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Caso: Becton Dickinson & Company

1.08.1985 William Kozy, director nacional de ventas de Becton Dickinson Vacutainer Systems (BDVS). Responsable de alcanzar los objetivos de ventas con ayuda de 6 supervisores regionales, quienes disponan a su vez de 55 vendedores-representantes. Hank Smith, vicepresidente de BDVS, responsable de marketing y ventas. De l dependan 3 directores de producto (c/u responsable de uno de los grupos de productos de la divisin), y un director nacional de ventas (William Kozy). Alfred Battaglia, era presidente de BDVS. Ed Mehl, director administrativo responsable de contratos de BDVS.

1.08.1985: WK y HS salieron de la 5ta sesin de negociacin con el director de equipos del APG (Affiliated Purchasing Group), importante grupo de compras para hospitales. Acuerdo de 5ta sesin: BDVS presentase Propuesta Definitiva para el 15 de agosto. (En juego los precios y condiciones especficas para los 2 productos principales de BDVS, eleccin de distribuidores para servir al contrato, y decidir si produciran artculos con una marca propia para APG). Decisin: cmo responderles a APG, y Al Battaglia se reunir con ellos para revisar el contrato APG. Repasar la situacin y poder definir nuestras/sus (WK y HS) recomendaciones.

Abril 85, APG anuncia compra conjunta de una sola marca de productos para extraccin de sangre para todos los hospitales afiliados. Desde entonces Kozy y Smith representando a BDVS en repetidas negociaciones con APG, pero APG estaba tambin negociando con los competidores de BDVS.

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MBA Directivo XX Negociaciones

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Debatidos los precios y condiciones de entrega de una Propuesta de acuerdo de compras entre APG y BDVS. Antes, todos los productos BDVS vendidos por sus distribuidores, los distribuidores negociaban los precios de estos productos con los hospitales clientes. ltimos aos BDVS introdujo nuevo acuerdo de ventas, el Contrato Z, por lo cual BDVS negociaba precios y cantidades directamente con los clientes importantes, pero los productos eran suministrados a travs de sus distribuidores autorizados. Los precios eran definidos por Kozy, Smith y Ed Mehl (director administrativo responsable de contratos). Alfred Battaglia, presidente de BDVS, participaba en la elaboracin de condiciones de estos contratos con algunos clientes importantes.

Datos de la empresa Becton Dickinson (BD) fabrica productos para uso mdico, diagnostico, equipos de seguridad para la industria. Las ventas USA 1984 eran de 1,127 millones de dlares. Empresa tiene (3) tres reas de negocio: Productos para laboratorios, Productos para seguridad industrial, y Productos para uso mdico.

Medical Products (MP) tiene 3 divisiones: Agujas, jeringas y productos para diabticos Sistemas farmacuticos Sistemas de extraccin de sangre Vacutainer (la ms rentable para MP).

Informe anual 1984, BD seala: no incremento significativo de ventas, mantenida o ampliada la participacin de mercado en c/u de las categoras. Y esto debido a 3 factores: La solidez de su renombre y de su imagen Su capacidad para mantener bajos costes de produccin, y Calidad y bajos precios.

Adems menciona: Estrategias bsicas que deben orientar las actividades de la empresa en el mercado. (entre ellas la) necesidad de mejoras sustanciales en I&D de nuevas tecnologas, esenciales para la estrategia global de la empresa. (industria con cambios constantes, el xito en el desarrollo e introduccin de nuevos productos ser el oxgeno para empresa en Largo Plazo).

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Alfred Battaglia era presidente de BDVS. Hank Smith vicepresidente responsable de marketing y ventas, y William Kozy director nacional de ventas.

Productos BD empez fabricando tiles para la extraccin de sangre en los aos 40s. BDVS se constituy como unidad de negocio en 1980, logrando en 1984 ventas por 90 millones de dlares; con 3 grupos principales de productos: Productos para extraccin endovenosa de sangre (casi 70% de las ventas BDVS), con los tubos y agujas Vacutainer. (los tubos vaciados son mejores, mas cmodo su uso y de menor costo). Productos para extraccin capilar de sangre, con los tubos y lancetas Microtainer. (lancetas para pinchar el dedo del paciente y un tubo Microtainer marca comercial de BD- para la toma y las pruebas). Los Sistemas microbiolgicos, con los tubos de cultivo y colectores de muestras. (entornos estriles para trasladar las muestras de sangre, bajo la marca Vacutainer).

Cada grupo de productos era el 33% de ingresos de explotacin de BDVS en 1984. BD fue precursor en la conversin del mercado a los tubos vaciados, su participacin en USA era del 80% (a nivel mundial el uso con tubos vaciados era menor 40% de las tomas de sangre). Vacutainer y Microtainer se comercializaban como sistemas completos de extraccin de sangre. BDVS posea la gama de productos de extraccin y muestreo de sangre ms amplia de toda la industria. (Era una de sus ventajas apreciada por los grandes hospitales y laboratorios, adems de su muy buena calidad). Las presiones para la reduccin de los costes produjeron una disminucin anual del 1% de las pruebas de sangre en hospitales entre 1983 y 1985. Las previsiones eran que continuara ese descenso hasta 1987, pero despus por efecto del envejecimiento de la poblacin norteamericana este hara crecer algo el % en aos posteriores. Las pruebas realizadas en laboratorios privados y consultorios mdicos se prevean que representaran el 40% del total de pruebas en 1990. Adems, se prevea que las microtomas subiran en un 5% anual hasta 1990, por ser instrumental ms barato, ms fcil de usar impulsando a los mdicos a que ellos practicaran las pruebas y no enviarlas a hospitales o laboratorios privados. (Battaglia observaba que la tecnologa de extraccin de sangre cambiaba: que los usuarios finales hagan ms en las pruebas diagnsticas. Las pruebas se harn ms en consultorios que en laboratorios, y nuestra red de distribucin en tormo de los laboratorios en vez de en torno de mdicos y cirujanos debe renovarse). Alumno: Oscar Reyes Fernndez Profesores: Julio Luque

MBA Directivo XX Datos del sector

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Los productos de extraccin de sangre se utilizan en hospitales, laboratorios comerciales y en centros de asistencia no hospitalaria. Hospitales, en 1985: 7,000 hospitales efectuaban el 70% de todas las pruebas de sangre en USA. Los 1,800 hospitales ms grandes (+200 camas) representan el 50% del mercado de equipos y material mdico-sanitario. Dentro de los hospitales, el proceso de compra era complejo y cambiante. El criterio variaba entre la calidad a estar dentro de los presupuestos, o sea al precio. En la mayora de hospitales, el equipamiento mdico era el 10-15% de los gastos y los costes logsticos asociados a dichos equipos eran otros 10-15%. Los gastos de personal el 70%. Los productos de extraccin de sangre no eran ms del 5% de los equipos mdicos comprados. Un pequeo hospital (100 camas) compraba 400 cajas de tubos y 20 cajas de agujas al ao; un gran hospital (1,100 camas) compraba 1700 cajas de tubos y 800 cajas de agujas anualmente. Laboratorios comerciales, en 1985: 700 laboratorios comerciales realizaban el 25% de todas las pruebas de sangre en USA. Los ms grandes laboratorios con operacin nacional, contaban con 15-20 locales, y hacan una compra centralizada, con ellos el proceso de compra era semejante al de los grandes hospitales. Pero la mayora de laboratorios eran pequeos, con una localizacin. En ambos tipos de laboratorios los compradores son muy sensibles al precio, debido a que los laboratorios comerciales compiten entre s en sus tarifas. Los laboratorios comerciales analizan las muestras de sangre enviadas por mdicos o pequeos centros de asistencia sanitaria. Adems tambin a hospitales que les abonan una cuota. Porcentaje importante de sus ingresos en un laboratorio comercial son las pruebas de sangre. Los centros de asistencia sanitaria no hospitalaria, en 1985: representaban el 5% de todas las pruebas de sangre en USA. Pero la llegada de una tecnologa ms cmoda y ms barata, y los cambios en las pautas de atencin sanitaria, indicaban que esta proporcin se incrementara en los prximos aos.

Tendencias del mercado Newsweek, 1986: En los ltimos 2 aos, experimenta cambios muy grandes el sector salud: continua presin por la reduccin de costes, generando medidas restrictivas: el nmero de pacientes que acuden a los hospitales disminuye rpidamente, espectacular recorte de gastos en los hospitales, tales como 100,000 puestos de trabajo se perdieron en salud. 1983, cambio en mecanismos de compensacin estatal de los hospitales por los pacientes amparados en el sistema Medicare (40% del total de das hospitalarios) afecto al sector salud en su conjunto. Antes se reembolsaba a los hospitales por todos los gastos incurridos en la Alumno: Oscar Reyes Fernndez Profesores: Julio Luque

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atencin a estos pacientes. En abril 1983, legisladores federales idearon medidas para pasar (en 4 aos) a un tipo de compensacin fundada en clases diagnosticas (CD). El nuevo sistema, el pago al hospital se haca segn los costes nacionales y regionales para cada CD, sin tener en cuenta los gastos efectivos de este. Sumado a, que las medias nacionales y regionales deban ser actualizadas, y si los hospitales mejoraban sus resultados en cuanto a gastos, sus limitaciones seran ms estrictas conforme a la compensacin CD. Hasta 1985, el impacto de la nueva regulacin fue tremendo. En 1984 el nmero de pacientes ingresados a hospitales cay en 4%; la duracin media de la estancia en hospital tambin cay en un 5%; ambos descensos histricos. Se estimaba que el nmero de camas hospitalarias se reducira a 650,000 camas en 1990, en lugar del milln en 1983. Y la proliferacin de instalaciones pequeas, destinadas a la asistencia sanitaria de corta duracin. Sumndose la preocupacin de empresarios y aseguradores por los costes de la seguridad social. Promocionaban planes con incentivos para que el paciente reduzca su tiempo de ingreso en hospital y abandonar los tratamientos hospitalarios por los ambulatorios. Los cambios en los seguros de enfermedad prevean el crecimiento de la asistencia mdica extra-hospitalaria. En 1985, los administradores de hospitales, sentan que enfrentaban competencia creciente y eficaz, y que deban reducir sus gastos. Una respuesta fue la tendencia a formar cadenas multi-hospitales y grupos de compra multi-hospitales. Ambas formas buscaban aumentar el poder adquisitivo de los hospitales en las compras de equipo y accesorios. En 1985, el 45% de hospitales americanos estaban agrupados en cadenas multihospitales, y para 1990 se calculaba que llegara al 65%. As tambin, en 1985 la mayora de hospitales eran miembros de grupos de compras. Las cadenas multihospitales solan ser hospitales con orientacin lucrativa, comprando equipos y material a travs de compra centralizada. En estas cadenas, los hospitales particulares sometan sus necesidades y preferencias de productos especficos, pero los precios y condiciones de suministro se negociaban centralmente. Los grupos de compra eran asociaciones ms informales de hospitales sin orientacin lucrativa. Las compras de estos grupos eran tratadas centralmente, pero con frecuencia, los hospitales particulares eran libres de aceptar o rechazar las condiciones negociadas para un artculo determinado por el grupo de compras central. De modo que este hospital poda comprar por su cuenta ese producto, mientras segua comprando otros productos a travs del grupo de compras central. Adems, un mismo hospital perteneca a varios grupos de compras, con lo que compraban distintos productos a travs de distintos grupos de compras, segn cual fuera el producto, los precios especficos y otros factores. Las cadenas y grupos de compras articulan la negociacin sobre el supuesto de abrir un mercado de tantos miles de camas hospitalarias al fabricante que ofrezca el mejor precio. Esto ser cierto dependiendo del grupo en cuestin: en un caso todos sus hospitales compran de acuerdo al procedimiento de compra centralizada. En otros, un gran nmero de hospitales no subscriben el procedimiento de compra centralizada. As la presin ejercida sobre la compra es muy diferente de un grupo a otro. Alumno: Oscar Reyes Fernndez Profesores: Julio Luque

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Adems, los hospitales particulares pertenecen a varios grupos de compras distintos, y a menudo cambian de uno a otro. El resultado es que estos grupos de compra compiten entre s para atraer y retener hospitales clientes. Pero no se puede negar el hecho que cadenas y grupos de compras han aumentado la presin sobre los precios, tanto a fabricantes y a distribuidores de productos mdicos en los ltimos aos.

La competencia La competencia en el mercado de extraccin de sangre era entre BD y 2 firmas ms: Terumo, una sociedad japonesa, era un competidor a nivel mundial, con participacin en mercado USA del 18% para los tubos para muestras de sangre, y el 50% para las agujas de extraccin. La divisin Monoject de la Sherwood Medical Corporation, era un competidor sobre todo en USA, con participacin en mercado USA del 2% en tubos y 15% en agujas. BDVS, los ltimos 7 aos mantuvo su participacin del mercado USA, un 80% ms o menos, en tubos para muestras de sangre, con precio promedio entre 6 a 8 centavos x unidad. En este periodo Terumo aumento su participacin del 10 al 20%, con un precio medio de 6.5 centavos x unidad. BDVS, en el mercado de agujas, su participacin bajo del 40 al 30% en este periodo; mientras Terumo duplicaba la suya, pasando del 25 al 50%. Para agujas BDVS y Terumo facturaban 7.5 centavos x unidad, mientras Sherwood estaba alrededor de los 10 centavos.

Objetivo de BD, tanto en tubos como en agujas, era mantener una participacin mayoritaria. BD estimaba que la intensin de Terumo era tambin aumentar su participacin en todas las reas, y mediante el acelerado desarrollo de nuevos productos y mejoras anuales en la calidad de los mismos, aprovechando su fuerte implantacin en el mercado, para convertirse en el fabricante con los precios ms bajos en todas las categoras de productos. Estrategia comercial de BD, el elemento importante es la agresividad por la calidad. BD estaba integrada verticalmente en la produccin poda ejercer un severo control de calidad. Adems, BD poda producir reactivos y productos qumicos en sus propias fabricas para las ms exigentes especificaciones, y anticiparse en el uso de nuevas tcnicas de esterilizacin de tubos, que requeran grandes inversiones de capital. A BD le incrementaran sus gastos, pero obligara a los competidores a incrementar los suyos an ms, ya que BD tiene ms volumen amortizando estas inversiones en una base ms amplia. Una amenaza para BD, era el reingreso de antiguos competidores y/o de otros nuevos en el mercado de la extraccin de sangre, debido a las nuevas tecnologas desde una base en la fabricacin de equipos informticos, otra clase de equipos de diagnstico mdico, o desde la biotecnologa.

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MBA Directivo XX Los planes de marketing y ventas de BDVS

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Los productos para extraccin de sangre de BD al inicio se vendan por el personal de ventas comn para el rea de Medical Products (MP). En 1980 se formaron equipos de ventas separados para los productos Vacutainer y para otras divisiones de Medical Products (MP). l porque era que los distintos productos se vendan a distintos compradores dentro de los hospitales, planteando diferentes exigencias para su venta. Los productos Vacutainer requieren que vendedores hablen con flebotomistas, enfermeras, mdicos y otros tcnicos, y administradores y directores de equipos. Tambin el conocimiento del personal y rutinas en los diferentes laboratorios de hospital. Adems, los desarrollos tecnolgicos hacen que la gama de productos sea ms amplia, exige a vendedores aprender acerca de productos ms complejos. Y, los planes de desarrollo de productos Vacutainer concordaron con un equipo de ventas autnomo. En 1985, BDVS tena 55 vendedores-representantes repartidos por zonas segn el nmero de camas hospitalarias en una regin dada. Las zonas abarcaban entre 10,000 a 20,000 camas cada una. Todos los clientes (hospitales, laboratorios comerciales, distribuidores) dentro de una zona, eran del representante de esa zona. Los representantes de zona reportaban a uno de los 6 supervisores regionales, y estos rendan cuentas al Director Nacional de Ventas, William Kozy. Cada vendedor-representante de BDVS trataba a unos 100 clientes, y efectuaba 5 visitas diarias: 4 en hospitales y 1 a un distribuidor o a 1 laboratorio independiente. Un gran hospital urbano poda recibir 2 a 3 visitas mensuales, un hospital rural reciba 1 a 2 visitas anuales. Tradicionalmente, su estrategia de ventas era vender de abajo hacia arriba: intentaban trabajar lo ms posible con los usuarios los tcnicos de laboratorio-, quienes son los que usan los productos para la extraccin de sangre y se preocupan de la calidad de lo que usan, y ellos son los que se quejaran ante su administrador de un productos que no quieren. BD tiene fama de ser ms receptiva que otras firmas a las necesidades de los usuarios finales. Esta filosofa es lo que les permiti mantener su cuota de mercado. En los ltimos aos, varios casos de directores de equipo que queran homogenizar sus compras en torno de productos ms baratos, pero la gente de laboratorio se quej e insisti en mantener nuestro producto. En 1984, la divisin lanzo una nueva aguja y nfasis en ganarle clientes de las marcas de agujas competidoras. En 1985, se dieron primas salariales a los vendedores que lograron esas conversiones, se consigui arrebatar 66,000 camas a las agujas competidoras, e incremento de la participacin de mercado para las agujas Vacutainer durante la ltima campaa de promocin cuatrimestral (1/11/84 al 28/2/85).

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Distribucin BDVS venda sus productos a travs de 474 distribuidores independientes que se dividan en 2 categoras: Los distribuidores de productos para laboratorios, estos tratan con hospitales y laboratorios comerciales y suministra un gran variedad de artculos (miles de productos aparte de tubos y agujas). *Ellos piensan ofrecer productos para la extraccin de sangre, pedidos regularmente por los hospitales, porque con estos artculos bsicos los hospitales encargan otros ms caros, que dan un mayor margen de beneficio+ Los distribuidores de productos mdicos-quirrgicos, visitan los consultorios mdicos y otros centros extrahospitalarios y suministran una variedad menor de artculos (cientos de productos aparte de tubos y agujas).

Polticas de distribucin de BDVS y de otras divisiones de BD, se elaboraban y ejecutaban por separado, seala Battaglia: BDVS recurre a muchos distribuidores que utilizan otras divisiones de BD, pero la importancia de estos distribuidores para cada divisin varia notablemente. BDVS sus mayora de ventas es por distribuidores de productos para laboratorios, mientras que las otras divisiones venden en mayor proporcin de sus productos a travs del otro tipo de distribuidores. Los 2 tipos de distribuidores tienen costumbres distintas y hablan idiomas distintos. Por otro lado, BDVS venden casi todos sus productos por medio de distribuidores, mientras que el % ventas directas es mayor en las otras divisiones de BD. A escala nacional, haba ms de 1,000 distribuidores de productos para laboratorio, pero los 10 mayores cubran casi el 80% de los suministros a hospitales realizados mediante distribuidores. En el caso de BDVS, sus 6 mayores distribuidores representaban el 65% de las ventas de la divisin, los 50 ms importantes el 85% y 67 de los 474 distribuidores de la divisin representaban casi el 95% de las ventas. (O sea 6 eran 65%; 44 eran el 20%; 17 eran 10%; y, 407 eran el 5% de las ventas de BDVS). El mayor distribuidor de la divisin BDVS era ASP (American Scientific Products), una divisin de la American Hospital Supply Corporation (AHS), cuyas ventas totales en 1984 ascendan a 3,450 millones de dlares. ASP era el mayor distribuidor de productos para laboratorios de USA, con una participacin de mercado del 40%, entre los suministros a hospitales y laboratorios. En 1984, ASP responda por el 40% en las ventas de BDVS. ASP tena 21 almacenes repartidos por los USA, adems ASP haba instalado terminales en algunos hospitales, convertidos en pieza clave de los sistemas logsticos para compra de material. Segn ASP, por cada dlar gastado por un hospital en un producto, gastaba otro dlar en el proceso de adquisicin y almacenaje de dicho producto. Por lo que una reduccin de los costes de pedidos y recepcin tendra impacto sobre productos adquiridos. Tambin AHS inicio en 1978 un plan de empresas para las cadenas multihospitales clientes. Segn este plan, una cadena de hospitales se comprometa a comprar entre el 50-75% de los Alumno: Oscar Reyes Fernndez Profesores: Julio Luque

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suministros a travs de ASP, a cambio de la automatizacin de sus sistemas de inventario y almacenaje de material, prometindoles a los hospitales una sustanciosa reduccin de gastos. Ahora, en 1985, otros suministradores de hospitales con implantacin nacional ofrecan igualmente programas prime vendor similares al plan de empresas de AHS. ASP pagaba comisiones ms altas a su personal de ventas por la venta de productos de AHS. En AHS fabricamos el 45% de lo que distribuimos, pero los productos que fabricamos representaron el 70% de nuestros beneficios del ao pasado. En un futuro, esperamos fabricar el 65% de lo que distribuimos. Los productos de Terumo y Sherwood tambin los distribua ASP. Entre 1979 y 1981, ms del 70% de las ventas de Terumo en USA se hicieron a travs de ASP. A partir de 1981, la direccin de BDVS se esforz por consolidar sus relaciones con ASP. En 1985, BDVS ocupaba el primer puesto entre los proveedores de ASP en productos para la extraccin de sangre. Se estimaba que el conjunto de productos BD representaba el 10% de las ventas de ASP (convirtiendo a BD en uno de los mayores proveedores de ASP), y que los productos BDVS eran el 25% de los productos BD vendidos por ASP. Otros distribuidores importantes para BDVS eran Curtin-Matheson Scientific (CMS), que tena 20 puntos de almacenaje y venda esencialmente a laboratorios de hospitales, y Fisher Scientific, con 20 almacenes y cuyos clientes principales eran facultades de medicina, centros de investigacin y laboratorios industriales. En total, eran 6 los distribuidores nacionales de BDVS, realizndose las dems ventas por medio de una red de distribucin compuesta por cadenas regionales y pequeos distribuidores locales. En la mayora de las reas del mercado, haba de 4 a 5 distribuidores que vendan los productos de BDVS. Poltica de distribucin BDVS era (relativamente) intensiva resultado de 3 factores: Una herencia de la poca en que formbamos parte de la divisin a nivel de BD. (Dado que BD vende jeringas a una clientela muy fragmentada, ah es importante una distribucin intensiva, y conservamos a muchos distribuidores que vendan productos Vacutainer cuando no ramos una divisin independiente). El hecho de que las relaciones establecidas entre un pequeo distribuidor local y un laboratorio siempre han sido importantes en el rea de productos para extraccin de sangre. (a veces es necesario vender a travs de distribuidor local para entablar una relacin con un cliente). Desde que entr en vigor la regulacin por CD, los hospitales son ms conscientes de los costes de inventario. (como rebajan las cantidades almacenadas y pasan pedidos con ms frecuencia, entonces algunos hospitales ven mejor a un proveedor cuyos productos sean distribuidos por varios distribuidores de la zona, para poder reponer reservas si se agotan en otro distribuidor de la zona).

Terumo venda sus productos principalmente a travs de ASP y CMS, los 2 mayores distribuidores nacionales. Al principio, Terumo entro en el mercado USA con las agujas en 1970 y con los tubos en 1972, vendindolos por medio de distribuidores medianos de la Costa Alumno: Oscar Reyes Fernndez Profesores: Julio Luque

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Oeste. A mediados de los 70s, Terumo estableci un acuerdo de marketing conjunto con Kimball Glass, uno de los mayores proveedores de ASP en productos de laboratorio. Smith dice: Kimball le abri la puerta a Terumo en ASP, dndose cuenta ASP que la produccin de Terumo le daba una alternativa a Vacutainer. Terumo desarrollo esta relacin con ASP esforzndose en algunos representantes de ASP para convertirlos en ardientes defensores de sus productos en cada rea.

Cambio del comportamiento del comprador A lo largo de los 80s, la posicin en el mercado de distribuidores y usuarios terminales iba cambiando de forma notable: En el pasado, nuestro cliente era el patlogo, el tcnico jefe o el director de laboratorio. (Estos estaban inclinados por hacer negocios con un representante a quien apreciaban y en que confiaban, que adems les ofreciera una lnea de productos que englobara la mayor parte de sus necesidades; y que una empresa se encargara del trabajo de compras por ellos). Ahora es distinto: o Primero, el cliente es distinto. La decisin la toman compradores profesionales, que exigen mantener los niveles de servicios y se reduzcan los costes, incluso va desde el departamento de compras de un hospital hasta el departamento de compras de una cadena nacional multihospitales. o Segundo, la distincin entre fabricantes y distribuidores se ha hecho cada vez ms borrosa. o Tercero, en la medida que la mayora de los distribuidores sirven en la actualidad el mercado de hospitales y laboratorios comerciales, aquellos han prestado poca atencin hasta ahora al sector de clientela que crece con mayor rapidez: el mercado de los mdicos, que incluye los centros quirrgicos, de urgencias y de diagnstico, junto con los consultorios mdicos privados. o En este contexto, los distribuidores se ven obligados a reducir los costes. Los distribuidores pasaran de 2 a 1 marca por categora de producto, para asegurarse de obtener precios ms bajos sobre estos productores. Reduciendo sus gastos de inventario, de transporte, y algo de administracin gracias a la homogenizacin de sus lneas de productos.

Adems a principios de 80s, los grandes hospitales y grupos de compras empezaban a dar preferencia a contratos de gran volumen con los fabricantes, sin pasar por distribuidores. Con los contratos de compra directos, un hospital o un grupo de compras negociaba un volumen asegurado directamente con el fabricante. El distribuidor segua suministrando el producto (e incluso en cantidades mayores a las anteriores) al hospital cobrando una comisin del fabricante, ya no negociaba el distribuidor el precio de compra inicial directamente con el hospital.

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Adems, con la estandarizacin de las compras de ciertos productos, los grupos de compras estaban en condiciones de negociar precios ms bajos con el fabricante y, a la vez, con el distribuidor: tras haber negociado un contrato con un fabricante, los hospitales entablaban a menudo otra ronda de negociaciones con los distribuidores a fin de rebajar an ms el precio de compra neto. El distribuidor, por temor a perder un pedido importante, con frecuencia abandonaba una parte considerable de la comisin que recibira del fabricante.

La respuesta de BDVS BDVS elaboro un contrato Z, en el que los precios y cantidades pedidas eran negociados directamente con los hospitales pero que en la entrega segua efectundose a travs del distribuidor. Frecuentemente los precios en un contrato Z estaban un 30-40% por debajo de los precios de lista. Con los contratos Z, al igual que con otros contratos de BDVS, los distribuidores reciban de BDVS una comisin completa a efectos de almacenaje, transporte y facturacin al hospital. Hasta 1985, la mayor parte de los productos de BDVS para la extraccin endovenosa de sangre, y el 20% de los productos capilares y microbiolgicos de la divisin, se vendan mediante contratos Z. Muchos de los hospitales clientes de BDVS eran afiliados a varios grupos de compras que tenan con BDVS contratos Z por separado. En 1985, haban cerca de 1 milln de camas hospitalarias en USA, pero los contratos Z concernan a casi 2.8 millones de camas.

Affiliated Purchasing Group (APG) APG se fund en 1975 agrupando a 20 hospitales, ahora en 1985 agrupaba ms de 500 hospitales, representando ms del 10% del total de camas hospitalarias en USA, y casi 2 millones de pacientes ingresados al ao. En 1985 APG tena acuerdos de compras nacionales con unos 100 proveedores, y el nmero de acuerdos se incrementaba cada ao. APG: un grupo de hospitales independientes sin orientacin lucrativa se asociaron como accionistas de una organizacin central que facilitaba varios servicios a los hospitales afiliados, entre otras cosas, planes de compras. Adems APG ofreca otros servicios a sus miembros, como lo que concerna al personal hospitalario administrativo, tambin otra base de datos sobre mdicos. El equipo central de APG negociaba acuerdos de compras nacionales con los proveedores, pero los hospitales miembros tenan libertad para efectuar sus compras particulares por separado con los fabricantes y distribuidores de los productos. Su objetivo era pagar el precio ms bajo.

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APG haba sido agresivo e innovador en otros campos. Inauguro recientemente un plan de marca comercial propia, tratando convencer a los proveedores que usaran la marca comercial de APG sobre los productos vendidos a travs de acuerdos. En 1985 abarcaba una docena de categoras de productos, y APG esperaba para 1986 ampliarlo a unos 30-40 productos. Buscaba APG tener su marca propia sobre todos los productos vendidos mediante los acuerdos de compras firmados. Adems en 1985, APG tena la intensin de tener su propia red de distribucin. APG pretenda que los proveedores repartieran sus productos a los distribuidores afiliados a APG, a cambio que la distribucin con un margen ms reducido que los distribuidores tradicionales. Esto permitira que los gastos de los hospitales pudieran reducirse en un 3-12% para la mayora de los productos suministrados. James Wilson, vicepresidente de APG y director de material. En 1985, tanto el plan de marca comercial como el de distribucin estaban siendo promovidos de manera agresiva por la direccin de APG.

Las negociaciones con APG En 1982, APG intento estandarizar sus compras de agujas y tubos, y solicito sustanciosas reducciones de precio a BDVS. BDVS no quera negociar precios y condiciones directamente con APG, y contino tratando por separado con los hospitales particulares. Cuando APG llego a un acuerdo nacional de compras con Terumo, personal de ventas de BDVS conservo la mayora de sus ventas tubos a los hospitales asociados en APG. Pero hubo consecuencias. En 1985, Wilson anuncio intensin de establecer un nuevo acuerdo nacional de compras para los productos de extraccin de sangre. Ofreciendo que el proveedor elegido se llevara el 90% de los negocios en estas lneas de productos por parte de los hospitales miembros de APG. La direccin de BDVS estimaba que los productos Vacutainer representaban ms del 80% de los tubos de extraccin venosa y el 40% de las agujas comprados por hospitales de APG, un total de cerca de 6 millones de dlares entre las compras pasadas a BDVS en el 1984. La direccin de BDVS decidi en 1985 negociar directamente con el mando central de APG: ya que la red APG se haba extendido considerablemente en los ltimos 3 aos, que el organismo de compra centralizada tena ms fuerza entre los hospitales miembros, y que negarse a negociar comportaba ms riesgos.

Kozy record: Las reuniones con APG fueron tensas:

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Primera, anunciaron que el 90% de sus negocios iran al vencedor que ofreciese el precio justo. (de lo revisado un %, menor al 90%, de los negocios de BDVS estaban en peligro). Segunda, el director de APG puso los precios comprados por cada miembro a cada proveedor. Tercera, saco sus estimaciones sobre los precios concedidos en nuestra categora de productos a todos los dems grupos de compras para hospitales en USA. (Han venido muy bien preparados esta vez). Cuarta, APG anuncia que recibieron ofertas de nuestros competidores, y queran saber si podamos ajustarnos a estos precios (muy inferiores a nuestros precios de lista) y, en razn al volumen considerado, incluso ms bajos que nuestros precios a otros clientes con contratos Z. Se inform a nuestros distribuidores, de la negociacin con APG, y estas podran ser sangrientas, si perdamos el contrato, BDVS sera muy agresivo y esperaba el apoyo de sus distribuidores.

La propuesta de agosto 5ta reunin, 1ro de agosto, Kozy y Smith propusieron un contrato Z, con precios 20% aproximadamente ms altos a los propuestos por los competidores. Adems estipulaba que APG deba en 90 das entregar el 95% (para los tubos) y el 90% (para las agujas) de los pedidos de sus hospitales afiliados. Si en 90 das no se cumplan estos objetivos, los precios de los productos de BDVS en el contrato, aumentaran en un 5% durante los restantes 21 meses del propuesto acuerdo bienal. Los negociadores de APG rechazaron la propuesta, y dieron a BDVS hasta el 15 de agosto, para proponer una nueva oferta. Solicito APG que los productos formen parte del plan de marca propia, y llevasen el logo de APG. Adems, los productos fuesen suministrados mediante distribuidores afiliados a APG, proporcionando una lista de estos (no inclua a la mayora de los distribuidores importantes de BDVS). Los negociadores de APG informaron que los competidores de BDVS mantuvieron sus anteriores ofertas de precios, aceptaron sus exigencias en cuanto a marca y a la distribucin.

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