartir riesgos. Como la crisis afecta a todos, conseguir un negocio o una buena venta es una oportunidad, no slo para el emprendedor, sino para toda la cadena. 19. NEGOCIAR CON LOS PROVEEDORES Como siempre aconsejan los expertos en tiempos de crisis, hay que cuidar la caja. Y en este contexto, vale la pena tener en cuenta que conseguir un buen financiamiento por parte de los proveedores puede generar un ahorro sustancial que, en trminos financieros, compense los aumentos de los precios, al evitar las costosas operaciones de ventas de cheques y facturas y la utilizacin de descubiertos bancarios, herramientas usuales para mantener la liquidez en situaciones complicadas, como la que asoma ahora. Sin embargo, tampoco puede pasarse por alto un detalle fundamental: las negociaciones con los proveedores seguramente sern ms arduas, debido a que la crisis tambin los alcanza a ellos y muy probablemente tendrn tambin sus propias necesidades y urgencias. En opinin de Toncli, el orden de importancia decreciente para la negociacin debe ser: calidad (slo para mantenerla o mejorarla), precio, financiamiento y condiciones de entrega. San Martin, en tanto, seala que habr durante 2009 grandes posibilidades para negociar condiciones. Y podrn establecerse acuerdos de mediano plazo para fortalecer la relacin. Para lograrlo, recomienda una actitud franca y abierta. Y tener siempre presente que somos sus clientes, somos su mercado a cuidar. Su sugerencia es elegir de cinco a diez proveedores estratgicos con los que negociar precios a cambio de fidelidad y evitar financiarse compulsivamente con ellos estirando los plazos de pago en forma unilateral. El mal pagador siempre carga con costos financieros implcitos que resultan mucho ms altos que los que se hubieran negociado

de comn acuerdo, advierte. Y agrega: Los proveedores resultan de vital importancia en la cadena de valor y descuidarlos representa un riesgo que pondr en jaque el desarrollo de los negocios. 20. ASEGURARSE LOS CONTRATOS A TIEMPO Aquellas empresas cuyo negocio dependa fundamentalmente de la obtencin de contratos debern concentrar sus energas, por lo menos durante todo este ao, en la tarea de conseguirlos de manera temprana. Para estos negocios, el poder del contrato ser determinante, afirma Hambra. Una vez asegurado el vnculo, se podr trabajar para disminuir los costos operativos y de las compras. Pero sin contrato, nada de eso podr gestionarse. Por otra parte, Hambra lanza una advertencia a aquellos que, necesitados de generar actividad, tomen contratos muy por debajo de los costos. Muchos se encontrarn con que no podrn cumplir con las condiciones. Veremos que algunas de estas empresas desaparecern y esos nichos sern ocupa dos por otros empresarios ms hbiles o ms prudentes, anticipa Hambra. 21. CUIDADO CON LA INFLACION Aunque se trata, aparentemente, de un fenmeno en retirada, la inflacin de los ltimos aos plantea un riesgo de descapitalizacin importante. Para mantenerlo bajo control, San Martn aconseja tener en cuenta los costos ocultos que generan la inmovilizacin de mercaderas, el otorgamiento de plazos de pago demasiado largos y los costos de reposicin de bienes. Basarse en cifras histricas, sin ajuste por inflacin, lleva a distorsionar peligrosamente la informacin que se usa para el anlisis de rentabilidad del negocio. Detrs de un aumento en las ventas en trminos de montos, puede ocultarse un deterioro en trminos de volumen que, si no se detecta a tiempo, puede provocar una erosin patrimonial de la empresa, observa el experto. Muchos empresarios reconocen este fenmeno recin cuando experimentan dificultades para reponer la mercadera o para afrontar el pago de cheques diferidos emitidos con anterioridad. Es por eso que una cuidadosa medicin del impacto de inflacin interna de la empresa ayuda a negociar mejor los precios y pactar condiciones ventajosas con nuestros proveedores, agrega San Martn. 22. CUBRIR LOS RIESGOS Siempre es necesario trazar un mapa de los riesgos de la empresa y disear una estrategia de cobertura. Pero, en pocas de alta volatilidad, la importancia de esta previsin se acrecienta. En este sentido, Agolti seala que hay herramientas particularmente tiles, como los mercados de futuros y opciones, que implican tomar una posicin contraria a la que se tiene en el mercado fsico. Por ejemplo: si una empresa tiene una deuda en dlares que vence en unos meses, podra comprar dlares a futuro en el mercado y, de esa manera, eliminar el riesgo de una devaluacin. En el pas, se dispone de este tipo de instrumentos en los sectores de granos y

monedas, de manera que se puede hacer una cobertura contra la cotizacin del dlar a futuro. Esta clase de operatoria es accesible y, si bien tiene algunos costos, vale la pena explorarla en este contexto, agrega el consultor. 23. COMO CALCULAR LOS PRECIOS EN UN MARCO INESTABLE Y RECESIVO En pocas de achicamiento de los mrgenes de ganancias y los volmenes de ventas, los costos y la caja del emprendimiento deben estar muy cuidados y controlados. Sin embargo, aun en un marco econmico inestable, es posible tomar como referencia las proyecciones sobre la inflacin que hacen las principales consultoras (que oscilan en torno de un 20%), y la evolucin del tipo de cambio (cerca de los $ 4 por dlar hacia el final de 2009). La determinacin de los precios depender mucho del tipo de producto o servicio. Si se trata de un producto a medida y diferenciado, habr posibilidades de sostener los mrgenes; en cambio, si son productos o servicios que se comercializan en mercados maduros, habr menos libertad para determinar esta variable del negocio. Al respecto, Lebendiker recuerda que en la crisis anterior hubo algunas Pymes que adoptaron polticas de innovacin, lo que les permiti salir del crculo vicioso de la guerra descendente de precios, sostener sus mrgenes (o, incluso, ampliarlos), a partir de productos y servicios con un fuerte componente de conocimiento diferenciador. 24. RESGUARDAR LA CARTERA DE CUENTES Todos los consultores coinciden en que retener a los clientes que ya se tienen es ms rentable que salir a buscar otros nuevos. Por lo tanto, la recomendacin ms obvia es reforzar el seguimiento de la cartera existente, adems de buscar cmo ampliarla. Muchas veces ocurre que, en el intento de bajar los costos, o por no tener stocks suficientes, se resiente la calidad del producto y/o servido, en detrimento de la relacin con el consumidor. Es particularmente til estar ms atento y dispuesto a escuchar a los clientes y sus inquietudes ya que es posible que sus necesidades hayan cambiado. De modo que dedicar ms tiempo y consideracin a este tema permitir retenerlos o incluso acrecentar su nmero, observa Agolti. Otro punto importante es el de las herramientas de comercializacin adecuadas a cada uno de los canales y segmentos de clientes. Hay que ser proactivos y aprovechar la Web. Una Pyme en Internet es una multinacional, asegura Bruno. 25. REPOSICIONAR LA MARCA La comunicacin de la marca es primordial en pocas de crisis. Por eso, Cohen recomienda que, adems del plus que siempre aportan las mejoras en el diseo y en la propuesta econmica, es fundamental trabajar en el reposicionamiento, con un programa efectivo de comunicacin del nuevo paquete de valor, que llegue de manera directa al usuario y al potencial cliente. Para este especialista, si bien la identidad de la marca es

dinmica, refiere a una personalidad definida, una visin y una misin que apuntan siempre a la diferenciacin, que es lo que hay que tener en cuenta a la hora de ver cmo ubicarse en un mercado en crisis. Este proceso influir directamente en la manera de ofrecer servidos y productos. 26. COMO COMUNICARSE CON LOS CLIENTES Es fundamental mantener una coherencia general entre el exterior y el interior en cuanto a lo que se comunica y se ofrece, ya sea un producto o un servicio. En este sentido, Cohen seala que, por ejemp1o, si se considera que las vidrieras son escenarios comunicacionales, se deber enfatizar su diseo, hacindolas ms atractivas y procurando que transmitan un mensaje acorde a lo que el usuario va a encontrar como propuesta de consumo en el interior del local. Pero, al mismo tiempo, advierte que se debe pensar en un programa de comunicacin con mensajes realistas, sin caer en utopas que ignoren la actualidad crtica: Los mensajes deben ser atractivos, con un tono optimista y una propuesta econmica que, adems de representar e identificar al cliente, le den una buena oportunidad de consumo en una poca de crisis. 27. SEGMENTAR PARA SUMAR MAS VENTAS Siempre habr sectores en el mercado con posibilidades de consumir. Y, desde luego, todo lo que conlleve un ahorro para el cliente resultar atractivo. Ahora bien, a la hora de disear estrategias para buscar clientes, habr que segmentar ms?, o simplemente apuntar a los sectores de mayor poder adquisitivo? Esto depender, en gran medida, del tipo de producto o servicio ofrecido, responden los consultores. Por ejemplo, las producciones a menor escala y muy especficas para determinados sectores, que no necesariamente sern de alto poder adquisitivo, pueden funcionar muy bien, segn sostiene Tondi. Apuntar a sectores de mayor poder adquisitivo es, en esencia, un modo de segmentar, pero con la particularidad de que aqu se exige alta calidad en el producto y tambin en los servicios asociados, seala el especialista. La regla general es clara: quien paga ms por algo, tambin es ms exigente con respecto a la calidad y los servicios. 28. CONTEMPLAR AL ESTADO COMO CLIENTE En pocas de crisis, el sector pblico gasta ms y los emprendimientos que ofrecen servicios o equipamiento pueden crecer proveyendo a alguna dependencia del Estado. Suele haber oportunidades en esta rea para empresas de consultora, software, diseo y publicidad, imprentas y productores de equipos para grandes obras, por ejemplo. Lebendiker seala que es importante estar atentos a las oportunidades que generen las nuevas tendencias en el gasto pblico. Cita, como ejemplo, a un grupo emprendedor que dise y desarroll un semforo con lmparas de bajo consumo elctrico. De hecho, en algunas jurisdicciones, existe una ley de Compre Nacional que permite a las Pymes locales contar con ciertos

beneficios a la hora de presentarse a una licitacin pblica. Claro que, para participar en una licitacin estatal, hay que tener todas las cuentas de la empresa en orden y al da. De all que, muchas veces, el esfuerzo de la gestin administrativa desaliente a emprendimientos que no cuentan con los recursos humanos necesarios para ello. Lebendiker aconseja armarse de paciencia ante los mltiples trmites que habr que realizar y las eventuales demoras en los pagos en que suelen incurrir los entes oficiales. As y todo, hay que tener siempre presente que el sector pblico puede ser un cliente importante. 29. CONVIENE APOSTAR A LAS EXPORTACIONES? De cara al mercado externo, las empresas argentinas han perdido competitividad, por el impacto de los mayores costos y el valor del dlar frente a otras monedas, como el real brasileo. A esto se suma, ahora, la fuerte retraccin de la demanda internacional, salvo en rubros de consumo obligado, como los alimentos. Bruno aconseja que, antes de tomar la decisin de exportar, se evalen los costos de los insumos y se analice cmo pueden evolucionar. San Martn advierte, por su parte, que los mercados extranjeros suelen estar, cada vez ms, regulados por medidas paraarancelarias como las sanitarias, que buscan proteger no siempre la salud de sus habitantes sino los puestos de trabajo internos, por lo que la recesin que golpea a Europa y Estados Unidos les cerrar puertas a muchos productos argentinos. Por eso, insiste en que es necesario no descuidar el mercado argentino, donde las barreras de acceso son infinitamente menores, a pesar de la fuerte concentracin que muestran casi todos los rubros. Este consultor no descarta, sin embargo, la alternativa de buscar clientes en el exterior, pero con una perspectiva de sostenerlos en el largo plazo. Para eso, afirma San Martn, resulta muy ventajoso contar con el respaldo de una demanda sostenida en el mbito local, que permita financiar la salida al exterior, una tarea en la que nadie puede permitirse errores ni fallas importantes. 30. ANALIZAR LA SITUACION CON DISTINTAS PERSPECTIVAS En situaciones de crisis, se vuelve an ms necesario mantener la comunicacin abierta, impedir que se endurezcan las crticas personales, ampliar los anlisis desde distintas perspectivas y rescatar opiniones ajenas al crculo cotidiano, no relacionadas con los resultados de la gestin. Para Hambra, es natural que la ansiedad que provoca la incertidumbre se combata replegndose en la gente de confianza. Y advierte que la exacerbacin de esta actitud defensiva promueve dos fenmenos disfuncionales. Uno es la recurrencia argumental de las conversaciones. El grupo de confianza suele estar integrado por personas que ms o menos piensan como uno. Y precisamente all radica el problema. En tiempos turbulentos, lo que se requiere es averiguar qu opinan los que no piensan lo mismo que nosotros. Es que los tiempos difciles suelen ofrecer alternativas que nunca apareceran durante las pocas de bonanza, o que, simplemente, nadie se sentira tentado de probar. Pero las oportunidades no

son producto directo de las crisis en s mismas, sino la consecuencia de contemplar lo que sucede de modo diferente. En buena medida, esa capacidad se logra mantenindose abierto a escuchar las versiones de la realidad que no coinciden con la propia, evaluarlas y tomarlas en consideracin como una oportunidad o una amenaza. El otro fenmeno al que se refiere Hambra es el falso consenso: Los adultos muchas veces preferimos aceptar la razn colectiva para no pasar por tontos o evitar ser despedazados por las mayoras que parecen estar de acuerdo en algo. Entonces, callamos y hacemos como si estuviramos de acuerdo, cuando en realidad no lo estamos. En las situaciones crticas, este fenmeno normal se exacerba. Segn explica el consultor, los liderazgos autocrticos son los ms demandados en las crisis. La gente que tiene compromisos con la operacin teme producir malos resultados y ser reprendida, entonces apela a refugiarse en la autoridad o el poder del lder autocrtico quien, por su parte, se siente confortable, cree que es apoyado por todos y toma decisiones con informacin fragmentada, lo que suele llevar a fenmenos del tipo juntos al de sastre. 31. ENCARAR CAMBIOS QUE ESTABAN POSTERGADOS Los momentos de crisis suelen ofrecer grandes oportunidades para ejecutar las transformaciones que se hayan demorado por diferentes razones, sobre todo cuando estn involucrados paradigmas culturales. Es un momento especialmente adecuado para disear, planificar, ejecutar y evaluar nuevas formas de hacer o entender las cosas. Un ejemplo de esto, ilustra Hambra, puede ser la postergada necesidad de hacer ms eficiente el uso de campos para la cra de ganado, con respecto a otros destinados a la agricultura, o reorganizar a la compaa con un nuevo diseo funcional, que genere espacios claros para los jvenes profesionales y nuevas responsabilidades para los veteranos. Cambios de este tipo suelen ser demorados por otros intereses ms urgentes, como la compra extensiva de tierras y su rpida explotacin, en lugar de su ordenamiento. Otro ejemplo que plantea Hambra es la oportunidad de cambiar procedimientos ya perimidos pero mantenidos como buenas prcticas durante muchos aos. Suele suceder que, mientras domina el frenes del crecimiento o la urgencia, no hay espacio para ajustes de comportamiento o para capacitaciones en asuntos especficos, seala. Asuntos que tal vez en una situacin normal hubieran generado profundas resistencias, se convierten en iniciativas con un llamativo pronstico positivo en pocas de incertidumbre, lo que permite redisear, preparar y fortalecer a la organizacin para un prximo perodo de crecimiento. 32. PRESERVAR EL EQUIPO DE TRABAJO Los especialistas coinciden e que el principal activo de empresa son los recursos humanos. Es por eso que, en tiempos de crisis, recomiendan bajar los costos pero resguardar la fuerza de trabajo, que ser la que permitir la recuperacin rpida vez que las cosas mejoren. En los momentos crticos,

se debe fidelizar al personal, ya que aporta el compromiso y el conocimiento necesarios para salir adelante, aconseja Bruno. Y San Martn lo sintetiza as: Un vehculo vendido en una crisis es fcilmente reemplazable una vez que la empresa se recupera, ya que slo hace falta con contar con recursos financieros. Un colaborador clave es insustituible en el corto plazo y no existe dinero que pueda suplantar el desarrollo de procesos culturales de adquisicin de conocimientos, valores y objetivos en una compaa. Por eso, alerta sobre el apresuramiento en desvincular al personal. Por lo general, esta medida afecta sobre todo a aquellos de mayor remuneracin que son, finalmente, quienes mayor importancia estratgica tienen para el desarrollo de los negocios. 33. MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Ponerse la camiseta no es slo una linda frase para pronunciar en momentos crticos. Muchas veces, marca la diferencia que hace que un cliente se decida a comprar el producto o el servido de una firma y no el de la competencia. Para los expertos en recursos humanos, la capacitacin, la comunicacin y la participacin de los empleados en la definicin de algunas ideas clave de la compaa otorgan competitividad y agregan valor a la hora de tratar con los clientes. El cliente no busca cambiar dinero por bienes y/o servicios; busca obtener ms valor del que le asigna a su dinero. Y esto configura una apreciacin subjetiva que realiza el cliente despus de haber contratado a la empresa en cuestin, y tiene su manifestacin inmediata en el grado de satisfaccin que resulta de su experiencia de compra, advierte Agolti, para quien existe una relacin directamente proporcional entre el valor agregado y el compromiso de los empleados. Generar una cultura de innovacin y promover equipos de trabajo de alto rendimiento aprovechando el potencial del personal mejorar la rentabilidad de la empresa, analiza, en ese sentido, Luis Bruno. Y agrega: El capital humano es quizs una de las ventajas competitivas menos visibles frente a productos y/o servicios parecidos. Sin embargo, la performance del personal, la eficiencia en los procesos operativos, la buena atencin y servicio al cliente no son quiz fciles de observar pero representan el activo estratgico ms difcil de igualar. El consultor sugiere, adems, recurrir a las nuevas tecnologas de la comunicacin, como los blogs internos, para lograr buen clima y capitalizar la sabidura colectiva. 34. ESTIMULAR Y REFORZAR LA COMUNICACION INTERNA Es fundamental promover que la gente que forma parte de la empresa se comunique entre s. Sin comunicacin significativa no hay liderazgo efectivo y, en momentos de crisis, si hay algo que se necesita es liderazgo, sostiene Hambra. Los seres humanos somos activos buscadores de seales de certeza y, cuando no las recibimos, nos sentimos desorientados. Para revertir ese estado se necesita implementar una comunicacin significativa, explica. Pero, qu se entiende por comunicacin significativa? Todos sabemos que se puede hablar mucho y no decir nada. La comunicacin significativa es exactamente lo contrario. Por ejemplo, en

general, la gente valora como muy positiva la presencia visible de sus jefes cuando hay dificultades, aunque no tengan mucho para decirles. En cambio, valora negativamente las largas comunicaciones escritas, enviadas por emali o pegadas en las carteleras, responde Hambra. Unas pocas palabras que aclaren hacia dnde se est yendo y por qu, aun cuando no sean buenas noticias, producen ms resultados positivos en la organizacin interna que un largo anlisis de las dificultades de la situacin, con un confuso remate acerca de qu se har al respecto. Por otra parte, cuando las personas sienten que sus necesidades son comprendidas, a pesar de que no siempre puedan ser resueltas, responden de una manera mucho ms favorable que cuando se les transmiten frmulas correctas, expresadas por mero compromiso. 35. CUANDO VOLVER A INCORPORAR PERSONAL A la salida de la crisis, a medida que el emprendimiento comienza a crecer o la empresa planea expandirse, se plantea el dilema de incorporar ms empleados o tercerizar las tareas. Como en todo, hay argumentos a favor y en contra de ambas opciones. Lebendiker reconoce que sumar personal permite apropiarse de conocimientos y de procesos de aprendizaje, sobre todo si se trata de actividades calificadas. Pero advierte que la integracin requiere una escala de mercado capaz de absorber los costos fijos que demanda siempre esta estrategia. Tercerizar, en cambio, alivia los costos de estructura pero puede dejar a la empresa en una posicin ms vulnerable a la hora de responder frente a las demandas del cliente. Lo ideal seria sostener una masa crtica de empleados calificados que le den viabilidad estratgica al emprendimiento y encarar la tercerizacin de procesos y servicios que los complementen, sugiere el consultor. Adems, observa que es importante considerar la decisin de incorporar nuevos empleados a partir de una proyeccin de ms largo plazo, ya que, en el caso de que haya que reducir el plantel, los costos de indemnizacin son muy elevados. Penna ofrece, por su parte, una frmula para enfrentar esta disyuntiva: Si el empresario piensa que tiene que tomar dos empleados nuevos, es mejor que empiece por uno solo. Y que espere a que ese nuevo empleado se consolide, gane experiencia y, recin despus de un tiempo, considere nuevamente si necesita al segundo. Si cree que lo necesita, empiece por emplearlo slo con una modalidad part time. 36. ALQUILAR O COMPRAR? Esta es, para los comerciantes, una decisin estratgica que depender mucho de la etapa en la que se encuentre el negocio, as como tambin del tipo de producto o servicio a comercializar y su mercado. En general, y con algunas salvedades, es conveniente transformar en variables costos que sea posible durante los primeros tiempos de un emprendimiento, seala cuanto el negocio se haya consolidado, puede resultar conveniente transformarlos fijos en la medida que, de ese modo, se logre que tengan menor peso relativo en la general, sostiene el consultor. todos los Tondi. En en costos estructura

Sin embargo, San Martn seala que debe evitarse un error muy frecuente: considerar que no existe costo de alquiler cuando se compra un local. Por eso, afirma que siempre debe computarse el valor locativo del inmueble propio cuando llega el momento de evaluar la rentabilidad del negocio; de lo contrario, puede correrse el riesgo de inmovilizar dinero en forma innecesaria y, en el peor de los casos, descapitalizarse sin darse cuenta. El costo de un alquiler no es ms que el monto calculado a tasa descontada del valor de un inmueble. 37. APLICAR ESTRATEGIA EN EL DISEO DEL LOCAL Como primera medida, se recomienda que la inversin mnima en infraestructura se asigne al mantenimiento del local. Este costo mnimo de inversin es el que necesita la marca para no perder excelencia en la imagen ni disminuir el confort brindado al usuario hasta ese momento. El funcionamiento del local (en especial, la iluminacin y el aire acondicionado) debe mantenerse en ptimas condiciones de manera que siga siendo confortable y atractivo, ms all del impacto de la crisis, enfatiza el consultor Cohen. Tambin es aconsejable realizar cambios de layout peridicamente con el fin de sorprender al cliente y mantener activa la experiencia de la marca en cuanto a la renovacin y la novedad. Este punto es estratgico en una poca de crisis, porque se trata de una accin de cambio de bajo costo y alto efecto, que evita que lo econmico impacte en los ciclos vitales de la marca y representa una accin comunicacional hacia los usuarios, explica Cohen. Por ltimo, es importante revisar la ubicacin estratgica de los productos, sobre todo los de alta rotacin y compra por impulso. Para ello es conveniente desarrollar un plan de merchandising anual, en el que el eje sea el reciclaje de la utilera, que demande elementos de fcil adaptacin y flexibilidad que pongan en valor el producto, precisa Cohen. De ese modo, se reducir a un mnimo la inversin en utilera sin bajar la frecuencia e impacto que tiene la renovacin de exhibicin del producto dentro del local. Esta premisa debe ser la protagonista del plan. 38. EVALUAR LA OPCION DE LAS FRANQUICIAS El sistema de franchising es una forma racional de comenzar un negocio, un modo de integrarse a un proceso compartido de mejora de procesos, marketing, comunicacin, logstica y desarrollo de productos. Las franquicias de productos exitosos son siempre una buena manera de iniciar una actividad, al tiempo que reducen los costos y el riesgo de desarrollo de una marca y procesos propios, destaca San Martn. Segn Tondi, este ao seguramente prevalecern las franquicias con mayor trayectoria, aunque suelen ser tambin ms onerosas. Y es probable que aparezcan otras nuevas, de empresas que estn buscando un medio de expansin. Sea como sea, hay que tener en cuenta que no todas las franquicias ofrecidas en el mercado funcionan exitosamente. La recomendacin es asesorarse muy bien antes de optar por una que no muestre una trayectoria comprobada. Adems, es importante analizar bien los supuestos bajo los cuales presentan sus planes de negocios. De hecho, existen

particularidades, en distintos mbitos geogrficos, que llevan a que una misma franquicia puede responder de distinta manera. Marcas muy exitosas en una provincia o aun en un barrio de una misma ciudad, podran no serlo en otro. Conviene evaluarlas cuidadosamente y siempre exigir al franquiciante una evaluacin del potencial del mercado al que se dirige, alerta San Martn. Ms all de tomar estos recaudos, vale la pena destacar que la experiencia del franquiciante ser de gran ayuda para minimizar la posibilidad de errores al emprender un nuevo negocio. 39. DARLE PRIORIDAD A LA PROPIA VOCACION Si el ncleo del trabajo, aquello que compromete al emprendedor con el producto o el servicio central del negocio est alineado con sus gustos, sus intereses y sus valores, la piedra angular del futuro negocio est bien colocada. Si, por ejemplo, al frente de un nuevo restorn o servicio de catering, est una persona que aprecia el arte de cocinar, la columna central del emprendimiento ser slida, asegura el consultor Penna. Esto no quiere decir que el fundador estar a salvo de los problemas crecientes de la tarea empresarial, pero las dificultades no sern estructurales puesto que lo central estar alineado con lo que su propio deseo, gusto y voluntad impulsan. Su vocacin servir como motor de su actividad. 40. APELAR AL APOYO FAMIUAR La empresa que se est fundando o refundando no es una mquina, sino el testimonio econmico de la vida familiar. Sin l, no hay capacidad de su pervivencia, advierte Kaplun. Por eso, contar con el apoyo familiar y en especial del cnyuge es fundamental para que el emprendimiento pueda desarrollarse. Y se torna ms indispensable an el soporte de la familia en situaciones de crisis, cuando el esfuerzo para sostener el negocio es mayor. Al momento de comenzar un emprendimiento, la familia, la propiedad y el control estn completamente superpuestos. Esto significa que la caja de la familia y la de la empresa son una sola. Por eso, es clave el grado de respaldo familiar con que se cuenta para llevar adelante un proyecto. 41. PEDIR AYUDA A TERCEROS La tarea del emprendedor es, en esencia, una tarea forzada y de mltiples dimensiones. Y como tal, debe ser pensada y ejecutada en equipo. En este contexto, Penna propone no manejarse exclusivamente con la opinin de amigos o familiares. Es ms, muchas veces el emprendedor comienza sin socios ni colaboradores. Sin embargo, aun en esos casos, se aconseja buscar ayuda y asistencia. Penna dice que, si no pueden incorporar colaboradores en la organizacin, los emprendedores noveles deberan tratar de buscar ayuda externa, aunque sea con un rgimen de medio tiempo. Esa funcin puede cumplirla un contador externo, pero tambin puede recurrirse al apoyo de un colega de mayor experiencia que acepte asumir la funcin de tutor o mentor. En este ltimo caso, el trabajo conjunto con un colega de mayor

experiencia (incluso en el emprendimiento del colega) permitir aprender de manera ms veloz y certera que intentndolo de forma individual. Hay que tener presente que el contador que contrata sus servicios puede resultar de gran utilidad y apoyo. No slo por la asistencia administrativa, contable e impositiva que prestar como parte de sus funciones bsicas, sino tambin como parte del proceso de reflexin asistida que el emprendedor necesita, seala Penna. Adems, y esto es fundamental tenerlo en cuenta, estos profesionales estn capacitados para proveer un servido de enorme valor estratgico: La ayuda necesaria para comprender y conocer los nmeros y los resultados del negocio. 42. NO ACTUAR BAJO EL PESO DE EMOCIONES NEGATIVAS La calidad de las decisiones se puede ver afectada por emociones disfuncionales. En esta rea, Hambra sugiere no negar los temores sino, por lo contrario, mirarlos de frente, aceptarlos y tomarlos en cuenta. Pero, eso s, hay que evitar que el temor se apodere de la gente que trabaja con uno. Cuando esto sucede, todo el sistema productivo se altera y la energa se disipa hacia zonas de improductividad en lugar de orientarse a la resolucin de problemas, donde verdaderamente resulta necesaria. Los consultores coinciden en que es importante apuntar hacia una conducta que consiste, bsicamente, en actuar de la manera ms coherente posible ya que, cuando las personas observan reacciones inapropiadas o contradictorias en quienes toman las decisiones, crece la incertidumbre, se pierde confianza en el liderazgo y se agrava la ansiedad. 43. EVITAR AGOTARSE EN DISCUSIONES ESTERILES En los primeros tiempos de un negocio o cuando se atraviesan momentos crticos, es habitual que las personas se enreden en discusiones intiles, que aparentan tener por objetivo el perfeccionamiento de una idea, el hallazgo de una mejor solucin y/o la creacin de nuevas alternativas. Sin embargo, habitualmente, no logran procesar estas ansiedades, tanto individuales como grupales. Penna advierte que stas suelen ser maneras solapadas de desviar la angustia hacia otros fines. Pero consumen mucha energa del emprendedor y sus colaboradores. Por eso, opina que siempre ser preferible una solucin no tan buena o defectuosamente implementada, a una ideal que no se lleve a la prctica o se postergue indefinidamente en aras de un fin, tericamente, superior. Diversos estudios revelan que, en las etapas iniciales de los emprendimientos, ms del 80% desaparecen sin haber lo grado fabricar un solo producto o prestar un servicio. Este fenmeno se agrava en un contexto econmicamente difcil. Si bien la gran mayora atribuye esto a la falta de crdito o de capital de riesgo o al mercado restringido causas que seguramente influyen, las razones de fondo no son ms que la falta de experiencia del emprendedor, de conocimiento, de habilidades que, por otro lado, slo proveer la prctica, reflexiona Penna. 44. NI DEMASIADO OPTIMISMO NI PESIMISMO EXCESIVO

El secreto, dicen los especialistas, es ser preciso en cada posicin adoptada, esto es: ni demasiado optimista ni demasiado pesimista, aunque la situacin parezca indicar que en el futuro se impondr alguno de esos sentidos. Para lograr mayor ecuanimidad, Gustavo Tondi sugiere consultar proyecciones y anlisis realizados por distintos expertos, al menos para tener una idea de lo que podra venir, ms all de que nadie tenga la certeza de lo que suceder. Por otro lado, recomienda plantearse al menos tres escenarios futuros posibles en el corto y mediano plazo: que la situacin mejorar, que seguir igual y que tender a empeorar. 45. NO ADELANTARSE A LOS HECHOS O PROBLEMAS Saber esperar; no adelantarse a los hechos ni a los problemas; ir paso a paso, es otro de los consejos del consultor Penna. La impaciencia por conseguir resultados rpidos y la baja tolerancia frente a la aparicin de imprevistos conspirarn contra el futuro del negocio. La paciencia, por lo contrario, puede convertirse en un motor, econmico y a la vez potente, para la mejora y perfeccionamiento de procesos y tambin de productos, opina este especialista, quien considera que esta virtud es indispensable, tanto para el trato con los clientes como con uno mismo y los colaboradores. Adems, en pocas de crisis, recomienda trabajar en las soluciones pero tambin, paralelamente, en revisar las visiones, muchas veces ilusorias, con respecto a un futuro producto o negocio, para ir elaborando una versin ms adulta, real y cercana a los planes de negocios. 46. PONER EL ACENTO EN LO QUE SE HA LOGRADO No resulta recomendable pensar o hablar de errores o fracasos, si no de pasos dados y caminos probados, es una de las recomendaciones de Penna, para quien la filosofa del paso a paso deber complementarse con un pensamiento propio que no incurra en la autodescalificacin. Y en este sentido, el consultor destaca que las dificultades que no permiten alumbrar el camino a seguir son, al mismo tiempo, un elemento fundamental de aprendizaje, de generacin de nuevas propuestas. Equivocarse, tomar caminos que no conducen al sitio esperado, todas estas cosas forman parte natural y habitual, no slo del ejercicio de trabajar, sino tambin del arte y la tarea de emprender y tambin contribuyen al crecimiento personal, al aprendizaje y al conocimiento del negocio que va adquiriendo el emprendedor, advierte el experto. Por eso, considera fundamental no ser catastrofista en la evaluacin de lo hecho: Hay que proteger tanto la autoconsideracin del emprendedor como la de sus colaboradores, alentndolos a no pensar en trminos de fracasos, y disfrutar con lo realizado, aunque no haya tenido repercusin externa. 47. APRENDER A PERSISTIR Y MANTENER EL POCO Los inicios de un emprendimiento y los contextos complicados requieren ms energa por parte del emprendedor, y tambin por parte de sus

eventuales colaboradores. Por ello es indispensable mantener el foco, ser persistente y estar dispuesto a hacer el intento varias veces. La forma natural y econmica de incrementar la energa disponible es concentrarla, acotando el campo de su aplicacin. Por ejemplo, si el emprendedor planeaba lanzar dos productos al mercado, quiz sea mejor que se concentre en uno, sugiere Atilio Penna. La ampliacin del campo de trabajo no slo debilita las energas, sino que dificulta y demora el aprendizaje, a la vez que demanda una mayor cantidad de recursos humanos, econmicos, financieros, tecnolgicos y organizacionales, fundamenta el consultor. Segn su visin, ciertos intentos de ampliacin del mbito de trabajo como, por ejemplo, ms versiones de un producto o una multiplicidad de ellos- estn motivados, en el fondo, no tanto por el objetivo de lograr nuevos clientes sino por inseguridades con respecto a la aceptacin de los destinatarios finales y/o por las dudas acerca de la supervivencia de un negocio. El mismo criterio puede aplicarse a las decisiones de abandonar un producto o un servicio al afrontar dificultades en su produccin o en la calidad obtenida. La recomendacin es no abandonar el negocio, sino persistir en los intentos por mejorar los procesos y la calidad final. Pero, al mismo tiempo, Penna agrega que debern analizarse y elaborarse las inseguridades y los temores del emprendedor, y comprenderse las razones emocionales que impulsan al abandono del producto o a la mal entendida innovacin. 48. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA Cada vez ms, el tema de la responsabilidad social empresarial (RSE) se ha ido convirtiendo en una materia exigible en todo el mundo y un aspecto a tener en cuenta a la hora de competir en el mercado internacional. Si bien en la Argentina no se ha avanzado mucho en acciones concretas, ya se ha comenzado a hablar intensamente sobre el tema y su difusin ha logrado que muchos consumidores pongan expresa atencin a la conducta de las empresas, seala Tondi. Ahora bien, en este campo hay que tener en cuenta que no slo es cuestin de parecer sino que tambin hay que ser, advierte el consultor. Y, si bien en pocas de crisis hay que ajustar presupuestos, tambin se abren nuevas oportunidades para desarrollar acciones concretas que, incluso, sern ms valoradas por el pblico. Este especialista recomienda establecer una poltica de responsabilidad social empresarial desde el principio, e incluirla dentro de la formulacin de la estrategia. Si la empresa ya tiene una trayectoria iniciada, habr que analizar la pertinencia de hacer algunos cambios en la forma de comunicarse y relacionarse con sus grupos de influencia. Esto llevar, generalmente, a un replanteo desde adentro de la organizacin hacia afuera y, si bien puede insumir costos adicionales, con sentido comn y buena conducta pueden ser sensiblemente menores de lo que suele creerse, afirma Tondi. En no mucho tiempo ms, la RSE ser un estndar a cumplir para poder operar en el mercado. De hecho, en algunos mercados externos ya se estn solicitando pruebas del cumplimiento de normas relacionadas

con estas prcticas, tales como no permitir el trabajo de menores, no discriminar, tener un buen trato con el personal y tratos justos con los proveedores y clientes, entre otros aspectos. 49. PREPARARSE PARA LA SALIDA DE LA CRISIS No hay que perder de vista que las crisis siempre terminan. El mercado no desaparece, se contrae. Y los consumidores tampoco desaparecen, sino que recortan sus compras, es lo que recomienda tener en mente Agolti, cuando se atraviesa un perodo crtico. Planificar, buscar oportunidades, investigar y pensar son actividades que demostrarn su utilidad cuando la tormenta haya pasado. Desde esta perspectiva, Tondi opina que es una buena idea tener un plan de crecimiento ya elaborado, a mano, para cuando llegue el momento de ponerlo en marcha. Para entonces, slo habra que actualizar la informacin y, de ser necesario, cambiar las decisiones y la estrategia a seguir. Cohen coincide en la necesidad de dedicar ms tiempo a la planificacin y revisar objetivos junto con un plan de accin, teniendo en cuenta escenarios de largo plazo, para estar preparados ante las nuevas oportunidades. Segn este consultor, la preparacin abarca desde repensar el negocio, planificar un cambio de escala estimando tiempos y etapas, invertir en innovacin y desarrollo de productos y/o servicios para futuros lanzamientos de novedades, hasta la seleccin y construccin de bases de datos de recursos humanos. Agolti piensa que el secreto para retomar la senda de crecimiento consiste en no afectar los value drivers de la empresa, es decir aquellos elementos que constituyen lo esencial en la capacidad de generar valor por la compaa. A veces, se trata de la calidad del producto o del servicio; otras, del trato con el cliente o la capacidad de establecer vnculos. Lo importante es tener la capacidad de preservar esos elementos constitutivos de la capacidad de agregar valor de la empresa, ex plica el especialista. Sin embargo, advierte que hay que mantenerse atento, ya que no es raro detectar que, despus de una crisis, las condiciones cambien. Puede haber nuevos competidores, o cambios en las preferencias de los consumidores, o productos importados que antes no existan, o nuevos formatos comerciales que habra que tener en cuenta, enumera. 50. SABER QUE SIEMPRE HABRA IMPREVISTOS Hay problemas que forman parte de la naturaleza propia del universo empresarial y que no pueden verse con anticipacin, ya que surgen del natural devenir de los hechos del negocio. En cambio, pueden ser razonablemente previstos aquellos que se conocen a travs de la experiencia propia y ajena, aunque no puedan ser eliminados por completo. Estos factores debern ser incorporados al anlisis y tenidos en cuenta a la hora de planificar las acciones a desarrollar, razona el consultor. Saber distinguir a unos de otros es algo que pertenece al mbito de la sabidura y es tambin parte de la incertidumbre y el riesgo propio de la tarea empresarial, concluye Penna.

10 errores frecuentes Los consultores advierten sobre las equivocaciones que suelen cometer los emprendedores al poner en marcha un negocio, sobre todo en un contexto de crisis como el actual. Decisiones y actitudes erradas que pueden corregirse a tiempo si se presta atencin a los signos de alerta. 1. Perder la confianza En pocas de crisis, los nimos se crispan y puede instalarse una sensacin de frustracin y malestar que impacta directamente y de manera profunda sobre las relaciones humanas. Se corre as el riesgo de que se deteriore la confianza de las personas vinculadas con la empresa, que son las que tienen la capacidad de generar recursos e impulsar la actividad. 2 Tomar riesgos excesivos En momentos de incertidumbre, es muy importante tener objetivos claros. Y el ms importante para una organizacin debe ser preservar su existencia. Pero tambin es cierto que hay que tomar riesgos para generar ganancias. Por eso, este ao, hay que evaluar con cuidado la capacidad de respuesta y accin de la empresa, en trminos financieros y de tiempo. 3. Resistirse a delegar funciones Al comienzo, y sobre todo en tiempos difciles, el emprendedor realiza infinidad de tareas: mensajero, empleado, etc. Y como cree que todo depende de su capacidad para desdoblarse en todas estas funciones, se le hace difcil delegar, con lo cual sacrifica la posibilidad de crecimiento. As, no construir una empresa sino un empleo, en general mal remunerado. 4. Perder beneficios fiscales Una desventaja que enfrentan los emprendedores es el difcil acceso a informacin para lograr eficiencias fiscales. Por eso, acercarse a entidades (tales como Sepyme o la Secretara de Promocin de su ciudad) o foros de intercambio de informacin, facilitan las cosas y evitan pagar costos innecesarios que pueden afectar negativamente la competitividad. 5. No saber esperar La constancia fundamental en las circunstancias crticas para un emprendimiento, cuando la capacidad de hacer frente a la frustracin se torna indispensable. Por eso, hay que tener siempre presente que el xito debe cumplir un ciclo para consolidarse. Si no se le da tiempo a la germinacin de la semilla en tierra apta, servir slo como alimento para los pjaros. 6. Alentar visiones negativas No sirve de nada encarar el ao con actitud de se nos viene la noche, creyendo que as los colaboradores tomarn conciencia de lo que pasa. Por lo contrario, esto promover ansiedad, angustia y desequilibrios, lo que lleva a la cada del rendimiento laboral. Lo ideal es plantear tres escenarios: optimista, pesimista y realista, anticipando planes posibles.

7. Ignorar la crisis Hay quienes piensan que lo mejor es hacer como que no pasa nada. Pero la gente necesita confiar en quienes toman las decisiones. Se requieren lderes que encaren los malos tiempos con realismo, optimismo y firmeza. Es importante reforzar la idea de que toda crisis pasa y que, luego, la diferencia estar determinada por lo que hizo cada uno durante la crisis. 8. Poner en riesgo la liquidez En los contextos de crisis, adquiere mayor importancia ser cuidadoso con la caja que se destina a financiar las operaciones de la empresa. Por eso, se aconseja prudencia en los plazos a clientes, los stocks de productos terminados y los materiales en proceso. Considerar que uno de los motivos por los que las firmas entran en cesacin de pagos es la insuficiencia de efectivo. 9. Aferrarse a una visin voluntarista No hay que confundir el estado de necesidad con el estado de ensoacin. Es sabido que el xito no llega con slo aferrarse a querer tenerlo. Y si bien es verdad que hace falta una fuerte conviccin para sacar adelante un emprendimiento, con eso solo no alcanza. La conviccin debe estar basada en una plataforma de seguridad, que es humilde y luce poco. 10. Dejar de invertir El emprendedor debe evitar que la variable de ajuste econmico frente a la crisis sea la cancelacin de planes de inversin en infraestructura y mantenimiento. Y ms an si estos proyectos estuvieran dirigidos a lograr un ahorro importante en costos. Tratar de recortar recursos en esta rea afectar, adems, la imagen que haya construido la empresa.