Administracin Estratgica

Objetivo General y Objetivos Particulares

Objetivo General: Conocer y desarrollar prcticas de administracin estratgica, como herramienta para la correcta toma de decisiones en las organizaciones
Objetivos Particulares: Reconocer qu es la Administracin Estratgica. Entender la importancia de la Administracin Estratgica en la toma de decisiones

Estructura de la calificacin
Del Diplomado:
40% 40% 20% Trabajo recepcional (monografa). Asistencias y participaciones en el curso de titulacin Evaluaciones y trabajos que se realicen en cada mdulo.

Del Mdulo:
15% 15% 20% 50% Participacin Lecturas Asistencia Caso prctico

Qu es la Administracin Estratgica?

Qu es la Administracin Estratgica?
Erase una vez dos presidentes de dos compaas que competan en la misma industria. Estos dos presidentes decidieron ir juntos de vacaciones al campo para estudiar la posibilidad de una fusin. Caminaron un largo trecho adentrndose en el bosque.

Qu es la Administracin Estratgica?
De repente, se toparon con un oso pardo que se par sobre sus patas traseras, lanzando gruidos. De inmediato, uno de los presidentes se quit la mochila de los hombros y sac un par de zapatos para correr.

Qu es la Administracin Estratgica?
El otro presidente dijo: Oye, no puedes correr ms rpido que el oso!. A lo que el primer presidente repuso: Quiz no pueda correr ms rpido que el oso; pero, sin duda, puedo correr ms rpido que t!. Este relato capta la idea bsica de la administracin estratgica.

Qu es la Administracin Estratgica?

Ms all del plan B: La teora de los escenarios

Definicin de Administracin Estratgica

Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Esta definicin implica que la administracin estratgica pretende integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito en la organizacin.

Etapas de la Administracin Estratgica

Consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las Formulacin estrategias concretas que se seguirn de Estrategias

En esta etapa la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar Implementacin las estrategias formuladas. de las
Estrategias

En esta etapa es cuando los gerentes deben identificar cundo no estn funcionando bien determinadas estrategias; la evaluacin de las estrategias es el medio fundamental para obtener esta informacin. Todas las estrategias cambian Evaluacin de a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente las Estrategias

Trminos Clave de la Administracin Estratgica

Estrategas Misin Amenazas y Oportunidades Externas Fuerzas y Debilidades Internas Objetivos a Largo Plazo Estrategias

Objetivos Anuales
Polticas

Modelo General de Administracin Estratgica

Retroalimentacin

Realizar auditora externa

Elaborar declaracin de la misin

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Establecer polticas y objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y evaluar los resultados

Realizar auditora interna

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar estrategias

Beneficios de la Administracin Estratgica

1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas. 2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. 3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4. Reduce las secuencias de condiciones y cambios adversos. 5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos. 6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado. 7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir decisiones equivocadas o improvisadas.

Beneficios de la Administracin Estratgica

8. Constituye un marco para la comunicacin interna del personal. 9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. 10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales. 11. Fomenta el razonamiento anticipndose a los hechos. 12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades. 13. Propicia una actitud positiva ante el cambio. 14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administracin de un negocio.

Tipos de Estrategias

Estrategias de Crecimiento Estrategias Competitivas Estrategias de Desarrollo

Estrategias Defensivas

Estrategias de Crecimiento
Estas sirven para que la empresa logre su expansin en forma lgica y controlada y para ello se utiliza los siguientes tipos de estrategias:
a) Estrategias intensivas.- Se emplean para que la empresa aproveche las oportunidades que se presentan en los productos y en los mercados que maneja o que podra manejar la empresa en un futuro, se dividen en: penetracin de mercado creacin de mercados creacin de productos diversificacin
b) Estrategias de integracin.- se dan con el objeto de incrementar su eficiencia, eficacia, control, etc. La empresa puede realizar: Una integracin hacia delante, lo que implica un mayor dominio sobre sus sistemas de distribucin. Una integracin hacia atrs, lo que manifiesta un mayor control sobre sus sistemas de suministros y desarrollo de proveedores. Una integracin de tipo horizontal, lo cual consiste en el control de sus competidores. c) Estrategias conglomerantes o de consolidacin.- Cuya finalidad es lograr la armona en el funcionamiento de la organizacin mediante el desarrollo econmico, tecnolgico y humano de la empresa con los cuales se obtendr una mayor estabilidad organizacional.

Estrategias Competitivas
Son una serie de estrategias cuya aplicacin depende de los resultados que quieran obtenerse y de la situacin que presenta la propia empresa y sus competidores; estas estrategias se disean para empresas grandes, pequeas y medianas. A) Para empresas grandes existen: La innovacin, ya sea de tipo tecnolgico o comercial. La poltica de precios, en los que se sube o se baja el precio con el objeto de desbancar a los competidores. La poltica promocional, que se encarga de atraer a los consumidores mediante ofertas diversas. La poltica empresarial, tambin llamada guerra de empresas, cuyo objetivo consiste en destruir literalmente al competidor en vez de contender con ellos, como se pretende hacerlo con la innovacin y con las polticas precios y de promocin.

B) Para empresas menores existen: Diferenciacin de productos, que consiste en encontrar algo nuevo en el producto que lo har ms atractivo. Segmentacin de mercados, que utilizan para obtener aquellos mercados que las grandes empresas descuidan. Distribucin selectiva, cuya finalidad es la de comercializar el producto mediante nuevos canales y que no son utilizados por otras empresas. Promocin selectiva, que est dirigida aun mercado en especial y que evita la confrontacin directa, en este sentido, con los lderes del mercado.

Estrategias de Desarrollo
Se utilizan bsicamente como un medio de crecimiento con base en la diversificacin cuando el sistema medular de mercadotecnia no ofrece grandes oportunidades de crecimiento y cuando fuera de dicho sistema, si las hay. Se dividen en tres grupos que son: Estrategias de diversificacin concntrica.- Esta estrategia consiste en agregar un nuevo producto o servicio que sea compatible con la lnea de productos que ofrece actualmente la empresa, y por ende, con la tecnologa y el sistema de mercadotecnia que maneja. Esta estrategia tiene como consecuencia la atraccin de nuevos clientes (por ejemplo: las diferentes presentaciones o tamaos de la coca-cola). Estrategias de diversificacin horizontal.- Difiere de la estrategia anterior, ya que en la horizontal se busca una satisfaccin ms completa de los clientes actuales de la empresa, mediante una nueva lnea de productos pero que no tiene relacin tecnolgica con los actuales (por ejemplo: los productos 3m). Estrategias de diversificacin conglomerada.- Esta estrategia se utiliza cuando se desea una diversificacin total de la empresa, es decir, cuando se desean nuevos productos para nuevos mercados, los cuales son totalmente distintos en cuanto a tecnologa y mercadotecnia se refiere (por ejemplo: Phillips).

Estrategias Defensivas
Son las que se utilizan cuando la situacin del mercado en donde se desarrolla la empresa no es muy favorable o representa muchos riesgos. - La empresa de riesgo compartido (joint venture).- Esta es una estrategia muy popular cuando dos o ms compaas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. - El encogimiento.- El encogimiento ocurre cuando una organizacin se agrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades (quiebra). - La desinversin.- Es cuando se requiere realizar la venta de una divisin o la parte de una organizacin - La liquidacin.- Es la venta en partes de los activos de una compaa por su valor tangible se llama liquidacin. - La combinacin.- Se da cuando las organizaciones aplican una combinacin de dos o ms estrategias al mismo tiempo, pero esta combinacin resulta arriesgada cuando se lleva al extremo.

El Poder de una Visin

Modelo General de Administracin Estratgica

Retroalimentacin

Realizar auditora externa

Elaborar declaracin de la misin

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Establecer polticas y objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y evaluar los resultados

Realizar auditora interna

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar estrategias

Elaborar Declaracin de la Misin?

Misin vs Visin
Algunas organizaciones elaboran la declaracin de la misin y tambin una de visin. La diferencia entre ambas estriba en que:

La MISIN contesta a la pregunta, Cul es nuestro negocio?, mientras que

La VISIN contesta a: Qu queremos ser?

Concepto de Misin
Drucker dice que formular la pregunta, cul es nuestro negocio? Es como preguntar, cul es nuestra misin?. La declaracin de la misin, una declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferencia de otras empresas similares, es una declaracin de la razn de ser. Para contestar la pregunta central, cul es nuestro negocio?. Un enunciado claro de la misin resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente.

Naturaleza de la Misin
Una declaracin de la actitud de la empresa Resuelve opiniones divergentes Se orienta al cliente
No me ofrezca cosas. No me ofrezca cosas, ofrzcame medios para verme bien. No me ofrezca zapatos, ofrzcame comodidad para los pies y placer al caminar. No me ofrezca una casa, ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable. No me ofrezca libros, ofrzcame horas de placer y las ventajas del conocimiento. No me ofrezca discos, ofrzcame deleite y el sonido de la msica No me ofrezca herramientas, ofrzcame las ventajas y el placer de hacer objetos bellos. No me ofrezca muebles, ofrzcame comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor. No me ofrezca cosas, ofrzcame deas, emociones, ambiente, sentimientos y ventajas. Por favor, no me ofrezca cosas.

Considera una poltica social

Elementos de la Declaracin de la Misin

1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2. Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3. Mercados: Dnde compite la empresa? 4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? 5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos? 6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Cmo Redactar y Evaluar Declaraciones de Misin

La mejor manera de desarrollar la habilidad para redactar y evaluar declaraciones de misin es estudiar y evaluar misiones de compaas reales por medios de un instrumento denominado Matriz de Evaluacin de Declaraciones de Misin.
Compaa Clientes Productos y/o Servicios Inters por: Mercados Tecnologa
supervivencia, crecimiento, rentabilidad

Filosofa

Concepto de s misma

Inters por la imagen pblica

Inters por los empleados

Calidad inspiradora

UGM
Brindar educacin con estndares de calidad nacional e internacional, innovadora en todos los niveles y modalidades, accesible a los diferentes estratos sociales, creadora de una mentalidad emprendedora y crtica basada en el humanismo, espritu de servicio, cuidado del medio ambiente y amor a la regin de origen; propiciando una formacin para la vida y contribuyendo al arraigo nacional y desarrollo del pas.
Fuente:http://www.ugm.edu.mx/NU/identidad.htm

Matriz de Evaluacin de Declaraciones de Misin

Compaa Clientes

Productos y/o Servicios

Inters por:
Mercados Tecnologa
supervivencia, crecimiento, rentabilidad

Filosofa

Concepto de s misma

Inters por la imagen pblica

Inters por los empleados

Calidad inspiradora

BIMBO IBM CEMEX GOOGLE

AEROMEXICO

MICROSOFT

COCA COLA

XCARET
PEMEX MINERA AUTLAN

Casos Prcticos
Conformar 5 equipos con igual nmero de personas y analizar el caso prctico que se les asignar (casos prcticos para trabajo final), con la finalidad de elaborar la misin y presentarla al grupo junto con los datos generales de la empresa; en esta actividad debern identificar los elementos de la misin mencionados en clase.
1. 2. 3. 4. 5. Artesanas Mexicanas S.A. de C.V. Cromios S.A. de C.V. Escobasa La Polilla S.A. Grupo Quan

Lecturas para Exposicin

Cada uno de los 5 equipos conformados anteriormente se dividir en 2 equipos (formando 10 grupos en total) y a cada uno se le asignar una lectura de la carpeta Lecturas para Exposicin.

Cada equipo deber analizar la lectura y preparar una pequea explicacin de 10 minutos, la cual deber ser ofrecida al grupo al inicio de la prxima sesin.
Nota 1: Se sugiere que todos los alumnos lean todas las lecturas para enriquecer la clase al momento de realizar la retroalimentacin.

Nota 2: Se sugiere que todos los alumnos lean las Lecturas Complementarias para facilitar la resolucin de sus casos prcticos.

Exposicin de Lecturas

Anlisis Externo

Auditoria Externa
La auditoria externa pretende detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa.
La auditoria externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organizacin, de tal manera que los gerentes puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades y para eludir las amenazas o reducir sus consecuencias. Para lograr este propsito es necesario elaborar una lista finita de oportunidades y amenazas.

Fuerzas Externas Clave

1. Fuerzas econmicas. 2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales. 3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales. 4. Fuerzas tecnolgicas. 5. Fuerzas de la competencia

Proceso para Realizar una Auditora Externa

El proceso para realizar una auditora externa debe contar con la participacin de la mayor cantidad posible de gerentes y empleados. Primeramente se debe reunir informacin de inteligencia de la competencia, as como informacin sobre tendencias sociales, culturales demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas.
Una vez reunida la informacin, debe ser asimilada y evaluada en una reunin con el propsito de que se identifiquen colectivamente las oportunidades y amenazas ms importantes que enfrenta la empresa (pueden ser hasta 20: 10 amenazas y 10 oportunidades).
Nota: Checar en CD la bibliografa: Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R. David

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)

Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Su elaboracin consta de 5 pasos:
1. Elaborar una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de auditoria externa. Abarcando un total de entre 10 o 20 factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. Primero se deben anotar las oportunidades y despus las amenazas, procurando ser lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4=una respuesta superior, 3=una respuesta superior a la media, 2=una respuesta media y 1=una respuesta mala. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos especficos se basan en la industria. Se multiplica el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. Se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin.

2.

3.

4. 5.

El promedio ponderado indica cmo la organizacin est respondiendo a las oportunidades y amenazas existentes de la industria.

Matriz de Evaluacin de Factores Externos para la UGM

Factores Determinantes del xito Amenazas
1.-Apertura de nuevas IES pblicas en la regin. 2.- Situacin econmica. 3.- Incremento de apoyos gubernamentales para alumnos que estudian en IES publicas (becas). 4.- Incremento de apoyos gubernamentales para mejorar la infraestructura y equipamiento de las IES pblicas. 5.- Exceso de profesionistas egresados del rea de ciencias econmicoadministrativas.

Peso Calificacin .08 .15 .08 .09 .09 2 2 2 2 1

Peso Ponderado .16 .30 .16 .18 .09

Oportunidades
1.- Mayor demanda de sistemas abiertos de educacin superior. 2.- Tendencia de las IES pblicas para ofrecer estudios ingenieriles. 3.- Mayor demanda de programas educativos acreditados. 4.- Mayores regulaciones para obtener REVOES 5.- Incremento de alumnos egresados de bachilleratos.

.14 .12 .10 .08 .07 TOTAL 1.0

4 4 2 3 2

.56 .48 .20 .24 .14 2.51

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen diferencias entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores crticos de xito en una MPC no se agrupan en oportunidades amenazas como en la EFE.

En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con nuestra empresa. Este anlisis comparado ofrece importante informacin estratgica interna.

Matriz de Perfil Competitivo para la UGM

UGM
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO
Peso Calificacin Peso Ponderado Calificacin Peso Ponderado Calificacin Peso Ponderado

TOTAL 1.0 Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1=debilidad mayor, 2=debilidad menor, 3=fuerza menor, 4=fuerza mayor.

Anlisis Interno

Auditora Interna
Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades . Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas y debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos y estrategias.

reas Funcionales de la Empresa

rea administrativa rea de marketing rea de finanzas y/o contabilidad rea de produccin rea de investigacin y desarrollo rea de sistemas de informacin computarizada

Nota: Checar en CD la bibliografa: Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R. David

Matriz de Evaluacin de los factores Internos (EFI)

La matriz EFI se desarrolla en 5 pasos:
1. Elaborar una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria interna (pueden ser entre 10 y 20), debiendo anotar primero las fuerzas y despus las debilidades, procurando ser lo mas especfico posible.

2.

Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a cada uno de los factores indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito en la industria de la empresa.
Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor=1, debilidad menor=2, fuerza menor=3 y fuerza mayor=4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera.

3. 4. 5.

Nota: Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyan en la matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.

Matriz de Evaluacin de Factores Internos para la UGM

Factores Crticos para el xito Fuerzas
1.- Estructura de la organizacin es apropiada 2.- La Universidad esta bien posicionada frente a la competencia 3.- Cuenta con catedrticos bien preparados y con estudios de posgrado 4.- La mayor parte de los procedimientos esta computarizado 5.- La Universidad cuenta con capital de trabajo suficiente

Peso Calificacin .10 .14 .10 .05 .09 .09 .12 4 4 4 3 4 2 1

Total Ponderado .40 .56 .40 .15 .36 .18 .12

Debilidades
1.- Existen algunos conflictos entre el personal directivo en cuanto al alcance de sus responsabilidades. 2.- La estrategia de promocin de la oferta educativa de la Universidad no esta dando los resultados esperados. 3.- La asignacin de recursos esta centralizada (Rectora Norte) y eso limita al Campus en su crecimiento. 4.- Es insuficiente el equipamiento en aulas. 5.- El procedimiento de vaciado de calificaciones en control escolar aun se realiza de manera manual por parte de los profesores.

.13
.13 .05 1.0

1
1 2

.13
.13 .10 2.53

TOTAL

Modelo General de Administracin Estratgica

Retroalimentacin

Realizar auditora externa

Elaborar declaracin de la misin

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Establecer polticas y objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y evaluar los resultados

Realizar auditora interna

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar estrategias

Establecimiento de Objetivos
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos.
Cada vez hay ms empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere de un proceso de anlisis detallado.

En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo.

Marco Analtico para Formular Estrategias

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIN

Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
(FODA)

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin

(PEYEA)

Matriz del Boston Consulting Group

Matriz InternaExterna

Matriz de la Gran Estrategia

(BCG)

(IE)

(MGE)

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIN

Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)

Matriz FODA
FUERZAS F
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

DEBILIDADES - D

Anotar las Fuerzas

Anotar las Debilidades

OPORTUNIDADES O
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Estrategias FO

Estrategias DO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Anotar las Oportunidades

Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

AMENAZAS A
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Estrategias FA

Estrategias DA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Anotar las Amenazas

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

Reducir las debilidades y evitar las amenazas

Matriz FODA para la UGM

FUERZAS F
1.- Estructura de la organizacin es apropiada 2.- La Universidad esta bien posicionada frente a la competencia. 3.- Cuenta con catedrticos bien preparados y con estudios de posgrado 4.- La mayor parte de los procedimientos esta computarizado. 5.- La Universidad cuenta con capital de trabajo suficiente.

DEBILIDADES - D
1.- Existen algunos conflictos entre el personal directivo en cuanto al alcance de sus responsabilidades. 2.- La estrategia de promocin de la oferta educativa de la Universidad no esta dando los resultados esperados. 3.- La asignacin de recursos esta centralizada (Rectora Norte) y eso limita al Campus en su crecimiento. 4.- Es insuficiente el equipamiento en aulas. 5.- El procedimiento de vaciado de calificaciones en control escolar aun se realiza de manera manual por parte de los profesores.

OPORTUNIDADES O
1.- Mayor demanda de sistemas abiertos de educacin superior. 2.- Tendencia de las IES pblicas para ofrecer estudios ingenieriles 3.- Mayor demanda de programas educativos acreditados. 4.- Mayores regulaciones para obtener REVOES 5.- Incremento de alumnos egresados de bachilleratos.
1. 2.

Estrategias FO
Ofrecer nuevas carreras en el sistema abierto. (F2, F3, O1) Intensificar los trabajos tendientes a la acreditacin de los programas educativos y la certificacin de procesos bajo la norma ISO -9001 (F1, F5, O3) Fomentar la participacin de los Catedrticos de la Universidad en las actividades acadmicas de los bachilleratos de la regin, tendientes a promover la imagen de la Institucin para captar mas alumnos de nuevo ingreso. (F2, F3, O5)

Estrategias DO
1. Disear una campaa promocional que abarque todos los medios de comunicacin disponibles en la regin (D2, O5)

3.

AMENAZAS A
1.-Apertura de nuevas IES pblicas en la regin. 2.- Situacin econmica. 3.- Incremento de apoyos gubernamentales para alumnos que estudian en IES publicas (becas). 4.- Incremento de apoyos gubernamentales para mejorar la infraestructura y equipamiento de las IES pblicas. 5.- Exceso de profesionistas egresados del rea de ciencias econmico-administrativas.

Estrategias FA

Estrategias DA

Matriz PEYEA
La matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin, es otro instrumento importante en la etapa de adecuacin. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para la organizacin. Los pasos requeridos para su elaboracin son 5: 1. Seleccionar variables que incluyan Fuerza Financiera (FF), la Ventaja Competitiva (VC), la Estabilidad del Ambiente (EA) y la fuerza de la Industria (FI). 2. Adjudicar un valor numrico de +1(peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de -1 (mejor 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. 3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto restante en Y. Anotar la interseccin del nuevo punto (X, Y)

Matriz PEYEA para la UGM

Fuerza Financiera La universidad cuenta con el capital necesario para poder invertir en infraestructura y equipamiento del campus de por lo menos el 20% ms respecto al ao 2008. El pago del semestre completo por parte de los alumnos permiti que la universidad se contara con recursos econmicos suficientes al inicio del semestre. El 30% de los alumnos que pagan mensualmente cayeron en morosidad. Fuerza de la Industria La tendencia de las IES pblicas es hacia las carreras ingenieriles Los requisitos establecidos por el gobierno tienden a obligar a las IES privadas a buscar la acreditacin de sus carreras y certificacin de sus procesos administrativos. Existe una tendencia a estudiar una carrera profesional a travs de sistemas abiertos y a distancia. Estabilidad del Ambiente La mayor parte de los puestos de las industrias requieren una carrera profesional de corte ingenieril Los gobiernos Federal y Estatal han manifestado que por lo menos en lo que resta del sexenio no se crearn ms IES pblicas en Veracruz. Calificacin 5 4 1 10 6 2 5 13 -3 -1

El nmero de egresados de bachillerato es mayor

Ventaja Competitiva La prestigio de la Universidad es el mejor en comparacin con las otras IES de la regin La universidad ofrece las carreras econmico-administrativas y humansticas mas demandadas por los alumnos de bachillerato La plantilla de maestros de la Universidad cuenta con estudios de posgrado y tienen amplia experiencia en la docencia

-2
-6 -1 -3 -2

Conclusin
Promedio EA=-2 Promedio FI=4.33 Promedio VC=-2 Promedio FF=3.33 Eje X=VC+FI Eje Y: -2+3.33=1.33 Eje Y=EA+FF

-6

Eje X: -2+4.33= 2.33

La universidad debe seguir una estrategia agresiva ya que es financieramente fuerte y cuenta con ventajas competitivas importantes

Matriz PEYEA para la UGM

Conservadora
+6 +5 +4

FF

Agresiva

+3
+2

(X, Y) (2.33, 1.33)

+1

VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 -1 -2 -3 -4 -5 +2 +3 +4 +5 +6

FI

Defensiva

-6

EA

Competitiva

Matriz BCG
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.
La matriz BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que esta ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin. En una matriz BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje X y el punto medio se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje Y pueden ir de -20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio.

Matriz BCG para UGM (con base en supuestos)

Divisin 1.- Bachillerato 2.- Licenciaturas Ingresos 2000,000 10000,000 % Ingresos 6 84 Utilidades 2600,000 7400,000 % Utilidades 26 74 % Participacin en el Mdo. 10 40 % de la Tasa de Crecimiento +15 +20

TOTAL

12000,000

100

10000,000

100

Posicin de Participacin Relativa del Mercado de la Industria

Alta +20 Alta 1.0

ESTRELLAS II

Media .50

INTERROGANTES I
74% 1

Baja 0.0

2
Tasa de Crecimiento Media 0 de las Ventas de la Industria

26%

Baja -20

VACAS DE DINERO III

PERRO IV

Matriz BCG
Los Interrogantes.- Las divisiones situadas en este cuadrante ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tienen que decidir si los refuerza mediante estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de producto) o si los vende.
Las estrellas.- Los negocios ubicados en este cuadrante representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de integracin (adelante, atrs y horizontal), la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. La vacas de dinero.- La divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman as porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Las estrategias de desarrollo de producto o la diversificacin concntrica pueden ser atractivas, sin embargo, conforme la divisin se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes. Los perros.- Las divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

Matiz IE
TOTALES PONDERADOS EFI
Fuerte 3.0 a 4.0 4.0 Alto 3.0 a 4.0 3.0 Media 2.0 a 2.99 2.0 Bajo 1.0 a 1.99 1.0 3.0 Promedio 2.0 a 2.99 2.0 Dbil 1.0 a 1.99 1.0

TOTALES PONDERADOS EFE

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

I, II y IV: Crecer y construir Estrategias intensivas o las integrativas III, V y VII: Retener y mantener Penetracin en el mercado y desarrollo de productos VI, VIII y IX: Cosechar o desinvertir Aprovechar lo que se pueda del mercado y liquidar

Matriz de la Gran Estrategia

Crecimiento rpido del mercado
Cuadrante II Desarrollo de mercado Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin horizontal Desinversin Liquidacin Cuadrante I Desarrollo de mercado Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin hacia adelante Integracin hacia atrs Integracin horizontal Diversificacin concntrica

1. 2. 3. 4. 5. 6.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Posicin competitiva dbil

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Cuadrante III Atrincheramiento Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin conglomerada Desinversin Liquidacin

1. 2. 3. 4.

Cuadrante IV Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin conglomerada Empresas de riesgo compartido

Posicin competitiva fuerte

Crecimiento lento del mercado

Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)

Etapa de la Decisin

Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, solo existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la MCPE que representa el paso 3 del marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para decidir en forma objetiva cuales son las mejores estrategias alternativas.

Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)

Etapa de la Decisin

1. Hacer una lista de la oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE (esta informacin se obtiene de EFE y EFI). 2. Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos (idnticos a los de EFE y EFI). 3. Estudiar la matrices de la etapa 2 e identificar las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin. 4. Determine las calificaciones del atractivo (CA):
1=no es atractiva 2=algo atractiva 3=bastante atractiva 4=muy atractiva

5. Calcular las calificaciones del atractivo total. 6. Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo.

Matriz MCPE para la UGM

Factores Crticos para el xito
Oportunidades
1.- Mayor demanda de sistemas abiertos de educacin superior. 2.- Tendencia de las IES pblicas para ofrecer estudios ingenieriles. 3.- Mayor demanda de programas educativos acreditados. 4.- Mayores regulaciones para obtener REVOES 5.- Incremento de alumnos egresados de bachilleratos.
Ofrecer Nuevas Carreras en Sistema Abierto
Intensificar los trabajos tendientes a lograr la acreditacin de los PE y la certificacin

Peso
.14 .12 .10 .08 .07

CA
4 4 1 4 4

TCA
.56 .48 .10 .32 .28

CA
2 2 4 3 3

TCA
.28 .24 .40 .24 .21

Amenazas
1.-Apertura de nuevas IES pblicas en la regin. 2.- Situacin econmica. 3.- Incremento de apoyos gubernamentales para alumnos que estudian en IES publicas (becas). 4.- Incremento de apoyos gubernamentales para mejorar la infraestructura y equipamiento de las IES pblicas. 5.- Exceso de profesionistas egresados del rea de ciencias econmico-administrativas.

.08 .15 .08 .09 .09

3 2 2 2 1

.24 .30 .16 .18 .09

4 4 3 3 3

.32 .60 .24 .27 .27

Fuerzas
1.- Estructura de la organizacin es apropiada

.10

.30

.20

2.- La Universidad esta bien posicionada frente a la competencia

3.- Cuenta con catedrticos bien preparados y con estudios de posgrado 4.- La mayor parte de los procedimientos esta computarizado 5.- La Universidad cuenta con capital de trabajo suficiente

.14
.10 .05 .09

4
3 2 3

.56
.30 .10 .27

4
4 2 2

.56
.40 .10 .18

Debilidades
1.- Existen algunos conflictos entre el personal directivo en cuanto al alcance de sus responsabilidades. 2.- La estrategia de promocin de la oferta educativa de la Universidad no esta dando los resultados esperados. 3.- La asignacin de recursos esta centralizada (Rectora Norte) y eso limita al Campus en su crecimiento. 4.- Es insuficiente el equipamiento en aulas. 5.- El procedimiento de vaciado de calificaciones en control escolar aun se realiza de manera manual por parte de los profesores.

.09 .12 .13 .13 .05

2 2 1 1 1

.18 .24 .13 .13 .05

2 3 2 1 1

.18 .36 .26 .13 .05

TOTAL

4.97

5.49

Modelo General de Administracin Estratgica

Retroalimentacin

Realizar auditora externa

Elaborar declaracin de la misin

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Establecer polticas y objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y evaluar los resultados

Realizar auditora interna

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar estrategias

Plan Estratgico
Finalmente una vez que se tiene establecida la Misin de la empresa, y se conocen los objetivos y las estrategias que se implementarn para alcanzarlos, es necesario establecer en papel y lpiz un Plan Estratgico, con el propsito de que se tenga un panorama general de las acciones que se realizarn en la empresa y sea ms fcil establecer las polticas y objetivos anuales, as como la asignacin de recursos necesarios para lograrlos. Se recomienda observar el ejemplo de un Plan Estratgico en la pg. 75 del libro de Planeacin Estratgica: El rumbo hacia el xito que se encuentra en la seccin de Material Bibliogrfico en su CD. Es necesario que se incluya en el Plan Estratgico un presupuesto a 5 aos en donde se refleje claramente el monto de recursos que se asignara para cada una de las estrategias y de ser posible los conceptos en los que se emplear dicho recurso.

A Trabajar en sus Casos Prcticos y Gracias por su Atencin!