MODULO en Proceso de Ajustes

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios.
. Contenido didctico del curso Introduccin a la Administracin de Empresas.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS.
Figura n 01: Teora de las relaciones humanas. Elton Mayo.
90012 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS HENRY NEBARDO CELY GRANADOS (Director Nacional)
NILSA NUBIA NAVARRO Acreditador
Bucaramanga Septiembre de 2010
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios. Contenido didctico del curso Introduccin a la Administracin de Empresas.
Pag. Introduccin UNIDAD 1 Manifestaciones de la Administracin a travs de los tiempos y Clsicos de la Administracin. Captulo 1. Definicin y generalidades de Administracin. Leccin 1: Aproximacin a una definicin de Administracin. Leccin 2: La Administracin: Ciencia, Tcnica y Arte. Leccin 3: Relacin de la Administracin con otras Ciencias. Leccin 4: Importancia de la Administracin. Leccin 5: Antecedentes Histricos de la Administracin. Captulo 2. Escuela Cientfica de la Administracin. Leccin 1: Generalidades de la Administracin Cientfica. Leccin 2: Taylor y sus Investigaciones. Leccin 3: El Ambiente Industrial en la poca de Taylor. Leccin 4: Sntesis: Postulados y Principios de la Administracin Cientfica. Leccin 5: Seguidores de Taylor. Captulo 3. Escuela Clsica de la Administracin. Leccin 1: Generalidades de la Administracin Clsica. Leccin 2: Fundamentos de la Teora Administrativa de Fayol. Leccin 3: Principios de Administracin formulados por Fayol. Leccin 4: Otros aportes y seguidores de Fayol. Leccin 5: Aplicacin del Mtodo Cientfico en el Proceso Administrativo. 5 5 6 7 8 10 13 16 16 18 20 21 22 25 25 26 27 28 30 4
UNIDAD 2 Enfoques contemporneos, modernos y posmodernos de la Administracin. Captulo 4. Enfoques contemporneos de la Administracin. Leccin 1: Escuela Humanstica de la Administracin. Leccin 2: Escuela Estructuralista de la Administracin. Leccin 3: Escuela Behaviorista o del Comportamiento Administrativo. Leccin 4: Escuela de Sistemas y Escuela Matemtica de la Administracin. Leccin 5: Escuela de la Administracin por Objetivos. Captulo 5. Otras Teoras, Herramientas, Tcnicas o Paradigmas de la Administracin Moderna. Leccin 1: Teoras Administrativas: X, Y, Z. Leccin 2: E-commerce. Leccin 3: Empowerment. Leccin 4: Las 5 S de Kaizen. Leccin 5: Outsourcing y Reingeniera. Capitulo 6. Las Funciones del Administrador. Leccin 1: Generalidades. Leccin 2: Definicin de Objetivos/Polticas Empresariales y Planificacin/Programacin. Leccin 3: Desarrollo de la Organizacin y Procedimientos/Mtodos. Leccin 4: Financiacin, Direccin/Administracin del Talento Humano. Leccin 5: Otras Funciones del Administrador. ANEXO ACTIVIDADES DE EVALUACIN FUENTES DOCUMENTALES 34 34 34 37 39 41 43 47 47 48 50 52 53 54 54 56 57 59 61 63 67 68
LISTADO DE TABLAS Pgina Tabla n 01: Relacin de la Administracin con otras Ciencias Tabla n 02: Fuentes del Conocimiento Administrativo Tabla n 03: Desafos de la Administracin Tabla n 04: Antecedentes Histricos de la Administracin Tabla n 05: Principios y reglas de Taylor Tabla n 06: Operaciones/funciones Teora administrativa de Fayol. Tabla n 07: Principios Teora administrativa de Fayol. Tabla n 08: Grados de motivacin Tabla n 09: Tipos de Sistemas. Tabla n 10: Plan de objetivos. Tabla n 11: Beneficios del Outsourcing. Tabla n 12: Objetivos de la Reingeniera.
LISTADO DE GRFICOS Y FIGURAS
Figura n 01: Teora de las relaciones humanas. Elton Mayo. Figura n 02: Mapa conceptual curso INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS. Figura n 03: La Administracin como ciencia. Figura n 04: La Administracin como tcnica. Figura n 05: La Administracin como arte. Figura n 06: Administracin en la prehistoria y en los pueblos de la antigedad Figura n 07: Administracin en el antiguo Egipto. Figura n 08: Administracin en Mesopotamia. Figura n 09: Administracin en la antigua China. Figura n 10: Administracin en Grecia. Figura n 11: Administracin en Roma Figura n 12: Administracin en la Edad Media. Figura n 13: Administracin en la Edad Moderna. Figura n 14: La Revolucin Industrial, antesala para un Desarrollo Administrativo Contemporneo. Figura n 15: Frederick W. Taylor. Figura n 16: El Ambiente Industrial en la poca de Taylor Figura n 17: Ford Motor Co. Henry ford. Figura n 18: Henri Fayol. Figura n 19: Funciones/operaciones administrativas. Figura n 20: George Elton Mayo. Figura n 21: Teora de las relaciones humanas. Elton Mayo. Figura n 22: Max Weber. Figura n 23: Organizacin Burocrtica.
Figura n 24: Douglas Mc Gregor. Figura n 25: Escala de necesidades. Abraham H. Maslow. Figura n 26: Kenneth Boulding. Figura n 27: Figura n 28: Figura n 29: Figura n 30: Herbert Simon. Figura n 31: Peter F. Drucker. Figura n 32: Teora Z de William Ouchi Figura n 33: E-commerce Figura n 34: Empowerment Figura n 35: Las 5 S de Kaizen Figura n 36: Outsourcing Figura n 37: Reingeniera Figura n 38: Funciones del administrador Figura n 39:
INTRODUCCIN
El presente contenido didctico, comprende dos unidades, seis captulos y 30 lecciones que le permitirn al estudiante futuro administrador/cre ador de empresas, o al interesado en general adquirir de una forma autnoma y ordenada conocimientos relacionados con la Administracin: algunas definiciones, su evolucin a travs de los tiempos, los clsicos con sus respectivas escuelas, los enfoques contemporneos, nuevas herramientas o paradigmas que han venido surgiendo, y finalmente las funciones del administrador. Adicional al presente contenido y teniendo como orientacin la gua de aprendizaje y actividades, el estudiante deshace los diferentes productos en los tiempos establecidos, para ello y una mayor profundizacin en los temas tratados, el lector tambin dispone de una extensa bibliografa relacionada al final de cada una de las unidades que componen el mdulo. Se recomienda como complement a los temas plasmados en el mdulo, la consulta de lecturas en las diferentes pginas Web, en ellas encontrara numerosos enlaces que le permitirn reconocer y profundizar en las temticas. Para el buen desarrollo del curso acadmico Introduccin a la Administracin de Empresas (en sus tres fases de aprendizaje: Reconocimiento, Profundizacin y Transferencia) se hace necesaria la constante interaccin con el respectivo Tutor y sus compaeros, por medio del uso de las variadas herramientas que nos brindan las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin. En el transcurso del mdulo y como complemento se encuentran actividades de Autoevaluacin para una mayor comprensin de los captulos y lecciones, en tal sentido, se invita a los estudiantes a juiciosamente desarrollar las Autoevaluaciones. Los administradores de empresas de hoy y del maana trabajan en equipo, para ello esta invitado respetado lector a conformar sus pequeos grupos colaborativos, para que de esta forma intercambien conceptos relacionados con los temas tratados y por tratar.
IMPORTANCIA
CIENCIAS
HISTORIA
CIENTIFICA
Escuela
ADMINISTRACION
Escuela
CLASICA
ENFOQUES CONTEMPORANEOS
NUEVOS ENFOQUES, HERRAMIENTAS, TCNICAS O PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Figura n 01: Mapa conceptual curso.
UNIDAD 1: Manifestaciones de la Administracin a travs de los tiempos y Clsicos de la Administracin
CAPITULO 1: Definicin y generalidades de Administracin
Leccin 1: Aproximacin a una definicin de Administracin Etimolgicamente, administrar, "del latn administrare", quiere decir: SERVIR. En este sentido administrar puede interpretarse como la accin de cuidar de los bienes de otro. Administrar quiere decir tambin regir, gobernar. En este sentido, administrar es dirigir los destinos de una comunidad, de tal manera que se alcancen los fines de la misma. Estas definiciones etimolgicas se ajustan a las primeras concepciones sobre Administracin, cuando esta actividad se confunda con las funciones polticas, gubernamentales y religiosas. Con el desarrollo econmico y social de los pueblos, y especialmente bajo el influjo de la Revolucin Industrial, el trmino Administracin ha evolucionado de tal manera que hoy se consideran sus equivalentes, palabras como: Direccin, Gestin, Gerencia. Definiciones: Entre las definiciones ms usuales, que se encuentran en la vasta bibliografa de los autores contemporneos, pueden citarse las siguientes: a) George R. Terry, 1 remitindose a Henri Fayol, define la Administracin como " un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control", que se efecta para determinar y lograr los objetivos, mediante el empleo de personas y recursos de diversa ndole. b) Hay quien define la Administracin como accin humana, racional y cooperativa para llegar a determinados objetivos.2 c) La Administracin es el medio por el cual pueden ser racionalmente organizados y extendidos al conjunto de cuerpo social, los cambios sociales, tecnolgicos y polticos.3 d) Para Luther Gulick 4, la Administracin es aquella actividad encaminada a
1
George Terry Principios de Administracin, Novena Edic, pgina 20. Edit. Continental S.A. Mxico 1978 2 Simn Herbert A. Administrative Behavior. 3 Robert, Mc Namara, Presidente del Banco Mundial. Citado por Gerardo Gutirrez en su Libro Administracin, Ciencia y Arte. Pgina 22. 4 Gulick, Luther, Sciencie volumen in Public Administration. Institute of Public. Administration, New York.
hacer que las cosas se hagan de acuerdo con ciertos objetivos. Es un sistema de conocimientos, por medio del cual los hombres establecen relaciones, predicen resultados e influyen en las consecuencias de cualquier situacin, en que se organicen para trabajar unidos en el logro de propsitos comunes. Leccin 2: La Administracin: Ciencia, Tcnica y Arte Ubiqumonos en el primer lugar, en el terreno de la ciencia, la tcnica y arte. Qu es ciencia? Del latn "scientia", que quiere decir: Conocimiento sistematizado de las cosas, basado en el estudio y la experimentacin. La caracterstica esencial de la ciencia es que permite organizar sistemticamente el conocimiento, por medio de la aplicacin del mtodo cientfico. La ciencia se integra con la formulacin sistemtica de las posibilidades de repeticin de un fenmeno. Siempre se observar, por ejemplo, que todo cuerpo lanzado al vaco, dentro de determinadas condiciones, caer atrado por la gravedad. Esto quiere decir, que el fenmeno se repetir siempre en la misma forma, si las condiciones son las mismas. En el campo de las ciencias fsicas se dice que, dadas unas mismas causas, se producen unos mismos efectos. En el campo de las ciencias sociales, como es el caso de la administracin, se puede decir que los fenmenos tienen la posibilidad de repeticin, pero no con la certidumbre con que acontece con las ciencias fsicas, debido a que el comportamiento humano es complejo y cambiante. El hombre ha alcanzado muchos avances en algunas ciencias, como en la Fsica, la Biologa, las Ciencias Matemticas. En cambio en otras va muy despacio. Este es el caso de las ciencias que se relacionan con el comportamiento humano, debido a que no es posible asegurar que el comportamiento del hombre sea el mismo dadas unas determinadas causas. Se pueden formular hiptesis sobre la forma como el hombre se organiza en grupos y deducir las tendencias de su comportamiento, pero no con la exactitud como se esperan las consecuencias de determinadas causas en el campo de las ciencias fsicas. La investigacin en las Ciencias Sociales es reciente. En el campo de la Administracin apenas comienza a fines del siglo XIX, cuando Frederick Winslow Taylor, inici los estudios llamados de "Administracin cientfica". (Ver lecciones 1, 2, 3, 4 y 5 del Captulo 2).
Qu es tcnica? La tcnica es el conjunto de procedimientos y mtodos por medio de los cuales se pueden aplicar las ciencias y las artes. Entendemos, entonces, que la tcnica es a la ciencia y al arte como la calculadora al ingeniero, el telescopio al astrnomo o el pincel al pintor. La tcnica apoya a la ciencia y al arte y sirve de vehculo a su expresin. Qu es el arte? Segn el diccionario Anaya de la Lengua Espaola, arte es: "Conjunto de normas para hacer algo perfectamente". Arte es, pues, "hacer bien las cosas"; tener "habilidad para ejecutarlas". Ahora, un arte productivo requiere una comprensin de la ciencia bajo la cual se encuentra y el uso idneo de las tcnicas apropiadas. Dicho de otra manera, requiere que el artista, lase administrador, ingeniero, mdico, etc., conozca a cabalidad los principios en los cuales se fundamenta la ciencia de su especialidad y los progresos tcnicos en mtodos de operacin, aplicables a su prctica profesional. Hechas las anteriores consideraciones sobre lo que es ciencia, tcnica y arte, pasemos ahora a ubicar a la Administracin dentro de cada una de estas posibilidades. La Administracin como Ciencia: La Administracin considerada como ciencia, est constituida por una serie de postulados, que se han venido estableciendo por los investigadores y estudiosos en este campo del saber. Existe Administracin? Existe. Ese cuerpo de conocimientos se encuentra abreviado en las obras clsicas de la Administracin y en los aportes hechos a esta ciencia por las diferentes escuelas administrativas, que sern objeto de estudio en el siguiente captulo. Existe un objeto de estudio propio de la ciencia administrativa? Antes de responder este interrogante, no olvidemos que la ciencia administrativa es una ciencia social, que se refiere al comportamiento humano dentro de las organizaciones, y al comportamiento de las organizaciones como tales. Aceptado lo anterior, afirmamos entonces que existe un objeto de estudio propio de la ciencia administrativa. Para unos autores ese objeto es la organizacin; para otros, es el proceso administrativo total, que incluye no slo a la organizacin, sino a los elementos relativos a la racionalizacin del trabajo. un cuerpo de conocimientos sobre
Concluyamos, entonces, tratando de unificar criterios y mientras se avanza ms en el conocimiento de esta disciplina, que la ciencia administrativa se ocupa de la: Organizacin racional del trabajo: Partiendo de esta premisa y aceptando que desde el comienzo de la humanidad el hombre ha tenido que desarrollar una actividad (trabajo) para satisfacer sus necesidades de todo orden (materiales, culturales, sociales, espirituales); s comprender por qu la organizacin racional del trabajo, objeto de la ciencia administrativa, toma tanta importancia, a medida que aumenta la poblacin y que crecen las demandas de productos, bienes y servicios, para poder satisfacer necesidades tambin crecientes. No pudiendo el hombre satisfacer por s mismo, individualmente, todas sus necesidades, se asocia en familias, tribus, clanes, gremios, estados, empresas, originando una variada tipologa organizacional que tiene por fin racionalizar las actividades (trabajo), que la comunidad requiere, para obtener resultados en forma de bienes y servicios para su subsistencia, supervivencia, bienestar humano y permanencia en el tiempo. En este sentido las actividades humanas se concretan en funciones administrativas que se ejecutan a travs de procesos denominados: Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin, Control. Estas funciones se cumplen en la organizacin racional del trabajo. Cada funcin en s misma, su caracterstica tecnolgica, la forma y modalidad como se cumple y el mbito que abarca, obedece a unos principios, reglas y tcnicas que han de aplicarse para lograr resultados satisfactorios, en la solucin de problemas y necesidades humanas. Estas funciones sern estudiadas ampliamente durante el transcurso de la carrera y muy especficamente, en el desarrollo del curso denominado "Fundamentos de Administracin". Cul es el mtodo que se utiliza en la ciencia administrativa? La ciencia administrativa, como toda ciencia, se instrumenta del mtodo cientfico para llegar a conclusiones vlidas. A estas conclusiones denominadas postulados o principios administrativos, se ha llegado luego de superar las fases que comprende el mtodo cientfico y que en sntesis son: Identificacin del problema Observacin, experimentacin y formulacin de la hiptesis Prueba de la hiptesis Formulacin de la ley o teora Dichas fases no se desarrollan en estricto orden sino de modo flexible acorde con el problema que se investiga.
Ahora, no perdamos de vista lo siguiente: As como para la elaboracin de las teoras cientficas se emplea el mtodo cientfico, se dice que en la ejecucin de los procesos administrativos se puede proceder "cientficamente", cuando se aplica un alto grado de racionalidad. Por este camino se ha llegado a elaborar una teora de la "accin humana racional", aplicable en administracin, que se puede denominar "teora de los ciclos del proceso administrativo" consistente en afirmar que: Las funciones administrativas de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, se ejecutan mediante un proceso cclico de accin humana, que consiste en: Tomar decisiones Programar las decisiones Comunicar las decisiones Controlar las decisiones Evaluar los resultados de las decisiones. Al aplicar en cada ciclo un alto grado de racionalidad, estamos poniendo en prctica el mtodo cientfico. Esta prctica cientfica nos lleva a aseverar, por ejemplo, que: A mayor racionalizacin en los procesos administrativos, mayor eficiencia en los resultados. De acuerdo con las consideraciones anteriores se podr entonces decir que la Administracin es una ciencia? La mayora de los autores y tratadistas coinciden en afirmar que la Administracin es una ciencia en proceso de investigacin, como es el caso de otras ciencias sociales. Los ms entusiastas no vacilan en calificarla como la ciencia ms importante del siglo XX. La Administracin como Tcnica: Si la tcnica es "un conjunto de procedimientos y mtodos" no podemos dudar que la Administracin es una tcnica, en la medida en que se hace prctica, desarrollando procedimientos y mtodos de operacin. Ejemplo: procedimiento de contratacin de personal, de registro de proveedores, de compras y suministros, de investigacin de mercados, etc. La Administracin como Arte: Si "arte" es "hacer bien las cosas", es decir, "habilidad para ejecutarlas", es obvio que la prctica de la Administracin, cuyo objetivo es lograr ptimos resultados en la ejecucin de sus actividades propias, constituye un verdadero arte.
El arte exige una comprensin de los elementos involucrados en el proceso administrativo y una gran habilidad para el manejo de esos elementos, en especial el elemento humano, considerado el ms valioso de los recursos de la organizacin. La Administracin cumple con esta exigencia. Conclusin: Todas las consideraciones analizadas en la leccin dos de este primer captulo, nos permiten concluir que: La Administracin es ciencia, tcnica y arte. Leccin 3: Relacin de la Administracin con otras Ciencias Tal vez la Administracin, por ser una de las ciencias ms recientes, ha logrado su status de ciencia gracias a los aportes de tantas otras disciplinas cientficas que, como las matemticas, la psicologa, la sociologa, la antropologa, le han entregado instrumentos vlidos para abrirse camino y poder precisar su objeto de estudio y su mtodo. Las ciencias no nacen ni evolucionan solas, su desarrollo est supeditado al auxilio que reciben de ciencias mayores, cuyo bagaje las ayuda a buscar su propia identidad. En el caso de la Administracin, que desde siempre se vislumbr como una actividad inherente al desenvolvimiento humano y que slo hasta el siglo pasado logr situarse en un contexto cientfico, se debe mucho a otras ciencias. Las relaciones de la Administracin con otras ciencias pueden mirarse desde varios puntos de vista, veamos el siguiente cuadro:
Las ciencias que la nutren Las ciencias instrumento que le sirven
Filosofa. Psicologa. Sociologa. Poltica. de Matemticas. Estadstica. Contabilidad, Informtica, Ciberntica. Economa.
Las ciencias que le sirven de marco Historia. Derecho. Geografa. Antropologa. Poltica. referencial
Tabla n 01: Relacin de la Administracin con otras Ciencias. Es tan amplio el campo de accin de la Administracin, que sus nexos con otras ciencias no se agotan en la clasificacin anterior. Seguramente, ciencias que no se mencionaron all, pueden, ocasionalmente, servirle de herramienta o de contexto. Otra manera de enfocar las relaciones de la Administracin con otras ciencias, nos remite a una clasificacin en la cual las ciencias se constituyen, "fuentes de conocimiento administrativo", divididas en tres subgrupos, veamos:
Ciencias del comportamiento Ciencias cuantitativas Ciencias sociales
Antropologa. Psicologa. Sociologa Teora contable y financiera. Matemticas estadstica. Ciberntica o informtica. Economa. Derecho. Historia y filosofa. y
Tabla n 02: Fuentes del Conocimiento Administrativo Tanto la primera opcin planteada, como esta ltima, son igualmente validas. Leccin 4: Importancia de la Administracin En la civilizacin actual, en la cual el esfuerzo cooperativo del hombre da sentido a nuestra sociedad, no podemos ignorar la enorme importancia del quehacer administrativo. El elemento fundamental de este quehacer est constituido por la actividad humana: hombres que trabajan con otros hombres para lograr objetivos comunes. Pero la responsabilidad coordinadora, en esta consecucin de metas, est centrada en la capacidad de las personas que ejercen la funcin administrativa. Qu haramos con suficiencia de recursos humanos, avances tecnolgicos y desarrollo de conocimientos e investigaciones, si la calidad de la Administracin aplicada a las organizaciones no es efectiva? No llegaramos a ninguna parte. Compete, entonces, a la Administracin como llave de respuesta efectiva a la problemtica de las organizaciones, un papel protagnico en la solucin de los conflictos del mundo contemporneo; conflictos que, sin duda, lo que reclaman con urgencia es una capacidad administradora, de la tecnologa existente y de los recursos disponibles y potenciales. Acabemos con el mito de subdesarrollo y entendamos, de una vez por todas, que nuestro problema es un problema de sub Administracin de recursos. La Administracin es y ha sido la base y el progreso de las naciones adelantadas, y por eso ha sido llamada "La ciencia motora del desarrollo"; La importancia de la Administracin radica tambin en el hecho de que en ella se sintetizan y concluyen otras ciencias, que buscan proveer al hombre y a la sociedad de los elementos necesarios para realizar eficientemente su destino. La accin administrativa hace posible que el hombre se beneficie de las dems ciencias y tcnicas, en la formulacin de objetivos econmicos, sociales y polticos. Es, mediante el perfeccionamiento, difusin y aplicacin de la teora y tcnicas administrativas, como se mejora la calidad de vida humana, porque ella hace posible la aplicacin de polticas, la realizacin de objetivos sociales, y el aprovechamiento de recursos y medios para el desarrollo del hombre.
La Administracin es el agente de transformacin por excelencia. Su repercusin en la sociedad es nica. La mayora de los cambios sociales, econmicos, financieros, culturales y tecnolgicos, se deben a la Administracin, y a que ella es un medio de procesar el cambio. El universo empresarial, en el cual se incluye el Estado como la ms grande y compleja empresa, funciona debido a la actividad administrativa y ninguna empresa, ni pblica ni privada, puede existir o prosperar si la funcin administrativa est ausente. Es decir, no tendra posibilidad de ser. La obtencin de objetivos empresariales tales como los econmicos, polticos, sociales, descansan en la funcin administrativa. Sern ms o menos satisfactorios, segn sea ms o menos eficiente el proceso administrativo y la competencia de quienes lo ejecutan. La Administracin de hoy se enfrenta a un triple desafo: Promover el desarrollo econmico y social. Mejorar las normas de convivencia social. Mejorar la organizacin y el manejo de las instituciones polticas. A este desafo debe responder la Administracin, a la cual corresponde no slo interiorizarse en sus procesos para depurarlos, sino mirar hacia las dems opciones cientficas y tcnicas para instrumentarse y apoyarse en ellas, o para canalizar las posibilidades que brinden, e integrarlas en el proceso administrativo total. La Administracin es una especie de ciencia sntesis, catalizadora de las llamadas ciencias de la dinmica social, que no se limita a conceptos y postulados tericos, sino que se extiende efectivamente al conglomerado humano mediante la adecuada aplicacin de sus procesos y sus normas. Es as como la direccin de las empresas determina en gran parte el cambio que la sociedad va a realizar, y los administradores, desde un jefe de estado hasta los directores de empresas, hacen posible la aplicacin de las polticas, para lograr la estabilidad y el bienestar del conglomerado social. Leccin 5: Antecedentes Histricos de la Administracin Para identificar los elementos de la Administracin que los pueblos y sociedades anteriores a nuestra poca aplicaron en sus actividades privadas o pblicas, es necesario fijar un marco de referencia que permita comparar lo que nosotros entendemos hoy como tales elementos. Para abordar esta tarea debemos anticipar concepciones que sern materia de estudio ms profundo en el captulo dos y tres de este mdulo, cuando se hable de los Clsicos de la Administracin, igualmente en la Unidad II trataremos nuevos enfoques, tcnicas, herramientas, doctrinas y escuelas administrativas. Ahora tomamos tales concepciones como gua, para que el estudiante pueda
aproximarse a una interpretacin administrativa en los resmenes histricos que se hacen sobre las culturas del pasado. Veamos los diferentes apartados de la siguiente tabla. ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION Concepciones
Administracin en la Prehistoria y en los Pueblos de la Antigedad. Formas primitivas de organizacin familiar. El hombre se encargaba de cazar animales, por lo que la cacera exiga inteligencia, astucia y necesidad de aprender a cazar en grupo. Las primeras empresas fueron pues, aquellas para cazar, pescar y recoger frutos, especialmente en las agrupaciones nmadas. No se encuentran vestigios ciertos de las formas de organizacin administrativa en las comunidades de aquellos tiempos, pero es de suponer que cuando ellas se asentaron en un lugar apareci la ocupacin y posesin de tierras, ganados y bienes domsticos que debi crear conflictos y, seguramente, formas de organizacin social ms reglamentada. Como se sabe, fueron los sumerios el primer pueblo que cre un sistema de escritura propiamente dicho. A partir de este invento se ha podido seguir el proceso de la evolucin de los pueblos con mayor precisin, ya que tanto en Mesopotamia como en las dems regiones del mundo habitado, que haban alcanzado un alto grado de evolucin, la escritura empez a registrar hechos que resumen la historia de los hombres antiguos. Administracin en el Antiguo Egipto. En el antiguo Egipto se lleg a un sistema de Administracin casi totalmente estatal, cuya caracterstica principal fue su alto grado de centralizacin. El rio Nilo es el hecho geogrfico que mas influy en el ejerci de aspectos econmicos de Egipto y en la caracterizacin de su organizacin poltica y administrativa, es por ello que la agricultura fue la riqueza principal de los egipcios. Al monarca llamado Menes se le atribuye la unificacin de Egipto, ya que lo convirti en un estado con organizacin civil bastante evolucionada. A partir de esta poca, los estados que haban sido ms independientes, fueron tributarios del FARAN. Harry Elmer Barnes , profesor de historia de la economa, seala que la humanidad debe al Egipto antiguo muchos aportes, entre los que destaca los principios de Administracin econmica basados en una organizacin de la burocracia del estado. Conviene agregar que tambin se pueden identificar en Egipto antiguo formas de Administracin que constituyen antecedentes de las funciones y principios administrativos de hoy.
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Harry Barnes, Historia de la economa del mundo occidental, Unin tipogrfica editorial Hispano Americana 1976.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios. Contenido didctico del curso Introduccin a la Administracin de Empresas. Administracin en Mesopotamia. Mesopotamia que significa pas entre dos ros Tigris y ufrates, antiguamente llamada Sumeria. Al igual que en Egipto, la agricultura ocupo un lugar destacado por la cercana a los ros, la centralizacin NO fue tan marcada como en Egipto. Los habitantes de Mesopotamia legaron a la humanidad invenciones importantes. Una de esas invenciones fue la escritura que con el correr del tiempo se convirti en la base del progreso de ese pas, es de destacar al rey Hamurabi de Babilonia que realiz una compilacin de leyes, la ms completa y avanzada que se conoce de esos tiempos, llamada el "Cdigo de Hamurabi". Pocas fases de la actividad econmica, civil, penal, comercial y, por consiguiente, administrativa, quedaron sin regular en dicho cdigo. Al igual que la agricultura, la ganadera tambin era prospera ocupando a gran parte de la poblacin, un antiguo documento sumerjo indica que, hacia el ao 2.800 a.c, la manufactura, la industria y las artes haban alcanzado bastante desarrollo, lo cual impona un tipo de organizacin del trabajo y una especializacin de oficios, entre los que se encontraban, por ejemplo: Tejedores, Orfebres, Bataneros, Joyeros, Tintoreros, Escultores, Ceramistas, Grabadores en marfil y madera, Carpinteros, Sastres, Constructores de barcos, Cirujanos, Cerveceros. Es as como el comercio se constituye en la ms importante actividad, y alcanz prcticas y regulaciones muy avanzadas. El Cdigo de Hamurabi, principal fuente de informacin sobre las caractersticas de la sociedad sumeria, contiene prescripciones de carcter civil, penal, comercial, judicial, laboral, gubernamental y religioso que nos permiten detectar que la evolucin social alcanzada por esta civilizacin fue notable. Se sabe, por ejemplo, que por el trabajo artesanal se pagaba un "salario" y que exista una forma de aprendizaje. En general, se puede aseverar que se daba en aquel entonces un cierto tipo de organizacin artesanal.
Administracin en la Antigua China. En China florece una cultura conocida como el periodo Chang -Yin, cuya organizacin poltica y administrativa denota que exista un rgimen matriarcal. En China se destaca la compilacin de normas conocidas como "La Gran Regla" o cdigo de leyes aplicables al gobierno y a los individuos. Este cdigo se compone de ocho partes que tratan los siguientes asuntos: Provisiones, Educacin, Comodines, Justicia, Sacrificios, Hospitalidad, Trabajo, Deberes militares. La organizacin de China fue tpicamente feudal gobernada por prncipes que a la vez eran vasallos del Rey. El filsofo CONFUCIO aparece con su pensamiento dirigido a modelar los hbitos y pensamiento del pueblo chino, donde se destaca sus enseanzas hacia el arte de gobernar y de administrar enfocado a lo pblico. Chow, otro tratadista, en su Constitucin habla de varios factores que un gobernante debe tener en cuenta para desarrollar una buena Administracin. Al comparar tanto los postulados de Confucio como los factores sealados por Chow con los planteamientos de la Administracin actual, encontramos puntos de contacto que son relevantes y
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios. Contenido didctico del curso Introduccin a la Administracin de Empresas. que nos permiten identificar en el pensamiento antiguo chino, antecedentes vlidos para el quehacer administrativo de hoy. Administracin en Grecia. Los Griegos fueron matemticos, economistas, polticos, artistas y profundos pensadores que legaron a la humanidad una herencia cultural nunca superada. Scrates, Platn y Aristteles aparecen en un primer plano, como forjadores del pensamiento de occidente. Al aproximarnos a los pensadores, legisladores y gobernantes de aquel pueblo, podemos deducir teoras, principios y prcticas administrativas que constituyen antecedentes valiosos para las concepciones administrativas actuales, dentro de ellos tenemos a Platn con su libro La Republica en l nos ensea la organizacin del trabajo atado al principio de divisin del trabajo que a la vez genera la necesidad de una autoridad que coordine y dirija los esfuerzos de los individuos. De estas circunstancias surgen las organizaciones que al reglamentarse, configuran el Estado, que fue tema trabajado por Aristteles en su obra La Poltica. Aristteles planteo la organizacin del estado en tres poderes, Legislativo, Ejecutivo y Judicial. Sobre estos poderes fue que Montesquieu elaboro las teoras de las tres ramas del poder pblico. Tanto Platn como Aristteles estudiaron las diversas formas de gobierno anteriormente descritas, sealaron su origen, evolucin, bondades y vicios. De sus anlisis se han servido los filsofos, polticos, economistas y administradores, para formular sistemas de gobierno y de Administracin de los estados modernos. Administracin en Roma. Recordemos que hay diferentes periodos de la historia en Roma. La Monarqua, La Repblica y El Imperio, tambin es importante recordar que los fundadores de Roma fueron Rmulo y Remo, este ltimo el primer Rey. Otro de sus reyes fue Numa Pompilio a quien se atribuye la organizacin del Estado, es decir de una era de organizacin institucional del Estado. Con el rey Tarquino el Soberbio cae la Monarqua y empieza el periodo de la Repblica con gobernantes llamados Cnsules quienes expiden una legislacin pa ra poder gobernar y ejercer la Administracin en forma ms eficaz. Con Octavio Augusto Csar nace el periodo del Imperio con el surgimiento de una Burocracia que se extiende a las provincias donde gobierna los procnsules. La casta militar adquiere mayor fuerza y organizacin, la organizacin del estado se deteriora y la sociedad se anarquiza, todo lo cual conduce a la cada del imperio. De todo lo anterior se concluye que los romanos hicieron un esfuerzo por establecer reglamentaciones del trabajo y de las actividades del estado, y que dejaron orientaciones y pautas para la Administracin de las sociedades sub-siguientes. Administracin en la Edad Media. La Edad Media se ubica entre la cada del Imperio Romano de Occidente y el siglo XV, varios aspectos caracterizan esta poca, el Feudalismo, los Gremios Artesanales y de
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios. Contenido didctico del curso Introduccin a la Administracin de Empresas. Comerciantes, los Burgos y la Iglesia Catlica. Los monjes medievales conservaron y transmitieron mtodos romanos para el cultivo del campo y la cra de ganados, favoreci las industrias, fueron artesanos, construyeron diques y canales, abrieron caminos y administraron los monasterios que, en muchas ocasiones, fueron centros de industrias agrarias, manufactureras y artesanales de gran magnitud.
Administracin en la Edad Moderna. La Edad Moderna se ubica entre dos grandes acontecimientos, el Descubrimiento de Amrica 1942 y la Revolucin Francesa 1789. Esta poca presenta caractersticas administrativas que son producto de fuerzas que impulsaron al mundo europeo de finales de la edad media a su expansin. Esas fuerzas fueron, entre otras: el Cristianismo, el desarrollo del Comercio a travs del mar y por tierra. La conquista y colonizacin influyeron en las formas de organizacin administrativa de los pueblos europeos. Las empresas de aquellos tiempos fueron de varias clases: desde las de tipo religioso, que tenan como objetivo la conversin de los habitantes de los mundos descubiertos a la fe cristiana, hasta las que organizaban los reinos para la conquista de nuevos territorios, para la guerra contra otros reinos, y aquellas organizadas por particulares, por su cuenta o con consentimiento de los reyes, o empresas mixtas que tenan como objetivo la exploracin y obtencin de metales preciosos o de materias primas que enriquecan los tesoros de los estados y aumentaban el patrimonio de particulares. En esta poca surge el Mercantilismo que es la caracterstica ms sobresaliente de los siglos XVI y XVII; ste da origen a un nuevo estilo de Administracin, que puede llamarse Administracin mercantilista. La Revolucin Industrial, antesala Administrativo Contemporneo. para un Desarrollo
Con el nombre de Revolucin Industrial se conoce la poca en que las mquinas y nuevas tecnologas se aplicaron a los procesos industriales y se generaron cambios profundos en la sociedad. Con las innumerables invenciones de esta poca como: La maquina a vapor, la industria textil, el transporte a vapor, la navegacin fluvial, hace que haya cambios en la organizacin del trabajo, de tal manera que , por ejemplo: mientras que, antes de la Revolucin Industrial, la produccin se daba en pequeas unidades domsticas, es decir en el taller familiar, la mecanizacin de la industria y la produccin en gran escala, transformaron sustancialmente los modelos conocidos e impidieron que el trabajo domstico, tal y como se vena realizando, pudiera competir con las fbricas. La revolucin industrial origin una serie de fenmenos econmicos, sociales y tecnolgicos que obligaron a estudiar problemas de muchos rdenes, entre ellos los relativos a la direccin de las empresas, a la organizacin del trabajo y al manejo de personal, como respuesta a tensiones y conflictos que surgieron de las rupturas de las condiciones de trabajo anteriores y de la aparicin de nuevas formas de vida, hbitos, costumbres y pensamientos sobre el progreso y bienestar del hombre.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios. Contenido didctico del curso Introduccin a la Administracin de Empresas. Tales estudios darn comienzo a una nueva actitud frente al fenmeno administrativo, y nacimiento a la poca de la "Administracin Cientfica", como puede ser llamada a partir de los aportes de los clsicos de la Administracin que sern estudiados en el siguiente captulo.
Tabla n 04: Antecedentes Histricos de la Administracin
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CAPITULO 2: Escuela Cientfica de la Administracin
Leccin 1: Generalidades de la Administracin Cientfica. La Escuela de la Administracin Cientfica, como su nombre lo indica, es aqulla que en la formulacin de sus principios y en la bsqueda de soluciones: para sus interrogantes, acude al mtodo cientfico y lo aplica en sus procesos de planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control del trabajo. Se deca en la leccin 2 del primer captulo, que la Administracin es ciencia, puesto que cuenta con un cuerpo de conocimientos especficos, tiene un objeto propio de estudio y aplica el mtodo cientfico. Pues bien, cuando se habla de cuerpo de conocimientos tenemos obligatoriamente que remitirnos a la figura y obra de uno de los Clsicos de la Administracin quien inici el acopio de experiencias y conocimientos ms valiosos para el estudio de la misma. Su ms importante aporte est constituido por sus experimentos en relacin con la racionalizacin del trabajo, nos referimos a Frederick W. Taylor, quien con sus investigaciones, buscaba un mejoramiento de la eficiencia empresarial, partiendo del anlisis de los mtodos practicados por los jefes y trabajadores en cuanto a la ordenacin y ejecucin de las actividades y operaciones. Toda la obra de Taylor se realiza dentro de la concepcin relativa a cmo las diversas actividades que se ejecutan en las empresas deben realizarse racionalmente, mediante la aplicacin de mtodos cientficos. A esta posibilidad de racionalizacin se llega si, previamente, se estudian todas las actividades industriales, con el fin de establecer as sus caractersticas y procesos. Este estudio de las actividades industriales debe conducir a formular conclusiones que permitan mejorar la eficiencia del trabajador que las ejecuta y, por ende, a la formulacin de una teora administrativa en cuanto a la direccin del trabajo. Taylor tambin puso nfasis en la importancia que tiene la coordinacin de los departamentos de una empresa para que -al evitar un funcionamiento desarticulado-, se logre una armona empresarial que implica la disminucin del despilfarro industrial y de la ineficiencia laboral. Para alcanzar esa armona empresarial, Taylor apunt a la necesidad de controlar rigurosamente cada una de las operaciones del proceso industrial, con el fin de reforzar lo que se est haciendo correctamente, o bien, corregir las desviaciones o fallas que se detecten.
As mismo, Taylor seal el cmo la Administracin o direccin de una empresa debe considerarse, en s como un experimento cientfico de cuyos resultados se puedan deducir principios y modelos administrativos que tiendan hacia la eficiencia empresarial. Esta ltima orientacin de Taylor ha dado pie a lo que se viene llamando direccin cientfica. Leccin 2: Taylor y sus Investigaciones Frederick W. Taylor naci en Germn Town, Filadelfia estado de Pensilvania, en el ao de 1856. Sus padres lo enviaron a estudiar a Francia, en donde hizo sus primeras letras. Pens seguir estudios de derecho en la Universidad de Harvard, pero como le sobrevino una enfermedad en los ojos tuvo que aplazar su ingreso a la universidad. A causa de no poder seguir sus estudios fue a buscar trabajo y lo consigui en un taller de mecnica que haba cerca de su casa. All permaneci durante 3 aos y aprendi desde el uso de las herramientas hasta el diseo y elaboracin de modelos para la fabricacin de las mismas. A los 22 aos entr de jornalero a los talleres de una compaa llamada Midvale Steel Works, en donde se destac por sus capacidades y aptitudes. Fue ascendiendo, rpidamente, y en 6 aos pas de jornalero a ingeniero jefe. Durante este tiempo -dado que su vista mejor-, se matricul en una escuela nocturna con el nimo de estudiar Ingeniera, carrera para la cual -durante sus aos de prctica-, haba demostrado aptitudes. El matricularse en una escuela nocturna le permiti continuar trabajando de da. Alrededor de sus 23 aos y desempeando cargos inferiores al de ingeniero, comenz a aplicar procedimientos cientficos a su trabajo, los cuales consistieron, en primer lugar, en la observacin de los siguientes fenmenos: Deficiencias en la organizacin del trabajo. Desaprovechamiento de la maquinaria y los equipos. Gran desperdicio de la mano de obra, debido a la rutinizacin en los sistemas de trabajo. Bajo rendimiento de los operarios. Con base en estas observaciones y -como parte de las soluciones propuestas-, invent un nuevo mtodo para cortar metales, en la cual consign los principios y las tcnicas gracias a las cuales las herramientas cortantes podan durar ms que las que se fabricaban en ese tiempo. Taylor realiz muchos experimentos administrativos y recibi por sus inventos sumas de dinero que lo hicieran rico, hasta el punto de que alguna vez dijo: "Ya no puedo darme el lujo de trabajar por dinero". Y en verdad, en 1901, se retir de las
actividades destinadas a ganar dinero y se dedic al perfeccionamiento de los principios y a la divulgacin de su obra. Entre las obras publicadas por Taylor merece especial mencin la llamada Shop Management o Administracin de talleres, en la cual aparecen sus teoras acerca de "tiempo y movimiento". Su obra ms famosa, denominada Principios de la Administracin Cientfica, apareci en 1911. Con esta ltima publicacin, Taylor ech los cimientos de la nueva ciencia del trabajo que -conjuntamente con la obra Administracin industrial y general de Fayol-, constituye el fundamento de la ciencia administrativa, la cual -segn comentarios autorizados-, es la ciencia nueva ms importante del siglo XX, y del siglo XXI, por supuesto!!! Leccin 3: El Ambiente Industrial en la poca de Taylor Las caractersticas de la produccin industrial, en la poca de Taylor, eran todo lo contrario a lo que hoy se llama produccin eficiente. Los empresarios crean que el mejor indicio de una buena Administracin consista en lograr mantener la nmina de salarios lo ms baja posible, con el fin de obtener buenas utilidades. El trabajo, humano se consideraba como una mercanca -sometida a las leyes de la oferta y la demanda-, lo cual generaba el problema de la competencia entre la oferta de la mano de obra. Para defenderse de la explotacin, y como respuesta al mal trato y bajos salarios, los obreros formaban sindicatos y aumentaban las exigencias en cuanto a obtener mejores condiciones para el trabajador. Como medida de defensa obrera contra la explotacin, hubo una sensible reduccin del rendimiento del trabajador, a quien el sindicato exiga producir lo menos posible como condicin para que contara con su respaldo. Quien se arriesgaba a producir un tornillo ms, aparte del nmero previamente acordado por las unidades de trabajadores, tena que abandonar el trabajo por las buenas o por las malas. As se defendan los trabajadores de la explotacin patronal porque -si un obrero demostraba que era capaz de un mayor rendimientolos patronos exigan que los dems rindieran por igual, sin mejorar el salario. Este tipo de situaciones contribuyeron a la polarizacin de las diferencias entre patrones y obreros. Taylor aplic todo su inters al estudio de este panorama industrial de su poca y observ fallas administrativas, tales como las siguientes: Intereses opuestos entre patrones y trabajadores.
Desigualdad en el grado de desarrollo de los varios factores que constituyen la Administracin. Poda haber, por ejemplo, un buen desarrollo en los procesos tcnicos, pero serias fallas en la direccin del personal. Falta de una relacin coherente entre la produccin y las utilidades de las empresas. Desequilibrio entre la produccin y las ventas. Bajo rendimiento del trabajador, por falta de una buena direccin. Ausencia de estmulos y de motivacin para el trabajo. Deficientes tcnicas gerenciales. Falta de programacin y de control adecuado. Empresas con costosas instalaciones y equipo, las cuales no daban rendimiento suficiente. La obra de Taylor Principios de la Administracin Cientfica -citada anteriormente-, comienza afirmando el cmo una buena direccin administrativa es aqulla que logra propiciar la armona entre patrones y obreros y no el desarrollo de posiciones antagnicas, como se crea en la poca que deba ser, debido a que el obrero persegua un mayor salario y el patrono costos menores. Demostrar que estas dos aspiraciones no se excluan y hacer comprender que la conjugacin de stas era el nico camino seguro para obtener el xito en cuanto a la direccin de las empresas, fue uno de los grandes esfuerzos de Taylor. Sus experiencias como obrero, compaero y capataz de trabajadores, lo llevaron al convencimiento de que exista una diferencia enorme entre el trabajo que ejecutaba un obrero comn y el que poda ejecutar un obrero entrenado y bien dirigido. Pero lo que ms le sorprendi fue que ni los patronos ni los obreros se haban dado cuenta de que esa diferencia alcanzaba, a veces, la proporcin de uno a cuatro, es decir, que mientras un obrero calificado poda producir cuatro unidades, el obrero no calificado apenas poda producir una. Para probar que el obrero calificado -esto es, entrenado-, poda producir ms, Taylor realiz investigaciones con grupos de trabajadores que consistieron en lo siguiente: Asignar a los trabajadores una tarea que slo pudieran ejecutar, los obreros hbiles, sin que ello excediera su capacidad normal de trabajo o les ocasionara fatiga indebida. Asegurar a los obreros que -al cumplir su tarea-, tendran un salario mayor y que el aumento sera entre un 30% y un 100%, segn la naturaleza del trabajo.
Al realizar estos experimentos, Taylor comprob que, efectivamente, el entrenamiento, sumado a los incentivos, aumentaba la productividad del trabajador. Descubri tambin el cmo ni los patronos ni los obreros saban el tiempo que era requerido para ejecutar una determinada tarea. Esto lo llev a ejecutar estudios de tiempo, es decir, estudios conducentes a establecer cul es el tiempo que un obrero gasta para efectuar una determinada operacin. Por regla general, no exista el pago por tarea ejecutada, sino por tiempo empleado en ella. Esto llevaba al obrero a trabajar despacio y sin mtodo alguno. Para modificar esta situacin Taylor propuso otra experiencia: Fijar una tarea grande que necesitara esfuerzo, por parte del obrero para cumplirla. Establecer ciertas condiciones de trabajo, de tal manera que todos los obreros estuvieran en capacidad de cumplir con la tarea. Fijar un alto salario para quienes la cumplieran en un determinado tiempo y bajo las circunstancias previstas. Hacer ver a los obreros que quienes no cumplieran con la tarea saldran perdiendo. A medida que se realizaban estos experimentos, se establecan ciertos patrones de tiempo; se estudiaban los movimientos necesarios que un obrero haca para que estas tareas se cumplieran; se implantaban los mtodos y sistemas que deban emplearse; se realizaban investigaciones en cuanto al aprovechamiento de mquinas y equipos; se estudiaban las velocidades apropiadas; se desarrollaban nuevas herramientas de trabajo y, en general, se realizaban estudios acerca de los diferentes pasos que era necesario dar para la ejecucin de las tareas. Los resultados de estos estudios e investigaciones se fueron convirtiendo en reglas que, poco a poco, integraron el cuerpo de la doctrina acerca de la Administracin Cientfica. Leccin 4: Sntesis: Postulados y Principios de la Administracin Cientfica Postulados: Partiendo de la afirmacin acerca del cmo el principal propsito de la Administracin consiste en lograr la mxima prosperidad para patronos y obreros, Taylor formul una serie de recomendaciones, con el fin de orientar la reorganizacin de las empresas. De dichas recomendaciones -que hoy se conocen como postulados-, se hace a continuacin una sntesis: 1) La industria -para su funcionamiento satisfactorio-, debe ser organizada cientficamente, es decir, debe aplicar el mtodo cientfico en sus procesos.
2) Con base en el conocimiento de los mtodos y tiempos necesarios, se puede formular un buen plan de direccin y racionalizacin del trabaj, as como aumentar la productividad de los obreros, midiendo constantemente sus labores y dndoles a conocer sus realizaciones, para estimularlos. 3) Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento de la empresa; esto en cuanto a la racionalizacin de los costos de produccin y en cuanto al incremento de la productividad per-cpita, a travs de varios factores entre los cuales estn: a) mnimo consumo del esfuerzo humano, de los recursos materiales y del capital a invertir; b) separacin entre el trabajo de planificacin, la labor intelectual y la manual; c) el trabajo previamente planificado; d) la direccin debe aplicar la teora cientfica de la Administracin, en lo que a los aspectos principales del trabajo se refiere, y no poner nfasis sobre los detalles. 4) Los capataces deben supervisar al menor nmero posible de operarios y la maquinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un slo taller. Las labores deben someterse a una doble inspeccin para garantizar su calidad. 5) Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera cientfica. La responsabilidad de las labores debe distribuirse entre la direccin y entre los obreros. Para esto, el obrero requiere capacitacin previa, y debe imperar un ambiente cordial y un reconocimiento de la condicin del individuo. 6) Los sistemas de salarios deben basarse en la cantidad y calidad de las labores realizadas. Estas deben ser medibles, para que se pueda pagar a cada obrero u operario segn su contribucin diaria a la produccin total. El mismo interesado podr hacer: tal medicin, en trminos de unidades. Principios de Taylor: Para lograr la aplicacin de mtodos cientficos en la organizacin del trabajo, Taylor formul los siguientes principios o reglas, las cuales consider bsicas para la buena marcha de las empresas, veamos la siguiente tabla. Principios/reglas
Sistematizacin de los conocimientos Acerca del trabajo, con el fin de convertirlos en reglas, leyes y frmulas tiles que el trabajador pueda emplear en su labor cotidiana. Tomando en cuenta la naturaleza del trabajo y las aptitudes y capacitacin requerida. Por medio de la enseanza de mtodos cientficos acerca de la forma como debe ejecutar sus funciones. Con e! fin de asegurar que el trabajo se har de acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a cada funcin. de -Entre el trabajador y los patronos-, para obtener la
Seleccin cientfica trabajadores
de
los
Adiestramiento y capacitacin del trabajador Colaboracin con los trabajadores
Creacin
de
un
ambiente
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios. Contenido didctico del curso Introduccin a la Administracin de Empresas. cooperacin mutua Divisin de la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores identificacin de todos con los objetivos comunes de la empresa. Esta divisin consiste en que la direccin hace los planes, dirige, supervisa y controla, mientras que el trabajador ejecuta y aplica las reglas que le da la direccin. O sea, que para las distintas etapas de un proceso deben intervenir supervisores especialistas, de acuerdo a las tcnicas propias del trabajo.
Supervisin especializada
Tabla n 05: Principios y reglas de Taylor Principios y tcnicas relacionadas con la economa de tiempos y movimientos: Al lado de los postulados y principios fundamentales de la Administracin Cientfica, aparecen las prcticas y tcnicas administrativas conocidas con los nombres de estudios de tiempo y movimiento, las cuales han alcanzado un gran desarrollo en nuestros das y han sido la base del adelanto en la produccin industrial. Taylor, dio origen a los estudios de tiempo y movimiento, los cuales fueron perfeccionados por sucesores suyos, entre los cuales se destaca F.B. Gilbreth. En un principio, los estudios de tiempo eran considerados nicamente como un medio para determinar la magnitud de la tarea que un trabajador poda realizar en una jornada o en un tiempo X. Los estudios de movimiento se encaminaban a elaborar mejores mtodos para la realizacin de un trabajo determinado, economizando o racionalizando los desplazamientos fsicos de un operario. Hoy, ambos estudios -tiempo y movimiento-, se consideran como una tcnica inseparable. Qu se entiende por estudios de tiempo y movimiento? En general, puede decirse que los estudios de tiempo y movimiento se refieren a las mediciones que se realizan en cuanto al tiempo que una persona o una mquina gasta para realizar una operacin, y en cuanto a los movimientos que es necesario ejecutar para el desarrollo de la misma operacin, sean stos del cuerpo, de sus miembros o de los diversos componentes de una mquina. Estos estudios incluyen tambin el anlisis de los mtodos, de los materiales y de los instrumentos, utilizados o que han de utilizarse para la ejecucin de cada una de las operaciones de un trabajo. Los estudios de tiempo y movimiento tienen los siguientes propsitos: Encontrar la manera ms econmica de hacer el trabajo. Estandarizar los mtodos, los materiales, los instrumentos y los equipos. Determinar el tiempo que una persona calificada y debidamente entrenada emplea en la ejecucin del trabajo. Asistir y entrenar al trabajador en la utilizacin de mtodos apropiados.
Simplificar las operaciones al mximo. Importancia de los estudios de tiempo y movimiento en la Administracin moderna: En toda organizacin en donde se est aplicando la Administracin Cientfica, los estudios de tiempo y movimiento son de gran importancia para la programacin le las actividades y para el mejoramiento de los procedimientos en uso. Un estudio de los tiempos y movimientos cubre generalmente dos etapas: una primera etapa de diagnstico y una segunda etapa de anlisis y formulacin de los nuevos mtodos. Los pasos que se siguen en la etapa de diagnstico, son, generalmente, los siguientes: Observacin del trabajo que un hombre ejecuta, descomponindolo en sus movimientos simples y complejos. Observacin de cada uno de los diferentes movimientos que se ejecutan, sean del cuerpo (caminar de un lado a otro) o de los miembros del cuerpo. Descripcin de cada una de las partes del trabajo estudiado. Medicin del tiempo que se emplea en cada operacin. Los pasos que se siguen en la etapa de anlisis y formulacin de los nuevos mtodos son, generalmente, los siguientes: Anlisis de los movimientos y tiempos empleados. Formulacin y prueba de los cambios operados en, los movimientos. Capacitacin del trabajador en cuanto a la manera de ejecutar las operaciones para la produccin de un determinado artculo o parte. Asignacin de los nuevos tiempos para la ejecucin de los movimientos, adema de los tiempos imprevistos y los tiempos de descanso, con el fin de encontrar el tiempo total, indispensable para ejecutar una determinada unidad de trabajo. Actualmente, los estudios de tiempos y movimientos se realizan por profesional en el campo de la ingeniera industrial y constituyen un instrumento bsico para el incremento de la eficiencia gerencial en relacin con la organizacin del trabajo en las fbricas y talleres, as como en el control de los procesos de la produccin en las empresas o del trabajo repetitivo en las oficinas.
Leccin 5: Seguidores de Taylor La escuela de la Administracin Cientfica -desarrollada en los Estados Unidos a partir de la obra de Taylor-, es integrada fundamentalmente por ingenieros en los que se destacan, por sus estudios y aportes, los siguientes: Henry Laurence Gantt: Escribi varias obras en las cuales se mencionan las mas representativas que son: "Trabajo, incentivos y utilidades" y "Organizacin y para el trabajo". Gantt era un ingeniero mecnico, quien asociado con Taylor-, realiz varios estudios relativos a los costos de produccin y a los registros de los resultados. Propuso incentivos por trabajo realizado, con el fin de premiar el rendimiento del trabajador. Franck Buncker Gilbreth: Avanz en el estudio de los movimientos que hace el trabajador al ejecutar las operaciones, y realiz anlisis acerca de la fatiga. Aprovech los dibujos mviles para representar los movimientos y para simplificar las operaciones. Harrington Emerson: Desarroll los postulados de Taylor y realiz aplicaciones -de Administracin Cientfica- en el campo de la seleccin y entrenamiento de personal. Autor de los doce principios de la eficiencia el estudiante esta invitado a investigarlos. Henry Ford: Se tiene como uno de los precursores ms destacados de la gran industria moderna. En 1899 fund la primera fbrica de automviles. Empez su carrera como simple mecnico y -al igual que Taylor-, lleg a ser un ingeniero jefe de una fbrica. Realiz el proyecto de un modelo, de carro impulsado por su propio motor y-aunque su primera fbrica fue cerrada-.continu con su inters empresarial hasta llegar a obtener financiacin para fundar la Ford Motor Co, en donde empez a producir carros a precios populares. Se debe a Ford la organizacin de la produccin en cadena, as como numerosas innovaciones administrativas, tales como: la asociacin con los empleados (quienes fueron accionistas de la empresa), el establecimiento de un salario mnimo, la jornada de 8 horas, los planes de ventas, la asistencia tcnica y las estrategias comerciales (como, por ejemplo, la exigencia al comprador de pagar el automvil antes de vencerse el pago de la materia prima adquirida). La produccin en serie -organizada por Ford-, permiti la fabricacin en gran escala; En 1913, fabricaba 800 carros por da; en 1926, alcanz a tener 88 fbricas, un total de 150.000 personas bajo su mando y una produccin anual de 2.000.000 de carros.
A pesar de que el Taylorismo ha sufrido fuertes ataques, y es -aun hoy en da-, objeto de severos anlisis, se aprecia cmo la Administracin Cientfica sigue abrindose paso y se complementa con investigaciones y metodologas ms actualizadas, as como con el apoyo de otras disciplinas tales como: la psicologa industrial, la gerencia por objetivos y tambin con las innovaciones de los modernos tericos de la Administracin, quienes propugnan por el mejoramiento de la organizacin del trabajo, dentro de los lineamientos de una direccin participativa. En el Taylorismo se encuentran muchos de los principios y mtodos que constituyen la base fundamental de la tcnica y la ciencia administrativa actual. Peter F. Drucker6 -en su obra La Gerencia de Empresas-, se refiere a Taylor y destaca su aporte en cuanto a la ciencia administrativa, equiparndolo con un brillante descubrimiento. Seala cmo la metodologa -seguida por Taylor en sus investigaciones-, permiti arribar al estudio real de los seres humanos en el trabajo, con lo cual se llega a una mejor comprensin del hombre, en toda su dimensin. La gerencia cientfica -dice Drucker-, es casi una filosofa sistemtica del trabajador y del trabajo. Puede muy bien ser la contribucin ms poderosa y ms duradera de los Estados Unidos a Occidente desde los Estudios Federales. "Mientras persista la sociedad industrial, ya no perderemos la comprensin de que el trabajo humano se pueda estudiar sistemticamente, se puede analizar, se puede mejorar trabajando en sus partes elementales" Tambin este autor afirma cmo el descubrimiento de la Gerencia Cientfica -como todos los grandes descubrimientos-, se realiz de la manera ms sencilla: La gente haba trabajado durante miles de aos. Haba hablado siempre de mejorar su trabajo. Pero pocas personas haban contemplado al trabajo humano en forma sistemtica, hasta que, alrededor de 1885, Frederick W. Taylor comenz a hacerlo. Se daba el trabajo por sabido, y es un axioma que uno nunca ve lo que da por sabido. La gerencia cientfica fue as uno de los grandes descubrimientos libertadores. Sin ella sera imposible realizar un estudio real de los seres humanos en el trabajo. Sin ella no podramos nunca ir ms all de las buenas intenciones, las exhortaciones y los "apuros" al dirigir al trabajador y, a los procesos del trabajo.
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DRUCKER, Peter F. La Gerencia de Empresas. Buenos Aires, Suramenricana, 1981. pp. 368 - 377
CAPITULO 3: Escuela Clsica de la Administracin
Leccin 1: Generalidades de la Administracin Clsica En el ao de 1888, el ingeniero de minas Henri Fayol (1841-1952) logr salvar de la ruina a una gran compaa metalrgica de Francia, en la cual l haba venido trabajando desde haca veinte aos. Actuando como director de la misma, el ingeniero Fayol aplic un nuevo mtodo de Administracin que le dio resultados satisfactorios y al cual llam Administracin positiva. Segn sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realiz tenan fines exclusivamente prcticos y de aplicacin personal; no obstante -de varios aos de experimentacin, observacin y control constante-, stos le sirvieron no slo para alcanzar un xito sin precedentes, sino que tambin le permitieron postular el cuerpo doctrinal de los principios de la Ciencia de la Administracin. La doctrina Fayolista se inici dando especial trascendencia a la fundamentacin metodolgica, de ah que el mismo Fayol la llamara positiva, cientfica o experimental. El 23 de junio de 1900 -en la sesin de clausura del Congreso Internacional de Minas y Metalurgia-, Henri Fayol present por primera vez sus ideas administrativas y, en 1908, con ocasin del Congreso de la Sociedad de la Industria Minera, desarroll de manera resumida los criterios fundamentales de su teora. Su obra principal en este campo, es el libro titulado Administracin Industrial y General. En una segunda etapa Fayol ampli su doctrina, incluyendo procedimientos para la investigacin administrativa, puesto que la primera concepcin metodolgica presentaba slo reglas fundamentales, a las cuales haba llamado elementos de Administracin. Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes para la buena direccin de toda empresa, puesto que permitan el diagnstico y la solucin de muchas de las dificultades, propias de las organizaciones de su tiempo. El Fayolismo tuvo tambin una tercera expansin o etapa, en cuanto a sus postulados se refiere, cuando el propio Fayol complet y profundiz los principios de su doctrina para hacerla universal y aplicable, tambin, al campo de la Administracin pblica. En los ltimos aos de su vida, se dedic decisivamente a escribir acerca de este tema, con el fin de industrializar al Estado para hacerlo ms eficiente.
Las investigaciones de Fayol se enfocaron hacia todas las empresas y hacia el Estado. Poco a poco, se convenci de cmo los principios administrativos eran aplicables a todas las empresas, cualquiera que fuese su naturaleza, objetivos y magnitud. De la agrupacin de estos principios, Fayol dedujo lo siguiente: "No hay una doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa para el Estado; no hay ms que una sola doctrina administrativa. Los principios y las reglas que valen para la industria valen para el Estado y recprocamente"7. Es necesario destacar el cmo las teoras de Fayol fueron concebidas para la direccin de las empresas y, por lo tanto, pusieron mayor nfasis sobre los aspectos gerenciales. A ello se debe el que el Fayolismo considere que la aplicacin de la Administracin Cientfica debe comenzar por los niveles ms altos e irse luego difundiendo hacia todos los otros niveles, mediante la aplicacin de los principios y el adoctrinamiento.
Leccin 2: Fundamentos de la Teora Administrativa de Fayol La teora de Fayol parte de un modelo de estructura funcional de empresa, el cual fue presentado por l mismo de la siguiente manera: El conjunto de las operaciones/funciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos, veamos la siguiente tabla:
Funciones Tcnicas Funciones Comerciales Funciones Financieras Funciones de Seguridad Funciones Contables Funciones Administrativas Relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. Relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y personas. Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
Tabla n 06: Operaciones/funciones Teora administrativa de Fayol.
FAYOL, Henri. Administracin Industrial y General. Buenos Aires, El Ateneo, 1979.
Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen en toda empresa, sea sta simple o compleja, pequea o grande. Las operaciones incluidas en el sexto grupo de la anterior tabla y que Fayol denomin funciones administrativas, fueron definidas por l de la siguiente manera, ver figura n Figura n Funciones/operaciones administrativas
Leccin 3: Principios de Administracin formulados por Fayol Simultneamente con el desarrollo de su teora, acerca de las operaciones o funciones de la empresa, Fayol formul un cuerpo de principios generales en cuanto a la Administracin. Deca que la funcin administrativa (es decir, aqulla que se refiere a las operaciones del sexto grupo descrito anteriormente) tiene como rgano y como instrumento bsico al cuerpo social de la empresa, mientras que las funciones incluidas en los 5 primeros grupos, ponen en juego la materia prima y las mquinas. La funcin administrativa slo obra sobre el personal y, en consecuencia, la salud y el buen funcionamiento del cuerpo social de una empresa dependen de un cierto nmero de condiciones, a las cuales llam principios, leyes o reglas. El nmero de principios no es limitado. Toda regla que fortifique al cuerpo social y facilite su funcionamiento, armona y efectividad, toma lugar entre los principios administrativos y tiene validez durante todo el tiempo en que la experiencia confirme su vigencia. Fayol menciona y describe en su obra catorce principios, los cuales haba tenido la oportunidad de aplicar, y a los que consideraba como bsicos para el ejercicio eficiente de la funcin administrativa. Tales principios se sintetizan en la siguiente tabla: PRINCIPIO
DIVISION DEL TRABAJO AUTORIDAD Y
En que consiste?
Especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios. Contenido didctico del curso Introduccin a la Administracin de Empresas. RESPNSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION SUBORDINACION DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES GENERALES. REMUNERACION PERSONAL CENTRALIZACION JERARQUIA ESCALAR ORDEN EQUIDAD ESTABILIDAD PERSONAL INICIATIVA ESPIRITU DE EQUIPO DEL O CADENA DEL la autoridad, e implica el deber rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si. Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin. Concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin. Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (Ver leccin 8 24) desarrollo Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. La rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en su cargo, tanto mejor. Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente el xito. La armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.
Tabla n 07: Principios Teora administrativa de Fayol.
Leccin 4: Otros aportes y seguidores de Fayol Fayol dedico gran parte de sus escritos a la elaboracin de conceptos y criterios relativos a las caractersticas que debe tener un administrador de empresas. As como escritos acerca de la educacin que este debe poseer. Fayol fue el primero que abog por la enseanza de la Administracin en la universidad y, ms an la propuso desde la escuela primaria.
8
De gran relacin con housekeeping, mejoramiento continuo, www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/5spluslefeo.htm
Las
cinco
S,
Al estudiar las posibilidades de mejorar las operaciones empresariales -mediante la realizacin cientfica de las funciones del proceso administrativo y la aplicacin de los principios comentados anteriormente-, dedujo l cmo la tarea de administrar requiere de un prototipo de administrador en el que se renan caractersticas como las siguientes: Salud y vigor fsico: los administradores, llamados tambin jefes o ejecutivos, tienen que soportar largas jornadas de trabajo, atender complejas tareas y absorber intensas presiones, por lo cual su salud y resistencia deben ser ptimas. Inteligencia y vigor intelectual: la inteligencia es una cualidad que consiste en la capacidad de entender, aprender, comprender y asimilar. Tambin la capacidad de actuar con juicio y de memorizar informacin. Cualidades morales: el administrador debe ser ejemplo. Debe tener carcter, firmeza, honestidad, disciplina, rectitud y abnegacin. Cultura: el papel que corresponde desarrollar al administrador, en la empresa y en la sociedad, exige de l que sea un hombre culto. Todos los hombres que se elevan -dice Fayol- tienen necesidad de desarrollar una cultura general, humanstica, cientfica y universal. Conocimientos administrativos: estos conocimientos se refieren a la teora y tcnicas administrativas relacionadas con la "organizacin racional del trabajo"; esto es, con los principios y tcnicas de planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin y control, adems de un profundo conocimiento acerca de la psicologa y las relaciones humanas. Conocimiento de las operaciones empresariales: un directivo debe poseer no solamente conocimientos administrativos, sino adems las nociones bsicas relativas a otras funciones empresariales, tales como: las tcnicas; las comerciales; las financieras; la seguridad y las otras que surjan y de las cuales debe ocuparse. La teora administrativa de Henri Fayol se ha extendido desde su poca hasta nuestros das y -en un alto porcentaje-, sirve de fundamento no slo al ser considerada como rea de estudio, sino tambin en cuanto es un modelo que se aplica en la organizacin de empresas privadas y pblicas. La teora Fayolista ha servido de base a una escuela que se ha denominado anatomista y fisiologista de la organizacin, por referirse -en buena parte-, a la estructura y funcionamiento de la empresa como organismo social. Esta escuela -que tambin, se considera cientfica, al igual que la originada por Taylor-, fue seguida, ampliada y complementada por tratadistas de gran renombre como: James D. Mooney, Lindal O. Urwick, Henry Niles, Leonard Whiste, entre otros.
Leccin 5: Aplicacin del Mtodo Cientfico en el Proceso Administrativo Se ha dicho que la Teora Clsica de la Administracin se origin en los trabajos, estudios e investigaciones de Taylor y Fayol, de las cuales se ha hablado en estos dos ltimos captulos. Estos trabajos tuvieron como objetivo el lograr una mayor eficiencia en el funcionamiento de las empresas privadas y en la organizacin de la Administracin pblica. Ambos tratadistas consideraron que la Administracin posee las caractersticas de una ciencia y que, tanto la teora como la prctica, deben abordarse cientficamente. En el siguiente numeral, el autor y tratadista Carlos Ramrez Cardona 9 presenta al Administrador de empresas-, un modelo de aplicacin del mtodo cientfico en la ejecucin del proceso administrativo que, como se ha dicho, se integra con las funciones de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Este modelo describe el mtodo por medio del cual el administrador logra que las funciones del proceso administrativo se materialicen; es decir, se ejecuten, pasando de la concepcin terica a la prctica y poniendo en actividad a la empresa, mediante la dinmica de sus administradores y del personal que la conforma. La dinmica se logra por medio de la accin humana racional y cooperativa del proceso administrativo, la cual se organiza en ciclos. Ciclos del proceso administrativo: El protagonista del proceso administrativo, por as decirlo, es el administrador quien -en el ejercicio de su papel-, ejecuta las siguientes actividades especficas denominadas ciclos del proceso administrativo: a. Toma de decisiones b. Programacin c. Comunicacin d. Control e. Evaluacin. Estos modelos de accin se ejecutan en todas las fases de la Administracin. El ciclo, como totalidad, conforma un mecanismo por cuyo medio la funcin administrativa se realiza. El ciclo se repite -dentro de cada proceso y en s mismo-, en la ejecucin de las funciones especficas, en las sub-funciones y en las actividades tcnicas o especializadas, individuales. Tericamente, el ciclo se desarrolla en una secuencia, desde la decisin hasta la evaluacin. Esta ltima origina nuevas decisiones, con lo cual se inician nuevos ciclos. El ciclo puede ocurrir en una forma abreviada y con simultaneidad de acciones.
RAMIREZ, Cardona Carlos, Teoras y Enfoques Sobre Administracin, Bogot. Editorial UNISUR, 1994.
Numerosos ciclos pueden estar en accin a un mismo tiempo, en el proceso administrativo. Un ciclo completo se puede estar cumpliendo en la Junta Directiva de una empresa -en relacin con la determinacin de ciertos objetivos-, mientras que otro ciclo u otros muchos pueden estar desarrollndose en el departamento de ventas o en el de finanzas; as mismo, otros de menor magnitud, estarn sucedindose en una sucursal, en relacin con problemas particulares que tienen que ver con sistemas y procedimientos, manejo de personal, etc. La accin administrativa se puede, pues, observar o imaginar como una serie de ciclos dentro de otros ciclos y, adems, puede concebirse la accin cicloidal como una serie de crculos o ruedas que imitan el mecanismo de un reloj, en el cual sus engranajes se superponen, se tocan y sincronizan, en una y otra direccin. La totalidad del mecanismo constituye la accin administrativa, el proceso administrativo. La evaluacin -en cierto modo-, se inicia con el examen de los resultados, hasta llegar, retrospectivamente, al comienzo del ciclo, o sea, a la decisin. Si de la evaluacin resulta que el ciclo se ha desarrollado con xito, lo ms posible es que ste vuelva a repetirse sin variaciones. Si resulta lo contrario, posiblemente la subsistente decisin ser modificada. Pero el nuevo proceso, sin embargo, se desarrollar en forma cicloidal, como un fenmeno que se repite y que es susceptible de observacin. Examinemos ahora la naturaleza de cada una de las fases del ciclo. a. Toma de Decisiones Una decisin puede tomarse de muchas maneras, pero -en cualquier caso-, a la decisin debe llegarse mediante un mtodo racional, que incluye los siguientes pasos: Definicin de la materia objeto de la decisin. Anlisis de la situacin existente. Clculo y delineacin de alternativas. Deliberacin. Escogencia de la alternativa. Tambin aqu la secuencia de la actividad, desde la definicin de la materia hasta la escogencia de la alternativa, constituye un proceso complejo en s mismo. La definicin de la materia: es la identificacin del problema. Problema aqu no significa solamente un hecho que plantea interrogantes. Problema aqu es algo dinmico, lo cual resulta de la diaria actividad administrativa y que -as no se presente espontneamente-, se crea bajo el influjo de esa actividad dinmica. Un problema necesita diagnstico y, en algunos casos, es objeto de importantes investigaciones previas. En todo caso, la actividad
relacionada con la definicin de la materia consiste en la descripcin y clarificacin de lo que se tiene entre manos. La eficacia en los pasos subsiguientes del ciclo, depende -en gran parte si no en toda-, de la precisin con la cual se realice esta primera actividad de definicin -del asunto acerca del cual hay que decidir-. El anlisis de la situacin existente: comprende el estudio de hechos y factores que tiene relacin con el problema. A veces, ello incluye la consideracin de ciertos valores, cuando stos hacen parte de la situacin que se analiza. Hay innumerables medios que auxilian esta actividad, como por ejemplo: la contabilidad, las investigaciones de opinin, el anlisis de mercado, la prueba de productos, los informes comprensivos y muchos otros, todos los cuales suministran datos acerca del asunto que se estudia. El clculo y delineacin de alternativas: comprende dos pasos principales: Primero, una sistemtica identificacin y descripcin de casos conocidos, en donde aparezcan evaluados los cursos de la accin tomada y las experiencias obtenidas. Segundo, una ponderacin de las consecuencias que puedan tener ciertas alternativas, cuando ellas son conocidas. Cuando no se conocen deben ser estimadas. En todo caso, el clculo de alternativas tiene relacin con hechos conocidos; hechos supuestos; probabilidades; consideracin y estudio del ambiente, as como de los valores involucrados. En esta tarea, algunos mtodos y tcnicas sirven de auxiliares, tal como es el caso de las predicciones econmicas; las proyecciones de mercado; la investigacin de operaciones; la programacin lineal; etc. La deliberacin: consiste en una revisin del problema, a la luz de lo que se tiene conocido en cuanto a la situacin existente y a las posibles alternativas de accin. Esta actividad envuelve una evaluacin de valores, prioridades y probabilidades, en donde la oportunidad y la estrategia pueden jugar un gran papel, a falta de conocimientos perfectos en cuanto a los resultados esperados. La deliberacin debe ser racional, con el fin de prever no solamente los posibles xitos, sino tambin los riesgos. Un auxiliar importante en esta actividad lo constituye la operacin matemtica, la cual cuenta hoy con excelentes apoyos de computacin electrnica que facilitan los clculos y, por ende, proporcionan la rapidez y la precisin necesarias. La escogencia de la alternativa: consiste propiamente en la toma de la decisin. Es una actividad de seleccin de alternativas que viene a continuacin de los pasos precedentes. Pero la operacin misma de escoger implica una revisin juiciosa de tales pasos. La seleccin de la alternativa est influenciada por otros factores, tales como: la libertad; la autonoma para la escogencia; la voluntad y el juicio. As resulta que una "sabia escogencia" es aqulla en donde el administrador tuvo la discrecin de
hacerla racionalmente -con base en hechos perfectamente conocidos o estimados-, y con base en una facultad crtica para evaluarlos, en trminos de la relativa importancia que tiene cada uno de ellos. En la escogencia de las alternativas, el administrador debe entender que no hay siempre una respuesta absoluta para un problema especial. En Administracin, frecuentemente, se pueden tomar varios caminos para llegar a un resultado. Lo que importa es escoger alternativas con alto grado de racionalidad. El fracaso en lograr el reconocimiento de varias posibilidades, el no aceptar que pueden existir muchos caminos para lograr un objetivo y el desconocer que la perfeccin es relativa, lo cual lleva a volver precaria la salud mental de aqullos que debiendo decidir no deciden, as como tambin la de aqullos que estn pendientes de la decisin. En Administracin nunca podran tomarse decisiones, si siempre se aspirar a un grado absoluto de perfeccionamiento. Correr riesgos calculados es la esencia de la Administracin. En la prctica, muchas decisiones se toman sin seguir -de manera perfecta-, la secuencia de la accin descrita. La materia de la decisin puede ser tan clara que no requiera de estudios prolijos o especulaciones innecesarias. Con frecuencia, un pequeo esfuerzo es suficiente para asegurar una estimacin correcta de los hechos. Empecinarse en una metodologa analtica, demasiado estricta, puede conducir tambin a un inapropiado clculo de las alternativas. Pero tampoco hay que ser tan amplios en la eliminacin de los pasos, hasta el punto de llegar al extremo de tomar malas decisiones, sobre todo cuando se confa en que la sola intuicin puede sustituir a los anlisis necesarios para una buena escogencia de la alternativa. b. La Decisin se convierte en una gua para la accin cuando se traduce en programas especficos: La decisin debe ser interpretada o traducida en programas especficos, los cuales proporcionan la orientacin para adelantar las operaciones en detalle. Algunas veces, esta interpretacin recibe el nombre de plan de accin. En el programa se sealan las acciones que deben ser realizadas, en relacin con las actividades especficas, las cuales vienen a ser los modos de ejecucin de las decisiones. En estos programas se indican los mtodos y tcnicas y se incluyen asuntos relacionados con presupuestos de capital; presupuestos de operacin; cuadros de personal; cartas de organizacin; inventarios de equipo y una variedad de medios similares, utilizados para trasladar a programas concretos la decisin tomada, esto con el fin de facilitar los planes de inversiones; la distribucin del trabajo; la determinacin de las lneas de autoridad; la utilizacin de los recursos fsicos; etc. Un programa completo es una adecuada interpretacin de la decisin original. c. La efectividad en la ejecucin de un programa depende de la eficiencia en como ste haya sido comunicado a aquellos que deben actuar en relacin con dicho programa
Si se quiere obtener efectividad en los programas, es necesario comunicarlos a todos aquellos que deben actuar en la ejecucin y que no tomaron parte en la elaboracin de tales programas. La comunicacin es un mtodo por el cual -un individuo o grupo de individuos-, transmite el estmulo que modifica el comportamiento o actitud de otros individuos o grupos. Se han distinguido tres aspectos en el proceso comunicativo: el estmulo, la respuesta al estmulo y las leyes y principios que gobiernan a cada uno de estos aspectos. Todos ellos tienen relevancia en Administracin. Se ha dado especial importancia a los procesos comunicativos, considerados como mtodos administrativos de estmulo, los cuales se aplican en reuniones de comits; manuales de procesamiento; cursos de entrenamiento; informes y otros medios de comunicacin. La respuesta al estmulo est muy relacionada con los factores de la motivacin para el trabajo y con el mantenimiento de la moral. La comunicacin en Administracin es un acto deliberado; por lo tanto, debe determinarse si se refiere a una accin continuada o rutinaria, o si se refiere a una accin nueva. Si se trata de lo ltimo, la comunicacin debe ser complementada por medio de asistencia, capacitacin e informacin -dadas en varias formas-, con el fin de lograr la exacta interpretacin y la respuesta requerida. El proceso comunicativo implica tres responsabilidades para el administrador: Primera: El establecimiento de los canales para el flujo de la informacin entre el jefe y los subalternos y viceversa, sealando las oportunidades para la comunicacin. Segunda: La seleccin de los medios y mtodos que deben ser empleados. Tercera: La vigilancia en cuanto a qu los canales sean eficientes y no presenten barreras que impidan la comunicacin. d. La ejecucin de una decisin programada y comunicada es ms eficaz si se controla la ejecucin mediante medios adecuados: El control consiste en la vigilancia para que la ejecucin de la decisin ocurra en la forma como fue programada y comunicada. El control suministra normas que sirven como guas para quienes ejecutan y como medios para medir e impulsar sus acciones. Los controles son llevados a cabo por medio de tcnicas especiales de supervisin y mediante instrumentos de comparacin y medicin, tales como: los presupuestos; las cartas de organizacin; las grficas; las funciones; los escritos; las normas; etc.
Existen tcnicas de control por medio de instrumentos, tales como: relojes; estandarizacin del trabajo; programa de salarios e incentivos; especificacin de calidades; manuales; etc. En cuanto a la accin del control se presenta una caracterstica notable y es que ste tiende a convertirse en un fin en s mismo. Es un fenmeno conocido, el cmo un contralor se vuelve ms interesado en mantener sus mecanismos de control que en coadyuvar a realizar los fines de la Administracin. Esta situacin resulta del hecho relativo a cmo los mecanismos de control se rutinizan o convierten en estndares o patrones de medida inflexibles, transformando -a quien los aplica-, en un funcionario tambin inflexible, con capacidad de decisin coercitiva. Quien aplica el control pocas veces tiene la facultad de modificarlo, lo cual hace tambin difcil el progreso administrativo. Debe vigilarse que el control sea eficiente y no retarde el proceso. e. Las decisiones se basan en hechos, en presunciones y en valores que estn sujetos al cambio; por lo tanto, para mantener su validez deben ser revisadas tan pronto como el cambio ocurra o se prevea su ocurrencia. Una decisin que se pone en ejecucin vale solamente en la medida en que durante el perodo del ciclo administrativo-, no cambien de carcter los hechos y circunstancias que sirvieron de base para la misma. Por otra parte, una decisin a la cual hayan seguido los dems pasos, presenta -en s misma-, motivos suficientes para su reconsideracin. Esto es lo que, comnmente, se llama evaluacin. La evaluacin no solamente es necesaria, debido a los cambios imprevisibles, sino tambin por la posible imperfeccin de la decisin original. Los nuevos hechos, las nuevas circunstancias -las cuales se presentan a la consideracin del administrador-, hacen conveniente la reconsideracin de la decisin inicial, con el fin de introducir los ajustes o cambios necesarios, durante el proceso administrativo. La evaluacin es una actividad que puede desarrollarse de muy diferentes maneras. En su forma ms simple, la evaluacin implica una revisin de resultados, adems de la elaboracin de juicios de valor en relacin con las nuevas circunstancias, las nuevas predicciones, la nueva estrategia y los nuevos valores. As, la evaluacin es fuente de nuevas decisiones, cambios y crecimiento en el proceso administrativo. La evaluacin es una actividad indispensable para completar la accin del ciclo y para mantener el equilibrio entre su dinmica y su esttica. Es la accin que induce, por decirlo as, a la reorientacin. Solamente a travs de la evaluacin, la Administracin puede ajustarse a una evolucin y progresin lgicas. Sin evaluacin, se cae en rutinas que impiden incorporar las nuevas ideas y las nuevas tcnicas al proceso administrativo.
Autoevaluacin: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
UNIDAD 2: Enfoques contemporneos, modernos y posmodernos de la Administracin.
CAPITULO 4: Enfoques contemporneos de la Administracin
Leccin 1: Escuela Humanstica de la Administracin Se caracteriza esta Escuela por la importancia que da al factor humano en la Administracin. Mientras Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por la Organizacin racional del trabajo, los siclogos realizaron investigaciones que los llevaron a descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en el trabajo, no es solamente materia de organizacin y racionalizacin, sino tambin un problema de motivacin del trabajador y de satisfaccin de sus necesidades humanas. El estudio del hombre, de sus motivaciones, sus necesidades y sus expectativas sociales origin la teora de las Relaciones Humanas. Esta teora postula que el elemento humano es lo ms importante en la empresa. Mientras la escuela Clsica o Cientfica de la Administracin es desarrollada por ingenieros, la escuela Humanstica comienza con estudios e investigaciones realizadas por siclogos. A partir de esto se inicia el estudio de una nueva ciencia: la psicologa del trabajo, llamada tambin Psicologa Industrial. La Administracin Cientfica centr su enfoque en la organizacin racional del trabajo, y la Psicologa industrial en el comportamiento del trabajador. Para esto, parti del anlisis del trabajo, y descubri los aspectos sicolgicos que permiten al trabajador adaptarse a las condiciones y caractersticas que exige su labor. La investigacin en el campo de la Psicologa industrial comenz primero por averiguar, cmo podra seleccionarse cientficamente el trabajador y qu mtodos deberan emplearse para lograr de l un trabajo eficiente. En procura de tal objetivo se aplicaron tcnicas que dieron origen a un sistema de Administracin ms refinado, cuya prctica ha llegado hasta nuestros das. Estas tcnicas comprenden procesos de Administracin de personal como los siguientes: Reclutamiento y seleccin.
Orientacin y capacitacin. Fisiologa del trabajo. Estudio y prevencin de accidentes. Estudio sobre la fatiga. En una segunda fase, los estudios e investigaciones se enfocaron hacia las caractersticas de la personalidad del trabajador y los aspectos sociales del trabajo, en la certidumbre de que ambas, personalidad y sociabilidad, adquieren dentro de la empresa-, connotaciones que influyen en la productividad. La Psicologa industrial se enriquece entonces, enfocando la atencin hacia la persona del trabajador, la personalidad de los jefes y la manera de dirigir y de ejercer la autoridad; hacia los factores que generan la motivacin: incentivos, premios y castigos; las relaciones interpersonales y sociales dentro de la empresa y la influencia que la educacin, el estatus, las creencias y las expectativas ejercen en el comportamiento d las personas incorporadas a un proceso industrial. Si la organizacin es un grupo de personas que trabaja conjuntamente, y si un pas est integrado por innumerables grupos de esta naturaleza -ya que no es fcil concebir un ser humano que no participe de alguna manera en la interaccin de los procesos de trabajo-, se podr deducir el grado de importancia logrado por la Psicologa industrial, como nueva ciencia y nueva tcnica ordenadora de las relaciones humanas. Con ella se puede dar una respuesta a las exigencias de una sociedad que busca la satisfaccin de las necesidades del hombre, recurso primordial del proceso productivo, pero tambin beneficiario nico de ese proceso. La Escuela humanstica ha logrado desarrollos importantes pero ha sido objeto de crticas y dudas sobre su eficacia como lo ha sido tambin la Escuela de la Administracin Cientfica. Conviene precisar que la falla no est en su enfoque humanstico, sino en las formas como sus principios, y procesos se aplican en diferentes situaciones. Exponentes Escuela Humanstica: Ordway Tead, Mary Parker Follet, Chester Barnard, George Elton Mayo, este ltimo muy importante por el reconocido experimento de Howthorne, el estudiante esta invitado a investigar en la Red tan importante experimento y ms exactamente el factor psicolgico como influyente en el rendimiento de los operarios.
Leccin 2: Escuela Estructuralista de la Administracin Qu es la organizacin? Existen varias definiciones pero podemos decir, que organizacin es un conjunto de partes ordenadas para un fin determinado. Aqu, nos referimos de manera especial a las organizaciones humanas, las cuales estn integradas por individuos o grupos de individuos que persiguen unos fines determinados. Son organizaciones, por ejemplo, una familia, un colegio, un equipo de ftbol, una universidad, una clnica, un hospital, un hotel, la iglesia, el ejrcito, una empresa, un club, una asociacin gremial, un partido poltico, etc. Qu tamao tienen las organizaciones? Pueden ser grandes, medianas o pequeas. Hay organizaciones tan pequeas que pueden estar formadas solamente por dos personas, cuando stas se asocian para lograr un objetivo especial. Puede haber organizaciones muy grandes y complejas como el Estado, como las Naciones Unidas o como una empresa multinacional. Los estructuralistas, cuyo antecedente veremos ms adelante, estudiaron las organizaciones desde el punto de vista de su estructura, de su funcionamiento y de los medios que utilizan para lograr sus objetivos. En la bsqueda de eficiencia organizacional trataron de establecer normas y principios valederos y de identificar las manifestaciones de su comportamiento. Al estudio de las organizaciones y al anlisis de sus caractersticas se han dedicado diferentes especialistas tanto en ciencia poltica como en economa, en sociologa, en antropologa, en psicologa y ms recientemente en Administracin. Desde una perspectiva administrativa, la sociedad actual se concibe como un conjunto de organizaciones, las cuales se asimilan al concepto de empresas. Se ha llegado a concluir que la eficiencia de aquellas, se alcanza mediante la aplicacin de tcnicas y principios administrativos a sus formas de estructuracin y de funcionamiento. Esta creencia se fundamenta en el hecho de que las organizaciones de cualquier naturaleza y magnitud, tienen elementos comunes: Personas, Objetivos, Estructura ordenada al cumplimiento de funciones, Contexto ambiental, Sistema administrativo. Antecedentes de la escuela estructuralista: Fue James Burnham, profesor de filosofa en la Universidad de Nueva York, quien en 1941 public la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que la nueva clase dirigente del mundo est constituida por los administradores. Para este autor, los gerentes y los administradores son una misma cosa. Son ellos los que dirigen las organizaciones. Son ellos quienes pueden lograr que la sociedad, como conjunto de organizaciones, se desarrolle y
alcance sus propios fines. Un gerente, un administrador es la cabeza de una organizacin y el responsable de su xito o fracaso. Para dirigir una organizacin, deca, se requiere saber cmo es su estructura, cmo funciona y cmo interacta con su medio ambiente. De esta manera Burnham sent unas bases para el estudio de los componentes de las organizaciones, es decir, de su estructura y de sus formas de funcionamiento. Max Weber, socilogo alemn, considerado cmo el ms famoso de los autores que han influido en la formacin de la teora estructuralista, hace planteamientos como los siguientes: La racionalizacin del trabajo humano es el factor que da origen a una estructura organizacional denominada burocracia. Todos los empleados pblicos integran lo que se conoce comnmente como burocracia pblica. Todos los empleados vinculados a las empresas privadas conforman la burocracia privada. Weber seala, adems, que la organizacin por excelencia es la burocracia y que la sociedad es una gran burocracia integrada por la burocracia pblica y la burocracia privada, distribuidas en un alto nmero de organizaciones que, -en su estructura-, tienen semejanzas o caractersticas comunes. Caractersticas de la burocracia: La burocracia, en la teora de Max Weber, se caracteriza por: Se rige por normas escritas: Estas normas son por ejemplo, los reglamentos de trabajo, la descripcin de funciones de los empleados, los estatutos de las empresas, los manuales e instructivos. Las normas escritas son necesarias para dar uniformidad a la actuacin de las personas que intervienen en el proceso administrativo. A su vez, los actos administrativos se registran por escrito, con lo cual se asegura la existencia de una historia que permita hacer interpretaciones uniformes de ellos cuando las circunstancias lo requieran. Funciona con base en la divisin del trabajo: En la organizacin burocrtica cada participante tiene una esfera de trabajo organizada con independencia de las personas. La descripcin del cargo indica qu es necesario hacer, qu tanto poder tiene el empleado, y cules son sus deberes y limitaciones.
Es jerarquizada: Cada cargo inferior est bajo la influencia y control de un cargo superior. El Lector esta invitado a investigar o crear una figura/grfico que de ejemplo de una estructura jerarquizada de cargos!!! Busca la eficiencia mediante normas tcnicas: En las organizaciones tecnificadas, cada operacin se ejecuta bajo ciertos mtodos descritos previamente, lo cual requiere, que el operario est capacitado para realizarlas correctamente. La especializacin y la profesionalizacin se hacen indispensables: Los empleados y trabajadores se seleccionan con base en los mritos y en la especialidad que tienen, con lo cual se asegura un alto rendimiento. Generalmente quien administra una empresa no es el dueo de la misma: En las grandes empresas los dueos son, generalmente, personas distintas de quienes las administran. Por eso se hace cada vez ms urgente la formacin de administradores que se desempean como funcionarios de la Administracin sin ser los propietarios de las empresas. Estudio y anlisis de las organizaciones: La Escuela Estructuralista sent nuevas bases para el estudio de la Administracin y dio origen a una metodologa para la organizacin de las empresas. Tal metodologa se utiliza hoy para el planeamiento de organizaciones nuevas o para el mejoramiento de las existentes; comprende el estudio y el anlisis de los factores comunes a toda institucin o empresa, los cuales deben ser estructurados segn los propsitos particulares de cada una de ellas. El trabajo del experto administrador consiste en establecer las bases sobre las cuales funcionar la empresa o institucin organizacional a su cargo. Cmo se acomete esta tarea?, el estudiante esta invitado a investigar en la Red el Proceso Administrativo, o consultar el modulo Fundamentos de la Administracin. El desarrollo organizacional: Como consecuencia de las teoras estructuralistas, se consider que la Organizacin se comporta como un servicio, que evoluciona sometido a influencias o fuerzas externas, las cuales deben ser identificadas, analizadas y controladas. Apareci entonces la Teora del Desarrollo Organizacional que puede explicarse as: Toda organizacin vive varias etapas: Etapa de creacin: En la cual los fundadores o empresarios manejan y controlan procedimientos simples, en donde el grupo pionero interacta intensamente sin mayor formalizacin. Etapa de normalizacin: En la cual, debido al crecimiento, es necesaria una reglamentacin precisa para el funcionamiento y coordinacin.
Etapa de burocratizacin: En la cual al aumentar el personal, al ampliarse las operaciones y al especializarse las tareas se requiere una mayor sistematizacin, y el diseo de normas que guen las acciones y el comportamiento de los individuos, mediante el establecimiento de procedimientos, jerarquizacin de la autoridad y descripcin de cargos. Etapa de crtica y auto anlisis: En la cual los elementos innovadores y la confrontacin con la competencia y el medio ambiente, sumados a las expectativas de las personas, exigen adaptaciones organizacionales y cambios estructurales. La necesidad de acoplar la organizacin a nuevos hechos y circunstancias, que originan su desarrollo, llev a los siclogos a investigar el comportamiento de los grupos en las diferentes fases de evolucin de la organizacin, mediante una tcnica conocida con el nombre de "Training Laboratory" o modalidad para mejorar el comportamiento grupal y las relaciones de la gente que trabaja en la empresa. Esta tcnica se conoce con el nombre de T-group, en espaol, Grupos T., antesala de las tcnicas de desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional consiste en planificar los cambios que hay qu introducir en la organizacin, para lo cual se requiere la participacin de todos sus miembros en el esfuerzo por revisar las dificultades, estudiar las causas de los conflictos, descubrir el por qu de los comportamientos negativos y adoptar programas de cambio que lleven al mejoramiento de los diversos factores que constituyen la organizacin.
Leccin 3: Escuela Behaviorista o del Comportamiento Administrativo Esta Escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por relaciones de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o conducta, influenciado por dos factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el estilo de direccin que reciben. A mayor nivel cultural, son mayores las exigencias de las personas, es decir, se crean necesidades nuevas y ms refinadas. Una persona culta sentir con ms fuerza la necesidad de ser til y de asociarse con otros para alcanzar ciertos objetivos. Igualmente puede afirmarse, que entre ms cultas sean las personas, ms racional y eficiente debe ser la direccin. Para corroborar las afirmaciones anteriores se puede hacer referencia a la escala de necesidades postulada por el psiclogo y consultor industrial Abraham
H. Maslow, quien con base en sus investigaciones descubri que para los integrantes de las clases altas, la necesidad puramente fisiolgicas son menos importantes que las necesidades sociales las cuales adquieren mayor jerarqua y prioridad en su rol social. Maslow afirma que el hombre acta e induce al grupo a luchar por la satisfaccin de las necesidades que siente o considera ms importantes. Cuando la necesidad satisfecha es comn a todos, tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismo beneficio. En esta lucha, las necesidades menos importantes, es decir, las de escalas inferiores tienen menor prioridad que las de escalas superiores. Qu importancia tiene estas aseveraciones en el trabajo de las empresas? Es de suma importancia para el administrador, conocer qu es lo que motiva a las personas en el trabajo. Algunos hombres desean realizarse y ponen todo su esfuerzo en desarrollar iniciativas tiles. Otros, buscan ser estimados por los dems y entonces se preocupan por hacer un buen trabajo y por cooperar con entusiasmo para alcanzar los objetivos del grupo. Otros, se esfuerzan por cumplir con su trabajo porque de su buen desempeo depende la satisfaccin de sus necesidades bsicas como el alimento, la vivienda, etc. Todos tienen algn tipo de motivacin y por eso laboran en determinada actividad con mayor o menor esfuerzo. La manera como son dirigidas las personas genera motivaciones que se reflejan en su conducta. Un grupo de trabajo puede reflejar -en su comportamiento-, diferentes grados de motivacin segn el estilo de direccin que sus jefes adopten. Esos grados pueden manifestarse desde el extremo negativo, hasta el mximo positivo como se muestra en la siguiente tabla.
Baja motivacin
Insatisfaccin Apata Deslealtad, Deficiencia.
Motivacin intermedia
Resignacin Rutina Conductas Mediocridad. escondidas,
Alta motivacin
Satisfaccin Entusiasmo Lealtad Eficiencia
Tabla n 08: Grados de motivacin Los estudios que han realizado diversos autores a cerca de la conducta o comportamiento de las organizaciones, sern analizados en cursos posteriores. Por ahora conviene citar a Douglas Mc. Gregor quien escribi varias obras entre las cuales se recuerda, El aspecto humano de la empresa, donde afirma que en
las organizaciones se dan diversos estilos de direccin y destaca los dos ms comunes: 1) El estilo tradicional de Administracin. 2) El estilo innovador de Administracin.
Para analizar el primero, expuso la teora conocida como. Teora X y para analizar el segundo, propuso la Teora Y10. En la Teora X, el esfuerzo administrativo se enfoca hacia el logro de los objetivos de la organizacin, con la siguiente premisa: el hombre se mueve por incentivos puramente econmicos. Este tipo de Administracin, en la cual se considera que los hombres no ambicionan sino cumplir con lo que le corresponde a cada uno, es rutinaria, metdica y rgida. Con este estilo administrativo se minimiza notablemente el afn de evolucionar y se maximiza la dependencia en cuanto a las normas y costumbres tradicionales. La Teora Y -en contraposicin con la anterior-, se fundamenta en que existe una tendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizaciones novedosas y a asumir mayores responsabilidades y niveles ms altos de actuacin. Este estilo innovador, como su nombre lo indica, es eminentemente creativo y busca la promocin del hombre que, apoyado por una direccin estimulante logra cada vez mejores resultados en su labor. Cules son las caractersticas del estilo dinmico - innovador? Este estilo se distingue por su capacidad para: Descentralizar y delegar funciones. Enriquecer cada cargo con modalidades y mtodos nuevos. Dar participacin en los procesos de toma de decisiones. Dar oportunidad de auto-evaluacin del desempeo. Se puede resumir y concluir diciendo que la Escuela Behavorsta considera que la motivacin para el trabajo depende de dos factores fundamentales: el nivel cultural de los miembros de la organizacin y el estilo de direccin establecido. Ambos factores contribuyen a la formacin de una especie de jerarquizacin de necesidades humanas cuya posibilidad de satisfaccin estimula la motivacin del
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Posteriormente en la Leccin 1 del Captulo 5 del presente mdulo, se tratara la teora X y Y en forma comparativa con la teora Z de William Ouchi.
grupo, la cual se manifiesta en comportamientos variados tanto en su actuacin, como en su dinmica, segn el nivel cultural y el estilo de direccin que caracterice la Administracin.
Leccin 4: Escuela de Sistemas y Escuela Matemtica de la Administracin Escuela de Sistemas: Varios autores coinciden en definir un sistema como un conjunto de partes ordenadas de tal manera que todas contribuyan a lograr un determinado fin. Observemos algunos tipos de sistemas:
Sistemas
Un reloj Circulatorio Solar Club Social
Partes que lo integran

Ruedas, tornillos, resortes, cuerda.
Finalidad
Marcar el tiempo Irrigar todas las partes del cuerpo. Desconocida Recreacin
Corazn, venas, arterias, sangre. Sol, planetas. Socios, estatutos, instalaciones. Cabina, batera, rueda, timn, motor, etc.
Carro
Servir de transporte.
Tabla n 09: Tipos de Sistemas. El universo est integrado por varios sistemas que a su vez, forman parte de otros sistemas. El cuerpo humano por ejemplo, puede concebirse como un sistema, integrado por otros sistemas o subsistemas tales como el sistema circulatorio, el sistema respiratorio, el sistema digestivo, el sistema nervioso, etc. Existen sistemas mecnicos, como una mquina; sistemas biolgicos como los animales o las plantas; sistemas astronmicos como el solar, sistemas sociales como un club deportivo, etc. Un sistema consta de una, serie de componentes entre los cuales se pueden destacar los siguientes: Conjunto de elementos constitutivos, es decir unas partes u rganos que juegan un papel determinado. Si falta una de las partes el sistema no puede funcionar.
Un rgano o elemento principal que rige o gobierna la actividad de las otras partes constitutivas, por ejemplo, el corazn en el sistema circulatorio, el motor de un carro, el sol en el sistema solar, el gerente en una empresa. Una red de relaciones entre los elementos que integran el sistema, formada por las funciones que cada elemento desempea y que, a su vez, hacen parte de la funcin de los dems rganos. Unos fines que rigen el funcionamiento del sistema y explican las caractersticas estructurales y funcionales del mismo. Clasificacin de los sistemas: Los sistemas se clasifican desde diferentes puntos de vista. 1. En razn de su dinamismo Estticos: Son aquellos sistemas que no reaccionan ni se modifican con el influjo de su medio ambiente. Por ejemplo, una mquina. Dinmicos: Son aquellos que evolucionan constantemente debido a factores internos y externos como por ejemplo: la sociedad colombiana, una empresa, un club social, un animal, una planta. Homeostticos: Reciben este nombre los sistemas que contienen en s mismos y hasta cierto lmite una capacidad de autorregulacin, como por ejemplo, un reloj que funciona gracias a una batera. 2. En razn de su dependencia Sistemas dependientes: Son aquellos que funcionan dependiendo de otros y no tienen capacidad de funcionamiento por s mismos. El motor de un carro, por ejemplo no funcionar sin el sistema elctrico. Sistemas independientes: Son aquellos que tienen capacidad para regularse por s mismos y adems, pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, como por ejemplo, el hombre. Sistemas interdependientes: Son los sistemas que dependen el uno del otro. Las organizaciones administrativas y, en general, los sistemas sociales son interdependientes. 3. En razn de su capacidad para comunicarse e interaccionar con el exterior Sistemas abiertos: Son aquellos que reciben amplia y variada informacin e interactan con otros sistemas, por ejemplo, los organismos sociales. Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen una capacidad reducida para recibir informacin y para interactuar con su medio ambiente por ejemplo, una computadora.
4. Desde el punto de vista conceptual y emprico: La mayor dificultad para entender la teora de sistemas consiste en no distinguir cundo se habla de un sistema desde el punto de vista conceptual y cundo se habla del mismo, desde el punto de vista emprico. Para aclarar estas ideas partamos del hecho de que los sistemas empricos se derivan de los sistemas conceptuales cuando los conceptos se convierten en realidades prcticas. Una cosa es, por ejemplo, tener una idea, un concepto, acerca de lo que debe ser una organizacin en relacin con la distribucin del trabajo, el alcance del control, las lneas de autoridad, las relaciones formales e informales y otra distinta es hablar de organizacin en trminos de personas, espacios fsicos, mquinas y elementos varios que la conforman. Entendemos que desde el punto de vista conceptual los sistemas son elaborados por la mente humana con un mtodo analtico, pero desde el punto de vista emprico, son aplicaciones que el hombre hace de las teoras y conceptos para hacerlos funcionales. 5. En razn de su naturaleza Sistemas naturales: Son aquellos que existen sin intervencin del hombre para formarlos. Cada organismo vivo por ejemplo, es un sistema natural nico en s mismo; el sistema solar tambin es un sistema natural. Sistemas sociales: Reciben sta denominacin aquellos sistemas formados con la intervencin del hombre. Las empresas, las instituciones pblicas, los partidos polticos, los gremios, los sindicatos son sistemas hechos por el hombre. Niveles de desarrollo de los sistemas: El tratadista Kenneth Boulding en la obra La Teora General de Sistemas y la Estructura Cientfica expuso su pensamiento sobre los niveles de desarrollo en los sistemas. Esta clasificacin es prctica para efectos del anlisis siempre y cuando se puedan conocer sus diferentes caractersticas. El Lector esta invitado a investigar los niveles de de desarrollo en los sistemas segn Boulding. Teora de sistemas y la Administracin: Los tratadistas de la Escuela de sistemas sealan que la Administracin, puede considerarse como un sistema desde el punto de vista de la teora y de la prctica. Segn el punto de vista terico, se pueden elaborar conceptos y modelos administrativos. La Teora de la Administracin Cientfica cuyo principal representante fue Taylor, se rige por postulados, principios y tcnicas y configura un sistema de pensamiento racionalizado. Igual sucede en el caso de Fayol con su modelo de funciones empresariales y sus principios de Administracin. Sealan tambin los sistematlogos que una entidad cualquiera, por ejemplo una tribu, un club social, una empresa o un plantel educativo configuran sistemas porque en ellos se pueden identificar como elementos constitutivos:
Un conjunto de partes organizadas. Un rgano o centro rector. Unas funciones que cada parte cumple en forma interrelacionada. Unos fines propios. Hemos dicho que un sistema esta integrado, a la vez por varios subsistemas. La sociedad colombiana, por ejemplo se puede considerar como un gran sistema compuesto por varios subsistemas de acuerdo con la forma como la poblacin se agrupa para ciertos fines. Veamos: Desde el punto de vista territorial y poltico tenemos los sistemas nacional, departamental y municipal. Desde el punto de vista social, el sistema familiar, el de los partidos polticos, el religioso, los sistemas de las asociaciones, de los gremios, etc. Desde el punto de vista econmico, los sistemas comerciales y empresariales. Desde el punto de vista educativo, sistemas de educacin bsico, sistema universitario, etc. Ahora bien, si aislamos cada sistema y efectuamos el mismo anlisis, veremos que cada uno de ellos est integrado, a su vez, por otros sistemas. Aplicaciones de la teora de sistemas a la Administracin 1. Anlisis de sistemas: La aplicacin de la teora de sistemas a la Administracin, puede enfocarse tanto al desarrollo de la ciencia administrativa como a la prctica de la misma. En el primer caso se parte del anlisis de los sistemas de pensamiento conocidos ya sea para obtener conclusiones acerca de su validez, para ampliarlos o para establecer nuevos principios y postulados tericos, en relacin con lo que es, y lo que debe ser la Administracin. En el segundo caso, se analizan las tcnicas y mtodos existentes en la prctica administrativa, para llegar a conclusiones relacionadas con su validez o con la necesidad de modificarlos o de introducir otros nuevos. Los modelos: Para analizar una cosa, se requiere observarla detenidamente. Los sistemas del cuerpo humano (circulatorio, respiratorio, digestivo) se pueden observar porque existen en forma sensible, es decir, se pueden conocer por medio de los sentidos. En cambio, ni los sistemas filosficos ni los organizacionales se pueden conocer por los sentidos. Para poder analizarlos es necesario representarlos de alguna manera. Esta representacin se denomina modelo. Todos los sistemas, reales o imaginarios, son susceptibles d ser representados. Una mquina se puede representar de varias maneras: por una fotografa, por un
dibujo de escala, por un grfico, por un smbolo, etc. Estas formas representativas son el modelo de la mquina. Cuando un arquitecto, disea un edificio, hace un "modelo" de lo que l se imagina ser el edificio que va a construir. Modelos a escala: Son simulaciones de objetos reales en proporcin inferior o superior. Ejemplo: los planos de una casa, la maqueta de un edificio, el dibujo de una clula, etc. Modelos analgicos: Son representaciones con las cuales se simula la estructura y funcionamiento del objeto representado, por ejemplo, cuando en un laboratorio, se hace correr agua de color por una tubera de vidrio para simular el sistema circulatorio. Modelos matemticos: Son aquellos que representan funciones y ecuaciones que deben realizarse para resolver un problema. Modelos fsicos: Se emplean para representar las funciones geomtricas. En el mundo actualmente se utilizan los modelos en mltiples actividades especialmente para capacitacin y enseanza: carros simulados para ensear a manejar; aviones simulados para entrenamiento de pilotos, etc. En Administracin los modelos representan estructuras organizacionales y sistemas operativos. La teora de sistemas emplea los modelos como mtodos para el anlisis de las organizaciones. 2. Funcionamiento de los sistemas administrativos: Los sistemas dinmicos y, por analoga, los sistemas sociales tienen la caracterstica comn de que su funcionamiento est regido por fuerzas que ponen en movimiento todas sus partes. Por ejemplo en un sistema de fabricacin de pan se ve claramente que la fbrica est organizada para satisfacer una necesidad de los clientes; la fuerza que hace mover el sistema es la demanda de los clientes; esta demanda entra a la fbrica y all se procesa la informacin recibida mediante decisiones y acciones relativas a aspectos como: Qu piden
los clientes?, En qu cantidad?, Para cundo?, Qu producto debe fabricarse?, Con qu tipo de materia prima?, Con qu mtodos?. Analizada toda la informacin y tomadas las decisiones para satisfacer la demanda, se fabrica el pan para ponerlo a la venta. Satisfecha la demanda vuelve a originarse otra demanda y el ciclo se repite una y otra vez. El funcionamiento o dinmica del sistema puede concebirse entonces formado por los siguientes elementos que conforman un proceso completo y cclico:
3. La organizacin administrativa vista como un conjunto de sistemas: Los tericos de la Administracin como Mc Gregor, definen la organizacin como un sistema integrado por un conjunto de subsistemas. Cules son los subsistemas que constituyen a la vez, parte integral de un sistema mayor como la organizacin? Estas partes son: El individuo: Es el elemento principal de una organizacin. Constituye en s mismo un sistema complejo que se manifiesta por su personalidad; sus actitudes, sus motivaciones. El individuo no solamente contribuye al funcionamiento de la organizacin sino que, l mismo, espera realizar dentro de ella sus propios fines. La organizacin formal: Est compuesta por la estructura de las tareas asignadas a cada individuo. Estas tareas forman una red de interrelaciones ocupacionales que cada persona desarrolla. La organizacin informal: Est constituida por las relaciones que los individuos establecen de manera espontnea y libre, congruente o incongruente con las tareas formales asignadas a cada uno de ellos. El tipo de gerencia: Es en este caso, sinnimo de direccin. La ejerce una persona o un grupo de personas que tambin tienen asignadas tareas del gobierno de la organizacin. Estas tareas se manifiestan en las polticas que ellas determinan, en las rdenes e instrucciones que imparten, en la disciplina que exigen, en las estrategias que fijan y en las sanciones que aplican. Los directivos y gerentes, -segn su estilo-, saben cmo actuar y cmo ejercen sus funciones; generan un sistema de "direccin" que tambin puede ser formal, si se ajusta a la forma como est diseado, o informal si se aleja de los procedimientos establecidos y rgidos.
La planta y el medio fsico: Constituyen parte muy importante de la organizacin y est conformada tanto por las instalaciones como por el ambiente material que las rodea. Ntese que estos elementos influyen en el funcionamiento del sistema organizacional. 4. La Ciberntica y los sistemas: Al evolucionar el estudio de los sistemas, surgi una nueva ciencia conocida con el nombre de Ciberntica. Esta palabra viene del griego kybernytikis, que significa gobernar. Se dice que la Ciberntica es la ciencia del control y gobierno automtico. En Administracin, la palabra Ciberntica significa ciencia que estudia los sistemas. La Ciberntica estudia las formas como los sistemas ms evolucionados se autogobiernan y controlan. En el hombre por ejemplo, existen sistemas autorreguladores. Si descuidadamente, la mano se acerca a una llama sta percibe calor. La informacin sobre el calor le transmite a la mano la orden de retirarse. Este ejemplo simple es explicativo de un sistema que se gobierna y autocontrola a s mismo. La Ciberntica es la ciencia que ms ha contribuido al desarrollo de los sistemas electrnicos y en especial, al desarrollo de los computadores. Los sistemas evolucionados que se agrupan en el 4 nivel como los biolgicos (clulas) y aqullos que el hombre ha inventado, como las mquinas autorreguladoras (computadores, robots, satlites), estn basados en la ciencia ciberntica. Aplicando la ciencia de la ciberntica a las organizaciones administrativas se puede concluir que stas tienen posibilidad de subsistencia cuando la estructura y funcionamiento de su sistema y de los subsistemas que las integran tienen un mayor grado de autogobierno y de autocontrol, procesos stos, que requieren mecanismos de retroalimentacin. La retroalimentacin se define como un mecanismo en virtud del cual, la energa que sale de un aparato para cumplir una funcin, no se desperdicia sino que vuelve a retroalimentar el aparato en donde se origin, con lo cual se generan circuitos de salida y entrada que mantienen el sistema en funcionamiento. Esta concepcin ciberntica se puede ver analgicamente en el sistema de fabricacin de pan que se present antes, en donde las demandas de los clientes generan procesos de fabricacin de pan. Consumido el pan, los clientes lo demandan nuevamente y as, se mantiene el sistema en forma indefinida. Escuela Matemtica de la Administracin: La funcin principal de los administradores y de los gerentes o directivos es la de tomar decisiones. En el captulo 3 (Leccin 5) de este mdulo explicamos que la actividad administrativa se desarrolla mediante ciclos o procesos y uno de ellos es el de tomar decisiones. Para esta tarea, el administrador se basa en la informacin
recogida de diferentes fuentes. Con ella se pueden elaborar proyecciones y planificar acciones para el futuro. Los resultados de una accin administrativa se pueden medir o cuantificar mediante el uso de las matemticas, partiendo de datos conocidos. La lgica y el clculo matemticos se utilizan en la planeacin y programacin de las actividades y son base para la toma de decisiones. La Escuela Matemtica de la Administracin est formada por un grupo de autores e investigadores entre los cuales se cuentan: Herbert A. Simon, Igor H, Ansoff, Leonard Arnoff, West Churchman, Kenneth Boulding. Estos autores, en su mayora matemticos versados en sistemas y ciberntica, se propusieron la tarea de resolver problemas administrativos mediante el uso de las ecuaciones matemticas. Investigacin operacional: Lo ms destacado de esta Escuela de Administracin es la aplicacin de la matemtica en investigacin de operaciones. El desarrollo de una "operacin" administrativa puede representarse mediante "modelos" cuya construccin y anlisis se hace mediante el mtodo de investigacin operacional. Los modelos son en este caso, representaciones de sistemas administrativos los cuales se someten a una cuantificacin matemtica y a un proceso analtico mediante el cual se puede conocer por anticipado un resultado, partiendo de premisas conocidas y de estrategias ya acordadas. La aplicacin del mtodo de investigacin de operaciones tiene tres usos principales: Conocer el comportamiento de los procesos administrativos. Servir de base a la toma de decisiones. Ayudar a la aplicacin de mtodos descontrol. La investigacin de operaciones se utiliza tambin como un mtodo de capacitacin mediante la construccin y anlisis de modelos administrativos simulados, los cuales se trabajan con el apoyo del computador y ejercitan a los administradores para la toma de decisiones. Las operaciones en: las cuales se utiliza ms frecuentemente la investigacin operacional son: Almacenaje, distribucin y manejo de materiales. Organizacin de los transportes. Cambios organizacionales.
Instalaciones industriales. Productividad y eficiencia de las mquinas. Investigacin de mercados. Distribucin de funciones y delegacin.
Aplicaciones matemticas en la investigacin operacional: La Escuela Matemtica ha dado origen a varias tcnicas de investigacin cientfica aplicada al campo administrativo. Tal como se dijo antes, estas aplicaciones pueden referirse tanto a situaciones reales, como a simulaciones mediante modelos que tratan de acercarse en forma simplificada a una realidad de la empresa. Estas tcnicas de investigacin operacional y de aplicaciones matemticas se usan por ejemplo en: 1. La econometra administrativa: Se emplea en investigacin de mercados o mercadotecnia y sirve para su cuantificacin y anlisis matemtico. Por medio de ecuaciones matemticas y proyecciones estadsticas se puede medir el comportamiento de la clientela, es decir, se conoce su opinin acerca de los productos o servicios en cuanto a precios, preferencias, canales de distribucin, etc. 2. La programacin administrativa: Envuelve problemas de tiempo, recursos, costos, transportes, aspectos todos que deben analizarse en forma interrelacionada para deducir las estrategias ms adecuadas. 3. La teora de colas: Se refiere al anlisis de los puntos de espera en los procesos, es decir, las demoras en momentos crticos. Para resolver problemas de colas, la investigacin operacional se aplica, principalmente en las redes telefnicas, en problemas de trfico, daos de mquinas, etc. 4. Las grficas o grafos: Son diagramas que muestran una secuencia de operaciones en las cuales, por medio de barras y flechas se pueden representar los tiempos en que deben realizarse las operaciones, despus de haber efectuado los clculos matemticos necesarios. Las grficas ms conocidas son: Las Grficas de Gantt, Las Grficas PERT, Las Grficas C.P.M. La tcnica de elaboracin de estas grficas se explicar en cursos ms avanzados. 5. La teora de los juegos: Es una tcnica de simulacin de operaciones en la cual puede haber varios individuos que asumen un papel, simulando una situacin real en una empresa o negocio. Todos deben alcanzar ciertas metas, utilizando algunos recursos y adoptando cada quien ciertas estrategias. Dados estos factores se empiezan a hacer estimaciones matemticas sobre lo que pueden ser
los resultados de las acciones ejecutadas por cada individuo, en procura de alcanzar la meta. La teora del juego se usa en capacitacin de ejecutivos para ejercitarlos en resolver problemas de produccin, adelantar un proceso de ventas, obtener utilidades, manejar la competencia, etc. Consiste en simulaciones de actividades empresariales. 6. Las probabilidades: Son estimaciones que se hacen con base en datos conocidos y en la experiencia. La mayora de las decisiones envuelven ciertos riesgos. El administrador mediante estimaciones cuantificadas puede acercarse a decisiones que tengan una mayor probabilidad de xito. En resumen, la Escuela Matemtica de la Administracin se caracteriza por las aplicaciones cuantitativas a las operaciones empresariales, mediante el anlisis matemtico de situaciones reales, o tambin mediante la elaboracin de modelos que puedan equipararse en realidades operativas, con el fin de que su estudio pueda tener aplicaciones prcticas.
Leccin 5: Escuela de la Administracin por Objetivos En el ao de 1954 apareci publicada una obra cuyo ttulo en ingls es "The Practice of Management" que, traducida al espaol, significa La Prctica de la Administracin de Empresas, escrita por Peter F. Drucker, famoso asesor de empresa, quien ha ejercido mucha influencia en el desarrollo de la moderna gerencia. Seala este autor que la Administracin por objetivos es un mtodo mediante el cual el gerente, los subgerentes y todos los jefes de una organizacin determinan qu objetivos desean alcanzar, cada uno en su campo y en un determinado tiempo, es decir, deben fijarse metas que sirvan como gua para sus acciones. Para ilustrar esta idea supongamos que el gerente y los subgerentes de una industria de alimentos se renen para fijar las metas que desean alcanzar en el siguiente ao y acuerdan que su empresa debe producir y vender 100.000 unidades de cajas de galletas. Este es el objetivo general de la empresa. Fijado este objetivo cada subgerente fijar las metas que debe alcanzar para que el objetivo general se cumpla. Ejemplo: El subgerente financiero debe obtener crdito por valor de $1.000.000. El subgerente de produccin debe obtener 10 toneladas de materia prima.
El subgerente de ventas debe conseguir mil clientes nuevos en las diferentes regiones del pas. El jefe de personal debe reclutar y capacitar a 100 nuevos operarios. El jefe de suministros debe obtener 100.000 cajas de cartn para empacar las galletas. As, se van fijando las metas para cada jefe y para cada unidad. Se pueden fijar tareas concretas para cada persona de la empresa pues es bien sabido que todos los miembros de una organizacin hacen su aporte en la consecucin del objetivo final y, cuando decimos "todos" debemos entender que desde el presidente de la empresa hasta los porteros juegan papeles que convergen hacia las metas fijadas. Las teoras de Peter F. Drucker han dado origen a investigaciones y estudios de otros autores que forman lo que se llama La Escuela de Administracin por Objetivos. Esta escuela tambin se conoce con otros nombres: Administracin por resultados, Administracin por proyectos, Administracin por participacin, Administracin por motivacin. reas crticas de una empresa para la fijacin de objetivos: Los autores de las teoras de Administracin por objetivos sealan que en toda empresa existen reas crticas o claves que merecen atencin frecuente de los ejecutivos. Tales reas son: polticas d la empresa, rea gerencial, rea financiera, recursos humanos, desarrollo tecnolgico, produccin, publicidad, ventas, relaciones internas y externas, etc., por citar las ms importantes. Los siguientes son ejemplos de preguntas que deben formularse los ejecutivos de las empresas para identificar aspectos crticos dentro de cada rea de tal manera que -en el proceso de toma de decisiones-, se fijen metas y objetivos ms adecuados. 1. rea de polticas de la empresa: Se tiene claridad acerca de la razn de ser y los fines de la empresa?, Qu resultados se han obtenido con la anterior poltica de precios? 2. rea gerencial: La centralizacin de las decisiones ha producido buenos resultados?, El gerente y los ejecutivos coordinan oportunamente, las diversas reas de la empresa? 3. rea financiera: El rendimiento del capital invertido ha sido satisfactorio?, Sera conveniente obtener mayor crdito? 4. rea de recursos humanos: Es eficiente el personal que se tiene en la empresa?, Se requiere capacitar personal para tareas claves?
5. rea de desarrollo tecnolgico: El equipo utilizado en el proceso de produccin da suficiente rendimiento?, Los mtodos y procedimientos de fabricacin estn actualizados? 6. rea de produccin: Son econmicos los procesos de compra, almacenamiento y utilizacin de la materia prima en trmino de costos, tiempo y manejo?, Es competitiva la calidad del producto? 7. rea de publicidad: Se han empleado los medios adecuados para mantener una buena imagen de la empresa, ante los consumidores?, Las campaas publicitarias han incrementado las ventas? 8. rea de ventas: Aumentaron disminuyeron las ventas en-el perodo anterior?, Cul debe ser la meta -en ventas-, para el prximo perodo? 9. rea de relaciones internas y externas: Son satisfactorias las relaciones humanas dentro de la empresa?, Cmo son las relaciones de la empresa con otras instituciones afines o relacionadas con sus fines y objetivos? Recordemos que la Administracin por objetivos es un mtodo empleado por los directivos de empresas nacientes para formular los objetivos, y por los de empresas ya establecidas para fijar objetivos, y por los de empresas ya establecidas para fijar objetivos que permitan estructurar su plan de accin para un determinado perodo. La aplicacin de este mtodo requiere procesos de evaluacin del funcionamiento de todas las reas en la empresa. Dicha evaluacin conduce a un diagnstico que permite identificar problemas y por ende, suministra las bases para otros anlisis y estudios necesarios en la formulacin del plan de objetivos. A continuacin se presenta un ejemplo imaginario del Plan de Objetivos formulado por una empresa. Tanto el nombre de la empresa, "Manufacturas la Concha", como las situaciones y los aspectos planteados son supuestos. Manufacturas la Concha es una mediana empresa que fabrica galletas. El dueo tiene el cargo de gerente general. Existen adems, los cargos de: Subgerente financiero, Subgerente de produccin, Subgerente de ventas, Jefe de personal, Jefe de relaciones pblicas, Jefe de publicidad. En noviembre de 1984, todos los ejecutivos arriba sealados adelantaron un programa de evaluacin con base en los resultados obtenidos por la empresa. Los anlisis realizados, llevaron a comprobar la existencia de algunos aspectos crticos en las reas empresariales y por tanto, se concluy que el resultado alcanzado en el ao anterior no era satisfactorio. Resolvieron entonces abocar la situacin estudindola, cada uno por aparte, hasta encontrar la solucin ms viable y adecuada a cada aspecto crtico. Acordaron -en conjunto-, formular el plan de objetivos para 1985, tal como aparece en la siguiente tabla:
Modelo esquemtico de un plan de objetivos: Empresa: "Manufacturas La Concha". Plan de objetivos para el perodo: enero a diciembre de 1985. Fecha de adopcin del plan: noviembre de 1984. rea Polticas Aspecto crtico o clave Objetivo que debe alcanzar Responsable
Se detect que no se haban Realizar un estudio de Gerente general determinado objetivos claros, contexto que permita a la al comienzo del perodo. gerencia la formulacin de polticas claras. Las inversiones realizadas no Lograr un incremento del fueron satisfactorias. 3% en la utilidad sobre inversiones. Hubo bajas en el volumen de Incremento no inferior al 30% del volumen anterior. ventas. Subgerente financiero Subgerente ventas. de
Financiera
Ventas Recursos Humanos
El personal actual de ventas Desarrollar programa Jefe de personal. carece de conocimientos intensivo de capacitacin para efectuar a cabalidad su para 20 vendedores. trabajo.
Relaciones Se han recibido peticiones de Destinar $500.000 para un Jefe de relaciones mayor participacin de la em- programa de apoyo a las pblicas. Externas
presa en la necesidades comunidad; solucin de de Instituciones de Desarrollo la Social.
Publicidad
Se considera que la baja en Invertir hasta $1.000.000 Jefe de publicidad. el volumen de ventas, en publicidad radial y por obedece en parte, a la falta televisin. de publicidad.
Tabla n 10: Plan de objetivos.
Proceso para la formulacin del plan de objetivos: Los pasos que usualmente se siguen en un proces de formulacin de objetivos pueden describirse as: 1. Fijacin de objetivos: Con base en los objetivos generales establecidos por la alta gerencia, comienza el proceso de fijacin de metas de las unidades de la organizacin. Cada subgerente o jefe de unidad formula sus objetivos y los informa a sus subordinados. Los subordinados a su turno siguen el mismo procedimiento para traducir las metas de sus superiores en acciones especficas y para formular sus propias metas en las reas de su responsabilidad. Las metas de cada subordinado representan slo una parte de las formuladas por la alta gerencia y son menores en alcance, ms detalladas y generalmente cubren perodos ms cortos. La suma
de las metas de los subordinados forma la totalidad de los objetivos de la organizacin y exigen una jerarquizacin segn el nivel, la importancia y la prioridad que se les d en el plan general. 2. Planteamiento estratgico: Una vez determinadas las metas, se requiere definir las estrategias y las tcticas, precisar los recursos que se necesitan y establecer los mtodos y acciones que cada jefe debe desarrollar para alcanzar los objetivos. As se establece el nexo entre meta y accin. 3. Autocontrol: Implcita en el proceso est la nocin de autocontrol, donde el individuo y no su superior, ser el responsable de controlar su propio desempeo en las actividades requeridas para implementar el plan de accin. El autocontrol requiere una participacin bastante significativa en la determinacin de metas y en el proceso de planeamiento, lo cual se manifiesta en un mejor entendimiento y en un inters ms alto para la consecucin de los objetivos. El individuo debe recibir retroalimentacin y la informacin necesaria para garantizar su progreso y tomar acciones correctivas por iniciativa propia. 4. Revisiones peridicas: Las revisiones sistemticas destinadas a asegurar el progreso y los resultados en trminos de los objetivos establecidos son fundamentales para el xito del proceso. Por esta va, las reas crticas son identificadas y los obstculos removidos. Las revisiones peridicas o sesiones de "consejo", deben ser conducidas tan frecuentemente como sea posible durante el perodo en el cual la meta debe ser alcanzada. Las revisiones pueden ser realizadas por un individuo en particular o por grupos comisionados para tal fin. Es funcin de la alta gerencia y de cada jefe convocar a estas reuniones para analizar la marcha del trabajo. Etapas del proceso para la formulacin de objetivos: Primera etapa: Formulacin de metas a largo plazo y planes estratgicos para lograrlas. Los planes estn generalmente basados en la revisin y en el anlisis crtico del propsito fundamental de la organizacin y que obedece a preguntas como: Por qu existe la organizacin?, Qu clase de organizacin es sta?, Qu clase de organizacin se piensa llegar a constituir? La planificacin estratgica ayuda a identificar aquellas: reas que necesitan un mejoramiento para alcanzar los resultados previstos. Segunda etapa: Fijacin de objetivos especficos para un perodo de tiempo dado. En una empresa privada los objetivos deberan ser establecidos teniendo en cuenta la rentabilidad deseable, la productividad promedio esperada, las condiciones de mercado del producto, etc. Tercera etapa: Establecimiento de objetivos para cada departamento y para cada unidad. Por ejemplo, un objetivo general para el departamento de produccin y objetivos definidos por el mismo departamento en trminos de cantidad de
unidades para producir, de disminucin de desperdicio, de niveles de inventario, y de otras metas que puedan ser medibles para evaluar su propia gestin. Cuarta etapa: Establecimiento de objetivos realistas que constituyan un desafo para los miembros de la organizacin. Estos objetivos estn generalmente dirigidos a mejorar la gestin individual o de grupo en trminos de resultados, en actividades claves de estrategias para la solucin de problemas, y en acciones para el desarrollo individual. Quinta etapa: Formulacin de planes de accin para alcanzar los objetivos establecidos. La planeacin involucra el clculo y la descripcin de una serie de actividades o eventos que deben ocurrir para alcanzar los objetivos en forma eficiente y efectiva. Sexta etapa: Adopcin de acciones correctivas, cuando esto sea necesario para asegurar el logro de los objetivos. Sptima etapa: Revisin de la gestin administrativa en trminos de metas y objetivos establecidos para medir y discutir el progreso, e identificar y resolver problemas. Octava etapa: Evaluar la actuacin del personal involucrado en el proceso administrativo y tcnico, con miras a adaptar las conductas individuales a la naturaleza de la gestin institucional y a desarrollar acciones para aumentar la motivacin y la capacidad gerencial.
Autoevaluacin: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
CAPITULO 5: Algunos enfoques, herramientas, tcnicas o paradigmas de la Administracin moderna
Leccin 1: Teoras Administrativas: X, Y, Z. Respetado estudiante hasta el momento tenemos claro que los grandes pioneros del pensamiento administrativo son Frederick Taylor y Henri Fayol, padres de la Administracin como ciencia. Luego aparecen otros tratadistas como: Gantt y Gilbren, Max Weber, Elton Mayo, Lewin Maslow, entre otros, con sus respectivos postulados ya vistos en lecciones pasadas. Dos escuelas que no pondran dejarse aisladas en nuestra Introduccin a la Administracin de Empresas son: por un lado la americana representada por Mc Gregor, promotor de la teora Y, como respuesta a la Administracin tradicional o teora X. Los postulados de la Teora Y son: 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Una idea errnea de la Teora Y es que representa un tipo laxo de Administracin con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo trabajar.
La contraparte de la Teora Y se encuentra en los postulados de la Teora X que son: 1. El ser humano ordinario siente un desagrado intrnseco hacia el trabajo. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. En estos postulados de la Teora X se puede observar que son pesimistas en cuanto al personal. La otra escuela que no podra dejarse aislada es la japonesa Teora Z, de William Ouchi quien complemento la anterior teora de Mc Gregor. La Teora Z se basa en los siguientes tres valores: CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si tenemos confianza en la gente (tu eres bueno) la persona tiende a comportarse correctamente. INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible. La relacin empleado-jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc. Y darle apoyo afectivo y sicolgico. SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especifico.
Leccin 2: E-commerce El trmino e-commerce o "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologas de la World Wide Web. Comercio electrnico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a travs de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia como por ejemplo el servicio que presta la UNAD). Tambin pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la tele-tienda, que viene siendo igual a una tienda fsica, pero sin estructura, es decir sin local, personal de ventas (menos personal), cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas fsicas, ello en razn a por ejemplo reduccin de personal. Un tema muy controversial en cuanto a comercio electrnico es el de seguridad, y si hubiesen problemas relacionados a ello, se deben a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio web, y no porque Internet sea poco segura, lo cierto es que: Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad. Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet estn quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en comercio fsico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribucin tradicional. Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.
Escpticos son ahora creyentes. Muchas compaas desecharon Internet en sus comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn convencidos que la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales. No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente. Facilidad de devolucin de productos. Marca reconocida. No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet como polticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto. El futuro creador de empresas, est invitado a Investigar y a innovar en modelos de negocios en la era de la Informacin y del conocimiento, donde sin lugar a dudas el Internet se presta para comercializar, dar a conocer nuestros productos y servicios.
Leccin 3: Empowerment Significa dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y dando informacin oportuna decidiendo en el momento en que el cliente lo necesita. El Empowerment busca que la empresa se base en la creatividad, auto motivacin, compromiso y responsabilidad en la actuacin diaria y en especial en la toma de decisiones rpidas y eficaces. La delegacin de funciones con objetivos claros y especficos permite tomar decisiones sin consultar con las altas esferas de la organizacin y hace que el empleado piense como dueo de la misma y tome la va mas indicada para todos. Cualquier funcionario de una empresa debe estar en la capacidad de atender las necesidades de los clientes sin temor a equivocarse porque si el empleado ha sido bien seleccionado, capacitado, motivado, remunerado y existen mecanismos de comunicacin y autoaprendizaje definidos est en condiciones de ser responsable y eficaz. Las empresas que desean tener Empowerment deben: desarrollar una visin compartida, promover valores claros y entendibles, disear adecuadamente los puestos de trabajo, crear sistemas de apoyo, establecer esquemas de comunicacin abiertos, seleccionar cuidadosamente el personal, entrenar permanentemente sus empleados y confiar en ellos.
Empowerment significa tambin delegar sin perder control, pero control de la situacin no de la gente11. Leccin 4: Las 5 S de Kaizen Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fbrica, la oficina o la casa y todas las palabras tienen como letra inicial la "S"; estas son: Seiri: (Clasificar): Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los ltimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho "lo voy a guardar por si acaso". El objetivo bsico es mantener slo lo necesario, ordenando y separando por categoras, clases, tipos, tamaos, rotacin, etc. Entre las acciones a realizar destacan: la revisin del rea de trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugar donde poner temporalmente lo que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se har con las cosas, arreglar o componer los pequeos desperfectos. Seiton: (Organizar): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artculo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente). El objetivo bsico es mantener el orden de las cosas. "Cada cosa en su lugar". Entre las acciones a realizar destacan: definicin de un nombre para cada clase de artculos, determinar una ubicacin para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razn de la frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definicin de sistemas que todos entiendan, definicin de las formas para acomodar las cosas tomando en cuenta su localizacin, sacar y devolver a su lugar de origen, deteccin de faltantes, reposicin, etc. Los beneficios esperados se relacionan con la disminucin de los tiempos de bsqueda, prevencin de
11
PRIETO, Jorge Elicer. La Gestin Estratgica Organizacional. Bogot, Ecoe Ediciones. 2004. Pgina 100 - 1001.
faltantes, mayor seguridad, minimizacin de los errores , velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras. Seiso: (Limpieza): Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo despus de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las mquinas, herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baos, etc., antes y despus de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa de limpieza, lleve una bitcora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al da siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas. Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminucin de reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad. Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar). Trabajar en equipo y lograr la unificacin a travs de normas. Se logra mediante la participacin de todos en las acciones para mejorar la satisfaccin de clientes internos y externos Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodologas, lograr el compromiso, etc. Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina). Formar l hbito de comprometerse en las 5s mediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo. Dentro de la metodologa de las 5s ,el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hbito y costumbre normal, la puesta en prctica de los procedimientos correctos. Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estndares de trabajo., entendimiento de los estndares, comprensin total y adquisicin del hbito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en prctica lo aprendido, correccin porque no se hace as.
Leccin 5: Outsourcing y Reingeniera Outsourcing: Contratar a una compaa especializada para que procese sus datos, le ahorra a usted y a su empresa bastante dinero. Algunos expertos opinan que es la tendencia marcada desde la aparicin de los computadores personales no solamente en los pases desarrollados sino tambin en los en va de desarrollo. Cuando las multinacionales decidieron venderle todos sus computadores al gigante de la informtica y, adems de eso, contratarle para que procesara toda su informacin, por medio de un contrato de servicios OUTSOURCING, para los prximos diez aos, nadie imagin que esta negociacin se convertira en la solucin de mayor aceptacin a nivel mundial en las ltimas dcadas. Se considera que dentro de las ventajas del Outsourcing pueden encontrarse las de carcter administrativo y financiero. Las empresas al utilizar estos servicios no solamente estn obteniendo un ahorro en cuanto a nmina de personal sino que la confiabilidad de su informacin se eleva notoriamente debido al manejo especializado de las compaas dedicadas a esta actividad. De igual manera cuando se adquiere un computador se presenta el riesgo de quedar sometidos a la rpida obsolescencia de los equipos, mientras que con el sistema de contratacin externa se cuenta con tecnologa de punta logrando mayor efectividad en la informacin empresarial. Los recursos financieros y humanos deben ser invertidos en actividades productivas inherentes a la filosofa de la organizacin y no en activos inmovilizados que generan elevados costos de operacin. En el aspecto fiscal, los computadores se deprecian a un periodo fijo y deben ser ajustados anualmente mientras que el pago de los servicios se deduce como un gasto operativo. En el manejo del recurso humano hay ventajas toda vez que la contratacin del personal del rea de sistemas se delega en la empresa que presta el servicio. Igual cosa ocurre con la continuidad del servicio pues los problemas de cada del sistema, falta de copias de seguridad, ausentismos, racionamientos, etc., sern solucionados por la compaa encargada del tratamiento de la informacin. Los beneficios del sistema Outsourcing se presentan en todas las reas de las empresas: nmina, contabilidad, facturacin, archivo, cartera, produccin, ventas, estadstica, calidad, etc., facilitando la toma de decisiones en la gestin administrativa de los ejecutivos y generando un mayor tiempo para la formulacin de nuevas estrategias dentro del mercado competitivo.
Para un proyecto de Una sociedad Riesgos en Outsourcing: Outsourcing depende de: Outsourcing:
Logro del compromiso. Definir el lder del proyecto. Diseo de la metodologa. Elaboracin del plan. Conformacin del equipo. Implementacin evaluacin. de la Ser abierto al cambio. Trabajar conjuntamente. Saber donde nos encontramos en productividad y rentabilidad. Conocer mutuas. las necesidades Prdida del operacin. Seguridad. Amenazas confidencialidad. a control de
el
la
la
Experiencia de subcontratista. Escala de costos. Prdida del talento humano experto dentro de la compaa. Cambios en el entorno. Retorno del empresa. servicio a la
Definir los beneficios. Compartir los riesgos.
Anlisis de las propuestas. Seleccin de proveedores.
Tabla n 11: Beneficios del Outsourcing.
Razn tena Peter Druker cuando planteaba que la mercadotecnia del futuro es la mercadotecnia de los servicios, y servicios de toda clase, por eso es importante tener una filosofa de calidad comprobada porque de sta depende el xito de la propuesta nuestra como actores Outsourcing en la era del servicio12.
Reingeniera: El proceso de apertura, globalizacin y conquista de los mercados nacionales e internacionales son causas que hacen que las empresas tengan que hacer un cambio profundo en su Administracin no slo para garantizar la supervivencia dentro de la competencia sino el crecimiento del negocio con la utilidad y para ello surgi esta mega tendencia llamada: Reingeniera. Cuando una empresa decide emprender la Reingeniera los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan como entrenadores y los trabajadores piensan ms en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes o patrones.
12
La Reingeniera es un reordenamiento radical de los procesos del negocio (estructura, tecnologa, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) para alcanzar mejoras espectaculares en el desempeo de las empresas (costo, calidad, oportunidad y servicio) mediante la revisin fundamental de los mismos. Hay que tener cuidado, porque algunos creen que Reingeniera es des complicarse, un programa ms, hacer menos con menos, computarizacin de la empresa, algo de moda, etc. Eso no es Reingeniera!!!. Veamos la siguiente tabla. Objetivos Reingeniera de la Empresa antes de la Empresa despus de la Reingeniera Reingeniera
Administracin concentrada trabajo en equipo
Modernizar una empresa en su conjunto o en un proceso, siempre en beneficio del cliente o consumidor. Reducir tiempos en los procesos productivos o de servicios. Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional. Tecnificar los procesos de seleccin y evaluacin del personal. Disear intensos programas de capacitacin. Mejorar los mecanismos de comunicacin internos y externos. Comprometer a toda la organizacin con la filosofa corporativa.
comits o juntas burocrticas
menos gerentes y menos niveles administrativos comunicacin directa toma de decisiones rpidas
esquemas por departamentos demasiada importancia organigrama lneas de jerarquizadas estructuras rgidas al
comunicacin funcionales
estructuras eficientes compromiso con la estrategia
Frases que se escuchas despus de la Reingeniera. Los clientes pagan mi salario debo preocuparme por ellos!!! Todo oficio en sta compaa es esencial el mo es muy importante!!!
Manejar cambio.
la
resistencia
al Mi trabajo se enriquece por el valor que le agrego!!! Yo pertenezco a un equipo donde todos ganamos o perdemos!!! El aprendizaje continuo es parte de mi oficio y progreso!!!
Tabla n 12: Objetivos de la Reingeniera.
Luego de analizado el anterior cuadro definamos con nuestras propias palabras que es Reingeniera El recurso humano en la Reingeniera juega un papel importante, nada sacamos con tener una capacidad fsica, econmica, tecnolgica si no tenemos lo principal: las personas. Las experiencias de empresas que han adaptado la Reingeniera sugieren la siguiente estructura: el lder, el dueo del proceso, el proceso de reingeniera, el comit directivo y el zar de la reingeniera. El lder. Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, tiene el papel de actuar como visionario y motivador. Nombra altos administradores como dueos del proceso y tiene la autoridad suficiente para empujar el programa. El dueo del proceso. Tiene la responsabilidad de disear el proceso especfico y debe ser un gerente de alto nivel que posea prestigio, autoridad y poder dentro de la compaa. Es el organizador del equipo generando una actitud positiva frente al cambio y serenidad en las adversidades. El equipo de Reingeniera. Es el que produce ideas y planes y los convierte en realidades, es decir son los individuos que en la prctica reinventan el negocio. Debe conformarse entre cinco y diez personas con gente de adentro y de afuera de la compaa. El comit de Reingeniera. Es un grupo de altos administradores quienes proyectan la estrategia global del proyecto quienes presididos por el lder resuelven las situaciones propias del proceso. El zar de la Reingeniera. Es quien atiende la Administracin activa y tiene dos funciones claves: 1. Capacitar a todos los miembros del proyecto y 2. Coordinar las actividades del mismo. Existen 7 habilidades que deben formar parte del proceso de Reingeniera. Habilidad para orientar el proceso de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. Habilidad para administrar el cambio. Habilidad para evaluar el proceso. Habilidad para analizar el impacto de los cambios propuestos. Habilidad para visualizar las reacciones al cambio. Habilidad para utilizar los modelos de gestin. Habilidad para sumar esfuerzos. Las herramientas generalmente utilizadas en los procesos de reingeniera son: diagramas de flujo, diagramas de rbol, diagramas de relacin, espina de
pescado, Paretto, cuadros sinpticos, modelos matemticos, regresiones y anlisis de sensibilidad, grficas de barras y polgonos, paquetes estadsticos y simulacin por computador. La profundizacin sobre cada una de estas herramientas y otras ms es tarea que usted y su equipo de trabajo debe desarrollar como actividad de investigacin y formacin en documentos relacionados con el tema objeto de estudio. Veamos algunos pasos en el proceso del cambio de las organizaciones, que pueden llegar a convertirse en una metodologa bsica para la reingeniera: Determinar la posicin en el mercado Dnde estamos hoy? Qu pasar dentro de cinco o diez aos? Qu podemos hacer para mejorar? Cul es nuestra estrategia empresarial? Estamos preparados para el proyecto? Establecer un nuevo ambiente empresarial. Cmo podemos cambiar? Cules son los paradigmas de la compaa? Conocemos la actitud actual hacia el cambio? Podemos integrar el proyecto a los planes actuales? Elaborar el diagrama del negocio de la actualidad: Luego que la compaa ha determinado su posicin en el mercado y detectado el ambiente se puede decir que est lista para iniciar el cambio, entonces se procede a recopilar la informacin acerca de las operaciones de los negocios que se realizan y que van a ser analizados por el equipo de reingeniera. Redisear el diagrama de negocios actual: La creacin de un nuevo diseo requiere la utilizacin de modelos computarizados y el resultado ser una nueva forma mejorada que facilite su implementacin. Construir la infraestructura de la Reingeniera: Expertos en capacitacin, motivacin, personal, tecnologa, informtica, marketing, contabilidad, finanzas, medio ambiente, aspectos legales, entre otros, examinarn el diseo del nuevo negocio para determinar las necesidades logsticas del mismo. Implementacin, operacin y evaluacin: Llegamos a la parte considerada ms difcil del modelo de cambio y en la cual los gerentes enfrentan el desafo ms grande. Usted debe tener claro conocimiento del negocio, preestablecer la nueva estructura evitando temores de despidos y lograr un mejor ambiente empresarial
buscando la calidad para que as el cambio no sea una amenaza sino un cambio hacia el xito13.
CAPITULO 6: Las Funciones del Administrador
Leccin 1: Generalidades Como consecuencia general del estudio del Mdulo Introduccin a la Administracin de Empresas, se sintetizan en esta parte, las actividades que conducen a la formacin de un concepto sobre lo que es el perfil ocupacional del administrador, considerado como un profesional formado en la teora y las tcnicas administrativas. Se espera que la lectura de este captulo oriente al estudiante acerca de las aplicaciones de la ciencia administrativa y le permita comprender que la Introduccin a la Administracin de Empresas es solo la antesala de los diferentes cursos acadmicos que lo enriquecern con conocimientos mayores y con herramientas adecuadas para el entendimiento y prctica de los principios y de las tcnicas propias de su profesin. En el mundo actual, la empresa y la Administracin han adquirido una importancia indiscutible. El advenimiento de tecnologas avanzadas ha tropezado, -en los pases en desarrollo-, con la realidad de que la fuerza laboral est prcticamente
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incapacitada para ser utilizada adecuadamente. En consecuencia, la poblacin activa ha tenido que prepararse para atender los problemas inherentes a estos cambios y el sistema educativo de muchos pases que tienen que realizar gigantescos esfuerzos para impartir formacin profesional que permita atender la solucin de los problemas planteados por el imperativo del progreso de las naciones y por el desarrollo de actividades administrativas congruentes con el mismo. Estas nuevas realidades contextuales ameritan que el administrador como agente de cambio y como promotor del desarrollo, sea capacitado para poner en marcha complejos mecanismos tanto productivos como econmicos y sociales. Cmo logra el administrador esta "puesta en marcha"? Mediante el desempeo de las funciones administrativas y la aplicacin de los principios, las tcnicas y los criterios aportados por los estudios de la teora administrativa y de las ciencias afines. Las funciones administrativas, cualesquiera que sean las caractersticas de la empresa son esencialmente las mismas. Las variaciones, se presentan en el contexto empresarial en donde estas funciones se ejecutan. El dueo de una pequea empresa, puede tomar decisiones por s mismo, pero el gerente de una empresa grande posiblemente se asesore de otras personas para tomarlas. Las funciones que el administrador ejecuta en ejercicio de su cargo en las diferentes fases de su actividad, pueden agruparse y desglosarse como veremos en las siguientes lecciones.
Leccin 2: Definicin Planificacin/Programacin
de
Objetivos/Polticas
Empresariales
Definicin de objetivos y de polticas empresariales: En cumplimiento de esta funcin, el administrador: Determina objetivos amplios, en trminos de resultados deseados. Establece prioridades para cada objetivo. Decide sobre los mtodos para alcanzar objetivos. Establece el costo, los lmites de cualidad y calidad y el tiempo d los procesos. Fija estrategias para la accin y decide sobre oportunidades para movilizar esfuerzos y recursos. Planificacin y administrador: programacin: En cumplimiento de esta funcin, el
Determina las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. Fija prioridades para estas actividades. Traduce estas actividades en programas especficos, tales como: 1) Asignacin de volmenes de trabajo por actividad, nivel, localidad, grupos de clientes o usuarios, unidades de la organizacin, etc. 2) Determinacin de recursos disponibles en trminos de tiempo, dinero, presupuesto, capacidades y habilidades disponibles. 3) Identificacin a travs de estudios e investigaciones, de factores o situaciones especiales que obran en favor o en contra del programa. 4) Preparacin de un plan especfico de operacin dentro de un calendario en donde se especifiquen las fechas de iniciacin, proceso y finalizacin de cada tarea en especial, y del proyecto general.
Leccin 3: Desarrollo de la Organizacin y Procedimientos/Mtodos Concepcin y desarrollo de la organizacin: En cumplimiento de esta funcin, el administrador: Examina y analiza los procesos bsicos de trabajo que deben llevarse a cabo por cada unidad de la organizacin. Desarrolla una estructura organizacional idnea para llevar a cabo los procesos y las lneas de produccin. Determina las necesidades de personal para atender cada nivel y propone un plan para reclutamiento, seleccin y Administracin de personal. Diseo de procedimientos y de mtodos: En cumplimiento de esta funcin, el administrador proyecta las rutinas, sistemas y procedimientos sustantivos para: Distribucin y frecuencia del trabajo. Duracin y control del trabajo. Mtodos especficos de trabajo. Utilizacin de tcnicas especiales. Uso deformas, espacios, equipo, etc.
Leccin 4: Financiacin, Direccin/Administracin del Talento Humano
Financiamiento de la empresa: En cumplimiento d esta funcin, el administrador: Calcula los costos de personal, equipo, suministros y la necesidad de fondos para perodos especficos. Estima obligaciones tributarias. Estima los ingresos y elabora presupuestos. Procura la obtencin de fondos segn el calendario de utilizacin. Programa las inversiones, etc. Direccin y Administracin de personal: En cumplimiento de esta funcin el administrador: Define los puestos d trabajo y el nmero requerido de personal. Programa y fija prioridades de personal. Recluta, selecciona, ubica e induce personal. Capacita personal.
Leccin 5: Otras Funciones del Administrador Informacin y comunicacin: En cumplimiento de esta funcin, el administrador: Determina el sistema de informacin que los varios niveles de la organizacin requiera para: 1) Evaluar la ejecucin de las actividades. 2) Relacionar y proyectar los programas. 3) Conocer la situacin de la contabilidad, el personal, la planta, los equipos, los elementos disponibles, etc. Establece sistemas d medicin de trabajo para producir los datos estadsticamente requeridos. Desarrolla en lo posible, niveles de costos de produccin y de calidad para verificar el trabajo individual. Desarrolla un sistema de elaboracin de informes para la alta gerencia. e. Desarrolla un sistema de auditoria administrativa y contable.
Determina qu sistema de informacin se requiere para conocer el impacto del programa en la comunidad, y procurar la recoleccin y procesamiento de esa informacin. Planifica la investigacin necesaria para la retroalimentacin en la planeacin. Compilacin y anlisis de la informacin: El administrador analiza la informacin suministrada a travs del sistema de informacin y comunicacin para la gestin gerencial a fin de conocer: Si hay desviaciones del programa. Si el grado de realizacin de las metas propuestas es satisfactorio. Si se han cumplido los calendarios. Si es necesario tomar alguna accin para corregir las fallas presentadas. Ajuste y mejoramiento del programa de operaciones y del plan de objetivos: En cumplimiento d sta funcin, el administrador: Revisa peridicamente la organizacin para introducir reformas. Mejora las condiciones de personal. Mejora la calidad y los mtodos de supervisin. Introduce mejoras en los procedimientos y mtodos y altera, si es necesario, los objetivos de los programas y las actividades para concordarlos con factores externos. Motivacin a la organizacin: En cumplimiento de esta funcin, el administrador: Mide las reacciones del personal frente a los objetivos y polticas de la organizacin. Analiza las fuerzas externas y las condiciones que afectan las actitudes de la gente. Interpreta y comunica cambios. Explica situaciones e informa oportunamente ala gente. Establece incentivos econmicos y sociales. Promueve, en doble va, el flujo de experiencias y opiniones. Promueve al personal dentro de un plan sistemtico. Desarrolla una participacin responsable entre los trabajadores.
Atencin de las relaciones externas: El administrador tiene que definir, atender y establecer una red de relaciones que garanticen el equilibrio, conocimiento y buen nombre de su organizacin. Dependiendo del tipo de la empresa y de su ubicacin en el contexto social, poltico, econmico, industrial, comercial, etc., las relaciones pueden ser con: El legislador o congreso. El Gobierno. Las agencias relacionadas. Las agencias clientes. Los usuarios. Los proveedores. El pblico en general. Direccin de la empresa: Aunque esta funcin se ejerce de muy diversas maneras y en todas las actuaciones gerenciales, se debe resaltar la importancia de una metodologa adecuada para poder ejercer una direccin apropiada. Esta metodologa se relaciona con el arte de impartir: rdenes, instrucciones y reglas. Destaquemos finalmente, que las funciones del administrador, llmese presidente, gestor, gerente, director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el ejercicio de ellas debe estar acompaado por un espritu empresarial y dinamizador del ideal de hacer del administrador un promotor del cambio y del progreso social. En sntesis las funciones del administrador se resumen en la siguiente figura:

MODULO en Proceso de Ajustes

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios.

. Contenido didctico del curso Introduccin a la Administracin de Empresas.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

Figura n 01: Teora de las relaciones humanas. Elton Mayo.

NILSA NUBIA NAVARRO Acreditador

Bucaramanga Septiembre de 2010

LISTADO DE GRFICOS Y FIGURAS

NUEVOS ENFOQUES, HERRAMIENTAS, TCNICAS O PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Figura n 01: Mapa conceptual curso.

UNIDAD 1: Manifestaciones de la Administracin a travs de los tiempos y Clsicos de la Administracin

CAPITULO 1: Definicin y generalidades de Administracin

Las ciencias que la nutren Las ciencias instrumento que le sirven

Ciencias del comportamiento Ciencias cuantitativas Ciencias sociales

Tabla n 04: Antecedentes Histricos de la Administracin

Autoevaluacin: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

CAPITULO 2: Escuela Cientfica de la Administracin

Seleccin cientfica trabajadores

Adiestramiento y capacitacin del trabajador Colaboracin con los trabajadores

Autoevaluacin: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

CAPITULO 3: Escuela Clsica de la Administracin

Tabla n 06: Operaciones/funciones Teora administrativa de Fayol.

FAYOL, Henri. Administracin Industrial y General. Buenos Aires, El Ateneo, 1979.

Tabla n 07: Principios Teora administrativa de Fayol.

De gran relacin con housekeeping, mejoramiento continuo, www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/5spluslefeo.htm

Autoevaluacin: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

UNIDAD 2: Enfoques contemporneos, modernos y posmodernos de la Administracin.

CAPITULO 4: Enfoques contemporneos de la Administracin

Partes que lo integran

Ventas Recursos Humanos

Tabla n 10: Plan de objetivos.

Autoevaluacin: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

CAPITULO 5: Algunos enfoques, herramientas, tcnicas o paradigmas de la Administracin moderna

Definir los beneficios. Compartir los riesgos.

Anlisis de las propuestas. Seleccin de proveedores.

Tabla n 11: Beneficios del Outsourcing.

comits o juntas burocrticas

estructuras eficientes compromiso con la estrategia

Tabla n 12: Objetivos de la Reingeniera.

Autoevaluacin: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

CAPITULO 6: Las Funciones del Administrador

Leccin 2: Definicin Planificacin/Programacin

Leccin 4: Financiacin, Direccin/Administracin del Talento Humano

Autoevaluacin: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

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