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La industria de la construccin a nivel mundial ha utilizado principalmente como tcnica planeacin estratgica para planear y administrar la mayora de sus proyectos. Por otra parte, existen suficientes evidencias que indican que la tcnica es adecuada para este tipo de proyectos como lo demuestran no slo investigadores sino, principalmente, casos de xito de empresas constructoras. En este trabajo se presentan los conceptos bsicos en que se fundamenta la tcnica de planeamiento estratgico aplicado a la empresa CONSULTORA E INMOBILIARIA EGO S.A.C. La estructura del presente trabajo est divido por captulos: CAPITULO I PLAN ESTRATGICO CAPITULO II DESCRIPCIN DE FUNCIONES POR REA CAPITULO III CASO DE APLICACIN: Los alumnos

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PORTADA CARATULA DEDICATORIA RESUMEN EJECUTIVO INTRODUCCIN NDICE CAPITULO I PLAN ESTRATGICO 1.1 Elementos de identidad empresarial 1.2 Direccionamiento empresarial 1.3 Visin 1.4 Misin 1.5 Objetivos empresariales 1.6 Valores 1.7 Anlisis de la situacin externa 1.8 Anlisis de la situacin interna 1.9 Anlisis FODA 1.10 Matriz FODA CAPITULO II DESCRIPCIN DE FUNCIONES POR REA 2.1 Organigrama funcional 2.2 Funciones por rea CAPITULO III CASO DE APLICACIN: 3.1 Reingeniera de procesos calidad total - benchmarking merchandising en la empresa CONSULTORA E INMOBILIARIA EGO S.A.C. 1 2 3 4 5 6 6

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CAPITULO III CASO DE APLICACIN: REINGENIERA DE PROCESOS CALIDAD TOTAL - BENCHMARKING MERCHANDISING; EN LA EMPRESA CONSULTORA E INMOBILIARIA EGO S.A.C.

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Resumen

Estamos inmersos en un mundo de constantes cambios; lo cual nos lleva a reflexionar si estamos realizando adecuadamente alguna actividad y a partir de ello buscara alternativas que mejoren nuestra actividad y sujetarnos al cambio. El proceso de reingeniera es una respuesta a la interrogante: Estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor? Que surge despus de haber obtenido una respuesta Cmo hacer las cosas?

El objetivo de este trabajo, es realizar una sntesis de la teora de la reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera aplicando la administracin . La estructura de este trabajo est dividido por 2 captulos el primer captulo describe aspectos generales de la reingeniera y el segundo captulo abarcaremos todo sobre la reingeniera en s. En los anexos incluiremos resumen y datos relacionados a la reingeniera.

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ASPECTOS GENERALES 1.1 Antecedentes: Los japoneses modificaron la percepcin de los clientes en cuanto a lo que podran y deban esperar. Esto hizo surgir la revolucin de la calidad en Occidente, que se ilustra con conceptos como Administracin de Calidad Total, sin embargo, a pesar de los esfuerzos que se emprendieron para mejorar la calidad, entre muchas empresas prevaleca la idea de lo nico que hacan era "Reducir la brecha" que exista en el escenario mundial. Seguan requiriendo de mejoras transcendentales para obtener una ventaja competitiva y sustentable. A lo largo de la dcada de 1980, el movimiento que promova la calidad cuestiono las prcticas y conductas tradicionales de la direccin. La concentracin de los clientes y en los procesos de negocios estimulo el pensamiento gerencial. La revolucin competitiva adquira fuerzas y ahora impactaba en organizacin de servicios pblicos al igual que en los grandes conglomerados industriales. La revolucin tecnolgica presento considerables oportunidades para desafiar el pensamiento convencional. La revolucin ocurre tanto en los programas como el hardware. Las bases de datos relacionales, la tecnologa de las comunicaciones y el poder de la computadora personal permiten trabajar en forma del todo nueva. Considerando todos estos factores nos damos cuenta que algo anda mal en la organizacin tradicional de las empresas. En casi todas ellas, la organizacin es por funciones, de tal manera que se obstaculiza, y con frecuencia se ocultan, los procesos fundamentales que impulsan el desempeo y la satisfaccin de los clientes. En su concepcin actual, la reingeniera es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japn en primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwn en un segundo lugar. Originado en los Estados Unidos bajo los valores de la civilizacin occidental, Michael Hammer, al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a su creacin formulando un enfoque y tcnicas para su prctica.

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El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestin de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su xito econmico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado durante dcadas por la gestin y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rpidos y eficientes en reas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logstica y las ventas y el marketing. Posteriormente, los avances tecnolgicos en materia de tele-informtica, juntamente con la robtica y los conceptos de fabricacin flexible, han acelerado los procesos de reingeniera e innovacin. 1.2 Cmo naci la reingeniera?: Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas del entorno a buscar formas diferentes a las establecidas para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, entre otras, no eran suficientes para seguir el ritmo requerido para un entorno globalizado. Por lo que estudiaron y llevaron a la prctica formas distintas de enfocar el trabajo. Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computacin, se ha convertido en el misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza l trmino "Reingeniera", para abogar por el trabajo del diseo radical. Hace unos 12 aos aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar que unas pocas compaas haban mejorado espectacularmente su rendimiento en unas reas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No haban cambiado el negocio a que se dedicaban, haban alterado en forma significativa los procesos que seguan y todos los procedimientos. Poco a poco examinaron las experiencias de muchas compaas y pudieron discernir los patrones que no los lograron, y gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a esta serie de procedimientos un nombre de "Reingeniera". 1.3 Impacto:

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La reingeniera en pocos aos ha evolucionado la gestin gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al redisear como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compaas. Hacia 1995 se estimaba, segn un estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente ent5e el 70%, y el75% de las ms grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicacin de la reingeniera. Encuestas a altos ejecutivos, indican que la reingeniera es la iniciativa ms adoptada por las empresas para alcanzar sus metas estratgicas. Las razones ms frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniera por los ejecutivos consultados fueron: La competencia La rentabilidad La participacin en el mercado

1.4 Cmo iniciar la reingeniera?: Lo primero que deben preguntarse los altos directivos antes de iniciar un proceso de reingeniera es si realmente es el enfoque que la empresa requiere. Una empresa puede encontrarse con dos tipos de razones para emprender la reingeniera: Los resultados solo son posibles de logara por medio de un cambio mayor. La empresa tiene las condiciones bsicas para llevar a cabo un cambio de este tipo. Si el propsitos de una empresa es incrementar moderadamente su productividad o la calidad del producto, pude se ramas efectivo el uso de otros enfoques o tcnicas y no la reingeniera. La decisin de hacer reingeniera est muy ligada a las caractersticas propias del nuevo entorno: fuerte precisin competitiva, orientacin hacia el cliente, mayor velocidad de los cambios y el desarrollo extraordinario de la robtica y de la tecnologa de la informacin.

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1.5 Dnde aplicar la reingeniera?: En empresas con soro muy superiores a sus competidores, o que tienen una gran cantidad de quejas a sus clientes, o sus productos tienen un ndice de fracaso muy alto comparado al de la competencia, presenta condiciones favorables para hacer un cambio radical por medio del rediseo. Asimismo, la reingeniera es una buena opcin para las compaas que visualizan amenazas importantes en su entorno. Las tendencias actuales de apertura y globalizacin han creado un escenario altamente competitivo y con amenazas de alto calibre en casi todos los sectores industriales. 1.6 La reingeniera y las pequeas empresas: La experiencia demostr que la reingeniera puede ser aplicada eficazmente a cualquier empresa, no importando su tamao. Las razones para aplicar la reingeniera en las pequeas y medianas empresas es similar a las que tienen las grandes corporaciones: buscar un desempeo significativamente en una economa que se presenta cada vez ms difcil. 1.7 Fundamental: Al comenzar el proceso de Reingeniera de un negocio cualquiera, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona, lo cual obliga a la persona a examinar todas y cada una de las reglas tcitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio

1.8 Radical: Esta palabra proviene del latn RADIX (raz). Redisear de manera radical significa llegar hasta la raz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de Reingeniera, el rediseo radical consiste en destacar 29

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todas las estructuras y los procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo. Redisear es Reinventar, no mejorar ni modificar.

1.9 Espectacular: La Reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales, sino de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal requiere una afinacin de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo.

1.10

Procesos:

Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacin continua de los rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, ms rpido y ms barato que la competencia. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

1.11

Hacia La Reingeniera:

Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer

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las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

1.12

Clientes:

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

1.13

Competencia:

Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho ms competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen

experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

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1.14

El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo est, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas

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REINGENIERA DE PROCESOS 2.1 Definicin: Tambin es conocida como la Reingeniera de Procesos de Negocios BPR Segn Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez. Se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos 2.2 Metodologa esquemtica de la reingeniera de procesos: Existe una metodologa esquemtica para llevar a cabo una reingeniera, este proceso causa muchos cambios directos y radicales en todo el esquema organizacional. La metodologa implica llevar a cabo los siguientes pasos:

Sensibilizacin al cambio. Planeacin estratgica. Automatizacin. Gestin de Calidad Total. Reestructuracin Organizacional. 33

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Mejora Continua. Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales.

Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Es una parte difcil, dado que habitualmente es posible identificar todos los elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos. Se habla del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se habla de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de indagacin a resolucin.

2.3 Etapas: Dentro de las etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes:

Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos.

Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters.

Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.

Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). Procesos posteriores de mejora continua. 34

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Visto desde otro punto de vista obtendramos:

La reingeniera conlleva un punto muy importante el cual es la mejora contina de los procesos a travs del monitoreo de los mismos. 2.4 Los Principios clave en los que se basa la reingeniera son :

Apoyo de la gerencia de primer nivel La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniera El objetivo ltimo es crear valor para el cliente Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones Son necesarios equipos de trabajo responsables Retroalimentacin Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan Correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos Preocupacin por la dimensin humana del cambio Proceso continuo La comunicacin es esencial

2.5 El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical de procesos. Sus tcnicas incluyen:
Visualizacin de procesos

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Investigacin operativa Tecnologa de la Informacin Gestin del cambio Benchmarking Ingeniera Industrial Enfoque al cliente

2.6 Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos: Evaluar, analizar y mejorar:

1.-Evaluar : Definir la Misin del proceso de forma tal que permita la comprensin del valor aadido del mismo respecto de su contribucin a la Misin general de la organizacin.

Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia. Consensuar requerimientos cliente proveedor como primer paso para la mejora de calidad.

Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones acertadas respecto de la mejora de la calidad.

Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento, reflejan la situacin actual, la tendencia y son coherentes con los requerimientos cliente proveedor existentes.

A partir de la comprensin de la misin, los requerimientos de los clientes y los resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso en si.

El resultado de la evaluacin nos permitir detectar las reas de mejora a contemplar.

2.-Analizar :

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Analizar las reas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad tales como: Proceso de Mejora de Calidad, Anlisis de causas raz simplificacin de procesos.

Determinar los beneficios que la aplicacin de la metodologa del Benchmarking puede aportar, en cuanto a la obtencin de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.

Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento

3.-Mejorar:

Convertir las acciones en planes detallados de mejora Llevar a cabo los planes de mejora Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos, comprobando de esta forma si las acciones dan la mejora esperada.

Verificar la satisfaccin del cliente Iniciar un nuevo ciclo de gestin, volviendo a la fase de evaluacin.

2.7 La Reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las Tecnologas de la Informacin y las comunicaciones. Tics . Es esencial la formacin del personal en las organizaciones, as como su gestin, para llevar a cabo con xito un programa de Reingeniera. La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. La reingeniera es la herramienta fundamental del cambio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.

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REINGENIERIA Contexto de la empresa: Esta empresa, logr incursionar con xito en el mercado de la construccin abarcando una buena cantidad de clientes, los cuales demostraron conformidad con el servicio debido a la excelente calidad del mismo. Sin embargo con el pasar de los aos, y debido a una posible mala administracin, empezaron los desrdenes en la empresa, aunque la calidad nunca se perdi, ya que nosotros pudimos captar ese desorden, decidimos aplicar una Reingeniera de procesos a la empresa, para que as puedan reorganizarse, y mejorar los servicios de la construccin. Y a lo largo de este informe podremos observar el mejoramiento de estas deficiencias, obteniendo as, la satisfaccin del cliente interno y externo. Entre los materiales y mtodos utilizados tenemos: Una cmara digital, video, hojas bond, lapiceros, grabadora. Entrevistamos al gerente y hemos recolectado opiniones de algunos trabajadores de la empresa CONSULTORIA E INMOBILIARIA EGO S.A.C. ya que un integrante del grupo tiene acceso a dicha empresa. Adems hemos empleado guas de observacin la cual nos proporcionaron un manejo del proceso y actuar cada una por sus reas. Habiendo empleado reingeniera de procesos con motivo de mejorar el servicio y la atencin de nuestros materiales con mayor puntualidad realizamos cambios en los procesos crticos. Debido a que la empresa CONSULTORIA E INMOBILIARIA EGO exista un desorden del rea administrativa y abastecimiento de materiales a los clientes, razn por la cual hemos buscado y obtenido soluciones para la satisfaccin del cliente externo como el interno.

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Habiendo aplicado cambios en procesos mal estructurados podemos decir que en si parte de este desorden se debera a un cierto conformismo del gerente general , al ver que la empresa tiene buenos ingresos y al ver que con solo 4 empleados es suficiente para repartirse el trabajo en la parte administrativa, no habiendo percatado que pudo causar cierto sntomas de estrs o cansancio en los empleados en momentos decisivos de la empresa como es el proceso de pagos. La atencin al cliente o usuario es eficiente precisa y rpida a la hora de brindar la informacin sobre el servicio de la empresa ya que los desrdenes y contra tiempos han sido resueltos. Discusin Los principales fallas en su proceso de servicio en el abastecimiento de agregados. fue registro Las ordenes de cobranza eran las causantes de la demora en el proceso de reportaje diario de ganancias. Tambin es brindar informacin a los ms jvenes. El reporte mensual de ventas, mostraba un margen de error considerablemente mayor al actual. Mantener el dinero en caja fuerte muestra cierto nivel de inseguridad. Anlisis El mayor problema que presentaba esta empresa es que no tena personales adecuados para laborar en la empresa. Esto debido a la falta de sistemas integrados de informacin. Con Reingeniera involucr la implementacin de tecnologa de informacin, el xito de sta se debi a su clara misin. Adems se debi recurrir a la capacitacin de los usuarios del sistema en la empresa. Se trata de una empresa que provee un servicio vital a la poblacin, particularmente para la poblacin a bajos costos debido que la empresa cuenta con su movilidad. Despus de un breve diagnstico se concluy que el problema fundamental era la centralizacin de la toma de decisiones en pocas personas dentro de la empresa. Esto es resultado de prcticas muy antiguas, cuyas razones para la centralizacin tienen que ver con procedimientos administrativos pblicos en los que persisten: la desconfianza en que los servicios tengan capacidad tcnica para tomar buenas decisiones; los incentivos en el trabajo lo mejoramos para tratar de mantener el poder en el personal, por ltimo, la fuerza del trabajo. Por estos motivos se produce una especie de parlisis, en la cual los

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Servicios, percibiendo esta falta de accin, dejan de someter sus problemas a los niveles superiores y se resignan a la inaccin. Dados estos compromisos, el trabajo en nuestra empresa se reduce a monitorear las metas prometidas, por medio de flujos de informacin adecuados y oportunos y un apoyo computacional apropiado, y a tomar accin por excepcin cuando existen desviaciones significativas de las metas y/o los presupuestos. El objetivo ms importante era la reduccin de costos, por lo tanto se deban introducir mecanismos que mejoraran la eficiencia. Por ello, la solucin propuesta deba fraccionar la empresa de una manera tal que posibilitara el mayor uso posible del mercado. Y as ganar ms clientes. La solucin elegida consisti en definir unidades de transporte, entregar ms rpida que antes La idea fundamental de la particin anterior es que cada una de estas unidades tenga control sobre sus ingresos por venta agregados, por medio del uso como referencia, del precio de mercado y tener el mejor trato al cliente y convencerlo a que consume nuestros productos y no dejar que se vayan a la competencia Propuesta: Como nuestra empresa existen muchas empresas en la construccin que tenemos que competir en el mercado, dando a menor costo nuestros materiales, entregando los materiales al domicilio. E inventar o repensar formas constructivas para lograr el objetivo deseado, o en otras palabras hacer Reingeniera en la construccin. Al implementar un proyecto de Reingeniera es importante, tener muy claro los objetivos que se persiguen con estos cambios, los cuales no siempre tienen que ser cambios tan complejos. Esto se pudo observar en los ejemplos expuestos, donde una simple descentralizacin o integracin de los sistemas, mejoraba ostensiblemente la produccin o servicio que la empresa entregaba. As tambin, no siempre la implementacin de nueva tecnologa es sinnimo de Reingeniera, ya que no siempre es necesario para el desarrollo de esta (Ejemplo: reorganizacin).

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En el mbito de la construccin, la aplicacin de la Reingeniera resulta ser un proceso de difcil aplicacin, por el hecho de contar con un recurso humano que no est con una mentalidad de cambio, entre otras cosas, debido al nivel cultural que tiene la mayora de la fuerza laboral de esta rea, adems presenta un estado rotatorio a lo largo de los proyectos, debido a esto las empresas no estn siempre dispuestas a invertir recursos en capacitar para lograr la implementacin de un proceso de Reingeniera. Sin embargo, es posible apreciar que en empresas subcontratistas se puede implementar la Reingeniera, ya que los empleados son permanentes, pudiendo lograr cambios que se mantengan en el tiempo, desarrollando en este punto un programa de calidad adecuado en el mbito de la construccin.

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RESUMEN
Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. A este significado, se le puede aadir un matiz complementario importante: la Calidad tambin consiste en no tener deficiencias. Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habr que implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfaccin, independientemente del lugar de la organizacin en que ocurren. Esto significa obtener: La Calidad de los productos. La Calidad de los suministros. La Calidad de los procesos. La Calidad de los recursos, tanto tcnicos y humanos, como materiales. La Calidad de las actividades de gestin.

A esta filosofa, que pretende abarcar a toda la organizacin y a todas sus actividades, es a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, nicamente, un modo de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y mtodos que procuran la meta de la satisfaccin del cliente. Y al menor coste. Para comprender la CT en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos bsicos. Por ltimos se presenta las conclusiones llegadas por los integrantes del grupo.

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CALIDAD TOTAL 1.1. Evolucin de la Calidad

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicacin, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolucin: a. Control de calidad enfocada hacia los productos terminados. b. Control Estadstico de procesos. c. Control Total de Calidad o Calidad Total. La primera etapa iniciada con la revolucin industrial consisti en la inspeccin a los productos terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados. Estos ltimos deban ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados. En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de produccin y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reduccin de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tena que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la correccin de errores despus de hechos; esta filosofa de comprobar y arreglar despus no slo permite la existencia de errores sino que adems los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen ms posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es Qu dirn los nuestros?. El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues cuanto ms se intenta mejorar con la calidad tradicional ms caro resulta. La calidad

tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la productividad. No slo permite errores sino, que los incorpora al sistema a travs de la filosofa de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a la empresa muchsimo dinero y les hace perder Clientes. La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consisti en el desarrollo y aplicacin de tcnicas estadsticas para disminuir los costos de inspeccin. Con este enfoque se logr extender el concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras significativas en trminos de calidad, reduccin de costos y de productividad.

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Las ventajas que ofreca el Control Estadstico permitieron ampliar su aplicacin a otras reas de la organizacin; sin embargo se advirti que si bien este mtodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaban insuficientes para enfrentar la creciente competitividad. Es as como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continu, como una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto naci en la dcada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud, introducindose importantes y novedosos conceptos tales como: La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. La concepcin de clientes internos y clientes externos. La responsabilidad de la direccin en la calidad. La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organizacin. La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad. La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios.

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1.2. Evolucin histrica del concepto de calidad:

A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir. Etapa Artesanal Concepto Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. Finalidad o Satisfacer al cliente. o Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho o Crear un producto nico. o Satisfacer una gran demanda de bienes. o Obtener beneficios.

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad). Guerra Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad) Hacer las cosas bien a la primera

Segunda Mundial

Posguerra (Japn)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. o Minimizar costos mediante la Calidad o Satisfacer al cliente o Ser competitivo Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Postguerra (Resto mundo) Control Calidad

Producir, cuanto ms mejor del

de Tcnicas de inspeccin en Satisfacer las necesidades Produccin para evitar la salida de tcnicas del producto. bienes defectuosos. o Satisfacer al cliente. Aseguramiento Sistemas y Procedimientos de la o Prevenir errores. de la Calidad organizacin para evitar que se o Reducir costes. produzcan bienes defectuosos. o Ser competitivo. o Satisfacer tanto al Calidad Total Teora de la administracin cliente externo como empresarial centrada en la interno. permanente satisfaccin de las o Ser altamente expectativas del cliente. competitivo. o Mejora Continua.

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Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. 1.2 Definicin Una condicin indispensable para asegurar la implantacin de una estrategia de Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos de una organizacin que se proponen implantar la Calidad Total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber cmo dividir la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto. En la prctica, como lo refiere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es. Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formacin de este marco terico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeo Larousse Ilustrado nos dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra acepcin recogida del diccionario es que calidad significa una manera de ser de una persona o cosa. En estas definiciones implcitamente se est concibiendo a la calidad como: un atributo, propiedad o caracterstica que distingue a las personas, a bienes y a servicios , lo cual resulta ya una interesante aproximacin al concepto de calidad aplicado a las organizaciones. El organismo internacional de normalizacin, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implcitas. La norma precisa que entidad es una organizacin, llmese empresa o institucin, producto o proceso. Complementando esta definicin, diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relacin contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implcitas se definen segn las condiciones que imperan en el mercado.

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Los elementos que conforman las necesidades son bsicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen producto. 1.3 Comprensin del significado de la calidad total El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada da ms inaceptables. Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad Total se supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra Cliente. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es ms adquiere un carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, rea o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra rea u otro individuo, a quien denominamos, tambin llamado Usuario . Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el

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servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio. Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es producto el resultado de una asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible. Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al trmino servicio como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compaa Toyota la satisfaccin del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicacin y el contacto permanente con el cliente, as como la atencin, que puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes; as mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancas en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfaccin con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compaas incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, que tal vez podran serlo, pero no necesariamente. Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el prrafo anterior los conceptos de producto y servicio no estn separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) ,deben planificarse separada y simultneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente. De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfaccin; del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el rea de gestin empresarial que se ha difundido por todos los pases de Europa y Amrica, aplicndose no slo a las actividades

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manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administracin pblica. Hoy en da, en el Per, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con xito esta nueva estrategia. La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razn de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. 1.4 Importancia de la calidad total La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actualmente es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicacin de este proceso se expondrn en la segunda sesin. 1.5 La calidad total como un nuevo sistema de gestin empresarial La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial, en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos caractersticos del sistema tradicionalmente utilizado en los pases de occidente. Entre ellos se cuentan: Los valores y las prioridades que orientan la gestin de la empresa. Los planteamientos lgicos que prevalecen en la gestin de la actividad empresarial. Las caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin. 50

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Las tcnicas y metodologas aplicadas. El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, poltica de personal, ambiente, etc. El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica una gestin participativa y una revalorizacin del personal no aplicada en los modos de administracin tradicional. 1.6 Principios bsicos para el logro de la calidad total 1. La calidad es la clave para lograr competitividad. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l. 2. La calidad la determina el cliente. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente. Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Tenga presente que las expectativas de los clientes estn dadas en trminos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando. No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organizacin mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se est cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio. 3. El proceso de produccin est en toda la organizacin. Proceso de produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha, sino toda la empresa.

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Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso. 4. La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos 5. El proveedor es parte de nuestro proceso.
En el proveedor se inicia la calidad, l es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organizacin. La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminar con su satisfaccin, pero el proceso de elaboracin se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de produccin, extendindose a l las acciones de entrenamiento en Calidad Total.

6. Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos.


Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms clientes internos y uno o ms proveedores internos. Crendose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organizacin. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de cmo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir. En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le est entregando mal hecho.

7. La calidad es lograda por las personas y para las personas.


Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitacin y entrenamiento.

8. Establecer la mentalidad de cero defectos.


Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. "Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no-error. Debemos el uso comn de la frase errar es humano. no se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso matara su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecern los lmites de tolerancia, pues estos consagran el error.

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La Calidad Total promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros presentes en: Inventarios.

Equipos no disponibles por daos o mantenimiento. Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas. Papeles y exceso de trmites. Exceso de informes y reuniones. Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas. Controles internos innecesarios.

9. La ventaja competitiva est en la reduccin de errores y en el mejoramiento


continuo. La verdadera ventaja competitiva est en la reduccin de errores o en mejorar los procesos; all radica la reduccin de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede:

Bajar precios a los clientes. Mejorar utilidades de la empresa. Mejorar el acabado del producto. todas las anteriores a la vez.

10. Es imprescindible la participacin de todos (conciencia colectiva).


Reducir errores solo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin.

11. Calidad
Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser lderes. Capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora.

12. Requiere una nueva cultura.


En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen"

1.7 Modalidades de mejoramiento


Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: el mejoramiento Continuo y la innovacin o Mejora Radical.

a) Mejoramiento continuo

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Son aportaciones incrementales que se logran con la participacin de todo el personal, motivado por un reto de superacin permanente, conocido con el nombre japons de Kaizen.

b) Innovacin o mejora radical


Se refiere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados espordicamente por especialistas en los respectivos temas. Un ejemplo, de esta modalidad es llamada "Reingeniera de Procesos". La mejora radical, compete a la Alta Direccin y se consigue con cambios importantes e innovaciones tecnolgicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora incremental, Kaizen, es un proceso de renovacin continua realizado a travs de pequeos pasos que sirven para perfeccionar los estndares existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa. El Mejoramiento ideal es aquel que combina eficazmente la mejora continua y la innovacin, es la mejor forma de asegurar el xito futuro de una empresa. No obstante, debemos sealar que la aplicacin de la Calidad Total significa un cambio radical en la mentalidad de las personas, y la concepcin holstica de la organizacin y de los procesos de mejora que caracteriza a este enfoque, tiene un papel fundamental con fines innovadores; pues, no slo favorece la capacidad innovadora, sino que se descubre donde es necesario innovar, porque la labor de optimizacin ha llegado a su lmite. De esta manera, la calidad Total es determinante para la innovacin que tambin se hace global, arraigndose a la empresa con el ingrediente adicional de la participacin.

1.8 El ciclo de control para el mejoramiento


El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que se compone de las siguientes cuatro fases:

Planear: Actividad que determina que es lo que se debera hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar. Hacer: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeo, de acuerdo a lo planeado.

Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen.

Verificar: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeo.

La ejecucin continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeo de los procesos de la organizacin.

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1.9 Actividades para iniciar un proceso hacia la calidad total
Para la implantacin de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada organizacin tiene que disear una metodologa de acuerdo a su propia realidad. Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los ms altos directivos de la organizacin, el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificacin de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de reduccin de costos, etc. Tomando como base las recomendaciones de los expertos en esta materia, nuestra experiencia y la propia evidencia emprica, nos permitimos sealar que en trminos generales para poner en prctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases siguientes: Fase I: toma de decisin Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustracin. Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevar vencer la resistencia al cambio. Por otro lado, los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestin administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definicin clara de calidad, etc. Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la Calidad Total y de los beneficios que de ello se derivan. Tomada la decisin debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso. Este Plan debe estar integrado o formar parte del Plan Estratgico de la organizacin. As mismo, tomada la decisin debe definirse paralelamente al plan de desarrollo de la Calidad una organizacin bsica que se encargar de desarrollar las acciones de calidad. Como parte de esta organizacin se incluir un Comit de Calidad o ms bien un Consejo de Calidad presidido por el ms alto directivo de la organizacin. Luego los Comits de Calidad por reas y Equipos de Mejoramiento dependiendo del tamao de la organizacin. Tambin debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad deber definir un rea piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento al personal. Fase II: preparacin del escenario y promocin

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Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusin de los conceptos y filosofa de la calidad para internalizarla en la gente como medio de lograr su involucramiento y compromiso. Se deber elaborar la visin, misin , polticas y objetivos de la organizacin, los cuales se difundirn entre todo el personal durante las acciones de difusin y promocin de la calidad. Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnstico de calidad la organizacin, considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de satisfaccin de los clientes, identificacin de procesos crticos, claridad y precisin en cuanto a las fortalezas y debilidades. En esta fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de Capacitacin y desarrollo de personal. Se ensayar el desarrollo de proyectos a nivel piloto. Fase III: implantacin de procesos de mejora En esta fase se pondr en marcha los procesos de mejoramiento con la participacin de los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han sido suficientemente entrenados en tcnicas de mejoramiento y de solucin de problemas. Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de reconocimiento. En el aspecto de capacitacin debe incluirse lo referente a la aplicacin de las normas ISO de la serie 9000. Fase IV: consolidacin y optimizacin interfuncional En esta fase se continuar desarrollando los procesos de mejora y continuar con la capacitacin en tcnicas de calidad ms avanzadas. se desarrollar los sistemas y procedimientos con base a las normas ISO 9000. Se continuar con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestin estratgica. Lo antes expuesto no tiene un carcter definitivo o absoluto, depender del dinamismo y progreso que haya alcanzado cada organizacin. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una metodologa operativa que viene siguiendo una organizacin en nuestro pas donde hemos tenido la oportunidad de participar y brindarle asesoramiento consiste en las siguientes acciones:

1. Toma de la decisin: Anlisis situacional; anlisis de los enfoques de calidad en el


mundo; anlisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones.

2. Diseo, estructuracin y aprobacin del plan de gestin de la calidad total.

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3. Implantacin, al nivel de un rea piloto. 4. Expansin a toda la organizacin. 5. Evaluacin y seguimiento. 6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuacin de la gestin
estratgica. 7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditora con fines de acreditacin.

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CALIDAD TOTAL
1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIN HACIA LA CALIDAD TOTAL Y LA MEJORA CONTINUA Los gerentes se comprometen en forma activa en el establecimiento y la comunicacin de la visin, metas, planes y valores de la organizacin en lo referente a calidad y Mejora Continua. Se exhibe una creencia en la Mejora Continua a travs de estrategias y acciones en todos los niveles de direccin Se proporcionan recursos tales como tiempo, capacitacin y dinero a toda la organizacin, orientados hacia la mejora de calidad e innovacin. El medio ambiente fomenta el orgullo por el trabajo, la comunicacin abierta, tanto vertical como horizontal, compartir recursos e informacin, y la cooperacin interdepartamental Se fomenta a todos los empleados a contribuir las mejoras en procesos y sistemas.

1.2 ENFOQUE EN EL CLIENTE Se emplea una variedad de tcnicas efectivas para asegurar la identificacin, jerarquizacin y satisfaccin de las necesidades de los clientes. Se identifican como tales tanto los internos como los externos, y participan todas las funciones los clientes externos incluyen usuarios, otras relaciones externas en la cadena hacia el consumidor final, accionistas, depositarios y comunidad. Existen y se utilizan en forma regular los mecanismos para establecer y jerarquizar las necesidades y requerimientos de los clientes. Los aspectos y calificaciones que indican importancia relativa se identifican en forma clara para los bienes y servicios.

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Existen procesos para garantizar critica de los clientes y las mejoras debidas a quejas obtienen acciones correctivas y a la prioridad apropiada La direccin general busca en forma activa formas de asegurar que todos los empleados estn conscientes de las necesidades y expectativas de los clientes. Existen los mecanismos, los que mejoran constantemente, para comprender y satisfacer estas necesidades

1.3 SOCIEDADES CON LOS CLIENTES Establecimiento de fuertes relaciones de "sociedad" de beneficio mutuo con los Clientes. Ventas observan a Justo a Tiempo y Control Total de calidad como armas competitivas en el mercado. Se persiguen las relaciones a largo plazo y de beneficio mutuo en los clientes para facilitar las mejoras en calidad, costo y satisfaccin general de los clientes. Se establecieron comunicaciones directas para mejorar la capacidad de respuesta entre los departamentos operativos de la empresa y los clientes. Se fomenta la Mejora Continua, en los casos en que se aplica, por toda la base de clientes.

1.4 ELIMINACIN CONTINUA DE DESPERDICIOS Existe un compromiso de toda la empresa para la continua e inexorable reduccin de desperdicios. Se emplea un programa formal para exponer, jerarquizar y estimular la eliminacin de actividades que no agregan valor. Existe un proceso formal, visible y continuo para mejorar la capacidad de respuesta (reduccin y eliminacin de tiempos de entrega, y todas las actividades que no Agregan valor) Todos los empleados pueden articular la esencia de este proceso. Se reduce en forma continua l nmero de kanbans para exponer, jerarquizar y estimular la solucin de problemas Posee alta visibilidad en efecto progresivo para aumentar la confiabilidad de las terminaciones en tiempo y para reducir los tiempos de entrega dentro de las funciones de desarrollo de proyectos, adems de generar mejoras.

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1.5 SIMPLIFICACIN EN LA CONTABILIDAD Los procedimientos contables y el papeleo se simplifican, eliminando actividades que no agregan valor, en tanto que al mismo tiempo se proporciona la capacidad de generar costos de producto lo bastante precisos para su uso en toma de decisiones y satisfaciendo los requerimientos de auditoria. Las rdenes de trabajo se eliminan o reducen y se dejaron de emplear para un seguimiento detallado de la mano de obra y el material. Los procedimientos de acumulacin de mano de obra se simplifican ( por ejemplo, grupos de operaciones de mano de obra directa e indirecta, acumulacin de mano de obra por excepcin, etc)

1.6 EMPLEO DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Y DE JUSTO A TIEMPO Un mnimo del 80% de la produccin de la construccin del proyecto, se genera empleando las herramientas y tcnicas de Control Total y Justo a Tiempo.

1.7 TRABAJO DE EQUIPO Se utilizan equipos claramente identificables como el medio primario para organizar el trabajo, en contraposicin con las funciones individuales o las estaciones independientes de trabajo. Se indujo de manera formal a todos los miembros del equipo, gerentes, supervisores y personal tcnico y de apoyo a los conceptos de equipo de trabajo de alto rendimiento mediante una experiencia educacional. Se estructuraron formalmente los papeles y funciones para soportar el sistema de trabajo en equipo. Cada equipo desarrolla una carta o misin definidas con claridad, as como los lineamientos de la misma.

1.8 ESTABLECIMIENTO Y ALCANCE DE METAS DE CALIDAD Se establecen, revisan con regularidad y vigilan metas de calidad a corto y largo plazos que hacen que la organizacin se estire. Estas metas se enfocan sobre mejoras en el costo total, tiempos de respuesta y requerimientos de calidad de los clientes. Los planes operativos para lograr mejoras en calidad, tiempo de respuesta y metas en la reduccin de costos totales lleva prioridades y responsabilidades claras. Existe y se sigue un proceso para establecer estas metas y planes. 60

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Se emplean tanto la intuicin como la informacin cuantitativa para identificar las reas de mejora. En este proceso se emplean en forma regular el benchmarking, los requerimientos del cliente, capacidad de proceso y requerimientos de los proveedores.

1.9 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS INTEGRADOS CON EL SISTEMA DE PLANEACION Y CONTROL. Todas las fases de las actividades para desarrollar nuevos productos estn integradas con el sistema de planeacin y control. Una vez que se autoriza un nuevo producto, este se incluye en los procesos de planeacin de operaciones y ventas, y programacin maestra de produccin. Los gerentes de las reas de desarrollo de producto comprenden el sistema de planeacin y programacin. Asimismo aceptaron la responsabilidad de utilizarlo de manera efectiva. PLANEACION DE OPERACIONES Y VENTAS Existe un proceso de planeacin de operaciones y ventas que mantiene un plan valido y actualizado para apoyar los requerimientos de los clientes y el plan de negocios. Este proceso incluye una reunin formal mensual dirigida por el director general y que cubre un horizonte de planeacin adecuada para planear de manera efectiva los recursos. Existe una poltica de planeacin de operaciones y ventas concisa y por escrito que cubre el propsito, el proceso y los participantes en este. La planeacin de operaciones y ventas es en verdad un proceso y no solo una reunin. Existe una secuencia de pasos establecidos que se siguen. La fecha de las reuniones se establecen con mucha anticipacin para evitar conflictos de programacin. En el caso de una emergencia y que el gerente del departamento sea incapaz de asistir, envan a un representante con amplias facultades ( con voz y voto)

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BENCHMARKING 1.1 Definicin
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. 1.2 Tipos de benchmarkings: a. Benchmarking interno En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. b. Benchmarking competitivo Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.

c. Benchmarking funcional No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.

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d. Benchmarking genrico Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. 1.3 Beneficios del benchmarking Todo intercambio de informacin y experiencias es beneficioso para cualquier empresa. De hecho, un acercamiento de esa naturaleza constituye un proceso de aprendizaje muy efectivo; y ms si dicho proceso se realiza de manera organizada y sistemtica. El benchmarking virtual tal como ha sido concebido en este proyecto, pretende constituirse en un proceso que agregue valor a las empresas que participen de la iniciativa. La mejora en la gestin de las empresas participantes se da en todos los mbitos del negocio minero: Reduccin de costos Mejora de eficiencias Mejora de calidad y condiciones de trabajo (seguridad) Mejora de rentabilidad Control de riesgos

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BENCHMARKING
DESCRIPCIN DEL NEGOCIO 1.1 GIRO DE LA EMPRESA: Especializada en la construccin y ejecucin de vivienda de inters social; construccin de vivienda de inters medio y residencial, construccin de locales comerciales para arrendamiento y con una importante participacin y presencia en obra pblica municipal y estatal, avalada por el registro actualizado del padrn nico de contratistas del gobierno en las Siguientes Especialidades. CLAVE

DESCRIPCIN 115 130 151 154 163 166 181 182 311 312

DESCRIPCIN Puentes Edificacin Lneas de Conduccin y Redes de Distribucin de Agua Drenajes Canales y Drenajes Terracerias para Obras Viales Pavimentacin de Concreto Asfltico Pavimentacin de Concreto Hidrulico Instalaciones Sanitarias e Hidrulicas Instalaciones Elctricas

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NUMERO DE EMPLEADOS DE LA EMPRESA

ESPECIALIDAD Ingenieros Civiles Ingenieros Mecnicos Ingeniero Electricista Arquitectos Contadores Pblicos Licenciados Administracin Topgrafos Secretarias Auxiliares Administrativos Sobrestantes Maquinaria Pesada Sobrestantes Edificacin Operadores Maquinaria Pesada Operadores de Equipo Albailes y Ayudantes Plomeros y Ayudantes Detallistas de Obra

CANTIDAD 4 2 1 5 5 2 3 1 1 4 6 2 2 3 3 2

ANALISIS: La empresa compara en forma continua sus productos, servicios y prcticas contra los competidores ms fuertes, dentro y fuera de la industria. Se emplea esta informacin para identificar " las mejores prcticas " y establecer benchmarks de desempeo. Se emplea el proceso de benchmarking en toda la organizacin para identificar mejoras operacionales y establecer metas y objetivos efectivos. Los benchamarks se comunican a toda la organizacin y se integra en los planes estratgicos y operacionales. Los benchamarks se revisan y s reevalan en forma peridica para asegurar que se reconozcan los ltimos desarrollos en las" mejores prcticas y logros en el desempeo.

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1.1 COMPROMISO CON LA EXCELENCIA La empresa est obsesionada con la excelencia; existe insatisfaccin Actual. Los gerentes proporcionan el liderazgo necesario para el Cambio. Articulan las motivaciones para el cambio positivo y otros Valores centrales, y despus los comunican en forma amplia a toda La organizacin: tanto en sus acciones como con palabras. Las funciones operativas de la empresa se consideran importantes, desde el punto de vista estratgico, como fuente de ventaja competitiva de conformidad con las funciones dentro de la empresa. El compromiso se demuestra por medio de mensajes y decisiones consistentes de asignacin de recursos: dinero y tiempo de personal.

1.2 ESTRATEGIA Y VISION DE NEGOCIOS Existe una estrategia de negocios explcita y por escrito que incluye una visin y/o una declaracin de misin. Esta estrategia articula el compromiso Con la excelencia y la importancia preponderante de la satisfaccin de los Clientes. El personal estratgico de todos los departamentos de la empresa, ventas, operaciones, edificacin, urbanizacin, administracin, finanzas y gestora participan a fondo en el proceso de desarrollo estratgico. Se defiende con claridad la estrategia de la empresa para proporcionar una direccin adecuada en todas las reas de la empresa.

1.3 VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Las estrategias de la empresa reconocen el principio de ventaja competitiva sostenible: Las cosas fuera del control directo de la empresa no le proporcionaran una ventaja Competitiva a largo plazo. Las estrategias de la empresa fomentan el desarrollo interno de competencias y tecnologas importantes. En las decisiones sobre integracin vertical, fabricacin o compra, o adquisicin de equipo, la empresa se gua en gran medida por el privilegio de la ventaja competitiva sostenible.

1.4 PLANEACION ESTRATGICA FORMAL PROGRESIVA

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Existe un proceso formal de planeacin estratgica progresiva, en la cual todos los gerentes juegan papeles activos y visibles de liderazgo Las estrategias de la empresa se revisan por lo menos una vez al ao (la frecuencia es mayor en los periodos de grandes cambios) para garantizar la mutua validez y congruencia continuas. La alta direccin, como grupo, revisa el avance de todas las iniciativas importantes de desarrollo y mejora por lo menos en forma trimestral. El personal adecuado emplea las declaraciones de estrategia como gua para desarrollar el plan de negocios al igual que los planes de ventas y operaciones.

1.5 CONGRUENCIA CON LA ESTRATEGIA Se comprueba primero la congruencia de las requisiciones para gastos de capital con las estrategias del negocio y funcionales adecuadas. Se estimula al personal de toda la organizacin a identificar y promover todas las oportunidades de mejora, incluyendo aquellas que requieran erogaciones de capital Se tiene cuidado que los criterios de retorno de Inversiones y dems requerimientos financieros no inhiban la consideracin de proyectos estratgicamente vlidos. El tiempo de reembolso en inversiones de capital no solo se mide por medios financieros, sino asimismo por el impacto en la satisfaccin de los clientes, calidad, flexibilidad y entrega.

1.6 PLANEACION DE NEGOCIOS Se emplea un proceso de planeacin de negocios para desarrollar y comunicar los planes financieros actuales que incorporan informacin de todos los departamentos operacionales de la empresa. Los planes estratgicos dirigen el proceso de planeacin de la empresa: todos los planes anuales son congruentes con las estrategias de esta. El plan de negocios proporciona una direccin especifica acerca del segmento de mercado, rendimiento financiero, desarrollo de nuevos proyectos, niveles de servici al cliente y de inventario que se emplean en el proceso de planeacin de operaciones y ventas.

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El horizonte del plan de negocios es lo bastante amplio para apoyar el proceso de planeacin de operaciones y ventas. El plan de negocios se desarrolla por lo menos en forma anual y se revisa cada trimestre (con mayor frecuencia si las condiciones de la empresa cambian de manera significativa) Se documentan en forma adecuada los supuestos principales que se emplean para documentar el plan de negocios. Existe un mecanismo para revisar que el plan de ventas y operaciones este sincronizado con el plan de negocios. El plan de negocios proporciona un proyecto financiero detallado por departamento. La direccin general, y quienes sean apropiados, participan en el desarrollo del plan de negocios. Los gerentes revisan en forma mensual el avance contra el plan de negocios.

. 1.7 GENERACIN DE COSTOS DE PRODUCTO La direccin general y los gerentes creen que el sistema de contabilidad genera costos validos de producto, reflejo de los costos verdaderos que suponen la construccin y entrega de los bienes y servicios de la empresa. Se comprende l costeo en base en las actividades, as como otras tecnologas de costeo, y se emplea el mtodo ms adecuado El sistema de costos distingue con claridad entre los costos que agregan valor y los que no lo hacen. Existe un programa para reducir o eliminar los costos que agregan valor y los que no lo hacen. La direccin general reconoce la parte del costo, que forman la mano de obra directa, materiales y gastos adicionales. El enfoque y el apoyo de sistemas son hacia la categora ms importante de costos. El sistema de costos soporta en forma adecuada l costeo de proyectos a realizar, inversiones, decisiones de construir y las actividades de reduccin de costos.

1.8 TRABAJO DE EQUIPO

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Se emplean equipos claramente identificables como medio primario para organizar el trabajo, en contraposicin de funciones individuales o estaciones independientes Se indujo de manera formal a todos los miembros del equipo, gerentes, supervisores y personal tcnico y de apoyo, a los conceptos de equipo de trabajo de alto rendimiento mediante una experiencia educacional. Se estructuraron formalmente los papeles y funciones para soportar el sistema de trabajo en equipo Cada equipo desarrolla una carta o misin definidas con claridad, as como los lineamientos de la misma. Cada equipo se rene con regularidad y frecuencia para resolver problemas y explorar oportunidades en su rea de trabajo. Los equipos de trabajo y las funciones que desempean estn contenidos y administrados casi en su totalidad por el propio grupo. Los miembros de este confan entre s para capacitacin mutua, solucin de problemas, manejo de responsabilidades administrativas y apoyo mutuo. Se lleva a cabo un mtodo estructurado para examinar el flujo de trabajo para mejorar la efectividad de la operacin.

1.9 CONTINUIDAD EN EL EMPLEO La continuidad en el empleo es una importante meta de la empresa en tanto el empleado exceda los requerimientos mnimos del puesto y sea viable en el nivel de negocios. Existe una planeacin efectiva de empleo para ayudar a reducir los efectos negativos de un cambio rpido en la demanda y/o el crecimiento, as como para lograr la meta de continuidad en el empleo. EDUCACIN Y CAPACITACIN Existe un proceso activo de educacin y capacitacin, enfocado en aspectos y mejoras de la empresa y de los clientes. Los objetivos incluyen Mejora Continua, ampliacin de la delegacin de autoridad a los trabajadores, flexibilidad, estabilidad en el empleo y satisfaccin de las necesidades futuras.

1.10

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La actividad y las acciones de la direccin demuestran un compromiso con la educacin y capacitacin total del personal antes de implantar nuevas tecnologas y procesos. La educacin es un proceso participativo en lugar de un flujo unidireccional de la cspide de la organizacin hacia abajo. El proceso de educacin y capacitacin reconocen al personal de todos los niveles como expertos en sus reas, comunica objetivos e involucra a la totalidad del personal en el proceso del cambio en sus trabajos DISEO DE TRABAJO Los trabajos se disean para reforzar la meta de la empresa de ser una fuerza de trabajo basada en equipos y con delegacin de autoridad. La capacitacin de habilidades se formaliza y administra para crear el nivel deseado de flexibilidad. Existe un sistema de direccin del rendimiento para proporcionar critica continua a los equipos y a las personas. Existe una estrategia de compensaciones que reconoce, premia y refuerza conductas y resultados que apoyen la estrategia de la empresa.

1.11

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MERCHANDISING 1. Definicin El merchandising es un trmino anglosajn compuesto por la palabra merchandise, cuyo significado es mercanca y la terminacin -ing, en sentido de puesta en accin; es tambin conocido como micro-mercadotecnia. Supone la disciplina del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad del producto o servicio en el punto de venta. El concepto de merchandising y las tcnicas correspondientes no siempre se utilizan de idntica forma porque los objetivos que se persiguen no siempre son los mismos. Por ejemplo, si nos fijamos el objetivo de mxima exposicin de todo nuestro establecimiento ante nuestros clientes, hemos de colocar los productos de consumo frecuente, como la leche, lejos de la entrada, y de las cajas de salida, es decir, en lugares que provoquen una ruta larga y obligada. Ahora bien, si lo que buscamos es el mximo volumen de venta de un producto, lo colocaremos en un lugar de paso frecuente y mxima afluencia de pblico, a lo que llamamos punto caliente. Si queremos dar imagen de precios bajos, colocaremos carteles de oferta en la fachada o al entrar. Por el contrario, si deseamos transmitir una imagen de alta calidad, pondremos una fachada elegante. Todas las actividades de merchandising han de realizarse teniendo en cuenta los objetivos perseguidos por la empresa para conseguir as su mxima efectividad. Pero no solamente los objetivos de la empresa exigen distintas clases de merchandising, sino tambin, las circunstancias de lugar, tiempo, etc., que rodean al establecimiento 1.2 Tipos Segn su naturaleza conocemos: el merchandising de presentacin, el de gestin y el de seduccin Segn la situacin del cliente conocemos: el merchandising para el cliente shopper o para el cliente buyer Segn el ciclo de vida del producto conocemos: el merchandising de nacimiento, de ataque, de mantenimiento y de defensa.

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MERCHANDISING Nuestra misin en nuestra empresa CONSULTORA E INMOBILIARIA EGO S.A.C. con el merchandising es: Hacerlo que la empresa sea reconocido a nivel nacional y ser lder del mercado en brindar servicios como construcciones en edificaciones, enchapados, acabados, entre otros. ha evolucionado en el

Mediante la tcnica de merchandising as nuestra empresa mercado.

1. En nuestra empresa contamos en publicar el rol de los trabajos en el menor tiempo posible y as convencer al cliente y ello podrn escoger el que ms les convenga. para esto nuestro proceso de trabajo est desarrollado con fin darle la mayor satisfecho al cliente

2. Todos los trabajos que realizamos en nuestra empresa ser como el cliente le guste, en el tiempo de entrega acordado y con mejor calidad en equipos y materiales. lo importante en nuestra empresa es que nosotros nos abastecemos con los materiales de construccin como. cementos, agregado fino y grueso, fierros de toda medida, alambres, clavos, maderas, e equipos de ltima tecnologa en la construccin como mezcladora de concreto, wincha para el transporte al segundo nivel. y contamos con tcnicos profesionales conocedores en la

construccin dndole mayor control de calidad en el acabado. y as marcar la diferencia que otras empresas no lo hacen. 3. Nuestra empresa quiere que est completamente satisfecho con nuestro trabajo, as nuestros clientes nos podrn recomendara cualquier trabajo de la construccin.

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4. Nuestra privacidad en nuestra empresa es muy importante para nosotros.

nuestra poltica de privacidad define como merchandising.

5. La empresa CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA EGO S.A.C. hace su publicidad mediante pequeos eventos. haciendo chocolatada para los nios en zonas urbanas y rurales, juegos deportivos, etc. as nuestra empresa ha crecido teniendo ms obras en construccin.

6. Contamos con la mejor plana de trabajadores con mayor experiencia y calidad en nuestros servicios 7. Estos factores han de convivir, complementndose y sin que unos prevalezcan sobre los otros. Imagen de profesionalidad.

Diferenciar el punto de venta de la competencia. (MKT. Estrategia). Incitar la visita/entrada a tienda y rentabilizarla tienda=mquina de vender Optimizar los espacios de las tiendas para exponer productos y comunicaciones:

- Equilibrio entre ambos, para llegar al cliente de una forma clara y atractiva. - Orientar e informar al consumidor y de este modo facilitar la compra Incrementar y facilitar la venta de todos los productos/ servicios.

8. Que resulten ms vlidos para su fcil comercializacin, tendr que poner especial nfasis en este aspecto.

9. Nuestra empresa abastecedora

de materiales

como para el distribuidor,

satisfaciendo al mismo tiempo las necesidades del consumidor. Est totalmente comprobada la influencia que tiene en la venta que el producto est colocado en uno u otro espacio. Si el producto no est colocado en el lugar correcto decrece notablemente su ratio de ventas.

Reduccin del tiempo de entrega Conversin de zonas fras en lugares con vida. Potenciacin de la rotacin de productos. 75

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Sustitucin de la presencia pasiva por una presencia activa. Aprovechamiento al mximo del punto de venta, debido a los siguientes aspectos: el producto sale al encuentro del comprador, el comprador se encuentra a gusto en el punto de venta, el ambiente, la comodidad al coger los materiales, la decoracin del punto de venta, el servicio en general que recibe, los colores, la msica, etc.

Potencia los productos imn del punto de venta (aquellos que por sus caractersticas peculiares tienen difcil rotacin, pero que nos interesa su venta).

presentacin de impulsadores (hombres y mujeres) uniformados y capacitados para informar sobre las caractersticas, beneficios y formas de utilizar/preparar determinado producto o servicio, es clave a la hora de aumentar la rentabilidad en el punto de venta y sirve para crear conciencia de marca en la mente de los consumidores,

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Con base en lo anteriormente detallado y analizado queda en evidencia que en la actualidad existen diversos obstculos que tcitamente dejan fuera a toda competencia aquellas empresas que no tiene gran capital o liquidez suficientemente para financiar una obra pblica. Conviene recordar que una empresa es la unidad econmica social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta. Por su parte, empresa constructora es la unidad econmica y jarica que bajo una sola entidad propietaria o controladora se dedica total y parcialmente a la construccin, reconstruccin, ampliacin, reparacin, instalacin en bienes inmuebles, as como a estas actividades combinadas con los servicios relacionados con la construccin. Calidad total; est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella. Reingeniera es el cambio en continuidad de una organizacin con el objetivo de mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los sistemas culturales, estratgicos y estructurales, rediseando sus procesos clave, de manera que sirvan para lograr la satisfaccin de las necesidades de sus clientes, proveedores y entorno. La reingeniera de procesos consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos stos como una secuencia de actividades que crean valor para los clientes. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos. En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" est directamente relacionada con la "satisfaccin" del cliente, as es que se dice que a mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. 77

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El benchmarking Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente. Son actividades que estimulan la compra en el punto de venta. Es el conjunto de estudios y tcnicas comerciales que permiten presentar el producto o servicio en las mejores condiciones, tanto fsicas como psicolgicas, al consumidor final. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y automejora. Calidad total; est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella. En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" est directamente relacionada con la "satisfaccin" del cliente, as es que se dice que a mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. El benchmarking Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente. Son actividades que estimulan la compra en el punto de venta. Es el conjunto de estudios y tcnicas comerciales que permiten presentar el producto o servicio en las mejores condiciones, tanto fsicas como psicolgicas, al consumidor final. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y automejora.

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Empresa constructora e inmobiliaria EGO S.A.C. http://managersmagazine.com/index.php/2009/09/control-de-procesos-reingenieria-deprocesos/.

REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS Johansson , Henry.

http://www. reingenieria-de-procesos-empresariales-y-su-gestion-2/
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL - conceptos y enseanzas de los grandes maestros de la calidad - EDMUNDO GUAJARDA GARZA Qu es el Control de la Calidad? La Modalidad Japonesa - (KAORU ISHIKAWA) http://administraciondepersonal.blogspot.com/2011/07/benchmarking-en-lamineria.html. http://www.ptai.com/industry-focused_benchmarking.html http://icimerchandising.blogspot.com/2011/11/tipos-de-merchandising.html Anlisis critico de los estudiantes: ASTO PRUDENCIO, Zelamir James

RAMOS ENRIQUEZ, Rubn Carlos

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DIRECTORIO DE LA EMPRESA EGO CONSTRUCTORA CONSULTORA SAC (EGOCCONSAC) SEDE INSTITUCIONAL: CALLE SAN MIGUEL N 479 URB. SAN ANTONIO, DISTRITO Y PROVINCIA DE HUANCAYO DPTO. JUNIN Ruc: 10200723029 GERENTE GENERAL: CARLOS ALBERTO EGOAVIL LOPEZ DNI ESTADO CIVIL PROFESION DOMICILIO : 20072302 : SOLTERO : ARQUITECTO : CALLE SAN MIGUEL N 479 URB. SAN ANTONIO DISTRITO Y PROVINCIA DE HUANCAYO DPTO. JUNIN

SUB GERENTE: EBNER CUADROS MARTINEZ DNI ESTADO CIVIL PROFESION DOMICILIO : 23664666 : SOLTERO : TECNICO EN ELECTRICIDAD : AV. PROGRESO S/N DISTRITO DE HUACHOCOLPA PROVINCIA DE TAYACAJA, DPTO. HUANCAVELICA

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GERENTE DE OPERACIONES: LUIS ANTONIO ILAQUITA CASTRO DNI ESTADO CIVIL PROFESION DOMICILIO : 20001333 : SOLTERO : ARQUITECTO : JR. PEDRO GLVEZ N 1915 DISTRITO DE EL TAMBOPROVINCIA DE HUANCAYO DPTO. JUNIN

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EJECUCION DE OBRAS
1. Ejecucin de Obras y Proyectos de Edificacin e Infraestructura Civiles: Puentes, Carreteras, Pavimentacin, Servicios Bsicos (Agua Potable y Desage), Canales de Irrigacin, Peritajes, Saneamiento Fsico y Valorizacin de Obras.

2.

Ejecucin de obras y electrificaciones: Centrales Hidroelctricas, lneas de transmisin en alta y baja tensin, sub. estaciones, sistema de proteccin, instalacin de edificaciones y mini centrales.

3.

Hidrocarburos: Comercializacin, mantenimiento, instalacin, explotacin, combustibles, industriales, gases en general, lubricantes, aditivos, carbn mineral y vegetal.

4.

Telecomunicaciones: Telefona rural, urbana, transmisin de voz y datos de televisor por cable enlaces satelitales, terrestres y martimas, fibra ptica, co0nstrucciones de torres, mantenimiento y medicin de trfico.

5.

Minera: Explotaciones, desarrollo labores, de plantas metalrgicas, instalacin de campamentos, cierre de minas y trabajos relacionados.

6.

Mecnica: Mantenimiento, venta de alquiler de equipos mineros, estructuras, sistema de aire acondicionado, refrigeracin, climatizacin, sistemas trmicos, sistemas neumticos, sistemas hidrulicos.

7.

Electro mecnica: Motores de C.A., C.C., trasformadores, grupos electrgenos, ascensores.

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BIENES
1. Compra y venta Importaciones y Exportaciones, distribucin y

comercializacin de materias primas y productos terminados en los rubros: Agricultura, Agro veterinarios, medicamentos y productos qumicos, productos lcteos, alimentos y bebidas tabacos y productos textiles, prendas de vestir, calzado, artesana, productos de plsticos, productos de limpieza y derivados, tiles de ofician, mercera, perfumera, pasamanera. 2. Venta de material ferretero y elctrico, maderas y dems derivados. 3. venta de repuestos para maquinaria pesada y alquiler de maquinaria pesada en general. 4. Venta de equipos de minera y construccin. 5. Venta de implementos y ropa industrial. 6. Compra y venta, alquiler de equipos mecnicos pesados automotrices, construccin e instalacin de estructuras, servicio de sistema de aire acondicionado y refrigeracin.

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SERVICIOS GENERALES Y CONSULTORIA


1. Elaboracin y ejecucin de proyectos de inversin pblica, sociales, productivos, medioambiente, tursticos, edificaciones, saneamiento bsico, trasportes,

educacin, salud, agroindustrial, electrificacin, canales de irrigacin, represas, mini centrales elctricos, perforacin y equipamiento de pozos tubulares. 2. Elaboracin y ejecucin de proyectos socio-econmico de impacto juvenil de gnero social. 3. Elaboracin de Planes de Acondicionamiento Territorial, Planes de Ordenamiento Urbano Regionales, Provinciales y Distritales. 4. Elaboracin de Expedientes Tcnicos en Obras Civiles, Sanitarias, Elctricas, Electromecnicas, de Minera y de Arquitectura 5. Elaboracin y Ejecucin de Liquidaciones de Obras, Tcnicas y Financieras. 6. Promotora de servicios educativos, seminarios, frum. 7. Ejecucin y supervisin, formulacin elaboracin de perfiles, segn el Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP). 8. Encuesta tcnicas, sociales, econmicas, laborales, polticas. 9. Consultara y asesora en general, ejecucin y supervisin de proyectos en general incluyendo servicios financieros administrativos y computacin. 10. Asesora a instituciones del Estado en talleres de sensibilizacin con enfoque de gnero y desarrollo humano. 11. Elaboracin, diagnostico en general. 12. Elaboracin, diagnstico y plan de desarrollo local concertado y presupuesto participativo. 13. Asesora estatal, tributara, contable, administrativa, financiera y evaluacin de presupuestos, constitucin y organizacin, reestructuracin y liquidacin de empresas. 14. Seguridad, vigilancia, proteccin. 15. Ejecucin de trabajos en transformacin de la madera, ebanistera, acabados en pinturas al duco, polister, para fines, DDT., barniz, laca, enchapados, en melanina, mdulos, tabaqueras y muebles en general, carpintera metlica y carpintera en madera, cerrajera en general. 16. Elaboracin de proyectos de Comunicacin Social, Promocin y realizacin de centros culturales y musicales, imagen institucional y publicaciones en general.

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17. Estudios de Impacto Ambiental E.I.A. APORTES DE SOCIOS INVENTARIO INICIAL DE LA EMPRESA EGO CONSTRUCTORA

CONSULTORA SAC (EGOCCONSAC) AL 30 DE MAYO DE 2008

1. APORTES DEL SOCIO DON CARLOS ALBERTO EGOAVIL LOPEZ identificado con DNI N 20072302, domiciliado en Calle San Miguel N 479 Urb. San Antonio, Distrito y Provincia de Huancayo Dpto. Junn, estado civil Soltero. 1 Mezcladora Tolva de 012 P3 Modelo Tolva, marca DYNAMIC Motor de 22HP Gasolinera Marca KOLER Serie N M22-2221516186 -----------------TOTAL S/. 21,800.00 S/. 21,800.00

2. APORTE DEL SOCIO DON EBNER CUADROS MARTINEZ, identificado con DNI N 23664666, domiciliado en Av. Progreso S/N Distrito de Huacho colpa, Provincia de Tayacaja, Dpto. Huancavelica, estado civil Soltero. 1 Cortadora de piso Marca MENEGOTTI, modelo HCC-16 Peso 148 Kg. Profundidad de corte 140mm. Tamao del disco 300 a 400 mm. Motor Honda Gasolinera 1 Taladro Hammer Drill Electrico Percutor 600 w De 44,800 rpm xon furadera de Impacto Serie 7958-B2 Marca Black & Decker S/. 9,500.00

S/.

1,900.00

1 escritorio de madera grande ejecutivo

S/.

700.00

1 Silla ejecutiva giratoria 2 Impresora Lser EPSON EEP 2400X-5

S/. S/.

300.00 1,800.00 ------------------

TOTAL

S/.

14,200.00 85

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2. APORTE DEL SOCIO DON LUIS ANTONIO ILAQUITA CASTRO, identificado con DNI N 20001333, domiciliado en Jr. Pedro Glvez N 1915 Distrito de El Tambo Provincia de Huancayo Dpto. Junn, estado civil Soltero.

1 Mezcladora modelo Trompo de 09/p3 Marca DYNAMIC S/. 8,500.00 de 6HP Gasolinera Marca Koler Serie de Numero M8-2822900035

Una Vibradora de mezcla marca DYNAMIC Motor de

S/.

5,700.00

6HP Gasolinera Marca KOLER Serie N M6-1126283828

-----------TOTAL S/. 14,200.00

TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO

S/. 50,200.00 S/. 00,000.00 -------------------S/. 50,200.00 --------------------

Oficina DNI N C.P.C. N Matricula

: : : :

Jr. lima N 237 Of. 402 19919591 Carlos Walter Martel Acosta 617

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CRITERIOS DE VALUACION DE LA EMPRESA EGO CONSTRUCTORA CONSULTORA SAC (EGOCCONSAC)

Los bienes indicados en el presente documento han sido valuados segn precios de la oferta y la demanda del mercado, los bienes fueron adquiridos por los socios con fecha anterior, los mismos que son trasferidos a la sociedad y que el Gerente General declara recibirlos a su entera conformidad.

Huancayo, 30 de Mayo 2008

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DECLARACION JURADA DE LA EMPRESA EGO CONSTRUCTORA CONSULTORA SAC (EGOCCONSAC)

Conste por el presente documento por el cual Yo, CARLOS ALBERTO EGOAVIL LOPEZ de nacionalidad peruana identificado con DNI N 20072302 de estado civil soltero, domiciliado en Calle San Miguel N 479 Urb. San Antonio, Distrito y Provincia de Huancayo Dpto. Junn, de Profesin Arquitecto en mi condicin de Gerente General de la EMPRESA EGO CONSTRUCTORA CONSULTORA SAC (EGOCCONSAC). DECLARO BAJO JURAMENTO que he recibido a su conformidad los bienes detallados en el Inventario Inicial por la suma de CINCUENTA MIL DOS CIENTOS 00/100 NUEVOS SOLES (S/. 50,200.00), que constituye el aporte del capital social de la empresa, a partir de la fecha quedan bajo mi responsabilidad de administracin.

Efectu la presente declaracin jurada en honor a la verdad, asumiendo las responsabilidades del caso.

Huancayo, 30 de Mayo del 2008

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Actividades realizadas

Construccin de una vivienda

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