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Risque oprationnel : vous tes compliant mais tes-vous performant ?

Laurent de Castelbajac, Manager Raky Diack-Guiss, Consultante La gestion du risque oprationnel est ne dans le secteur industriel et sest impose au secteur financier suite aux pertes causes par les dysfonctionnements du contrle interne (Barings, Sumitumo,...). Le Comit de Ble inclut depuis 2004 le risque oprationnel dans le calcul des fonds propres rglementaires. De plus, sous la pression des rglementations bancaires, les tablissements financiers ont mis en place des dispositifs de gestion active du risque oprationnel. Dans le cadre dun tel dispositif, la question se pose alors de lidentification des causes relles du risque, de la pertinence des contrles et de lamlioration de la performance oprationnelle. Il sagit en effet de ne pas alourdir les processus du fait de ces contrles mais, bien au contraire, de tirer profit du dispositif. Les travaux effectus dans le cadre des projets rglementaires peuvent ainsi servir de point de dpart une vritable dmarche damlioration de la performance (rduction des cots, des dlais, des dfauts).

Risk management et Qualit : deux dmarches complmentaires ?


Le risque oprationnel au sens de Ble
Le risque oprationnel est dfini selon le Comit de Ble comme tant le risque de pertes rsultant de carences ou de dfaillances attribuables des procdures, des personnels et des systmes internes ou des vnements extrieurs . Le Comit de Ble classe les risques oprationnels en sept catgories : 1 Fraude interne (malversation, etc.), 2 Fraude externe (hold up, faux chques,), 3 Pratiques en matire demploi et de scurit sur le lieu de travail (non-conformit au droit du travail,), 4 Clients, produits et pratiques commerciales, 5 Dommages aux actifs corporels (incendies,), 6 Dysfonctionnement de lactivit et des systmes (pannes, piratages, etc.), 7 Excution, livraison et gestion des processus (dysfonctionnement des processus, erreur humaine,). La complexit des activits bancaires, la diversit croissante des modes de transaction financire et la multiplication des pratiques dexternalisation ont beaucoup contribu la monte des risques oprationnels auxquels les institutions financires sont exposes.

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La contrainte rglementaire
Ds que lon parle de risque, le rglementaire nest jamais bien loin et cela concerne tous les secteurs dactivit. En effet, une poque daversion croissante au risque, le rgulateur est de plus en plus incit protger les tiers des dommages collatraux conscutifs un sinistre. Ce nest pas un hasard si les grandes catastrophes sont lorigine de nouvelles rglementations (faillite dEnron, catastrophe de Seveso1, etc.). La monte de lexposition des banques au risque oprationnel devait donc ncessairement se traduire par une rglementation de plus en plus exigeante (CRBF2, transpositions des accords Ble 2,) les incitant mettre en place un systme de gestion active des risques.

Les dmarches de Risk Management


Le Risk Management peut tre dfini comme un ensemble de processus de gestion dont le but est de matriser les risques entravant latteinte des objectifs de lentreprise. Au Risk Management est associ le mtier de Risk Manager. Le Risk Management est n aux USA dans les annes 1960 puis sest impos en Europe. A lorigine, le Risk Manager se contentait de grer lensemble des contrats dassurance couvrant lactivit, c'est--dire les moyens de rparation du sinistre. Le Risk Management sest sophistiqu au fur et mesure des progrs technologiques et de lapparition de nouveaux risques associs. Ainsi, depuis les annes 90 sont apparues les cartographies des risques et les dmarches pro-actives de prvention, de surveillance et de contrle des risques. La rcente norme ISO 31000 propose une version homognise de ces dmarches : Dfinition du contexte de lentreprise (politique de risque, cartographie des activits,) ; Identification des risques (cartographie des risques) ; Evaluation des risques (gravit, frquence,) ; Dfinition de la rponse face aux risques, avec quatre typologies de mesures (voir schma3) :
Transfert (assurance ou externalisation) ; Evitement (arrt de lactivit) ; Rduction (par le moyen entre autres de contrles adapts) ; Acceptation du risque ;

Evaluation itrative du risque rsiduel (risque valu aprs mise en uvre de la rponse face au risque) jusqu ce que le risque rsiduel soit jug acceptable ; Contrle permanent du dispositif.

Juillet 1976 : un nuage contenant de la dioxine schappe dun racteur de lusine chimique Icmesa et se rpand sur la plaine lombarde en Italie. Quatre communes dont Seveso sont touches. Cet accident a donn son nom depuis tous les sites de production classs risques en Europe 2 CRBF : Comit de la Rglementation Bancaire et Financire 3 A ces quatre types de rponses, on ajoute souvent lautofinancement du risque

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EXEMPLE LE TRAITEMENT DES CHQUES On identifie le risque erreur sur traitement de chques au sein de lactivit traitement des chques . Ce risque est considr comme frquent et peu grave. On va dcider de le rduire en revoyant la chane de traitement et en ajoutant un contrle en fin de chane4. On estime que cette mesure est de cot acceptable et quelle va rduire la frquence doccurrence la valeur faible . On accepte alors le risque rsiduel .

Dmarches damlioration de la performance


Paralllement aux dmarches de Risk Management, les entreprises ont mis en place depuis les annes 70 des dmarches damlioration de la qualit et/ou de la performance (ISO 90005, TQM6, Lean, Six sigma, BPR7,.). Le but est dans ce cas de rduire les cots, les dfauts et les dlais des processus. Le lien entre ces dmarches damlioration et la rduction du risque oprationnel est diffus mais il existe bien : la rduction des dfauts et des dysfonctionnements contribuent videmment la rduction du risque oprationnel. Toutefois, une nuance entre ces dmarches et celle de Risk Management existe. Dans une dmarche de Risk Management, on part dun risque identifi a priori ( erreur sur traitement de chques cf. encart exemple) et on essaie de proposer une solution acceptable pour rduire le risque. Les dmarches de Risk Management sont toutefois peu disertes sur la faon de trouver le contrle le mieux adapt et on se fiera alors lexpertise des mtiers. Dans une dmarche damlioration des processus de type Lean , on aborde le problme dun point de vue lgrement diffrent. Lide est de partir dun processus dont il faut corriger les dysfonctionnements, notamment en le simplifiant. Dans le cas du traitement de chques, on passe en revue la chane de traitement avec lobjectif de rduire les cots, les dlais et les dfauts. Un certain nombre doutils (analyse de la valeur, diagramme de flux, AMDEC8) permettent de dtecter les points faibles et de proposer des solutions. La rduction du risque erreur sur traitement de chques est donc lun des sous-produits de cette dmarche, et bien souvent, cette rduction se fait sans identification ou mesure de ce risque.

Du point de vue de lefficacit oprationnelle, un contrle en fin de chane est une solution peu satisfaisante car, en plus dtre coteux, il se contente de dtecter les dfauts du processus sans sattaquer aux causes profondes. Dailleurs, la plupart des processus qui ont fait lobjet dun travail doptimisation sont soumis peu de contrles en fin de chane, les contrles tant plutt implments de faon graduelle en amont tout le long du processus. Cet exemple est juste mentionn pour rappeler que les contrles imagins pour faire face aux risques identifis ne sont pas toujours les plus pertinents 5 ISO 9000 : ensemble de normes relatives la gestion de la qualit publies par l'Organisation internationale de normalisation (ISO) 6 TQM : Total Quality Management 7 BPR : Business Process Reengineering 8 AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit (en anglais : FMECA : Failure Modes, Effects and Criticality Analysis, litt).

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Dans une dmarche Six sigma, on commence par un problme chiffr avec un objectif damlioration ( il y a eu 5 % derreurs sur chques ce mois-ci et on veut rduire ce taux 1 % ). On cherche sur la base danalyses de donnes valides la cause relle du problme, de faon proposer la solution la mieux adapte. L encore, la rduction du risque est un des sous-produits de la dmarche.

Quatre typologies de mesures de risques

Probabilit
Rduction Autofinancement

Risque peu grave rcurrent

Risque inacceptable

Evitement

Risque ngligeable

Risque majeur

Transfert Rduction Autofinancement

Acceptation

Impact

Deux dmarches complmentaires


Le travers possible dune dmarche de Risk management mal mene peut tre une accumulation de contrles rduisant certes les pertes mais alourdissant les processus et pouvant amener une perte de comptitivit de lentreprise. Les dmarches damlioration de la performance, quant elles, peuvent passer ct de risques potentiels , jamais produits dans le pass mais catastrophiques en cas doccurrence (risques extrmes). La visibilit sur ces risques extrmes est pourtant un gage de la survie de lentreprise. Devant cette constatation, OTC Conseil et Kairos Management ont engag une rflexion commune sur la faon de combiner harmonieusement les avantages des deux dmarches. La rflexion sest inscrite dans un contexte Ble II mais elle peut facilement tre extrapole tout type de service ou dindustrie.

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Du calcul des fonds propres la rduction des risques


Ble 2 et le risque oprationnel
La grande proccupation des rgulateurs a toujours t dviter les faillites bancaires la suite dune trop grande exposition au risque. Un moyen direct de limiter ce risque consiste imposer chaque banque de rduire le montant des prts octroys en fonction de sa solidit financire, mesure par ses fonds propres. Cest dans cet esprit que le Comit de Ble tablit en 1988 le ratio Cooke9 qui couvre uniquement le risque de crdit. Le risque de march est intgr dans le ratio Cooke en 1998. Enfin, le risque oprationnel fait partie du nouveau ratio de solvabilit du comit de Ble II (2004) : le ratio Mc Donough. De plus, Ble II impose aux banques de mettre en place une gestion active des risques oprationnels. Les dispositions de Ble II laissent aux banques la possibilit de choisir entre trois approches diffrentes pour calculer le risque oprationnel (par ordre croissant de complexit) : Indicateur de Base , Standard et Mesures Avances 10. Lapproche choisie doit tre homologue par le rgulateur. Cette homologation est conditionne par la mise en place dun systme de gestion active des risques dautant plus contraignant que la mthode est complexe. Dans ces conditions, quel intrt a une banque de fournir tant defforts pour adopter lapproche avance (AMA) ? En fait, il y en a au moins trois : Meilleur pilotage par les risques : AMA permet une connaissance plus fine du risque avr et potentiel, Economie de fonds propres : condition que le niveau de risque11 ( avr et potentiel ) soit effectivement rduit par des mesures actives, le besoin de fonds propres rglementaires sera diminu par rapport lapproche de base, permettant par consquent daugmenter les octrois de prts, Rduction des pertes directes correspondant au risque avr.

La situation actuelle des banques


A lheure actuelle, prs de deux tiers des banques franaises en sont au stade de la mthode standard ou au-del. Cela implique que dans ces banques a t mis en place un dispositif de gestion active des risques comprenant a minima un responsable des risques oprationnels, une Base incidents et une cartographie des risques. Le rapport 2007 de la Commission Bancaire12 sur lavancement des banques de la Place en matire de gestion des risques oprationnels soulve quelques questions intressantes sur les dispositifs en cours :
Ratio de solvabilit bancaire ou ratio de Ble 1 : il prvoit que les fonds propres de chaque tablissement financier reprsentent au minimum 8 % du montant des crdits octroys. 10 Advanced Measurement Approache ou AMA 11 Lors du passage AMA, la rduction du besoin de fonds propres nest en effet pas systmatiquement garantie, mme si cest ce que lon constate en gnral 12 Premier bilan du processus dautorisation des approches internes dans le cadre du nouveau ratio de solvabilit.
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Cartographie des risques

Le rapport rappelle que les cartographies des risques sont le plus souvent drives de celles des processus. Le principal problme rencontr est la difficult de maintenir une cartographie exhaustive et valide par les experts mtiers. De plus, les critres permettant de choisir les risques dits significatifs ne sont pas formaliss, ce qui laisse place une grande subjectivit.
Cotation (valuation) des risques

Concernant la cotation des risques en termes de gravit et de probabilit, des progrs restent accomplir en termes dhomognit des pratiques, de reproductibilit et de fiabilit des cotations.
Collecte des incidents / Base Incidents

Le rapport de la Commission Bancaire sest surtout intress au processus de la collecte. Des doutes existent quant lexhaustivit des incidents recenss en effet. La dclaration dun vnement de perte nest en effet pas systmatiquement effectue (le degr dexhaustivit peut varier en fonction du type dincident, de la culture de ltablissement, etc.). Enfin, les rgles de collecte diffrent dun tablissement lautre et peuvent avoir un impact non ngligeable sur les analyses de risques dduites de la Base Incidents. Un exemple classique est le seuil de dclaration des pertes : certains tablissements dclarent les incidents au premier euro, dautres prfrent des seuils levs. Mme sil date de 2007, ce rapport rsume bien quelques unes des difficults rencontres par les dispositifs actuels.

De la rduction des risques lamlioration de la performance


Amliorer le dispositif de gestion des risques
Les dispositifs de Gestion du Risque Oprationnel poursuivent plusieurs objectifs : Assurer un calcul des fonds propres accept par la Commission Bancaire et avantageux pour la banque ( niveau de risque gal), Apporter une vision fidle et prcise du niveau de risque, Rduire rellement les pertes avres, Diminuer effectivement les pertes potentielles, Et tout cela un cot raisonnable. Il convient ainsi doptimiser les composantes du dispositif dans ce sens. A ce propos, il peut tre intressant de sinspirer de mthodes prouves (Six Sigma, Lean voir encarts) pour fiabiliser certaines de ces composantes.

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Amliorer la performance oprationnelle


La rduction du risque nest pas une fin en soi et vouloir un risque zro, on sexpose tout simplement freiner tout dveloppement dactivit. Dailleurs, le meilleur moyen de supprimer le risque nest-il pas tout simplement de cesser lactivit ? Rappelons que la rduction des risques nest que lune des composantes de lamlioration de la performance, qui vise galement rduire les dlais, les cots et les dfauts. Cependant, toute dmarche damlioration des processus repose sur une connaissance de lactivit. Or, la cartographie des activits et des processus est justement lun des sous-produits des projets Ble II. Dailleurs, la Base incidents fournit des informations prcieuses sur les dysfonctionnements avrs. Les dispositifs de Gestion du Risque Oprationnel mis en place par les banques peuvent ainsi tre rutiliss et servir de socle une vritable dmarche damlioration de la performance, qui viserait alors non seulement la rduction des risques mais aussi celle des cots de fonctionnement, des dfauts et laugmentation de la satisfaction client. Pour les processus peu matures avec un grand potentiel damlioration, ces objectifs peuvent tre parfaitement poursuivis en mme temps. On sent actuellement un mouvement de fond li une industrialisation croissante des processus bancaires. La plupart des grandes banques ont ainsi commenc lancer des programmes inspirs des mthodologies Lean et Six Sigma. Seul lavenir nous dira si ces dmarches finiront par simposer dans les banques comme cela a t le cas dans lindustrie ou si lindustrie bancaire restera encore une exception EXEMPLE LA BASE INCIDENTS La Base incidents est un instrument de mesure par excellence qui donne une vision passe des risques avrs. Encore faut-il que les incidents soient fidlement reports, que les informations soient pertinentes et exploitables, que la mesure du risque soit reproductible et que leffort de reporting soit raisonnable. Les contrles sont supposs sattaquer aux causes des risques. Ils sont souvent dfinis par les experts mtiers suivant le bon sens et le principe des essais-erreurs (cest le rle de lauto-valuation des contrles). Le processus de collecte et de traitement des incidents peut tre, comme tout processus, optimis en termes de cots et de dlais, avec une dmarche classique damlioration comme Lean . En outre, la Base incidents bnficie de certains outils de la mthodologie Six Sigma pour gagner en fidlit, objectivit et reproductibilit. La dfinition des contrles pertinents est le cur de cible de la mthode Six Sigma. A partir dun risque avr, identifi et chiffr, on peut dterminer les causes profondes du risque (et pas seulement les causes apparentes) et proposer ainsi les contrles les mieux adapts.

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SIX SIGMA
Pierre Pellerin, Directeur Associ

Six Sigma est un systme de management et damlioration des performances bas sur lutilisation de donnes. Initi chez Motorola dans les annes 1980, vulgaris par General Electric dans les annes 1990, Six Sigma a t adopt par tous les secteurs de lconomie depuis le dbut des annes 2000. De nos jours associ de plus en plus Lean, Six Sigma est une source daccroissement de la rentabilit par la rduction des dfauts et de la variation des processus et par lamlioration de la qualit des produits et des services livrs aux clients.

Le cur de la dmarche Six Sigma est la mthodologie de rsolution de problmes DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Elle se met en uvre en cinq phases sous un mode projet et propose une structure de pilotage flexible mais rigoureuse : La mthodologie DMAIC met en application les principes de Six Sigma. Elle est base sur lobservation des situations relles et lutilisation de donnes valides : elle permet ainsi dtudier les performances de manire objective et favorise la prise de dcision. Les analyses menes par Six Sigma se distinguent par le fait que si les opinions des experts sont prises en compte, elles doivent nanmoins tre tayes par des faits. Pour dterminer les causes relles dun problme, on utilisera ainsi une combinaison doutils de recherche de causes (Cinq Pourquoi ? Diagramme dIshikawa Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit) et danalyse statistique (ANOVA Rgression Cartes de Contrle). La recherche et la dmonstration dune relation de cause--effet garantiront alors la mise en place dune solution adapte au problme.

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Lean
Pierre Pellerin, Directeur Associ

Lean est constitu dun ensemble de pratiques issues du Toyota Production System qui ont t popularises par les amricains Womack et Jones au travers dun livre The Machine That Changed the World (1991). Plus quune mthodologie, Lean est une philosophie de production base sur un certain nombre de techniques dont les principales sont : Heijunka: fractionner-lisser les programmes de production pour la stabiliser. Kanban : mettre en place des flux de production tirs afin de rduire les stocks. Jidoka : dtecter les anomalies et arrter la production pour surtout ne pas produire de pice dfectueuse. Poka Yoke : rduire les risques derreur dassemblage, de montage ou de branchement. Kaizen : raliser des petites amliorations simples, en quipe et de manire continue. Lean a pour objectif de raccourcir fondamentalement le temps de rponse une demande client en liminant les gaspillages. Sa mise en place sappuie sur les 14 principes du Lean Management , dont plus particulirement : Dterminer la valeur de chaque tche du point de vue du client. Standardiser les pratiques et visualiser les carts. Faire observer les situations par lencadrement sur le terrain. Eliminer les gaspillages et organiser la production au plus juste . Inciter les collaborateurs rsoudre les problmes ds quils surviennent. Viser la perfection et non dtre meilleur que la concurrence.

La description du fonctionnement des processus oprationnels - cartographie - reflte rarement la ralit des choses : labsence de visibilit sur les erreurs, les attentes, les stocks (ou tout autre forme de gaspillage de temps ou dutilisation des ressources) empche la mise en place dactions correctives ou de projets damlioration.

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La mise en action des principes voqus ci-dessus ncessite lutilisation doutils danalyse et damlioration. Certains sont plus directement applicables aux environnements industriels o ils trouvent leur origine (Takt, SMED, TPM), dautres peuvent tre appliqus galement dans des environnements transactionnels ou de service (VSM, 5S, Poka Yoke). Tout comme Six Sigma, Lean peut se mettre en uvre en mode projet et emprunte alors Six Sigma la structure DMAIC.

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EVENEMENT
OTC Conseil en partenariat avec Kairos Management

Performance oprationnelle et pilotage par les risques


On a coutume dopposer le contrle des risques et la performance oprationnelle : qui ne sest jamais plaint un jour de laccumulation des contrles entravant le fonctionnement de son service ? Peut-on tre conforme aux exigences Ble II et amliorer ses performances oprationnelles dans le mme temps ? Une structure de pilotage des Risques Oprationnels adapte aux exigences de Ble II peutelle tre gnratrice damlioration des performances et de rduction de cots ? Comment intgrer des outils de lamlioration continue aux dmarches de pilotage des Risques Oprationnels ? Cet vnement permettra dentendre des tmoignages sur ces sujets et dchanger sur lopportunit de voir les actions imposes par le lgislateur (collecte dinformation sur les incidents, cartographie des risques, mise en place dindicateurs, quantification des pertes) rentabilises par les rsultats de projets damlioration mens en parallle. Introduction Situation actuelle des approches RO et Excellence Oprationnelle dans les banques - OTC Conseil et Kairos Management. Tmoignages clients Secteur des services financiers aux entreprises. Banque de dtail. Discussion et conclusion Pistes doptimisation des dispositifs de gestion du Risque Oprationnel - OTC Conseil et Kairos Management.

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BIBLIOGRAPHIE
Risque oprationnel et Ble II
Comit de Ble II Convergence internationale de la mesure et des normes de fonds propres Dispositif rvis juin 2004 (Documentation de la Banque des Rglements Internationaux) Cahiers Financiers Le risque oprationnel Implications de laccord de Ble pour le secteur financier (Arianne Chapelle, Georges Hbner, Jean-Philippe Peters) Rapport annuel de la Commission Bancaire 2007 / Premier bilan du processus dautorisation des approches internes dans le cadre du nouveau ratio de solvabilit Panorama PRMIA/Audisoft Consultants de ltat davancement de la Place financire en matire de risques oprationnels avril 2009 En rgle gnrale, une information abondante peut tre consulte gratuitement sur les sites de la Banque des Rglements Internationaux (http://www.bis.org/) et de la Banque de France (http://www.banque-france.fr/)

Lean et Six Sigma


The Machine That Changed The World James P.Womack 1991 Lean Six Sigma demystified Jay Arthur

Risque oprationnel en gnral


Avant-projet de Norme internationale ISO 31000 (AFNOR juin 2008) Rapport COSO (IFACI Price WaterHouse Coopers 1992)

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