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Chapitre 5 La segmentation internationale. Principe et démarche

Synthèse du chapitre

La segmentation est la première étape de la démarche marketing. Elle préside à la phase de ciblage, puis à celle du positionnement. La segmentation internationale est soumise à un double paradoxe. D’une part, l’offre tend à s’uniformiser et diviser le marché en ensembles de produits calibrés et plus en plus technologiquement homogènes. Le téléphone mobile, l’automobile, l’ordinateur personnel, mais également les lessives ou le maquillage en sont de parfaits exemples.

D’autre part, les différences de niveau de développement induisent des écarts culturels et des modes de consommation distincts, selon les pays. Ceci structure le marché selon des découpages qui ne se recouvrent pas complètement. Le poids des segments et leur taux de croissance subissent également des variations. Enfin, le découpage en profils distincts de consommateurs est souvent sujet à des différences, même si les entreprises mondiales favorisent, par la communication, l’uniformité des attentes et des modes de consommation.

La segmentation des marchés est la première étape de l’analyse du marché. Elle préside à la construction stratégique du marketing.

Question n°1 : Quels sont les critères qui prédisposent un marché à avoir une segmentation standardisée au plan mondial ou sur une zone économique ? Réponse :

Les entreprises ont intérêt à s’adresser à un marché mondial ou une zone de marchés où les produits sont commercialisés avec le moins d’adaptations possibles. Le premier critère qui favorise une standardisation de la segmentation est l’uniformité technologique des produits. Pour chaque marque, la technologie permettra de construire des gammes selon des critères de puissance technologique, donc de performances quasi identiques. L’homogénéité économique entre les pays d’une même zone est le second critère. En effet, au sein d’une zone de marchés, un niveau de développement économique quasi identique conditionne souvent des modes de consommation similaires. Enfin, l’homogénéité culturelle face au produit est le troisième critère qui favorise une standardisation de la segmentation. Certains produits, dont les fonctions sont universelles, ne sont pas sujets à des projections culturelles. A l’inverse, d’autres comme les produits issus de l’agroalimentaire sont très sensibles à la culture des consommateurs locaux.

Question n°2 : Qu’est-ce qu’un couple produit/marché ? Réponse :

Un couple produit-marché est le croisement d’un espace géographique librement décidé par l’entreprise et un produit défini par une fonction. Ainsi parlera-t-on du marché des cosmétiques en Grande-Bretagne, dont un couple produit/marché pourrait être le marché des crèmes de soins en Grande-Bretagne. Face à une concurrence toujours plus rude, les groupes mondiaux recourent à l’hypersegmentation. Cette subdivision plus fine du marché redessine des couples produits/marchés eux-mêmes plus précis. On parlera donc des produits de soins pour hommes en Allemagne.

Question n°3 : Qu’est-ce que la segmentation stratégique ? Réponse :

La segmentation stratégique consiste à choisir la nature de l’offre exprimée selon une ou des gammes de produits sur un marché. Cette décision repose sur des critères de contingence interne (capacité de production, capacité d’approvisionnement de la part des partenaires), mais également et surtout sur l’offre des marques concurrentes déjà installées sur le marché. Prenons l’exemple d’une entreprise qui est spécialisée dans la motoculture et l’entretien des espaces verts. Elle commercialise trois gammes distinctes :

des tondeuses à gazon, des débrousailleurs et des tronçonneuses. Elle souhaite pénétrer le marché allemand. Il n’est pas souhaitable qu’elle prenne le risque de commercialiser en même temps les trois gammes. Le marché allemand est exigeant et difficile à pénétrer. Une phase d’apprentissage est nécessaire. Par ailleurs, chaque gamme commercialisée représente un coût de mise en marché important. Elle devra choisir l’ordonnancement de la mise en marché de ces trois gammes. Existe-t-il un marché pour chacune de ces trois gammes ? Quelle est la première gamme qui sera choisie pour pénétrer le marché allemand ? Puis le second, et ainsi de suite. Décider de ces choix, parmi plusieurs options, c’est la segmentation stratégique.

Question n°4 : Qu’est-ce qu’une niche de marché, quelles sont les conditions pour les occuper, pour les créer ? Réponse :

Les niches de marché sont des microespaces, représentant généralement de faibles potentiels de vente, mais sur lesquelles on dégage généralement de fortes marges. Ces niches se caractérisent par des produits spécifiques dont la demande est confidentielle. Généralement, les grandes entreprises mondiales recherchent des économies d'échelle, n’occupent pas prioritairement des parties de segments dont les produits sont très spécifiques. Les PME/PMI, plus flexibles, s’intéressent à ses microsegments. On appelle cette stratégie, l’approche « multi-créneaux ». Pour les occuper, il est nécessaire d’adapter des séries courtes et disposer d’avantages technologiques distincts et durables.

Question n°5 : Expliquez la segmentation mondiale du thé, s'agit-il de différences ou de préférences ? Justifiez votre point de vue Réponse :

L’exemple proposé dans la 5 e édition est particulièrement parlant, car il démontre que, pour un produit « alimentaire », il existe, comme dans le monde industriel, une classification mondiale qui établit des normes de qualité. Cette classification établit une division de l’offre selon un processus de segmentation compris et respecté en tout point de la planète. Des codes, par assemblages de lettres, définissent des niveaux de qualité reconnus par tous les acteurs de la filière et deviennent ainsi une mesure étalon mondiale. Le thé est l’une des boissons les plus consommées dans le monde. A l’intérieur de ces normes, il existe des préférences. Dans certains pays, on préfère le thé vert ou noir, dans d’autres le thé au jasmin ou à la bergamote, dans d’autres encore des assemblages de différentes origines. Les préférences culturelles segmentent également le marché dans tel ou tel pays. Les pratiques d’infusion relèvent parfois de rites ancestraux, qu’il ne faut pas transgresser. Le poids des traditions ou les conditions dans lesquelles a été introduit le thé président à la structuration des préférences.

Question n° 6 : Quelles sont les particularités de la segmentation des produits agroalimentaires ? Réponse :

La principale particularité de la segmentation des produits agroalimentaires est sa complexité et l’extrême variété des catégories de produits offerts à travers le monde. Le produit alimentaire est celui qui est le plus sujet à la projection culturelle où les goûts du consommateur sont affirmés. Il est donc difficile de le convertir à de nouvelles sensations. Le groupe français Danone, après plus de dix années de tentative pour convaincre les Chinois des bienfaits du yaourt, a dû se résigner. Toute les tentatives d’éducation n’ont pas apporté le niveau de chiffre d’affaires suffisant. En Asie de l’Est, Danone s’est reconverti vers des boissons à base de lait et de jus de fruit.

Question n°7 : Analysez la tactique de couverture du marché chinois par Procter & Gamble et identifiez l’application du concept de segmentation stratégique. Réponse :

Lorsque la République populaire de Chine s’est convertie à l’économie sociale de marché, de réelles opportunités se sont ouvertes pour les groupes mondiaux. Procter & Gamble a été un des premiers à investir le pays. A l’époque, le groupe américain disposait d’un portefeuille de presque 1.500 marques distribuées autour de deux métiers, l’entretien de la maison et l’entretien du corps. P & G devait décider quelle marque dans quelle gamme de produits offrir immédiatement aux Chinois. P & G a décidé de dérouler

une stratégie selon les mêmes règles et épousant les mêmes étapes que celle qui a été éprouvée dans d’autres pays, et ce depuis plus de cinquante ans. On s’appuie sur des produits et des marques qui ont rencontré un succès commercial incontestable.

Concernant l’entretien de la personne, les Chinois fiers de leur image ne trouvaient pas de shampooing efficace contre les pellicules. La marque mondiale « Head & Shoulders » fut introduite avec un énorme succès. Elle a été, avec beaucoup d’autres, ambassadrice de l’image de produits américains efficaces et de bonne qualité. Les savons à la marque « Dove », les lessives comme « Ariel », des couches-culottes comme « Pampers », etc., ont accompagné « Head & Shoulder. P & G décline toujours la même stratégie, des marques fortes autour de produits piliers. Une fois celle-ci installée, P & G s’attaque à d’autres segments, finançant l’introduction de nouvelles marques par les profits dégagés par celles primitivement lancées avec succès.

Question n°8 : Expliquez et justifiez la démarche de repositionnement de Quick en Europe. Réponse :

Le positionnement de l’enseigne franco-belge de restauration rapide tranche avec celui de son concurrent direct Mc Donald’s. Le groupe américain détient la première place mondiale d’un marché qu’il a créé, dans les années cinquante. Quick, d’une taille beaucoup plus modeste, ne peut rivaliser frontalement avec l’enseigne de Chicago. Quick a donc décidé de se repositionner, c’est-à-dire d’annoncer un changement de nature de son offre.

Profitant d’un courant anti « mal bouffe », et d’une recherche de qualité et d’équilibre alimentaire, Quick propose une nouvelle offre. Un meilleur équilibre nutritionnel est proposé, une plus grande variété de plats, mais également un choix renouvelé quotidiennement. Grâce à ce nouveau positionnement, Quick entend souligner le caractère culturel français et, au-delà, européen que ne pourra pas revendiquer l’enseigne américaine Mac Donald’s.

Question n°9 : Expliquez en quoi le groupe d’hôtellerie Accor est un « ouvreur » de marché au Japon. Réponse :

Le groupe Accor est ouvreur de marché car il introduit un nouveau concept d’hôtellerie, celui de l’hôtellerie économique de chaîne. Ce concept formalisé industriellement, mais également au plan immobilier et marketing, n’existait pas. Seuls quelques hôtels familiaux offraient des chambres à des prix très bas et dans un confort très relatif. Cette offre éparse, et extrêmement confidentielle, ne pouvait prétendre recouvrir un segment de marché distinct du marché de l’hôtellerie au Japon.

Il nous a paru intéressant de proposer à l’internaute le texte d’illustration suivant. A l’instar du Japon, le groupe français Accor recourt à la même stratégie en Inde.

Accor accélère son développement en Inde avec Formule 1

Accor a annoncé hier à New Delhi la création d’une société commune, codétenue en parité avec « Emaar MGF », un groupe indien important qui opère dans l’immobilier. Le projet couvre l’ouverture d’une centaine d’hôtels « Formule 1 » dans les dix ans à venir. L’investissement, d’un montant de dix millions de dollars, permettra la création de 10.000 chambres dont 5.000 au cours des cinq prochaines années. Le groupe français pilotera directement l’exploitation via une autre filiale contrôlée à 100%. Actuellement, Accor gère un seul hôtel à l’enseigne « Novotel » au centre de l’Inde. Un deuxième établissement doit ouvrir d’ici 2008.

Ce projet confirme la volonté stratégique du groupe français d’apparaître comme le leader de l’hôtellerie économique. En effet, le projet « Formule 1 » vient compléter un premier projet conclut en 2004 avec « InterGlobe » pour ouvrir 25 « IBIS » d’ici une dizaine d’années.

Extrait adapté de Les Echos, le 28 novembre 2006.