QUESTES COMENTADAS DE ADM PBLICA FCC-TST 2012 TRF 4 REGIO CONHECIMENTOS ESPECFICOS 01.

Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional. Analise, com relao a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao. IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto. correto o que consta APENAS em: (A) IV e V. (B) II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II e III. (E) I e V.
Toda organizao um conjunto de Processos. A gesto por processos compreende o conjunto de atividades que ocorrem dentro de uma empresa e que esto em relao direta com os objetivos desta empresa. Os processos esto divididos em: - Processos Chave ou Primrio e Processos de apoio Processos chave - so os que esto ligados diretamente ao produto que a organizao objetiva apresentar, cujo resultado apresenta elevado impacto para os clientes externos e internos. Os processos chave englobam desde a produo at os processos para aperfeioamento e qualidade do servio, identificados como processos crticos relacionados com o nvel de satisfao do cliente e a importncia de cada uma das dimenses do servio. Atravs da integrao dos processos os riscos so diminudos, bem como o tempo gasto, alm de evitar os desperdcios. Processos de apoio - so os que suportam os processos primarios, dando-lhes apoio para que possam existir. Voltados administrao de recursos. Vamos analisar a questo: I - Os resultados podem produzir impacto para os fornecedores, mas os impactos significativos so para os clientes finais, sejam internos ou externos. ( E ) II Se considerramos que os processos so sistmicos, falhas nesse processo comprometem o desempenho GLOBAL do sistema. ( E ) III- O prprio enunciado da questo j diz que eles so crticos para o sucesso organizacional, so,portanto, crticos para a execuo estratgica da organizao. ( E ) IV - Correta, todos os esforos devem convergir de maneira a diminuir os processos que comprometam os resultados da organizao. ( C ) V Uma organizao competitiva deve promover a integrao de todos os processos. ( C ).

GABARITO: ALTERNATIVA A.
02. Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou

provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis, denominada atividade: (A) crtica. (B) principal. (C) transversal. (D) no crtica. (E) secundria.

RESPOSTA: ALTERNATIVA ( C )
Ao avaliar-se os papis e responsabilidades diferenciadas no conjunto que compor o processo (ou subprocesso), as atividades podem ser classificadas como: a) Principais so as que tm participao direta na criao do bem ou servio que objeto do processo. Costumam agrupar-se em logstica, produo, vendas e servios; sendo divididas em: Atividades crticas: so todas as que tm papel crucial para a integridade do processo, ou seu resultado, sendo os predicados que a tornam crtica: tempo de incio, criticidade da matriaprima, criticidade do equipamento, tempo de produo e o tempo de trmino;

Atividades no crticas: so as que, embora sejam imprescindveis para que o processo possa alcanar o resultado esperado, no tm os predicados que as tornariam crticas, podendo ser realizadas dentro de parmetros e condies mais flexveis. Costumam ser divididas de acordo com as suas caractersticas, como: paralelismo, exclusividade, tempo de incio diverso e tempo de trmino diverso.
b) Secundrias so aquelas no esto diretamente envolvidas com a produo do bem ou servio que a organizao oferta. Elas existem para permitir que as atividades principais possam ser executadas com o mnimo de presso possvel, alm de providenciarem todas as condies de operacionalidade necessrias s atividades principais com antecedncia. As atividades secundrias costumam dividir -se em: infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade. c) Transversais so o conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver problemas, devendo ser de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis.

Ateno: As questes 03 E 04 referem-se ao Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao. 03. O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado indicador de: (A) efetividade. (B) eficincia. (C) eficcia. (D) economicidade. (E) excelncia.
GABARITO: ALTERNATIVA A

Uma combinao dos elementos da cadeia de valor com as dimenses do desempenho permite identificar seis categorias bsicas de indicadores de desempenho: 2

Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA); Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos. Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos.
04. As seis categorias de indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimenses de: (A) execuo e excelncia. (B) efetividade e esforo. (C) outputs e outcomes. (D) resultado e eficcia. (E) resultado e esforo.

GABARITO: E Segundo o Gespplica, os 6E's designam as SEIS DIMENSES e subdividemse em DUAS CATEGORIAS: resultado e esforo.

"O modelo da Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho permite a construo das definies especificas de desempenho para cada organizao de modo a explicitar as dimenses dos resultados (mais a montante da cadeia de valor) e dos esforos (mais a jusante da cadeia de valor), alm de sugerir o necessrio alinhamento entre ambas as perspectivas. Em sntese, o modelo mensura o que se deve realizar para se produzir um resultado significativo no futuro. O modelo da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho constitui-se das dimenses de esforo e de resultado desdobradas em outras dimenses do desempenho. As dimenses de dimenses de

esforo so economicidade, resultado so eficincia, eficcia e

execuo

excelncia;

as

efetividade".

http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-0524.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf
05. Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos bsicos: (A) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de comando. (B) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica. (C) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas. (D) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao/descentralizao e formalizao. (E) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder e distribuio geogrfica.
ALTERNATIVA ( D ) Os 6 lementos da estrutura organizacional eficiente:
Desenho organizacional um processo que envolve decises sobre os seis elementos-chaves seguintes: I. Especializao do trabalho: Descreve o grau em que as tarefas de uma organizao so divididas em tarefas separadas. A idia principal deste projeto organizacional que todo um trabalho no feito por um indivduo. Os funcionrios individuais se especializam em fazer parte de uma atividade ao invs de toda a atividade. II. Departamentalizao: a base pela qual os trabalhos so agrupados. Por exemplo, cada organizao tem sua maneira especfica de classificao e agrupamento das atividades.

III. Cadeia de comando: definida como uma linha contnua de autoridade que se estende do limite superior de organizao para os nveis mais baixos e esclarece que se reporta a quem. Existem trs conceitos importantes ligados a esta teoria:

Autoridade:Refere-se aos direitos inerentes a uma posio gerencial de dizer s pessoas o que fazer e esperar que eles faam isso. Responsabilidade:A obrigao de executar quaisquer funes. Unidade de comando:O princpio de gesto que cada pessoa deve informar apenas um gerente.

IV. Amplitude de controle: importante, em grande medida, pois determina o nmero de nveis e os gestores de uma organizao. Alm disso, determina o nmero de empregados que um gerente pode gerenciar de forma eficiente e eficaz. V. Centralizao e Descentralizao: Que vai depender do ambiente externo e interno nos quais a Organizao est inserida. VI. Formalizao: Refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas e em que medida o comportamento do empregado regido por regras e procedimentos.

Fonte: Six Key Elements in Organizational Design

06. O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado (A) anlise de passagem. (B) ciclo de vida do projeto. (C) ponto de encerramento. (D) passagem de estgio. (E) sada de fase.

GABARITO: B Os ciclos de vida do projeto so semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos at a fase adulta. Os projetos comeam exatamente do mesmo modo e percorrem uma trajetria semelhante. Algum apresenta uma excelente ideia para um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermedirias at a fase final, quando concludo e encerrado. Todos os projetos so divididos em fases. No mnimo, um projeto ter um estgio inicial ou de iniciao, uma fase (ou fases) intermediria(s) e uma etapa final o nmero depende da complexidade do projeto e do ramo de atividade. Os projetos de tecnologia da informao, por exemplo, podem passar por fases como definio dos requisitos, projeto, programao, teste e implementao. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado ciclo de vida do projeto.

07. Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de: (A) ao corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execuo. (D) verificao e controle. (E) verificao. Gabarito: alternativa E

O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da empresa. Os passos so os seguintes: Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.

Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista.

Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao.

08. Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada: (A) diagrama de disperso. (B) histograma. (C) diagrama de causa e efeito. (D) carta de controle. (E)grfico de Pareto.
GABARITO: ALTERNATIVA A

Em cada etapa de aplicao do mtodo PDCA, que tem por objetivo a manuteno e melhoria dos processos, so utilizadas diversas ferramentas.

1. Diagrama de disperso ajuda a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica. Serve apenas para demonstrar a intensidade da relao entre as variveis selecionadas. 2. Cartas de controle um tipo especfico de grfico de controle que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns e aleatrias. Para a construo da carta de controle deve-se calcular estatisticamente o limite superior de controle (LSC), o limite inferior de controle (LIC) e a mdia(M) de um processo. Os limites de especificao (LIE e LSE) so obtidos a partir das necessidades do cliente, traduzidas no projeto do processo. 3. Diagrama de causa e efeito uma ferramenta de representao das possveis causas que levam a um determinado efeito. As causas so agrupadas por categorias e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao. Etapas: discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, onde ocorre, reas envolvidas e escopo; descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado direito do diagrama; levantamento das possveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama; anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a freqncia de ocorrncia das diferentes causas. 4. Brainstorming um processo de criatividade grupal (5 a 12) em que os indivduos emitem idias de forma livre, sem crticas, no menor espao de tempo possvel. Contribui para o desenvolvimento de equipes. Trs fases tpicas do brainstorming: 1. clareza e objetividade na apresentao do assunto, problema ou situao; 2. gerao e documentao das idias; 3. anlise e seleo. 5. Grfico de Pareto um grfico de barras, construdo a partir de um processo de coleta de dados, e pode ser utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas e um determinado assunto. (regra do 80/20). 6. Histograma um grfico de barras que mostra a distribuio de dados por categorias, num determinado instante, e representa uma distribuio de freqncia. 7. Estratificao consiste no desdobramento de dados em categorias, grupos para determinar sua composio. 8. Fluxograma uma representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Apresenta a seqncia lgica e de encadeamento de atividades

e decises, de modo a se obter uma viso integrada do fluxo de um processo tcnico, administrativo ou gerencial. 9. Folha de verificao uma ferramenta usada para quantificar a freqncia com que certos eventos ocorrem, num certo perodo de tempo. 10. Matriz GUT a representao de problemas, ou riscos potenciais, atravs de quantificaes que buscam estabelecer prioridades para aborda-los, visando minimizar os impactos. (G = gravidade, U = urgncia e T = tendncia) 11. 5W2H utilizada no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. Definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos, e recursos associados. O que, quem, quando, onde, por que, como, custos. 12. Matriz de priorizao uma ferramenta de priorizao de aes ou objetivos baseada na utilizao de critrios e pesos devidamente conhecidos. 13. Anlise de campo de foras levantam-se os fatores pr e contra associados a uma determinada deciso, quantificando-se a seguir esses fatores, de modo a dar subsdios deciso. 14. Anlise PDPC (program decision process chart) permite antecipar e desenvolver planos de contingncia para evitar possveis problemas previamente identificados durante a implementao de um plano. 15. Diagrama de afinidade permite a associao das informaes ou aes envolvidas em uma determinada anlise ou plano, de forma intuitiva ou a partir de certas premissas estabelecidas, visando estruturar abordagens diferenciadas ou focadas nos agrupamentos gerados por afinidade. 16. Diagrama de arvore uma ferramenta que desdobra o objetivo ou a ao principal em etapas sucessivas, nas quais os detalhes ou as partes obtidas na anlise asseguram uma forma de verificao e implementao estruturada.

09)(DNOCS/MIN - FCC 2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.

 correto afirmar que (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. Gabarito: C. A primeira afirmativa verdadeira: o planejamento estratgico d o rumo, o caminho de longo prazo a ser seguido pela organizao, buscando justamente responder a perguntas como: quais so o nosso negcio, misso, viso e valores? Onde queremos chegar (viso de futuro)? Como chegaremos l (mtodos, planos intermedirios)? A segunda afirmativa falsa, pois o propsito geral do planejamento assegurar o desenvolvimento de longo prazo, e no de curto e mdio. 10. (ALESP/SP - FCC 2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que (A) ambas variveis originam-se no ambiente externo. (B) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. (C) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. (D) ambas variveis originam-se no ambiente interno. (E) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico. Gabarito: C. Conforme visto em sala, as variveis controlveis so internas organizao, e a organizao nelas intervm para promover os pontos fortes e aperfeioar/eliminar os pontos fracos, enquanto as variveis no controlveis originam-se no ambiente externo, razo pela qual a organizao deve se preparar para possveis ameaas e tentar aproveitar possveis oportunidades.
11. A Teoria da Contingncia, no campo da administrao, se caracteriza por (A) privilegiar a relao da empresa com o ambiente em relao s tcnicas administrativas. (B) enfatizar mais o bem-estar das pessoas do que os papis sistmicos.

(C) propor um modelo de gesto que compatibilize os objetivos pessoais e organizacionais. (D) focalizar os fatores emocionais sobre os tcnicos e fsicos como motivadores do trabalho eficiente. (E) valorizar mais a hierarquia de autoridade que a satisfao pessoal como fator de produtividade no trabalho.
GABARITO: ALTERNATIVA A

A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnincas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.
A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

A ALTERNATIVA B est falsa pois trata-se de caracterstica da teoria humanstica A ALTERNATIVA C est falsa por tratar-se de caracterstica da Abordagem Clssica A ALTERNATIVA D est falsa por tratar-se de caracterstica da Teoria Comportamental A ALTERNATIVA E est falsa por tratar-se de caracterstica da Teoria Clssica
12. Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. GABARITO: ALTERNATIVA B

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Conforme Matos (1999, p.30), o planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais: a. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. b. O planejamento estratgico orientado para o futuro . Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. c. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. A participao das pessoas fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. d. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso . Devido diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha para que a organizao possa alcanar seus objetivos. Para isso, preciso aceitao ampla e irrestrita para que o planejamento estratgico possa ser realizado atravs dessas pessoas em todos os nveis da organizao. e. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. A ALTERNATIVA ( A ) est falsa quando afirma que de curto prazo A ALTERNATIVA ( C ) est falsa quando afirma tratar-se de desdobramento do planejamento operacional. A ALTERNATIVA ( D ) fala em evitar as incertezas ambientais. Na realidade o contrrio, pois ela busca encarar essas incertezas reduzindo as mesmas ao mximo possvel. A ALTERNATIVA ( E ) est falsa quando fala em centralizar o planejamento nos nveis gerenciais. 13. Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: (A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. (B) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos. (C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados. (D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados.

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(E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. GABARITO DA BANCA: ALTERNATIVA E COLOQUEI ESSA QUESTO PROPOSITADAMENTE PARA MOSTRAR COMO ESSA BANCA CONFUSA NA PARTE DE ADMINISTRAO. NO EXISTE UMA SEQUNCIA DEFINITIVA... A QUESTO DEVE SER ANULADA. SE HOUVESSE UMA ALTERNATIVA, A MAIS COERENTE COM A DOUTRINA SERIA A LETRA ( B ) Metodologia de Oliveira (2006) A metodologia apresentada por Oliveira (2006) aborda quatro fases distintas apresentadas no esquema a baixo: Fase I - Diagnstico estratgico Fase II - Misso da empresa Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase IV - Controle e avaliao Fase I Dentro da primeira fase da metodologia de Oliveira(2006) podemos observar a definio da viso da empresa. A viso diz respeito ao que a empresa deseja ser no futuro e, deve considerar os anseios dos clientes internos e externos. Nesta fase so considerados a anlise do ambiente externo e interno da empresa. Para o ambiente externo busca-se compreender seu comportamento e identificar oportunidades de crescimento e possveis ameaas para a empresa. A anlise do ambiente interno proporciona uma viso da capacidade da empresa pois considera estrutura, suprimentos, tecnologia, mode-obra , recursos financeiros como aspectos meios para se alcanar os objetivos. A anlise dos concorrentes um aspecto da anlise externa que destacada pelo autor. Essa anlise procura compreender o comportamento dos concorrentes e, por isso, exerce forte influncia nas decises estratgicas que aumentaro a competitividade da empresa frente ao mercado que atua. Fase II A fase II aborda a questo da misso da empresa. A misso a determinao do motivo central da existncia da empresa (OLIVEIRA, 2006). Defini-se o cliente e os propsitos de existncia da empresa que corresponde aos setores que a empresa ir atuar, aos cenrios que sero encontrados, uma viso futura de mercado. O estabelecimento da postura estratgica da empresa ou, a maneira que a empresa ir agir frente as situaes encontradas e o estabelecimento das macroestratgias e macropolticas que so as orientaes que o administrador ter durante o processo de planejamento tambm so definidas nesta etapa. Fase III Nesta fase se responde as perguntas de onde se quer chegar e como chegar na situao desejada. So utilizados instrumentos prescritivos para a elaborao dos objetivos gerais e

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especficos, metas. As estratgias, polticas e diretrizes de ao tambm so definidas nesta fase. So escritos os projetos e planos de ao que determinaro a maneira de agir da organizao. Para que se tenha parmetros mensurveis sobre os objetivos so utilizados os instrumentos quantitativos nas projees econmicas do planejamento. Portanto, est fase responsvel pela formulao dos objetivos e da maneira de alcanar os mesmos. Fase IV A ultima fase corresponde ao controle e avaliao das implementaes, atravs de comparao dos resultados alcanados com os projetados. A metodologia proposta por Oliveira(2006) aborda mais intensamente aspectos como a misso e viso da empresa. Considera importante conhecer o ambiente antes de iniciar a formulao dos objetivos. Isto proporcionar maior segurana na definio de objetivos passveis de serem alcanados. OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prtica. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006. VEJAMOS OUTRO AUTOR

ALMEIDA, Martinho I. Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratgico: desenvolvimento de um plano estratgico com a utilizao de planilhas Excel. So Paulo: Atlas, 2001 AINDA, PODEMOS CITAR OUTROS DOUTRINADORES A RESPEITO DO ASSUNTO Processo de elaborao do planejamento estratgico Etapas da administrao estratgica Kotler (1999), Wright, Kroll & Parnell (2000), Certo & Peter (1993), Chiavenato (2002) e Oliveira (1991) organizam a administrao estratgica em algumas etapas. Apesar de algumas pequenas diferenas, estes autores apresentam as fases que demonstram a criao deste processo.

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1. Anlise ambiental: diz respeito analise interna, que deve compreender as capacidades da organizao e os seus resultados, e anlise externa, que deve compreender os agentes sociais sobre os quais ela no possui poder de influncia, tais como a economia e a demografia, alm dos agentes com os quais ela possui relacionamento direto, como clientes, fornecedores e intermedirios, ou indireto, como concorrentes e outros pblicos de interesse. O que se deve buscar com a anlise ambiental a prospeco de oportunidades e de ameaas e a averiguao de pontos fortes e fracos; 2. Estabelecimento da diretriz organizacional: diz respeito fixao de uma misso, que deve abordar o porqu da existncia da empresa, alm da fixao de objetivos de curto, mdio e longo prazo, os quais devem ser realsticos (tomando por base a anlise ambiental), desafiadores e passveis de serem alcanados; 3. Formulao de estratgias: diz respeito criao de pequenos processos, cursos de aes e de operaes que possibilitem alcanar os objetivos definidos; 4. Implementao das estratgias: diz respeito colocao das estratgias em prtica, cumprindo aquilo que foi estabelecido; 5. Controle estratgico: diz respeito monitorao e avaliao do processo de forma que ele seja realimentado continuamente com novas informaes para que eventuais medidas corretivas sejam realizadas. A administrao estratgica, segundo Costa (2004), tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivncia da instituio, por meio da contnua adequao de sua estratgia, de sua capacitao e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se s mudanas observadas ou previsveis no seu ambiente externo. Portanto, para se utilizarem vises estratgicas, ressalta-se a importncia de ser ter uma viso baseada em administrao estratgica e no em planejamento estratgico, pois as organizaes esto em um ambiente mutvel, por suas interaes com o meio ambiente.

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14. Como ferramenta na gesto da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito adequado para (A) analisar processos cujas causas so suficientemente conhecidas. (B) solucionar problemas causados por brainstormings. (C) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. (D) ordenar as frequncias das ocorrncias dos problemas, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. (E) documentar os passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. ALTERNATIVA DA BANCA: LETRA C A) ERRADA porque as causas no so totalmente conhecidas B) ERRADA porque no est preocupado em solucionar problemas dos brainstormings C) CORRETA, mas com ressalvas, pois as causas no so inter-relacionadas, entretanto a menos pior. D) ERRADA porque refere-se ao grfico de Pareto E) ERRADA porque est mais tpica de fluxogramas. 15. (FCC/Analista/MPE-SE/2009) Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa: (A) planejamento. (B) controle. (C) organizao. (D) coordenao. (E) comando. Comentrio: QUESTO FACLIMA, pois relaciona, de A at E, funes que integram o processo administrativo segundo a concepo tradicional de Fayol. Assim, basta identificar, entre as alternativas, aquela que se refere escolha dos objetivos da organizao e das estratgias para alcan-los (ou seja, dos caminhos a serem percorridos). Como j sabemos, isso diz respeito ao planejamento, de forma que podemos assinalar o item A. Gabarito: A 16. (FCC/Metro/ADGJ/2012) a coordenao racional das atividades de certo nmero de pessoas, que desejam alcanar um objetivo comum e explcito, mediante a diviso das funes e do trabalho e por meio da hierarquizao da autoridade e da responsabilidade: (A) Direo. (B) Planejamento. (C) Organizao. (D) Controle. (E) Harmonizao. Comentrio: Achei a questo confusa, mas a chave da questo est neste trecho do enunciado: mediante a diviso das funes e do trabalho e por meio da hierarquizao da autoridade e da responsabilidade (...). A questo trata da definio da estrutura, o que integra a funo Organizar. Eu comentei em sala o macete para fazer esse tipo de questo. Deem uma olhadinha no caderno. Gabarito: C 17. (FCC/Metro/ADGJ/2012) Cargo : (A) um conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim. (B) uma posio definida na estrutura organizacional, qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos especficos e coerentes com sua finalidade. (C) um conjunto de funes de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum.

(D) um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os servios de um indivduo. (E) um grupo de funes no idnticas na maioria ou em alguns aspectos mais importantes das tarefas que as compem. Comentrio: Como vimos, o CARGO corresponde menor unidade de trabalho da estrutura organizacional, representando um conjunto de atividades que seu ocupante dever realizar, com nvel semelhante de complexidade e responsabilidade. , em essncia, o que est descrito na alternativa C da questo, a ser assinalada. ATENO: no confundir o conceito de cargo com o de funo, descrito no item B: uma posio na estrutura organizacional, qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos especficos e coerentes com sua finalidade.) Gabarito: C 18)(FCC/BahiaGs/Analista/2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto, e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denominado: (A) matricial. (B) funcional. (C) divisional. (D) por produtos. (E) staff. Comentrio: MACETE: quando a questo falou em tipo hbrido j deu o bizu: matricial. O enunciado se refere existncia de dois tipos de rgos: os funcionais, de carter permanente, que asseguram a operao da organizao; e os de projeto, temporrios, associados execuo de trabalhos com produtos especficos. Gabarito: A 19. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura a) departamental de tipo funcional. b) de redes integradas de equipes. c) departamental por processos. d) de tipo linha-staff. e) de tipo linear. Comentrio: Resolvi em sala essa questo. O enunciado se refere a um tipo de estrutura flexvel, que poderia ser mais eficiente e, ainda, motivar as pessoas... Sabemos que as estruturas lineares, ou do tipo linha-estafe, os mesmo as funcionais, so tradicionais e mais rgidas em suas formas. Mesmo uma estrutura por processos no necessariamente to flexvel, especialmente quando comparada a uma organizao constituda por redes integradas de equipes como dispe o item B da questo. Gabarito: B 20. (FCC/Metr-SP/Analista/2008) Estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento; sua especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no mercado, que visam a execuo de um trabalho especfico; adota a descentralizao seletiva das equipes localizadas em vrios pontos da organizao, envolvendo vrios grupos formados por gerentes de linha, especialistas

operacionais e assessores. Estas so caractersticas da estrutura organizacional denominada (A) matricial. (B) funcional. (C) adhocracia. (D) divisionalizada. (E) por projeto. Comentrio: Comentei em sala de aula a respeito do modelo adhocrtico. Disse que esse modelo essencialmente o oposto da estrutura burocrtica. Afinal, procura tornar as organizaes mais flexveis, por meio da reduo da formalidade e do uso de equipes de trabalho definidas dinamicamente em funo das necessidades administrativas, atuando de forma integrada e orgnica para a consecuo dos objetivos da entidade. Gabarito: C Questo 21. (TCE/GO - FCC 2009) Considere as alternativas abaixo em relao ao gerenciamento de projetos. I. A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos os estgios do projeto. (CORRETSSIMA) II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o condicionamento de variveis, principalmente: tempo, custo e escopo.(TRINGULO DOS PROJETOS) III. A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade de todos os indivduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar diretamente nas atividades que produzem o resultado final. (FALSA, POIS UMA PESSOA A RESPONSVEL OU O ESCRITRIO DE PROJETOS. O ERRO EST EM TODOS OS INDIVDUOS) IV. As trs variveis que compem o "tringulo da gerncia de projeto" no podem ser alteradas sem impactar umas s outras. (CORRETA..IDEM II) V. O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o resultado esperado, incluindo o que se pretende e o que no se pretende realizar.(CORRETSSIMA TAMBM). Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) I, II, IV e V. (C) II, III, IV e V. (D) II e V. (E) III, IV e V. Gabarito: B. SOMENTE III EST INCORRETA.