Semana 1: ORGANIZACIN, EMPRESA Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Modalidad: virtual Objetivo:analizar la organizacin, empresa y forma de gestionar el recurso humano Tarea virtual: Describa la organizacin de tu empresa. Seala tu poltica de gerencia en la empresa donde laboras.

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ORGANIZACIN OBJETIVOS DE LA EMPRESA Obtener la mxima productividad Maximizacin de los factores productivos. Humanos, materiales y financieros Paz laboral Conservacin de un prestigio e imagen en el mercado. Lograr resultados econmicos

OBJETIVOS DEL COLABORADOR Alcanzar mayores remuneraciones justas y dignas Lograr beneficios sociales Laborar en buenas condiciones Ejercitar sus derechos adquiridos Adquirir experiencia Satisfacer sus necesidades materiales, sociales y de seguridad

ORGANIZACIN Surgen las preguntas acerca del puesto de trabajo: Cmo nos organizamos? Cunto seremos? Qu haremos? Qu responsabilidad tendremos? A quines reportaremos? Quines nos reportarn? 2. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS El objetivo de la gestin de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organizacin, as como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar habilidades y capacidad de los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido 3. GERENCIA Un artculo publicado en el diario gestin seala1: Una alta ejecutiva, que tena a cargo un equipo de tcnicos que dirigan equipos de trabajos en diversas reas de una empresa, coloc un
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http://gestion.pe/empleo-management/regla-oro-gerencia-prohibido-quejarse-2051463 (12-11-12)

aviso en su puerta que deca: prohibido quejarse. Puede sonar cmico, considerando que los profesionales que iban a su oficina tenan aos de experiencia laboral. Para instituir la regla del prohibido quejarse, debe animar a su personal a seguir estos dos puntos: 1. Rendicin de cuentas: No permita que su equipo le presente problemas sin tener al menos una alternativa de solucin. Si es posible, ellos deberan informarle sobre lo que estn haciendo para evitar las sorpresas. Sin embargo, deben saber que la premisa siempre ser hacer todo lo que puedan para lograr resultados. En los momentos que no tengan la autoridad o los recursos para ejecutar soluciones, deben proponer alguna junto a su peticin de ayuda. 2. Ser positivos: Recurdele a su equipo que es preferible asumir una postura en la que sus empleados tienen una intencin positiva al trabajar. Para evitar la tendencia de culpar siempre a otros por todo lo que sale mal, recurdeles que la mayora de gente no se levanta en la maana con el objetivo de hacerles la vida ms difcil. Lo ms probable es que solo quieran hacer su trabajo de la mejor manera que conocen. Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control. Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificacin es la primera funcin que se ejecuta. Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de funciones y una divisin del trabajo. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. La clase de organizacin que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera funcin gerencial, es la direccin considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organizacin la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con las normas establecidas.

4. El gerente Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes. Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad. El gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. El gerente, debe tener un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y trascendencia merece entrega (Alvarado, 1990). Habilidades de un gerente Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son: a) La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros. b) La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. c) La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica. Las funciones del gerente Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: a) La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. b) Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

c) Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. Un gerente efectivo es aquel que:

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

Semana 2: FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Modalidad: Presencial Objetivo:describir y formular las funciones de la gestin de recurso humano. Tarea virtual:Describe y formula las funciones de la gestin de recurso humano de su empresa.

Las funciones son: Planeacin Reclutamiento Seleccin de personal Induccin Entrenamiento Gestin del desempeo Remuneraciones Promociones

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Estructura organizativa Sistema de trabajo

DESCRIPCIN DE LAS FUNCIONES: Planeacin Consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras del personal que requiere la empresa para sostener su crecimiento. Debe determinarse el nmero y calificacin de personas necesarias para desempear funciones o competencias especficas. 2. Reclutamiento Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una determinada institucin que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la bsqueda de candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones. El reclutamiento especficamente es una tarea de divulgacin, de llamada de atencin, dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin; En cambio la seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. El Reclutamiento y Seleccin de Personal, es la tcnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas disponibles, que renan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organizacin. Como proceso, el reclutamiento y seleccin de personal implica, por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a la bsqueda, seleccin e incorporacin de personal idneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organizacin. Toda institucin requiere de personal con especialidades, capacidades y perspectivas que estn en coherencia con lo que se quiere lograr. Fuentes de abastecimiento de colaboradores Las fuentes de obtencin de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles, son los puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo, segn sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar la seleccin. Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos: Colaboradores dentro de la propia empresa Archivos de postulantes Escuelas, Institutos superiores o Universidades Recomendaciones de colaboradores Oficinas de colocacin Mercado laboral Otras empresas especializadas

Colaboradores dentro de la propia empresa Esta poltica tiende a dar oportunidad de superacin a todos los colaboradores, demostrndole a stos que se proporcionan posibilidades de ascender a los ms capaces y habilidosos, con el cual el inters de los colaboradores por superarse en sus conocimientos del trabajo y de su cultura ser constante: pues el colaborador tendr presente, que en su empresa tiene la posibilidad de escalar posiciones, lo cual redundar en un mejor ambiente de trabajo. Archivo de postulantes Las empresas generalmente reciben solicitudes de trabajo incluyendo el Currculum Vitae nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos deben ser archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas, lgicamente este proceso ahorra costos que acarrea todo concurso de personal. Tambin se incluyen en este archivo los currculos vitae de los postulantes, a plazas o concurso anteriores, pero solo se deber invitar a conversar o concursar aquellos que alcanzaron puntajes por encima del promedio. Escuelas, institutos superiores o universidades Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren cuando tienen necesidad de cubrir puestos, con personal potencialmente aptos. Este reclutamiento lo hacen las empresas cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y con ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitacin podran tener xito a corto plazo. Generalmente se recurre a esta fuente cuando la empresa necesita tcnicos y profesionales para niveles de decisin intermedia y superior, caso de los supervisores, contadores, administradores y altos ejecutivos. Recomendacin de los colaboradores Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios colaboradores, ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por amistad y/o referencias, suponindose que no recomendarn a los malos o deficientes; indicndose que es una fuente que se ahorra dinero, ya que se deja de gastar dinero en avisos y/o publicaciones Oficinas de colocacin Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya sea con personal calificado o no calificado. La caracterstica principal de estas oficinas es que abastecen personal idneo, de acuerdo a especificaciones del puesto de trabajo, con la garanta de eficiencia y eficacia en el trabajo laboral, y lgicamente cobrando sus servicios. Mercado laboral Esta referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de profesionales, tcnicos, aprendices y dems personas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y que estn a la espera de la oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esa manera ocupar un puesto de trabajo. Medios de reclutamiento Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias de necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo Perfil Ocupacional, con la finalidad de interesar a

posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos: Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formacin superior Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas.

Polticas de reclutamiento y seleccin de colaboradores Son las guas o normas que se establecen en la empresa, para una gestin ms eficaz, teniendo la responsabilidad formularlas; por lo que la comisin o jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de seleccin. He aqu algunos ejemplos: a. Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personal de la empresa, promoviendo su lnea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos. b. El reclutamiento de postulantes para la seleccin se llevar a cabo mediante la convocatoria a concurso interno o externo. c. Todos los postulantes sern sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de seleccin tcnica. d. Es poltica de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerrquicos de la organizacin. e. El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base tcnica sobre la cual se desarrollar la seleccin. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instruccin, experiencia y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas de personalidad requeridas. f. El proceso selectivo comprender el anlisis de las calificaciones de los postulantes, la aplicacin de pruebas prcticas y entrevistas tcnicas, y la verificacin de sus condiciones aptitudinales, de personalidad y salud. g. La oficina de recursos humanos es responsable de la conduccin del proceso de seleccin. h. El reclutamiento y seleccin de recursos humanos, se efectuar en un marco de estricta tica. i. Las plazas o puestos se adjudicarn en estricto cumplimiento al orden de mritos de los postulantes. j. La edad mxima para el ingreso a la empresa, ser de: funcionarios y ejecutivos 30 aos, personal tcnico y auxiliar 25 aos. Fases del proceso de reclutamiento A. requisicin de colaboradores Toda requisicin de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupacin resulta indispensable para el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creacin de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignacin de Personal. Lgicamente previamente la autorizacin de la Gerencia.

B. determinacin de perfiles ocupacionales El perfil ocupacional consiste en la descripcin de las caractersticas generales del puesto vacante, tales como su identificacin, relaciones de autoridad y dependencia, la funcin bsica o principal, as como la determinacin de las caractersticas personales que debern exigirse a quien lo desempee. El perfil ocupacional define y determina tcnicamente las competencias y caractersticas necesarias del puesto materia de la seleccin en trminos de su contenido funcional bsico y factores de exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo para el puesto vacante de una secretaria, se tendr en cuenta: edad, sexo, instruccin, conocimientos de computacin, redaccin, idiomas, amabilidad paciencia, etc. C. inventario de recursos humanos Es el registro o catalogacin pormenorizada de la informacin sobre el personal de la empresa en cuanto a sus datos generales de identificacin, instruccin, capacitacin, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, as como desempeo laboral. El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o mecanizada, que concentra todos los datos e informacin sobre los colaboradores, a partir de la cual ser posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos ms idneos con los que se podr disponer para la cobertura de vacantes. El inventario de Recursos Humanos, se organizar clasificando la informacin del personal de acuerdo a los siguientes rubros: a. datos generales Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicacin orgnica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categora remunerativa y estado civil. b. aspectos curriculares Considera la informacin pertinente al grado de instruccin, especializacin, capacitacin dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc. c. desempeo laboral Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeo aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa. d. antecedentes laborales Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la trayectoria del colaborador en la empresa. e. carrera administrativa Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, as como el tiempo de permanencia en cada puesto.

f. evaluacin psicotcnica Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algn otro momento de su trayectoria. 3. Seleccin de personal Escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer la necesidad de la organizacin.Se debe asegurar una adecuacin del hombre al cargo y la eficiencia de ese hombre en el cargo.Comparamos entre requisitos del cargo y caractersticas del candidato. Eleccin de las tcnicas de seleccin: Entrevistas, prueba de conocimiento o aptitud, prueba psicomtrica, prueba de personalidad, tcnicas de simulacin o simulacin. 4. Induccin Es el proceso de socializacin a travs de la implementacin de un programa de induccin u orientacin del nuevo colaborador. Veamos dnde est esta fase del proceso de seleccin:

Fuente: http://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htm

Por definicin la socializacin laboral es un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organizacin. A travs de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas que se postulan en una organizacin. Tiene que haber una coincidencia de los valores de la compaa y del individuo. La persona busca aceptacin, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las polticas y los niveles de relacin entre los jefes y sus equipos de trabajo. Hablemos de los beneficios que obtenemos al implementar un proceso de induccin:

Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en relacin con la organizacin, tanto ms fcil ser el proceso de socializacin. Cuanto ms se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayores sern su compromiso y su rendimiento.

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Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin. Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. Reducir la rotacin. Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros. Mejorar el compromiso del colaborador. Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin. Facilitar el aprendizaje. Reducir el estrs y la ansiedad en los nuevos empleados. Reducir los costos de la puesta en marcha.

Induccin La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al nuevo empleado la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de trabajo. Es comn que la induccin incluya: los valores de la organizacin, misin, visin y objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptacin se da tanto en el puesto de trabajo como en la organizacin. Fases de un programa de induccin Las fases del diseo del programa de induccin son: objetivo, contenidos referidos a la organizacin, evaluacin y seguimiento. Hago hincapi en el seguimiento ya que de esta manera nos garantizamos de recibir una retroalimentacin por parte del nuevo empleado y se hacen las mejoras o ajustes pertinentes del programa. Es importante tambin que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo empleado, verificando la comprensin de la induccin y aclarando los puntos que quedaron poco claros. Esta instancia facilita la descripcin de tareas, los objetivos del puesto y del rea, la relacin con otros puestos, la presentacin a compaeros o equipo de trabajo, y el sistema de evaluacin de desempeo. 5. Entrenamiento o capacitacin El nmero y variedad de planes o programas de capacitacin es muy grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duracin; puede ser horas, das, meses o aos, El tipo de capacitacin que se adoptar en una organizacin depender: del tamao de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera ensear especficamente. La mayora de los programas de capacitacin para colaboradores manuales y de oficina inciden ms en las habilidades para el trabajo. La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente: Enfoque de una necesidad especifica cada vez. Definicin clara del objetivo de la capacitacin. Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos. Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible. Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.

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Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando: Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la ocasin ms propicia. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa. Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.

Determinacin de necesidades de capacitacin La determinacin de las necesidades de capacitacin, es una responsabilidad del rea de recursos humanos, quien coordina con los jefes de las unidades administrativas para determinar y priorizar estas necesidades, por otra parte tiene la responsabilidad de utilizar diversos medios, como contar con la asesora de especialistas para tener una mejor percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin. Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: Evaluacin del desempeo

Mediante la evaluacin del desempeo es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la realizacin de las tareas y responsabilidades de los colaboradores all se determinar el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinar el reforzamiento en sus conocimientos; tambin sirve para averiguar qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables de la capacitacin. Observacin:

La observacin permite apreciar los puntos dbiles de los colaboradores, verificando, donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de equipo, atraso con relacin al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc. Cuestionarios.

Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin (checklist) que pongan en evidencia las necesidades de capacitacin. Dentro de estas tenemos: a. Encuestas al personal. Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para conocer las necesidades de capacitacin. Las encuestas deben tener espacio que permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, as como las respuestas concretas acerca de las reas de conocimientos que desea y necesita ser capacitado. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de capacitacin. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a travs de encuestas que determinen con precisin diferentes tipos de necesidades. b. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes: Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy especfica cuando el personal necesita capacitacin, por los continuos

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aciertos y errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitacin para su personal c. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes: Tener contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante la capacitacin, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo y aplicacin de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo general saben quin o no necesitan ser capacitados d. Anlisis de cargos: Mediante esta tcnica nos permite tener el conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos especficos segn las tareas, adems de formular planes de capacitacin concretos y econmicos y de adaptar mtodos didcticos. e. Indicadores a priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de capacitacin fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son: Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisin de nuevos colaboradores. Reduccin del nmero de colaboradores. Cambio de mtodos y procesos de trabajo. Sustituciones o movimiento de personal. Faltas, licencias y vacaciones del personal. Expansin de los servicios. Modernizacin de maquinarias y equipos. Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios. f. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no atendidas. Estos problemas por lo general, estn relacionados con la produccin o con el personal y sirven como diagnstico de capacitacin. Problemas de produccin: Calidad inadecuada de la produccin. Baja productividad. Averas frecuentes en equipos e instalaciones. Comunicaciones defectuosas. Prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo. Gastos excesivos en el mantenimiento de mquinas y equipos. Exceso de errores y desperdicios. Elevado nmero de accidentes. Problemas de personal: Relaciones deficientes entre el personal.

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 Nmero excesivo de quejas. Poco o ningn inters por el trabajo. Falta de cooperacin. Faltas y sustituciones en demasa. Errores en la ejecucin de rdenes. Dificultades en la obtencin de buenos elementos. Programacin y desarrollo de la capacitacin La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones, para que la programacin de la capacitacin pueda disearse: a. QU debe ensearse? b. QUIN debe aprender? c. CUNDO debe ensearse? d. DNDE debe ensearse? e. CMO debe ensearse f. QUIN debe ensear? Planeacin de la capacitacin Consiste en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en cuenta las polticas, estrategias, metodologa, inversin y los dems aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano; A su vez la programacin implica el detalle de las caractersticas en lo referente al diseo instruccin al objetivos - contenidos - mtodos - materiales - evaluacin, los mismos que deben ser diseados para cada actividad. Especficamente en esta etapa debe: a. Definir la filosofa, objetivos, polticas, estrategias y dems acciones del sistema de capacitacin y desarrollo b. Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitacin y desarrollo del personal, c. Definir quines deben ser desarrollados d. Precisar que necesitan aprender los colaboradores (conocimientos, habilidades o destrezas) e. Definir a quien seleccionar como instructor f. Elaborar el presupuesto de inversin g. Establecer las normas metodolgicas h. Definir el tipo de capacitacin, materiales, instructores, etc. Organizacin de la capacitacin Est referido a la materializacin del planeamiento, estableciendo la programacin de las acciones de cmo se desarrollar el plan de capacitacin y desarrollo, entre estas acciones se deben considerar las siguientes: a. Fijacin de la fecha y hora del evento b. Determinacin del auditorio adecuado donde se desarrollar el evento c. Contratacin de los instructores tiempo a emplear, empleo de medios,

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d. Seleccin de participantes e. Designacin de los coordinadores f. Preparacin de los medios y materiales g. Elaboracin y manejo de la base de datos Ejecucin de la capacitacin Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitacin y desarrollo, especficamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trpticos y/u otro medio para difundir la realizacin del evento. La ejecucin de las actividades de capacitacin pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programacin establecida: tele conferencia, seminario, pelculas- videos, cursos, etc. Adems debemos tener en cuenta, que el programa de capacitacin debe ser planificado y con la interaccin del mtodo, calidad de instructores y caractersticas de los colaboradores a instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente: a. Anlisis del Mtodo: Contenido, caractersticas del individuo, aptitudes b. Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el xito del programa de capacitacin c. Observar los principios del aprendizaje: Motivacin, ayuda al aprendiz Reforzamiento a tiempo Evitar la tensin, es negativa Buscar la participacin Facilitar la retroalimentacin

Para que la capacitacin se ejecute en forma armnica, y sobre todo que cumpla sus objetivos depender principalmente de los siguientes factores: a. Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la n. La decisin de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solucin de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas. b. La calidad del material del entrenamiento presentado. El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecucin del entrenamiento. El material de enseanza busca concretar la instruccin, objetivndola debidamente, facilitar la comprensin del aprendiz por la utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor. c. La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, adems de implicar un costo que debe ser considerado como una inversin que capitalizar dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.

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d.

La calidad y preparacin de los instructores. El xito de la ejecucin depender de inters, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de seleccin de los instructores. stos debern reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivacin por la funcin, raciocinio, capacidades didcticas, exposicin fcil, adems del conocimiento de la especialidad.

e.

La calidad de los aprendices. Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una seleccin adecuada de los aprendices, en funcin de la forma y del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal ms adecuado para cada trabajo. Evaluacin de la capacitacin La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitacin. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos. Proceso de cambio: El proceso de capacitacin y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los colaboradores mediocres se transforman en colaboradores capaces y probablemente los colaboradores actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades. Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:

Semana 3: FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Modalidad: virtual Objetivo: describir y formular las cinco funciones de la gestin de recurso humano. Tarea virtual: Describe y formula los cinco restantes funciones de la gestin de recurso humano de su empresa.

6. Gestin del desempeo

a) Demanda actual de las empresas Compromiso, orientacin a los resultados y esmero (La Serna K. y Becerra A.:2012) Los tres valores corporativos son: integridad, excelencia y compromiso. Este ltimo engloba: el compromiso con el trabajo, con la seguridad, con el medio

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ambiente, con la responsabilidad social. La excelencia, se refiere a ser siempre los mejores, a dar ms all de lo que el compromiso exige, a hacer las cosas bien.
Los principales activos de su empresa, la respuesta ser por lo general las personas. La capacidad de mantener a la organizacin productivo, eficiente y eficaz es a partir de del uso de su recurso humano.

Fuente: http://www.slideshare.net/chemopc/gestion-de-recursos-humanos-6221569

Las competencias resumen las respuestas a las tres preguntas: Qu conocimientos deben poseer? Qu habilidades deben desarrollar? Qu actitudes deben practicar? La competencia2 se define por la articulacin de cinco elementos: el requerimiento derealizar una actividad, la disposicin afectivo-motivacional para realizarla, elprocesamiento de la informacin, la actuacin y los criterios de idoneidad (Tobn: 2006b). Los conceptos se describen de la siguiente manera (Tobn 2006b): Actividad: Conjunto de acciones con un inicio y un final que se dan de formaconcatenada para obtener un resultado (producto tangible o intangible). Actitud: Es la disposicin afectivo-motivacional que tiene la persona para realizar laactividad con eficiencia, eficacia y efectividad. Corresponde al plano del saber ser. Conocimiento: Consiste en poseer los conocimientos especficos y los conceptosesenciales para comprender la actividad y realizarla, junto con el procesamientocognitivo de la informacin (bsqueda, sistematizacin, anlisis, modificacin yempleo). Este mbito est en el plano del saber conocer. Capacidades-procedimientos: Son las destrezas y habilidades requeridas pararealizar la actividad con apoyo de los conocimientos y las actitudes. Actuacin idnea: es la ejecucin de acciones encaminadas a realizar la actividady obtener los productos esperados, mediante la puesta en accin de
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La Serna K., Becerra A. Las competencias que demanda el mercado laboral. Universidad Pacfico.

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lascapacidades-procedimientos, los conocimientos y las actitudes, teniendo comoreferencia criterios de excelencia y de trabajo bien hecho construidoscolectivamente o aceptados en el entorno social inmediato. Competencias demandas por las empresas3: Relaciones interpersonales. Trabajo en equipo. Adaptacin al cambio. Enfoque o inters por el cliente. Liderazgo. Compromiso, orientacin a los resultados y esmero. Proactividad, mejora continua y adaptacin al cambio. Capacidad de anlisis y sentido holstico. Habilidades comunicativas. Dominio del idioma ingls y programa Excel. Debido a las influencias del mercado moderno y al desarrollo de las nuevas teoras de gestin en los ltimos aos, el proceso de cambio corporativo ha evolucionado pasando de la mejora de la calidad a la mejora y cambio de la gestin. Muchos se han dado cuenta de que la mejora corporativa incluye otros conceptos aparte de los antes mencionados; no es un proceso analtico, sino un proceso de aprendizaje creativo basado en una visin estratgica, adems de nuevos valores y normas. Por ejemplo, el concepto TPS (Total Performance Scoreboard), una importante ampliacin del conocido BSC (BalancedScoreCard) de Kaplan y Norton (1996), propuesta por Rampersad (2004), propone que la mejora, el desarrollo y el aprendizaje deben tratarse como procesos ticos y cclicos, donde el desarrollo de las competencias personales y corporativas, as como su involucracin ms interna, se refuerzan entre s. Planteamos como base la visin que cada uno tiene de su futuro y la visin compartida del futuro corporativo (Senge, 1990), pueden ser las piedras angulares para el logro de altos niveles de seguridad y salud en el trabajo caractersticos de altos niveles de Calidad de Vida en el Trabajo, pues los conceptos tradicionales en este campo, llegaron a su lmite. A nivel tecnolgico e ingenieril, se han alcanzado altos niveles de sofisticacin y eficacia, pero a nivel humano, hasta estamos retrocediendo. No basta tener la mejor gente, si no est bien dirigida. Las empresas que aprenden tienen adems directivos que forman, ayudan, inspiran, motivan y estimulan; no un conjunto de jefes txicos que solo malogran (Piuel, 2005). Las empresas que aprenden tienen tambin procesos de negocios que son revisados continuamente, basados en medidas de actuacin y en la respuesta obtenida. b) El capital humano y la gestin por competencias Capital Humano Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al
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Ob. Cit.

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conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su conexin con lo que quiz sera mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversin" en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Gestin por competencias Es una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer. Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme a un sistema de competencias. c) Gary Becker y su trabajo en el concepto de capital humano. Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del anlisis microeconmico a un amplio rango de comportamiento humano e interaccin, incluyendo aquel que no tiene relacin con el mercado. Becker comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas posean, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economas modernas ya que esta productividad se basa en la creacin, difusin y utilizacin del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo econmico y que luego vendra todo lo dems- educacin, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculacin entre educacin y progreso econmico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economas modernas que carecen de suficiente educacin y formacin en el puesto de trabajo". 7. Remuneraciones La remuneracin es la contraprestacin que recibe el trabajador por haber puesto a disposicin del empleador su fuerza de trabajo. La remuneracin -identificada con la denominacin de sueldo o salario- es una contraprestacin a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber

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puesto su capacidad de trabajo a disposicin del empleador, aun cuando efectivamente no se haya prestado el trabajo. En definitiva, la causa que genera el derecho del trabajador a percibir la remuneracin devengada se basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que l puso a disposicin del empleador. Consideraciones generales: a) Retribucin justa El salario debe asegurar la subsistencia del trabajador y su familia, con la satisfaccin de las necesidades elementales que ella implica. La frmula habitual utilizada para establecer si el salario es justo o no es la canasta familiar (cantidad de productos y servicios que se suponen indispensables para la manutencin de una familia tipo), si el salario alcanza para la canasta familiar es justo, de lo contrario, no lo es. b) Salario Mnimo o sueldo mnimo Es la mnima retribucin que debe cobrar el trabajador por una jornada de trabajo. No puede haber salarios por debajo de l. Se relaciona con el obrero. Para el caso de los empleados es el sueldo. c) Igual remuneracin por igual tarea El principio de no discriminacin adopta muchas formas en la legislacin laboral y surge del enunciado constitucional segn el cual se espera que se abone el mismo salario para la misma tarea. En realidad, no es la tarea la que debe determinar el monto de la retribucin sino el valor del trabajo. d) Participacin en las ganancias de las empresas El ingreso del trabajador proviene de las utilidades de la empresa, conforme un sistema de participacin previamente establecido. 8. Promociones La promocin es el traspaso de un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponde mayor salario, mayor autoridad y responsabilidad, un nivel ms elevado en la organizacin, o varios de esos aspectos. Al promocionado le supone una mejora en su situacin econmica y social. En definitiva, mayor prestigio. La promocin se produce por dos razones conjuntas: reconocimiento a los resultados obtenidos en el pasado, y como esperanza en un prometedor futuro. Debe basarse en la necesidad de ocupar un puesto de trabajo. Para que sea motivadora, en la poltica de promocin conviene contar con: a) b) Un proceso que conduzca a la seleccin de la persona ms adecuada para el puesto de trabajo. Un proceso de comunicacin. Lo ideal es que las personas sepan con anticipacin cmo se selecciona a quienes se promociona, o al menos que se conozcan las razones por las que se ha seleccionado, y a que quienes se consideraban candidatos pueden caer en la apata.

En algunos puestos de trabajo prima la confianza que un superior tiene con el subordinado pero debe hacerse saber que se ha utilizado este criterio. Cuando un empleado tiene posibilidades de ser promocionado, se dice que tiene mucho potencial de avance o potencial de promocin. El potencial de avance depende del potencial de desarrollo, que es el impulso latente o manifestado que tiene la persona de desarrollarse y alcanzar puestos elevados en la organizacin.

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Un empleado tiene un potencial de avance percibido bajo si piensa que no va a ser promocionado. Este potencial influye en las elecciones del individuo, y en su adopcin de determinados roles. Cuando el potencial de promocin percibido es bajo, incluso los directivos muestran sociabilidad descendente, asocindose e identificndose con los subordinados y con los compaeros marginales, ms que con aquellos de los que podran aprender actitudes ms positivas y eficaces. Algunos mtodos de promocin (sistemas de ascenso) que se han utilizado en Espaa son: a) El concurso de mritos. Se procura que los mritos sean objetivos (antigedad, premios recibidos, puntualidad, etc.). b) La oposicin. Basada en pruebas tipificadas y ponderadas. c) El turno de antigedad. Muchos trabajadores prefieren este criterio porque permite a los trabajadores programar su vida en el trabajo y fuera de l, y porque no puede dar lugar a arbitrariedades. Desde el punto de vista de la empresa es un mal sistema, especialmente si se aplica para puestos de mando, ya que no tiene en cuenta los mritos de los trabajadores ni sus aptitudes, y, lo que es peor, no garantiza que la persona se ajuste a los requisitos del puesto. Otra cosa distinta es que la antigedad se tenga en cuenta en los salarios. La promocin basada en los mritos tiene inconvenientes:

Es difcil medir el valor de los mritos de las personas objetivamente, tanto por los evaluadores como por los que se sienten evaluados. El Principio de Meter afirma que la promocin basada en los mritos conduce a la incompetencia de todos. Las personas son promocionadas por tener mritos (por hacer bien su trabajo), y dejan de promocionase cuando llegan a un trabajo que no saben o no pueden hacer (a un trabajo en el que no acumulan mritos).

Pueden tenerse en cuenta los mritos, para motivar a las personas, e incluso la antigedad para premiar la lealtad a la empresa u otros elementos, pero un requisito elemental e ineludible es la adecuacin entre la persona y el puesto de trabajo al que se la promociona. 9. Estructura organizativa Definicin y Concepto: Toda empresa cuenta, en forma explcita o implcita, con un cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de la misma. Es una realidad que toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros. Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos: a) Delegacin: es el proceso por el cual un miembro de una organizacin transfiere o pasa una o ms funciones a otro miembro. b) Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogneos, especializados en el cumplimiento de

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cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc. Departamentalizacin La departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especializacin ms la divisin del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas. Existen dos modelos de departamentalizacin: a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin. b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinacin. Entegramas Los entegramas pueden dividirse mediante una lnea horizontal, en forma de separar la parte superior de la inferior; la lnea divisoria deber ubicarse a una distancia del lado inferior que sea del 40% de la medida del lado a. Cada entegrama contendr la denominacin completa de la unidad orgnica que representa, sin describir el nivel jerrquico.
Tesorera J.J. Boo

Nombre del cargo o funcin o persona

Nmero de personas que dependen del cargo Nmero de la cuenta presupuestaria y/o centro de costo Cdigo del cargo

10. Sistema de trabajo La jornada de trabajo o jornada laboral es el tiempo que cada trabajador dedica a la ejecucin del trabajo por el cual ha sido contratado. Se contabiliza por el nmero de horas en las que el empleado desarrolla su actividad laboral, en principio en el da o jornada laboral, si bien, por extensin, tambin repercute en el cmputo de la semana laboral, mes laboral y el ao laboral. La jornada de trabajo puede ser, bsicamente:

Jornada a tiempo completo

En la jornada a tiempo completo la distribucin y organizacin del trabajo se distribuye a lo largo del da y/o las jornadas de la semana, pudindose hacer de las siguientes formas:

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Jornada reducida: hay trabajos en los que la jornada es ms reducida debido a una regulacin especial como consecuencia de las particulares circunstancias fsicas en que se ejecuta el trabajo, concretamente son:

Trabajos con riesgos para la salud de los trabajadores Trabajos en cmaras frigorficas y de congelacin Trabajos en el interior de las minas Trabajos de construccin y obras pblicas Otras reducciones de jornada: guarda legal de hijos o lactancia

Jornada continua: cuando se inicia y finaliza la jornada con una sola interrupcin de treinta minutos para descansar o tomar algn alimento. Jornada partida: cuando a la mitad de la jornada hay una interrupcin del trabajo de al menos una hora de duracin. Trabajo a turnos: cuando se establecen turnos de trabajo rotatorios entre los trabajadores que forman equipos van alternando maana, tarde o noche donde la actividad no puede paralizarse, por razones productivas o de servicio. Trabajo nocturno. cuando la jornada est comprendida entre las diez de la noche y las seis de la maana siguiente. Trabajo en festivos. cuando el trabajo se realiza en festivos Horas extraordinarias: son las horas de trabajo efectivo que se realizan sobrepasando la duracin mxima de la jornada de trabajo legal establecida. El nmero de horas extraordinarias no puede ser superior a ochenta al ao, salvo las realizadas por causa de fuerza mayor.

Descansos El perodo de descanso es aquel en el cual el trabajador se encuentra libre de la actividad laboral y no est tampoco a disposicin del empresario. Los perodos mnimos de descanso establecidos, salvo que en convenio colectivo se establezcan perodos superiores, son: Descanso semanal El trabajador tiene derecho a un descanso mnimo semanal de da y medio ininterrumpido. Como regla general, suele ser la tarde del sbado, o la maana del lunes, y el da completo del domingo. Para los menores de 18 dieciocho aos es de dos das, como mnimo. Entre jornada y jornada tiene que haber un periodo de descanso mnimo de doce horas. En la jornada continuada debe existir un descanso de al menos quince minutos. En las minas peruanas tenemos los sistemas de trabajo: 20 por 10, 30 por 10 o similares.

Semana 4: PRINCIPALES REAS DE LOS RECURSOS HUMANOS, CULTURA ORGANIZACIONAL, MOTIVACIN Y LIDERAZGO
Modalidad:presencial Objetivo:caracterizar la cultura organizacional, la motivacin y liderazgo. Tarea virtual:Describe el cmo aplica la cultura organizacional, la motivacin y liderazgo.

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1.

PRINCIPALES REAS DE LOS RECURSOS HUMANOS Tomado de empresa minera MINSUR(4) a) Administracin de Remuneraciones Tiene relacin con la oficina de tiempo para calcular los das laborados y determinar el monto del salario, sueldo o retribucin. b) Administracin de Servicios Generales Abarca servicios de apoyo en campamentos y otras oficinas de carcter social. c) Departamento Mdico Se responsabiliza por la salud del trabajador y su familia. d) Bienestar del Personal Comprende la recreacin y salud mental del trabajador. e) Responsabilidad Social Es un compromiso que adquiere la empresa con sus clientes internos y externos, el cual permite una armona entre la empresa, la comunidad y entre los integrantes de la empresa. f) Desarrollo del Humano La empresa seala: El objetivo de esta rea es convertir a las personas que trabajan en MINSUR en el socio principal que el rumbo estratgico requiere. Nos hemos trazado como reto que las personas que laboran en MINSUR, sean capaces de: manejar informacin y tecnologa, adaptarse al cambio, mantener relaciones interpersonales efectivas; siempre sintindose orgullosos de pertenecer a este equipo y entusiasmados para cumplir todas sus metas.

2. FORMAS DEL DESARROLLO HUMANO a. Adiestramiento.- Accin destinada a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el propsito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo, preponderantemente fsico, desde este punto de vista se imparte a colaboradores operativos u obreros par el uso de mquinas y equipos. En un caso extremo, el adiestramiento consiste en slo unas pocas horas o minutos de enseanza por el jefe inmediato que se limita a darle a los colaboradores un bosquejo esquematizado de cmo debe operar en su puesto de trabajo (por ejemplo operar una mquina). En el lado opuesto hallamos el adiestramiento consistente en cursos formales destinados a crear especialistas calificados en el transcurso de unos aos b. Formacin.- Significa el proceso integral del hombre, adquisicin de conocimientos, fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de todas las habilidades que son requeridas para el desempeo de los puestos o cargos. Incluye acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para desenvolverse en su medio y para el ejercicio de una profesin en un determinado mercado laboral, sus objetivos son amplios y mediatos, es decir a largo plazo

http://www.minsur.com.pe/rechumanos.htm

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La formacin y perfeccionamiento del colaborador consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro. Aumentando su capacidad a travs del mejoramiento de sus conocimientos, habilidades y actitudes. c. La capacitacin.-Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos tcnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempear su labor, mediante un proceso de enseanza-aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual, preparndolos para desempearse eficientemente; en sntesis podemos afirmar que toda empresa o institucin debe orientar la capacitacin para la calidad y la productividad. d. La especializacin.- Tiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos tcnicos de los colaboradores con estudios superiores, es decir a los recursos humanos con instruccin profesional. La especializacin genera nuevos cambios, mayor operatividad y eficiencia, a travs de capacitacin y entrenamiento formativo del profesional. COMPONENTES DEL DESARROLLO HUMANO Los principales componentes del desarrollo humano, que se deben prestar atencin para una efectiva toma de decisiones en capacitacin y/o entrenamiento del recurso humano en las empresas son: Productividad.-La productividad se refiere a la que genera el trabajo: la produccin por cada colaborador, la produccin por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la produccin en funcin del factor trabajo. Cuando se trata de medir el rendimiento del trabajo de un colaborador o grupo de colaboradores que integran una unidad administrativa, se relaciona la cantidad de unidades producidas con el tiempo total que llev producirlas; a esta relacin se le denomina productividad del trabajo; por lo tanto la productividad del trabajo estar dada en unidades de un producto por hora-hombre empleada. Es preciso posibilitar que las personas aumenten su productividad y participen plenamente en el proceso de generacin de ingresos y en el empleo remunerado. Por consiguiente, el crecimiento econmico es uno entre varios modelos de desarrollo humano, o un subconjunto de ellos. Equidad.- Es necesario que las personas tengan acceso a la igualdad de oportunidades. Es preciso eliminar todas las barreras que obstaculizan las oportunidades econmicas y polticas, de modo que las personas puedan disfrutar de dichas oportunidades y beneficiarse con ellas. Sostenibilidad.- Es menester asegurar el acceso a las oportunidades no slo para las generaciones actuales, sino tambin para las futuras. Deben reponerse todas las formas de capital: fsico, humano, medioambiental. Potenciacin.- El desarrollo debe ser efectuado por las personas y no slo para ellas. Es preciso que las personas participen plenamente en las decisiones y los procesos que conforman sus vidas. Evaluacin a nivel de los recursos humanos El entrenamiento debe proporcionar resultados como: a. Reduccin de la rotacin del personal. b. Reduccin del ausentismo. c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.

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d. Aumento de las habilidades de las personas. e. Elevacin del conocimiento de las personas. f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas. Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: a. Aumento de la productividad. b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. c. Reduccin del ciclo de la produccin. d. Reduccin del tiempo de entrenamiento e. Reduccin del ndice de accidentes. f. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos. LA CULTURA ORGANIZACIONAL El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial, o su cambio si aqulla se opone al desarrollo de ste, debe ser el punto de partida, el grado cero, de cualquier estrategia corporativa actual; pero para ello, y antes de plantear los instrumentos para esa adaptacin o cambio de la cultura, debemos entender cabalmente cul es su naturaleza. A este empeo dedico el presente captulo. La cultura corporativa constituye, la parte ms compleja del corporate porque tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana. Muchas veces, cuando explico a mis alumnos el concepto de cultura corporativa, comparo a las organizaciones con las personas, ya que en ambas, les digo, existen unas zonas fcilmente accesibles para la observacin y otras, sin embargo, muy opacas, a las que slo se llega de manera indirecta a travs del anlisis de los comportamientos, de las actitudes, que nos explican no su sentido expreso o manifiesto sino el simblico, el implcito. En las organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de inconsciente; en l es donde reside el ncleo de la cultura corporativa de una organizacin la cultura corporativa no es, Muy al contrario, en la actualidad es un hecho emergente dentro del corporate porque, por fin, las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el xito est en las personas, exactamente en la habilidad que esas organizaciones tengan para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y aprovecharlas plenamente en la consecucin de sus metas corporativas, las cuales deben ser convergentes con las de las personas que habitan esas corporaciones. Edgar H. Schein, a partir de la teora etnogrfica, define la cultura como un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser sealadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones bsicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretacin bsica, la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno. En la cultura existen dos niveles segn este autor: el ncleo, en el que habitan esas presunciones bsicas, que son las que realmente pueden explicar los comportamientos organizativos, y la periferia, que es donde se observan las manifestaciones superficiales de la cultura, a partir de las cuales, y de su anlisis, podr descubrirse el verdadero sentido de las citadas presunciones bsicas.

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Para Jos Antonio Garmendia la nocin de cultura corporativa nace de la interseccin de la teora antropolgico-funcionalista de la cultura (la organizacin se percibe como el principio bsico para consecucin de objetivos) y de una concepcin relativista y dialctica de la propia organizacin (concebida de forma flexible y adaptativa), interseccin a partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa que nos apunta este autor: La cultura como cristalizacin del entorno. La cultura como diseo estratgico interno. La cultura como auto imagen de la organizacin. En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer factor de influencia sobre la organizacin. As, factores como el entorno institucional o el entramado sociopoltico y normativo de las empresas tendran un mayor peso que otros hechos, ms genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas caractersticas tecnolgicas o estructurales. La cultura puede ser tambin un instrumento de gestin. El conocido aforismo anglosajn managementby cultura destaca justamente esa potencialidad que tiene la cultura para adaptar, de manera contingente y flexible, la organizacin de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla. La cultura favorecera, en este caso, el tipo de organizacin ms idnea para la satisfaccin de sus metas. En el tercer caso, la cultura se entiende como la autoimagen o percepcin global que el personal de una compaa tiene de sta. Esa autoimagen identificada con la cultura corporativa resume los significados, smbolos y valores compartidos por la organizacin, y cuanto mayor sea ese consenso, ms fuerte ser la cultura. Es razonable pensar que mientras ms positiva sea la autoimagen mejores sern los resultados empresariales y la capacidad de proyectar esa percepcin positiva al exterior de la compaa. Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de ideologa corporativa que se expresa a partir del modo en que cada organizacin gestiona un conjunto de factores que pueden ser agrupados en cuatro variables generales: Sus formas de pensamiento y aprendizaje. Las relaciones de poder dentro de la organizacin. Las formas de influencia y cambio. Los instrumentos de motivacin y recompensa. A partir de estas variables, Harrison primero y Handy despus, establecen una tipologa que comprende cuatro tipos diferentes de cultura corporativa: cultura del poder, de la funcin, de la tarea y de la persona. Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada organizacin de hacer las cosas (thewaywe do thingsaroundhere, segn afirma literalmente) es el resultado de la interrelacin de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan aquellos de naturaleza intangible y difcil observacin con otros que se expresan de manera explcita en documentos internos de la organizacin y en comportamientos observables. Estos componentes de la cultura que apunta Mayo son: -Los valores y las creencias -Las normas de comportamiento -Las polticas escritas de la organizacin -La motivacin vertical

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-Los sistemas y procesos formales e informales -Las redes internas existentes en la organizacin La nmina de autores que se han aproximado, desde la consultora y desde la academia, al concepto de cultura es casi interminable. Esta seleccin que acabo de exponer recoge slo aquellos matices de esas aproximaciones con los que ms en sintona estoy, y muy especialmente con los planteamientos de Edgar H. Schein. Aunque no se aun punto de vista muy ortodoxo para explicar lo que es la cultura corporativa, hace ya tiempo que pienso que las organizaciones, igual que las personas, poseen una suerte de "psique corporativa" que alberga todo tipo de materiales (comportamientos, actitudes, valores, creencias, presunciones, rituales, costumbres, tics...) algunos de los cuales se manifiestan expresamente, son observables, se puede actuar fcilmente sobre ellos...constituyen lo que podramos denominar "la conciencia corporativa". Otros, sin embargo, slo se manifiestan implcitamente, o lo hacen a travs de comportamientos manifiestos que encierran significados y actitudes latentes, son slo observables de manera refleja...se alojan, en fin, en el inconsciente corporativo. Ambos tipos de materiales configuran la cultura de una organizacin. La cultura corporativa, lo he dicho ya en alguna ocasin, tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razn es por la que siempre he considerado ms fructferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organizacin tienen para dar sentido a su actividad, o quiz para encontrar sentido a esa actividad. a. Rescatar los valores El experto considera que se ha perdido la empata, la capacidad de entender qu puede estar sintiendo la otra persona. Sugiere que rescatemos y revaloricemos el verdadero sentido de por qu estamos en la sociedad, cul es nuestro papel. Debemos volver a tener una motivacin real, un proyecto de vida, una visin de futuro, de acuerdo con el experto. No creo que las emociones se hayan perdido, slo creo que estn escondidas y el miedo producto de cmo se vive actualmente nos hace temer expresar lo que realmente sentimos, dice Ilabaca. Aade que hoy da, a pesar de que las ciudades estn llenas de millones de seres humanos, estamos cada vez ms solos. Y estamos solos porque tambin hemos perdido la capacidad de estar con nosotros mismos. b. Reconocernos como seres humanos El autoanlisis nos lleva a conocernos a nosotros mismo y de esa manera, podemos compartir nuestras vidas con los dems. Ilabaca cree que el esconder las emociones o los sentimientos verdaderos y vlidos no los negativos es precisamente una muestra de la inestabilidad emocional. Aquel que es estable, maduro y seguro de s mismo nunca va a tener temor ni razn alguna para no demostrar cules son sus verdaderos sentimientos, destaca Ilabaca. Las personas no muestran sus sentimientos por miedo. Porque detrs de cada profesional hay un ser humano.

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El hecho de mostrar mi capacidad emocional no significa que soy una persona inestable, sino que pongo todas mis capacidades tanto emocionales como profesionales al servicio de la empresa, destaca el director de Nueva Acrpolis. c. Una sana convivencia Para Mario Ilabaca, director de Nueva Acrpolis, no hay que ensearle a las personas a esconder las emociones, sino a saberlas canalizar. Si tenemos ira, celos, rencor, eso no beneficiar al ambiente familiar, laboral o cual sea. Los otros principios propios del ser humano como la solidaridad, el amor, la lealtad, son necesarios para crear un ambiente ptimo en cualquier lugar no slo en el trabajo, expresa. 3. MOTIVACIN Y CMO ENCONTRARLA La realidad es la siguiente: un gesto de inclinacin del joven de seguridad mientras abre la puerta diciendo buenos das... adelante, indica que hemos llegado al campo de batalla llamado oficina. En la Gua completa para tomar el control de tu vida laboral, escrita por Brbara Moses, se explica que las cosas se han vuelto tan complejas, que trabajar casi califica como un deporte extremo. Al respecto, el director de la Asociacin Nueva Acrpolis, Mario Ilabaca, quien imparte capacitacin sobre superacin personal, comenta que este fenmeno se debe a que estamos viviendo en una sociedad muy estresada y la necesidad para sobrevivir nos ha llevado a vivir casi como mquinas. Hemos olvidado nuestra calidad de ser humano, hemos olvidado el valor o la importancia de la amistad, de la familia y los valores. Nos hemos centrado en un trabajo agobiante, estresante, en un horario que nos copa totalmente el da, seala Ilabaca. Por todo lo anterior la motivacin siempre nos llena de energa y entusiasmo. Para que desees moverte, primero necesitas saber hacia dnde moverte verdad? Lo que te mueve, se le conoce como motivador. Por ejemplo: Si estoy enamorado de una chica, lo que me mueve a actuares la chica no? La chica es mi motivador. Dependiendo de las circunstancias en las que te encuentres, tus motivadores son diferentes. Por ejemplo: Si tienes apenas lo necesario para sobrevivir, tus motivadores principales sern la comida y un techo donde dormir verdad? Entonces, todos tus esfuerzos se enfocarn en obtenerlos. Pero estos son los motivadores bsicos, los necesarios para tu existencia. T puedes elegir como llegar a esos motivadores, como obtener esa casa y comida. Como decidas llegar a ellos va a determinar tu carcter y tu vida. Puedes elegir el camino honesto para alcanzar tus motivadoreso un camino negativo.

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Ejemplo: Puedes elegir trabajar lavando coches o ayudar a alguna persona en su negocio como aprendiz, para obtener el dinero necesario para comer.O puedes elegir robar a otras personas. Como ves, las elecciones que vas haciendo para satisfacer tus motivadores empiezan a determinar tu carcter y tu vida. El sexo es un motivador muy poderoso. El sexo con amor es una de las fuerzas ms poderosas que existen. Con equilibrio, da enorme nimo y poder para que emprendas todos tus sueos. Si eliges satisfacerlo de forma negativa, puedes causar dao emocional a otras personas. Puedes quedar embarazada sin desearlo. Un hombre puede violar a una mujer. Una vecina orgullosa deca de su hijo adolescente: Parece semental! Tiene 4 hijas, cada una con diferente mam. Esto no es para sentirse orgulloso o s? Cuando llegas a satisfacer estas necesidades bsicas, tus motivadores cambian. Ahora lo que te mueve a actuar, es la necesidad de pertenencia. De sentirte parte de un grupo de amigos. Es entonces cuando esta necesidad de ser apreciada te motiva. Si eliges satisfacer de forma positiva a este nuevo motivador, puedes llegar a ser una excelente amiga, o una buena jugadora del equipo de bsquet de la escuela, por ejemplo. Pero cuando eliges el camino negativo, puedes juntarte con personas que les gustan las drogas, que roban, rebeldes, que no les gusta estudiar. No es exagerado afirmar que la calidad de amigos que tengas en tu juventud determinar en gran parte tus ambiciones y sueos futuros. Determinar la clase de persona que eres. Despus que este motivador lo has satisfecho, te motiva la sensacin de seguridad. Esto se aplica especialmente a lo econmico. Es cuando ests en un trabajo estable pero deseas ganar ms dinero. Es entonces cuando tienes nuevamente los dos caminos ante ti: el positivo y el negativo. Si eliges actuar positivamente, trabajars con ahnco, te esforzars por ser la mejor para recibir de forma natural ms dinero por tu trabajo. En su forma negativa, puedes elegir el conformismo y quejarte de la empresa. O si eres Gerente de Compras, tener tratos oscuros con el Gerente de Ventas de otra compaa, para hacerte de dinero de forma deshonesta. Cuando esta necesidad de seguridad est satisfecha es cuando un nuevo motivador aparece en tu vida: la necesidad de trascender. Esto es: quieres compartir tus experiencias con los dems para ayudarlos. Quieres hacer un libro cientfico, una estatua, buscas trascender a travs de tus hijos. 4. NECESIDAD DE TRABAJAR EN EQUIPO Un concepto esencial al referirnos al trabajo en equipo es el de sinergia. Se parte del supuesto de que la accin conjunta de dos o ms causas produce un efecto superior a la suma de los efectos tomados en forma individual. De este modo,

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gracias al concurso y la participacin activa y concertada de varios individuos, el resultado del grupo supera a la suma de las aportaciones individuales. El pensamiento colectivo maneja mucha ms informacin y puntos de vista que la simple suma de cerebros tomados de forma aislada. Esto, que matemtica o lgicamente parece no cuadrar, es una realidad a la hora de trabajar en equipo. Es bastante conocida la costumbre de ciertas aves de volar juntas, dibujando en el cielo una especie de punta de flecha. La formacin en "V", permite volar a toda la bandada de pjaros mucho ms rpido que si volasen por separado. Unidos logran llegar mucho antes a su destino. Al igual que los ciclistas, las aves van alternando sus esfuerzos relevndose en los puestos de cabeza para que el que va en primera lnea no se agote en su lucha contra el aire y el viento. Las aves que van detrs emiten sonidos y graznidos intentando animar a los que van delante, ofrecindoles motivacin y estmulo para continuar. Y cuando alguna de ellas se agota o enferma, sale de la formacin acompaada por otras que le ayuden a recuperarse y continuar el viaje.Este ejemplo, tomado de la propia naturaleza, nos muestra muchos elementos esenciales y consecuencias del trabajo en equipo: Mayor eficacia Reparto de esfuerzos Liderazgo compartido Motivacin Solidaridad y apoyo entre los miembros

El ser humano es un ser social, tiene una clara motivacin de pertenencia y una tendencia natural a buscar en los dems informacin sobre s mismo, a evaluarse, a compararse y a validarse socialmente.Los amigos, la pareja, la familia, los compaeros de estudio o de trabajo y la sociedad representan diferentes ncleos de relacin interpersonal y de trabajo en grupo. Son sistemas organizados, integrados por diferentes miembros, y con objetivos y grados de complejidad tambin diferentes. En el mbito acadmico, por ejemplo, puede desempear un papel importante el aprendizaje cooperativo. En el mbito laboral probablemente la complejidad tcnica requiera una alta coordinacin e interdependencia, as como intervencin multiprofesional. John Naisbit diferenci claramente tres etapas en el mbito de las organizaciones. Cada una tiene su objetivo, producto, recurso y rol estratgico especficos, y su propia estructura organizacional: En la era agrcola, el agricultor se centraba en la obtencin de alimentos de la tierra. El objetivo principal era la supervivencia. La estructura de la organizacin tena una forma similar a la de un peine: una persona diriga y los dems seguan sus directrices. En la era industrial, que ha durado hasta finales del siglo XX el recurso principal ha sido el capital. Se ha basado en los progresos tecnolgicos y las mquinas para elevar el nivel de vida. Su organizacin se estructura bsicamente por funciones, por productos o por zonas geogrficas, y se representa mediante un organigrama. Desde el final del siglo XX, y durante esta primera parte del siglo XXI, se estn produciendo cambios importantes en las organizaciones. El origen ha sido el importante avance de las telecomunicaciones y la posibilidad de acceder rpidamente a gran cantidad de informacin. Las organizaciones tienden a tener estructuras menos definidas, son ms flexibles y trabajan pro proyectos, con equipos de alto rendimiento. Esto da lugar a una estructura en forma de

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malla o red. El protagonista de esta era de la comunicacin y la informacin es el emprendedor, la persona que trabaja con las ideas, capaz de crear, innovar y tener un papel activo y protagonista en su trabajo que contribuya a su desarrollo personal. ComunicacinIndustrial Agrcola informacin. (SXVIII a SXX) Final SXXa XXI Realizacin Supervivencia Nivel de vida personal Alimento Maquinaria Ideas ConocimientoTierra Capital informacin Agricultor Empleado Emprendedor Corporacin Granja-peine Malla-red (equipos (funcioal(amode alto divisionalseorito) rendimiento) matricial)

Eras de Naisbit Objetivo Producto Recurso Rol estratgico Estructura organizacin

La progresiva complejidad de las organizaciones pone de relieve, cada vez ms la importancia de la comunicacin y del trabajo en equipo. 5. LIDERAZGO EN LOS RECURSOS HUMANOS Muchas personas piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de Directorio, Gerente, Director o jefe de Personal para sentirse los todopoderosos y que el resto los obedezcan automticamente. Existen gerentes o jefes que exigen, presionan, agreden y abusan de los dirigidos; Estos sern atendidos por temor o miedo pero jams por respeto y de buena gana. Indudablemente que esto es un grave error, sea porque no est realmente preparado para el cargo que ocupa, o debido a una insuficiencia como persona que lo impide actuar con sapiencia y capacidad en relacin con sus subordinados. Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de Recursos Humanos, se encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y cualidades indispensables, se hace imprescindible, tambin haber aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o grupos humanos y sobretodo las cualidades de don de mando, sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones. Esto requiere, indudablemente, conocer ciertas normas que por simples son las ms necesarias: A. Concepcin de dirigir y ser dirigido.- Todo ser humano, integrado en un grupo social tiene la necesidad de ser dirigido y guiado por una determinada persona a fin de lograr objetivos comunes que satisfagan los intereses de sus integrantes. Por ello siempre har falta buscar un buen lder. Esto no es de ahora; el hombre desde los tiempos inmemoriales, ha sido guiado por un hombre llamado lder que reuna las cualidades de confianza y capacidad. De aqu que la mayora de los grupos humanos jams pueden desligarse del que los dirige porque se sienten desamparados sin su liderazgo o apoyo. Por este motivo, hoy en da, se practica la preparacin de los lderes, especialmente para gerenciar las empresas, con las cualidades que los lleve al xito deseado.

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B. Concepcin del Lder para ubicarse convenientemente.- Existe muchas definiciones sobre este aspecto. Podramos aceptar que: Lder es todo persona que, gracias a su personalidad, dirige a un grupo social con la participacin espontnea de sus dems miembros. En consecuencia un verdadero lder ser considerado como tal cuando: a. Sea capaz de dirigir un grupo social; y b. Cuente con la participacin espontnea de su grupo. La mayora de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen pero no son lderes porque jams obtienen la participacin de su grupo y si lo logran a presin pierden el respeto y las consideraciones, especialmente fuera de la empresa en que trabajan. Pero puede ocurrir que los lderes sean simplemente eso y no sepan dirigir. Esto tambin resulta delicado. Diramos que slo son lderes virtuales hasta convertirse en lderes reales en el momento en que sean capaces de dirigir. Finalmente diramos que ser lder a veces resulta un estmulo y otras una reaccin para el grupo. Por eso sabemos que todo depende de la preparacin, cualidades innatas o aprendidas para liderar los grupos humanos. En todo caso est el apego y cario al trabajo que realiza y las personas con quien trata diariamente. Por ello para dirigir personas debemos tener presente: En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien manda y dirige. No puede decirse lo que no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer luego. Estos actos desmeritan o disminuyen la confianza y la fe que resulta siendo sumamente peligroso. En segundo lugar, tenemos: EL RESPETO AL DERECHO de quienes se dirige. Nada puede ser tan importante que considerar con sumo cuidado los derechos ajenos. Todo abuso trae consigo rebelda directa e indirecta. Al fin de cuentas resulta contraproducente creerse con poderes suficientes para violar aquello que son sagrados intereses y que corresponde a toda persona que medianamente se respeta asimismo. En tercer lugar, ubicamos: Las CONDICIONES SUBJETIVAS como el amor, la comprensin y el entendimiento para quienes se dirige. Nada se puede lograr sino se hace con amor y sinceridad. Si se dirige amando encontraremos amor en el trabajo el mismo que no ser una falsa y negativa produccin.

Con sinceridad lograremos no slo que nos obedezcan o cumplan lo que se sta ordenando que se haga. Alcanzaremos mucho ms e incluso lo inimaginado que indudablemente coronar nuestras mximas satisfacciones. La comprensin es fuente inagotable de cada vez mejor integracin e incentivo a que los dems hagan con emocin social lo que queremos. Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada persuasin a fin de que no resulte una vaga ilusin de lograr que se haga lo que se quiere porque simplemente se desea. 6. TICA Y NEGOCIOS Para muchos, hablar de tica empresarial es una utopa. Se dice: "tica y negocios son como el agua y el aceite", "el hombre es malo por naturaleza", "la supervivencia del ms fuerte"; por supuesto excusas para justificar ciertos comportamientos. Pero, est claro que las presiones competitivas obligan a las firmas a tratar a su personal de modo de diferenciarse de las prcticas del pasado. Si se suma que estn cada vez ms bajo la lupa del pblico encabezado por las Organizaciones No

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Gubernamentales (ONG), no es de sorprenderse que responder a cuestiones ticas se convertir en una responsabilidad de la empresa y en parte del trabajo de todo jefe. En Europa y EE.UU., las empresas tienen un incentivo especial para ser "virtuosas": el deseo de evitar castigos legales. Pero la ley no es lo nico que las motiva El temor a ser desenmascaradas por las ONG, los clientes internos y/o externos, o los medios ha dado un impulso an mayor a la tica de los negocios. a) Por qu invertir en la tica? Bsicamente, hay dos motivospara que las empresas se preocupen de "invertir" en cuestiones ticas. Una es anticiparse a las malas conductas para no crear un escndalo pblico, encuadrado en el marco legal. La otra, la cual es ms trascendente y fundamental, es la confianza. Una empresa que no cuenta con la confianza de sus empleados, socios, clientes y proveedores, sufrir perjuicios mucho ms graves. La reputacin de ser confiable resulta ms importante. Claro, que uno reflexiona: a los malos no siempre les va mal y a los buenos no siempre les va bien. Sin embargo, las empresas internacionales estn sometidas a una creciente presin para que sus conductas de negocios se adecuen a cdigos ticos. Las sanciones por mal proceder empresarial se van volviendo cada vez ms duras y las exigencias son cada vez mayores. Se podran dar varios ejemplos de multas a empresas por sumas millonarias, pero como sobran los casos que han tomado estado pblico, no es necesario dar nombres. El comportamiento tico en una empresa no es una moda, muchas de las grandes corporaciones ya lo han entendido y trabajan activamente en este sentido. Las conductas morales se transforman en beneficios tangibles para la organizacin, para los individuos que la integrany para la comunidad en la cual se inserta. b) Los cdigos de tica Para qu sirven los cdigos de tica? Son simplemente reglas preestablecidas que tienen como propsito general guiar el comportamiento de los miembros de una organizacin. esto en muchos casos se hace extensivo a clientes, proveedores, contratistas, etc. Lo que expresan son principios que dicen qu debemos hacer, qu es lo correcto y qu no lo es. Los cdigos de tica son el producto de una decisin del management de hacer pblicas las pautas con las que quieren identificar a su empresa y orientar las conductas de los miembros de su organizacin. Se podra decir que funcionan tambin como un marco regulatorio de las relaciones internas de sus miembros y de stos con el entorno. Evidentemente la tica est orientada a resultados esperados. c) Quin lidera la gestin tica? Incorporar el liderazgo por valores -ser modelo de comportamiento tico- como estilo de conduccin o de gestin empresarial se est convirtiendo en un imperativo para la competencia global. Todo directivo debe actuar como modelo de comportamiento tico porque esa es la base de la predicacin. Nadie puede pretender que los empleados adopten un comportamiento que los propios directivos no son capaces de mantener frente s mismos. De lo que s debemos estar seguros los especialistas de recursos humanos es que el tema no es ajeno y que debemos trabajar incansablemente ayudando a incorporar un claro liderazgo por valores en nuestras organizaciones, cada uno desde el rol o nivel de responsabilidad en que pueda intervenir para crear o fortalecer un sistema de valores institucional.

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d) Qu implica la gestin por valores? Uno de los principales desafos que actualmente presentan las organizaciones es el de incorporar y mantener un modelo de gestin integrado y que adems sea compartido y aceptado por todos los integrantes de la empresa. Es fundamental para ello, incorporar un marco claro y transparente a travs del diseo de un Directorio de Valores Compartidos con las conductas deseadas (buenas prcticas) y no deseadas (malas prcticas) claramente diferenciadas, con claros indicadores de gestin que midan el impacto en el negocio de las conductas de las personas. Debe ser una propuesta integradora y sumamente eficaz elaborada necesariamente con la participacin de todos los que componen la organizacin. Sus reglas de juego deben ser compartidas por todos los integrantes de la organizacin; y son ellos quienes deben detectar las conductas y corregirlas, como as tambin evitarlas y superarlas. e) Beneficios y por dnde empezar La Gestin por Valores tiene como gran ventaja que ayuda a consolidar los procesos y proyectos estratgicos de la Compaa, con rpidas mejoras y beneficios para la empresa. Incorporando, por ejemplo, valores como compromiso, servicio, lealtad, cooperacin -entre otros- lleva a rpidos y efectivos resultados (mejora de procesos, aumento de la motivacin, reduccin de conflictos, calidad de servicio, trabajo en equipo, entre otros). El proceso de implementacin es simple, claro, transparente y motivador; con lo cual rpidamente se inserta y comienza a andar. Se puede iniciar en toda la Compaa en cascada o a travs de proyectos pilotos. Se recomienda, si no se puede trabajar integralmente, iniciarlo en sectores que actan como clientes proveedores internos, ya que son muy medibles los beneficios a corto plazo. Tambin, en el diseo o revisin de procesos, proyectos, polticas, procedimientos, sistemas (ej. atencin al cliente, Evaluacin del desempeo, toma de decisiones, reuniones, negociaciones, etc.). Slo es cuestin de empezar. 7. LA PERCEPCIN DEL CONOCIMIENTO Se puede percibir el grado de conocimiento que tiene una empresa, preguntndonos quien vale ms en trminos de conocimientos un empleado de Burger King o un empleado de Arthur Andersen? , seguramente se responder en forma intangible a la pregunta, pero estamos en esa era donde los "soft", vale ms que lo "hard". La evolucin histrica proviene del conocimiento que se fue heredando de las generaciones pasadas, es decir, se tuvo que pasar por el alfabeto, luego los nmeros, ms tarde la computadora, para llegar a Internet. La explicacin de esto no lo da el resultado final (Internet), sino los conocimientos que se tienen de las acciones pasadas. En la era industrial el valor de una compaa estaba dado por los bienes materiales que tuviese la empresa (tierra, maquina, materiales, trabajo), el valor de esa compaa estaba dado por la armoniosa conjuncin del sudor y el capital que eran directamente perceptibles a los ojos de cualquier observador. En los mercados que vivimos en la actualidad se evidencia un cambio radical en la percepcin que se tiene de una compaa. Se percibe una empresa como buena en funcin de lo que da ms que en funcin de lo que tiene.

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Se puede percibir el grado de conocimiento que tiene una empresa, preguntndonos quien vale ms en trminos de conocimientos un empleado de Burger King o un empleado de Arthur Andersen? , seguramente se responder en forma intangible a la pregunta, pero estamos en esa era donde los "soft", vale ms que lo "hard". Un ingeniero qumico que se halla recibido hace dos aos es probable que con los conocimientos adquiridos en la universidad quede marginado del mundo laboral por lo obsoleto que se tornan los conocimientos requeridos hoy en da. El aprender a aprender es lo que garantiza que las personas obtengan la capacidad de continuar adquiriendo conocimientos nuevos en forma ilimitada y de acuerdo a las caractersticas que presente el mundo, la empresa, el puesto y l mismo. Si le damos de comer pescado a una persona comer por un da, si le enseamos a pescar comer durante toda la vida, ste es un paralelismo que sintetiza el concepto de aprender a aprender que tienen los formadores y los formados, la labor de los primeros se concentrar en brindar y los segundos en buscar. En el mundo de hoy la formacin nuca se termina. Un profesional que quiera progresar no solo deber tener conocimientos, porque si se queda con ellos y nada ms, en un par de aos (o meses) seran obsoletos, por lo tanto en esta era del conocimiento resulta indispensable aprender a aprender. Ninguna organizacin puede garantizar el futuro de los recursos humanos sino les brinda las posibilidades de que obtengan conocimientos por s mismos.

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