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EL NUEVO AMBIENTE DE NEGOCIOS INTRODUCCION Muchas prcticas nuevas se crearn en un negocio al trabajar en el paradigma cambiante, ya que la verdadera naturaleza

del negocio puede alterarse al considerar el cambio como una ventaja. Existen tres etapas para hacer que el paradigma cambiante forme parte de la cultura corporativa. La administracin deber hacer los siguientes esfuerzos. Solicitar la confianza de los trabajadores. Dirigir de manera abierta el proceso de posicionamiento o reingeniera. Establecer cambios especiales de poltica para proteger a los trabajadores. La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima del cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo con la gente o con las maquinas. Cuando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios paradigmticos. Los negocios estn pasando por uno de ellos, pero en el horizonte se vislumbra al menos uno ms: el segundo cambio paradigmtico que utiliza el cambio continuo para alcanzar ventaja competitiva. Las oportunidades de los negocios seguirn creciendo si se toma en cuenta que de uno u otro modo, la relacin entre gobierno e industria mejorar en todas partes; adems las conexiones entre negocios, educacin, ciencia, tecnologa, gobierno, mano de obra y servicios financieros se convertirn en el soporte mayor del xito de la empresa. Los negocios que ganarn el mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mnimo retraso. Sin duda alguna ahora estamos en el momento preciso para comenzar con la reingeniera. En estos tiempos es uno de los temas ms debatidos en el ambiente de negocios. La reingeniera ha sido tan aceptada por el mbito empresarial, que ha llegado a considerarse la mejor manera de reducir costos, de llegar a tiempo al mercado, de ampliar la satisfaccin de los clientes y de incrementar de manera favorable las ventas. Pero la verdad es que aunque existen muchos que han sabido reconocer la necesidad de aplicarlo, hay muy pocos que tienen la clave sobre cmo hacerlo en su propia compaa. Para aplicar la reingeniera con xitos se necesita conocer detalladamente, los pasos que deben tomarse. Se debe saber como construir un modelo de su negocio, analizarlos y utilizarlo para disear nuevos procesos y estructuras organizacionales. Debe tenerse en cuenta las diferentes necesidades de cada departamento de una empresa y delinear sus roles en el proceso de reingeniera. Posicionar su negocio para relacionar ante las condiciones y retos cambiantes del mercado. Debe saber como crear una capacidad propia para el cambio continuo y hacer de ste un amigo y no un adversario tanto de la gerencia como de los trabajadores. Alguien que quiera implementar la reingeniera tambin debe saber cultivar un ambiente que fomente y gratifique la garanta de calidad y la iniciativa de calidad. Implementar la nueva operacin del negocio y la estructura organizacional para minimizar cualquier aspecto de incertidumbre en el lugar de trabajo. Tambin se debe modificar los sistemas tecnolgicos que apoyan la nueva estructura. Todas las etapas y los pasos para la reingeniera no son simples teoras sin comprobacin. Han arrojado resultados inmensamente favorables en algunas compaas con mentalidad avanzada de los pases desarrollados. Es mas hay mucha gente que piensa que en un futuro existirn dos tipos de empresas o de negocios. Estos son los que aplicaron la reingeniera y los que fracasaron. EL NUEVO AMBIENTE DE NEGOCIOS Los negocios enfrentan una paradoja, tienen oportunidades nunca vistas para aprovechar los nuevos mercados, y entre tanto, los mercados tradicionales cambian de manera sustancial, reducindose o hacindose intensamente competitivos. Adems, los reducidos mrgenes de beneficios, paralelos a las crecientes exigencias del cliente por productos y servicios de calidad, determinan presiones inexorables en muchas empresas. Una realidad apremiante del nuevo ambiente global es la emergencia de una nueva era de competencia, la cual est en ascenso no slo por parte de los adversarios tradicionales en los mercados tradicionales, o de aquellos que entran en un sector econmico o industrial especfico, sino tambin debido a la desintegracin de las barreras de los mercados antes aislados y protegidos. Las empresas ya no limitan su crecimiento a las bases tradicionales del cliente. Los banqueros ofrecen servicios de corretaje y seguros. Las compaas de tarjetas de crdito entraron al territorio antes reservado a los bancos. Las compaas de seguros mercadean servicios financieros. Las compaas de alta tecnologa venden bienes de consumo a los clientes. Incluso los servicios de correo nacional estn ampliamente comprometidos en el correo directo y la venta minorista. De otra parte, algunas otras compaas que se expandieron a nuevos mercados han tenido que atrincherarse a medida que las presiones causadas por la recesin de comienzos de la dcada de los aos noventa obliga a apretarse el cinturn. La competencia puede surgir de manera inesperada en cualquier lugar. Esto significa que las empresas ya no pueden confiarse demasiado con respecto a susparticipaciones de mercado y a sus posiciones competitivas. Para los negocios que enfrentan la reduccin de sus mrgenes de beneficios, la capacidad de reducir los costos unitarios de operacin y los gastos generales en estos mercados altamente competitivos se ha convertido en un asunto clave. La apertura de los mercados mundiales ha hecho tambalear muchas corporaciones, generando virtualmente una masiva reestructuracin en cada sector de negocios. Es inevitable la reestructuracin de las economas nacionales, ampliamente impulsada por los adelantos en la tecnologa de la informacin. A pesar de que existe una transicin a partir de la vieja economa industrial, son engaosos los trminos economa de servicios y, hasta cierta medida, economa de la informacin. El planeta, incluido el mundo occidental, an depende de la produccin agrcola e industrial para la generacin de bienestar y satisfaccin de las necesidades humanas bsicas. Ninguna persona puede comer o vivir de informacin. La humanidad se encuentra en una larga trayectoria hacia una estructura econmica basada en el turismo, el esparcimiento, los servicios del gobierno, el software y la comida rpida. As como la produccin industrial se aplic a la economa anterior (agrcola), la tecnologa de la informacin (TI) se aplica a todos los aspectos de la produccin, y a su vez a la agricultura. En consecuencia, la informacin se ha convertido en un bien de capital; se est haciendo similar en valor a la mano de obra, los materiales y los recursos financieros. Adems, el sector de la TI en s mismo experimenta un explosivo crecimiento. Con los mercados y sus participantes en constante cambio, ya no existe la posibilidad de que las empresas establezcan una permanente ventaja competitiva. Ninguna empresa puede dormirse en sus laureles; cada una debe estar en constante innovacin para competir. Siete claves para el nuevo ambiente de los negocios Puesto que los aos noventa fueron una dcada de transicin importante en la manera de dirigir los negocios, es tiempo de abordar con seriedad la implementacin estratgica de programas centrados en el desarrollo y la supervivencia de los negocios, y comenzar la construccin de la futura empresa. Surge ahora una cantidad de temas de negocios recurrentes en los planes estratgicos a medida que las empresas se autoaplican procesos de reingeniera para enfrentar el medio ambiente: cada uno de ellos, paradigma tecnolgico: * PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO Y DE SERVICIOS Un crtico desafo de negocios que enfrentan nuestros clientes es la necesidad de mejorar significativamente la productividad de los trabajadores del conocimiento y de servicios. Peter Drucker argumenta que, en la actualidad, el ms grande y nico desafo que enfrentan los gerentes en el Occidente es aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento y de servicios. l dice adems, que la productividad dominar el pensamiento administrativo durante muchas dcadas, y, en lo fundamental, determinar el desempeo competitivo de las compaas, la calidad de vida en cada pas industrializado y la verdadera estructura de la sociedad. Drucker contina su planteamiento para comparar y contrastar esta necesidad de la productividad en la era de la informacin con la correspondiente a la era industrial. La productividad en manufactura, agricultura, minera, construccin y transporte ha mejorado a una tasa anual combinada del 3% al 4%, generando un fenomenal mejoramiento al aumentar 45 veces durante los ltimos 120 aos! Estos mejoramientos continan en la actualidad; sin embargo, su impacto en la economa disminuye puesto que est reducindose su proporcin relativa de la economa. Estas ganancias significativas de la productividad fueron el resultado de la aplicacin efectiva de mtodos cientficos, ingeniera avanzada y ciencias administrativas. El capital y la tecnologa de la era industrial se concentraron en la productividad industrial, en tanto que el capital y la tecnologa de la era de la informacin se enfocaron en la productividad de los trabajadores del conocimiento y de servicios. La tecnologa de la informacin es la herramienta principal para obtener las ganancias sustanciales y progresivas de la productividad que modelarn los lderes (individuos, compaas, instituciones y pases) del siglo XXI. Para muchas organizaciones esto significa una reestructuracin de su base de costos. Las ganancias menores en eficiencias (de unos cuantos puntos porcentuales aqu y all) ya no son adecuados para satisfacer las exigencias en la restriccin de costos de los aos noventa. El punto central ahora consiste en desplazarse hacia unas transformaciones importantes en los negocios mediante las cuales se reorganizarn los procesos completos (produccin y administracin). Los sistemas con base en documentacin, los procesos sujetos a aprobacin burocrtica, las actividades de oficina con fuerza laboral intensiva, los ciclos de procesamiento por lotes y los procesos con mltiples tomas de decisiones estn reemplazndose por la captura de datos en la fuente, el procesamiento integrado de transacciones, el intercambio electrnico de datos, los sistemas de tiempo real, el apoyo para la toma de decisiones en lnea, los sistemas de administracin y los sistemas expertos. Otra tendencia importante es un cambio en la orientacin de los programas de productividad que pasa del nfasis en el recorte de costos al mejoramiento del desempeo

y la efectividad organizacionales. Esta tendencia se presenta por dos razones. Por una parte, han fallado muchos programas de reestructuracin de costos, debilitando de manera permanente una compaa en su mercado y comprometiendo sus oportunidades de sobrevivencia. Ms an, el efecto que produce la tecnologa de la informacin conduce a modelos completamente nuevos de alto desempeo en el sistema de trabajo. La energa humana se reinvierte en nuevos aspectos a medida que se opone a ser eliminada a causa de reducciones generales de personal. * CALIDAD En la actualidad, en muchas operaciones de manufactura y produccin, los problemas de calidad pueden paralizar una planta entera y ocasionar una reaccin en cadena en la red de distribucin. Esto se debe ante todo a la naturaleza integrada de los procesos de produccin, que adems puede exacerbarse por aspectos como un inventario justo a tiempo. A menudo, las fallas en el envo de productos generan interrupciones costosas para los clientes, indemnizaciones onerosas, y algo an ms lamentable: clientes insatisfechos. Los programas de calidad de productos y servicios se han desplazado de las operaciones de manufactura al trabajo del conocimiento y de servicios. * RESPONSABILIDAD La necesidad de reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado, amenazas competitivas y exigencias del cliente se constituyen en otro desafo creciente para las empresas. El tiempo de innovacin para entregar al mercado rpidamente producto/servicio se reduce cada vez ms en la mayor parte de los sectores industriales y de negocios.Por ejemplo, se estn iniciando programas para la clientelizacin masiva en diversos sectores. La capacidad y el tiempo para reaccionar son aspectos claves al plantear estrategias y capacitar a las organizaciones para que sean ms oportunas y dirigidas al mercado. En los mercados globales hay una necesidad de eliminar, o al menos reducir, las dependencias con respecto al tiempo y al espacio. El viejo proverbio Ms vale tarde que nunca se ha modificado a Es mejor nunca que tarde. Con frecuencia, es preferible no comenzar a desarrollar un producto que llegar al mercado despus de un competidor, o despus de que el mercado se ha transformado. * GLOBALIZACIN Con el nfasis dado a la expansin de las zonas de libre comercio y a la eliminacin de barreras de acceso, otro tema estratgico comn es la globalizacin de los mercados, las operaciones y la competitividad. A menudo, esto implica fusiones, adquisiciones y alianzas para ganar conocimiento y presencia en el mercado. * SUMINISTRO EXTERNO Existe una paradoja con respecto al papel de los proveedores claves de una organizacin. A medida que aumenta la capacidad de integrar las instalaciones de produccin y los recursos se apoyo de los proveedores en nuestros propios procesos de produccin y administracin, las mismas infraestructuras hacen posible descargar a los proveedores externos de los procesos internos anteriores. * ASOCIACIN COMPAAS Asociacin Compaas que antes tenan poco en comn estn fusionndose o formando empresas para aprovechar las nuevas y tradicionales oportunidades de negocios. Muchos negocios se posicionan por s mismos para funcionar en el creciente mercado mundial mediante el establecimiento de alianzas y joint adventures con otros participantes claves, tanto en mercados similares como diferentes. Otros constituyen alianzas estratgicas con los gobiernos para satisfacer necesidades especficas del mercado. Estas asociaciones (que incluyen empresas de todos los tamaos) pueden involucrar la generacin de consorcios de investigacin y desarrollo, compaas fusionadas y acuerdos de uso conjunto de patentes. Estas asociaciones suministran muchas de las organizaciones con recursos financieros, humanos y otros que se requieren para competir en los mercados diversos y algunas veces voltiles. * RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL En el nuevo ambiente de los negocios, los empleados y los grupos deben habilitarse y motivarse en cooperar para el xito. Un requisito para generar tal cambio es la responsabilidad del empleador con respecto a su planta de personal, quienes esperan un trato justo, cierto control sobre la toma de decisiones, un respaldo para el xito del grupo y de la empresa, y herramientas apropiadas para hacer sus trabajos y colaborar de manera efectiva. OPORTUNIDADES TECNOLOGICAS La evolucin histrica de las tecnologas de la informacin en su corta andadura de menos de 40 aos, vive un camino paralelo al de las corrientes organizativas que han sido implantadas en las empresas. La coincidencia de este hecho obedece a una condicin de reciprocidad entre los cambios organizacionales y las tecnologas que las posibilitan. En esta evolucin histrica podemos diferenciar cuatro etapas que marcan los estilos dominantes en la gestin de la tecnologa, y entre los que sin duda podemos encontrar a muchas empresas en una posicin que combina diferentes situaciones y periodos. 1 GENERACIN.- En ayuda de la administracin. Se refiere al empleo del ordenador en la reduccin de las cargas de trabajo manuales, de produccin de documentos y de administracin de los datos bsicos de la empresa. En esta etapa el tratamiento informtico condicionaba la forma de organizar los procesos administrativos, por la razn de que lo recursos informticos eran escasos y muy costosos, y se supeditaba la organizacin de los trabajadores a los criterios informticos. 2 GENERACIN.- En ayuda de la gestin. Cuando los datos bsicos de la empresa son ya procesados por el ordenador y se requiere una gestin que actu directamente sobre los costes de la empresa, surgen de forma dominante los sistemas orientados a la integracin de los distintos sistemas, para conocer las relaciones entre los distintos recursos y la forma en que cada uno de ellos afecta los costes. 3 GENERACIN.- En ayuda de los clientes. Ante la necesaria realidad que fuerza a competir en un mercado de mayor competencia, los sistemas informticos se orientan a resolver los problemas de relacin con el exterior y, sobre todo, de las relaciones de las empresas con sus clientes. Para ello es preciso mirar hacia afuera y realizar un importante esfuerzo en capturar y mantener los datos de los clientes y a su vez integrados con las aplicaciones ya existentes. LAS TELECOMUNICACIONES EL SISTEMA ES LA RED, y expresiones de este tipo nos iluminan la idea potencial cada vez ms palpable de que las telecomuni caciones son el ncleo bsico de los sistemas de informacin, y fuente d