Rogelio Cisneros Guadarrama

El autor
Rogelio Cisneros Guadarrama naci en la Cd. de Mxico y es Ingeniero Mecnicos Electricista egresado de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, tiene Maestra en Administracin de Empresas por el ITESM Campus Quertaro y estudios de especializacin en electrnica en Santa Fe Community College, E.U.A. El Ing. Rogelio Cisneros cuenta con una experiencia de ms de 15 aos en calidad e ingeniera y es auditor de sistemas de calidad para una prestigiada registradora, llevando a cabo auditoras bajo las normas ISO/QS-9000, para lo cual cuenta con certificado de Auditor Lder de IRCA as como la acreditacin de Ford, General Motors y DeimlerChrysler a travs de la AIAG. El Ing. Cisneros es consultor en calidad y productividad e implementa sistemas con base en las normas 1SO-9001:2000 y TS-16949:2002. El autor es experto en desarrollo de proveedores y control estadstico de procesos, y realiza proyectos prcticos y efectivos de mejora de la calidad, productividad y reingeniera en base a la metodologa Seis Sigma. Se le puede contactar en la siguiente direccin de correo electrnico:

Ms all de las normas

Por qu certificarse en
ISO/QS-9000 o ISO/TS-1694

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PANORAMA EDITORIAL
POR LA SUPERACIN DEL SER HUMANO Y sus INSTITUCIONES

Respete el derecho de autor. No fotocopie esta obra.

Agradecimientos
A mi esposa, Ana Elena, quien me ha ayudado a mantener un espritu lucha constante por la superacin y los ideales. A mi mam, Margarita, quien siempre ha credo en m y me ha dado toi el amor que puede dar una madre a su hijo. A mi pap, Juan Manuel, quien desde el cielo contina ensendome I mejores lecciones humanas. A mis hijas, Annel y Frida, por darme la alegra que me reconforta tod los das.
MAS ALL DE LAS NORMAS Por qu certificarse en ISO/QS-9000 o ISO/TS-16949 no es suficiente? Copyright 2003 by Rogelio Cisneros Guadarram Primera edicin: 2003 Panorama Editorial, S.A. de C.V. Manuel Ma. Contreras 45-B Col. San Rafael 06470 - Mxico, D.F. Tels.: 55-35-93-48 55-92-20-19 Fax: 55-35-92-02 55-35-12-17 e-mail: panorama@iserve.net.mx http://wYnv.panoramaed.com.mx Pnnted in Mxico Impreso en Mxico ISBN 968-38-1191-4 Prohibida la reproduccin parcial o total por cualquier medio sin autorizacin por escrito del editor.

A todos aqullos que he conocido en mi andar, y que me'han dado su am tad y respeto.

ndice
Prlogo 1. Introduccin 2. La escalada tecnolgica: Complicaciones innecesarias 3. Las tendencias de la calidad: Persiguiendo a la moda 4. Las normas de calidad: Conformidad vs. efectividad 5. Los paradigmas: Revisando los modelos 6. La Afinacin del Sistema: Haciendo Reingeniera 7. La experimentacin. Administracin del cambio 8. La simulacin: Reportes y maquillaje 9. El sentido comn y la intuicin: Tomando decisiones asertivas 10. La documentacin: Simplificando la burocracia 11. Los procesos: Agregando valor 12. La productividad: Motivacin y empuje del personal 13. Las inspecciones: Verificando slo lo necesario 14. Los desperdicios: Recursos que no se aprovechan 15. Las acciones correctivas. Corrigiendo de manera efectiva 16. Las oficinas y la planta: Dos mundos distintos y distantes 17. Las juntas: Evitando perder el tiempo 18. Las redundancias: Eliminando lo que se repite 19. La capacitacin: Detectando necesidades bsicas 7 11 15 18 20 23 26 30 35 39 41 44 46 51 55 61 65 69 72 74

ndice

20. La satisfaccin del cliente. Mejorando la atencin y el servicio .. .78 21. Las tcnicas estadsticas: Ms efectividad con menos sigmas 22. La direccin y las gerencias: Seguimiento en el lugar de los hechos 23. Los gastos e inversiones: Pesos y centavos 24. El sistema operativo de negocio: Medicin y seguimiento de objetivos 25. El reto: Lograr una sociedad mejor Apndice A Bibliografa 86 89 91 94 99 101 103

Prlogo
En el mundo de los emprendedores y grandes negocios, nuncajueron la incertidumbre, la oportunidad y la_competencia elementos tan decisivos e intensos como lo son actualmente en este nuevo siglo XXL Nos desarrollamos en un mbito de globalizacion extrema en donde la competencia arrasa con la convivencia interna en las organizaciones y dentro de las familias; en donde va desapareciendo la tica profesional para dar paso a una insaciabilidad econmica y materialista que lejos de ofrecer un bienestar personal, nos impone un subsistir estresante lleno de pesares y carencias, de poca sensibilidad a los cambios sociales, comprensin humana y mnima oportunidad de crecimiento profesional que nos impide convivir adecuadamente en la empresa y ver la felicidad que tenemos en la convivencia cotidiana con nuestros hijos y seres queridos. En el mundo de los negocios, los empresarios forman alianzas innovadoras con la finalidad de subsistir, dejando en un plano secundario las ganancias y limitando su produccin a las exigencias impuestas por una economa internacional altamente competitiva. Vivimos en un mundo en donde la comunicacin es una herramienta fundamental en el comercio ciberntico y mercadotecnia en ocasiones subliminal, en donde, a pesar de la calidad del factor humano que labora en las empresas, cae el directivo de la organizacin en la necesidad de reducir a velocidades nunca antes vistas, el tamao de su compaa mediante el despido y la reduccin de costos que en ocasiones afecta la calidad del producto. Estamos en un mundo en donde la estrategia aplicada en algunas organizaciones desangradas es la de minimizar factores cualitativos o cuantitativos de su producto o servicio con la finalidad de mantenerse en el mercado.

Uno de los resultados negativos de este mbito internacional para muchos de los trabajadores capacitados, experimentados y altamente profesionales, es el ensanchamiento cada vez mayor de la brecha entre los logros'y las recompensas, situacin que desmotiva al personal y tiende a convertirse en debilidad en muchas corporaciones. Un hecho claro es el efecto de la ineficienca capaz de producir, en ocasiones, corrupcin como resultado de la necesidad de una subsistencia en un mundo globalizado, altamente competitivo y de continuos cambios. Los negocios se encuentran en dificultades como resultado de economas hasta hace poco cerradas o protegidas, por lo que los empresarios buscan la eficiencia como virtud necesaria y elemental para lograr los objetivos que culminen en una produccin adecuada capaz de permitir que la relacin entre esfuerzo y resultado, costo y beneficio sea ptima. Lejos de una intensin puramente comercial, la eficiencia administrativa y directiva debe buscar ahora el bien comn, de manera que los resultados, sean lo ms favorables para todos los grupos de inters involucrados, premisa fundamental y altamente defendida en esta obra. La sociedad ya no tolera una economa cuyos pilares sean los desperdicios, los retrasos, los desprecios, los servicios insatisfactorios o los presupuestos rebasados. Dada la responsabilidad econmica implcita en las carencias de los pases en desarrollo, los administradores y directivos tanto del sector privado como pblico tienen la obligacin de implementar metodologas estratgicas y sistemas de gestin de calidad que aseguren la eficiencia en sus entes corporativos. Una de las prcticas mundiales est dada por las normas ISO/ QS 9000. Sin embargo, son la visin directiva, la motivacin del liderazgo de la organizacin as como el esfuerzo realizado para lograr la eficiencia y eficacia en las organizaciones, los factores que deben ir ms all en estos tiempos de escasos recursos materiales con la finalidad de sortear los retos que enfrentan los empresarios del siglo XXI.

El autor sin duda, hace hincapi en el logro de parmetros en forma real a travs de la "esbeltez" en el sistema de gestin de la calidad (SGC) y la eliminacin de procesos que no generan valor alguno. Es necesario entonces evitar el "maquillaje", la burocracia y las redundancias, que lejos de ayudar a minimizar costos nos provocan problemas productivos paulatinos que merman los resultados anuales deseados y que logran aminorar el nivel competitivo de la organizacin. La experiencia del autor en este tono es fundamental, su visin profesional plasma un anlisis que lleva al lector a una reingeniera efectiva con el objetivo de evitar caer en "la moda del momento", la actitud de comprar una filosofa cualitativa que ofrezca como una receta comn a todas las organizaciones, "el verdadero camino al logro de los objetivos y al xito" tan buscado por el empresario, de manera que, por el contrario, nos recuerda que "de la moda lo que te acomoda", es decir, nos invita a utilizar ant^s que nada el sentido comn con la tendencia de regresar a "lo bsico y funcional"; a una simplificacin continua que garantice resultados y mejoras reales en el SGC y cuyo objetivo sea el de ofrecer a la organizacin la subsistencia econmica y una competencia leal, efectiva y eficiente a nivel nacional e internacional. Es as como para el autor, el logro de la certificacin debe ser para la organizacin una consecuencia natural del trabajo diario en equipo. En esta obra se hace hincapi sobre la necesidad de comprender cada uno de los requisitos de las normas, previamente a su implantacin, recordando al empresario o directivo la siguiente premisa: "Los problemas de hoy son consecuencia de las soluciones del pasado", siendo necesario identificar modelos y paradigmas que han dejado de ser tiles en la organizacin. El autor ofrece una nueva visin de la reingeniera, como un proyecto de mejora constante, cuyo alcance debe tener la finalidad de "ejiminar todo aquello que no_ agrega valor", es decir, un proyecto continuo de "adelgazamiento admini.str^'^iy *V pr nf ~Hirniffntn c " que al llevarse "guabo correctamente contribuya al fortalecimiento de

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El autor ha certificado a ms de 100 compaas y cuenta con acreditacin de la International Register of Certificated Auditors (IRCA) como Lead QMS Auditor, haciendo hincapi que sus conocimientos de MBA y su experiencia ofrecen al lector una visin ms all del logro de una certificacin, del maquillaje comn de los resultados con la intensin de cumplir con un requisito, para llegar al fin ltimo que es la subsistencia y el progreso de las organizaciones que por consecuencia traer un beneficio social. Cabe mencionar que su experiencia y conocimientos tcnicos ofrecen en esta obra de cabecera, una herramienta fundamental para facitar y lograr los objetivos trazados por la direccin y el empresario exitoso. En definitiva es una obra interesante y realista que ofrecer a usted, lector visionario y exitoso, una nueva forma de pensar y resolver los problemas cotidianos que afectan la produccin y la economa de su organizacin en un mercado altamente competitivo. Ing. Ana Elena Barroso Velzquez Director General de QAPACITA Deteccin, Capacitacin, Implementacin y Asesora Empresarial.

Introduccin
En la ltima dcada, las normas de calidad han tomado un lugar primordial en la estrategia de las empresas. En tan slo diez aos, el mundo de los negocios ha acogido con gran furor los requisitos plasmados en las normas ISO-9001, QS-9000, TS-16949, etc. X" Si bien es cierto que la implantacin de los sistemas de calidad ha trado mejoras notables en el mundo empresarial, tambin es cierto que stos han llegado a un punto en el que se requiere hacer algo ms para poder continuar con el proceso de mejora de la calidad y la productividad de las empresas. Los sistemas de calidad basados en las normas han trado la estructura y el orden necesarios en cualquier organizacin. Sin embargo, muchas empresas todava no logran alcanzar los beneficios esperados como resultado de la certificacin de sus sistemas de calidad. Para poder pasar a la siguiente etapa, es necesario ir ms all de los requisitos exigidos por las normas ISO. Desde hace tiempo me he percatado, con preocupacin, que las organizaciones utilizan enormes cantidades de recursos en actividades que agregan poco o ningn valor. Quizs sean actividades sencillas, como lo es una prueba de control de calidad o el llenado de un reporte, cuyo tiempo y costo individual no parece significativo. Sin embargo, el problema estriba en que todas stas actividades pueden sumar muchos miles de horas-hombre o materiales despe r-

diciados o subutilizados, de manera que el impacto en la sociedad es maysculo. En una economa mundial cada vez ms difcil, los recursos escasos se vuelven cada vez ms valiosos, por lo que es imperativo que los ingenieros y administradores asumamos con responsabilidad la obligacin moral de no derrochar ms recursos materiales ni esfuerzo humano. >^? El tema principal de ste libro se centra en la eficacia y la eficiencia real en las crr^mzaao^'.'ETprincipio bsico para lograrlas es a travs de la esbeltez: eliminar los kilos que sobran; es decir, el enfoque principal no es de "agregar" sino ms bien "quitar". Haciendo una analoga, una persona esbelta es generalmente ms saludable y efectiva para el trabajo fsico que una obesa. Los kilos de ms son un peso adicional que restan eficiencia al andar. As, como el fisicoculturista que modela su cuerpo eliminando grasa y robusteciendo sus msculos, las organizaciones deben reducir su peso no necesariamente su personal eliminando selectivamente lo que les estorba y robusteciendo lo que sirve.
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-ruque cada organizacin logre disminuirja distancia entre-lajeora y la prctica, pgar mas rprra de convertirse en una organizacin efectiva, _ Los estadounidenses usan una frase que me gusta mucho y que se refiere a la gente que logra resultados: ^make things happen" hacer que las cosas sucedan. Los directores, gerefes" y lus mandos intermedios son las personas que pueden hacer que las cosas sucedan dentro de la empresa. Por ello, la responsabilidad del cambio radica en ellos. Para que las propuestas expresadas en ste libro sean de utilidad, es necesario que el personal estratgico de la organizacin "compre la idea". Al estar convencidos, los directivos y gerentes tendrn un proyecto estratgico para poner en forma a su empresa. m. Las premisas en que se basa mi propuesta son simples: 1. En las organizaciones, los sistemas tienden a volverse complicados, por lo que hay que simplificarlos continuamente. 2. Existe una tendencia por incursionar en lo ms "novedoso y sofisticado", antes de dominar los conceptos bsicos. 3. La simulacin es un fenmeno real dentro de las organizaciones que hay que reconocer y erradicar. 4. Existen muchas actividades que no agregan valor, por lo que es necesario identificarlas y sustituirlas por otras que s lo hagan. 5. El sentido comn es una poderosa herramienta, pero ha sido subordinado al "sistema", por lo que hay que rescatarlo de inmediato. La intencin de sta obra es la de ayudar a las organizaciones a mejorar de manera real no de manera aparente. Estoy convencido de que un sistema de calidad bien implantado de acuerdo a la norma en conjunto con la aplicacin efectiva de los conceptos aqu esbozados, traern a la empresa una mejora espectacular en su desempeo tanto operativo como financiero.

En la presente obra se tratan temas conocidos dentro de las organizaciones, pero que normalmente no son reconocidos ni enfrentados. Hablar sobre maquillaje, burocracia, redirndanciasjMiiejficiericias_en. ej usode~Tos~remrso3, puede parecer delicarkry'Ksta agresivo. Sin embargo, estoy convencido de qeT solamente haWrTd~ablertamente de stos temas y, sobre todo, enfrentndolos, es posible avanzar con pasos acelerados hacia la mejora real en las organizaciones. En las siguientes pginas, se hace un anlisis de stos temas de una manera quizs poco ortodoxa pero necesaria. Este libro no es nicamente una crtica contra los errores actuales de las organizaciones, sino que tambin es una propuesta concreta para convertir las deficiencias en reas de oportunidad. El punto de partida debe ser el reconocer que existen vicios y deficiencias en toda organizacin, y que el erradicarlos puede tener un mayor impacto que cualquier metodologa sofisticada o que la actualizacin de las nuevas normativas. Es necesario identificar las diferencias entre la teora y la prctica. L^i.teora^6-lcrk^arrrnientfas-.quela-prctica-e*-k>-real. En la medida

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Aunque pueda parecer un poco trillado, debo insistir en que para obtener los resultados, es necesario que la direccin adopte las ideas aqu vertidas y las comunique apropiadamente a su equipo gerencial. La organizacin habr tenido xito en su intento, cuando: 1 . El sistema trabaje para la organizacin y no viceversa. 2. Toda actividad agregue valor. 3. Los indicadores de resultados, buenos o malos, sean reales. 4. Los desperdicios disminuyan. 3. Los estados financieros confirmen los resultados. Espero sinceramente que en los siguientes aos veamos a las organizaciones trabajar con proyectos de "reduccin de peso" con el fin de hacerse ms esbeltas y efectivas. Finalmente, espero que la presente obra agregue algn valor al lector que me honra con su inters. Nada sera ms grato para m, que el recibir sus comentarios. Los temas que el lector se sirva sugerirme, sern de mi consideracin para futuras obras.
Ing. Rogelio Cisneros Guadarrama correo electrnico: rogecisneros@att.net.mx mayo de 2002

La escalada tecnolgica: Complicaciones innecesarias

Nuestro mundo actual es un mundo muy complicado. Yo dira que los seres humanos, en nuestro intento por hacernos la vida ms fcil, en realidad y paradjicamente la hemos complicado. La vida moderna es tan complicada que ni siquiera nos permite percatarnos de los problemas reales. Estamos confundidos y no sabemos quin mueve en realidad la tremenda y complicada maquinaria de nuestra civilizacin. Es necesario que hagamos un alto para revisar lo que estamos haciendo. Es necesario reflexionar y regresar a lo bsico. La historia demuestra que el hombre, como ninguna otra criatura que hapobl'd la Tierra, ha desarrQladaa_m.s_complicada_estructura_de_orgaruzacTn a la cualllamamos civilizacin. El hombre, con su inteligencia superior, se dio cuenta de que poda modificar su entorno con el fin de vivir mejor. As, el hombre primitivo invent la agricultura para obtener un alimento bsico con menor esfuerzo (eficiencia); invent lanzas para cazar animales; construy casas para protegerse del hostil clima; invent la ropa y el calzado para mitigar el fro y el dolor al andar; aprendi a criar animales para obtener la vital protena; invent el lenguaje para comunicarse en forma efectiva; invent la rueda y los medios de transporte para desplazarse ms rpido con menor energa; etc., etc.

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Todo lo anterior parece muy bien. Sin embargo, el hombre no deja nunca de inventar y ha llegado a un extremo casi absurdo en el que sus propios inventos han llegado a su lmite. Cada nueva invencin parece ahora traer problemas que antes no existan. De seguir sta tendencia, corremos el riesgo de que nuestra civilizacin inicie su .ecadencia. La curva exponencial de aprendizaje-invencin ha hecho que el hombre comience a perder la nocin de para qu le sirven en realidad las cosas que ha creado. He aqu, a modo de ejemplo, algunas reflexiones: / Las empresas se encuentran inmersas en complejos mercados y luchan por subsistir produciendo bienes y servicios cada vez ms complejos y sofisticados, creando necesidades que antes no existaruLas computadoras entraron a la vida moderna, pero se hicieron complicadas. En su intento por "facilitar" nuestro trabajo, ahora tenemos que batallar por horas y gastar mucho dinero para resolver los constantes problemas ocasionados por nuestras computadoras: archiyos_perdidp^cadas del sistema, programas daados, contaminacin por virus, etc.'STBen Ias~computadoras modernas parecen ser ms poderosas, tambin es cierto que ellas nos hacen perder cada vez ms horas de nuestro valioso esfuerzo. La Internet, siendo una invencin aparentemente tan valiosa para el ser humano, parece seguir los mismos pasos que las computadoras mismas: cada vez parece ser m^ complicado navegar en forma segura por la red. Los programadores hacen muy difcil lo que debera ser muy simple. Hace poco, intent ayudar a mi hija a registrase en un portal de juegos por internet. Despus de un par de horas de repetir una secuencia fallida de pantallas, captura de datos y descarga de programas, me di por vencido y le ped a mi hija que buscara otro portal ms fcil de cargar. El sistema financiero mundial es tan complejo que empieza a mostrar signos de caos. La complejidad ha creado ineficiencias y faltas de control tan graves que hacen pensar que pudiera ocurrir un colapso en la economa mundial en un tiempo no muy lejano. Paigceser necesariojggresar a lo bsico para evitar una catstrofe.

Me parece que casi en cualquier actividad humana se estn haciendo las cosas demasiado complicadas innecesariamente. En la vida moderna, nos hemos adaptado a la gran complejidad, incrementando la agudeza de nuestros sentidos y nuestra capacidad mental de procesamiento de datos. Sin embargo, ello no ha sido gratuito. En la actualidad, ste gran esfuerzo del hombre por sobrevivir en un mundo tan complejo Igji^costado un aumento notable en el nivel de estrjry, una disminucin en su calid.ad de vida. Si nuestros difuntos ancestros regresaran por unos das entre nosotros, es posible que nos dijeran que preferiran el mundo ms simple de antes, an cuando ste no tuviera tantas "comodidades" como el nuestro y no los criticara por ello. En ste nuevo siglo XXI que comienza, la civilizacin debe reflexionar y voltear la vista hacia atrs para darse cuenta de que el hombre no requiere de artefactos sofisticados con tecnologas de ltima generacin, sino ms bien productos, servicios y sistemas simples que le permitan vivir mejor, sin tantas complicaciones. Particularmente, en el mbito de los negocios, las complicaciones excesivas estn ah y son producto de una historia. Es necesario reflexionar y regresar a lo bsico, eliminando las complicaciones excesivas que existen en nuestras organizaciones. Mi propuesta concreta es que cada uno de nosotros, dentO_de^. nuestro mbito de accin, seamos empleados, profesionistas o altos ejecutivos, simplifiquemos ' j^lgo" todos los das con el fin de encontrr_aueianienie-eLsentid!_y:]ograr una viHalnejo

En la actualidad, la mayora de las empresas tienen implementado, CQ mayor o lueuui giadu, uii sistema de calidadr~La^gertujiCiiT_se ha,co^eYtdT>^n~tarinodzrcfeaL Las nonnas~rTan cobrado un auge inusitadoTrrro, surgi ISd-SnOjGlilET a la fecha la han sucedido una gran cantidad de normas aplicables a distintas industrias tales como QS-9000 y TS-16949 aplicables a la industria automotriz, entre otras. Asimismo, las normase-han actualizado, trayendo as la "ltima moda". Actualmente, ISO-9001^00 e 151^5-16949120^2 son las normas en boga.

Las tendencias de la calidad: Persiguiendo a la moda

Como lo hacen las personas con el atuendo, las empresas adoptan las tendencias de moda. En las pasadas dcadas, hemos visto cmo las empresas han implementado diversas "filosofas" y "metodologas" para controlar y mejorar el desempeo de los negocios. En el rea de calidad, las tendencias de los ltimos aos han ido desde el control estadstico del proceso, pasando por la Calidad Total, la certificacin de_ los sistemas de calidad ISO/QS 9000, Kareen, Seis Sigma^ISOZtSJL^^efcT^Las empresas se sumergen en el torrente que marca la moda, siguiend. o. 1 asfpaf asque va dando "el mercado". Dice el refrn "de la moda, lo que te acomoda". Las organizaciones deben adaptar las modas a su medida. Por ejemplo: Seis Sigma puede ser una herramienta indispensable p_ara.una empresa^ eje altajecnploga que tenga procesos sofisticados. Sin embargo, para otras empresas, Seis Sigma puede ser una herramienta demasiado complicada para la mayora de las aplicaciones prcticas. Es posible que una versin simplificada de la poderosa herramienta sea suficiente.

El problema con las modas es que, como las modas en el vestir, quieren imponerse y dejar atrs a otras que le antecedieron. En realidad, me parece que cada una de ellas ha trado aportaciones que vale la pena conservar y tambin algunas deficiencias que conviene dejar atrs. Calidad Total fue un movimiento que tuvo sus pros y sus contras.
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el hecho de queno daba una propuesta concreta respecto a la manera pTi_gue_dgb{zLestnIcturarse Tsistpma'dp ralidacl. Ks denr. nn daba las pautas para establecer un sistema coherente que contemplara a todas las reas de una organizacin lo cual ISO-9001 hizo muy bien . Sin embargo, la Calidad Total tiene un elemento culturalmuy impoitante^Las empresas que adoptaron exitosamente lif"til.osoTi3-de Calidad Total, son p^rpsasjq^pjggrf)n ima-tranqformdg^3/>prt'a' cular en su cultura para^ien_jd^Ja_CLEgariizacin. La Calkacf Total hac"e~eTfasis"en los aspectos humanos tales ->mn o Hdgra?'Jgo_y gl
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An cuando la versin de ISO-9001:2000 intenta recobrar algunos de los conceptos de Calidad Total, me parece que sta norma sigue adoleciendo del factor humano. Las normas no pueden abordar de una manera profunda temas como la motivacin, el liderazgo y el trabajo en equipo debido a que su enfoque es puramente tcnico. Es necesario complementar en las organizaciones que tienen implantado un sistema de calidad certificado, con algunas de las prcticas de las viejas modas con el fin de dar vitalidad nuevamente al aspecto humano que es tan importante, y que ha quedado a veces en segundo trmino.

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S /v\jO r Las normas de calidad: Conformidad vs. efectividad
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.ELgsfuerzo por mantener el sistema al da da como resultado un valor agregado a la empresa. Por el contrario, las actividades~y~re"g'istrbs elaborados a posteriori con el nico fin de pasar una auditora, no agregan ningn valor, por lo que los recursos utilizados pueden ser totalmente improductivos. Una grfica de control que no fue llenada durante las semanas previas a una auditora interna o externa puede ser elaborada unos das antes de que se llegue la fecha. Los resultados de la auditora mostrarn cumplimiento con la norma; sin embargo, todo el esfuerzo puesto en la elaboracin de sa grfica, as como el esfuerzo de la auditora misma sern improductivos para fines prcticos. Los recursos asignados no agregaron valor. La certificacin debera ser, para la empresa, una consecuencia natural de su forma de trabajar todos los das. pT: que la empresa ha sido certificada, el esfuerzo dpj^p concentrarse en la eficiencia y eficacia del sistema de calidad,_en vez de concentrarse nicamente en la conformidad. La mejor manera de mantener un sistema de calidad eficaz es mediante un seguimiento adecuado. Las personas clave para dar un seguimiento adecuado son, principalmente, el representante de la direccin, el director^^p gerente geftfffal^^yJns auditores interno^ ensg^orden. La direccin debera enviar frecuentemente mensajes claros referentes al cumplimiento y la efectividad diaria del sistema de calidad. Cada uno de los requisitos exigidQS-por lasjjQimas internacionales de calidad tiene una intencin o propsito. Es importante entender cul es el la intencin_de cada requisito con el fin de cumplirlo de lajnanera^ nas eficiente y efectiva posible. La comprensin profunda de los requisitos de las normas permitirn a la empresa interpretarlos e implementarlos mejor. Los requisitos de las normas fueron establecidos de manera genrica, siendo aplicables a una gran variedad de empresas. Por lo tanto, cada_emrresa ..debe^ aju^taj_s^sjs^ejr^jd^caMadla_ia_rne^clida, con el fi-de-qu_ca.da-i:equisito sea cumplido-de-la mejor-maneraposT&le y con-ei-mxinao.valor agregado paraJajDrganizacin.

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Las normas de calidad: Conformidad vs. efectividad

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conforme a normas tales ha trado a las empresas enormes neficios tanto desde el punto de vista comercial como el operativo y eTBnciero. El uso de stas normas ha trado orden y mejoras a las empresas. Es necesario que la empresa no cometa el error de preocuparse nicamente por la conformidad de su sistema de calidad sino que tome en cuenta la efectividad prctica del mismo. El sistema de calidad debe ser efectivo y gil para la organizacin. Algunas empresas caen en la trampa de trabajar para su sistema de calidad con el nico fin de mantener una certificacin, en lugar de que sea el sistema el que trabaje para la empresa. Algunas empresas se preparan de manera ardua, simplemente para "pasar las auditoras". En vez de se enfoque, es_rns. convenienie-dediear losesfuerzos^ara queel sisterna_de calidad sea efectivo_y-unione-tedo el tiempcrde manera natural. As, es posible pasar una auditora en cualquier momento que se presente. El enfoque de la administracin de la calidad debe ser el cumplimiento diario con los requisitos del sistema, lo cual trae como consecuencia la conformidad continua con la norma.

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Ms all de las normas

Las empresas difieren en tamao, productos, tecnologa, procesos, infraestructura, recursos, etc. Por ello, cada empresa debe adecuar su sistema de calidad de tal manera que los requisitos de la norma agreguen valorde manera ptima, y a la vez permitan mantener la certificacin. Si en su empresa es mas importante el mantener la certificacin que la efectividad del sistema, es probable que requiera un cambio de enfoque de inmediato.

Los paradigmas: Revisando los modelos

Segn el diccionario, una defii Jcin de paradigma es "ejemplo o modelo". Por otro lado, una definicin de revisar es "rever", es decir, volver a ver. El revisar los paradigmas en una organizacin, significa volver a ver si losmodelos siguen siendo tiles. La accin de revisar (rever) debe realizarse con "nuevos ojos" o bien"" viendo "desde afuera". Otra manera de revisar es como si se viera el bosque desde un helicptero, en vez de ver los rboles desde cerca. As, la revisin nos puede aportar una manera nueva y diferente de ver las mismas cosas. Un paradigma en una organizacin es entendido como un modelo comnmente aceptado. Los paradigmas de las empresas tienen mucho que ver con su historia, sus fundadores, su cultura y los valores adoptados por directivos actuales y anteriores. Pero los paradigmas o modelos tamhipTjjjpnpp yp yfr om l"s problema? enfrentados por la
emprpsa_yjgjnanpra pn qnp se han ido resolviendo.

los paradigmas tienen que ver con las mod^sjmplernentadas en el pasado. Hace poco, escuch la siguiente frase: "los problemagjde hoy jon consecueneianieilas^solnripnes del_pasado". TarrTBiense podra expresar que las soluci^eslli^y-puederi conducir ajos. paradigmas deJLfuuro.

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Los paradigmas: Revisando los modelos

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Debido a lo anterior, es necesario revisar (rever) continuamente los modelos utilizados. Podemos decir que una parte importante de lLjnejora continua es la revisin de los procesos administrativos y operativos. Por otro lado, las modas pasan, y dejan experiencias buenas y malas. El problema es que normalmente quedan vestigios residuales, an despus de haber concluido su "ciclo". Es decir, cuando se implementa "algo", an despus de que se ha decidido "suspender" el proyecto, es fcil que queden actividades que pueden perpetuarse por el simple hecho de que han "quedado en el sistema". Es posible que en su organizacin, usted encuentre formatos, procedimientos o prcticas que se realizan desde hace mucho tiempo, sin que nadie se haya puesto a reflexionar en por qu se realizan. U Es necesario identificar los modelos o paradigmas que han dejado de ser tiles para la organizacin. Tambin es necesario identificar los residuos de los modelos o soluciones de antao que ya no tienen vigencia o razn de ser. Todo lo que ya no sirve debe ser eliminado. Algunas de las reas donde podemos encontrar paradigmas obsoletos que requieren revisin o simplificacin son: Direccin. Es conveniente revisar si son vigentes la poltica de calidad, los objetivos, los mecanismos de revisin gerencial, los reportes, las comunicaciones internas, el medio ambiente de trabajo, la estructura organizacional y el estilo de liderazgo. Control de Calidad. Revisar si son ptimos y vigentes los puntos de inspeccin, la frecuencia de las inspecciones, las personas que inspeccionan, los reportes y las grficas, los mtodos de inspeccin y prueba, las normas y estndares de referencia, las especificaciones, los planes de control, los criterios de aceptacin, las ayudas visuales, la capacitacin, las habilidades del personal y las tcnicas estadsticas. Ingeniera. Revisar si estn vigentes los dibujos, las especificaciones, las tolerancias, los materiales utilizados, los mtodos de manufactura, la informacin de ingeniera tal como las rutas, las estructuras y los tiempos de los procesos.

Compras. Identificar posibles mtodos obsoletos en la manera de evaluar a los proveedores, la seleccin de los mismos, la comunicacin con ellos, la comunicacin interna con otros departamentos tales como ingeniera y calidad, con quienes debe llevar una relacin estrecha con el fin de asegurar que los materiales comprados cumplen los requisitos de produccin y del cliente. Ventas. Revisar si los modelos de antao pueden ser un obstculo para explorar nuevos mercados, volver a visitar a antiguos clientes, insistir en proyectos truncos, etc. Asimismo, es necesario reforzar los vnculos con las reas de manufactura, calidad e ingeniera con el fin de canalizar las inquietudes de los clientes hacia las reas que pueden satisfacerlos. Produccin. Es posible detectar modelos obsoletos de administracin del personal, de liderazgo y de supervisin inadecuados, as como formatos de reportes obsoletos. Es conveniente que el personal de produccin exprese cules son las actividades que a su juicio agregan poco o ningn valor a su trabajo. Nadie mejor que el personal que realiza el trabajo diario para saber lo que es necesario. Materiales. Es necesario preguntarse si los sistemas de almacenamiento siguen siendo vlidos, si el sistema de inventarios es confiable y si la administracin de inventarios es ptima. Aseguramiento de Calidad. Es conveniente reflexionar si el representante de la direccin debe ser cambiado peridicamente, si las auditoras internas deben realizarse con mayor o menor frecuencia, si la metodologa de las mismas es la ms adecuada y si el control de los documentos es ligero y efectivo. Los viejos modelos pueden ser ahora obsoletos y haber dejado actividades improductivas y conceptos que ya no son vlidos actualmente. Es necesario desterrar viejas prcticas que no aportan valor y que consumen recursos vitales para la empresa.

La Afinacin del Sistema: Haciendo Reingeniera

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j\La responsabilidad de "aplanar el terreno" recae en la gerencia, ya que slo los gerentes pueden cambiar la forma de trabajar en la organizacin. No todas las empresas cuentan con una gerencia capaz de realizar los cambios necesarios en el sistema. Adems, muchas veces no se cuenta con el personal adecuado para realizar las actividades de optimizacin administrativa.

La Afinacin del Sistema: Haciendo Reingeniera

Una de las principaleb restricciones que tienen las organizaciones es la de los recursos limitados con que cuentan. Los recursos financieros, humanos, materiales, equipos maquinaria, etc. son limitados y, por lo tanto, muy valiosos. ^f El uso de los recursos en forma ptima es cada vez ms importante en el competitivo mundo en que vivimos. Las empresas buscan hacer ms, con menos. Lamentablemente, es comn encontrar organizaciones que buscan aumentar su productividad nicamente a travs del uso (o abuso) del recurso humano. El trabajo duro es necesario para ser competitivo; sin embargo, las jornadas largas y arduas pueden ser improductivas y frustrantes cuando se tienen muchos obstculos en el camino. Es necesario aplanar el terreno para tener todo el beneficio del esfuerzo huma. no. El impacto puede ser sorprendente. lo regular, las personas hacen su trabajo como se les dice que lo deben hacer. Sin embargo, siempre existen, como parte del sistema de trabajo, actividades improductivas o repetitivas que no agregan valor a la organizacin. An cuando los trabajadores se den cuenta de ello, es poco lo que pueden hacer al respecto, por lo que normalmente realizan sus tareas de manera resignada.

La afinacin del sistema, o reingeniera de la organizacin es una actividad compleja, pero de vital importancia para las empresas. Por su importancia, sta actividad debe realizarse por personas expertas que conozcan y comprendan ampliamente el sistema de calidad de la organizacin. La asesora de un consultor en sta materia puede ser de gran ayuda. ^La afinacin del sistema puede ser contemplada como un proyecto de amplio alcance que tiene como finalidad, eliminar todo aquello que no agrega valor. Se trata de un proyecto de adelgazamiento administrativo que resultar, si se lleva a cabo correctamente, en una empresa ms robusta y competitiva. Una analoga podra ser la de un hombre obeso que quiere adelgazar con ejercicio y disciplina en su alimentacin para sentirse ms sano, flexible, robusto y eficiente. Se trata de eliminar la grasa que hace pesado el cuerpo y que slo le permite avanzar mediante la aplicacin de un gran esfuerzo. Un proyecto de afinacin puede incluir los siguientes aspectos, segn sea necesario, de acuerdo con el estado actual de la organizacin: Simplificacin de la estructura organizacin al. Algunas empresas requieren de la reestructuracin de su organigrama. Cuando sea aplicable, se deben revisar las lneas del organigrama con el fin de simplificar los mecanismos de comunicacin formal y aclarar la responsabilidad y autoridad de los mandos intermedios. Los organigramas deben ser simples, claros y acordes con la realidad. LOS__

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Ms all de las nonnas La Afinacin del Sistema: Haciendo Reingeniera
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Simplificacin de la documentacin. La documentacin es la manera formal en la que est diseado el sistema. Por lo tanto, para simplificar el sistema, se deben revisar y simplificar cuidadosamente los procedimientos y formatos utilizados. Los procedimientos documentados deben coincidir con la realidad. Es necesario evitar que los procedimientos formales sean diferentes a los procesos reales. Los procedimientos e instrucciones deben evitar en la medida de lo posible ser demasiado complejos o con exceso de detalles a menos que sea necesario. Los formatos deben ser sencillos y claros, y evitar forzar el llenado innecesario de datos. Los formatos son particularmente importantes en la prctica porque en ellos se invertirn da a da muchas horas-hombre en su llenado, por lo que un buen diseo de los mismos puede significar un sustancial ahorro de tiempo y esfuerzo. Se deben considerar todos los niveles de documentacin: manual de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo, formatos, dibujos, especificaciones, mtodos, hojas de proceso, hojas de inspeccin, etc. Simplificacin de los procesos. Los procesos, tanto administrativos como operativos, normalmente pueden ser simplificados. Es preciso identificar actividades innecesarias o de poca utilidad. Existen en la prctica muchas actividades necesarias que no se realizan por falta de tiempo o porque no estn documentadas en los procedimientos, mientras que, por otro lado, s se llevan a cabo otras actividades que no agregan valor, pero que estn indicadas en un procedimiento. La revisin de los procesos debe contemplar ambas cosas: eliminar o reducir actividades de poco o nulo valor agregado, y aumentar los recursos a las actividades que agregan ms valor al producto o al proceso. Se deben revisar todos los procesos, tanto administrativos como operativos, comenzando con los que ms requieran ser simplificados. La actividad de simplificacin de procesos normalmente conlleva a la revisin de la documentacin anteriormente descrita. Sin embargo, deben considerarse ambas actividades en forma integral simplificacin de la documentacin y simplificacin de los procesospara obtener un resultado ptimo. Revisin de las funciones. Cada puesto de trabajo debe agregar o mayor valor posible. Un-pestc^de_trabajo puede combinar activi-

dades operativas, administrativas y dejnspeccin, dentro de su mbio_de_respensaEilgtid;..Eu uLdMOTsTsnecesario revisar las actividades, responsabilidad y autoridad de algunos puestos. En general, es conveniente otorgar mayor autoridad empowerment a algunos puestos clave. Los trabajadores normalmente responden positivamente cuando se les toma en cuenta y se les da la oportunidad. Deben identificarse los puestos y las personas que son lderes naturales, asignando a stas una responsabilidad adicional. Ellos estarn agradecidos por la oportunidad, y la empresa puede obtener importantes beneficios si a stos lderes naturales se les proporciona el apoyo y la gua adecuada. Un proyecto de afinacin debe contar, como todo proyecto de importancia, con el apoyo total de la direccin. La direccin debe estar rfmwmciHa HP qii^e_requieieja_reyisirj[j[_sirnplificacin dejsu sistema^A-nmismo, se deben asignar recursos al menos similares a los que fueron asignados para la implementacin del sistema de calidad. Es decir, se requiere de un coordinador que conozca el sistema actual y las operaciones de la empresa. Dependiendo del tamao y complejidad de la empresa, puede ser necesario asignar recursos adicionales. El proyecto de afinacin est enfocado a rehacer lo que estuvo mal hecho as como a cambiar lo que no funciona bien. No se trata de un proyecto ms de "cambio", ni de una nueva filosofa, sino simplemente de eliminar lo que no le sirve a la empresa y agregar lo que s le sirve, usando el sentido comn.

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La experimentacin: Administracin del cambio 31

No hay obstculo ms grande para el progreso que el miedo al cambio. Los que no quieren cambiar dicen "skio_es_tjieseempuesto, naJo-toques^, Por el contrario, los que estamos a favor del cambio estaremos ms de acuerdo con la frase "si tKLe&t roto, rmpalo". El cambio es bueno, pero debe ser manejado adecuadamente. Tan perjudicial es el no cambiar como el cambiar demasiado todo el tiempo. El cambio debe ser gradual y a veces sbito. Todo depende de las circunstancias y los problemas por lo que atraviesa la empresa. En trminos generales, un cambio drstj.cojes conveniente cuando^je^atraviesapor una situacin dejrisis o hien"pfrtm jvprmfTu de prolongado letargo. Despus de un cambio sbito, es conveniente Ilvr"a"car5carnbios graduales paulatinos con el fin de corregir las repercusiones del cambio sbito. Asimismo, los cambios graduales pueden servir para ajustar o afinar la situacin deseada. Despus de una serie de cambios, es necesario dejar que las cosas tomen su sitio y que las aguas recobren su nivel. La experimentacin es una serie de eventos de "hacer" y "ver que pasa". Si lo que pasa es bueno, lo que se hizo puede quedarse. De lo contrario, se debe "deshacer". J& Es conveniente que la experimentacin se convierta en un estilo de vida en la empresa. Sin embargo, la experimentacin debe realizarse en forma coordinada y controlada, ya que de otra manera se pueden salir de control los procesos. Se deben considerar los siguientes aspectos para la experimentacin: Observacin. Toda propuesta de cambio debe ser una propuesta de mejora y debe comenzar por una observacin simple. Nuestro sentido comn puede ser suficiente para la mayora de los casos. Las observaciones ms valiosas son hechas por unos ojos y un criterio simple. Sin embargo, en ocasiones, el anlisis de datos puede aportar valiosa informacin para poder comprender mejor los procesos complejos. Preguntar cosas sencillas y bsicas al personal directamente involucrado normalmente aporta ms luz que cualquier otra actividad compleja. Observempj^e_iQejccaJo-jqiie-la-gefrte-rtacetodos los das y veremos cosas interesantes.

La experimentacin: Administracin del cambio

La gestin de la calidad es un proceso dinmico permanente. Los sistemas de calidad que no han cambiado a travs de varios aos, lo mas seguro es que hayan quedado obsoletos. La organizacin debe experimentar continuamente para poder saber lo que sirve y lo que no sirve, lo que sigue siendo vlido y lo que ya no lo es. Esta experimentacin no se limita de ninguna manera a los mtodos de diseo de experimentos, aunque stos pueden ser utilizados con xito. La experimentacin la puede realizar cualquier persona con un sentido prctico, sin necesidad, en muchos casos, de utilizar complicados modelos matemticos. El^sentido comn y una lgica razonable, serri sufidentes-herramiejit^s araruchos de los experimentos administrativos y operativos simplesTescielUego, para los problemas complejos, ser necesario utilizar tcnicas apropiadas. . ~~~ -De manera bsica, hay que recordar que el mtodo cientfico consiste en n j w r v P Y p r j r Q e n t a r , plahprar hiptesis y r

mismo mtodo es til en la administracin de la calidad. Recordemos la ancdota de Isaac Newton, de quien se dice que a travs de la simple observacin de la cada de una manzana logr plantear su hiptesis de la fuerza de atraccin gravitacional de las masas.

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La experimentacin: Administracin del cambio

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Coordinacin. Para llevar a cabo un experimento, ya sea administrativo u operativo, se debe contar con un coordinador. El coordinador, como el cientfico, planear y llevar a cabo sus experimentos con el fin de probar su hiptesis. El experimento debe ser controlado para que los resultados, si son malos, no tengan una repercusin negativa. Se deben coordinar todas las fases del experimento, desde la planeacin o diseo del experimento, la ejecucin, el anlisis de resultados y la documentacin. El coordinador debe obtener una autorizacin previa de su superior o alguna otra persona autorizada, antes de proceder. En el caso de problemas complejos que requieran modelos matemticos o algoritmos, ser necesario contar con un coordinador o una persona de apoyo con conocimientos de estadstica avanzada, diseo de experimentos o Seis Sigma. Planeacin del experimento. Un experimento no necesariamente se hace en un laboratorio con toda una serie de parmetros controlados. Un experimento puede ser tan simple como cambiar ligeramente un proceso operativo o administrativo. Sin embargo, por ms simple que sea el experimento, es necesario llevar a cabo una planeacin adecuada o diseo del experimento. Entre otras condiciones, la planeacin debe contemplar: La programacin. Se debe definir la fecha, hora, turno, mquina, personal involucrado, materiales, etc. que sern utilizados para llevar a cabo el experimento. Las variables y constantes. Se deben definir cules son las variables que se han de controlarse las que se quiere probar. Tambin se deben considerar los parmetros que han de mantenerse constantes durante el experimento. Por ejemplo, si se desea conocer sobre los efectos que pudiera tener el cambiar de un lugar a otro un cierto proceso de ensamble, es conveniente hacer un experimento con un lote controlado, el cual es realizado con la secuencia nueva (variable a probar). Se debe realizar otro lote similar con la secuencia anterior (la secuencia regular del proceso), con el fin de tener un punto de comparacin. Todos los dems parmetros del proceso deben ser comunes para ambos lotes. De sa manera, se aisla una sola variable,

que en ste ejemplo es la secuencia de ensamble, permitiendo un control adecuado del experimento, con el fin de que en las conclusiones o anlisis de resultados no existan confusiones. El seguimiento y la medicin. Se debe definir cules sern y cmo se registrarn los datos o mediciones del experimento. Estos pueden ser los mismos datos o mediciones que se realizan normalmente durante el proceso, o pueden ser mediciones especialmente realizadas para obtener la informacin requerida durante el experimento. Asimismo, se debe definir cul es el seguimiento que se llevar a cabo y quin ser el responsable de hacerlo. La disposicin de los productos. Se debe definir desde un principio cul ser la disposicin de los productos o materiales que resulten del experimento. Es necesario definir si stos pueden ser incorporados o no a los productos finales para la venta, o bien si deben ser considerados como productos no conformes hasta haber sido probados de manera ms exhaustiva. En ste punto, se debe tener cuidado de cumplir con los requisitos de las normas de calidad as como los requisitos de los clientes, respecto de las desviaciones que pudieran requerir de una autorizacin expresa. Anlisis de resultados. Los resultados deben ser analizados con el fin de determinar las conclusiones del experimento. Es conveniente responder a preguntas tales como: Se obtuvieron los resultados esperados? Se confirm la hiptesis? Son confiables los resultados o se requiere experimentacin adicional? Se puede proceder a realizar un cambio definitivo en el proceso? Cules son los comentarios del personal involucrado? Implantacin. Una vez validado el experimento, se deben hacer los cambios formales en el proceso tales como las adaptaciones en la

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maquinaria o equipos, layout, formatos, procedimientos, instrucciones, dibujos, ayudas visuales, etc., -sin olvidar qugja comunicacin d&l cambio y-a-trdpacltacKm a todo el personal involttcrado-S-aauy importanie_par-uRa-HRplantacin adecuada. Los puntos anteriores son spjo)una gua para los experimentos o cambios. Es posible que algunos experimentos se puedan realizar con xito y sin riesgos con algunas simplificaciones pero siempre es necesario considerar las posibles repercusiones de cualquier cambio planeado. Desde luego, en muchos casos bastar con que un gerente enve un memorndum detallando los cambios administrativos que se llevarn a cabo a partir de cierta fecha. En otras ocasiones, es posible que se cambie un formato y se observe si ste fue adecuado para el propsito planeado. La gerencia juega un papel fundamental para que se realicen los cambios adecuados. Los gerentes deberan experimentar constantemente en sus departamentos. La experimentacin debe llevarse a cabo a un ritmo adecuado para evitar confusin en el proceso. Cada propuesta de cambio o idea es de diferente magnitud y alcance, por lo que deber realizarse de manera efectiva y asertiva. Lo importante es no olvidar que se deben promover y fomentar los cambios para hacer ms eficientes las operaciones.

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La simulacin: Reportes y maquillaje
En todas las empresas se elaboran reportes. Lo reportes son el instrumento que utiliza la gerencia para mantenerse informada asrnmn paralhtormar a otros (empleados, accionistas o dueos). Sin embargo; los reportes deoen ser revisados continuamente por la gerencia con el fin de evitar el fenmeno del "maquillaje" de informacin. Nada va ms lejos que la verdad. Los reportes deberan ser fotografas de la empresa. Sin embargo, en muchos, casos no lo son. El administrar una empresa con informacin poco confiable implica, entre otros, los siguientes riesgos: Toma de decisiones ineficaces. Si lo que presentan los reportes no es la realidad, las decisiones tomadas por la gerencia pueden ser inadecuadas. Las dedsionesbasdas-en-4Rfonacin errnea-prodttcen resulradc^peb^sTUn reporte de entregas a tiempo maquillado oculta la ineficacia de la organizacin para satisfacer las expectativas de los clientes. Se puede "sobrellevar" la situacin ficticia para evitar represalias, pero ello no servir de nada para mejorar la imagen que tiene el cliente, y en cambio si afectar futuros pedidos. Ambiente de trabajo de "simulacin". El personal normalmente est consciente de las diferencias que existen entre la reali-

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La simulacin: Reportes y maquillaje

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dad y los reportes. A mayor distancia existente entre ambos, mayor ser la sensacin de simulacin que se experimentar en la organizacin. Ur^ ambiente de simulacin es una invitala apata, ya ^ medidas tomadas por_ia_gprpncia^J Jn reporte de desperdicios maquillado con tendencia a la baja, simula el resultado esperado por la gerencia. Sin embargo, las mejoras percibidas son ficticias y en nada ayudarn a mejorar los estados financieros a largo plazo. Gastos innecesarios de recursos. Para elaborar un reporte se requiere normalmente de un sistema de recopilacin y anlisis de informacin, el cual requiere de recursos. Un ejemplo podra ser el de los reportes de capacidad o habilidad del proceso (C k) o las grficas de control X-R tan comnmente utilizadas en la industria. Dicha informacin estadstica requiere grandes esfuerzos y mucho tiempo acumulado para la recopilacin de datos, clculos y elaboracin de grficas. Sin embargo, todos esos recursos son improductivos si los reportes son alterados inventados . La direccin puede considerar las siguientes acciones para_dirninuir la natural tendencia al maquillaje: V*\Establecer objetivos razonables. Establecer unos objetivos demasiado ambiciosos puede orillar a forzar los reportes de resultados para "alcanzar" las metas fijadas o para no alejarse demasiado de ellas. Es mejor establecer objetivos ms razonables, que permitan alcanzar o incluso superar las metas. El personal puede ser felicitado por los logros y pueden establecerse entonces nuevas metas. En caso de no alcanzar la meta, es preferible mantenerla que aumentarla con el fin de evitar frustraciones o caer en el maquillaje. Las normas de calidad ISO-9001:2000, QS-9000 y TS-16949:2002 exigen que la organizacin realice la mejora continua de su sistema de calidad. Es necesario tener cuidado de no caer en la tentacin de maquillar los resultados para cumplir con dichos requerimientos, ya que

de hacerlo as, se estara haciendo un dao a la organizacin. Es mejor dar pasos pequeos y reales hacia adelante que grandes saltos ficticios que provoquen cadas dolorosas. Q Evitar represalias. Los malos resultados no necesariamente son qulpa de un mal desempeo de quien los reporta. La direccin debe evitar actuar a priori con represalias ante los malos resultados. En lugar de reprender en forma inmediata, es mejor preguntar por qu no se lograron las metas?, qu se puede hacer para mejorar? o qu ayuda se requiere? No se trata de ser blando al actuar cuando los resultados no son los esperados, sino ms bien se trata de comprender por qu los resultados son malos y sobre todo cmo se pueden mejorar. Una vez razonado esto, entonces se debe actuar. (j Auditar la informacin. La direccin debe asegurarse de que la informacin es confiable. Una manera de hacerlo es a travs de auditoras que consisten en pequeos mustreos aleatorios con el fin de verificar la veracidad de los reportes. Las auditoras internas de calidad y las auditoras al proceso pueden incluir ste rubro, pero tambin es recomendable que el director y los gerentes auditen personalmente la informacin y los reportes que se generan en sus departamentos. Comunicacin abierta y honesta. Se debe promover un ambiente de honestidad mediante una comunicacin abierta que invite a la veracidad de la informacin. Toda informacin veraz debe ser alentada sin importar lo optimista o pesimista que parezca. La falsedad de la informacin debe ser desalentada por cualquier medio. Todos los colaboradores tanto a nivel gerencial, mandos intermedios y operarios deben saber que parte de la poltica de la empresa es la veracidad de la informacin interna. Incluso, es recomendable que se exprese lo anterior en la poltica de calidad. Sistemas de informacin apropiados. El sistema de informacin utilizado para los reportes debe disearse o redisearse de tal manera que evite, en la medida de lo posible, la alteracin de los datos. Se debe capacitar al personal que recopila y

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analiza la informacin con el fin de que comprendan la importancia de reportar datos fidedignos. Usar el sentido comn. La direccin debe revisar la coherencia de los datos contra los resultados financieros y operativos. Los reportes que indican tendencias positivas en el nivel de calidad, pero que no parecen reflejarse en una disminucin en los rechazos y reclamaciones de los clientes, son un indicio de que debe revisarse la veracidad de los reportes de calidad interna. ty La informacin maquillada puede ser altamente perjudicial a largo plazo. Como muestra de lo anterior^tecordemos los escndalos contables de grandes corporativos como-Enracntecidos en el ao
2002-

El sentido comn y la intuicin: Tomando decisiones asertivas

Se ha hablado mucho de ?dmir"gtrari'1 "r'pnr*fra"_las3dLgn_hechos. Los datos siempre sern importantes para la toma de decisiones. Sin embargo, lajnhjjfjp y el spntiHn runrn son pl complemento
para tnmar riprisjon.es

La intuicin es algo difcil de definir. Las experiencias pasadas juegan un papel importante para el desarrollo de la intuicin. El ser humano aprende de las experiencias, y sonjstas experiencias las que dan soporte a la intuicin. Nuestra mar villos? rnquina"3e~pTOcsarnero~Te-datosHamada cerebro nos permite tomar decisiones asertivas de acuerdo con un nmero muy grande de variables conocidas y an desconocidas. El sentido comn es imprescindible para la toma asertiva de decisiones. Podra ser, incluso, an ms importante que el anlisis mismo de los datos. Es comn ver decisiones equivocadas en base a un anlisis exhaustivo de los datos. En cambio podemos ver directivos que toman decisiones trascendentes y acertadas en base a su intuicin y sentido comn. El razonamiento cientfico podra entonces considerarse un paradigma.

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Para avanzar a pasos largos, es necesario romper con el "status quo". El sentido comn es una herramienta poderosa que puede ir mucho ms rpido que muchos anlisis que tomaran demasiado tiempo y tendran resultados limitados. No debemos temer a equivocarnos. Normalmente nuestra intuicin y sentido comn son correctos. La gente ms exitosa utiliza en forma asombrosa stas dos cualidades. Mucho atraso es causado en las organizaciones por el uso limitado del sentido comn. Se debe promover su uso extensivo y dar facilidades para la toma de iniciativas -empowerment. Slo tenemos que hacernos preguntas simples como para qu hacemos esto? De qu nos sirve hacerlo? o qu valor agrega? De no encontrar una respuesta simple, quizs valga la pena revisar ms a fondo. Existen muchas cosas en las organizaciones que con el uso extensivo del sentido comn pueden eliminarse, reducirse o mejorarse. El sentido comn debe ser practicado durante la revisin por la direccin, las auditoras internas de calidad, las inspecciones, la elaboracin de reportes, los procedimientos y las especificaciones. Vale la pena intentarlo! Utilicemos todos los das el sentido comn para detectar actividades improductivas. Ah estn, de eso no cabe la menor duda.

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La documentacin: Simplificando la burocracia
La documentacin es una gran rea de oportunidad de mejora. Existen ms empresas con documentacin excesiva y redundante, que empresas con documentacin pobre o fallante. Hay mas casos en que "sobra" que donde "falta". La documentacin constituye un lineamiento que facilita la realizacin de las actividades. El manual de calidad, los procedimientos y las instrucciones de trabajo sirven de gua y de consulta al personal de la empresa. El nivel de detalle de cada uno de stos niveles de documentacin, depende de la complejidad de las actividades que stos describen. ^Afortunadamente, la revisin de las normas ISO-9001:2000 as como la ISO/TS-16949:2002 facilitan la simplificacin documental, reduciendo los requisitos de documentacin. El manual de calidad debe ser concisa-y,.de.preferencia/ muy apegadjLaJa norma nfili/ad-a: Los procedimientos no deben ser ni demasiado generales, ni demasiado detallados. Las instrucciones no deben ser detalladas en exceso. Mi recomendacin es .comenzar con lo ms sencillo para poder JtragregandcLcletanes; conforme se^je'que'rido'por el mismo sistema, en vez de comenzar can-demasiado cleJalle^oxquej^sjsojbje qTie~^TIo^tega-pPc671exible el sistema e incluso constituya un

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El sentido comn y la intuicin: Tomando decisiones asertivas

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La informacin ms valiosa es aquella que nos permite visualizar lo que "puede salir mal". Algunos puntos a considerar se mencionan en la siguiente tabla.
Tipo de Documento Considerar Slo procedimientos generales. Describir actividades en forma general, sin detalles especficos. Indicar responsables (puestos). Indicar formatos utilizados. Hacer referencia a documentos del nivel especifico relacionados (instrucciones, mtodos, etc.) Evitar Procedimientos especficos. Decir lo mismo que se dice en otros documentos de nivel especfico (redundancias). Demasiadas pginas.

Un buen proyecto en casi cualquier departamento de la empresa consiste en simplificar la documentacin. La actividad de simplificacin administrativa debe abarcar todos los niveles de documentacin, por lo que debe realizarse de manera coordinada para asegurar la coherencia de la revisin y para evitar que se eliminen detalles necesarios. En muchas ocasiones, es posible eliminar documentos completos. Por ejemplo, podran ser innecesarias las instrucciones de trabajo de fotocopiado, llenado de formas, compra de indirectos, etc. Es recomendable revisar si existen formatos que han quedado en desuso, as como otros documentos que han sido abandonados y aparentemente nadie los conoce.

Procedimientos

Actividades principales. Pocas palabras, ms imgenes. Lo necesario para el operador. Instrucciones de Trabajo Un formato adecuado (las tablas son mejores que el texto). y Unidades de medida acordes con el Hojas de Proceso sistema de medicin a usar. Usar fotografas en la medida de lo posible. Slo las cotas necesarias. Detalles importantes. Tamao adecuado del dibujo. Notas aclaratorias. Caractersticas especiales o relevantes identificadas. Unidades de medida acordes con el sistema de medicin a usar. Slo las caractersticas relevantes. Unidades de medida acordes con el sistema de medicin a usar. Identificar caractersticas crticas y de seguridad. Referencias a estndares y/o normas internacionales aplicables. Incluir slo la informacin relevante. Espacios para llenado adecuados. Tamao de letra (considerar legibilidad de fotocopias). Organizacin del espacio. Presentacin ptima.

Actividades auxiliares tales como fotocopiado. Detalles excesivos. Redundancia vs. procedimientos Tolerancias innecesarias. Diagramas complicados. Texto excesivo sin elementos grficos. Cotas innecesarias. Detalles confusos. Exceso de detalles. Legibilidad pobre.

Dibujos

Especificaciones

Detalles innecesarios. Exceso de caractersticas crticas (excepto cuando sea necesario). Exceso en referencias extemas innecesarias. Evitar campos no utilizados. Organizacin confusa. Espacio excesivo o insuficiente para el llenado. Color de papel obscuro. Tamao de la forma insuficiente o excesivo. Evitar codificar con "cdigos inteligentes". Paginacin tipo "Pag. 1".

Formatos

General

Usar cdigos cortos en los documentos. Paginacin tipo "1/3". Distribucin disponible para todos los niveles involucrados. Pocas palabras significativas es mejor que muchas palabras superfluas.

Los procesos: Agregando valor

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Cunto cuesta hacerlo y cunto no hacerlo? Cmo se haca antes? De qu otra manera podra hacerse ms fcil? Una de las razones de por qu se realizan actividades complicadas y costosas, pero que no agregan valor est relacionada con las auditoras de calidad. Es fcil caer en la trampa de hacer ms de lo que realmente se necesita para cumplir con los requisitos de las normas. Los auditores internos y externos exigen la toma de acciones para corregir no conformidades. Sin embargo, en muchas ocasiones, dichas acciones son excesivas, ocasionando el inicio de actividades costosas en recursos valiosos y con poco valor agregado. Es necesario evitar tomar acciones excesivas y costosas que no agreguen valor, slo porque debemos cerrar una no conformidad. La mejor solucin_es_cumplir con el requisito de la norma, al menor cstd7"cT5n el majrorvalor agregado posible. " Hay que recordar que las normas de sistemas de calidad fueron hechas para adaptarse a una gran variedad de empresas. En algunas empresas, ciertos requerimientos como el de la calibracin de equipos sofisticados de medicin, pueden ser muy importantes, por lo que es necesario implementar acciones y procesos costosos, pero que son indispensables para lograr los resultados deseados. En otras empresas, en cambio, puede ser que no sea necesario tener sistemas complejos y costosos para actividades similares. Todo depende de la naturaleza de los productos y de los procesos. No se debe perder de vista que es posible cumplir con la norma con actividades simples y efectivas. Lo ms importante es comprender cul es la intencin de cada uno de los requisitos de la norma. De sa manera, el sistema en su conjunto cumplir con la norma sin necesidad de realizar actividades innecesarias. El sentido comn ser de gran utilidad para "recortar" actividades excesivas, sin afectar el cumplimiento con las normas. Al final de ste proceso, se tendr un sistema esbelto, sin cargas excesivas, optimizando as el esfuerzo humano y los dems recursos escasos.

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(\Los procesos: Agregando valor

- proceso administrativo y operativo debe agregar valor a la Todo organizacin. En la prctica, algunos procesos agregan mucho valor y otros muy poco o ninguno.
La tarea consiste en revisar viendo el bosque desde el helicptero los procesos seleccionados. Como todo, es conveniente ir paso a paso, revisando primero aquellos procesos que el "sentido comn" dicte que valen ms el esfuerzo. El anlisis de valor es algo difcil de describir, pero fcil de percibir. Con la ayuda de nuestro sentido comn y un poco de experiencia se obtendrn resultados sorprendentes. El enfoque debe dirigirse hacia la deteccin de actividades simples que no agreguen valor suficiente. Podemos pensar en una cantidad de actividades tales como el registro de datos, las inspecciones, los reportes, los chequeos, el archivo de datos, las grficas, los clculos, la memoranda, la correspondencia, las juntas, etc. Debemos hacemos preguntas tales como: Para qu nos sirve? Qu finalidad tiene? A quin le sirve? En qu le afectara no tenerlo? Qu pasara si no se hiciera? Es imprescindible hacerlo?

La productividad: Motivacin y empuje del personal

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pre recaen en los trabajadores. Hay muchas maneras de aumentar la productividad eliminando los desperdicios de tiempo, haciendo ms eficientes los movimientos, haciendo ms fcil el llenado de los reportes, eliminando actividades innecesarias, etc. Es decir, las oportunidades normalmente son mayores en "el sistema" que en las personas.

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La productividad: Motivacin y empuje del personal
La productividad es el resultado de un conjunto de factores. No es algo que se pueda mejorar con solo decir "vamos a aumentar la productividad". & Productividad es "el grado de produccin que se alcanza por unidad de trabajo". Por otro lado, eficacia es "lograr hacer efectivo un intento o propsito". La mejor manera de medir la productividad es muy parecida a la manera en que se mide la eficiencia de una mquina: piezas producidas entrerecursos utilizadosjgarajproducirlas. En la frmula anterior, piezas producidas debera interpretarse en realidad como "piezas buenas producidas", para evitar el grave error de producir por producir. La productividad es una medjda^Hp eficiencia. Pero no solo debera de medir la eficiencia del trabajo humano, sino la eficiencia de todos los factores de la produccin incluyendo maquinaria, mtodos, herramientas de trabajo, supervisin y otros recursos presentes durante la produccin. De esa manera, es posible visualizar todo el panorama completo de recursos utilizados vs. partes buenas fabricadas. Para aumentar la productividad es necesario identificar dnde existen las mayores oportunidades de mejora, ya que stas no siem-

Desde luego, la productividad tambin puede ser incrementada sustancialmente mediante el empuje del trabajo humano, sobre todo cuando el esfuerzo est dirigido adecuadamente. La motivacin es un factor determinante para lograr el empuje requerido. La motivacirucomo cualquier otro factor en la produccin, es_variable. La motivacoes"diferefTte de una persona ajjtra, de un departamento a otfo.~de unajsemanaajotra. Lo ideal sera el tener un ambiente de trabajo propicio para motivar constantemente al personal. Algunos factores que pueden afectar la motivacin son: La Supervisin. El estilo de liderazgo es un factor fundamental que puede propiciar o desalentar la motivacin. En trminos generales, los siguientes son estilos y actitudes de un jefe que pueden afectar negativamente la motivacin del personal a su cargo: Estilo autocrtco. Un jefe tipo "capataz" que ordena sin considerar las opiniones de sus subordinados, es un jefe cuyos resultados pueden tener vaivenes debidos al hecho de que el personal a su cargo tiende a "aportar" slo cuando se ve atemorizado por la vigilancia de su jefe. Sin embargo, los subordinados de un jefe autoritario tienden a sabotear el trabajo como respuesta a su frustracin. La mejor manera de contrarrestar el autoritarismo es mediante la adopcin de un estilo de liderazgo participativo que permita el "empowerment" o sea, facultando al personal con la autoridad y libertad necesaria para ejecutar iniciativas propias. Favoritismos. Un jefe que tiende a "proteger" a sus subordinados consentidos y a "castigar" a los que no son de su agrado, tiene regularmente como respuesta una baja motivacin de los

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Ms all de las normas segundos los cuales normalmente son mayores en nmero que los primeros . Compromiso limitado. Un jefe que no est comprometido totalmente con su equipo de trabajo no puede transmitir otra cosa que una falta de compromiso. Es lgico pensar que si el jefe no est comprometido con la tarea o con la empresa es de esperarse que en sus colaboradores ocurra exactamente lo mismo. Falta de apoyo. Un jefe que "deja morir solos a sus subordinados" no puede esperar que stos aporten demasiado para su causa. El apoyo por parte del jefe debe darse en varios aspectos tales como la aportacin de los recursos necesarios, el reconocimiento de los logros, el apoyo moral y el fsico. Entre mayor "involucramiento" demuestre un jefe a sus colaboradores, mayores probabilidades existen de que stos cooperen con l de manera incondicional.

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nal. Una empresa donde se tiene limpieza, pulcritud, iluminacin y una ambientacin adecuada, lograr motivar adecuadamente a su personal. En general, la gente se siente a gusto en un edificio bonito y bien acondicionado. Un poco de pintura en las paredes y los pisos, algunas macetas con plantas de ornato y una limpieza a fondo de baos, oficinas y reas productivas, pueden hacer que una empresa cambie radicalmente su fisonoma. Valores y vicios. Todas la empresas tienen un cdigo de conducta ya sea formal o informalmente establecido. Hay empresas que fomentan los valores tales como el respeto, la honestidad, la lealtad y la excelencia. Otras empresas tienen como parte de su cultura, algunos vicios como la camaradera o pertenencia a "grupos", la lambisconera, el machismo y la intolerancia. Ambos extremos existen o coexisten. El reto es identificar en su propia organizacin los valores positivos que faltan pero que deben ser incorporados de inmediato, as como identificar los vicios perniciosos que, aunque duela reconocerlos, es necesario desterrar definitivamente. Nivel de estrs y confort. Cada empresa tiene un nivel diferente de estrs para el personal que ah labora. Los factores que intervienen en el nivel de estrs y confort estn determinados, principalmente, por la naturaleza misma de las operaciones, as como de los productos y servicios de la empresa. Sin embargo, sea cual sea el giro de la empresa, es posible minimizar el efecto de los factores adversos. La organizacin debera hacer lo posible por disminuir los niveles de los contaminantes tales como humos, ruido y vibracin excesiva as como aumentar los niveles de seguridad e higiene en el trabajo. En general, es necesario evitar los niveles extremos tanto de estrs como de confort. No debemos olvidar que demasiado confort tambin puede ser perjudicial para el ambiente de trabajo al crear un clima de relax excesivo. Poltica y politiquera. La poltica es un instrumento fundamental de convivencia del ser humano. Sin embargo, cuando se convierte en politiquera, puede ser muy perjudicial para la

Todos los puntos anteriores pueden suceder en cascada. Es decir, los estilos tanto negativos como positivos tienden a "contagiarse" de arriba hacia abajo en la organizacin. As, existen organizaciones autocrticas debido a que el estilo de su direccin es autoritario. Normalmente, la cultura de la organizacin ser un reflejo del estilo y valores procedentes de la direccin. El ambiente de trabajo. Es una combinacin de factores el que conforma el clima de una organizacin. El ambiente de trabajo se siente, con mayor intensidad, durante los primeros das en que se tiene contacto con la organizacin. Posteriormente, el ambiente de trabajo viene a formar parte del vida cotidiana, para bien o para mal. De aqu la importancia de hacer un buen anlisis de clima organizacional, preguntando al personal de nuevo ingreso sus impresiones iniciales respecto a la organizacin. Entre otros factores que afectan el ambiente de trabajo, se deben considerar los siguientes: Apariencia de las instalaciones. La manera en que luce la empresa tiene un impacto fundamental en la motivacin del perso-

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Ms all de las normas organizacin. Con la politiquera, se fomenta la prdida de tiempo, ya que el personal parece estar ms concentrado en los "movimientos polticos internos" que en la tarea. Adems, la politiquera desmotiva a los empleados eficientes, ya que ven que existen mayores beneficios en participar en la poltica que en lograr los resultados con esfuerzo. La politiquera debe ser combatida por la alta direccin. Para erradicarla, es necesario desalentarla, dejando de premiar con ascensos a los que se prestan a ella y obstruyendo los mecanismos y los sitios que la propagan.

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Las inspecciones: Verificando slo lo necesario
Las actividades de inspeccin son necesarias, pero deben de realizaxse en forma mesurada, efectiva y sin abuso. Las inspecciones ms efectivas son aquellas que se llevan a cabo por la misma persona que realiza la operacin ya sea que se trate de una actividad administrativa u operativa. La regla general para las inspecciones y pruebas es !la_rnayores prgbJejaag-Q3-urLj2roductp o proceso, mayor inspeccin es necesar\a^;_ la frecuencia de la inspeccin y el tamao de la muestraUeben responder a sa regla. La actividad de inspeccin es un proceso dinmico que requieje_ser_reyisado constantemente mediante el plan de inspeccin 'plan de controj^^. La manera de medir ln efectividad de Inn imnccciuiiLj i uiuduc es mediantejosjechazos encontradosjen las etapas^ubsecupntpq Es decir, la efectividad de las inspecciones en un puntodetermiaclo del proceso, se ver reflejada en los siguientes puntos de inspeccin. Por lo tanto, es conveniente retroalimentar con informacin datos o grficas a los procesos anteriores que ocasionaron los rechazos, con el fin de aumentar la efectividad de las inspecciones; en caso necesario, los planes de inspeccin deben ser revisados. La tendencia natural es que se implementen inspecciones rigurosas como consecuencia de problemas o rechazos. Eso est bien, mien-

Compensaciones. Los sueldos, salarios y otros beneficios son factores importantes que intervienen, junto con los dems, para aumentar o disminuir la motivacin. Desde luego, no hay retribucin suficiente que haga felices por completo a las personas, pero s existen rangos ad :cuados e inadecuados de compensacin. Es un error el pensar que las compensaciones no afectan la motivacin y el compromiso de la gente. En general, la empresa debe hacer un esfuerzo por compensar de la mejor manera posible el esfuerzo de sus trabajadores. Un detalle importante al considerar un programa de revisin de compensaciones es que ste debe ser cuidadosamente planeado junto con otras actividades que exijan mayores resultados de los trabajadores. En matemticas, se dice que una ecuacin se mantiene correcta cuando se afectan ambos lados de la igualdad de la misma manera. De manera anloga, la empresa debera definir las exigencias futuras de sus trabajadores de un lado de la ecuacin y las compensaciones y beneficios que stos obtendran del otro lado de la ecuacin. Para que la ecuacin funcione bien, es necesario asegurase de que primero se obtiene lo exigido y luego se otorga el beneficio. Slo as funcionar la poltica de "ganar-ganar". Hay que tener cuidado de balancear siempre ambos lados de la ecuacin ya que de lo contrario, la motivacin y compromiso caern por los suelos y todos saldrn perdiendo. En los negocios, los clientes exigen cada vez menores precios, mejores productos y tiempos de entrega mas cortos. Es a travs de un aumento en aumento en la productividad que es posible responder a esas exigencias.

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tras que transcurre un periodo razonable de tiempo para la correccin de las causas que originaron el problema. Una vez solucionado el problema de raz y estabilizado nuevamente el proceso, es posible que convenga disminuir gradualmente las inspecciones emergentes previamente implantadas. Es conveniente verificar que no se estn dedicando demasiados recursos a las inspecciones de recibo. Es obligacin de los proveedores asegurar la calidad de sus insumes. Las inspecciones de recibo deben ser paulatinamente espaciadas y reducidas, hasta lograr el mnimo de inspeccin posible el objetivo ltimo es cero inspeccin de recibo. Las inspecciones de recibo deberan ser nicamente para insumos con historial de rechazos. Los costos de las inspecciones de recibo deberan ser cargadas a los proveedores que no cumplan con los niveles de calidad requeridos. Los planes de inspeccin de "salto de lote" son ptimos para la inspeccin en recibo. Las inspecciones en proceso deben estar basadas principalmente en el autocontrol o autoinspeccin. Es decir, al-plan de inspeccin en proceso sebasa principalmente en inspecciones realizadas poFel p^rsonal^T^ecutaJas_Qp_eraciones. Las actividades adicionales realizadas por los inspectores o auditores deben ser slo para aquellas inspecciones y pruebas que requieran de un mtodo o equipo complicado o que no sea factible que sean realizadas por el operador. Las inspecciones "patrulla" o auditoras al proceso deben basarse en verificar que las inspecciones realizadas por el personal operativo son efectivas y veraces. Las inspecciones finales deben asegurar que se tiene la confianza necesaria para liberar el producto terminado. Dicha confianza, ms que un nmero estadstico, debe ser la que la prctica y el sentido comn dicten como apropiado. Usualmente un muestreo aleatorio puede ser eficaz para detectar producto no conforme dentro de un lote. Sin embargo, los buenos inspectores saben bien cules son las caractersticas ms importantes que se deben cuidar. Es conveniente la retroalimentacin de los inspectores para elaborar los registros de inspeccin o listas de chequeo, las cuales deben incluir las caractersticas ms propensas de falla.

Un buen plan de inspeccin plan de control debe considerar lo siguiente: Las inspecciones deben enfocarse en aquellas caractersticas ms propensas a fallar. La frecuencia de las inspecciones puede variar desde 100% para las caractersticas visuales y crticas, hasta una frecuencia mucho menor para aquellas caractersticas menos relevantes. Los mtodos de inspeccin deben ser sencillos y claros. El uso de dispositivos tipo "pasa-no-pasa" es preferible. Sin embargo, en ocasiones es necesario el uso de instrumentos de medicin por variables. Los registros de inspeccin deben ser sencillos y presentar la informacin de manera que el inspector pueda identificar fcilmente cuando el resultado de la inspeccin es insatisfactorio. Es posible encontrar casos como los siguientes: Planes de inspeccin muy rigurosos, pero que no se cumplen. Mtodos de inspeccin muy complicados, pero poco efectivos. Registros de inspeccin perfectos, pero poco confiables. Frecuencias de inspeccin muy elevadas, pero excesivamente costosas. Instrumentos de inspeccin muy precisos, pero inadecuados para su uso. Personal "calificado" segn los registros de evaluacin, pero no capacitado en la prctica. Inspecciones rigurosas y costosas de caractersticas que nunca fallan y que no son crticas.

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Consideremos los siguientes ejemplos: El realizar una inspeccin de recibo de las dimensiones de productos suajados o estampados puede ser una actividad improductiva, ya que las dimensiones son repetitivas y estn dadas por el suaje o troquel. Es necesario el conocimiento de los procesos de manufactura para poder establecer un mtodo ptimo de inspeccin. En muchas ocasiones, es mejor verificar una pieza representativa de cada molde o troquel, que realizar un muestreo aleatorio de un lote. Es conveniente homologar los mtodos de inspeccin y pruebas con aquellos utilizados por los proveedores y clientes. Es muy comn encontrar discrepancias en los resultados de las inspecciones reportadas por clientes y proveedores. Las razones pueden ser, entre otras, por diferencias en los mtodos o equipos de medicin utilizados as como las diferencias en los criterios de aceptacin y rechazo. i& Las inspecciones y pruebas deben ser revisadas concienzudamente cot el fin de optimizar los recursos valiosos de inspeccin, dando por resultado productos que satisfagan las expectativas de los clientes.

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Los desperdicios: Recursos que no se aprovechan
Los recursos de la empresa son escasos y por lo tanto, muy valiosos. Sin embargo, lamentablemente existen muchos recursos que no se aprovechan debidamente. El reto consiste en detectar cules son los rubros o reas de oportunidad para la reduccin o eliminacin de desperdicios. Como en cualquier otra actividad de mejora, es conveniente utilizar el principio de Pareto para identificar el 20% de los rubros de desperdicio que constituyen el 80% de los costos. En ocasiones, principalmente en tiempos difciles, se hacen reducciones de gastos en rubros tales como papelera, los cuales parecen simples de recortar. Sin embargo, un anlisis un poco ms extensivo puede indicarnos dnde estn los "pesos" y preocuparnos menos por los "centavos". A continuacin se mencionan algunos de los rubros ms importantes a revisar: Materiales. Los materiales son normalmente una porcin importante de los costos de produccin. Por lo tanto, es vital comprar y mantener almacenados por el menor tiempo posible los materiales que,sern urilizj.dos-p^arajp7oduccin. En general,ri"sconveniente comprar ofertas de materiales que no sern utilizados por el mo-

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lento. Tampoco es conveniente comprar ms volumen del necesario, an cuando los rangos de precio pudieran beneficiar mayores volmenes. Puede ser que existan excepciones a lo anterior, pero habr que evaluarlas cuidadosamente. En la mayora de los casos, puede ser engaoso "acumular" materiales en las bodegas para ser utilizados ms tarde. LQs_materialco -almacena dos por large-tiempo-sen dinero que no T.n peor del caso, es que existe la posibilidad de que dichos materiales se queden para siempre debido a la obsolescencia o degradacin, en cuyo caso, es dinero perdido. Vale la pena hacer un anlisis de los materiales existentes en la bodega. Lo ms probable es que existan algunos materiales que se han vuelto parte del paisaje del almacn, y que la llamada "ceguera de taller" no ha permitido tener plena conciencia de su existencia. Asimismo, es posible que encuentre en los rincones de la bodega, materiales arrumbados cuya procedencia o historia ha quedado sepultada en el pasado. Se deben considerar los siguientes materiales: Materias primas. Se deben conservar inventarios ptimos mnimos de materias primas. La logstica relacionada con las materias primas puede ser complicada debido a trmites de importacin, gastos de transportacin, mnimos de venta de los proveedores, mltiplos de empaque, etc. Sin embargo, se deben hacer todos los esfuerzos para trabajar "justo a tiempo". En ocasiones, ello requerir negociaciones difciles con los proveedores, pero los resultados bien pueden valer la pena. Es conveniente hacer un anlisis por nmero de parte o por familia, de inventarios ptimos de materias primas basados en factores tales como los costos de los materiales, los tiempos de entrega, la capacidad y los costos de almacenamiento, los tiempos de degradacin, la probabilidad de obsolescencia, los pronsticos de venta, etc.^^p ;__esj:onvemente_dj?jarjju^un_si^ completamente los r&querjpaientos-deJEiateriales. El buen sentido comn ser muy valioso para afinar las compras y los inventarios ptimos.

Materiales en proceso. En forma similar a las materias primas, se debe hacer un anlisis de los inventarios ptimos requeridos de materiales en proceso, ya que stos tambin representan recursos financieros acumulados y por lo tanto deben moverse pronto. En ocasiones, se tienen materiales parados por largo tiempo, ocpafKcruu espacio vital erra"plarit<ryhacienicir un panorama ide; de amotgrtamicnlo. Eo convcrrigte que toeToTnalerij indique la fecha en qu fue pTocesado, con el fin de identificar productos con baja o nula rotacin. Es necesario revisar los materiales que no han sido utilizados por largo tiempo y darles una disposicin. Aunque puede ser difcil y doloroso para la gerencia, a veces es necesario tomar la decisin de destruir o mandar al "kilo" o rea de scrap los materiales que no han sido utilizados por largo tiempo y de los que no se vislumbra una probabilidad real de que sean utilizados en un plazo razonable. Materiales indirectos. Los materiales tales como solventes, ' lubricantes, reactivos, etc. pueden sumar un costo considera- ;! ble. En ocasiones, no se le da una debida importancia al manejo de stos materiales, por considerarse, equivocadamente, como materiales secundarios. Es conveniente analizar la utilizacin ptima de stos materiales, detectando posibles mermas innecesarias y estableciendo controles adecuados. Otros materiales indirectos que se deben cuidar son los equipos de seguridad e higiene tales como guantes, gafas, botas, etc. Por ltimo, las herramientas de trabajo y los equipos y dispositivos de inspeccin y prueba son artculos que vale la pena observar. Materiales de empaque. Las cajas, tarimas, bolsas, etc. son materiales propensos a maltratarse. Es conveniente medir las mermas. Si stas son elevadas, habr que tomar medidas correctivas. Productos no conformes. Los productos no conformes oca&teofan desperdicios de recursos por retrabajos, reinspecciones, y s(ran/ts necesario medir y analizar los productos no conformes tanto de proveedores, como los generados dentro de la empresa. Se deben llevar.

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a cabo acciones para reducir los porcentajes de producto no conforme. Por lo general, ste rubro se considera como "indicador clave" en muchas empresas. Sin embargo, solo algunas empresas tienen xito en lograr disminuciones reales de importancia. Este es, desde luego, tino de los rubros de desperdicio en donde se tienen las mayores oportunidades para disminuir los costos. Por lo general, es necesario utilizar metodologas adecuadas de solucin de problemas, con el fin de encontrar las causas que ocasionan los productos no conformes y la implantacin de acciones efectivas. Producto terminado. Los inventarios de productos terminados tienen un alto costo financiero. Todos los valores han sido ya agregados y estn contenidos en los productos terminados, por lo que deben ser vendidos muy pronto. El hecho de manejar stocks puede ser muy costoso para la empresa. Los estados financieros pueden ser engaosos al ocultar los costos financieros de un inventario grande. En pocas de crisis econmica, los niveles de consumo se ven sensiblemente disminuidos, por lo que las ventas caen drsticamente. Los inventarios entonces se vuelven ms pesados que nunca. Al no facturarse lo suficiente, la produccin se para y comienzan los despidos, generando una cadena de eventos muy negativos para la empresa y para la sociedad. Al tener inventarios ms reducidos, los efectos nocivos de una crisis pueden afectar menos a la empresa. Es decir, los inventarios pueden ser un "cochinito" muy costoso/n un mundo cambiante como en el que vivimos, la produccin justo tiempo y los inventarios cortos se han convertido en una necesidad. / Tiempo. Dice una frase popular que "tiempo es dinero". En efecto, el tiempo es un recurso valioso y cuesta. El tiempo de los trabajadores tiene un costo fijo. El tiempo de ocupacin y paro de las mquinas tambin tiene un costo fijo. Es necesario utilizar el tiempo de las personas y las mquinas, incluyendo equipos de medicin y pruebas, de una manera ptima. Sin embargo, no se debe confundir lo anterior y cometer el error de producir por el simple hecho de mantener a la gente y las mquinas ocupadas, sin tener pedidos fincados. En tiempos de bj[as_vgntas, .esjngjooitilizaf-osos rcetrfsos para "depurar" e sistema y hacer chambas que normalmente no se aTTrkrse-tiee mucho

aru^ato-proiuridc^capacitacin, estudios, afinacin del sistema, experimentos, acomodo dearcraVerois,"fc. Esas actividades si agregrvvaTor a la organizacin;-aunque-dicrf"valor no se vea directa e inmediatamente agregado al producto. En muchas organizaciones, existe una gran oportunidad de mejora en las reas administrativas oficinas^ para la utilizacin ptima del tiempo. Movimientos. Los ingenieros industriales son expertos en el estudio y optimizacin de tiempos y movimientos. En algunas organizaciones, es posible hacer mucho al respecto. En ste rubro, no se deben realizar nicamente esfuerzos en las reas productivas, sino que tambin en las reas administrativas hay mucho por hacer. Es necesario considerar los movimientos y el transporte de materiales y de personas tanto en las reas productivas como entre oficinas. En plantas grandes, es comn ver ingenieros y personal administrativo haciendo largas caminatas para trasladarse de una oficina a otra. Es po^ibjfu|}e4ojv:!cursos en n'emp^y_esjuer^o_huTnann qnp se-coasuteelmg^imienjgjde^personasvjnateia]es sea muy elevaLa tarea es buscaf~lferafvas qe^ermitrninimizar esos tiempos y movimientos tales como redistribucin de maquinarias, oficinas, salas de juntas, laboratorios y reas de almacenaje. Infraestructura. Las mquinas de produccin, los equipos de inspeccin y medicin, las oficinas, las salas de juntas, los equipos audiovisuales de capacitacin, los equipos de transporte, etc. son recursos que deben ser utilizados apropiadamente. La infraestructura subutilizada o en desuso debe ser identificada. Es posible que se encuentren alternativas de uso ya sea para actividades propias de la empresa, o bien para servicio externo tal como proveedores, clientes u otras empresas interesadas. Las opciones de renta y venta de activos ociosos pueden aportar un valor, pero se debe tener cuidado de no caer en un conflicto de intereses con terceros. Gastos Indirectos. Algunos gastos indirectos pueden ser altos y por lo tanto pueden ser una rea de oportunidad. Algunos gastos indirectos a considerar son los mantenimientos, la energa elctrica, las telecomunicaciones, los servicios de mensajera, los servicios de calibracin, las maquilas, etc.

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Personal. F] maynr deqzgnjirifM'rrrnfmt^-a personal refiere pugcte ser el talento no utizadc). En todas las empresas existen trabajadores motivados que pueden y quieren dar ms, pero que son confinados a realizar tareas rutinarias de bajo valor agregado. Es una responsabilidad de los mandos intermedios gerentes, jefes y supervisores identificar el potencial del personal a su cargo con el fin de obtener lo mejor de cada uno. Por lo general, los trabajadores aportarn gustosamente su talento para beneficio de la empresa, cuando las condiciones sean propicias para ello. Todo desperdicio implica el uso de recursos que no fueron totalmente aprovechados. En la cadena productiva, los recursos aplicados que terminaron en desperdicio suman cada ao cantidades que de conocerlas, seguramente nos asustaran. En la actualidad, los desperdicios no son medidos en porcentaje, sino en partes por milln. La5_einpess--eorj_ile^e^^cipseleYadDS qtiodarn fuera-de la competencia.

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Las acciones correctivas: Corrigiendo de manera efectiva
A partir de la implantacin de los sistemas de calidad, el trmino "accin correctiva" se ha incorporado al lenguaje en el trabajo de todos los das. As, escuchamos de acciones correctivas durante las auditoras, la atencin de las quejas de los clientes, los problemas de calidad internos, las juntas de revisin por la direccin, las grficas de control, etc. Por desgracia, en la vida real, estimo que slo un porcentaje que flucta entre un 40 y 70% de las denominadas "acciones correctivas" son realmente efectivas. El resto, me temo que slo sirven para documentar los problemas y cumplir con los requisitos del sistema de calidad, por lo que no aportan valor pero s consumen recursos. El reto es aumentar la efectividad de las acciones para que todas ellas agreguen un valor real a la organizacin. Para lograr una efectividad en las acciones, se requiere considerar los siguientes factores: Poltica de veracidad y efectividad. La direccin de la organizacin debe establecer preferentemente por escrito una poltica de veracidad y efectividad. La direccin debe promover que el sistema de calidad refleje con veracidad la realidad a travs de indicadores confiables. Asimismo, la direccin debe comunicar el concepto de un "sistema efectivo" en donde las acciones correctivas, preventivas y

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de mejora sean reales y agreguen valor. Se debe desalentar por todos los medios posibles, la documentacin de acciones por el simple hecho de cumplir con los requisitos del sistema, sin aportar valor, ~ deben establecer y promover los valoresjie_veracidaiLy-efec"fivdad comojijesjundjmientaies de'Ta Blosofa_de_la_empresa. Estos valores db^rTseradoptacros por el dirctrTIs gerentes, los supervisores y todos los trabajadores, hasta que formen parte de la cultura de la organizacin. >WE1 modelo administrativo PHVA de Planear, Hacer, Verificar y 'Actuar debe ser comprendido y utilizado en todas sus fases en la organizacin. En particular, las acciones deben ser planeadas definir actividades, responsables y fechas, ejecutadas y verificadas para asegurar que fueron eficaces. Se debe verificar la efectividad de las acciones y actuar en base al xito o fracaso obtenido. Es muy importante que stas dos ltimas f?ses se realicen, ya que tradicionalmente son ignoradas, trayendo como consecuencia un porcentaje de acciones que no agregan valor. La gerencia es responsable de que se cumpla con el ciclo completo. Coordinacin. Las acciones deben ser coordinadas por una persona que rena, en la medida de lo posible, las siguientes caractersticas y habilidades: puesto ejecutivo o de importancia estratgica, carcter firme y decidido, ordenado, prctico y enfocado a resultados. El coordinador de las acciones puede ser el representante de la direccin o algn gerente que rena las cualidades necesarias. El coordinador debe ser asignado por la direccin y debe ser dotado formalmente con la autoridad y responsabilidad para dar seguimiento a las acciones. No quiere decir que el coordinador debe realizar las acciones, sino ms bien coordinar y dar seguimiento a quienes han sido asignados para llevar a cabo dichas acciones. Asimismo, el coordinador debe actuar como "facilitador" dando el apoyo y asesora necesarios para lograr resultados reales^ Sistema Operativo. El sistema operativo permite: establecer los indicadores operativos clave, medir el desempeo, dar prioridad a las acciones, dar seguimiento y verificar la efectividad. El sistema operativo consiste en un conjunto de reportes y actividades realiza-

das por el comit directivo. Mediante el sistema operativo, la direccin de la empresa define las metas de la organizacin y da seguimiento al desempeo con la finalidad de alcanzar las metas. El sistema operativo permite a la direccin, verificar si las acciones han sido efectivas. El sistema operativo se describe en el captulo 24 con mayor detalle. Reconocimiento. Los logros obtenidos por las acciones deben ser reconocidos. Los fracasos debidos a acciones ineficaces deben ser revisados y se debe actuar en consecuencia. Se debe analizar que fue lo que fall: el apoyo de la direccin o la gerencia, el apoyo de los trabajadores, la falta de recursos, la capacitacin, la falta de voluntad, etc. Se debe actuar segn convenga, para evitar la repeticin de los fracasos. El personal debe sentir y experimentar las bondades de realizar acciones efectivas, as como las repercusiones de no lograrlas. Algunas formas de reconocimiento pueden ser: la felicitacin al personal involucrado, un tablero de reconocimientos, una insignia, un diploma, as como mejoras en las compensaciones. Es conveniente que el sistema de evaluacin de desempeo y compensaciones de los trabajadores estn estrechamente vinculados con la efectividad de los resultados. Por otra parte, es necesario evitar los errores relacionados con un reconocimiento impropiado de los logros: recompensas inmerecidas por logros ajenos, favoritismos, reconocimientos mensuales "automticos" y cargas excesivas en la nmina. En una empresa fabricante de autopartes, el coordinador de acciones correctivas es el gerente de planta. El gerente de planta de sta empresa manufacturera, personalmente coordina una junta semanal para dar seguimiento a las acciones. Cada accin es asignada a un responsable, quien coordina y da seguimiento hasta su terminacin. El personal que participa en las juntas reporta sus avances hasta concluir con sus acciones asignadas... Se da seguimiento a cada accin mediante un cdigo que indica el estatus de avance. Los responsables son evaluados, en parte, de acuerdo a los resultados logrados por sus acciones, de tal manera que el reconocimiento se da a travs de las compensaciones.

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Un buen sistema de acciones correctivas debe ser como el tablero de control de un avin. Este debe contar con los instrumentos de navegacin que permitan saber en todo momento las condiciones del vuelo. Adems, debe contar con los controles que permitan corregir constantemente el curso de la aeronave. La habilidad del piloto y la de su tripulacin son vitales para mantener el plan de vuelo, pese al mal clima imperante, hasta llegar a su destino final. El reto es aumentar la eficacia de las acciones correctivas.

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Las oficinas y la planta: Dos mundos distintos y distantes
En algunas empresas existe un gran distanciamiento entre el personal administrativo de oficinas y el personal operativo de planta. Este distanciamiento puede ser fsico o simplemente psicolgico. El personal administrativo est comnmente habituado a ciertas comodidades propias de un ambiente de oficinas. Por el contrario, el personal operativo est acostumbrado a trabajar en condiciones menos favorables. Por desgracia, stas diferencias pueden ocasionar en la empresa un ambiente de trabajo inadecuado. En la medida en que las diferencias sean mayores, aumentarn las probabilidades de que se conviertan en un problema que afecte la productividad. La razn es muy sencilla: el personal operativo piensa y normalmente tiene razn que lleva la carga ms pesada del trabajo y que recibe a cambio, en ocasiones, el desprecio y la indiferencia. El resultado natural es la desmotivacin del personal operativo . La direccin debe identificar si sta situacin prevalece en la organizacin. En caso de ser as y es muy probable que lo sea en mayor o menor grado se deben tomar medidas para reducir dichas diferencias. Entre las medidas para atenuar ste efecto, se pueden considerar las siguientes: Reducir las diferencias entre oficinas y planta. Para reducir las diferencias, se requiere acortar las distancias fsicas y psicolgicas. No debera haber diferencias muy marcadas en cuanto a:

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Ambientaran. Las cmodas oficinas con decoracin, mobiliario, aire acondicionado y msica ambiental pueden tener demasiado contraste contra una planta con ruido excesivo, calor agobiante y baos con poco decoro. Es necesario reducir las diferencias para que no se perciba un cambio sbito al pasar de oficinas a planta. Visibilidad. En ocasiones, se tienen ventanas en las oficinas desde donde el personal administrativo pueden mirar hacia la planta casi sin ser percibidos desde abajo. Sin embargo, las oficinas a menudo no tienen ventanas que permitan que otros vean hacia el interior de las mismas. Psicolgicamente, se crea un ambiente de desconfianza entre jefes y subordinados. Es conveniente promover la visibilidad en ambas direcciones y comunicar una poltica de "puertas abiertas" para que exista una mejor relacin entre jefes y subordinados. Dicho ambiente ser propicio para una mayor productividad. Vestimenta. El traje y la corbata pueden influir en la distancia psicolgica entre personal administrativo y el operativo. Se debe considerar un estilo de vestir adecuado, de acuerdo con las actividades del negocio, pero siempre con el nimo de atenuar las diferencias excesivas. Los supervisores y operarios sentirn ms confianza con un gerente que luce menos "ejecutivo". El personal operativo regularmente da mejores resultados cuando considera que su jefe se pone la camiseta y deja el saco en la oficina. Adems, los jefes gerentes y directores deben usar los equipos de seguridad e higiene obligatorios dentro de las reas designadas con tales medidas. No es inusual que los ejecutivos se rehusen a utilizar cofias en reas donde stas son de uso obligatorio. Realzar el trabajo operativo. La direccin da el peso especfico a la valoracin y estima del personal administrativo y operativo. Si se requiere algn ajuste, slo la direccin lo puede hacer. El trabajo administrativo y el operativo son igualmente importantes. Ambos tienen un nivel de dificultad. Ambos deben ser reconocidos y respetados. Si alguno de ellos tiene menor relevancia en la cultura organizacional, es hora de reivindicarlo.

El trabajo operativo debe ser, al menos, igualmente importante que el administrativo. Se debe reconocer en toda la organizacin que el trabajo operativo tiene una importancia fundamental. Se debe valorar y dar un lugar preponderante a supervisores, inspectores y operarios. Es necesario erradicar las actitudes de arrogancia que en ocasiones prevalecen entre ejecutivos administrativos hacia el personal operativo. En las empresas donde el personal operativo tiene prioridad comnmente se encuentran las productividades ms elevadas y el mejor ambiente de trabajo. Es fundamental para una empresa que aspire a tener altos niveles de productividad, que su personal operativo sienta orgullo de que su trabajo es plenamente reconocido. Integracin del personal. La organizacin no debe estar dividida por los departamentos o grupos jerrquicos, sino que debe estar integrada en un ambiente de compaerismo. El orgullo de pertenecer a la empresa debe ser una especie de amalgama que une al personal a travs su uniforme, su logotipo y su camiseta. Se debe desalentar todo tipo de privilegios y distinciones entre el personal administrativo y el operativo. Se deben reprender las actitudes discriminatorias de unos contra otros. En su lugar, debe alentarse un ambiente de respeto e igualdad de oportunidades para ambos grupos. Algunas maneras de mejorar la integracin del personal administrativo y operativo son: Visitas a piso. Se debe motivar al personal administrativo a visitar con cierta frecuencia las reas operativas con el fin de conocer mejor los procesos y al personal que en ellos trabaja. No es difcil encontrar personal del departamento de compras, contabilidad o finanzas que no conocen las reas productivas de la empresa. Mediante stas visitas, el personal administrativo se sensibilizar ante los problemas que acontecen en stas reas, lo cual promover una mayor integracin. Los gerentes y jefes administrativos deben poner el ejemplo haciendo ellos mismos stas visitas y pidiendo a algunos de sus colaboradores que les acompaen con cierta regularidad.

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Servicios compartidos. El tener reas de servicio comunes para uso de administrativos y operativos incrementa la integracin. Tales reas de servicio pueden ser comedor, salas de juntas, oficinas, copiadora y hasta baos. Por cierto, es necesario tener cuidado con stos ltimos, ya que la calidad de los baos dice mucho acerca del trato digno hacia la persona humana y por lo tanto comunica los valores dentro de la empresa. Sistema de calidad integral. El sistema de calidad de la organizacin p. ej. ISO-9001 debe ser un sistema que contemple a todos los departamentos. En algunas empresas, el personal administrativo se siente "ajeno" al sistema de calidad, pensando que ste solo es responsabilidad de las reas operativas. Esta actitud es fcilmente percibida por el personal operativo, quien se siente defraudado por la falta de apoyo y solidaridad de sus compaeros. El personal administrativo debe integrarse plenamente a las actividades del sistema de calidad que le correspondan y solidarizarse con los retos establecidos por la direccin a travs de los objetivos clave del sistema operativo del negocio, de los cuales hablaremos ms adelante. La integracin de las oficinas y la planta como un solo equipo tendr un efecto positivo en la motivacin del personal as como en la productividad de la empresa.

17 Las juntas: Evitando perder el tiempo

Las juntas son un instrumento fundamental para la comunicacin efectiva. Por medio de stas, los equipos de trabajo, jefes y colaboradores, comunican los planes de trabajo, los problemas del rea, las inquietudes del personal, etc. Sin embargo, es necesario evitar algunas prcticas que pueden hacer de las juntas un espacio improductivo. .V \ Para lograr una junta efectiva, sta debe ser notificada a los parti/ apantes con la anticipacin necesaria, en la medida de lo posible. Las juntas urgentes pueden afectar las operaciones normales ocasionando problemas adicionales. Adems, cuando las juntas no son programadas con tiempo suficiente, tienden a crear un clima de inestabilidad. Las juntas urgentes deberan ser slo ocasionales. En caso de que sean la regla, entonces hay una indicacin clara de que algo anda mal. Los participantes de las juntas deben ser seleccionados de manera que se evite invitar a personal que no sea necesario, pero tambin se debe evitar omitir a alguien que si lo es. No hay nada ms aburrido e improductivo que estar en una larga junta en donde nuestra actividad no se encuentre relacionada con la problemtica que se discute. En algunas ocasiones, es conveniente tener a todo el personal de un departamento reunido para una junta en la cual se tratarn temas concernientes a diversas reas del departamento. El hecho de que

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Las juntas: Evitando perder el tiempo

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todo el personal del departamento escuche todos los temas puede ser de beneficio para una comunicacin ms integral de los problemas comunes. Sin embargo, si las juntas se prolongan por demasiado tiempo o si el personal involucrado es muy numeroso, puede ser ms conveniente realizar juntas parciales con las reas estrictamente involucradas con los temas a tratar. /JffiLs difcil estimar la duracin ptima de una junta. Sin embargo, por regla general, entre ms breve y concisa sea, mejor. Usualmente, una junta diaria puede realizarse de 15 a 30 minutos; una junta semanal de 30 a 60 minutos; y las juntas mensuales de 1 a 2 horas. Extenderse por un tiempo excesivo no traer normalmente un beneficio proporcional al tiempo consumido. j/Ej mi opinin, las juntas por la maana son mejores que las que "se realizan por la tarde. Las juntas por la maana tienen implcito un mensaje de la importancia de la junta y tienden a ser ms productivas. Las juntas por la tarde pueden mandar un mensaje de menor prioridad y tienden a prolongarse indefinidamente por ms tiempo. La actuacin del moderador de la junta es de vital importancia. Un buen moderador administra el tiempo adecuadamente. El moderador debe: Controlar el tiempo de cada participante de la junta. Evitar que los participantes se confronten en discusiones estriles. Forzar la participacin de los callados, pero pensativos. Exigir puntualidad. Asignar a los responsables de informar. Exigir atencin al interlocutor. Propiciar la participacin y una actitud proactiva. Agradecer las aportaciones del grupo. El lugar donde se lleva a cabo la junta es importante. El lugar puede ser una sala de juntas, una oficina grande o una aula de capa-

citacin. En la medida de lo posible, el lugar donde se lleva a cabo la reunin debe ser adecuado en cuanto a espacio, orden, limpieza, ruido, iluminacin y hasta ambientacin. Un lugar digno inspira confianza y motiva al personal que participa en la junta. El formato de la junta es de gran importancia. El formato debe ser flexible, pero bien definido. Un buen formato optimiza el tiempo y esfuerzo de los participantes y da un sentido de identidad al grupo. El formato de la junta normalmente debe considerar el rol que juega cada participante, incluyendo el del moderador, as como la interaccin entre los participantes. Se deben tambin considerar los informes o reportes que sern presentados durante la junta y la manera ms adecuada de mostrarlos por ejemplo a travs de un proyector de acetatos. El liderazgo es un factor importante en las juntas. Las juntas son un foro para los lderes, tanto los oficiales de cargo como los lderes naturales. Es importante hacer que las juntas sean el espacio ideal para que ambos tipos de lderes aporten lo mejor de s, motivando y asesorando a otros a ejecutar la tarea. La participacin ocasional de los ejecutivos de rango superior directores y gerentes en las juntas puede traer una gran motivacin al grupo, ya que brinda un claro mensaje de apoyo. Por ltimo, se debe definir de qu manera quedan registrados los acuerdos y compromisos establecidos. Una minuta normalmente sirve de registro para comunicar lo anterior. La minuta debe ser concisa y debe mostrar claramente las actividades por realizar, fechas compromiso y los responsables. Las juntas son indispensables para una comunicacin eficaz dentro de la empresa. La tarea es verificar si en su organizacin, stas son adecuadas.

Las redundancias: tiliminando I que se repite

partamento de produccin tenga que recolectar datos independientes de dicho proceso con el fin de determinar los lmites e ndices referidos. Sin embargo, en la prctica, sucede. Algunas inspecciones y pruebas pueden ser redundantes. En general, es mejor hacer ms efectiva una operacin de inspeccin en un punto determinado del proceso, que agregar posiciones de inspeccin redundantes en varios puntos en la secuencia de dicho proceso. Los objetivos de la organizacin, definidos en varios niveles de documentacin manual de calidad, plan de negocios, procedimientos, etc. podran ser redundantes. La definicin de la misin, la visin, la poltica de calidad y los valores de la organizacin, podran ser demasiados conceptos para el personal. En mi opinin, es preferible establecer solamente algunos de stos conceptos, en lugar de todos ellos. Es ms factible que el personal comprenda mejor los conceptos de la organizacin, cuando stos son sencillos. He visto sufrir a muchos trabajadores intentando recordar la complicada poltica de calidad de su empresa de la cual slo algunas palabras son de su cabal comprensin. Ms difcil es y menos efectivo cuando la poltica se complica an ms con la misin y la visin de la empresa. Mi recomendacin es que sos conceptos se dejen para la alta direccin. W /f~-El identificar y eliminar las redundancias tendr un efecto simplificador en general, reduciendo tiempos improductivos que, por pequeos que parezcan, sumados en todos los procesos y multiplicados por cada semana, pueden traer ahorros importantes.

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Las redundancias: Eliminando lo que se repite
Las redundancias pueden encontrarse casi en cualquier sitio: documentos, procesos administrativos, procesos operativos, registros, reportes, grficas, etc. ^t7-Las redundancias pueden ocasionar prdidas de tiempo innecesarias. En general, cada actividad y cada dato debe ser generado y reportado una sola vez. Tener un dato duplicado o triplicado en diferentes archivos implica que cuando dicho dato debe cambiar y normalmente cambiar ste deba ser actualizado en dos o tres lugares diferentes, con la probable omisin de alguno de ellos ocasionando un error o discrepancia. En las grandes organizaciones, es posible, si no se cuenta con un escrupuloso proceso de depuracin, que las actividades sean cada vez ms complicadas y que, por lo tanto, el riesgo de caer en redundancias aumente. Por ejemplo, en una grfica de control estadstico que es llevada a cabo en un proceso de produccin, normalmente se rene suficiente informacin para poder calcular "en sitio" los lmites de control, as como los ndices de habilidad de proceso. Sera redundante e innecesario el hecho de que una persona ajena al de-

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La capacitacin: Detectando necesidades bsicas
La capacitacin es un proceso que debe agregar valor a la organizacin. El valor de la capacitacin consiste en obtener trabajadores ms aptos para realizar las tareas encomendadas. 'jL' capacitacin es una inversin. Como toda inversin, es necesario cuidarla. El peor enemigo de la capacitacin es la rotacin del personal. Por lo tanto, una estrategia de capacitacin debe ir de la mano con una estrategia para disminuir la rotacin del personal. El no hacerlo as podra ser como arrojar dinero en un saco roto. Para que la capacitacin proporcione el mximo valor agregado, se recomienda tomar nota de las siguientes consideraciones. Deteccin de necesidades bsicas. Las necesidades ms importantes son las necesidades bsicas. No es conveniente atender necesidades superiores, mientras que las bsicas no han sido cubiertas cabalmente. necesidades bsicas tienen que ver con las actividades de tocios los das. La capacitacin bsica tiene que ver con ensear al personal la manera correcta de llevar a cabo sus actividades diarias. Por desgracia, hay trabajadores que realizan las actividades sin el conocimiento bsico necesario. Con frecuencia los trabajadores obreros y empleados aprenden sus funciones sin haber pasado por una

induccin adecuada al puesto. Sin dicha induccin, es posible que aprendan "una manera de hacer el trabajo" pero no necesariamente ser la manera "correcta". c En una ocasin, un inspector realizaba una prueba de dureza^ de pintura sobre una superficie, utilizando un lpiz de carbn cuya <s~~f punta haba sido preparada de manera incorrecta. La punta as prepa- ; rada, no tena ningn efecto sobre la pintura, por lo que la prueba ^realizada no tena validez alguna. El mtodo no haba sido com- prendido por el inspector cuando fue capacitado originalmente. Di- i cha prueba la vena realizando de sa manera por largo tiempo. C. El anterior es un ejemplo que ilustra cmo una capacitacin deficiente puede acarrear costos elevados y riesgos a la empresa. Un trabajo mal realizado puede ocasionar rechazos y malestar del cliente. Una inspeccin mal realizada puede anular totalmente el valor de la misma, resultando en una posible liberacin de producto malo problema de calidad o posible rechazo de producto bueno problema de costo. La capacitacin bsica est enfocada a evitar situaciones como la anterior. Programa de carrera. Un programa de carrera es un camino por el cual un trabajador operario o empleado puede transitar con el fin de ir ascendiendo. Casi todas las personas desean progresar, pero no todas las empresas comunican a sus trabajadores la manera en que pueden hacerlo. El programa de carrera puede considerar la especializacin dentro de una misma funcin u operacin compleja, o bien puede ser a travs del conocimiento y experiencia de otras funciones u operaciones laterales. Asimismo, las oportunidades para.escalar a un nivel de mayor responsabilidad y jerarqua sern bien vistas por el personal con ambiciones y entusiasmo. La empresa debera identificar a los trabajadores automotivados que les interesa subir los peldaos. Estos trabajadores pueden ser los motores que harn mover los -engranajes de la organizacin por lo que se les debe prestar atencin y proporcionar la capacitacin formal e

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informal necesaria. Asimismo, al personal con empuje se le debe ofrecer oportunidades que le permitan adquirir la experiencia necesaria. Capacitacin interna. Los mejores instructores de la capacitacin bsica son los trabajadores de la misma empresa. Los expertos en la materia son normalmente los trabajadores con ms antigedad, por lo que son ellos los ms apropiados para impartir capacitacin a otros compaeros ms nuevos o inexpertos. Considero_que-el_70% de la capacitacin aproximadamente debe ser Tt^^adtacj^mterriaTPara que dicha capacitacin sea ms efectiva, es necesario identificar a los posibles instructores internos. Entre mayor sea el nmero de candidatos, mejor. Los candidatos a instructores internos son aquellos que ( tienen mayor experiencia y que han mostrado inters en su supera- cin. J
rJ 1 so

contener cursos que cubran las necesidades detectadas en la organizacin previamente y cuyo objetivo garantice la mejora continua y la permanencia en el mercado globalizado. ^&? Es conveniente que los instructores externos conozcan las necesidades bsicas de la empresa para que sus cursos sean ms eficaces. Por ltimo, la presencia del Director o Gerente cuando se da inicio a un curso puede tener un efecto sorprendente en los resultados de la capacitacin, ya que los participantes lo interpretarn como apoyo de la direccin de la empresa.

Los instructores internos deben ser preparados mediante un curde formacin de instructores, con el fin de desarrollar en ellos las habilidades adicionales de comunicacin que sern necesarias durante los cursos que impartirn. La capacitacin interna (bsica) debe ser un proceso continuo. El aula de la empresa debe ser lo ms utilizada que sea posible. Este es un proceso a mediano o largo plazo, pero que rendir frutos palpables en la prctica. Capacitacin externa. La capacitacin externa debe ser aproximaHam Q n f ^'nJ*Q^Ldp la fr-rmarip <-Qtal Se debe recurrir a la capacitacin externa cuando dentro de la empresa no haya alguien que sea experto en la materia. Asimismo, la capacitacin externa es conveniente para dar una visin ms amplia "desde afuera", con el fin de que los trabajadores obtengan conocimientos adicionales o actualizados que les permitan hacer mejor su trabajo. Algunos ejemplos de capacitacin externa pueden ser cursos tcnicos tal como metrologa o soldadura, as como cursos o talleres humansticos enfocados a promover el liderazgo y el trabajo en equipo dentro de la organizacin. La capacitacin ms efectiva es aquella que se enfoca en asegurar el conocimiento bsico. El programa de capacitacin anual deber

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La satisfaccin del cliente: Mejorando la atencin y el servicio
La poltica de calidad normalmente declara que la satisfaccin del cliente es uno de los objetivos fundamentales de la organizacin. Sin embargo, en algunas empresas, sa declaracin escrita y recitada por el personal no corresponde con su cultura, siendo mas bien ajena a la actitud del personal en la organizacin. Algunas de las razones de no lograr la satisfaccin del cliente son: Enfoque hacia adentro. Algunos negocios tienen un enfoque hacia adentro de su propia organizacin, es decir, no miran lo suficiente hacia afuera. Este enfoque hacia adentro es ms comn en negocios cuyos productos son ms bien genricos tal como el cemento o el cartn, pero tambin puede encontrarse en otros negocios de productos o marcados ms especficos. En una organizacin con un "enfoque hacia adentro", se da prioridad a la produccin y a los ndices de productividad exigibles, dejando en segundo o tercer plano a la mercadotecnia y a el servicio posventa, parmetro vital para el cliente. Generalmente, las empresas con ste enfoque tienen una actitud arrogante hacia sus clientes.
r

E4-mocjuehacia adentro surge cuando existen pocos oferentes del producto yruchos demandati?el mismo. AlgunosHe~Sstos negocios tienden a pensar que los clientes no son importantes ya que stos consumirn sus productos de cualquier manera. Tarde o temprano, en el mundo cada vez ms competitivo y globalizado, el enfoque hacia adentro puede constituir uno de los problemas principales para la sobrevivencia de la empresa. La organizacin debe considerar al cliente como el verdadero "patrn". Se debe tener siempre presente que los clientes son la razn de ser de la empresa. Sin clientes no hay ventas y sin ventas no hay trabajo. El enfoque adecuado debera ser mirar en ambas direcciones: hacia afuera donde se encuentra el cliente y hacia adentro de la organizacin, de acuerdo a la siguiente secuencia de pasos: Deteccin de necesidades. El enfoque es hacia afuera para ver qu es lo que el cliente necesita y prefiere. Cumplimiento de requisitos. El enfoque es hacia adentro de la organizacin para comunicar adecuadamente los requisitos del cliente y asegurar que stos se cumplan. Verificacin de la satisfaccin. Se debe mirar nuevamente hacia afuera para preguntar al cliente si el producto y el servicio fueron adecuados y satisfacen sus necesidades. Retro alimentacin. Por ltimo, el enfoque es hacia adentro de la organizacin para comunicar y corregir aquellas necesidades o preferencias del cliente que no fueron satisfechas. El ciclo completo debe repetirse indefinidamente. Medicin inadecuada de la satisfaccin. Es un error el pensar que la ausencia de reclamos implica la satisfaccin de un cliente. Aunque en algunos casos esto pueda ser cierto, en muchos otros casos puede no ser as. Algunos clientes se han cansado de redamar y tienden a conformarse con lo que obtienen de sus proveedores, pero eso no significa de ninguna manera que estn satisfechos.

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Es necesario preguntar a los clientes si estn satisfechos con el producto y el servicio que se suministra. Ms an, es necesario preguntar no solo a un representante del cliente, sino a varios representantes involucrados: compras, ingeniera, produccin, calidad, etc. Al hacerlo de esa manera, se considera al cliente no como una persona o entidad, sino como una organizacin con diversas necesidades. De esta manera, es posible conocer las diferentes percepciones que tienen las distintas reas involucradas con el fin de mejorar la satisfaccin en todos los aspectos de importancia para la organizacin de nuestro cliente. T >- s reportes de calificacin de los clientes pueden ser adecuados para una buena medicin de su satisfaccin, siempre y cuando stos sean representativos de los diferentes aspectos tales como calidad de los productos, cumplimiento de entregas, atencin y servicio, principalmente. v^.. La frecuencia^con la que se realiza la medicin debe ser_de mensual a semestral, corTel fmlHFevaluar continuamente el desempeo, pero sin caer en una mecnica que desvirte una evaluacin objetiva. Poltica de calidad no aplicada. Una poltica de calidad aprendida de memoria no necesariamente es una poltica entendida y aplicada dentro de la organizacin. Algunas recomendaciones para definir y comunicar adecuadamente la poltica de calidad son las siguientes: Poltica breve y sencilla. Las mejores polticas de calidad son aquellas que contienen pocas frases y pocas palabras con mucho significado. La poltica de calidad debera incluir palabras tales como satisfaccin, cliente, mejora, eficiencia, eficacia, veracidad, efectividad, cumplimiento, requisitos, sistema, acciones, etc. Las frases deben construirse cuidadosamente para que sean sencillas y fciles de comprender. Es necesario evitar demasiadas palabras, ideas confusas y frases rebuscadas. Tampoco es conveniente incluir muchos detalles o cifras, sino que es mejor declarar principios fundamentales. LJL poltica debe ser la hasp-para-cnnsHi'jr la cultura aiganizacional. Decirla como se entienda. Es mejor una poltica dicha por el personal en sus propias palabras que una pob'tica recitada como

credo. La poltica debe ser explicada a todo el personal para que ste lo entienda cabalmente. Lo que es ms importante de la poltica de calidad son las ideas y los principios, no tanto las palabras. La gente debe asociar las palabras de la poltica de calidad con las ideas que sta expresa. Identificar la aplicacin prctica. Cada trabajador administrativo y operativo debe entender de que manera le aplica la poltica de calidad: cmo puede contribuir en su trabajo, en qu afecta su trabajo al resultado final, qu quiere decir para l o ella cumplir con los requisitos del cliente, etc. Al identificar las aplicaciones prcticas de la poltica de calidad en su trabajo diario, los trabajadores la comprendern mejor y ser ms factible que la pongan en prctica. Identificar inconsistencias. Un ejercicio para que la poltica de calidad sea ms que una frase es identificar actividades y actitudes que van en contra de sta. Este ejercicio puede sonar riesgoso, pero tambin puede ser de gran beneficio. Solamente llamando a las cosas por su nombre es posible hacer un cambio cultural. Si la gente ve que la poltica de calidad es inconsistente con algunas prcticas de la organizacin, inmediatamente se debilita. Debe existir una congruencia entre el decir y el hacer. Toda actividad prctica y actitud que vaya en contra de la poltica de calidad debe ser identificada y abordada. Es mejor reconocer y trabajar para mejorar, que ocultar y vivir en un mundo falaz. La identificacin de discrepancias debe llevarse a cabo con tacto para enfrentar los problemas en forma efectiva pero sin rupturas. Este proceso debe realizarse en forma mesurada pero constante, visualizando los resultados a mediano o largo plazo. La direccin debe apoyar ste proceso comunicando continuamente su firme intencin de que la poltica de calidad sea una realidad en la organizacin. Distanciamiento y comunicacin. No debe existir un distanciamiento entre la organizacin y sus clientes. La distancia fsica puede ser grande, pero debe haber una cercana con los clientes a travs de una comunicacin efectiva y visitas constantes.

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La comunicacin con los clientes debe ser suficiente para que el cliente se sienta bien atendido. En particular, se debe cuidar la comunicacin y realizar visitas a las diferentes reas de la organizacin del cliente: Compras. Debe promoverse una buena relacin con el rea de compras. Despus de todo, el comprador normalmente tiene una influencia sobre la seleccin del proveedor que mejor cumpla con los requisitos del cliente. La comunicacin continua con compras permite estar al tanto de sus requisitos tales como seguimiento de pedidos, cambios en los mismos, revisin de precios, problemas de facturacin, etc. Ingeniera. El departamento de ingeniera del cliente no debe descuidarse. La comunicacin con este departamento es importante para estar al tanto de nuevos productos o proyectos, cambios de ingeniera que repercutan en los productos suministrados y revisin de diseos actuales. En ocasiones, existen dibujos o especificaciones del cliente difciles de cumplir por lo cerrado de las tolerancias o las desviaciones contra dibujo. Mantenerse en contacto con el rea de ingeniera permite revisar los dibujos y especificaciones con el fin de disminuir las discrepancias que se dan normalmente en la realidad, sin afectar la calidad ni funcionalidad del producto suministrado. Tambin es conveniente invitar al personal tcnico del cliente para que conozca los procesos de su proveedor, con el fin de que estn conscientes de los problemas y limitaciones en la fabricacin de los productos que ellos disean. En la prctica, existen muchas discrepancias entre lo que est especificado y lo que es fabricado. Estas discrepancias deben ser conocidas por el cliente para ser conciliadas, en lugar de ser ocultadas o ignoradas por ambas partes por el temor a estar "fuera de especificacin". Se deben tomar decisiones prudentes mediante desviaciones o cambios en los diseos, segn convenga. Produccin. El departamento de produccin del cliente es a veces el ms olvidado. Sin embargo, el rea de produccin es el cliente ms directo de los productos suministrados. El personal

de produccin del cliente es quien vive los problemas de los productos con mala calidad o entregados fuera de tiempo. Lo ideal es realizar visitas peridicas para ver el desempeo de los productos suministrados en las instalaciones del cliente. Se debe preguntar a los supervisores y los operadores para conocer de cerca y de primera mano, los problemas que eos tienen. Adems, el personal de produccin tambin puede tener una influencia en las decisiones de seleccin de proveedores, por lo que su percepcin respecto al producto y al servicio que presta el proveedor es importante para mantener los pedidos y obtener nuevos negocios. Calidad. El departamento de calidad del cliente define los criterios de aceptacin y realiza la inspeccin de recibo de los productos suministrados. Por ello, es importante tener buena comunicacin y cercana con el personal de sta rea. Con el rea de calidad se deben revisar y negociar los criterios aceptables de calidad percibida. Los criterios visuales son comnmente difciles de definir. A veces los criterios visuales cambian constantemente por parte de los dientes, debido con frecuencia, a cambios en el personal que define y realiza las inspecciones. No es raro que productos que tradicionalmente haban sido aceptados por el cliente, de repente sean rechazados simplemente porque el criterio de aceptacin del cliente ha cambiado. Otras veces, incluso, se tienen que enfrentar crisis por problemas que antes no existan, siendo que el producto aparentemente sigue siendo el mismo. Se debe trabajar de cerca con el personal de control de calidad para establecer en comn acuerdo los criterios de aceptacin en base a muestras fsicas u otros medios sencillos y prcticos. Se debe evitar establecer criterios complejos o confusos para el personal que realiza las inspecciones. Lo mejor es preguntar a los inspectores y operadores del cliente acerca de la manera como ellos detectan los defectos. Los criterios deben ser prcticos, evitando caer en exageraciones. Los criterios deben permitir la toma de decisiones objetivas. Cuntas veces no se rechazan productos por una definicin inadecuada de los criterios de aceptacin? El costo

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de una definicin inadecuada de los criterios de calidad puede ser sumamente caro. Por lo tanto, vale la pena dedicarle a ste asunto, el tiempo y los recursos necesarios. Falta de Coordinacin. Las relaciones entre los clientes y sus proveedores pueden ser complejas. De hecho, por ms sencilla que parezca sta relacin, es necesario llevar a cabo una buena coordinacin entre las partes involucradas. La falta de coordinacin puede resultar en problemas de diversa ndole. Algunos ejemplos que pueden sonar familiares son: Dibujos no actualizados. Se llega a un acuerdo con el rea de produccin del cliente para hacer una modificacin al producto suministrado, pero ingeniera del cliente no es notificado. Es resultado es que la modificacin se realiza a peticin del cliente, pero el producto es rechazado por calidad debido a que no se realiz el cambio de ingeniera. Cambios en el pedido. Se acuerda con compras un cambio en el pedido, adelantando la fecha a peticin del cliente. El producto llega en la fecha solicitada para cubrir con la urgencia, pero el almacn del cliente no est enterado del cambio, por lo que no autoriza el recibo del pedido antes de tiempo. El material llega finalmente tarde. El cliente penaliza al proveedor por no cumplir con el programa de entregas. An cuando se supone que el cliente debe hacer lo propio ante sta clase de circunstancias para evitar que ocurran, en la prctica es improbable que lo haga. Por lo tanto, con stas experiencias se debe aprender que en ocasiones es necesario coordinar las actividades a travs de una comunicacin efectiva incluso, de ser necesario, dentro de la organizacin del cliente. Clientes corporativos. Cuando el cliente es de casa se puede cometer el error de no escuchar sus quejas. Los clientes que pertenecen a la misma corporacin o grupo deben ser tratados como si fueran clientes externos independientes. Se debe evaluar la satisfaccin del cliente preferentemente a travs de los mismos mecanismos de consulta que

se usan para otros clientes externos. Asimismo, se debe tener una cercana y comunicacin adecuadas con los clientes que forman parte del grupo. En general, no debeia,darse a los clientes corporativos un trato ' La satisfaccin del cliente es el resultado ltimo de un sistema de calidad. Si sus clientes no estn satisfechos, el sistema de calidad probablemente requiere cambios drsticos.

Las tcnicas estadsticas: Ms efectividad con menos sigmas

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Los siguientes problemas son comunes en la prctica: Tcnicas estadsticas ignoradas. Cuando las tcnicas estadsticas son manejadas por alguien diferente a los dueos del proceso, los resultados tienden a ser ignorados. Las tcnicas estadsticas debern ser elaboradas y analizadas por el personal que realiza la operacin. La utilidad de la tcnica estadstica est en que el personal vea la "fotografa de su propio proceso" para poder interpretar o inferir si el proceso v.i bien o no. Datos falseados. Los datos pueden ser falseados para que l.i "fotografa" salga bien. Tambin, es posible la "fabricacin de datos" cuando se tienen limitaciones en cuanto a los recursos asignados para la recoleccin de datos. Sea cual sea la causa, el resultado puede ser una tcnica estadstica que no sirve a nadie pero que utiliza recursos valiosos. Ceguera de taller. Las tcnicas estadsticas tienden a perpetu. i r se sin que nadie realmente les haga caso. El personal "aprende" a que debe recolectar datos, hacer los clculos, graficar y justificar los puntos "fuera de control". Todo esto es realizado de una manera "automtica". Sin embargo, es comn que nadie en realidad se percate si realmente existe un control del proceso, si la variacin aumenta, disminuye o si el promedio se desplaza. Se vuelve ms importante el mantenimiento de la grfica en s, que el beneficio que sta pueda traer al proceso. Grficas poco representativas. Una grfica estadstica mal trazada es como una fotografa mal enfocada: no permite ver con claridad lo que est pasando. Lmites de control demasiado juntos, escalas muy reducidas, puntos saltando en slo dos valores, nmeros sin puntos graficados, etc., son un sntoma de grficas mal llevadas. Lo mas probable es que ste tipo de grficas no sean tomadas en cuenta por los usuarios. La solucin, sin embargo, no slo radica en capacitar al personal que las elabora, sino que se debe analizar todo el contexto para entender la situacin.

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Las tcnicas estadsticas: Ms efectividad con menos sigmas
Segn el diccionario, la-esadska es "la ciencia que utiliza conjuntos de datos numricos para obtener, a partir de ellos, inferencias basadas en el clculo de probabilidades". Las palabras en itlica cpnjuntps.dejiatos e inferencias nos dan la idea bsica para el buen uso de las tcnicas estadsticas. Las tcnicas estadsticas deben reunir dos requisitos indispensables: N a) Representar un conjunto de datos una fotografa del proceso.
"Sj

b) Permitir una inferencia acerca de los datos que nos dice la fotografa?

Uno de los problemas que ms comnmente ocurren con el uso de las tcnicas estadsticas, es que stas sirven ms para cumplir con los requisitos de certificacin del sistema, que como una herramienta de control o mejora de los procesos. Por desgracia, en numerosas aplicaciones, las tcnicas estadsticas tradicionales como los son las grficas de control, no sirven de mucho.

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Ms all de las normas Tcnicas para expertos. Las tcnicas muy sofisticadas pueden ser muy complicadas y difciles de entender y de interpretar por el personal operativo. En general, es mejor implementar tcnicas estadsticas sencillas de calcular y de interpretar, que tcnicas muy sofisticadas, an cuando existan ventajas matemticas en las segundas. Es mejor tener cuatro sigmas bien llevados, que seis sigmas mal entendidos.

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La direccin y las gerencias:
Seguimiento en el lugar de los hechos
La direccin y las gerencias de la empresa tienen muchas responsabilidades que atender. Ellas son responsables, ante todo, de los resultados de la organizacin. Sin embargo, para alcanzar stos resultados, es necesario reforzar una actividad muchas veces olvidada o rezagada: el seguimiento del gerente. lorma ISO-9001:2000 ha incluido un modelo administrativo llamado "ciclo Deming", en honor a quien lo ide originamente. Este modelo es en realidad el tradicional ciclo administrativo que consiste en lanear-Hacer-Verificar-Actuar. Antes de ISTOPO, muchas empresas tenan un modelo de "apunta y fuego", es decir, el ciclo se limitaba a la fase de Hacer. Posteriormente, 150-9001:1994 trajo como resultado un enorme avance al incorporar ampliamente la fase de Planear. Sin embargo, actualmente con la versin de ISO-9001:2000 slo puede esperarse una mejora sustancial en aquellas empresas que comprendan cabalmente la importancia de las fases de Verificar y Actuar. Sin embargo, subrayo que si la gerencia logra dar seguimiento a las actividades en el lugar de los hechos, incrementar los beneficios de todos los requisitos adicionales que la nueva norma actualmente tiene.

Al disear e implementar tcnicas estadsticas, es necesario mantener el sentido comn bien alerta. Es muy fcil ser engaados por las matemticas, cuando se pierde de vista el sentido prctico de la situacin real. El mejor "Black Belt" o ingeniero de calidad es aquel que tiene resultados prcticos. En ocasiones, para lograr resultados en un tiempo razonable, se requiere dejar a un lado momentneamente los mtodos tradicionales. Mngin prnhlpma es igual a otro. Por lo tanto, los problemas no necesariamente deben ser abordados de la misma manera. Una solucin que fue buena para un caso, puede no ser tan be~para otro. Mi consejo es que, sin importar el grado de conocimientos de estadstica con que cuenten los expertos de la empresa, es imperativo mantener el sentido prctico con enfoque en los resultados, por encima de la formalidad de las tcnicas estadsticas. Las tcnicas estadsticas deben ser revisadas para obtener los beneficios esperados: mejor comprensin y control del proceso. Las tcnicas estadsticas que no agreguen valor, deben ser eliminadas o sustituidas por aquellas que s lo hagan.

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El problema radica en que tendemos a pensar que las cosas se hacen de manera correcta slo porque as lo decimos en los procedimientos o memoranda. Nada ms lejos que la verdad. En mltiples ocasiones, se planean cosas que no son factibles o convenientes en la realidad. En otras ocasiones, simplemente nadie acata las rdenes en la primera instancia. Entonces surge un distanciamiento entre lo que se plane en procedimientos contra lo que es en la realidad. T_.a_tarea de la gprpnria es pmpatar 1r> qiip se planea con lo que se h a r o a H-a vc H P 13 t actividades de Verificar y Actuar. Es necesario Verificar si lo que se plane realmente se lleva a cabo de la manera planeada as como Verificar si con ello se obtienen los resultados deseados. En caso negativo, es necesario Actuar hasta que lo que se dice y lo que se hace sea lo mismo, y que el resultado, por supuesto, sea el esperado. f* Lo mismo ocurre con el siguiente nivel hacia arriba. La direccin deb^ dar seguimiento para verificar si lo que plane se est realizando. Los resultados de ste ejercicio de "acercamiento a la realidad" pueden ser sorprendentes. El hecho de realizar sta prctica de manera cotidiana por parte de la direccin y las gerencias, traer como consecuencia un cambio impresionante en la organizacin. La forma en que funciona el seguimiento es simple: los trabajadores se percatan perfectamente del seguimiento que dan sus superiores. Cuando el seguimiento es pobre o nulo, las probabilidades son grandes de que las cosas no se hagan como se deben hacer. El sentido de vigilancia no es el nico factor para requerir de un seguimiento. Tambin es importante el apoyo obtenido cuando los jefes se dan cuenta de que las cosas no pueden hacerse de la manera planeada, no porque no se quiere, sino simplemente porque no es factible con los recursos asignados. Entonces es posible que ocurra un fenmeno de "identificacin-correccin" que, con suerte, tendr efectos positivos sobre el proceso y sobre los trabajadores quienes por fin, ya no se sentirn solos. Entre mayor sea el arraigo del seguimiento en la cultura de la organizacin, mayores probabilidades habr de lograr objetivos antes inalcanzables.

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Los gastos e inversiones: Pesos y centavos
Los recursos financieros, como cualquier otro recurso, son limitado j, por lo que deben ser cuidadosamente asignados a gastos e inversiones estrictamente necesarios. Sin embargo, en ocasiones, las empresas caen en el error de cuidar los centavos y gastar los pesos. Una empresa tena rechazos internos y reclamaciones de clientes debido a un mal remachado de las partes que fabrica. El remachado se haca en una mquina cuyo dispositivo de troquelado era fabricado internamente en el taller, utilizando materiales de baja calidad, con el fin de "ahorrar" dinero. El nuevo gerente de operaciones, al enterarse de sta situacin y despus de hacer unos clculos rpidos, se percat de que los costos en los que se estaba incurriendo por causa de retrabajos, transporte de material rechazado, y otros cargos hechos por los clientes insatisfechos, era muy superior a los "ahorros" que se supone que se lograban con la fabricacin interna de los dispositivos. El nuevo gerente mand inmediatamente fabricar los dispositivos de remachado a un taller externo exigiendo materiales de alta calidad. Hoy en da, las empresas recortan continuamente sus gastos. Eso est bien, pero es necesario seleccionar adecuadamente lo que se va a recortar. He aqu algunos puntos a considerar:

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Los gastos e inversiones: Pesos y centavos

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Edificios e infraestructura. El estado de las instalaciones es de gran importancia para el buen funcionamiento de la empresa. Unas instalaciones con infraestructura adecuada dan apoyo y motivan al personal que realiza el trabajo operativo y administrativo. Un edificio mal mantenido, vehculos de transporte de productos inadecuados, instalaciones elctricas, hidrulicas, neumticas y sanitarias en mal estado puede ser altamente contraproducente. Entre los efectos nocivos que causan los "ahorros" en mantenimiento e infraestructura estn la baja productividad por falta de motivacin del personal, los paros no programados debidos a fallas constantes en las instalaciones, los atrasos en las entregas debidas a fallas en la logstica o transportacin, etc. Maquinaria, equipo y herramentales. Los activos fijos son una inversin a largo plazo, por lo que deben ser seleccionados cuidadosamente. Dice un refrn popular que "lo barato cuesta caro". Esto es normalmente cierto para ste rubro. Desde luego, cada empresa tiene sus limitaciones en cuanto a recursos y financiamiento disponible. Sin embargo, a largo plazo, es mejor desembolsar cantidades mayores para adquirir maquinaria y equipo de buena calidad que puedan ser utilizados con confianza durante mucho tiempo, fabricando productos que cumplan con las especificaciones. El mantenimiento y la actualizacin de la maquinaria y el equipo tambin es de vital importancia para dar una larga y fructfera vida a stos activos. Los "ahorros" en la compra y mantenimiento de maquinaria y equipo pueden costar caros con las descomposturas mayores, las fallas continuas y los rechazos de los clientes. Nmina. Los gastos de la nmina pueden ser un ejemplo del cuidado de los centavos. Las polticas de "ganar-ganar" son muy buenas. Sin embargo, en ocasiones, las empresas intercambian la poltica anterior por la de "ganar-igual". Es decir, se les pide a los trabajadores que sean ms productivos, que hagan ms con menos, que aporten ideas, que mejoren procesos, etc., pero a cambio no reciben en ocasiones ni siquiera un agradecimiento de la empresa. Las empresas pierden mucho al "ahorrar" en los gastos de las compensaciones. Entre otros efectos encubiertos se pueden citar la rotacin continua con los consiguientes costos de capacitacin y baja productividad y la

desmotivacin del personal con sus costos correspondientes por la baja productividad. Es conveniente revisar las polticas de sueldos y salarios as como otras compensaciones y beneficios, con el fin de evitar escuchar la triste frase de '!elbs hacen como^ue me pagan
yn hagr. r^mr, qu

Papelera. Una austeridad excesiva en las compras de papelera puede ocasionar problemas mayores, ya que los artculos tales como papel, formas y toner para copiadora son normalmente imprescindibles para la mayora de las actividades comerciales, operativas y administrativas de la empresa. Un ejemplo de cuidar los centavos pudiera ser si el personal tiene que sacar de su cajn y contar discretamente las hojas que va a utilizar para obtener copias fotostricas. Por otro lado, un ejemplo de dispendio de pesos es cuando encuentra en un archivero arrinconado millares de formatos de papel autocopiante sin haber sido utilizados por haber quedado obsoletos o abandonados.

V V V V V V V V V V V V V V V V V 4 T V V ViTV V V V V V V U
El sistema operativo de negocio: Medicin y seguimiento de.
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Mide la efectividad de las acciones. Las acciones correctivas, preventivas y de mejora pueden ser evaluadas respecto a su aportacin para el logro de los objetivos clave. Promueve la participacin del personal y el trabajo en equipo. Los equipos de trabajo se enfocan en proyectos que permiten alcanzar los objetivos clave. El personal involucrado puede observar los resultados de sus acciones directamente en los indicadores de los objetivos clave. El sistema operativo de negocios consta de cuatro componentes bsicos: 1. Objetivos Clave. Los objetivos clave son seleccionados por la alta direccin y reflejan la direccin y estrategia de la organizacin. Los objetivos clave deben ser medibles y evaluar el desempeo general de la empresa. Los objetivos clave seleccionados deben ser medidos a travs de indicadores operativos, no financieros. Sin embargo, dichos objetivos operativos pueden estar estrechamente vinculados con los resultados financieros. Al establecer los objetivos clave se debe considerar a la empresa en forma general como un sistema completo. 2. Reportes del sistema operativo. Las herramientas utilizadas para la medicin de los objetivos clave son el diagrama de tendencias, el diagrama de Pareto, el reporte de acciones y el diagrama Paynter. Ver Apndice A. Diagrama de tendencias. El diagrama de tendencias es el reporte que muestra en forma histrica, el desempeo de cada uno de los objetivos clave. Este diagrama permite evaluar los avances comparando el desempeo real de cada indicador contra la meta establecida. Cada indicador que no ha logrado alcanzar la meta es considerado como una oportunidad por lo que es necesario llevar a cabo acciones eficaces de mejora. El diagrama de tendencias muestra la.capacidaclactual de la_em:~r pgavp^ra^lcnzar"los objetivos:

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El sistema operativo de negocio: Medicin y seguimiento de objetivos
Un sistema operativo de negocios es un conjunto de herramientas administrativas que permiten a la direccin dfl? pmprpsa pgtahWpr lasjnetas estratgicas y dar seguimiento a las tcticas para lograr dichas metas. El sistema operativo de negocios es compatible Con luis sistemas de calidad ISO-9001:2000 e ISO/TS-16949:2002 y fue originalmente ideado para la industria automotriz, aunque puede ser utilizado en cualquier tipo de organizacin con excelentes resultados. F.l sistema operativo de negocios establece vnculos entre ia_sali&faccin de los clientes, la calidad, la productividad y las utilidades eje Ja empresa., U El sistema operativo de negocios permite las siguientes ventajas: Establece los objetivos clave. Los objetivos clave permiten que todo el personal se enfoque en lo que es importante para la empresa. Promueve la alineacin dentro de la organizacin. Todo el personal entiende cul es la direccin que quiere tomar la empresa de tal manera que cada empleado comprende intuitivamente cul es el papel que debe jugar para ayudar al logro de los objetivos clave.

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El sistema operativo de negocio: Medicin y seguimiento de...

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Diagrama de Pareto. El diagrama de Pareto usado como reporte del sistema operativo del negocio permite visualizar los Pjpblernas dndoles prioridades con el fin de enjfocarjoslesfuerzos enlos pocos ita/es^scrirrunando a los muchos triviales. Este diagrama es utilizado como reporte complemrifariTrSn aquellos objetivos clave que no alcanzaron la meta establecida. Reporte de Acciones. El reporte de acciones permite dar seguimiento a las acciones correctivas, preventivas y de mejora. Este puede ser el tradicional reporte de 8 disciplinas u otro formato apropiado. Lo importante de ste reporte es que en l se establezca: el problema a resolver, las causas de origen, las acciones a realizar, los responsables de llevarlas a cabo, las fechas de compromiso y el seguimiento. El diagrama Paynter, Este-diagrjina-pemte-yerficarJLa efecti- _ vidad de las acciones con respecto a su impacto en los objeti^os clave. Tambin permite visualizar la correlacifrentre~las acciones realizadas y sus efectos positivos o negativos en otros objetivos clave. 3. Revisin de indicadores. Los objetivos clave son evaluados a travs del proceso de revisin de indicadores. Este-proeeso consiste en revisiones peridicas bien definidas con la finalidad de evaluar el desempeo en los diferentes niveles"clTa organizacin: Revisin por rea, lnea o celda operativa. Esta revisin puede llevarse a cabo en forma diaria o por turno, segn convenga. La finalidad de sta revisin es-evaluar el desempeo del equipo de trabajo durante.elda_respecto al objetive) especfico del rea. Revisin por departamento. Cada gerencia revisa el desempeo de su departamento a travs._dejps indicadores^coffespon-^ __diejntes. Esta revisin puede realizarse semanalmente. Revisin por la direccin. Esta revisin forma parte de la^revisirm dpi, sistema dp ralidad por la direccjn. Su finalidad es evaluar el desempeo de los objetiy_QS_clayey tomar las medi-

^.das-correctivas necesarias cuando apliquen. Esta revisin puede realizarse mensualmente. Revisin anual. Esta revisin se ljpva_a_rahn_ pnr el gnipo w siguen siendo tiles para las estrategias de la empresa. Asimismo, las metas numricas son revisadas con el fin de lograr una mejora continua en el desempeo global de la organizacin. Los objetivos clave y sus metas numricas pueden ser modificados en el plan de negocios durante sta revisin. En caso de ser necesario, sta revisin puede llevarse a cabo en periodos ms cortos o ms largos que un ao, segn lo marque la competencia en el mercado. 4. Alineacin de objetivos. Mediante una alineacin adecuada de los objetivos, se suman los esfuerzos de todos los individuos de la organizacin para el logro de las estrategias de la empresa. La alineacin permite upa rpiHa rparrinn HP frnHn P! pprcnna")

cmbjoTqe sean necesarios en la empresa con la finalidad de responder a las necesidades del mercado. Mediante ste proceso, cada departamento establece sus objetivos particulares, en forma de pirmide, de manera que estn alineados con los objetivos clave. As, se asegura que cada departamento concentra sus esfuerzos en actividades diarias que contribuyen al logro de las metas y estrategias de la organizacin. La alineacin se obtiene permitiendo que cada gerencia establezca sus objetivos, sin que stos sean dictados por la direccin. Asimismo, el supervisor o responsable de cada departamento debe establecer los objetivos propios de su rea que contribuyan al objetivo de la gerencia. De sta manera, cada rea establece sus objetivos, mide su desempeo y responde con rapidez a las tendencias, corrigiendo cuando es necesario. Un ejemplo de alineacin de objetivos podra ser el siguiente:

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Direccin Objetivo clave: "Entregas a tiempo en un 98% como mnimo."

Gerencia Objetivo de la gerencia de produccin: "Cumplimiento del programa mensual de produccin en un 99%."

rea Objetivo del rea de ensamble final: "Cumplimiento del programa semanal de ensamble al 100%." Objetivo del rea de mantenimiento: "Horas paro por mantenimientos no programados 50 horas mximo en una semana."

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El reto: Lograr una sociedad mejor
Las icoas presentadas en sta obra tienen como finalidad el lograr mejoras sustanciales en las organizaciones. Sin embargo, para que ello sea posible, es necesario ponerlas en prctica. Solamente a travs de la accin es posible lograr cambios fundamentales. En los prximos aos, los directores y gerertes~deb^rn asumir su compromiso con la sociedad haciendo ms eficientes a sus organizaciones. La sociedad reclama cambios profundos en todos los mbitos. Todos sos cambios, a mi parecer, debern considerar hacer las cosas de una manera ms sencilla y directa, regresando a lo bsico. Este mismo principio puede ser aplicado a casi cualquier cosa inventada por el hombre: el sistema financiero, el poltico, el econmico, el judicial, etc. El siglo XXI est lleno de grandes retos. Entre esos retos estn el lograr una sociedad ms justa y mayor prosperidad para los que la integran. De no ser as, la sociedad no podr seguir avanzando. El camino que sigue es incierto, pero debemos simplificar nuestro mundo para que el ser humano pueda continuar por la senda del progreso.

Objetivo de la gerencia de materiales: "Optimizacin de inventarios de materias primas."

Objetivo del rea de compras: "Cero (altantes de materias prunas." Objetivo del rea de control de produccin: "Programa de produccin 100% correcto vs. pedidos."

Objetivo de la gerencia de ventas: "Pronstico de ventas 90% mnimo vs. real."

Objetivo del rea de ventas producto "A": "Pronstico de ventas 90% mnimo vs. real."

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Fj el rmmdo je los negocios, los sistemas de calidad y los esque_ jna s de certificacin son herramientas valiosas tructura. Estas herramientas, complementadas con las ideas y los conceptos aqu" planteados, pueden traerbengficio.s sorprendentes. Las oportunidades son enormes. Vale la pena iniciar, asignando a un lder visionario y motivador si es posible, de tiempo completo y de manera permanente para llevar a cabo proyectos de mejora. La persona asignada tendr la oportunidad de contribuir para que su organizacin sea ms efectiva, y el director de la empresa podr ver los resultados palpables en el mediano y largo plazo. Hago votos por que ste libro tenga un efecto positivo para el lector y su organizacin. Por mi parte, seguir luchando desde la trinchera en donde me encuentre para ayudar con mi granito de arena a que ste mundo sea un poco mejor.

Apndice A

TENDENCIA DE ENTREGAS A TIEMPO

100
80 -

Meta: 98%

s (2

40 20 O
Direccin Favorable

1& 1

11

>

PARETO DE ENTREGAS FUERA DE TIEMPO Marzo

Falta de materiales

Ausentismo

Control de produccin

Mantenimiento Pronstico de correctivo ventas

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DIAGRAMA PAYNTER
Ene
Falta de materiales Ausentismo Control de produccin Mantenimiento correctivo Pronstico de ventas Total Acciones correctivas

Bibliografa
Jun 3 2 2 Jul 2 3 1 1 1 8 6 7 4 1 Ago 3 3 Sep 2 1

Feb 16 6 1 1

Mar 40 35 10 9 6

Abr 12 4 1 1

May 5 4 3 2 1

13 2

Norma internacional ISO 9001:2000, "Sistemas de gestin de la Calidad, Requisitos", Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, Mxico D.F, Enero de 2001. Norma internacional ISO 9004:2000, "Sistemas de Gestin de la Calidad, Directrices para la mejora del desempeo", Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, Mxico D.F, Enero de 2001. Masaaki Imai, Gemba Kaizen, Me. Graw Hu, Mxico, 1997. Business Operating System, Automotive Industry Action Group, Michigan, 1999.

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RAC #128

Reporte de accin correctiva

Fecha inicio: 2/abril Descripcin del problema: Acciones de contencin: Trabajar en tercer turno las prximas dos semanas con tres cuadrillas adicionales. Anlisis de las causas raz: 1. 2. 3. 4. Paitantes de materias primas. Ausentismo de los trabajadores. Fallas en el control de la produccin. Paros de mquina por mantenimiento correctivo. Acciones permanentes Resp. Fecha Compromiso
RAC # 128

Pedidos entregados fuera de tiempo enero 15%, febrero 24% y marzo 53% (La meta es 98%).

n
l.a

Incrementar puntos de reorden de materiales con agotamientos frecuentes. JGV 6/Abr l.b Revisar las estructuras y rutas de ingeniera de los productos. RDS 12/Abr 2.a Revisin del reglamento interno y difusin a todo el personal operativo. RH 8/Abr # Fecha Por Implementacin y seguimiento JGV Se verific que la accin fue realizada. l.a 6/Abr l.b 12/Abr ROS Se revisaron todas las estructuras por parte de ingeniera. 2.a 8/Abr RH Se pospuso la difusin para el 15 de abril. 2.a 15/Abr RH Se revis el reglamento y se dio a conocer a todo el personal. Cierre: Se verific la efectividad de las acciones. Las entregas a tiempo del mes de junio fueron de 92% y con tendencia a la alza. Fecha: 2/Julio Verific. CPG Firma