A classificao dos documentos produzidos e(ou) recebidos pela atividade-meio do MCTI feita a partir do Cdigo de Classificao de Documentos de Arquivo,

, elaborado pelo Conselho Nacional de Arquivos para os rgos da administrao pblica federal. Certo

Entre os principais macroprocessos da gesto de pessoas nas organizaes, incluemse recrutamento e seleo, remunerao e benefcios, coaching, treinamento e desenvolvimento, aprendizagem e prmios por desempenho. Errado

O processo de avaliao de desempenho livre de interferncias subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser humano. Errado

Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte imagem institucional deve compor-se de um departamento de mediao administrativa, visto que a mediao parte da cultura corporativa e deve ser empregada na resoluo de conflitos internos e na integrao dos contratos com clientes e fornecedores Errado

A anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro desses nveis composto por suposies comuns, histrias, rituais e verdades implcitas. Certo

A elaborao de indicadores uma das atividades prprias do processo organizacional desenvolvidas na fase de planejamento. Certo

A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. Certo

No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso. Errado

O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. Certo

O fenmeno da desconcentrao, que ocorre tanto na administrao direta como na indireta, equivale tcnica administrativa conhecida como departamentalizao, cujo objetivo central tornar mais gil, especializada e eficiente a prestao de servios. Certo

A escolha das tarefas que so atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes. Certo

O presente trabalho far uma abordagem sobre o tema de desenhodepartamental, que faz parte do segundo processo administrativochamado organizao. O objetivo deste trabalho mencionar os principais tipos de desenho departamental, tambm chamado de departamentalizao, no qual so mencionadas suas respectivas caractersticas, vantagens e desvantagens. A departamentalizao surge medida em que as empresas tornam-se maiores e envolvem atividades mais diversificadas; forando-as a dividir as principais atividades e tarefas organizacionais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Os diferentes tipos de departamentalizao definem os critrios usados para agrupar as pessoas em unidades organizacionais, para que possam ser mais bem administradas. As organizaes podem ter problemas quanto escolha de determinados tipos de departamentalizao, e para evitar isso, essas organizaes devem conhecer, analisar e escolher o melhor tipo de departamentalizao, que a seguir, sero apresentados.

CONCEITO Para suprir s exigncias internas e externas, cada organizao desenvolve um tipo de desenho departamental. O desenho departamental constitui uma caracterstica fundamental da estrutura de uma organizao, partindo do principio da diviso do trabalho, na especializao horizontal, que consiste em escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e atividades em cada rgo, agrupando os componentes da organizao em unidades organizacionais como departamentos, divises ou equipes. Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de subordinao ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens especficas que surgiram para atender s necessidades das organizaes em um ambiente instvel e altamente competitivo, que so as abordagens de equipes e de redes. TIPOS DE ABORDAGENS

Abordagem Funcional; Abordagem Divisional; Abordagem Matricial; Abordagem de Equipe; Abordagem de Redes.

Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organizao, sendo que a diferena entre cada tipo de abordagem a maneira como as atividades so agrupadas e a quem as pessoas se subordinam.

ABORDAGEM FUNCIONAL

 a organizao que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma determinada funo. DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL Na departamentalizao funcional os departamentos criados so formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho. Dentro de cada departamento, as pessoas so responsveis por um processo especifico de sua funo especializada. Como os departamentos so formados de acordo com a principal funo especializada, as principais reas adotadas so: produo, vendas e finanas, podendo tambm ser acompanhado de outras reas como recursos humanos. Este tipo de departamentalizao o mais comum nas organizaes. A departamentalizao funcional mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanas, que requeiram desempenho continuado em que as atividades das reas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneam inalterados por longo tempo. A departamentalizao funcional pode tambm ser denominada de departamentalizao pelo uso de recursos organizacionais ou estrutura funcional. VANTAGENS

Melhora a coordenao intradepartamental, que a facilidade de contatos e comunicaes dentro de um mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento tcnico. Incentiva especializao tcnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua rea de especializao, supervisionando-os por meio de pessoas de sua prpria especialidade. Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua capacidade de maneira eficaz, garantindo o mximo de utilizao das habilidades tcnicas, simplificando o treinamento do pessoal. Ocorre uma reduo de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em conjunto.

DESVANTAGENS

A cooperao e comunicao interdepartamental, que o contado e comunicao entre diferentes departamentos, reduzida, em decorrncia do isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus prprios objetivos e prioridades. Com isso, sob presso, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos. Tambm geram limitaes de autoridade e tomadas de decises dos administradores. Dificulta a adaptao e flexibilidade a mudanas externas, pois a abordagem interna e no visualiza o que acontece no ambiente externo da organizao ou

de outro departamento. inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis.

Devido focalizao interna de cada departamento e no sobre os objetivos globais da organizao, existe uma carncia de estruturas prprias de coordenao do andamento do trabalho, levando os problemas de coordenao para os nveis mais elevados da organizao. A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa mais elaborada, com um nmero maior de nveis hierrquicos.

ABORDAGEM DIVISIONAL a organizao que cria departamentos que so formados por um agrupamento de divises separadas que so auto-suficientes para produzir um produto ou servio ou parte dele, de acordo com os resultados organizacionais. A estrutura divisional a mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos ou servios para diferentes mercados e clientes, pois cada diviso focaliza um mercado ou cliente independente. Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados esperados de uma organizao. Essas estruturas variantes se baseiam em:

Produtos ou servios; Localizao Geogrfica; Clientes; Fases dos Processos; Projetos.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou servios realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa. A diviso do trabalho feita por linhas de produtos ou de servios, que se desempenham em todas as funes necessrias para a realizao do produto ou servio. Todos as principais atividades e tarefas, similares ou no, relacionadas com um produto ou servio so reunidos e alocados em um especfico departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de resultado. A estrutura divisional por produtos ou servios muito encontrada em empresas de larga escala. Esta estrutura permite que a administrao de topo delegue autoridade

sobre funes relacionadas a um determinado produto ou servio, dentro de um grau de responsabilidade para cada administrador. A departamentalizao por produtos ou servios indicada para circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois induz cooperao e coordenao entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou servio. VANTAGENS

A responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada diviso dos departamentos para cada produto ou servio, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento responsvel pelo seu produto ou servio. Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias. Melhorias na qualidade e facilidade de inovaes, j que a concentrao em um nico produto ou servio, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais inovao comparado-se a um departamento que produz diversos produtos. Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O foco desse tipo de estrutura predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional interna. As tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e necessidades do cliente. A administrao torna-se mais ampla, gerando assim oportunidades de promoes dentro da organizao.

DESVANTAGENS

Trazem elevados custos operacionais em situaes que existe estabilidade ambiental e em organizaes com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos. Ocorre reduo nas oportunidades de carreira, pois a experincia profissional limitada a uma nica linha de produo, causando limitao no mercado de trabalho. Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou servio, pois a distribuio especializada em cada departamento. Demora no reconhecimento de melhorias, modificaes ou eliminaes de produtos ou servios, pois cada departamento responsvel pela defesa de seus produtos e servios e de seus prprios objetivos divisionais.

DEPARTAMENTALIZAO POR LOCALIZAO GEOGRFICA Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com a localizao geogrfica

onde o trabalho ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser servida pela organizao. Este tipo de departamentalizao indicado para organizaes de larga escala, que geralmente utilizada por organizaes que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos, como por exemplo, as empresas transnacionais que emprega este tipo de estrutura para as suas operaes fora do pas onde esto sediadas. Esta estrutura mais indicada nas reas de produo e vendas e as demais reas da organizao tornam-se secundrias, a rea financeira pouco utilizada porque nem sempre permitida a descentralizao. VANTAGENS

Este tipo de estratgia muito til quando as situaes externas favorecem a organizao, pois permite, sem problemas, a adaptao s condies e necessidades da regio em que est situada. Como cada departamento opera em um territrio como se fosse uma organizao independente, o administrador de cada departamento pode tomar suas prprias decises de acordo com as diferenas territoriais. A organizao mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que para seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor avaliao e percepo dos mercados e produtos e servios para melhor atender cada rea.

DESVANTAGENS

O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenao entre os departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa, em relao ao nvel de autonomia e liberdade oferecido s filiais, o que pode ocorrer um desequilbrio de poder dentro da organizao, pois as reas da empresa que forem geograficamente mais amplas, podero ter a seu favor um grande potencial para discutir certas decises importantes. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administrao complexa. Cada departamento possui seus prprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforos e recursos (pessoas, instalaes e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou servio realizado.

As diferentes caractersticas e necessidades dos clientes, como idade, nvel scioeconmico e hbitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a nfase no consumidor do produto ou servio oferecido pela organizao, para que este seja atendido da melhor forma possvel. O produto ou servio deve ser adaptado e ajustado ao ciente e s suas necessidades. VANTAGENS

A focalizao exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente so mais bem atendidas. A focalizao externa na clientela torna a organizao mais atenta para as mudanas das necessidades e preferncias dos clientes, caracterstica que no ocorre na estrutura funcional. As decises internas so rapidamente tomadas atravs do retorno proporcionado pelos clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de determinado produto facilmente percebida.

DESVANTAGENS

Ocorre duplicidade de esforos e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos operacionais. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de cliente, o que torna a administrao mais complexa. As demais atividades e objetivos da organizao, por exemplo, produtividade e eficincia, podem tornar-se secundrios, devido preocupao exclusiva pelo cliente.

DEPARTAMENTALIZAO POR FASES DO PROCESSO a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execuo de um processo. O processo um conjunto de atividades com uma ordenao especfica que resulta em um produto ou servio especificado para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou mercado. O cliente do processo no necessariamente o cliente externo. Ele pode estar dentro da empresa (cliente interno). O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizaes est relacionado com a estrutura do produto, para que se obtenha da melhor maneira possvel o aumento da eficincia e qualidade do produto. A departamentalizao por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento, utilizada quase que restritamente a aplicaes nos nveis mais baixos da estrutura organizacional (nvel operacional) das empresas industriais e de servios, principalmente nas reas produtivas ou de operaes.

A estrutura por fases do processo representa a influncia da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalizao por processo adequado quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, so estveis e duradouras. VANTAGENS

Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies. Cada unidade organizacional uma etapa no desenvolvimento do produto, a focalizao e a seqncia de processos facilita o trabalho de seu incio at o fim.

DESVANTAGENS

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas a ponto de alterar o processo, este tipo de departamentalizao no aconselhado, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptao. Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas integradas de administrar. Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a reduo da cooperao e comunicao interdepartamental, devido ao isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada departamento tem seus prprios objetivos e prioridades, que sob presso criam-se diversas barreiras e conflitos. Tambm so criadas limitaes de autoridade e tomadas de decises dos administradores. Cada administrador no departamento de processos especialista em apenas uma parte do processo, no sendo capaz de concluir um processo por inteiro, com isso, torna-se difcil uma substituio de um administrador, mesmo sendo de igual funo, por um outro administrador de um processo diferente.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS a organizao que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao. Neste tipo de departamentalizao a estrutura organizacional deve ser flexvel e mutvel, com capacidade de adaptar-se s necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo alta coordenao entre os departamentos. uma estrutura muito utilizada por organizaes de grande porte que produzem produtos que envolvam grande concentrao de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um longo perodo. Os projetos produzidos exigem tecnologia sofisticada, que no dependa de outras atividades para o seu desempenho. o tipo de departamentalizao orientado para resultados.

Essa estrutura adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construo civil (edifcios) ou industrial (fbricas e usinas hidroeltricas). O projeto definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto so especialistas em diversos campos de atividades, para poder atender as necessidades do cliente. Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. Terminada o projeto, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ele designado para outros departamentos ou outros projetos. O administrador possui habilidade orientada para projetos e responsvel pela realizao de todo projeto ou de uma parte dele. VANTAGENS

Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto. Grande concentrao de diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande porte.

DESVANTAGENS

Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista. Devido descontinuidade e limitaes, a departamentalizao por projeto pode provocar em muitas pessoas desanimo pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

FORA-TAREFA uma variante do agrupamento por projetos que formada por uma equipe de especialistas de diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica e complexa e que exija abordagem e foco diferentes. A fora-tarefa adotada para solucionar e controlar os problemas gerados pela alta mudana ambiental e tecnolgica atual. Para cada membro so dados responsabilidade e poder igualmente, cada qual dentro de sua especialidade em relao ao problema a ser resolvido. Tem por caracterstica ser provisria e de curta durao. Ao atingir os objetivos propostos, os membros retornam s suas unidades e atividades de origem.

ABORDAGEM MATRICIAL a combinao simultnea de dois tipos de departamentalizao, a funcional e a divisional, na mesma estrutura organizacional. ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial uma estrutura mista com a finalidade de obter o mximo de rendimento da organizao. A organizao mantm a estrutura funcional para as funes internas e agrega a estrutura divisional aos produtos ou servios a serem realizados. Por ser constituda de dois tipos de departamentalizao, cria-se a duplicidade de comando onde os funcionrios passam a subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princpio da unidade de comando. Devido duplicidade de comando, os funcionrios precisam saber resolver os conflitos que podem ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em relaes humanas, para ele saber lidar com esses problemas. a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizaes, pois em cada parte da organizao tem a estrutura que melhor se adapta s tarefas executadas em cada departamento. Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexveis, pois depende intensamente da colaborao entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependncia entre os departamentos, proporcionando oportunidades de delegao, maior contribuio pessoal e participao na tomada de deciso nos nveis mais baixos da hierarquia. Na estrutura matricial o administrador coordena os esforos do pessoal cedido pelas diversas reas da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade formal. Seu papel dentro da organizao de estrutura matricial de integrao e de coordenao das tarefas e assegurar os servios e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma autoridade formal. VANTAGENS

Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionrios; Maior segurana na execuo das tarefas e no relacionamento de pessoas; Especializao nas atividades desenvolvidas; Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho; Coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente; Permite a integrao e desenvolvimento entre funcionrios; Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais; Permite maior flexibilidade; Propicia condies favorveis para a inovao e a criatividade; Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos; Uso adequado dos vrios recursos;

Facilidade na coordenao dos resultados.

DESVANTAGENS

Insegurana das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e conseqente aumento da complexidade; A comunicao deficiente, isso porque as decises so normalmente centralizadas nos nveis mais elevados da empresa; Baixa adaptabilidade; Preocupao estritamente voltada para uma rea deixando de lado outras partes; Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades; Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento; Podem existir dificuldades na coordenao do pessoal; Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido a dupla subordinao.

ABORDAGEM DE EQUIPES a organizao que cria equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir tarefas especficas e para coordenar grandes departamentos. ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPES Dentro deste tipo de departamentalizao existem dois tipos de equipes, as multifuncionais e as permanentes. As equipes multifuncionais so formadas por pessoas de vrios departamentos funcionais que so agrupados, para cumprir tarefas especficas e temporrias e para resolver problemas mtuos. Este tipo de equipe envolve pessoas com diferentes habilidades e conhecimento. Por terem a participao em dois grupos, tem como conseqncia uma duplicidade de comando. As equipes permanentes funcionam como um departamento formal, onde os empregados trabalham juntos em um mesmo local, para cumprir atividades e tarefas especficas. Esses empregados subordinam-se a apenas um chefe, como designa a unidade de comando. A estrutura de equipes torna a organizao mais horizontal em torno dos processos de trabalho (com poucos nveis hierrquicos), descentraliza a tomada de decises, delegando autoridade e transferindo responsabilidade para os nveis mais baixos.

Devido a uma rpida e constante mudana do ambiente externo e interno das organizaes, exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no andamento dos processos e tarefas para atender melhor os requisitos do cliente, desenvolver novos produtos ou implementar campanhas de marketing, por isso as equipes no devem adaptar-se a tarefas pr-definidas. VANTAGENS

A focalizao da organizao dirigida ao cliente. Economiza de tempo e dinheiro devido a pouca necessidade de passar informao para cima e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades organizacionais. As equipes promovem o autogerenciamento pelos prprios funcionrios, o que produz maior satisfao com o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas. Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades para trabalhar juntas e dotar a equipe de auto-suficincia para realizar completamente o trabalho. Amplia as habilidades de cada individuo. Capacitando-os a tratar sobre todos os aspectos do trabalho. Com a maior rapidez nas decises os tempos de ciclos operacionais so reduzidos, o que proporciona pronta resposta aos clientes. A estrutura por equipes tende a compactar a organizao reduzindo o nmero de nveis hierrquicos e os custos administrativos e exigindo menos mecanismos de coordenao e integrao.

DESVANTAGENS

A estrutura por equipes envolve uma grande transformao na organizao, na cultura e exige a necessidade de uma nova mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudana consome muito tempo e dinheiro, exigindo novo treinamento, remunerao e avaliao de cargos at sistemas de inventrios, contabilidade e informao. A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe possui todas as especializaes necessrias e interao de habilidades para executar o processo. Neste caso a organizao deve manter alguns especialistas funcionais para prestar assessoria adequada. Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chefe e, em muitos casos, os membros da equipe podem vir de outros departamentos da organizao, que o caso das equipes multifuncionais, dessa forma, esses membros passam a ter dois chefes.

ABORDAGEM DE REDES

 a organizao que se torna um pequeno centro intermedirio, conectado eletronicamente que desempenham funes vitais da organizao. o mais recente tipo de departamentalizao. ESTRUTURA EM REDE a desagregao das principais funes da organizao em companhias separadas que so interligadas por uma pequena organizao central. Os servios de cada funo da organizao so conectados eletronicamente. Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organizao est nos termos tradicionais, pois cria uma nova forma de organizao atravs de contratos externos vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados eletronicamente. Seu organograma diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade central, no centro do organograma, interligado s demais unidades. VANTAGENS

A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo em pequenas organizaes, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e a1canar melhor qualidade e preo, bem como distribuir e vender os produtos e servios no mundo todo. Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar servios quando necessrio e mud-los em pouqussimo tempo sem quaisquer restries. Como a organizao no possui bens fixos, como por exemplo, fbricas, equipamentos ou instalaes, ela pode continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os funcionrios que trabalham permanentemente na organizao, o desafio est na maior variedade do trabalho, e a satisfao, em executar uma atividade que muda incessantemente. Os custos administrativos so baixos. No requer hierarquia, nem grandes equipes de administradores. Podem ter apenas dois ou trs nveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais nveis nas organizaes tradicionais.

DESVANTAGENS

A administrao no tem, o controle de todas as operaes de imediato, pois dependem de contratos, negociao e mensagens eletrnicas para reunir todas as partes. Existe a possibilidade de perder negcios se uma organizao contratada falha ou deixa de entregar o trabalho planejado. Existe elevada incerteza quanto aos servios contratados de outras organizaes que esto fora do controle da empresa. Os empregados podem imaginar que poderiam ser substitudos por novos contratos de servios. A organizao em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente e obter o comprometimento das pessoas.

Como os produtos e mercados mudam, a organizao precisa se atualizar e capacitar continuamente seus funcionrios para adquirir as novas habilidades e capacidades.

ORGANIZAES HBRIDAS Nas grandes organizaes, a adoo de um s tipo de departamentalizao nem sempre possvel para todos os nveis hierrquicos. Por isso essas organizaes adotam uma mescla de diferentes tipos de departamentalizao, como a funcional, divisional e matricial, em todos os nveis. Com esse tipo de estrutura, a organizao chamada de organizao hbrida. Essas organizaes hbridas podem ter divises baseadas em produtos, servios, funes, clientes, equipes, etc., em todos os nveis hierrquicos. Organograma no nvel intermedirio. Divises baseadas em:

Produtos / Funo / Clientes.

Organograma no nvel institucional. Divises baseadas em:

Produtos / Clientes.

ORGANIZAES VIRTUAIS As organizaes virtuais foram criadas devido ao impacto provocado pelo crescente desenvolvimento tecnolgico e da moderna tecnologia da informao, que um conjunto de atividades e solues fornecidas pelos recursos da computao. Nesse tipo de organizao, no existe a necessidade de possuir escritrios, prdios ou instalaes convencionais com funcionrios. As pessoas trabalham em suas casas, interagindo com o sistema de informao da organizao atravs de computadores conectados a internet. Possui flexibilidade e simples e gil. O campo de atuao pode ser facilmente alterado e com rapidez, pois no possui uma fronteira definida. Essas organizaes podem tambm ser chamadas de no-territoriais ou no-fsicas. TIPOS DE ORGANOGRAMAS

Estrutura Funcional Estrutura Divisional Estrutura Matricial Estrutura baseada em redes

CONCLUSO De acordo com as informaes adquiridas no processo deste trabalho, conclu que cada tipo de departamentalizao apresenta suas prprias caractersticas, vantagens e desvantagens que influem nas decises quanto s escolhas e adoo das alternativas de departamentalizao, que se ajusta melhor, para cada tipo de organizao. Da anlise das vantagens e desvantagens, pude concluir que no existe apenas um tipo de abordagem departamental que responda com a eficcia desejada a qualquer tipo de organizao. de grande importncia que cada organizao desenvolva um tipo de departamentalizao mais adequada s suas caractersticas e necessidades especficas.