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MSTER EN DISEO, GESTIN Y DIRECCIN DE PROYECTOS MSTER EN DISEO, GESTIN Y DIRECCIN DE PROYECTOS G10: Introduccin a la Gestin de Proyectos

ndice Introduccin a la gestin de proyectos 1. Introduccin .................................................................. ................................ 1 2. Concepto .................................................................... ................................... 3 2.1. Persecucin de uno o varios objetivos ....................................... .............. 4 2.2. Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas ....................... .......... 4 2.3. Disponibilidad limitada de recursos ....................................... .................. 4 2.4. Limitacin de tiempo ........................................................ ...................... 4 3. Clases de proyectos ......................................................... ............................... 5 3.1. Criterios de proyectos .................................................... ........................ 5 3.2. Por objeto ................................................................ ............................. 5 3.2.1. Proyecto clsico .......................................................... ................ 5 3.2.2. Proyecto de investigacin ................................................. ............ 6 3.3. Por actividad ............................................................. ............................ 6 3.3.1. Estudios y anlisis ....................................................... ................ 6 3.4. Por rol del usuario ....................................................... .......................... 6

3.4.1. Proyecto externo ........................................................ ................ 6 3.4.2. Proyecto interno ........................................................ ................. 7 3.5. Por campo de ingeniera ..................................................... .................... 7 3.5.1. Productos naturales. Ingeniera agronmica, oceanogrfica, forestal y minera .............................................................. ........... 7 3.5.2. Infraestructuras y edificaciones. Ingeniera civil, construccin ........ 7 3.5.3. Productos manufacturados. Ingeniera industrial, mecnica, electrnica, automtica, qumica, aeronutica, naval ..................... 7 3.5.4. Servicios/sistemas ligados a ingeniera elctrica, energa, telecomunicacin, informtica ...................................................... 7 3.6. Por naturaleza del resultado .............................................. ..................... 8 3.6.1. Proyecto de ingeniera..................................................... ............. 8 3.6.2. Proyecto industrial ..................................................... ................. 9 INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

3.6.3. Otra clasificacin de los proyectos industriales podra ser ............... 1 1 4. Fases genricas de un proyecto ................................................ ....................... 12 4.1. Fase de definicin .......................................................... ........................ 14 4.1.1. Definicin del proyecto ................................................... ............. 14 4.1.2. Deteccin de una necesidad, problema o rea de oportunidad ........ 15 4.1.3. Estudios de prefactibilidad o previabilidad ............................. ........ 17 4.2. Fase de concepcin .......................................................... ...................... 17 4.2.1. Concepcin ................................................................ ................. 18 4.2.2. Estudios previos ........................................................ .................. 19 4.2.3. Seleccin de proyecto ..................................................... ............. 34 4.2.4. Aprobacin del proyecto ................................................... ........... 34 4.2.5. Estructura de descomposicin del proyecto (EDP) .......................... 42 4.3. Fase de construccin ........................................................ ...................... 43 4.3.1. Planificacin de actividades y recursos ................................... ....... 43 4.4. Fase de puesta en marcha .................................................. .................... 57

4.4.1. Ejecucin del proyecto .................................................... ............. 57 4.4.2. Alternativas para la ejecucin del proyecto ............................... ..... 62 4.5. Fase de cesin .............................................................. ......................... 64 4.5.1. Transferencia de la unidad de actuacin (o proyecto) al cliente / usuario ........................................................... ............ 65 5. Gestin de proyectos .......................................................... ............................. 68 5.1. Introduccin ................................................................ .......................... 68 5.2. Gestin de proyectos ........................................................ ...................... 68 5.2.1. Nocin de gestin de proyectos .............................................. ...... 69 5.2.2. La gestin de proyectos segn el PMBOK ...................................... 71 5.2.3. Estados de una mala gestin de proyectos .................................. .. 92 5.2.4. Razn de la gestin de proyectos ............................................ ..... 94 5.3. Herramientas y tcnicas de gestin ............................................ ............. 96 5.3.1. Iniciacin ................................................................ .................... 96 5.3.2. Planificacin ............................................................. ................... 98 5.3.3. Control y seguimiento ................................................... ............... 115

5.3.4. Cierre .................................................................. ....................... 126 5.4. Modelos de madurez de gestin de proyectos .................................. ......... 127 5.4.1. Capability Maturity Model ............................................... .............. 127 5.4.2. Modelos de madurez ...................................................... .............. 129 INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

5.4.3. Implantacin de la madurez ................................................ ......... 134 6. Conclusiones ................................................................ .................................. 136 Anexo 1. Sistema de la calidad (ISO 9000-9004) ....................................... ..................... 141 1.1. El plan de calidad del proyecto ........................................... .................... 144 1.2. Objetivos de la calidad ................................................... ........................ 144 1.3. Autoridad y responsabilidad ............................................... ..................... 144 1.4. Mtodos de trabajo y programas de inspeccin .................................. ...... 146 1.5. Metodologa para cambios y otras medidas .................................... .......... 146 1.6. Documentacin del plan de calidad ........................................... .............. 146 2. El estudio de viabilidad .................................................... ............................... 147 2.1. Cmo alcanzar el objetivo? ................................................... ................ 148 2.2. Parmetros de un proyecto viable ............................................ ............... 148 2.3. Contenido de un estudio de viabilidad ..................................... ................ 148 2.4. Factores que pueden diferenciar los estudios de viabilidad ................ ........ 148 2.5. Fases que debe contener un estudio de viabilidad .......................... .......... 148

2.5.1. Resumen operativo ....................................................... .............. 149 2.5.2. Antecedentes e historial del Proyecto ................................... ........ 150 2.5.3. Estudio de mercado ...................................................... .............. 150 2.5.4. Estudio tcnico ........................................................... ................ 152 2.5.5. Marco legal y social en la evaluacin de proyectos ........................ . 158 2.5.6. Estudio econmico ......................................................... ............. 159 2.5.7. Evaluacin econmica ........................................................ ......... 159 Bibliografa INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS O B J E T I V O S - Conocer los aspectos esenciales que definen una Teora de Proyectos, reconociend o los tipos de proyectos existentes, para as poder identificar y definir las fases de un proyecto, con el apoyo de herramientas de planificacin y programacin de proyectos. - Una vez concluido este captulo tendremos un enfoque general, para entender de f orma rpida y sencilla, los pasos a seguir para llevar a cabo un proyecto. - Comprender la nocin de proyectos y el rol que ocupa el PMBOK en la constitucin d e un cuerpo doctrinal internacional de gestin de proyectos. - Conocer algunas de las principales herramientas y tcnicas empleadas en la gestin de proyectos. - Conocer el rol de los modelos de madurez de gestin de proyectos y comprender la importancia 1. INTRODUCCIN A lo largo de la historia, la preocupacin del hombre por la naturaleza de todo lo que le rodea ha pasado por distintas etapas y sufrido importantes cambios. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Figura 1.1: Evolucin del hombre. Con la llegada del Renacimiento aparece una enorme curiosidad por la naturaleza y el mundo que le rodea, surgiendo la inquietud de profundizar en las cosas para comprenderlas mejor mediante unos esquemas muy simplistas. As y en los comienzos del Renacimiento, nace el mtodo del anlisis, el cual, permite trabajar actuando en tres etapas sucesivas: a. Se separa el todo en las partes que lo constituyen. b. Se estudia el comportamiento de cada parte. c. Se vuelven a ensamblar todas las partes, que aisladamente ya se han entendido, tratando de comprender el conjunto. El anlisis ha sido el mtodo de trabajo tpico y esencial de la Edad Moderna y de la revolucin Industrial, y la adopcin de ese mtodo frente a los problemas del universo ha llevado en filosofa a la teora del reduccionismo: Todo puede reducirse a partes fundamentales, que no pueden reducirse ms . Con el tiempo, esta necesidad de resolver un problema por partes, exponiendo un proceso racional y cientfico, llev a definir etapas cada vez ms establecidas y definidas, dando lugar a metodologas y procesos de trabajo. Todo esto, de forma natural, llev a identificar pasos de resolucin de problemas, cuyo cumplimiento fre nte a las necesidades sociales y las limitaciones tecnolgicas, requera un esfuerzo de organizacin. As, se llega a la idea de un proyecto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 2. CONCEPTO Entendemos como proyecto el conjunto de actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objetivos crear un producto o servicio nico. En trminos ms formales, Un proyecto es una operacin de envergadura y complejidad notables, singular, con unas fechas definidas de inicio y finalizacin . Es un trabajo no repetitivo, que ha de planificarse y realizarse segn unas especificaci ones tcnicas determinadas, con un presupuesto preestablecido y una organizacin temporal con la participacin de varios departamentos de la empresa que se desmantela cuand o termina el proyecto y tal vez tambin con la colaboracin de terceros. Otras definiciones, dadas por otros autores, as como las caractersticas de los proyectos son: Los proyectos involucran una gran cantidad de tiempo y costo, que es necesario el involucramiento del control de la administracin para ser cumplido dentro del tiempo y los lmites de costo... las tcnicas dirigidas hacia el control de los cost os, tiempo, recursos y financiacin del proyecto durante el proceso. Operacin cientfica que lleva a conseguir un objetivo material predeterminado por modificaciones de la realidad exterior mediante unas acciones humanas que han sido seleccionadas y ordenadas con anticipacin, de acuerdo a unos criterios. (Gestin Integrada de Proyectos, Serer Marcos, 2001). Planta y disposicin que se forma para un tratado, o para la ejecucin de una cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias principales que deben concurrir para su logro. (Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola). Conjunto de documentos que a partir de una situacin concreta permiten transformar una realidad en un perodo de tiempo determinado. (De Cos y Trueba, 1990). Estos conceptos emergen de observar que las tareas humanas se organizan bajo cie rtas condiciones, cuyo manejo y aprovechamiento prefiguran las cualidades que afectan todo proyecto. Estas cualidades son: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 2.1. PERSECUCIN DE UNO O VARIOS OBJETIVOS Las actividades aisladas no constituyen por s solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe existir una coordinacin de actos orientados a la consecucin de uno o varios objetivos, integrados entre s y estructurados, tanto de ndole tcnica como econmica. En general, el objetivo general de un proyecto es satisfacer un conjunt o de requisitos a un coste dado en las condiciones ms eficientes. 2.2. ACTIVIDADES PLANIFICADAS, EJECUTADAS Y SUPERVISADAS La coordinacin de actividades es condicin sine-qua-non (sin una secuencia) para qu e a las mismas, en su conjunto, se les pueda calificar de proyecto. De hecho, un pro yecto exige que exista vinculacin entre las actividades, puesto que persiguen un objeti vo comn. Esa vinculacin debe plasmarse en forma de planificacin (tcnica, temporal y econmica) cuya correcta ejecucin supervisada es clave para el xito o fracaso del proyecto. 2.3. DISPONIBILIDAD LIMITADA DE RECURSOS El proceso proyectual implica la bsqueda de la eficiencia en el uso de los recurs os para obtener el resultado perseguido. Si los recursos son ilimitados, desaparece el c oncepto de eficiencia y con l la naturaleza proyectual de las actividades. 2.4. LIMITACIN DE TIEMPO Un proyecto debe estar acotado en trminos del principio y el fin mismo. El final de un proyecto se alcanza cuando se cumplen los objetivos prefijados, o cuando se hace evidente que dichos objetivos no pueden alcanzarse (fracaso del proyecto). Por o tro lado, aunque el proyecto tenga que estar acotado en el tiempo, no sucede lo mism o con sus resultados, que pueden perdurar con carcter indefinido (por ejemplo, una cate dral). Con esto, los proyectos, se caracterizan por: -Tener objetivos especficos; -Deben completarse dentro de un periodo determinado; -Tener inicios y trminos bien definidos; -Deben completarse dentro de las restricciones de un presupuesto; -Ser ejecutados por un equipo; y, -Ser nicos. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 3. CLASES DE PROYECTOS El concepto de Proyecto puede presentar concepciones diferentes segn mentalidades y modos de hacer en los distintos mbitos profesionales. Existen dos ramas profesion ales estrechamente vinculadas al mundo de los proyectos y a los procesos de decisin: l os ingenieros (tcnicos) y los empresarios (promotores, evaluadores y gerentes) que pertenecen a campos profesionales donde es posible encontrar deformaciones en su concepto de proyecto, generalmente asociadas a visiones restrictivas de la reali dad. Clasificar un proyecto concreto no es sencillo, ms bien es complejo, pues su vari edad y diversidad es muy alta. Sin embargo, es posible sugerir una tipologa general dependiendo de algunos criterios. 3.1. CRITERIOS DE PROYECTOS La tipologa general aqu presentada utiliza criterios de distincin: Por por por por objeto, o por el objeto que esta tratando el proyecto; actividad, o dependiendo de alguna fase en el ciclo de vida de un producto; rol del usuario, por el contexto en el cual se desarrolla el proyecto; campo de ingeniera, o por la disciplina, ciencia y/o tcnica que predomina en e

l proyecto; por naturaleza del resultado, o por el tipo de producto a obtener. Nota: Debe aclararse que estos criterios ni son todos ni son determinantes.

3.2. POR OBJETO 3.2.1. Proyecto clsico Se aborda la realizacin de una serie de documentos que define la obra o trabajo a realizar para su ejecucin en un futuro. El alcance comprende la identificacin, evaluacin, organizacin y valoracin de las actividades que faltan para conseguir o culminar el resultado perseguido, pero en su alcance no est comprometida la realizacin de las mismas. El resultado es una memoria, unos planos, un pliego de condiciones y un presupuesto y, a lo sumo, un prototipo o maqueta del objeto en cuestin. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 3.2.2. Proyecto de investigacin Su objetivo es aportar en su conclusin un conjunto de conocimientos nuevos en una disciplina y materia concreta, a menudo desconocida al comienzo de los trabajos. Su fin es que otros se vean beneficiados, sea en entornos industriales o acadmicos. El resultado es una memoria de investigacin donde, aparte del planteamiento del problema a resolver y la descripcin del estado del arte, se resean los trabajos realizados, los resultados de los mismos y las conclusiones pertinentes, junto c on las lneas de investigacin futuras propuestas en esa disciplina concreta. 3.3. POR ACTIVIDAD 3.3.1. Estudios y anlisis En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se limita a analizar o estudiar l a informacin disponible acerca de los aspectos tcnicos, econmicos, ambientales y sociales de un determinado problema. En este caso el proyecto recibe el nombre d e estudio (comprensin o conocimiento del problema o anlisis (examen del problema par a comprender los principios del mismo). Estudios de viabilidad Los estudios de viabilidad deben proporcionar la base-tcnica, econmica y comercial para la decisin de invertir en un proyecto industrial. En estos estudios se deben definir y analizar los elementos crticos relacionados con la fabricacin de un producto dad o, junto con otros enfoques posibles a tal produccin. Un estudio de este tipo debe d ar por resultado un proyecto con capacidad de produccin definida en un emplazamiento seleccionado, utilizando una o varias tecnologas determinadas en relacin con materiales e insumos especficos con costes de inversin y produccin identificados, e ingresos por concepto de ventas que produzcan un rendimiento determinado respect o de la inversin. 3.4. POR ROL DEL USUARIO 3.4.1. Proyecto externo Los proyectos externos a la organizacin son aquellos en los que el cliente es aje no a la empresa, que hace los trabajos. Se rige fundamentalmente por criterios de mercad o, incluyendo competitividad y eficacia. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 3.4.2. Proyecto interno Los proyectos internos a la organizacin, son aquellos en los que el cliente es de la misma empresa que desarrolla los trabajos. 3.5. POR CAMPO DE INGENIERA Por campo de ingeniera, se tienen proyectos diversos: 3.5.1. Productos naturales. Ingeniera agronmica, oceanogrfica, forestal y minera La obtencin de productos naturales requiere unos proyectos muy en contacto con el medio que se va a tratar, con mucho trabajo de campo y la necesidad de un gran soporte documental, pero con escasa interrelacin entre los equipos y mquinas necesarios, lo que evita la necesidad de una definicin minuciosa de los mismos qu e condicione las fases posteriores del trabajo. 3.5.2. Infraestructuras y edificaciones. Ingeniera civil, construccin La construccin de infraestructuras y edificaciones de todo tipo se apoya en disci plinas fundamentales como topografa, geotecnia y resistencia de materiales, y exige proyectos detallados con profusin de clculos y planos, pero cuya ejecucin es prcticamente independiente, en el tiempo, de los documentos que configuran el proyecto. 3.5.3. Productos manufacturados. Ingeniera industrial, mecnica, electrnica, automtica, qumica, aeronutica, naval Los productos manufacturados exigen unos proyectos muy complejos, con muchas disciplinas implicadas y numerosos equipos, mquinas y aparatos interconectados, q ue exigen gran atencin y abundantes especificaciones. 3.5.4. Servicios/sistemas ligados a ingeniera elctrica, energa, telecomunicacin, informtica En este caso hablamos de productos cuya esencia es intangible, por su naturaleza inmaterial que dificulta su manipulacin corprea. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 3.6. POR NATURALEZA DEL RESULTADO Proyecto de ingeniera. En este caso estamos ante un proyecto de accin, donde esencialmente se persigue resolver un conflicto definiendo cual sera el potencial sistema solucin. Proyecto industrial. A diferencia de los proyectos clsicos, los proyectos industriales comienzan y terminan en s mismos, dando lugar a un product o o servicio terminado (sin que ello sea obstculo para que otros proyectos comiencen posteriormente desde los resultados del primero). Involucra una planificacin en l a ejecucin de actividades orientadas a un fin concreto (el bien o servicio) por lo que una vez finalizado el mismo, la replicacin de los resultados no constituira un proyect o en s mismo. Este tipo de proyectos, por su relevancia y generalidad se detallan a continuacin. 3.6.1. Proyecto de ingeniera Los Proyectos de Ingeniera tienen una serie de caractersticas comunes que se citan a continuacin: Complejidad Como consecuencia de las mltiples variables que entran a formar parte de los proyectos, as como las numerosas relaciones que entre ellas existen, se puede dec ir que el proyecto es un sistema organizado, generalmente complejo. Integrabilidad La mayora de los proyectos que se realizan en la actualidad se caracterizan por l a necesidad de cubrir todas las etapas desde el principio (proyectos completos o integrales), cuando slo existe una idea de algo que queremos materializar hasta e l final, cuando se ha transformado en una realidad. No obstante, a veces se tiene la impr esin que se suprimen algunas etapas intermedias. Esto no es del todo cierto, lo que o curre simplemente es que se utilizan otras vas, recurriendo a informaciones ya existent es o simplificaciones. Multidisciplinariedad Los proyectos que a veces se llevan a cabo son de tal envergadura que se necesit a un amplio equipo de profesionales cada uno de ellos expertos en una disciplina, con amplios conocimientos tcnicos. Por ello, una tercera caracterstica para proyectos de ingeniera complejos e integrales es la disponibilidad de conocimientos multidisciplinarios. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Globalidad del sistema Un proyecto no puede ser considerado como una mera yuxtaposicin de sus cuatro documentos formales bsicos (memoria, planos, pliego de condiciones y presupuesto) , sino que deben de contemplarse con una visin de conjunto las relaciones entre los distintos elementos que lo constituyen. Relacin con el exterior Los proyectos guardan un intercambio con su medio exterior o entorno, del que consumen recursos (naturales, sociales, econmicos,...) y al cual emiten bienes y servicios. En este sentido la estimacin de los efectos de los proyectos y de las actividades empresariales con relacin al medio ambiente (evaluaciones de impacto ambiental, diagnsticos ambientales y ecoauditoras) y al medio humano (impacto social), son aspectos prioritarios hoy en da. Precisa de un plan Para el empleo de recursos involucrados, el proyecto deber dotarse de un programa de actividades especficas que permitan alcanzar los objetivos concretos del sistema, dentro de unos plazos fijados. Necesitar, adems, un plan de gestin econmico y financiero. Flexibilidad y capacidad de adaptacin Un proyecto deber mantener un cierto equilibrio y estabilidad internos a pesar de las perturbaciones que recibe por los seguros cambios en las variables del entorno: factores ambientales, polticos, tecnolgicos, legales, etc. En ocasiones, la dificultad de p oder prever si los efectos de los cambios sern beneficiosos o contrarios a los interes es del proyecto, hacen necesaria esta flexibilidad o capacidad de adaptacin del proyecto . 3.6.2. Proyecto industrial Los proyectos industriales se diferencian de los otros en la ue se atribuye a las caractersticas del terreno donde se localiza ta tcnico, adems se exige una definicin precisa de todos los componen el sistema de produccin. En este tipo de proyectos menor importancia q desde el punto de vis equipos y mquinas que la fase documental se

puede desarrollar independientemente de equipos y mquinas hasta un determinado momento, pero a partir del cual es imprescindible la definicin y seleccin de stos. Los equipos y mquinas pueden quedar obsoletos o sufrir variaciones importantes en sus costes o prestaciones. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS El diseo, construccin, ensayos, puesta en marcha y cesin de un proyecto industrial, constituyen una secuencia de actividades que se extienden a lo largo de un prolo ngado perodo de tiempo (en ocasiones del orden de varios aos), y que representa una considerable inmovilizacin de capitales, recursos inmateriales y humanos. Por consiguiente, el seguimiento de dichas actividades mediante un adecuado procedimiento de planificacin y control no slo puede proporcionar reducciones de tiempo (tanto directamente como indirectamente, solucionando situaciones que producirn retrasos antes de que aparezcan), sino que dichas reducciones son fcilmente objetivables en unos valores econmicos que justifican los recursos destinados a dicha planificacin. Una clasificacin bastante representativa de los proyectos industriales con independencia de su origen podra ser: -Grandes proyectos de inversin, -instalaciones y plantas industriales, -lneas y unidades de produccin, y -mquinas, equipos y sus elementos. Grandes proyectos de inversin Realmente este tipo no se puede considerar un proyecto, sino ms bien es un estudi o econmico que lo acompaa, tanto desde el punto de vista de la demanda prevista como de los costes de produccin y de sus consecuencias sociales y polticas: creacin de empleo, desarrollo regional, etctera. Dependiendo de sus resultados indica si el proyecto tiene o no futuro en el mercado. Si sus resultados son negativos, los p royectos suelen morir sin ver la luz y si son positivos, se utilizan como base para las p osteriores etapas del proyecto, que habitualmente implica grandes inversiones. Instalaciones y plantas industriales La realizacin de estos proyectos constituye el captulo ms amplio e importante dentr o de la ingeniera industrial y para ello es necesario la construccin de plantas e instalaciones, que constituye un proyecto completo con todas sus fases y aspecto s. En la construccin de un proyecto industrial intervienen frecuentemente numerosas empresas desarrollando trabajos muy diferentes entre s pero que precisan una estr echa coordinacin para alcanzar los objetivos parciales y globales, dicha coordinacin se inicia a travs de un lenguaje comn y una clara visin de cules son los objetivos y la s responsabilidades de cada uno, dichos objetivos y responsabilidades son no solam ente tcnicos y econmicos, sino temporales, y se halla involucrados entre s. Cada trabajo tendr normalmente su propia programacin, pero todas ellas deben combinarse y

entrar en el marco de la programacin global. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Los sectores, instalaciones y plantas ms tpicos son los que se enumeran a continuacin: Industria electrnica, Robtica y automtica, Industria de transformacin, Plantas de proceso (Refineras, Petroqumicas, Fertilizantes, Qumica inorgnica), Industria de la alimentacin, Farmacia, Pasta, papel y cartn, Cemento, Centrales elctricas (Hidrulicas, Trmicas, Nucleares), Siderurgia y metalurgia, Industria aeronutica y espacial, Industria naval, y Lneas y unidades de produccin. Unidades y lneas de produccin El estudio y diseo de las unidades y lneas de produccin de los edificios e instalaciones que forman las grandes plantas industriales constituyen por s mismo s proyectos independientes que, en muchas ocasiones estn interconectados. Mquinas, equipos y sus elementos El estudio de las mquinas y equipos que forman parte de cualquier instalacin industrial, e incluso algunos elementos de stos constituyen tambin por s mismos un proyecto. 3.6.3. Otra clasificacin de los proyectos industriales podra ser Segn la naturaleza del proyecto (especialidad). El volumen de la inversin. El objeto del proyecto. El proceso que utiliza. Por la naturaleza del proyecto Por su naturaleza o especialidad, hay que recurrir a la clasificacin de los disti ntos sectores industriales. Esta clasificacin coincide con la lista enumerada anterior mente en el punto instalaciones y plantas industriales . Por el volumen de la inversin Pequeo, Mediano o Grande. Por el objeto del proyecto Nueva instalacin, Ampliacin (Modificaciones de proceso, Nuevas lneas, Nuevos productos, Cuellos de botella), Mejora (Econmica: Aumento de calidad, Reduccin de costes; Social: Seguridad, Proteccin ambiental), Mantenimiento y, Traslado. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Por el proceso que utiliza Su naturaleza (Mecnico, Fsico, Fsico-qumico), Su origen (Propio, De terceros), Propietario del proceso, Empresa de ingeniera licenciada o, Suministradores de eq uipos principales. La multiplicidad de tecnologas, empresas y tareas, dificulta la obtencin de una vi sin global que, sin embargo, es la que debe adoptar el jefe del proyecto. La planifi cacin permite alcanzar esta visin de conjunto. 4. FASES GENRICAS DE UN PROYECTO Los tipos de proyectos que pueden realizarse son muy variados, dependiendo del s ector productivo que se encarga de llevarlos a cabo, del usuario al que va destinado, adems de la diversa tecnologa utilizada para su construccin, que puede variar mucho de u n proyecto a otro. No obstante, muchos autores con experiencia en proyectos de sec tores muy diferentes (aeronutica, biologa, construccin, informtica, etc...) coinciden en l a forma de realizar el proyecto. Todos ellos siguen prcticamente las mismas pautas en su desarrollo, por lo que el proyecto evoluciona de forma natural con aspectos comu nes. As, su ciclo de vida, con el que nace, se desarrolla y muere un proyecto puede di vidirse en cinco fases: 1. Definicin. 2. Concepcin. 3. Construccin. 4. Puesta en marcha. 5. Cesin. Estas fases pueden superponerse en el tiempo. A veces no es necesario la finaliz acin de una para empezar la siguiente, pueden realizarse de manera paralela, aunque, eso s, depende nica y exclusivamente del proyecto que se quiere llevar a cabo. El equipo encargado de llevarlo a la prctica es el que decidir el tiempo empleado para cada una de las fases y si stas pueden o no coincidir. La evolucin temporal de estas fases se refleja a continuacin: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Figura 4.1: Fases genricas de un proyecto. Las fases de un proyecto, a partir de la divisin genrica, son: 1. Fase de Definicin: -Definicin del proyecto (definicin). -Deteccin de una necesidad, un problema, o una oportunidad. -Estudios de prefactibilidad o previabilidad. 2. Fase de Concepcin: -Concepcin (definicin). -Estudio de factibilidad o viabilidad (anteproyecto). -Seleccin del proyecto. 3. Fase de Construccin. -Planificacin de actividades y recursos. -Planificacin y programacin del proyecto. -Plan de calidad del proyecto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 4-Fase de puesta en marcha. -Ejecucin del proyecto. -Operacin y gestin. -Evaluacin de resultados (Ex - Post). 5-Fase de Cesin. 4.1. FASE DE DEFINICIN Todo proyecto surge para satisfacer una necesidad. Como consecuencia, aparecern una serie de ideas que intentarn proponer la solucin a sta. De todas formas, hay qu e incidir en un aspecto: la idea normalmente es una proposicin que se pone de manif iesto para solucionar una necesidad pero puede ocurrir que aparezca antes de que se ha ya planteado el problema. 4.1.1. Definicin del proyecto La idea central del sistema a construir a travs del proyecto, puede provenir de diferentes fuentes: resultar a partir de otro desarrollo, de problemas existente s en la organizacin, o de la observacin de posibilidades existentes. La fase de definicin e s aquella en la que la idea se concreta y se realizan los estudios y evaluaciones preliminares. Durante la fase de definicin se analiza el entorno, se preparan previsiones, se e valan objetivos y alternativas, y se realiza un primer examen de la misin, objetivos, c ostos y programa de desarrollo del sistema. Es tambin en esta fase de definicin donde se l lega al estudio de factibilidad, que permitir posteriormente una evaluacin ms detallada si, como consecuencia del mismo, se decide seguir adelante. Si la fase de definicin se enfoca adecuadamente permitir eliminar aquellos proyect os que no tienen posibilidad de supervivencia. Las tasa de frustracin de los proyect os potenciales durante la fase de definicin es alta: debe ser as, puesto que los estu dios realizados durante esta fase deben identificar aquellos proyectos que poseen un elevado riesgo y son tcnica y econmicamente o en relacin al entorno, irrealizables, y en cualquier caso, es mejor no continuar con un proyecto cuando es de papel que cua ndo es de acero y hormign. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 4.1.1.1. Objetivos En todo proyecto debe de existir una primera fase de definicin que especifique qu es lo que desea hacer, en qu consiste, cundo queremos hacerlo, cmo realizarlo y a qu costo. En muchos casos el cliente tiene una idea, unos objetivos ms o menos definidos, un problema o una necesidad y se valora de forma ms o menos precisa segn se fe en su intuicin o realice estudios de apoyo (oportunidad, viabilidad, rentabilidad, costo, beneficio, financiacin, etc.) decide llevarla a trmino. Esta definicin no debe ser de larga duracin ni costosa, pero fundamental para el r esto de las fases, si tienen lugar, estn orientadas en el sentido que maximiza la prob abilidad de xito. La incgnita que desea aclararse es que debe de realizar el sistema una ve z construido o para qu debe de servir, no cmo lo har ni cmo se llegar a realizarlo, aunque la separacin de estos aspectos no sea demasiado fcil en general, ni nuestra educacin nos prepares especialmente para ello. Al final de la fase debe de estima rse si la definicin es lo suficientemente interesante como para proseguir investigando e l tema. 4.1.2. Deteccin de una necesidad, problema o rea de oportunidad Representa la fase de deteccin de necesidades, dentro de un contexto limitado por el analista, donde define de manera clara y especfica, las situaciones reales y actu ales del sistema, dando oportunidad a hacer ciertas predicciones del posible comportamien to futuro del rea con necesidad, pero sin establecer jerarqua dentro del anlisis. Para poder identificar estas situaciones, es preciso tambin cuantificar las neces idades del cliente, interno y externo, en un contexto cultural que en cierta medida res ponde a factores sociolgicos y psicolgicos. PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS BUSQUE ESTOS SIGNOS ESPECFICOS Revise las salidas contra los criterios de desempeo Demasiados errores. Trabajo terminado lentamente. Trabajo hecho incorrectamente. Trabajo hecho en forma incompleta. Trabajo que no se realiza del todo. Observe el comportamiento de los empleados Alto ausentismo. Alta insatisfaccin en el trabajo. Alta rotacin de personal. Escuche retroalimentacin externa de: vendedores, clientes, proveedores, etc. Quejas. Sugerencias de mejoras. Prdida de ventas. Menores ventas. Tabla 4.1. Lista de acciones. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Las mejoras a los sistemas pueden ser definidas como cambios que darn como resultado, beneficios aumentados y que valen la pena. Existen muchas posibilidad es de mejoras, incluyendo: a. Aceleracin de un proceso. b. Agilizacin de un proceso mediante la eliminacin de pasos innecesarios o duplicados. c. Combinacin de procesos. d. Reduccin de los errores en la entrada por medio de cambios en formas y pantallas VDT. e. Reduccin de salida redundante. f. Mejora en la integracin de sistemas y subsistemas. g. Mejora en la satisfaccin del trabajador con el sistema. h. Mejora de la facilidad de interaccin de los clientes, proveedores y vendedores, con el sistema. Se encuentra dentro de las capacidades del proyectista, el darse cuenta de las oportunidades para mejoras. Sin embargo, las personas que estn en contacto diario con el sistema, pueden ser mejores fuentes de informacin acerca de las mejoras qu e deben de ser hechas. Si las mejoras ya han sido sugeridas, se necesita la experi encia propia para que ayude a determinar si valen la pena y la forma en que pueden ser implementadas. Aunque la lista de mejoras dada anteriormente es larga, no es exhaustiva. La par te difcil de sugerir o implementar mejoras, es que deben de valer el desconcierto y costo del cambio. La metodologa ms til para llegar a conocer cul es la razn por la cual el cliente dese a obtener la unidad de actuacin, pasa por tratar de obtener un conjunto de respuest as para que el gestor consiga tres avances substanciales: centrar a su cliente, ayu dndole a definir mejor sus propias querencias; el segundo, conocer la sintona por la que se ha de mover la gestin de proyectos nicos; y en tercer lugar, acercarse al conocimient o que el cliente tiene de sus propios deseos y/o necesidades. Las respuestas se de bern tener de las siguientes preguntas: qu y para qu, a quin, por qu, dnde, cundo, cmo, cuntas veces, cunto tiempo y a qu costo. Cuando los requerimientos del sistema son definidos inicialmente en respuesta a

una necesidad identificada del consumidor, el objetivo es desarrollar y producir (o construir) una configuracin que llevar a cabo las funciones tal y como se definieron. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Dicho proceso de traducir estos requerimientos especificados inicialmente a una entidad funcional, debe de contemplarse no slo de manera oportuna, sino tambin debe de llevarse a cabo efectiva e eficientemente. En otras palabras, dada una necesidad definida, un sistema debe desarrollarse ex pedita y econmicamente e incorporar las caractersticas esenciales de desempeo, efectividad y calidad. Esto se lleva a cabo mediante la aplicacin adecuada de mtod os de diseo con el estado del arte, la integracin oportuna de disciplinas de diseo adecuadas, la habilitacin optimista de prcticas de consecucin expeditas, etc. 4.1.3. Estudios de prefactibilidad o previabilidad Previo al estudio de factibilidad, deben estar claros los siguientes puntos: a. Inters y prioridad de la idea del proyecto. b. Diagnstico racional del rea del proyecto. c. Viabilidad tcnica del futuro proyecto: estudio de alternativas estratgicas para determinar las metas y su seleccin. d. Viabilidad econmica y poltica. e. Viabilidad legal. f. Viabilidad social. g. Identificacin de problemas y obstculos derivados de la puesta en marcha del proyecto. h. Estudio de las fuentes de financiacin. i. Beneficiarios del proyecto. El resultado de esto puede ser, el archivo del proyecto para una consideracin fut ura, rechazo en forma definitiva o pasar a la fase de estudio de factibilidad. 4.2. FASE DE CONCEPCIN En esta fase los aspectos ms relevantes mencionados anteriormente se han de concretar ms, es decir, se tienen que identificar con ms precisin los recursos necesarios, especialmente los recursos humanos, que juegan un papel muy importan te en la elaboracin de un proyecto. En relacin con el coste del proyecto, tambin se intentar dar cifras ms exactas. Hay que acotar exactamente lo que se va a hacer, h ay que definir de forma muy concreta el problema que se pretende resolver. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Se determinarn todos los objetivos del proyecto, cada uno de los cuales trata de cubrir alguno de los problemas especficos que pueden incidir decisivamente en el resulta do global. Estos objetivos varan de un proyecto a otro, pero hay algunos que son com unes en todos los proyectos: calidad, plazo y precio. Es en este momento cuando debe hacerse una buena planificacin para el desarrollo del proyecto, establecer las fechas de inicio y final de cada una de las actividades . Tambin se elabora la documentacin: normativas, manuales, procedimientos, descripcin de actividades, presupuestos, impresos, etc., que ayuda a llevar un control ms estri cto y saber en cada momento qu es lo que se ha realizado y qu es lo que falta para llega r al final. Los documentos del proyecto son el instrumento de comunicacin ms importante del proyecto y permite un buen entendimiento entre todos los grupos que intervie nen en l. Si es posible, se disea el prototipo, (que consiste en la reproduccin, normalmente a escala natural, del producto o de algunos de sus componentes), se construye y se realiza una simulacin. Es una fase de creacin de lo que hay que hacer y de cmo se har, considerando los estudios previos, concepcin del proyecto, concepcin de los objetivos y con la idealizacin de la estructura de la descomposicin del proyecto. 4.2.1. Concepcin Representa la fase de generacin de las ideas y su enmarcado, delimitacin y la naturaleza de los objetivos, las necesidades, los usuarios, la filosofa la viabil idad tcnica, econmica o social, as como los riesgos predecibles. El nacimiento de un proyecto se corresponde con una idea, en un principio, poco definida. En esta fa se, se requerir un esfuerzo creativo importante, que permita identificar las posibilidad es que constituyen un proyecto potencial. El equipo que desarrolla esta fase no es necesariamente el que continuar con las fases posteriores, sin embargo, es recomendable que el gestor del proyecto se mantenga desde un principio y sea no solamente quien ms conoce el proceso en su forma y en su fondo sino quien, adems, servir de nexo de continuidad con el resto del equipo, el cual se ampliar y cambiar de acuerdo a las necesidades. La definicin de los objetivos de los proyectos, no es siempre una tarea exclusiva del cliente, pues puede contar para eso, con el asesoramiento y las sugerencias de l os tcnicos que lo van a ejecutar, pero es quien debe de explicar lo que quiere, adop

tar las decisiones que permitan precisar el contenido y finalmente, aprobar los objetivo s que se hayan establecido en el proceso de negociacin con los encargados de desarrollar e l proyecto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Durante la ejecucin del proyecto, el cliente debe de realizar un seguimiento lo suficientemente cercano de la evolucin del mismo, de su grado de avance y del niv el de consecucin de los objetivos. La contratacin de una empresa externa o el encargo a otro departamento interno, n o permite que el cliente se desentienda de la marcha del proyecto, y a limitarse a cumplir sus obligaciones financieras y esperar que el desenlace final sea satisfactorio. Debe de seguir de cerca la evolucin del proyecto y los plazos de control, velando que se alcancen los niveles de calidad establecidos, tomando las decisiones que pudi esen ser de su competencia para facilitar el avance y estimulando con su inters y aten cin a los tcnicos para evitar una relajacin que redundara en prdida de eficacia. 4.2.1.1. Concepcin general Puesto que el proyecto se considera realizable, hay que definirlo desde el punto de vista tcnico y realizar un estudio detallado de cada una de las soluciones posibles, qu e todava estn en consideracin, con ensayos, maquetas, etc., si es necesario a fin de elegir la solucin a adoptar o por lo menos restringir el abanico de posibilidades . El documento final presenta una proposicin completa y coherente, con las caractersticas tcnicas principales, calendario, estimacin de costos (ms precisa que la anterior), recursos necesarios, plan financiero probable, y recomendaciones p ara la fase siguiente. Puede adoptarse la decisin de abandonar el proyecto o seguir. 4.2.1.2. Concepcin detallada Se realiza la descomposicin del proyecto en subproyectos o macroactividades, realizando el anlisis de las mismas, a fin de poder proceder a su asignacin a los entes que las van a realizar (en su caso debern de preparar las modalidades de contrata cin). Se establece la organizacin bsica de la realizacin: especificaciones tcnicas, costos , calendario, formas de gestin y control, ensayos previos a la recepcin, etc. 4.2.2. Estudios previos Se realiza la descomposicin del proyecto, en subproyectos o macroactividades, realizando el anlisis de las mismas, a fin de poder proceder a su asignacin a los entes que las van a realizar (en su caso se debern preparar las modalidades de contrata cin). Se establece la organizacin bsica de la realizacin: especificaciones tcnicas, costos , calendario, formas de gestin y control, ensayos previos a la recepcin, etc. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS La factibilidad, significa determinar si el proyecto propuesto ayuda a que la or ganizacin logre sus objetivos generales. Y si es posible de lograr, con los recursos actua les de la organizacin, desde el punto de vista: tcnico, econmico y operacional. ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONCEPCIN GENERAL DEFINICIN TCNICA Misin Precisarla - Mantenerla. Objetivos Concretarlos. establecer jerarqua. Preservarlos. Actuacin regular Funcionamiento normal y detallado. Actuacin degradada Funcionamiento detallado del sistema en caso de incidente. Actuacin inicial Funcionamiento detallado del sistema durante la puesta. Prestaciones Resultados segn los modos. Descripcin Exhaustividad en la descomposicin del sistema en niveles y del proyecto en actividades. Tecnologas Precisar las incgnitas y el riesgo. Aceptar cambios. Calidad / fiabilidad Estudio de conjunto y de detalle. Ensayos Definicin precisa de las pruebas parciales y de conjunto, previas para dar de alta elementos, subsistemas y el sistema. DEFINICIN DE MEDIOS Financieros Costos, presupuestos, plan de financiacin. Mano de obra Tipos, equipos de gestin y direccin del proyecto. Limitaciones en especialidades raras. Materiales Prever: alquiler, construccin, compra. DEFINICIN DE CALENDARIO Exigencias externas Puntos fijos obligados. Interfaces. Duracin de actividad Ciertas, aleatorias. optimistas. Restricciones Potenciales, acumulativas, incompatibles. ORGANIZACIN DEL PROYECTO Organizacin Estructura tipo proyecto , convencer, decidir. Plantilla Disponibilidad de recursos humanos. Soporte Disponibilidad de los recursos de soporte. Contratos Descomposicin de unidades, tipo. Sistemas de informacin Circuitos adaptados al proyecto. Cuadro. Relacin informacin / decisin Formalizar lneas de autoridad. Tabla 4.2. Concepcin general del proyecto. 4.2.2.1. Estudios de factibilidad y viabilidad El estudio de viabilidad es estrictamente detallado, con un mayor consumo de rec ursos, lleva consigo una reduccin del grado de incertidumbre y una mayor cuantificacin y definicin de los costos y beneficios del proyecto a lo largo del tiempo (el mximo nivel de incertidumbre en el propuesto en esta fase, debe ser no mayor al 25%). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS El anlisis de viabilidad requiere de informacin primaria; adems de los aspectos ant es mencionados, debe incluir los siguientes puntos: Anlisis de los condicionantes que incidirn en el proyecto. Localizacin y tamao. Diseo de ingeniera a nivel ante-proyecto. Definicin y detalle del plan de explotacin. Seleccin de alternativas estratgicas. Definicin concreta de los objetivos del proyecto. Tecnologas de produccin o transformacin con diseo casi definitivo (ingeniera del proceso). Identificacin y cuantificacin de los costos y beneficios del proyecto, desde las siguientes perspectivas: econmica, social y ambiental. Identificacin, organizacin y anlisis de agentes y beneficiarios. Posibilidades de mercado y canales de comercializacin. Propuesta de organizacin, administracin y gestin del proyecto. Posibilidades de financiacin: comunitaria, nacional, autonmica, local. Estudio a fondo del marco legal. Evaluacin multicriterio del proyecto. Calendario de ejecucin. Puesta en marcha. Los resultados del estudio de viabilidad, llevarn a: Archivarse para una reconsideracin futura. Modificarse en su formulacin. Raramente se rechazan en forma definitiva. Pasar a la aprobacin final. Para este estudio (viabilidad), el nivel de incertidumbre en el presupuesto es i nferior al 10%. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Ya hemos visto anteriormente que una de las fases del proyecto es la que se refi ere a la realizacin de diversos estudios previos antes de decidir definitivamente acometer el proyecto. Los estudios previos se reducen muchas veces a un estudio de la viabilidad del p royecto solamente desde tres puntos de vista: Tcnico. Econmico. Financiero. Un estudio serio de viabilidad abarca mayor diversidad y exige la realizacin de u na serie de estudios parciales de distinto tipo como son: Estudio de mercado. Tamao del proyecto. Tecnologa. Localizacin. Emplazamiento. Impacto ambiental. Estimacin de la inversin. Financiacin. Presupuesto de ingresos y gastos: flujo de carga, evaluacin y anlisis. No obstante, es posible suprimir algunos de ellos, ya que el entorno general don de se va a situar el posible proyecto permite efectuar simplificaciones. Por ejemplo, un estudio de viabilidad puede caracterizarse de la siguiente manera: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Figura 4.2: Secuencia de estudios. Durante esta subfase puede concretarse el organigrama tcnico del proyecto (WBSWork Breakdown Structure), establecido en primera aproximacin seguramente antes. Un organigrama tcnico es la descomposicin funcional de las tareas del proyecto, un a lista de las tareas organizada en forma jerrquica o de rbol. El trabajo puede subdividirse en tantos niveles como sea necesario para alcanzar el tamao de tarea s deseado. El nivel ms bajo de la divisin debe ser lo suficientemente fino como para permitir visibilidad y control adecuados sin crear un volumen tal de tareas que sea inmanejable administrativamente. 4.2.2.2. Estudios de mercado Otro campo que frecuentemente requiere de estudios previos es el referente al mercado, o la demanda existente o potencial. El proyecto requiere de estudios pr evios referentes a la demanda existente y potencial o a las condiciones de comercializ acin de los mismos. Como la demanda est en funcin del precio, ser necesario efectuar estimaciones de la misma para distintos precios y de igual modo limitarla geogrficamente porque la localizacin del nuevo proyecto depende en gran medida del tamao del mercado y de la distribucin de los posibles consumidores. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS La investigacin de esta demanda exigir el estudio de todos los antecedentes existentes y muy especialmente de las series estadsticas disponibles sobre el bie n en cuestin: de produccin, comercio exterior y consumo, as como series de precios e ndices de los mismos y series de ingresos nacionales y de crecimiento de la pobla cin. Antes de lanzar un nuevo producto podremos estar interesados en conocer si exis te o no demanda para el mismo y en qu condiciones; antes de construir una nueva planta de fabricacin ser necesario saber qu cantidades de los productos a fabricar puede absorber el mercado; antes de construir una autopista habr que prever el volumen de trfico esperable y las tarifas de peaje que podrn ser percibidas. 4.2.2.3. Tamao del proyecto y tecnologa El estudio de mercado proporciona una informacin fundamental para poder determina r el tamao del proyecto, es decir, la capacidad de produccin durante un perodo de tiempo de funcionamiento que se considera normal. La eleccin del tamao est limitada por arriba por la demanda insatisfecha que se va a cubrir y, por abajo, por la unidad mnima de produccin rentable. Esta cantidad mnima no es universal, sino que depende del entorno socioeconmico del proyecto y de las caractersticas del mercado que debe abastecer. En la mayora de los casos es poco reconocida pero tiene gran importancia la futur a poltica de ventas de la sociedad promotora, en la fijacin del tamao, ya que la organizacin de las ventas, la fijacin de precios, la poltica de distribucin, las comisiones y descuentos, la necesidad de servicios postventa, etc., deben materializarse en un programa de ventas y, consecuentemente en un programa de produccin. Otros factores importantes que hay que tener en cuenta a la hora de fijar el tam ao son los costes de produccin y distribucin, el proceso tecnolgico, el volumen de la inversin y la financiacin disponible. La seleccin de la tecnologa a utilizar tambin juega un papel muy importante. Se tendr en cuenta los costes de la propia tecnologa, de la inversin que supone y los futuros costes de produccin, as como el desarrollo de tecnologas competitivas de prxima o posible aparicin. Los costes de operacin, los de las materias primas y las cargas financieras de la inversin total no demasiado elevadas deben proporcionar un producto rentable. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 4.2.2.4. Localizacin, emplazamiento e impacto ambiental La localizacin y emplazamiento adecuados sern aquellos que nos proporcionen mejores resultados econmicos. Para ello ser necesario analizar las variables conoc idas como fuerzas o factores de localizacin, esto es: coste de transporte de materias primas y productos, disponibilidad y coste relativo de los recursos, como costes de man o de obra y servicios (energa, agua, etc.) y los factores polticos, sociales, administr ativos y legales. Los factores polticos, sociales, administrativos y legales son cada vez ms decisivos y pueden llegar a ser vitales. Esto ocurre cuando las facilidades fisc ales, las subvenciones y en general las ayudas estatales, regionales o municipales, otorga das habitualmente por razones polticas, alcanzan cuantas importantes. El estudio del impacto ambiental es cada vez ms importante en el momento de determinar la localizacin y emplazamiento del proyecto. En Espaa, siguiendo las directrices de la Unin Europea, se publicaron los decretos 132/1986 sobre evaluac in de impacto ambiental y 1131/1988 que aprueba el reglamento para la ejecucin del anterior. El primero de ellos incluye los requisitos administrativos que se debe n tener en cuenta en un estudio de este tipo, a la vez que presenta un listado de todos los tipos de proyectos que han de someterse preceptivamente a evaluacin. El segundo decreto incluye un reglamento detallado sobre los conceptos y el contenido que debe tene r un estudio de impacto ambiental. Se considera que hay impacto ambiental cuando la realizacin de un determinado proyecto altera el medio ambiente incidiendo en alguno de sus componentes, prest ando especial importancia cuando se altera la salud o el bienestar de la comunidad, d el hombre. Para determinar los efectos que un determinado proyecto puede tener sobre el med io ambiente se realizan los estudios de impacto ambiental (EIA), que permiten ident ificar, predecir, interpretar y comunicar estos efectos. Las posibles alteraciones se va loran tanto en su magnitud como en el tiempo. Estas evaluaciones exigen seleccionar unas magnitudes significativas y unas unid ades de medida; en este caso las magnitudes que se han de elegir son los denominados indicadores de impacto, definidos como aquellos parmetros que mejor definen los efectos del proyecto en el medio ambiente por ser exclusivos, medibles y representativos. De todas estas magnitudes se har un estudio de tres situaciones distintas: estado cero, estado futuro sin proyecto y estado futuro con proyecto. El estado cero define las condiciones ambientales actuales y las caractersticas fs

icas, biolgicas, sociales y econmicas del entorno; el estado futuro sin proyecto extrapo la la INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS situacin anterior en el tiempo, mientras que el estado futuro con proyecto sera precisamente el estado cero ms el impacto ambiental que el proyecto ocasione. Posibles localizaciones sern aquellas en las que resulta mnima la suma de los cost es de transporte de las materias primas hasta la planta y de los productos hasta el mercado. El factor predominante para elegir el rea de localizacin en el caso de que existan diversas soluciones rentables ser el coste de los terrenos en funcin de sus caractersticas (calidad del suelo, infraestructura disponible, ordenanzas existen tes, etc.). 4.2.2.5. Estimacin de la inversin Los distintos estudios mencionados anteriormente tienen un carcter tcnico y es necesario completarlos con otros de carcter econmico y financiero. La estimacin de la inversin requerida por el proyecto se intentar realizar de la fo rma ms exacta posible. Debe estudiarse anticipadamente el presupuesto, la distribucin en el tiempo, y qu recursos van a utilizarse para financiar la inversin. As mismo, ana lizar las posibles fuentes financieras a emplear, el costo de financiacin segn el tipo d e recurso empleado y las condiciones requeridas, para tener acceso a una u otra fu ente. En sta se deber diferenciar entre el capital necesario para el proyecto desde su consideracin como centro de transformacin de recursos, es decir, el capital fijo o inmovilizado y el capital requerido para el posterior funcionamiento normal de l as instalaciones, es decir, el capital de trabajo o capital circulante. El capital fijo est constituido por el valor monetario de los activos fijos, que comprenden todo el conjunto de bienes que se adquieren una sola vez durante la ejecucin del proyecto y se utilizan a lo largo de su vida til. El capital fijo vie ne condicionado por diversos factores, que pueden variar de un proyecto a otro, per o todos tiene stos en comn: Ensayos, investigaciones y estudios previos. Constitucin y organizacin de la empresa que realice el proyecto. Terrenos y recursos naturales. Ingeniera. Instalaciones provisionales. Instalaciones de produccin y auxiliares. Puesta en servicio. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Intereses durante el perodo de construccin. Varios e imprevistos. Lgicamente la importancia de cada uno de ellos ser muy variable y muy distinta de uno a otro tipo de proyecto. El capital circulante tambin es muy variable de un proyecto a otro, desde casi cero (proyectos de edificacin para arrendamiento) has ta valores muy elevados (proyectos agroindustriales con financiacin de cosecha). ste depende de la poltica financiera, de los sistemas de distribucin y comercializacin y de los niveles de stocks fijados. La inversin requerida supondr el anlisis de diferentes fuentes de financiacin. Es aconsejable asegurar estas fuentes incluso antes del estudio de viabilidad para evitar cualquier tipo de estudio en vano si desde un principio no se dispone de medios monetarios suficientes. Las fuentes de financiacin en una primera clasificacin se pueden dividir en internas y externas. Las internas son las que utilizan los pro pios fondos generados por la empresa en su actividad anterior al nuevo proyecto (autofinanciacin), y las externas son las distintas modalidades del mercado de capitales: acciones, obligaciones, bonos y prstamos. Los prstamos a su vez pueden ser crditos bancarios (comerciales y a corto, medio y largo plazo), crditos a la exportacin y crdito de proveedores. Es necesario que el proyecto sea solvente para garantizar financiacin exterior y as, ofrecer garantas a las entidades financieras. De todos modos, en la actualidad es frecuente utilizar los propios fondos generados por el proyecto, es decir, el fl ujo de caja que sea capaz de generar, como principal garanta para conseguir las facilidades financieras necesarias para su ejecucin. Ello forma parte importante de lo que se conoce como ingeniera financiera. 4.2.2.6. Presupuesto de gastos e ingresos: flujo de caja La tendencia actual es estudiar por separado el flujo de caja de los proyectos ( y a partir de ese estudio establecer su rentabilidad) y la financiacin necesaria. Con ello s e consigue un mejor conocimiento de las caractersticas del proyecto. El cash-flow o flujo de caja operativo del proyecto corresponde a la diferencia entre los fondos generados cada ao y las inversiones realizadas durante el mismo, y ello a todo lo largo de la vida del proyecto. Los fondos que el proyecto genera cada ao son el resultado de sumar el beneficio despus de impuestos y las cantidades destinadas a amortizacin. La diferencia entre los ingresos y los gastos del proyecto a lo largo de su vida til independientemen te de INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS las inversiones genera un beneficio bruto. Si descontamos los impuestos correspondientes obtenemos el beneficio neto. Los gastos del proyecto se dividen en los propios costes de produccin y la amortizacin de la inversin. Los costes de produccin son diversos y dependen de la naturaleza del proyecto, pe ro los que mencionamos a continuacin son frecuentemente comunes en la mayora de proyectos: Materias primas y otros materiales. Servicios auxiliares. Mano de obra. Coste de las ventas. Seguros, impuestos y alquileres. Varios e imprevistos. La amortizacin del inmovilizado, que no incluye los terrenos, tiene por objeto ha cer frente a la depreciacin y obsolescencia de las instalaciones, creando un fondo co ntable para permitir reponer en su momento las instalaciones amortizadas. Todos los costes expuestos anteriormente son directos, evolucionan en forma inversamente proporcional al plazo de ejecucin del proyecto. Acortar el plazo sup one incrementar los costes y viceversa, aunque slo se produce esto para ciertos lmites de coste y plazo. Existen tambin otros costes, que, aunque poco significativos en la mayora de proyectos viene bien mencionarlos, su crecimiento es directamente proporcional aumento del plazo, y stos son por ejemplo, el alquiler de las instalaciones en la s que se realiza el proyecto, adems de los gastos generales como electricidad, telfono, etc . Una demora en el proyecto somete al cliente a unos perjuicios que podran evaluars e, es ms, en ciertos casos se habr pactado una indemnizacin al cliente por cada da o cada semana de demora, con lo que resulta evidente que este tipo de coste es proporci onal al plazo. 4.2.2.7. Evaluacin y anlisis de proyectos Finalmente la ltima serie de estudios previos corresponde a la evaluacin y anlisis de la informacin tcnica, y especialmente econmica, que proporcionan los estudios anteriormente descritos. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Si una empresa decide acometer un proyecto ser normalmente porque piensa que va a resultar rentable, salvo ciertos casos especiales como inversiones de carcter estratgico o inversiones obligadas por razones legales o de otro tipo. Frecuentem ente, sin embargo, incluso en empresas que presumen de una gestin muy profesional, se toman decisiones sobre proyectos sin que exista un estudio siquiera somero de la rentabilidad esperable. La limitacin de los recursos disponibles tanto en el sector pblico como en el priv ado, obliga a realizar una evaluacin y por ello deben administrarse de la forma ms efic az posible. El proyecto deber ser rentable, tanto en valores absolutos como comparativos, es decir, la rentabilidad de un proyecto es una condicin previa para que se decida l levarlo a cabo. En el caso de instituciones sin fines de lucro, la rentabilidad econmica no ser una meta pero no significa que la inversin deba realizarse sin la debida reflexin y sin saberse el costo beneficio que se preve lograr, supera los costos o dificultades que son predecibles. Existen dos tipos distintos de evaluacin del beneficio, el social, que trata de c onseguir el mejor beneficio para la comunidad, y el empresarial, que trata de obtenerlo p ara la organizacin promotora e inversora. El criterio ms utilizado para la evaluacin de proyectos industriales es el empresa rial, ya que en economas de mercado suelen ser acometidos de esta forma. Sin embargo, e s posible trasladar estos criterios a la evaluacin social utilizando precios social es y teniendo en cuenta los efectos indirectos. Los criterios de rentabilidad se enuncian a continuacin: Tasa de rentabilidad Definida como beneficio por unidad de capital empleado, distinguiendo si se trat a slo de capitales propios o se incluyen tambin los crditos utilizados. Lgicamente, resulta claro que un proyecto ser interesante si su tasa de rentabilid ad prevista no slo es positiva sino que es superior a la que se podra obtener deposit ando el dinero en un banco o invirtindolo en deuda del estado. Este clculo en forma tan simple como se ha expuesto permitira comparar proyectos diferentes siempre que su duracin no fuese superior a un ao, lo que representa un

caso bastante especial. Si el proyecto tiene una duracin mayor, como es normal, e l clculo queda desvirtuado por el distinto valor que tienen los importes monetarios pagados o recibidos en diversos momentos de tiempo. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Perodo de recuperacin del capital Tiempo necesario para recuperar el capital que se ha invertido y, por tanto, a p artir de qu momento los ingresos derivados del proyecto representan ya beneficios y no mer a recuperacin de lo anteriormente invertido. Teniendo en cuenta este perodo slo ser vlido comparar proyectos que tienen una duracin similar y cuyo comportamiento de gastos e ingresos es homogneo y relativamente estable en el tiempo. Velocidad de rotacin del capital Definida como cociente entre el valor bruto de la produccin anual (ventas) y el c apital. Todos los criterios anteriores para comparar proyectos tienen el inconveniente d e operar (sumar, restar, etc.) con unidades monetarias de aos diferentes, cuyo valor es ta mbin diferente. Si se suman unidades monetarias de aos distintos se comete un grave er ror. Ello es particularmente importante si se comparan proyectos con una gran extensin en el tiempo o cuyas inversiones o ingresos se producen en perodos de tiempo muy diferentes. En general, lo que se hace es actualizar todas las cifras de gastos e ingresos a unidades del ao inicial, para lo que se aplican dos criterios, el valor actual neto y la t asa interna de retorno. Valor actual neto (VAN) Definido como la suma de los distintos flujos de caja generados por el proyecto, descontados a un determinado tipo de inters, ser: n CCC C 12 nt VAN =-C0 ++ + ...+ =-C0 +S 2

nt (1+ k)(1+ k)(1+ k) t=1 (1+ k) Frmula para calcular el VAN Donde: Ct = flujos de caja. C0 = capital inicial invertido. k = tasa de actualizacin. t = aos de duracin del proyecto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS El flujo de caja al comienzo del proyecto, habitualmente, ser negativo, ya que en ese primer perodo la inversin ser previsiblemente alta y todava no se habr generado ningn beneficio. Por esa razn en la ecuacin anterior los primeros trminos suelen tener signo negativo. Subsiste, sin embargo, un problema prctico importante: Qu tasa de actualizacin debemos aplicar para efectuar los clculos? Es evidente que el hecho de aplicar un a tasa mayor o menor altera los clculos y lo hace de una forma que puede modificar notablemente las conclusiones. Si se aplica una tasa ms baja, el grado de actuali zacin es menos acusado y, por tanto, se ven menos afectados los proyectos de mayor duracin; si, por el contrario, se aplica una tasa ms alta, las cantidades ms alejad as en el tiempo resultan reducidas en una mayor proporcin. Por lo tanto, como estamos estimando resultados futuros previsibles siempre se p odrn encontrar argumentos para aplicar una tasa de actualizacin mayor o menor. De toda s formas, esta dificultad se evita si aplicamos el criterio de la tasa interna de retorno. Tasa interna de retorno (TIR) Definida como la tasa de actualizacin para la cual el VAN ser igual a cero, es dec ir, no se genera beneficio, los ingresos son iguales que los costes. El inters de la TIR radica en la comodidad que supone, al tratarse de una tasa de inters, el poder compararla con el coste real del dinero en el momento del estudi o. Si la TIR del proyecto es similar al coste del dinero en el mercado, el proyecto tendr muy escaso inters, ya que ser ms cmodo y menos arriesgado invertir en productos financieros con tasas de inters fijas y con escaso o nulo riesgo. Cuanto ms alta s ea la TIR, mejores perspectivas de rentabilidad ofrecer el proyecto. Antiguamente el clculo del TIR resultaba muy laborioso al tener que realizarse po r tanteo, probando con la ayuda de tablas auxiliares creadas para este fin qu valor del beneficio neto actualizado se obtena para diversas tasas de actualizacin hasta dar con aquella para la que el beneficio era nulo. En la actualidad el empleo de las cal culadoras electrnicas financieras y los ordenadores personales facilitan este clculo. La TIR resulta muy til, no slo para comparar proyectos con inversiones diferentes sino tambin para decidir sobre el inters de un nico proyecto aislado. Un proyecto ser rentable por s mismo siempre que su TIR sea superior al coste financiero de los recursos que vayan a ser empleados para su financiacin.

Todos estos criterios anteriores pueden ayudar a la evaluacin de un proyecto, per o hay que tener en cuenta que algunos de los datos utilizados, principalmente los del estudio INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS del mercado, son a veces poco fiables y por lo tanto en el caso de que varen las cifras estimadas las consecuencias pueden ser ms o menos importantes. Por ello, es por l o que se deben estudiar otros factores: el punto de nivelacin del proyecto, anlisis de sensibilidad y anlisis de riesgo. Punto de nivelacin (UMBRAL DE RENTABILIDAD) Llamado tambin punto muerto o de equilibrio, es aquel volumen de produccin donde se igualan los ingresos y los costes. Suele expresarse en porcentaje de la produ ccin, en ese punto, sobre la produccin total prevista y se obtiene grficamente por la interseccin de las curvas de ingresos y costes totales, que se convierten en rect as realizando ciertas simplificaciones. Figura 4.3: Punto de nivelacin. Anlisis de sensibilidad Mediante este anlisis se mide la influencia de la variacin de determinados element os en el resultado econmico de un proyecto. Los principales elementos a estudiar son el precio de venta, volumen de la produccin, los costes fijos, etc. El resultado econmico no depende por igual de todos estos elementos, ser ms sensible a unos que a otros y es por ello que se estudiarn y revisarn con mayor atencin aquellos que sean ms influyentes. En la ilustracin 5 se representan diversas curvas donde en abscisas se indican va lores de factores importantes para establecer la rentabilidad como inversin, precios de INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS venta, precios de materias primas, etc. y en ordenadas los valores que indican l a rentabilidad en aplicacin de los distintos criterios estudiados: VAN, TIR, perodo de recuperacin del capital, etc. As, observamos la variacin de las rentabilidades en funcin de los valores de los factores elegidos como de mayor importancia para el resultado econmico del proyecto. Figura 4.4: Anlisis de sensibilidad. Anlisis de riesgo Se define como riesgo de un proyecto la gama de posibles rentabilidades que se p ueden obtener de dicho proyecto. Si la rentabilidad se conociese con certeza, no exist ira riesgo; mientras que si la gama fuese infinita, la incertidumbre sera total. Para estudiarlo se aconseja seleccionar detenidamente los elementos ms importante s para este anlisis. ste es el paso ms complejo, aunque la utilizacin de medios informticos que existen en la actualidad facilita extraordinariamente esta tarea y es por ello que existen programas comerciales que permiten hacer este estudio con gran rapidez. Establecido un modelo informatizado del proyecto en estudio, es muy fcil modifica r los valores de los elementos considerados y obtener inmediatamente las variaciones d e la posible rentabilidad segn todos y cada uno de los criterios que se quieran aplica r. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS La dificultad no radica en el aspecto tcnico, pues es posible conocer la rentabil idad de cualquier inversin, sino en la conducta real de los consumidores que es imposible de predecir. Se puede haber realizado un importante estudio de mercado y resultar posteriormente totalmente errneos los datos utilizados. El xito de muchos proyectos est ligado a la intuicin, a la visin personal, al entusiasmo, de los responsables que han liderado la idea y la han puesto en prcti ca. 4.2.3. Seleccin de proyecto Los proyectos vienen de muchas fuentes diferentes y por muchas razones. No todos deben ser seleccionados para un estudio posterior. Es necesario examinar los pro yectos prospectivos desde una perspectiva de sistemas, de tal manera que se est considerando el impacto del cambio propuesto sobre la organizacin compleja. Los criterios para la seleccin de proyectos (de sistemas) son: -Respaldo de la administracin. -Temporizacin adecuada para comprometerse con el proyecto. -Posibilidad de logro de mejoras de los objetivos de la organizacin. -Que sea prctico en trminos de recursos para los analistas y la organizacin. -Que el proyecto sea valioso comparado con otras formas en que la organizacin puede invertir los recursos. 4.2.4. Aprobacin del proyecto Finalizados los estudios previos, la organizacin promotora del nuevo proyecto deb e proceder a su estudio y anlisis antes de tomar ninguna decisin. Se trata de una decisin difcil y trascendente por lo que suele tomarse a un nivel muy elevado de l a estructura empresarial o de la organizacin administrativa. Si la decisin es negativa no proceder continuar ningn tipo de accin. En ocasiones los estudios previos no son suficientemente claros y contundentes, y es necesari o profundizarlos ms o incluso complementarlos en algunos aspectos. En estos casos l a decisin se aplaza hasta disponer de la nueva informacin requerida. Finalmente, cuando la informacin es suficiente y la conclusin positiva, se puede tomar la deci sin de aprobar el proyecto y acometerlo a corto plazo. Sin embargo, incluso en estos casos suelen detectarse algunos posibles puntos dbiles de la nueva inversin, y es necesa rio efectuar estudios adicionales para consolidar la decisin. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS En la mayor parte de las ocasiones siempre habr determinados aspectos en los que el proyecto sea ms vulnerable y ser necesario tenerlos en cuenta a lo largo del desarrollo, para conseguir los mejores resultados finales. Una vez tomada la dec isin de acometer el proyecto, debemos resguardarnos cuidadosamente de la tentacin consistente en querer empezar a toda prisa intentando hacer gala de un gran dina mismo y preocupacin por el cumplimiento de los plazos establecidos. En este momento es necesario desarrollar una de las etapas esenciales para la buena gestin y marcha posterior, la etapa de preparacin y organizacin del proyecto. Uno de los errores ms importantes y graves en gestin de proyectos es querer arranc ar con excesiva premura la obra, sin haber prestado la atencin debida a una serie de tareas previas de preparacin, organizacin y planificacin que son imprescindibles pa ra garantizar la calidad de la gestin y el xito posterior de toda la operacin. La definicin del proyecto, donde se analiza detenidamente el proyecto, se elabora una declaracin sobre el problema, en la que se define de forma muy concreta el proble ma que se pretende resolver, con sus diversos grados de necesidad, con las diversas opciones tcnicas existentes, contemplando si se dispone de los recursos financier os y humanos precisos para seleccionar la mejor y ms adecuada alternativa. Naturalment e sta es la forma ideal de hacerlo, pero hay situaciones en las que la definicin del proyecto evoluciona a medida que avanza el trabajo, simplemente porque ni el clie nte ni el equipo del proyecto son capaces de definir en su totalidad las necesidades del cliente. 4.2.4.1. Definicin del proyecto en cuanto a su alcance y contenido Definir el alcance y contenido del proyecto significa establecer definitivamente el tamao, el proceso de fabricacin, la ingeniera preliminar, la localizacin, el emplazamiento y el impacto ambiental y social. El tamao, fijado inicialmente en funcin del mercado previsto, habr de ajustarse al proceso de fabricacin seleccionad o y a los equipos y materiales disponibles. En ocasiones estos factores, aparentem ente secundarios, imponen serias limitaciones al tamao previsto para una nueva instala cin. El proceso tecnolgico ya estar definido, o por lo menos identificadas y evaluadas las distintas alternativas viables, caso frecuente en proyectos de tipo qumico, metalr gico o energtico. La ingeniera preliminar, adaptada a la tecnologa seleccionada, ser el punto de part ida

para la ingeniera bsica. La localizacin y el emplazamiento, conjuntamente con las consecuencias ambientales previstas para la instalacin, deben estar ya decididos, especialmente la primera. Pueden existir alternativas para el emplazamiento defi nitivo, que se dilucidar durante la ejecucin de la ingeniera bsica, pero es preferible decid ir INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS este punto en este momento del proyecto. De hecho, la anterior definicin del alca nce y contenido del proyecto no significa que todo est resuelto. Se conoce perfectament e la situacin y los mrgenes de seguridad de todos los factores fundamentales, y de ello s se parte para las etapas posteriores. 4.2.4.2. Definicin del presupuesto. Estimacin de la inversin La estimacin del presupuesto debe estar ya fijada, aunque con mrgenes de toleranci a suficientes para compensar las indefiniciones de esta etapa del proyecto. 4.2.4.3. Definicin del proyecto en el tiempo. Planificacin Se efectuar una primera planificacin, muy general, de las distintas etapas del proyecto. Para ello se debern analizar y corregir los datos de los estudios previ os. Tambin se introducirn ya una serie de plazos parciales, importantes, que pueden condicionar el cumplimiento de la planificacin general establecida. Realizada ya la primera planificacin se iniciar la ingeniera bsica. 4.2.4.4. Definicin del proyecto en cuanto a su forma de ejecucin Existirn, probablemente, diferentes alternativas disponibles para la realizacin de l proyecto. Se deber tomar la decisin de quin va a realizar ese estudio, directamente la organizacin promotora del proyecto o si se va a solicitar colaboracin exterior, lo s servicios de un consultor o de una empresa de ingeniera. Si se decide por la segunda opcin el grado de colaboracin puede ir desde una mera asistencia en puntos especficos a travs de una empresa consultora, hasta un contra to llave en mano y a precio fijo, que llevar a cabo un contratista general, pasando po r unos posibles servicios de ingeniera, o incluso de direccin profesional de constru ccin, realizados por una empresa de ingeniera. 4.2.4.5. Definicin del proyecto en cuanto al equipo responsable Tambin, y de acuerdo con la forma de ejecucin seleccionada, habr que decidir cul va a ser el equipo responsable de la ejecucin del proyecto, quines lo van a formar , cules van a ser sus responsabilidades, cmo se van a organizar y quin lo va a dirigi r. La eleccin del director del proyecto es fundamental, ya que su figura es un eleme nto clave para el buen desarrollo del trabajo y acertar en su designacin es la mejor forma de asegurar el xito del proyecto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS El director del proyecto es el mediador y punto de contacto (y referencia) para los diferentes agentes del sistema, ya sean internos (sus superiores en la empresa, el equipo de trabajo, etc.) o externos (cliente, proveedores, subcontrastistas, etc .). Sus objetivos son: -Conseguir que el equipo de trabajo funcione adecuadamente. -Conseguir que el cliente est satisfecho. -Obtener buenos resultados para la empresa. 4.2.4.6. Objetivos del proyecto Para conseguir los objetivos y el resultado que el proyecto pretende alcanzar es preciso poner en juego determinados recursos y desarrollar un conjunto de actividades qu e contribuyan a acercarse gradualmente al final previsto. Por lo tanto, el tener d efinidos los objetivos y haber nombrado un director de proyecto es importante, pero no suficiente, aunque ste quiera alcanzar la meta con toda su voluntad. El camino que conduce a dicha meta es normalmente largo y plagado de dificultade s y obstculos, por lo que ser necesario desplegar toda clase de esfuerzos y habilidade s. Pero, antes, es preciso elegir y trazar ese camino. Es aconsejable poner todos los objetivos del proyecto por escrito como mnimo por las siguientes razones: El proceso de redactar los objetivos obliga a clarificarlos. Es frecuente que, c uando tenemos un objetivo slo en la cabeza, no est siquiera muy claro para nosotros, mucho menos para los dems. Al poner los objetivos por escrito, todos los miembros del equipo del proyecto pueden tener acceso a ellos, de forma que no se olvide nada. Es ms probable que haya unidad de accin cuando se persigue un objetivo comn. Para alcanzar la mxima efectividad como director, es til que el lector piense que su trabajo consiste en alcanzar los objetivos del proyecto y ayudar simultneamente a los miembros del equipo del proyecto a alcanzar sus propios objetivos. De esta forma, se crea un compromiso con el esfuerzo del proyecto, lo que en definitiva dar lugar al alineamiento de los miembros del equipo con la orientacin general que sigue el proyecto, condicin necesaria para el xito. Cuanto mayor sea la participacin en el establecimiento de objetivos vlidos de trabajo, con responsabilidad sobre los resultados, mayor ser la motivacin para alcanzarlos. Esto no significa que sea necesaria una participacin total para la INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS gestin de un proyecto, sino que, cuando es factible, los miembros del equipo estarn ms comprometidos con los objetivos si han tenido algo que ver con su fijacin. Por ltimo, slo se pueden medir los progresos con respecto a aquello hacia lo que se progresa. Por tanto, los objetivos constituyen una meta hacia la que avanzar, y permiten medir los progresos realizados en el proceso. Recordemos: si no sabemos adnde vamos, cmo vamos a saber que hemos llegado? La declaracin de los objetivos se deber de hacer de la forma ms clara posible para los cuales se prepararn los pasos especficos de implantacin. As, se podr saber cundo se estn alcanzando los resultados deseados. A continuacin se ofrecen unas orientaciones que pueden servir de ayuda: Una declaracin de objetivos debe ser especfica; es decir, no puede ser una declaracin vaga y borrosa, del tipo quiero lo mejor . Los objetivos deben ser mesurables, siempre que sea posible. Esto puede ser muy difcil de conseguir. A continuacin se exponen las unidades de medida para los objetivos cuantificables: - Unidades de tiempo - Fases - Tasas de frecuencia - Percentiles - Ratios - Cuartiles - Nmeros ndice - Deciles - Porcentajes - Desviaciones medias - Promedios - Correlaciones - Agregados numricos - Volmenes - Grados - Unidades de produccin En el caso de que el objetivo sea no cuantificable, debe utilizarse una prueba cualitativa, es decir, no podemos saber si se ha alcanzado un objetivo si no disponemos de pruebas o criterios para utilizar. Deben encajar con los objetivos de mximo nivel de la organizacin. Por lo que se refiere a los proyectos, esto significa que los objetivos establecidos por los g rupos funcionales deben respaldar la consecucin de los objetivos generales del proyecto . A su vez, los proyectos se eligen de forma que permitan alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Los objetivos deben traducirse, si es posible, en elementos tangibles, que puede n ser constituidos por informes de evaluacin, recomendaciones escritas, etc., es INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS decir, algo material que resulte de utilidad como medida o demuestre que se ha alcanzado un hito. Los objetivos deben ser comprensibles, es decir, deben estar formulados para que otras personas entiendan lo que se pretende lograr. Este hecho es a menudo causa de problemas importantes en las organizaciones. Deben estar limitados en el tiempo, si es posible. Resulta til establecer un orden de prioridades cuando es necesario alcanzar algunos objetivos para llegar a otro. Cuando sea oportuno, debe asignarse un factor de riesgo a los objetivos, de form a que las dems personas de la organizacin sean conscientes de ese riesgo. En la declaracin de los objetivos, se debe decir qu se va a conseguir, no cmo conseguirlo. El objetivo debe ser alcanzable. La gente no se comprometer con objetivos poco realistas. Se debe especificar asimismo un nico resultado final. Cuando se combinan varios objetivos en la misma declaracin, resulta difcil comprender bien lo que se est diciendo. Los problemas de cada proyecto son muy particulares, tanto en su nmero como en su naturaleza, de ah que los objetivos puedan variar mucho de uno a otro proyecto. S in embargo hay una serie de aspectos del proyecto que habitualmente se convierten e n crticos y alrededor de los cuales suelen establecerse siempre los objetivos princ ipales. stos son: -La capacidad de produccin. -La calidad del producto. -Los costes de produccin. -Los plazos de ejecucin. -Y el presupuesto de la inversin. Los tres primeros se refieren claramente a la calidad global del proyecto, por l o que es habitual establecer como objetivos principales de cualquier proyecto los de cali dad, plazo y precio. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Capacidad de produccin Un objetivo principal prioritario ser alcanzar la capacidad de produccin dentro de los plazos establecidos, subordinndose a esta situacin, si es necesario, otros aspecto s importantes del proyecto. Se deber asegurar desde el momento inicial el volumen establecido para la capacid ad de produccin porque algunos proyectos son muy sensibles a las variaciones de produccin. Calidad del producto En algunos casos (industria de alimentacin y farmacutica, qumica fina, etc.) es imprescindible cumplir exactamente las especificaciones de calidad del producto. Los usos y aplicaciones del producto, las exigencias de un mercado de exportacin, la calidad ofrecida por la competencia, etc., pueden fijar esta necesidad. Costes de produccin Determinados proyectos son muy delicados, y resulta imprescindible realizar un desarrollo de ingeniera perfecto con el fin de respetar totalmente las caractersti cas del proceso. Los costes de produccin pueden llegar a ser muy elevados como consecuencia de la existencia de un funcionamiento deficiente debido a cambios o errores que provocar averas. Plazos de ejecucin El tiempo es el elemento principal en toda planificacin, que consiste ante todo e n situar en el tiempo las tareas a realizar, cmo sabe un director de proyectos cunto tiempo va a llevar un proyecto, aun suponiendo que sepa cuntos recursos humanos hay disponibles para elaborarlo? La respuesta, naturalmente, la da la experiencia. E n un proyecto si una tarea se ha realizado un nmero elevado de veces se conoce la dura cin media, y sta se puede utilizar como base para la realizacin de una estimacin. Una de las hiptesis de partida en la estimacin del tiempo en un proyecto es que se utilizan duraciones medias si no se especifica lo contrario. As, si un proyecto s e compone de un nmero elevado de actividades, la realizacin de algunas de stas llevar ms de la duracin media estimada, y por el contrario otras se realizarn en un plazo por debajo de esa media. Esta forma de trabajar nos asegura que el proyect o se realizar en torno al plazo medio previsto. Existe la posibilidad de aumentar el plazo de finalizacin del proyecto para aumen tar la probabilidad de finalizacin en la fecha programada. Consecuencia de ello sera un

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INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS aumento del coste presupuestado del proyecto, tal vez hasta el punto de que el t rabajo se quede sin financiacin. Es por ello que se utiliza la hiptesis mencionada anteriormente. Slo puede elaborarse una duracin media prevista para una actividad si se supone que el trabajo va a ser casi idntico a otro hecho anteriormente, y que la persona o personas a quienes se asigne la tarea van a tener cierto nivel de apti tud. A una persona con menor nivel de actitud le supondr ms tiempo realizar un trabajo, y a la inversa, una persona con mayores aptitudes probablemente har el trabajo ms deprisa. As, se realizarn los ajustes teniendo en cuenta la experiencia o habilida d de las personas a quienes se asigna la tarea. Tambin es conveniente remarcar que no existe una correlacin exacta entre experiencia y velocidad en la realizacin del trabajo. No siempre una persona con ms experiencia har el trabajo ms rpido que otra menos experimentada, y presionar a la gente no siempre da buen resultado. Otro factor a tener en cuenta es cunto tiempo productivo va a dedicar cada da a la tarea la persona de que se trate. Hay que tener en cuenta el tiempo que no se de dica al proyecto, y en ste hay que incluir la asistencia a las reuniones, atender el telfo no, esperar a proveedores y otras actividades que reducen el tiempo disponible para dedicar al trabajo en el proyecto. Tambin es conveniente tener en cuenta aquellas personas con experiencia mnima a la s que se intentar asignar aquella tarea ms parecida de la que se tenga experiencia. Si prcticamente no existe experiencia que se pueda utilizar como base para la estima cin, tal vez sea adecuado emplear tcnicas PERT, mtodo DELPHI o algn otro mtodo de estimacin. Para la aplicacin del mtodo DELPHI al proyecto, consulte el lector la ob ra de Burril y Ellsworth. Slo para determinados tipos de proyectos existen manuales con tablas de promedios que contienen las duraciones medias previstas para actividades tpicas, as como factores de ajuste para compensar la localizacin geogrfica, las condiciones meteorolgicas y otras variables, por ejemplo, en los proyectos de construccin. En cambio, en los proyectos en los que no existen este tipo de tablas, se recurr e a datos histricos de proyectos anteriores. Los retrasos no previstos pueden demorar la entrada de ingresos procedentes del proyecto, y en consecuencia retrasar los plazos de amortizacin de los crditos bancarios con los que se financi el proyecto.

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INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Presupuesto de la inversin Una de las preocupaciones importantes en cualquier proyecto es la limitacin econmica. En ocasiones es imprescindible mantener el proyecto dentro de los presupuestos asignados, cuando existen limitaciones de recursos, crditos caros, p oca capacidad de endeudamiento o simplemente rentabilidades no demasiado claras. 4.2.5. Estructura de descomposicin del proyecto (EDP) Al hablar de la estimacin, debe quedar claro que estimar la duracin de una tarea e s mucho ms sencillo que estimar la duracin de un proyecto, que est formado de multitud de tareas. En el caso que se deba realizar una estimacin rpida para decidir si debe llevarse a cabo un proyecto, es suficiente compararlo con otro anterior introduciendo los a justes necesarios para las diferencias ms evidentes. Si interesa un mayor grado de exactitud es conveniente realizar una descomposicin minuciosa de todos los incrementos o tareas que va a ser necesario realizar, ell o permitir profundizar ms en los aspectos ms problemticos y realizar una estimacin con una exactitud relativamente buena. Este desglose facilitar estimar los recurs os necesarios para el proyecto, su posible coste y el tiempo preciso para su ejecuc in. La estructura de descomposicin de un proyecto debe iniciarse con un organigrama, en forma de rbol o pirmide, y en el que aparezcan los distintos niveles en que pueden organizarse todas las actividades necesarias para la total ejecucin del proyecto, escalonndose desde el nivel superior a los ms inferiores. La descomposicin del proyecto exige dividirlo en tareas y stas a su vez en subtare as para descomponerlas finalmente en paquetes de trabajo (PT), es decir, al nivel d e detalle requerido. Los paquetes de trabajo se definen como aquellas partes del proyecto que pueden ser desarrolladas por una persona u organizacin con plena responsabilidad sobre las mismas. La divisin ms pequea de un proyecto se considerar un paquete de trabajo si cumple las siguientes caractersticas: El trabajo que representan es una subdivisin natural del trabajo total del proyec to. Su alcance y contenido es nico y no est duplicado. Puede ser desarrollado por una persona u organizacin con plena responsabilidad. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Ha de ejecutarse con un perodo de tiempo determinado, con fechas programadas de comienzo y terminacin. Puede asignrsele un presupuesto para su realizacin susceptible de expresarse en unidades monetarias, horas de trabajo u otras unidades. Para realizar la estimacin del coste total del proyecto, primero se determinar el coste de cada paquete de trabajo, luego se sumarn los costes de los paquetes de trabajo que formen parte de una subtarea para obtener el coste de sta, y as sucesivamente hast a calcular el coste total del proyecto. 4.3. FASE DE CONSTRUCCIN Una vez superada la fase de concepcin, se decide continuar adelante con el proyec to o no. Si se decide la primera opcin, entonces se pasa a la siguiente fase, que es l a fase de construccin. El proyecto es ahora, cuando toma forma, se materializa. Es posible que esta sea la fase ms larga y costosa. No es una fase de estudio, por lo tanto se debe prestar espec ial atencin a la planificacin, seguimiento y control del proyecto, as como una buena gestin de los recursos. En sntesis esta fase es una corporificacin de lo ya definid o y concebido, en algo concreto y material. 4.3.1. Planificacin de actividades y recursos Planificacin equivale, en su concepto, a configuracin del futuro. Planificar es se guir un proceso encaminado a fijar y desarrollar objetivos y/o medidas que conduzcan a alcanzar la totalidad o bien, una determinada parte de estos objetivos.Durante l a planeacin se determina: La misin, objetivos, metas y estrategias del proyecto La estructura de desagregacin de trabajo. Los diagramas de precedencia de actividades. La programacin en el tiempo basada en los diagramas de precedencia. El plan para el soporte de recursos del proyecto. Los proyectos tienen en general un desarrollo sucesivo en fases o etapas ntimamen te relacionadas. Se puede decir que la actividad de proyectar cumple un ciclo que encuentra su origen en una realidad existente y finaliza en la misma realidad, INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS transformndola con arreglo a unos objetivos y unos ciertos criterios propuestos. En este ciclo, integrado por una serie de actividades pueden distinguirse algunas e tapas claramente diferenciadas por sus medios y fines y que frecuentemente, se llevan a cabo de forma competa y sucesiva. A principios de la dcada de los 80 s, la disciplina denominada Direccin de Proyectos recibi un gran impulso con la creacin de software especializado que corra en los ordenadores personales. Sobre todo, la creacin del software Harvard Project Manag er, en 1983, concentr el inters del management en la confeccin de presupuestos, organigramas y metodologas de manejo de recursos para los proyectos. El Harvard Project Manager gener diagramas PERT / CAM, diagramas de Gantt, curvas de costos acumulados, diagramas de cantidad de recursos y numerosas tablas. Se trataba, en efecto, de un paquete que integraba software para planificacin y cont rol de proyectos. Desde entonces, el software para direccin de proyectos se ha convertid o en una herramienta de trabajo verdaderamente eficiente. Y a medida que se haca cada vez ms sofisticado, tambin se tornaba ms difcil aprender y usar. Un paquete de software como el Harvard Project Manager poda ser aprendido en un da. Ahora bien, el software actual requiere por lo menos cinco das de aprendizaje. Con la creciente demanda de entrenamiento en software de direccin de proyecto, surge una pregunta obvia: quin debe ser entrenado? Inicialmente se supona que los managers de proyecto seran los usuarios naturales del software. Pero la existencia demostr que si se segua ese camino, los directores de proyectos dedicaran la mayor parte del tiem po a trabajar con el software y poco tiempo a ocuparse del proyecto en s. Hoy en da la mayora de las organizaciones que emplea software para direccin de proyectos ha establecido consultores internos o grupos de apoyo que son los expe rtos en software. Esas personas tienen la responsabilidad de mantenerse actualizadas respecto de los desarrollos ms recientes en el software de planificacin, confeccin de presupuesto y asignacin de recursos. Tambin deben traducir esos desarrollos en aplicaciones prcticas que pueden ser usadas por los miembros del equipo de proyec to. En general, se puede decir que el software para direccin de proyectos es benefici oso y til para los profesionales, porque impone pautas para la direccin de proyectos que son aceptadas luego por muchas organizaciones. Por otra parte, si todos los empleado s de una organizacin utilizan el mismo software para trabajar en diversos proyectos, l os datos de planificacin y control llegan a ser comparables. Adems, la direccin sistematizada sensibiliza a la gente para valorar la dimensin del proyecto. Mient ras

planifican y realizan las actividades de sus proyectos por medio del software de direccin, acumulan datos histricos que despus pueden ser usados para orientarse en el manejo de proyectos futuros. Actualmente, cuando alguien pregunta: Cunto tiempo se demora en verificar cincuenta lneas de cdigo? , los miembros del equipo INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS pueden responder revisando las cifras del trabajo anterior, que han sido archiva das por el software de direccin del proyecto. Pero el software tambin tiene algunas desventajas. En primer lugar, impone al equipo de proyecto una carga administrat iva mayor, que no siempre se ve justificada por los beneficios derivados de la utili zacin del software. En segundo lugar, este instrumento de trabajo es bastante rgido, de mod o que muchos de los diagramas que crea tienen una importancia relativa en ciertas organizaciones. Y, por ltimo, este software contribuye a perpetuar la idea de que el management del proyecto se ocupa principalmente de las tcnicas conocidas, como lo s diagramas de PERT / CPM y las curvas de costo acumulado, cuando en realidad el management de proyecto debe concentrarse tambin en cuestiones blandas como, por ejemplo, la poltica de los proyectos, el manejo de los recursos y la definicin de las necesidades de la compaa. 4.3.1.1. Programacin del proyecto Durante esta etapa se establece una organizacin, identificando a los individuos q ue van a participar en el proyecto, decidiendo de quin van a depender y definiendo l os lmites de su autoridad, obligaciones y responsabilidades. No obstante, tambin es muy conveniente que la formulacin del proyecto, una vez adoptadas las necesidades previas, se refleje en un documento, que puede ser sim ple y breve, pero que ha de recoger con claridad los objetivos bsicos del proyecto. Se trata de un seudo-contrato entre el cliente y el director de proyecto que sirva de marco de referencia al desarrollo posterior del proyecto. Este documento es un mecanismo de organizacin muy til para la direccin de proyectos y as llevar un control del proyect o a lo largo de la vida de ste, puede estar constituido en realidad por varios cuad ernos en el caso de proyectos muy grandes. Tcnicas de planificacin Planificar es buscar la mejor combinacin posible entre los objetivos del proyecto y los recursos de que se dispone o a los que se puede recurrir, con sus correspondient es limitaciones, costes y rigideces. La experiencia muestra que muchos directores de proyecto planifican poco o nada, o que los planes que crean resultan inadecuados. Trabajar sin un plan es la esenci a del planteamiento desordenado. Si se trabaja en estas circunstancias el director de proyectos no tiene el control, que es uno de los requisitos ms importantes del di rector,

o sea, que es muy probable que el proyecto sea un fracaso. Cuando se habla de control se refiere comparar dnde estamos con dnde se supone que deberamos estar, y la nica manera de saber dnde deberamos estar es INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS compararlo con un plan. As, se observarn mejor los progresos. Cuando se analice es ta situacin si se detectan posibles desviaciones con respecto al objetivo se emprend ern acciones correctoras. El problema de muchos directores de proyectos es que no planifican porque segn el los no tienen tiempo. Esta actitud es probable que desencadene una crisis en el proy ecto. No obstante, an cuando se planifica se cometen errores. De stos el ms frecuente es no implicar en el proceso de planificacin a la gente que debe ejecutar el plan. S i el director del proyecto planifica el trabajo de otras personas sin contar con ella s es muy probable que estime un tiempo de realizacin menor del que realmente les llevar. Adems, estas personas no trabajan a tiempo completo en la actividad del proyecto. Es frecuente encontrarse con la necesidad de afrontar varios proyectos al mismo tiempo, por lo que habr diversos directores de proyectos. En este caso hay un dir ector de funcin que se encargar de distribuir los limitados recursos de la forma ms conveniente. Ello crea problemas: por un lado el director del proyecto, deseoso de alcanzar los objetivos del proyecto querr disponer de los recursos que considere necesarios en el momento oportuno, pero es posible que el director de funcin no l e proporcione lo que desea porque ste debe atender los requerimientos de los distin tos directores de proyecto. Habitualmente se representa la planificacin de un proyecto en un diagrama de Gant t, situando en el eje de ordenadas la relacin de actividades a realizar y en el eje de abscisas la escala de tiempos. Una adecuada planificacin de proyectos debe producir siempre dos Gantt diferentes : el Gantt de actividades que se ha descrito anteriormente, y el Gantt de recursos, q ue sita en el eje de abscisas los diversos recursos disponibles. La necesidad de hacer coherentes ambos diagramas de Gantt es mayor cuantos ms proyectos deban planificarse y mayor cantidad de recursos se ponga en juego, ell o a su vez dificulta conseguir una combinacin ptima de objetivos y recursos. Las caractersticas ms importantes para la planificacin de proyectos son las siguientes: Se refleja en dos diagramas de Gantt: Gantt de actividades y Gantt de recursos. Es el resultado de probar diversas combinaciones posibles de actividades y recursos.

Ha de ser constantemente seguida y frecuentemente actualizada. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS En general, no ser posible efectuar una buena planificacin ni mantenerla actualizada si no se dispone de apoyo informtico para su tratamiento, como veremos ms adelante. En la mayor parte de los proyectos no hay un nico planteamiento que se pueda apli car a la resolucin del problema. Cuando esto ocurre se denominan problemas abiertos. Slo un nmero reducido de proyectos se pueden considerar problemas cerrados, como por ejemplo, la revisin de un generador de energa averiado, donde una vez se ha diagnosticado el defecto del generador, el planteamiento para la reparacin del ap arato est bastante definido. Tratar de planificar un proyecto a largo plazo de forma de tallada a veces no es conveniente porque en muchos casos cuando finaliza una fase del proyecto se toman decisiones que afectan al trabajo posterior. Una forma til de afrontar un proyecto para evitar este tipo de problemas es plani ficar por fases, es decir, planificar nicamente hasta el nivel de detalle que se conoce hasta ese momento. Esta forma de planificar no resulta aceptable cuando imponer una fe cha lmite antes de iniciar el proyecto es de importancia vital, como por ejemplo un l ibro que tenga que estar publicado y entregado en la fecha que se estrena la pelcula, para obtener beneficios a costa del xito de sta. No obstante, hay casos con fecha lmite en los que es til la planificacin por fases. Si se utiliza este planteamiento al finalizar cada una de las fases se debern ten er dos documentos de planificacin: un plan de fase y un plan de proyecto. El plan de fas e se prepara a nivel de tarea o de paquete de trabajo, y proporciona el trabajo detal lado que va a realizarse en la siguiente fase. El plan del proyecto es el plan general pa ra la parte restante del proyecto, y en l se especifica la fecha de terminacin, la estimacin de recursos necesarios y el coste hasta la finalizacin del proyecto. Los grafos Existen diversas tcnicas de planificacin de proyectos basadas en el empleo de graf os (PERT, CPM, etc.), que son las representaciones grficas en las que los diferentes puntos de un conjunto se relacionan entre s mediante enlaces que, generalmente es tn orientados en una direccin. La tcnica de los grafos es idnea para observar mejor las tareas que forman el proyecto, que en el dibujo se identifican con letras, cmo estn relacionadas y en q u orden se deben ejecutar, es decir, facilitan la comprensin para personas que no s on

tcnicas en la materia (clientes, etctera). Las actividades precedidas inmediatamen te por ms de una, o sea, que llegan a ellas dos o ms arcos no se pueden iniciar hasta que no estn las anteriores finalizadas. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS En el grafo se pueden incluir actividades de tiempo de duracin cero, conocidas co mo actividades ficticias, que normalmente no existen en la realidad como tal, pero se incluyen por una de las dos razones siguientes: Para indicar la existencia de una relacin de precedencia que de otra forma sera difcil de representar grficamente. Para llamar la atencin en el momento de la planificacin o del seguimiento, sobre un acontecimiento previsto, como una reunin a celebrar en cierta fecha o diferentes puntos de control que el director del proyecto quiere establecer para un mejor seguimiento de la obra. El camino crtico Estas tcnicas tienen especial inters cuando al grafo se le aade el plazo de tiempo previsto para cada una de las actividades. El tiempo es el elemento principal en toda planificacin. Se conoce como camino una secuencia de arcos tal que el extremo final de cada ar co coincide con el extremo inicial del siguiente. La longitud o plazo de duracin de un camino es la suma de las longitudes o tiempos de los arcos que componen dicho camino. Normalmente existen diferentes caminos para desplazarse de un vrtice a otro, y pueden tener o no la misma longitud. La duracin total del proyecto viene dada por el camino ms largo que adems determina la fecha ms temprana en que puede estar terminado el trabajo que recibe el nombre de camino crtico: El camino crtico permite comprobar si la planificacin efectuada coincide con los objetivos del proyecto, sino habr que buscar nuevas alternativas. Las actividades que componen el camino crtico reciben el nombre de crticas. Un cambio en el tiempo de duracin de una actividad crtica tambin cambia la duracin total del proyecto. Si una actividad crtica se retrasa tambin lo har la duracin del proyecto, y viceversa, si una actividad crtica se acorta tambin supondr una reduccin del tiempo total del proyecto. Los cambios en el periodo de duracin de una actividad no crtica no influyen en el proyecto, a no ser que la tarea sea tan grande que se haya vuelto a su vez crtica . El camino crtico permite controlar mejor las actividades crticas o las que podran hacerse crticas con facilidad, que son las que ms preocupan porque pueden afectar negativamente en la duracin del proyecto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS El camino crtico puede llegar a ser muy difcil de realizar en proyectos de tamao importante y es por ello que se recomienda la ayuda de un ordenador. Cuando haya ms de un camino crtico se debe intentar que slo quede uno, as reducimos el riesgo tota l del proyecto. Las holguras Ya se ha dicho anteriormente que existen tareas en las que un cambio en su perio do de duracin no influye en la duracin total del proyecto. Se dice que son actividades q ue tienen holgura, es decir, que su tiempo de inicio y finalizacin se puede desplaza r, siempre dentro de unos lmites, sin afectar a la duracin del proyecto. Fecha final forzada La mayor parte de las veces se impone una fecha final al proyecto. Esta fecha fi nal puede ser anterior a la fecha ms temprana de finalizacin del proyecto. Cuando esto ocurre, qu opciones tenemos? Una sera adelantar la fecha de inicio del proyecto, pero sta queda descartada porque la fecha de comienzo viene a menudo dictada por la disponibilidad de recursos o algn otro factor. La otra opcin es acortar el program a, y cmo? acortando el camino crtico, es decir, reducir la duracin de algunas de las tar eas que lo componen. Control y seguimiento del proyecto. Acciones correctoras Una de las responsabilidades del director del proyecto y de otras instancias jerr quicas involucradas en la operacin, es el seguimiento y control de los resultados. Es po r ello, que una vez estudiados los resultados se podrn adoptar acciones correctoras si fu ese necesario. El control del proyecto, puede decirse que empieza en el momento en q ue se inicia el proceso de definir los objetivos mediante contactos y negociaciones co n el cliente. Los objetivos son mltiples: resultado o calidad, coste y plazo. El objet ivo de resultado se reflejar en las correspondientes especificaciones tcnicas; el objetiv o de coste se desglosar en un presupuesto por actividades y por recursos; el objetivo de plazo se concretar en una adecuada planificacin del proyecto. Un buen director de proyectos deber ser capaz de adoptar las medidas necesarias q ue crea conveniente para corregir posibles desviaciones con respecto a lo que se ha ba previsto anteriormente a medida que avanza el proyecto, por lo tanto, deber domin

ar en todo momento su evolucin. Es conveniente, pues, una definicin clara y concisa d e los objetivos antes de empezar a trabajar. Cuanto mejor definidos estn, mejor encaminado ir el equipo del proyecto y se evitarn desviaciones innecesarias que corregir. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS El fin principal de la planificacin no es hacerla muy bien para acertar , para que s e cumpla exactamente lo que habamos previsto, como creen muchas personas, sino que es un instrumento de gestin que define el marco de referencia en que nos queremos mover. Modificacin de los lmites A veces, se debern reconsiderar de una forma ms o menos profunda los objetivos inicialmente establecidos, ya sea por nuevas circunstancias o a peticin del clien te. Ello se denomina modificacin de los lmites . Cuando se lleva a cabo esta actuacin no significa que se hayan producido desviaciones respecto las previsiones iniciales y haya que emprender acciones correctoras, sino que simplemente aparezcan hechos nuevos que aconsejen replantearse los objetivos iniciales. Estas reconsideraciones son a veces la causa de conflictos e insatisfacciones, t anto para el cliente como para el equipo del proyecto. Adems, quejas comunes de tcnicos que trabajan en los proyectos son las continuas peticiones por parte de los clie ntes para aadir cosas que no haban sido previstas con anterioridad o cambiar algunas de ella s. Adems, estas peticiones de los clientes, en muchos casos son poco claras, y consecuentemente se las responde con vaguedad. Los clientes no dan importancia a los cambios que piden y piensan que no van a repercutir en el proyecto, pero para el equipo del proyecto supone un gran esfuerzo. sta conducta por parte del cliente puede perjudicar seriamente el proyecto, causando retrasos. No obstante, el director d el proyecto no debe sentirse ofendido, sino mantener una actitud de profesionalismo y objetividad estudiando las consecuencias que pueden tener estos cambios en el desarrollo del proyecto e incorporarlas siempre que sea oportuno y una vez final izada esta labor presentar al cliente los nuevos objetivos propuestos. Se deber levantar acta para dejar constancia en todas las reuniones, as como de la s conversaciones en las que se traten temas de especial inters, porque es imposible acordarse de todo transcurridos unos meses y ello llevar a incomprensiones, desacuerdos, etc. Los objetivos deben ser compartidos por cliente y equipo del proyecto para evita r futuras interpretaciones divergentes que pueden llevar a conflictos. Desde un pu nto de vista formal, la definicin inicial de los objetivos debe considerarse como un con trato formal entre cliente y director de proyecto. Cualquier alteracin de los lmites sup one

una modificacin de algunos de los aspectos sustanciales de dicho contrato, es por ello que debe realizarse entre las mismas partes y con el mismo grado de rigor y sole mnidad. En la prctica todo esto puede resultar pesado y formalista pero no tiene por qu se r as. No debe pensarse un acuerdo como algo laborioso, simplemente podra ser una carta o INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS la firma de un acta en una reunin. Cuanto mayor sea la buena relacin entre ambas partes ms rpido se realizar el acuerdo. No es necesario revisar el acuerdo cuando la modificacin es pequea, es aconsejable recopilar algunas de stas para tener un conjunto de dimensin significativa. Control de la calidad Aunque hemos destacado en todo momento la importancia de los objetivos de coste y plazo para el xito del proyecto, no puede olvidarse que el objetivo ms importante de los tres es el de resultado o calidad porque es el que refleja el deseo original del cliente. Una definicin de calidad adecuada a las necesidades de ingeniera es la establecida por la norma UNE 66-001-00: conjunto de caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas. El control de la calidad slo es posible si se parte de unas especificaciones clar as, previamente definidas, conocidas y compartidas por ambas partes. El control de l a calidad consiste en comparar el trabajo que se est ejecutando con las especificac iones y comprobar si se estn respetando o si existen diferencias significativas, todo e llo mediante la realizacin de anlisis y estudios peridicos, aplicando las tcnicas pertinentes en cada tipo de proyecto y en cada una de sus etapas. Este control r equiere conocimientos tcnicos profundos en la materia que se trate, mediante anlisis, mediciones y muestreos. En muchos casos, por la importancia y la labor de sta tar ea, ser preferible encomendarla a personas o empresas especializadas con el fin de garantizar la objetividad y eficacia del control. La responsabilidad del control de la calidad incumbe tanto al cliente como al di rector de proyecto. Para el cliente un seguimiento del desarrollo del proyecto es de sumo inters si quiere comprobar que las especificaciones establecidas se van cumpliendo, sin o al final se puede encontrar con la sorpresa de un resultado insatisfactorio sin pos ibilidad de corregir. Para el director del proyecto, significa la obligacin de crear la ob ra con las especificaciones establecidas para mantener el compromiso que tiene con el clien te. La calidad ha de contemplarse como calidad funcional y no como calidad intrnseca o en abstracto. Para entender esta idea un ejemplo podra ser el de un automvil. ste no tiene mayor calidad por el material de que est hecha su carrocera sino por su nive l de

funcionamiento y prestaciones. Muchos conflictos se producen por los diferentes puntos de vista del tcnico que realiza el proyecto y el cliente. A veces el tcnico intenta buscar una calidad ms elevada para hacer una obra ms interesante profesionalmente alejndose de las especificaciones del cliente. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS El control de calidad debe ser preventivo y no realizarlo una vez finalizada la obra. El control de calidad a posteriori nicamente servir para comprobar que no se ha alcanzado el nivel de calidad deseado. Si se detectan defectos a posteriori ser normalmente imposible o inviable corregirlos por elevados costes de reparacin. Po r ello debe efectuarse a lo largo de toda la obra con tiempo para ir corrigiendo posibl es deficiencias que no suponen costes aadidos importantes. Para garantizar la calida d de un proyecto son necesarias una serie de acciones por parte del director del proy ecto, que son seleccin, formacin y motivacin: Seleccin El primer paso necesario para garantizar la calidad del trabajo es seleccionar adecuadamente al equipo que va a colaborar en el proyecto. El director del proye cto deber formar un equipo adecuado en cantidad y capacidad a las exigencias del proyecto. Si se trabaja con personas inadecuadas es improbable que se consiga un a calidad satisfactoria aunque se establezcan medidas de control. El director del proyecto, no obstante, deber tener en cuenta la preparacin de su equipo, no podr exigir objetivos muy difciles si el equipo con el que trabaja no e st suficientemente capacitado. Tambin en gran medida el xito del proyecto depender de los subcontratistas y colaboradores externos que se seleccionen. Formacin El equipo de un proyecto no siempre est formado por personas con experiencia, es posible que algunos jvenes formen parte de ste, por lo que una de las responsabilidades del director del proyecto y los ms experimentados es formar a e stos jvenes, imponiendo una metodologa eficaz de gestin de proyectos que garantice el cumplimiento de los objetivos esencial para el xito del proyecto. Si el ambiente de trabajo no es demasiado profesional, influir negativamente en l a formacin de estos jvenes, donde aprendern toda clase de trucos y maas negativas. Motivacin La motivacin de los miembros es fundamental para garantizar la calidad del trabaj o. Para ello se deber llevar una constante actividad de control y de gestin. En este control se incluye desde felicitar a un tcnico que ha realizado muy bien su labor hasta obligar a repetir un trabajo que se ha efectuado incorrectamente. La calidad no se consigue mediante discursos y prdicas realizadas muy de vez en cuando, sino con decisiones concretas, mejorando da a da los procedimientos y corrigiendo errores, que sirvan de estmulo permanente al trabajo serio y profesio nal.

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INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Control de los plazos La gestin del proyecto en cuanto al seguimiento y control de los plazos consiste en una buena planificacin previa donde se han especificado las actividades a realizar, l os recursos a emplear, los plazos de cada actividad y la situacin en el tiempo de di chas actividades. No obstante, siempre se producen desviaciones, pero si la planifica cin ha sido realizada con detalle estas desviaciones no supondrn un gran problema y ser relativamente fcil corregirlas. Lo importante es saber exactamente qu desviaciones se estn produciendo en cada momento para actuar en consecuencia para tomar medidas correctoras que permitan acortar los plazos o recuperar el tiempo perdido, aport ando mayores recursos, incrementando la productividad, subcontratando ciertas tareas, realizando horas suplementarias, etc. As, la planificacin nunca est acabada, sino q ue est constantemente realizndose y actualizndose segn los acontecimientos que van producindose da a da, podramos definirla como planificacin dinmica . Antes de contar con el apoyo de los ordenadores esta planificacin era muy costosa o imposible. stos efectan simulaciones y ajustan los datos de un modelo existente, cambiando alguna de sus variables independientes. La realizacin de simulaciones o la replanificacin a la vista de los datos reales resulta ser una tarea simple y casi instantnea que podemos efectuar cuantas veces sea necesario. Una de las causas principales que producen retrasos en los proyectos y que hacen perder el control sobre su evolucin es la existencia de tareas o actividades de l arga duracin o aquellas que no producen resultados visibles hasta su ejecucin. Un ejemp lo de proyecto que se puede observar su evolucin y apreciar si lo hace de forma rpida o lenta es la construccin de un edificio. Pero hay otros casos en los que es ms difcil observar esto, por ejemplo, en la fabricacin de un elemento complejo puede ocurrir que no dispongamos de informacin sobre si el proveedor que se encarga de realizar este proyecto est avanzando al r itmo previsto para finalizar en la fecha establecida o si se estn produciendo retrasos graves. Lo mismo ocurre cuando se trata de obras de contenido ms inmaterial como puede se r el desarrollo de aplicaciones informticas o la realizacin de estudios de consultora . En las tareas de corta duracin y contenido material su evolucin es fcilmente observable, pero en las actividades de larga duracin o naturaleza inmaterial, la n ica solucin es el establecimiento de puntos de control suficientemente cercanos en el

tiempo para garantizar que en todo momento sepamos dnde estamos. Estos hitos de control hacen la misma funcin que los tradicionales mojones que encontramos en la s carreteras y que nos indican nuestra situacin y nuestra distancia desde el origen o hasta el destino. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Los hitos de control es una de las ayudas ms importantes para el xito del proyecto . Se debern establecer cuantos sean necesarios para tener todas las actividades controladas y as detectar posibles desviaciones pronto. Un periodo de tiempo recomendable para efectuar un control eficaz es un mes, a lo sumo dos, pero peri odos ms elevados pueden ser peligrosos en el sentido de perder el control sobre la act ividad. La identificacin de los hitos de control puede efectuarse dividiendo una activida d de larga duracin en varias tareas ms cortas o bien creando actividades especficas de control, frecuentemente llamadas actividades ficticias, como efectuar una visita al proveedor, celebrar una reunin, presentar un informe de avance, realizar una prue ba parcial, etc. El control de los plazos del proyecto se realizar de forma que para cada tarea se especifiquen las fechas siguientes: -Fecha early : lo ms pronto que la actividad puede ser realizada.

-Fecha late : lo ms tarde que la actividad puede ser realizada sin alargar el camino crtico. -Fecha inicialmente prevista para la realizacin de la tarea. -Fecha que actualmente est prevista para realizar la tarea, una vez conocidas ya las fechas reales de las actividades realizadas. -Fechas en que realmente se ha ejecutado una actividad. Tambin es importante conocer la diferencia entre el tiempo de trabajo y el plazo transcurrido. Cuando se planifica un proyecto se tiene en cuenta el nmero de hora s, das o semanas y el nmero de unidades de los recursos que vamos a utilizar para realizar la tarea. Por ejemplo, se supone que para realizar una tarea se necesit an 1.200horas/hombre y que vamos a disponer de tres personas a pleno tiempo, que dedicarn 400 horas a la tarea. Si el nmero de horas de trabajo por semana es el normal, 40 horas, entonces cada persona estar trabajando 10 semanas. Pero el plazo de realizacin de la tarea no tiene que coincidir con las 10 semanas , puede ser muy diferente, bien mayor o bien menor, por diversos motivos: en primer luga r puede ser mayor porque en ese plazo puede haber das festivos, vacaciones, ausenci as de algunas personas que se encargan de la tarea, etc.; en segundo lugar, en ocas iones, el plazo es bastante independiente de las horas de trabajo que exige, por ejempl o, al pedir una licencia a una administracin: una vez pedido el permiso es necesario es perar el plazo de respuesta sin que ello suponga dedicar horas/hombre a la tarea. En e

l caso contrario, que el plazo de la tarea sea menor que la suma de horas de dedicacin INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS necesarias. En el ejemplo expuesto, si se realiza el trabajo con tres personas p ero con dos turnos, el plazo total podra reducirse a cinco semanas. Control de costes La metodologa a seguir es anloga a la indicada en los casos anteriores: se hace un a valoracin econmica de los recursos que se prevea utilizar en cada una de las tareas que se compara con la informacin real de los costes para realizar acciones correc toras si fuese necesario. La dificultad del control de costes es no disponer de una in formacin de suficiente calidad sobre los costes reales. Este estudio normalmente se reali za con una contabilidad analtica, herramienta temida en muchas empresas por su pesadez, complejidad y desconfianza de la calidad de su contenido. En la gestin de un proyecto hay que tener en cuenta el conjunto de conceptos de c oste diferentes que existe, normalmente unos pocos conceptos representan el 80 o 90 p or 100 de los costes totales de acuerdo con la ley del 20/80. Para dominar el 90 po r 100 del coste total del proyecto tal vez sea suficiente controlar tres o cuatro conc eptos, que varan de un proyecto a otro, pero generalmente sern algunos de los siguientes: -Mano de obra propia. -Maquinaria propia o ajena. -Subcontratacin. -Compras. Estos costes, que representan la mayor parte del presupuesto del proyecto, son l os costes directos. En algunos casos, pueden darse otros conceptos importantes, com o amortizaciones, gastos de viaje, etc. Es muy frecuente creer que el proyecto va muy bien hasta que al finalizar la obr a, se comprueba que el resultado econmico ha sido insatisfactorio. Para evitar este tip o de problemas se recurre a un sistema de contabilidad analtica que permita conocer pr onto y con suficiente exactitud los costes producidos, si es posible a nivel de las t areas para llevar un control eficaz de los costes del proyecto. Algunas empresas, al no dis poner de un sistema de contabilidad analtica lo suficientemente bueno montan su propio sis tema ms simple y barato pero capaz de darles la informacin necesaria.

Costes internos Estos costes son ms difciles de controlar por no existir una factura normal y un p ago al exterior. Normalmente los costes internos ms importantes son los correspondien tes a la mano de obra, aunque tambin se puede aplicar a otros recursos como la INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS maquinaria. Los costes internos suelen incluirse en algunas empresas como gastos generales y fijos incluidos en la nmina de la compaa e incluso en otras se consider a que el coste de estos recursos es cero a efectos del proyecto. Consecuencia de e llo: no poder controlar estos costes. Este problema tiene fcil solucin: crear un documento que permita facturar a los proyectos los tiempos que dedican los diversos tcnicos empleados, pero en algunos casos no se implanta por temor a su rechazo. Una buena gestin del proyecto es saber si el coste real de una determinada tarea ha sido el que inicialmente se haba previsto y si estamos consumiendo recursos en un a cantidad menor, igual o superior a lo planificado. Se debe comprobar si existen diferencias significativas entre el coste que habamos previsto y el real. Si exis ten desviaciones se adoptarn medidas correctoras. Lo que nos interesa para un buen control de los costes de un proyecto es el segu imiento de los costes directamente producidos por el mismo. Estos costes directos no son slo los que forman la mayor parte del presupuesto del proyecto, sino que son los que pueden ser gobernados y gestionados en el mbito del proyecto. Los costes indirectos, y en particular los gastos generales, no es que no exista n, pero como se tratan de gastos fijos y su gestin es ajena al mbito del proyecto no se pueden imputar al proyecto. Por ejemplo, si un departamento de contabilidad que tiene un coste X y que lleva diversos proyectos Para qu sirve repartir X entre los N proyectos acometidos por la empresa? No sirve para nada, se trata de un coste fi jo que no tiene apenas nada que ver con la actividad de los proyectos, si se quisiera i ncluir en los gastos del proyecto se debera recurrir a convenios discutibles para repartir este coste. No se puede conocer el verdadero del proyecto. Los mtodos CPM / Pert de programacin del proyecto Existen diversos mtodos que utilizan como soporte los grafos o redes, de los que destacan los sistemas CPM y PERT, semejantes en sus aspectos generales. Ambos utilizan los sucesos o acontecimientos como vrtices o nodos de la red, y los arco s o flechas que los unen son las tareas o actividades, orientados en el sentido del desarrollo del proyecto. El CPM utiliza, para fijar la duracin de las actividades, tiempos e stimados establecidos en funcin de experiencias anteriores y de los resultados de proyecto s similares. El PERT, al principio estaba destinado a programar proyectos con part es

importantes de los mismos en fases de investigacin y desarrollo (I+D), y por lo t anto, no se podan basar en estadsticas anteriores disponibles. Para resolver este problema, en el mtodo PERT se utilizaron conceptos y mtodos de clculo probabilstico. El resultado de este estudio fue establecer una frmula aproximada para el clculo del tiempo previsto ms probable de las distintas tareas. En INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS el caso concreto de proyectos I+D el tiempo de duracin de las tareas tiene un carc ter claramente aleatorio. 4.4. FASE DE PUESTA EN MARCHA En esta fase cuando se realizan los ensayos para comprobar que el proyecto cumpl e con todas sus especificaciones y detectar posibles desajustes. Si la informacin recog ida no proporciona la suficiente confianza para aprobarlo se deber estudiar minuciosamen te cuales son los errores cometidos, posibles desviaciones respecto de las especificaciones fijadas para rectificar y llegar a la solucin deseada. Este tipo de rectificaciones ayuda a las personas encargadas de llevar a cabo el proyecto a adquirir ms conocimientos y aplicarlos en posibles proyectos futuros. En sntesis, es la fase de, por ejemplo, arrancar la planta, y observar y corregir detalles y problemas que surgen. 4.4.1. Ejecucin del proyecto La ingeniera bsica, ingeniera de detalle y gestin de compras, tres fases distintas p ero consecutivas y con el mismo objetivo final: dar un soporte documental al proyect o. La ejecucin del proyecto incluye todas las actividades de ingeniera, gestin de compras, construccin y montaje y puesta en servicio del proyecto, hasta iniciar s u operacin normal. 4.4.1.1. Ingeniera bsica La ingeniera bsica se pone en prctica una vez se han actualizado los estudios previ os, tras los correspondientes estudios sobre el correcto seguimiento del proyecto. S e puede definir sta como los documentos que definen inequvocamente el proyecto, su alcance y su coste. Tambin mencionar que esta ingeniera bsica puede realizarla la propiedad o una empresa de ingeniera independiente. Debe de haberse definido de la mejor fo rma posible para evitar posibles confusiones en el caso que sea llevada a cabo por o tra empresa. En esta fase se debe obtener cierta informacin que ser el punto de partida para la ingeniera de detalle, que es la siguiente fase. La informacin requerida de la que se ha hablado es la implantacin general, clara, y materializada en planos, adems de los INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS correspondientes planos de cada rea de produccin con todos los elementos que consumen unos fluidos y producen otros, ofreciendo de forma bien clara su situac in. Tambin deben incluirse los datos para el proyecto de las reas de servicios general es y auxiliares, es decir, superficies, alturas y la situacin del almacn de piezas de recambio, de los talleres de mantenimiento y laboratorios. Para el dimensionamie nto de los aparcamientos se debe saber el nmero de personas que formar la plantilla. Se deber conocer la reglamentacin oficial de los locales destinados a reas sociales , pero no es suficiente con ello, sino que se deber hacer un minucioso estudio de l os turnos de los trabajadores, sexo, poltica social, etc. para adaptarlos a sus cost umbres y proporcionarles comodidad. Es ahora el momento de incidir en los aspectos que se han ido considerando duran te todo este captulo, la importancia del clculo del presupuesto y la planificacin efic iente, tratando de mantener las fechas programadas o incluso, porqu no? Mejorarlas, si es posible. Es por ello que se debe actualizar el presupuesto que se consider en los estudios previos. Antes se permiti un error considerable a la hora de estimar el presupuesto pero ahora se recalcular y se dar la estimacin definitiva. Antes de proseguir con la siguiente etapa es necesario la aprobacin de la ingenie ra bsica, eso s, una vez estudiados y discutidos todos los detalles, caracterizados p or bsicos y casi inamovibles de cara al futuro, y como es normal en estos casos, reflejarla por escrito, darle un soporte documental. 4.4.1.2. Ingeniera de detalle La ingeniera de detalle utiliza la informacin recogida en la etapa anterior, ingen iera bsica, para proceder a su fabricacin. De ah destacar la importancia de la fase anterior, porque la exactitud del procedimiento llevado a cabo en ella para esti mar todos los factores depender del xito del proyecto. En la ingeniera de detalle los princip ales departamentos que intervienen son diversos: de infraestructura, arquitectura y construccin, estructuras y cimentaciones, mecnica, electricidad, tuberas, instrumentacin y control. Todos estos departamentos debern trabajar de una forma coordinada, el resultado del trabajo de unos departamentos es el punto de partid a para otros. Si no hay coordinacin entonces empezarn a producirse fallos, con el consecuente retraso y encarecimiento del proyecto. Es necesario al final de esta fase tener toda la informacin necesaria para llevar a cabo la compra de los equipos y materiales as como la construccin y montaje de las instalaciones.

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INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Gestin de compras Despus de haberse facilitado la informacin necesaria puede llevarse a cabo la gest in de compras, es decir, para la realizacin del proyecto es necesario abastecerse co n los materiales y equipos convenientes que una vez adquiridos sern entregados en el lu gar de la obra. De ello se encarga un equipo que recibe el nombre de servicio, aunqu e tambin se designa con los nombres departamento o divisin. La gestin de compras ser ms eficiente cuanto menor sea el coste de estos materiales y equipos, eso s, siempre cumpliendo la calidad fijada y realizndolas en plazos de tiempo considera bles. Construccin y montaje Ahora suponemos ya que todas las actividades de estudio, organizacin y planificac in han sido completadas de forma satisfactoria y que, por tanto, el proyecto est lis to para recibir la orden de comienzo y pasar a la fase de construccin y montaje. El desar rollo del proyecto a partir de este momento estar en gran medida condicionado a que las etapas preparatorias se hayan realizado correctamente pues, de lo contrario, pro nto empezarn a presentarse problemas de toda ndole: tcnicos, humanos y de gestin. Sin embargo, si los objetivos del proyecto estn claramente definidos, si se dispone d e un director de proyecto idneo y de un equipo adecuado, si se ha realizado una planificacin coherente, etctera, el proyecto est ya encarrilado por el buen camino y las cosas sern notablemente ms fciles. En esta fase es posible probar los productos y servicios terminados para ver si se alcanzan todas las metas de rendimiento. En el caso del desarrollo de un nuevo producto, es el momento en que suelen comenzar las campaas de venta. Una vez lanzada la campaa de venta siempre se corre el riesgo de descubrir fallos tcnicos que impidan realizar las entregas prometidas. En la fase de construccin y montaje el proyecto se materializa, se le da forma fsi ca ya sea una planta, unas instalaciones, etc. De todas formas con la fase anterior, g estin de compras, se inicia lo que se denomina la ejecucin del proyecto. Si se han produci do errores en las anteriores fases ahora es cuando surgirn los problemas, porque cor regir el proyecto, una vez materializado, supone un elevado coste. Hay varias alternativas en cuanto se refiere a la realizacin de las obras, pero l o ms frecuente es que la obra se deje en manos de un contratista general o varios contratistas especializados distintos, siempre supervisado por un tercero, norma

lmente la empresa de ingeniera. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS En el caso de un nico contratista las decisiones las suele tomar ste, por lo tanto la participacin de la empresa de ingeniera est limitada. Esta alternativa se utiliza sobretodo en los proyectos de edificacin. Sin embargo, cuando participan varios contratistas, el papel de la empresa de in geniera es muy importante, porque sta es la que se encarga de dirigir y coordinar la construccin y montaje. El nmero de supervisores depender del volumen de la obra, aunque suele haber uno por especialidad. Puesta en servicio Por ltimo, la puesta en servicio. Para evitar posibles resultados negativos, es conveniente realizar pruebas con los productos antes de envirselos a los clientes . Las compaas de desarrollo de software generalmente piden a algunos clientes que prueben sus productos, para comprobar el buen funcionamiento de stos antes de que empiece la campaa de publicidad para el pblico en general. Una vez materializado el proyecto es hora de ponerlo en funcionamiento, es ahora cuando empieza la ltima de las fases del proyecto, la puesta en servicio. sta a su vez se divide en tres etapas: pruebas, puesta en marcha y puesta en operacin, que sue len coincidir a la hora de ejecutarse, se realizan de forma simultnea normalmente. En esta fase hay una nica persona que dirige y coordina todos los movimientos, el jefe de operacin. 4.4.1.3. Ingeniera de desarrollo Las fases ingeniera de detalle, gestin de compras, construccin y montaje, adems de la puesta en servicio constituyen la ingeniera de desarrollo , es ahora cuando el proyecto empieza a materializar, primero a travs de documentos y posteriormente d e forma fsica. La Teora General del Proyecto terminar su cometido cuando las instalaciones queden en funcionamiento, a pesar de que el proyecto como sistema siga vivo y en desarr ollo. Sin embargo, la Teora General del Proyecto no puede reducirse solamente a los aspectos tcnicos, y tiene que incorporar elementos esenciales para el proyecto moderno como son los econmicos y de planificacin, y sobre todo los de control de l os mismos. La calidad tcnica tambin deber controlarse, estableciendo los programas adecuados de aseguramiento de la calidad. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS La Teora General del Proyecto no va a suministrar las distintas tecnologas especfic as que el carcter tcnico del proyecto requiere; esta Teora presupone el conocimiento y dominio de esas tecnologas por parte de las personas que integran el equipo del proyecto. Los integrantes del equipo debern utilizar estas tcnicas con la mayor eficacia y rapidez. El proyecto es una entidad con vida propia que se va desarrollando en el tiempo y las fases que lo constituyen se van sucediendo unas a otras, y con frecuencia mantie nen solapamientos importantes. En el campo industrial hay que distinguir los ciclos de vida del producto y del proyecto que lo origina. stos son semejantes pero difieren en algunos aspectos. El del pro ducto se extiende mucho ms en el tiempo, y su estudio es importante desde el punto de v ista estratgico, ya que la empresa productora debe prever con tiempo suficiente el momento que el producto dejar de funcionar en el mercado para as retirarlo o actualizarlo para convertirse en otro producto diferente que lo sustituya. Figura 4.5: Ciclo de vida de un proyecto. Los ciclos de vida de los proyectos, con independencia de los sectores a que pertenezcan, son semejantes, y todos ellos tienen caractersticas comunes. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 4.4.2. Alternativas para la ejecucin del proyecto Existen diferentes alternativas para la ejecucin material del proyecto, qu alternat iva elegir? Los objetivos fijados en el proyecto nos ayudarn a elegir esta alternativ a, decisin muy importante, porque el xito o fracaso del proyecto dependen en cierto modo de esta eleccin. Los protagonistas principales en la ejecucin material del proyecto son tres: la propiedad, el proyectista y el contratista, que siempre participan, aunque a vec es su situacin en el proyecto no sea muy clara y aparezca enmascarada ante un observado r no profesional. Las alternativas tradicionales son tres, en funcin de los tres protagonistas de la ejecucin material del proyecto: utilizar como proyectista al propio personal de la propiedad, los servicios de un consultor ya sea persona fsica o ju rdica o como tercera opcin una empresa de ingeniera. Estas tres soluciones tienen infinida d de variantes e incluso combinaciones entre ellas. A continuacin se enumeran: 4.4.2.1. Alternativa proyectista - profesional de la propiedad Normalmente se entiende por propiedad, en sentido genrico, la empresa propietaria de las futuras instalaciones, que est desarrollando el proyecto y que va a ser su op eradora y usuaria. Podr ser: -Una empresa ya existente lanzada por un grupo promotor. -Una filial o subsidiaria de una empresa ya existente. -Ampliacin de una empresa ya existente. Esta alternativa sigue siendo muy utilizada, principalmente para la ejecucin de proyectos pequeos o medianos, de tecnologa conocida y desarrollados por empresas con suficiente experiencia. Si la empresa no dispone de la tecnologa necesaria se la suministra otra empresa, normalmente extranjera. La persona clave de esta alternativa es el proyectista, un ingeniero de la propi edad, es el que realiza la transferencia de tecnologa y a veces tambin se encarga de preparar toda la documentacin del proyecto. Realiza diferentes acciones, desde redactor del pro yecto hasta firmante y responsable del mismo. Esta persona acta en estrecha colaboracin con el director del proyecto, que puede ser el director tcnico de la empresa, y s i sta es pequea el propio director general. Habitualmente, se contrata a una empresa constructora que, actuando como contrat ista general, realiza desde la ingeniera de detalle hasta la puesta en marcha de las instalaciones.

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INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Pero hay empresas que tienen sus propios departamentos de ingeniera, capaces de desarrollar totalmente los nuevos proyectos de la empresa, aunque esta forma dir ecta de ejecucin del proyecto tiene ms inconvenientes que ventajas: a. Ventajas: en las ejecuciones directas de un proyecto por parte de la empresa las ventajas son mnimas, salvo en casos muy concretos que enumeramos a continuacin: -Las empresas que se pueden permitir la ejecucin directa de un proyecto son suficientemente grandes con una tasa de inversin importante para mantener un departamento de ingeniera. -El personal tcnico del departamento de ingeniera puede ser suficiente para ejecutar el proyecto cuando ste sea sencillo o muy repetitivo. La repeticin le permite conocer a suministradores y contratistas, y a stos familiarizarse con un tema que fcilmente pueden repetir. -En los proyectos donde las mquinas constituyen la mayor parte de la inversin y se tienen que poner obligatoriamente en contacto con los suministradores (trenes de laminacin, plantas de embotellado, mquinas de papel). b. Inconvenientes: los inconvenientes son generalmente grandes, y habitualmente el proyecto termina con un coste mayor: -El personal tcnico propio, habitualmente de produccin, presta menor atencin a su cometido principal, producir, y ello provoca una disminucin de la produccin. -Salvo en los departamentos de ingeniera propios, los tcnicos de produccin no son los mejores proyectistas, ya que su experiencia es muy distinta y les es ms difcil disear soluciones tcnicamente acertadas que a la vez sean econmicas. 4.4.2.2. Alternativa proyectista-consultor La propiedad utiliza los servicios de uno o varios tcnicos, proyectistas profesio nales, habitualmente en calidad de consultores, que redactan la documentacin tcnica del proyecto y supervisan tcnicamente la construccin y los montajes. No necesariamente se tiene que recurrir a consultores independientes, sino tambin a una empresa de consultora o de ingeniera. La diferencia entre consultores y empresas de ingeniera es que los primeros son expertos en uno o varios campos muy concretos y limitados, en cambio los segundo s son un grupo de profesionales capaces de abarcar coordinadamente todos los mltipl es aspectos tcnicos, econmicos, administrativos y de gestin que un proyecto lleva consigo. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 4.4.2.3. Alternativa proyectista - empresa de ingeniera La propiedad utiliza como proyectista una empresa de ingeniera, quien no slo redac ta la documentacin tcnica del proyecto tanto de la ingeniera bsica como de detalle, sino que tambin prepara y gestiona la compra de todos los equipos y la contratacin de obras civiles y montajes, supervisa estos trabajos durante la construccin y colab ora tambin en la puesta en marcha de las instalaciones. Ventajas e inconvenientes: -Habitualmente, si se utilizan los servicios de una empresa de ingeniera, a pesar de su coste, se ve reducido el coste total del proyecto. -El uso de contratistas individuales supone una reduccin de costes, porque si se utilizan los servicios de un contratista general, ste contrata a subcontratistas y ello puede suponer un incremento de porcentaje del 15% como mnimo en concepto de gastos generales, administracin y beneficio del contratista general. -El hecho de utilizar los servicios de diferentes contratistas individuales supo ne que cada uno realizar la parte del proyecto de la que sea experto. -La empresa de ingeniera puede conseguir mejores precios para sus clientes, ya que conoce el mercado muy bien y tiene buenas relaciones con suministradores. Ello reduce la inversin en equipos y materiales del proyecto. 4.5. FASE DE CESIN En esta ltima fase, se da por acabado el proyecto y se produce la transferencia d e responsabilidades, de recursos y de tecnologa. Se realiza una reflexin sobre los conocimientos adquiridos durante la realizacin del proyecto para no volver a come ter los mismos errores en futuros proyectos, es decir, un anlisis a posteriori del pr oyecto, preguntndose qu se ha hecho bien y qu se ha hecho mal. Si no se realiza esto, es probable que se repitan los errores del ayer. Lo ideal sera realizar este anlisis en cada paso del proyecto. Esta reflexin debe quedar archivada en una base de datos. En cesin, es una fase que incluye la entrega del resultado del proyecto a quienes le usarn, y de una reflexin del trabajo realizado. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 4.5.1. Transferencia de la unidad de actuacin (o proyecto) al cliente / usuario La labor de recopilacin de la documentacin generada hecha por el equipo gestor, qu e debe tambin testar la bondad de la misma tanto en lo que se refiere a la utilidad en general, como la precisin y amplitud mnima necesaria. La transferencia de la unida d de actuacin al cliente, no debe limitarse, por tanto, a una entrega de la documentacin. Lo indicado es una entrega personal que lleve incorporada las explicaciones necesarias para lo usuarios ms prximos a cada uno de los sistemas qu e conforman la unidad de actuacin. Por lo general hay tres tipos de entregas: Entregas econmico-financieras. Entregas de relaciones contractuales y oficiales. Entregas tcnicas. Cada una de ellas suele tener diferentes receptores, aunque se recomienda que la documentacin generada se prepare en un solo bloque con un ndice conjunto. El explotador, en todo caso, decide despus si le interesa hacer separatas para archi var temas distintos en diferentes departamentos. La experiencia muestra que, por lo general, todos los documentos se tienen que relacionar entre s, as que es recomendable que puedan estar todos controlados y contemplados en forma conjunta . De hecho, entre los documentos recopilados, de acuerdo a la siguiente figura, ya se ve que algunos documentos tcnicos , como puede ser una recepcin provisional, tambin pueden generar disposiciones econmicas por parte de uno u otro actor, as que stos debern ser transferidos tambin al responsable econmico-financiero de la unidad de actuacin. 4.5.1.1. Transferencias internas de la Gestin de proyectos de carcter nico La evaluacin tiene una finalidad ms amplia que la de sacar consecuencias para el futuro. Sirve tambin para evaluar tcnicamente al equipo que ha intervenido. Por el lo algunos de los aspectos rebasan el espritu de simple transferencia tecnolgica. En todo caso, son datos de los que se pueden sacar conclusiones para el siguiente proyec to a gestionar. Se realiza a travs de una evaluacin interna y otra externa. Evaluacin interna del equipo gestor: est hecha por el gestor del proyecto, ayudado en algn caso, por un auditor, y tiene como misin, determinar si los servicios desarrollados por la gestin, se han llevado a cabo con las previsiones realizadas. El receptor de la evaluacin es, en primer lugar, la gerencia de la organizacin que lleva a cabo la gestin. Pero fundamentalmente est pensada para INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS producir el aprendizaje del resto de los tcnicos. Por tanto, sus conclusiones son para ellos. Desde estas premisas, debern comprobarse: Si se han cumplido los objetivos internos de la misin del proyecto, evaluando y buscando la clave en: -Desviaciones del plazo. -Desviaciones del costo (interno y externo). -Desviaciones en la calidad. -Desviaciones en los honorarios. -Dedicacin total. -Errores detectados por el cliente. -Medios extraordinarios y no previstos, empleados. -Reclamaciones u opiniones, en general, del cliente sobre el servicio prestado. -Desviaciones en el procedimiento. -Fallos durante el encargo. -Posibilidades de mejora. -Funcionamiento del equipo. -Observaciones del gestor o su jefe inmediato. Si se han cumplido los objetivos externos de la misin del proyecto, buscando claves en: -Desviaciones en el plazo. -Desviaciones en el presupuesto. -Desviaciones en los medios previstos por los contratistas. -Desviaciones en la calidad de materiales, equipos, instalaciones o acabados. -Medios extraordinarios y no previstos, empleados. -Efectividad de los procedimientos y documentacin utilizados: utilidad o inutilidad. Mejoras a introducir en el futuro. -Problemas de seguridad. -Problemas en la gestin del medio ambiente. -Problemas y soluciones tcnicas extraordinarias en un proyecto. -Problemas y soluciones extraordinarias en contratacin. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS -Problemas y soluciones tcnicas extraordinarias en corporificacin. -Errores no detectados por la gestin. -Fallos en la coordinacin de todos los actores. -Problemas en la obtencin de permisos oficiales. -Costos de acometidas de servicios, administraciones pblicas y otros ajenos a la unidad de actuacin. -Observaciones del gestor. Se levantar un acta de la evaluacin que quedar archivada en el apartado de calidad, si es que hay un sistema homologado, o simplemente en la documentacin del encargo. Evaluacin externa del equipo gestor: tiene como objeto determinar el grado de adecuacin de servicio desarrollado por la gestin de proyectos a las necesidades del cliente, y por su conducto llegan a conocer aspectos impensables de la gestin que podran pasar desapercibidos en el caso que no se hiciera. La lleva a cabo una persona ajena al desarrollo del encargo a propuesta del gest or, en funcin de la disponibilidad y el nivel de cercana a la persona del cliente mediante un cambio de impresiones (reunin, conversacin, etc.) con el cliente en cuestin para conocer su opinin y comentarios sobre: Grado de satisfaccin del cliente. Cumplimiento de plazos. Cumplimiento de costos. Capacidad de respuesta transmitida (relacin gil?). Capacidad de coordinacin. Capacidad de motivacin. Adecuacin al trabajo realizado al contrato. A cada una de estas preguntas, la respuesta del cliente ha de ser fcil, por lo qu e se aconseja que se amolde, de ms positivo a menos, al esquema de: MB (muy bien), B (bien), R (regular), M (mal o malo) o MM (muy mal o malo). El receptor de la eva luacin es el gerente de la organizacin que lleva a cabo la gestin. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 5. GESTIN DE PROYECTOS 5.1. INTRODUCCIN Gestin de Proyectos es una dimensin dentro de un proyecto y no es en s el proyecto. Esto muestra, por una parte, la dependencia de la gestin de proyecto al tipo de proyecto dentro del cual participa y, por otra parte, la existencia de una serie de limitaciones debidas a la existencia y oportunidad de determinados recursos, imposiciones y condiciones del medio, y compromisos y restricciones organizacion ales. Todo en su conjunto produce un paquete de documentacin, el cual contiene y reflej a la historia del proyecto en todas las reas en que se haya desenvuelto, y la evolucin del resultado finalmente obtenido con la metodologa de e-business. En particular, la gestin de proyectos se enfoca en buscar un marco estructurado p ara la gestin exitosa, buscando aportar un completo conjunto de herramientas y tcnicas. Motivo por el cual este captulo parte revisando la nocin de gestin de proyectos segn los diversos tipos de proyectos para introducirse luego en mostrar la gua PMBOK, documento estndar internacional sobre el tema. Por ltimo, se revisan una serie de modelos de madurez de gestin de proyectos, los cuales permiten tener un marco de referencia que ayuda a superar la falta de hab ilidades y competencia y adems un medio de ir mejorando la calidad en gestin de proyectos. 5.2. GESTIN DE PROYECTOS Gestin de Proyectos es una dimensin dentro de un proyecto y no es en s el proyecto. Por ello es conveniente revisar de qu manera el proyecto englobador cambia la vis in a tener respecto de cmo usar la gestin de proyectos. La gestin de proyectos intenta conseguir una planificacin coherente con los objeti vos de una organizacin y del propio proyecto, igualmente que el desarrollo del proyec to se acerque a lo planificado y supere las vicisitudes del medio y del da a da. Como un a manera de proveer un lenguaje universal y comn entre los profesionales de proyect os, el Project Management Institute ha desarrollado el PMBOK, un documento con el cu al se espera que la prctica de gestin de proyectos se convierta en un cuerpo doctrinal y referencial para los profesionales del rea. Por esta razn se presenta la gestin de proyectos desde el punto de vista del PMBOK. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 5.2.1. Nocin de gestin de proyectos El concepto de proyectos difiere segn diversas visiones, adems que un proyecto es un sistema dentro del cual coexisten dos dimensiones, la de gestin y la de construccin. Segn esto, la gestin de proyectos es un sistema que debe construirse y ser adaptado al punto de vista de proyecto que se maneje. Proyecto como produccin de artefactos. Aqu por gestin se entiende la programacin de actividades y ver que se cumplan. Proyecto como consecucin de objetivos. Aqu el proyecto es un conjunto de actividades concretas para un determinado resultado, y la gestin intenta que tale s actividades cumplan con las necesidades presupuestas de antemano, siendo en esencia una anticipacin a un objetivo o a un estado de realidades predefinidas. Proyecto de accin. Aqu el proyecto persigue finalidades, sin necesidad de seguir un plan de trabajo. El proyecto es actuar siguiendo finalidades o fines y la ges tin es poder anticiparse a las transformaciones o cambios de estado del proyecto y d el entorno que se producen conforme la finalidad se va alcanzando o alejando. Para ilustrar las diferencias entre el tipo de gestin de proyectos que uno u otro tipo de proyecto requiera, se puede decir lo siguiente: -En los primeros dos casos, el gestor de proyectos parte de que conoce qu conseguir y para ello busca y se nutre de varios cmos, cundos, quines y cuntos; y, -En el ltimo caso, el gestor de proyectos debe ayudar a buscar el qu se desea, para lo cual dispone de varios cmos que le ayudan a conseguir el qu. Sin embargo, aceptando cierto grado de formalizacin respecto de la gestin de proyectos asociada al proyecto como productor de artefactos, debido a que es ms sencillo controlar y regular recursos respecto cuando hay una meta clara, que cu ando ella no existe (en este caso la meta es conseguir una meta), Kerzner sugiere que gestin de proyectos es la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos de una empresa para un objetivo de relativo corto plazo que ha sido establecido par a completar y conseguir metas y objetivos especficos . Siguiendo con esta primera acepcin, Kirsch seala que gestin de proyectos es la aplicacin de tcnicas, mtodos, herramientas y heursticas formales e informales, las cuales emplea un gestor de proyectos en la motivacin y gua de un equipo de persona s para llevar un proyecto dentro de un conjunto dado de restricciones. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Visto as, la gestin de proyectos pone a disposicin de los gestores de proyectos un conjunto de instrumentos de trabajo que le permiten asumir un proyecto y superar sus vicisitudes tal que: se anticipe a los problemas, mejore el hacer futuro, y acte de forma adecuada ante eventos no presupuestados. En todo caso, debe tenerse claro que la gestin de proyectos es un medio a disposi cin del gestor para construir una solucin dentro de las mejores condiciones para quie nes estn dentro del proyecto y para quienes se beneficiarn del uso del producto o serv icio resultante. Por este motivo, el gestor de proyectos es una persona cuyo fin es h acer uso armonioso de una serie de recursos intelectuales (conocimiento, creatividad) y corpreos (trabajo fsico, esfuerzo mental), con especial cuidado y atencin a las personas. Es una labor donde especialistas actan con libertad como parte de un to do (figura 5.1). Figura 5.1: El fin de la gestin del proyecto. Generalizando un poco, la gestin de proyectos se debe entender como un cmulo de informacin sobre instrumentos y prcticas que se pone a disposicin de personas para hacer un uso ptimo y robusto de recursos bajo su responsabilidad frente a restric ciones y contingencias para el cumplimiento de metas trazadas de antemano. Todo lo ante rior relacionado con tres parmetros clsicos de gestin: tiempo, coste y desempeo, para mejorar la calidad y conseguir un riesgo cero. No obstante, el valor agregado de esta informacin depender de la utilidad que le otorgue el gestor del proyecto: conseguir lo que se le pide, resolver un conflic to, aprender del hacer haciendo y, salir airoso de las vicisitudes diarias. Esto dep ender de la habilidad que adquiera, tanto por capacidad personal como resultado de un pro ceso de formacional. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 5.2.2. La gestin de proyectos segn el PMBOK La forma de organizar los esfuerzos y experiencia de gestin de proyectos se han llevado adelante mediante el arte de las personas en el rol de gestor de un proy ecto o varios (programa). Organizar todo aquello en un cuerpo doctrinal formal se ha vi sto dificultado por dos razones: No se ha manifestado un cuerpo o ncleo central al cual ceirse los gestores para recabar experiencias y tener un dominio comn de discusin. La gestin de proyectos es cultural, pues depende de las caractersticas y singularidades del grupo de personas que constituye y se relaciona con el proyec to. Estas razones han hecho que hoy en da existan diversas asociaciones dedicadas al estudio de proyectos tales como: AEIPRO. Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos. AFITEP. Association Francophone de Management de Project. IPMA. International Project Management Association. PMI. Project Management Institute. SMP. Socit suisse de Management de Project. Project Management Institute. El Project Management Institute (PMI) es una organizacin internacional orientada a la difusin y determinacin de las mejores prcticas de gestin de proyectos. En este afn, produce documentos que describen prcticas generalmente aceptadas de gestin de proyectos. PMBOK. El ms importante de los documentos publicados en la actualidad por el PMI es el PMBOK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge. El propsito de esta gua es describir el conocimiento y las prcticas usadas en vario s tipos de proyectos. Durante veinte aos se han estado revisando y discutiendo cules son los proyectos cuyo conocimiento y estudio aporta valor y utilidad a la prctic a de proyectos. Este esfuerzo se ha traducido en identificar prcticas de gestin de proyectos aplicables a cualquier proyecto. La importancia del PMBOK, por sobre t oda compilacin y mejora de prcticas, es que provee una base formal para fundar proyectos, guiando y orientando a gestores de proyectos sobre la forma de llevar adelante la construccin de resultados. Para ello, no obstante, es menester adapta r los contenidos del PMBOK al dominio tcnico de cada proyecto en particular. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS La utilidad del PMBOK se refleja en ser actualmente el estndar ANSI/PMI 99-001200 01 (PMI, 2000) y por cumplir, segn Welch, con gran detalle el estndar ISO 10006 de gestin de proyectos. Adems, por su propia concepcin, homogeneiza el conocimiento sobre la profesin de gestin de proyectos, siendo considerado pilar o base de sistemas internacionales de certificacin para Directores de Proyecto promovidos por el PMI y el IPMA, ambos en asociacin con muchas otras asociaciones de Proyectos locales. Gestin de proyectos segn el PMBOK. Segn el PMBOK, gestin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, herramientas y tcnicas a actividades de un proyecto en orden a satisfacer los requerimientos del proyecto, Todo este conocimiento, habi lidades, herramientas y tcnicas se distribuyen y usan a lo largo de varios procesos de ges tin de proyectos. Cada proceso de Gestin de Proyectos pertenece a un rea de Conocimiento de Gestin de Procesos y se asocia a un Grupo de Procesos de Gestin (figura 5.2). Figura 5.2: Componentes del PMBOK y sus relaciones. 5.2.2.1. reas de conocimiento de gestin de proyectos Las nueve reas de conocimiento, Project Management Knowledge Areas, se describen en la tabla 5.1. 1. Fuente: Project Managemet Institute. Enlace web: http://www.pmi.org/info/defa ult.asp [Ledo: 26 de mayo del 2006]. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS REAS DE CONOCIMIENTO DESCRIPCIN #4. Gestin de la Integracin Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos del proyec to son coordinados adecuadamente. #5. Gestin del Alcance Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye y consider a solamente el trabajo requeridos para completar el proyecto satisfactoriamente. #6. Gestin del Tiempo Incluye los procesos requeridos para asegurar el trmino temporal preciso y adecua do del proyecto. #7. Gestin del Coste Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se concluye dentro del presupuesto aprobado. #8. Gestin de la Calidad Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisface la neces idades para las cuales fue definido. #9. Gestin de Recursos Humanos Incluye los procesos requeridos para hacer un uso ms efectivo de las personas involucradas en el proyecto. #10. Gestin de las Comunicaciones Incluye los procesos requeridos para asegurar una generacin, recoleccin, diseminacin, almacenamiento y disposicin final en tiempo y de forma apropiada, de la informacin del proyecto. #11. Gestin del Riesgo Es el proceso sistemtico de identificar, analizar y respond er a los riesgos del proyecto. #12. Gestin del Abastecimiento Incluye los procesos requeridos para adquirir los bienes y servicios que el proy ecto requiere para su funcionamiento desde fuera de su desempeo y funcionamiento. Tabla 5.1. reas de conocimiento de gestin de proyectos. a. Gestin de la Integracin La gestin de integracin del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos del proyecto son coordinados adecuadamente. Se ocup a de encontrar el equilibrio entre los objetivos posibles y sus alternativas, con el fin de satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades involucradas en el proyecto. Mientras que todos los procesos de direccin de proyectos son de alguna forma integradores, los de esta rea lo son de manera fundamental. La Gestin de la Integracin del proyecto se utiliza cuando se necesita estimar un coste para un pl an de imprevistos o cuando se deben identificar los riesgos asociados con diferentes alternativas de personal. Sin embargo, para que un proyecto sea completado con xi to, tambin debe producirse la integracin de otras muchas reas. Por ejemplo: El trabajo del proyecto debe ser integrado con las operaciones en curso de la

organizacin ejecutora, la metodologa e-business, por ejemplo. Deben integrarse el alcance del producto y del proyecto (rea 5). Deben integrarse los resultados de las distintas especialidades funcionales (com o pueden ser las especificaciones de la arquitectura e-business o los planos elctricos, mecnicos y civiles en un proyecto de ingeniera). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS b. Gestin del Alcance La Gestin del Alcance del proyecto comprende los procesos requeridos para asegura r que el proyecto contiene todo el trabajo necesario y solamente el trabajo necesa rio, para completar el proyecto con xito. Esta rea est relacionada principalmente con la definicin y control de lo que est o n o est incluido en el proyecto. En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente:

Alcance del producto: Son las caractersticas y funciones que deben incluirse en l a iniciativa o solucin e-business. Alcance del proyecto: Es el trabajo que debe llevarse a cabo para entregar una aplicacin e-business con las caractersticas y funciones especificadas. La integracin debe considerar los siguiente: Los procesos, herramientas y tcnicas empleados para dirigir el alcance del producto son diferentes segn sea el rea de aplicacin y normalmente son definidos como parte del ciclo de vida del proyecto, el cual puede ser la metodologa e-business y/o el modelo de desarrollo en un proyecto informtico. Lo que debe tenerse cuidado, es que un proyecto consta de un nico producto, pero este producto puede tener elementos auxiliares, cada uno de ellos con su propio alcance del producto, separado pero interdependiente. Por ejemplo, un nuevo sistema telefnico generalmente incluir cuatro elementos auxiliares: hardware, software, formacin e instalacin. En el caso de una iniciativa ebusiness, cuya solucin es una aplicacin e-business, ella constar de una serie de hardware, software y procedimientos de trabajo vinculados a la manutencin de la arquitectura e-business y de un conjunto de aplicaciones de software especficas y procedimientos de operacin ligados que permiten la operacin de la aplicacin ebusiness. La comprobacin de que se ha completado el alcance del producto se realiza segn los requerimientos del mismo, mientras que el alcance del proyecto se realiza se gn el plan del proyecto. Estos dos tipos de gestin del alcance deben estar perfectamente integrados para asegurar que los trabajos del proyecto darn como resultado el producto especificado. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS c. Gestin del Tiempo La Gestin del Tiempo incluye los procesos necesarios para asegurar la conclusin de l proyecto en los tiempos establecidos. En algunos proyectos, especialmente en los mas pequeos, la secuencia de actividades, la estimacin de la duracin de las actividades y el desarrollo del programa estn tan ntimamente ligados que se consideran como un nico proceso (por ejemplo, pueden desarrollarse por una sola persona en un perodo de tiempo relativamente corto). No obstante el PMBOK presenta estos procesos separa dos y distintos porque las herramientas y tcnicas para cada uno son diferentes. Respe cto de esta rea, la nica consideracin es que no existe consenso entre los profesionales de la gestin de proyectos sobre la relacin entre actividades y tareas, pues: En muchas reas de aplicacin, se considera a las actividades compuestas por tareas. Esto es lo ms normal y lo ms utilizado. En otras reas, se considera a las tareas compuestas por actividades. Sin embargo, la consideracin ms importante no es el termino que se utilice, sino s i el trabajo a realizar es descrito de forma precisa y si es comprendido por las pers onas que deben realizarlo, distinguiendo claramente cuando algo se compone de otra cosa. Esta consideracin es muy importante en un proyecto e-business, donde el trabajo interdisciplinario de diversos profesionales, informticos, economistas, administr adores de empresa, electrnicos, etc., pueden manejar distintas acepciones de lo mismo. E n este caso, lo prioritario es fijar el glosario de trminos oficiales del proyecto. d. Gestin del Coste La Gestin de Coste del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se finaliza dentro del presupuesto aprobado. La Gestin de Costes del proyecto est relacionada con el coste de los recursos necesarios para completar l as actividades del proyecto. Sin embargo, la gestin de costes del proyecto debera considerar tambin el efecto que tiene la toma de decisiones del proyecto sobre lo s costes de utilizar el producto del proyecto. Por ejemplo, la limitacin del nmero d e revisiones del diseo puede reducir los costes del proyecto, a expensas de un aume nto en los costes operativos del cliente. Esta visin ms global de la gestin de costes d el proyecto se suele llamar coste del ciclo de vida. Este tema es especialmente rel evante, por ejemplo, en un proyecto e-business, pues, por una parte, la iniciativa e-bus iness es un cambio cultural respecto de cmo enfrentar la gestin de un negocio y en cmo plantearse una organizacin de fronteras virtuales y, por otra parte, la aplicacin e-

business final es en s misma la incorporacin a una organizacin de un tipo de tecnologa en muchas ocasiones nueva, adems, de hardware y software cuya gestin requiere tratamiento especial y de gran cuidado, con los costes que ello signifi ca. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Estos costes involucran, por ejemplo, conseguir profesionales adecuados para con struir la aplicacin e-business y profesionales que luego puedan responder a las continge ncias de la operacin de la aplicacin e-business. Como parte de la Gestin del Coste: En muchas reas de aplicacin, la prediccin y anlisis del futuro rendimiento financiero del producto del proyecto se realiza fuera del proyecto. Cuando se incluyen estas predicciones y anlisis, la Gestin de Costes incluir procesos adicionales y numerosas tcnicas de direccin general como la tasa interna de retorno (TIR), el valor actual neto (VAN), perodo de recuperacin del capital y otros. Esta gestin debera de considerar las necesidades de informacin de las entidades involucradas en el proyecto: diferentes entidades pueden medir los costes del proyecto de diferentes maneras y en distintos momentos. Por ejemplo, el coste de un artculo de un proveedor puede ser medido cuando se ha autorizado su compra, cuando se ha pedido, cuando se ha pagado o cuando se ha contabilizado. Cuando los costes del proyecto se utilizan como un componente de un sistema de recompensa y reconocimiento, deberan estimarse y presupuestarse separadamente los costes controlables y los incontrolables, para asegurar que las recompensas reflejan el desarrollo real del proyecto. En algunos proyectos, especialmente en los mas pequeos, la planificacin de recursos, la estimacin de costes y el presupuesto de costes estn tan ntimamente ligadas que se ven como un solo proceso (por ejemplo, puede desarrollarlas una sola persona en un perodo de tiempo relativamente corto). No obstante el PMBOK presenta estos procesos separados y distintos porque las herramientas y tcnicas para cada uno son diferentes. e. Gestin de la Calidad La Gestin de la Calidad del proyecto incluye los procesos necesarios para asegura r que el proyecto satisfar las necesidades para las que se ha llevado a cabo. Con esto se incluyen todas las actividades de la direccin que determinan la poltica de la cali dad, objetivos y responsabilidades, as como su desarrollo por medios tales como planificacin de la calidad, control de la calidad, aseguramiento de la calidad y mejora de la calidad, dentro del sistema de la calidad. El mtodo bsico de gestin de calidad a seguir debe ser compatible con el que la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) ha detallado en las series de norm as ISO 9000 y 10000. Este mtodo generalizado tambin debera ser compatible con mtodos de gestin de la calidad vinculados a Deming, Juran, Crosby y otros, y otros como la gestin de la Calidad Total (TQM) o la mejora continua. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS La calidad es el conjunto de caractersticas de una entidad que constituyen su capacidad para satisfacer necesidades implcitas o evidentes. La Gestin de la Calidad debe dirigirse tanto a la direccin del proyecto como al producto del proyecto. Un fallo en el cumplimiento de las exigencias de la calid ad en alguna dimensin puede tener consecuencias negativas serias para alguna o todas la s entidades involucradas en el proyecto. Por ejemplo: Cumplir los requerimientos del cliente mediante un trabajo excesivo del equipo d el proyecto puede producir consecuencias negativas como un incremento en la rotacin de personal. Cumplir los objetivos de programacin del proyecto, acelerando las revisiones de l a calidad planificadas, puede producir consecuencias negativas cuando existan errores que no sean detectados. Un aspecto crtico de la Gestin de la Calidad en el contexto del proyecto es la necesidad de convertir las necesidades implcitas en necesidades evidentes a travs de la Gestin del Alcance del proyecto. El equipo de direccin del proyecto debe tener cuidado de no confundir calidad con grado. Grado es una categora o rango dado a entidades que, teniendo el mismo uso funcional, tienen diferentes requerimientos de calidad. La baja calidad es siemp re un problema; el bajo grado puede no serlo. Por ejemplo, un producto de software pue de ser de alta calidad (sin errores, manual fcilmente legible) y bajo grado (pequeo nmero de aplicaciones), o de baja calidad (muchos errores, documentacin del usuario mal organizada) y alto grado (numerosas aplicaciones). Determinar y conseguir los niveles adecuados de calidad y grado son las responsabilidades del gestor del proyecto y del equipo de direccin del proyecto. El equipo de direccin del proyecto debe saber tambin que la gestin de la calidad moderna complementa a la direccin de proyectos moderna. Por ejemplo, ambas disciplinas reconocen la importancia de: La satisfaccin del cliente: tratar de cumplir o exceder las expectativas del clie nte. Esto requiere tanto la conformidad con las especificaciones (el proyecto debe producir lo que se dijo iba a producir), como la adecuacin para su uso (el produc to o servicio producido debe satisfacer las necesidades reales). La prevencin sobre la inspeccin: el coste de evitar los errores siempre es mucho menor que el de corregirlos. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Responsabilidad de la gestin: el xito requiere la participacin de todos los miembros del equipo, pero permanece la responsabilidad de la direccin de suministrar los recursos necesarios para lograrlo. Procesos dentro de fases del ciclo reiterativo planificar-ejecutar-comprobar-act uar. Adems, las iniciativas de mejora de la calidad llevadas a cabo por la organizacin ejecutora (por ejemplo, la gestin de la calidad total, TQM), la mejora continua, y otros) pueden y deben mejorar la calidad de la direccin del proyecto, as como la calidad del producto del proyecto. Sin embargo, hay una diferencia importante sobre la que el equipo de direccin del proyecto debe estar muy precavido: la naturaleza temporal de los proyectos impli ca que las inversiones en mejora de la calidad del producto, especialmente la prevencin de defectos y las pruebas, deben frecuentemente soportarse por parte de la organiza cin ejecutora dado que el proyecto puede no durar lo suficiente para recoger la reco mpensa. f. Gestin de Recursos Humanos La Gestin de Recursos Humanos del proyecto incluye los procesos necesarios para aprovechar ms efectivamente al personal relacionado con el proyecto, incluyendo a todas las entidades involucradas en el proyecto (patrocinadores, clientes, contribuyentes individuales y otros). Hay gran cantidad de literatura sobre las relaciones interpersonales en un contexto operativo continuo. Algunas de las muchas ideas extendidas son: Liderazgo, comunicacin, negociacin y otras ms aptitudes clave en la direccin general. Delegacin, motivacin, enseanza, apadrinamiento y otros temas relacionados con el trato personal. Creacin de equipos, resolucin de conflictos y otros temas relacionados con el trato en grupo. Anlisis del grado de preparacin., reclutamiento, retencin, relaciones laborales, seguridad e higiene en el trabajo y otras elementos relacionados con la funcin de administracin La mayor parte onas en proyectos y el ar familiarizados de recursos humanos. de este material es aplicable al liderazgo y a la direccin de pers gestor del proyecto y el equipo de direccin del proyecto deben est con estos conceptos.

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INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Sin embargo, deben ser tambin sensibles a la aplicacin de estos conceptos en el proyecto. Por ejemplo: La naturaleza temporal de los proyectos supone que las relaciones personales y d e la organizacin sern, generalmente, temporales y nuevas. El equipo de direccin del proyecto debe tener cuidado a la hora de seleccionar tcnicas que sean apropiadas para estas relaciones temporales. La naturaleza y el nmero de entidades involucradas en el proyecto cambiarn a menudo segn el proyecto va pasando por las distintas fases de su cielo de vida. Como consecuencia de esto, tcnicas que son aptas en una fase determinada, pueden no ser efectivas en otra fase. El equipo de direccin del proyecto debe prestar especial atencin en utilizar las tcnicas apropiadas a las necesidades actuales del proyecto. Las actividades administrativas de los recursos humanos son rara vez una responsabilidad directa del equipo de direccin del proyecto. Sin embargo, el equipo debe conocer suficientemente los requerimientos administrativos para asegurar su cumplimiento. g. Gestin de las Comunicaciones La Gestin de Comunicaciones del proyecto comprende los procesos necesarios para, en el momento y manera adecuados, asegurar la elaboracin, recopilacin, distribucin, archivo y disposicin definitiva de la informacin del proyecto. Proporciona las conexiones clave entre personas, ideas e informacin, que son necesarias para el xi to del proyecto. Esto se hace para que cualquier persona implicada en el proyecto d ebe estar preparada para enviar y recibir comunicaciones en el lenguaje del proyecto , y debe comprender que las comunicaciones que se realizan entre personas afectan al proy ecto en su conjunto. La aptitud de la direccin general para la comunicacin est relacionada, pero no es l o mismo, que la Gestin de Comunicaciones del proyecto. Comunicacin es un trmino general y comprende una gran cantidad de aspectos que no se circunscriben solame nte al contexto del proyecto. Por ejemplo: Modelos emisor-receptor (lazos de realimentacin, obstculos a las comunicaciones, etc.). Eleccin del medio (cundo comunicar por escrito y cundo hacerlo verbalmente, cundo escribir un memorando informal y cuando hacer un informe formal, etc.). Estilo de escritura (voz activa frente a voz pasiva, estructura de las oraciones , eleccin de vocabulario, etc.). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Tcnicas de presentacin (lenguaje del cuerpo, diseo de ayudas visuales, etc.). Tcnicas de direccin de reuniones (preparacin de una agenda, tratamiento de conflictos, etc.). Esta rea es de importancia ya que muchos proyectos fallan por problemas de comunicacin. Por esta razn, es responsabilidad del gestor de proyectos crear un ambiente dentro del proyecto propicio para una efectiva comunicacin intra e inter grupal que permita que todas las partes estn informadas de manera fluida. Lo importante es no dar sorpresas, menos al cliente. Por esto, las comunicaciones n o deben depender de informes aislados, sino que es bueno aprovechar las reuniones para comunicar. No hay que olvidar que una buena frase puede ser mejor que un cuidado informe de estado. h. Gestin del Riesgo La gestin de riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con la identificacin, anlisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Incluye maximizar l os efectos positivos de los distintos eventos y minimizar las consecuencias de sus efectos negativos. Las diferentes reas de aplicacin utilizan, con frecuencia, diferentes nombres para los procesos aqu descritos. Por ejemplo: La identificacin y cuantificacin de riesgos se tratan, en algunas ocasiones, como un solo proceso y el proceso combinado puede llamarse anlisis o evaluacin de riesgos. Al desarrollo de respuestas a riesgos se le denomina algunas veces Planificacin d e respuestas o mitigacin de riesgos. El desarrollo y el control de las respuestas ante el riesgo se tratan algunas ve ces como un solo proceso, pudiendo ser denominarse dicho proceso combinado gestin de riesgos. Esta rea, en muchos casos definida como funcin, es una de las ms importantes hoy en da debido al entorno cambiante en que se desenvuelven los proyectos e-business en particular, y cualquier proyecto en general. Durante la fase de planificacin, el gestor de proyecto necesita realizar una valoracin realista de riesgos y desarrollar un pla n para controlarles. Para ello debe considerar como factores de riesgo: -El tamao del proyecto; -La estructura del proyecto; y, -La experiencia con la tecnologa. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Debe tenerse presente que los riesgos de un proyecto aumentan conforme crece, es poco estructurado (es decir, los requerimientos no se definen bien y probablemen te cambien durante el proyecto) y hay menos experiencia del equipo en la tecnologa a usar. En estos casos adoptar un enfoque de contingencia es una estrategia adecua da de gestin de los diversos tipos de riesgo, para las cuales existen diversos tipos de herramientas de integracin externa, interna y de control y planificacin (figura 5. 3). Figura 5.3: Enfoque de contingencia de Gestin de Riesgo. Proyectos con una estructura pequea se pueden beneficiar de herramientas de integracin externa para crear relaciones efectivas entre el equipo del proyecto y los clientes de la organizacin. Por ejemplo: -Seleccionar al gestor del proyecto y a los miembros del equipo del proyecto desde la misma organizacin que recibir el producto; -Mantener una representacin de clientes en todas, o casi todas, las reuniones de revisin del proyecto; y/o, -Mantener una amplia difusin y distribucin de los informes de estado del proyecto dentro de la organizacin. Proyectos que involucran el uso de nueva tecnologa deberan confiar ms en herramientas de integracin interna, las cuales han sido diseadas para mejorar la competencia y operacin tcnica del equipo como una unidad integrada. Por ejemplo: Seleccionar o disponer de miembros experimentados; -Contar con un gestor del proyecto con gran dominio tcnico y experiencia probada en gestin de proyectos; Mantener frecuentes reuniones de estado del proyecto con los miembros. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Grandes proyectos, con una gran estructura deberan ser gestionados con profusin de herramientas de gestin y de control. Estas herramientas, representan un esfuerzo sistemtico y disciplinado de planificacin y control. Por ejemplo, WBS, presupuestos, planes y procedimientos de seguimiento. Mientras la eleccin de un enfoque adecuado para gestionar el proyecto es de gran importancia, es importante una valoracin de los riesgos, lo cual incluye: -El propsito de la identificacin de riesgos es desarrollar una lista de los riesgo s que pueden afectar el proyecto y su producto. -El anlisis de riesgos consiste de valorizar la exposicin al riesgo, la probabilid ad e impacto de cada uno de ellos. -La priorizacin de los riesgos produce una lista de riesgos priorizados segn el impacto que un riesgo tiene en el proyecto y el producto. Con esto se puede planificar segn los riesgos de mayor impacto e incidencia, planteando planes de contingencia para hacerles frente y monitorearles. Es impor tante que los riesgos sean valorizados continuamente cuando se monitorean para mantene r actualizada una lista de, por ejemplo, los 10 riesgos de mayor prioridad e incid encia. i. Gestin del Abastecimiento La Gestin del Abastecimiento del proyecto incluye los procesos requeridos para la adquisicin de bienes y servicios, producto en general, en el exterior de la organ izacin ejecutora. Esta gestin requiere una perspectiva de comprador como parte de una relacin comprador-proveedor. Esta relacin se puede dar a muchos niveles en un mismo proyecto. Dependiendo del rea de aplicacin, al proveedor se le puede llamar contratista, vendedor o suministrador. El proveedor dirigir normalmente su trabaj o como un proyecto. En tales casos: El comprador se convierte en cliente y es as, una entidad involucrada en el proyecto clave para el proveedor. El equipo de direccin de proyectos del proveedor debe estar interesado en todos los procesos de direccin de proyectos, no slo en aquellos de este rea de conocimiento. Los trminos y condiciones del contrato se convierten en un dato clave para muchos de los procesos del proveedor. El contrato puede contener realmente los datos (por ejemplo, entregas principales, hitos clave, objetivos de coste) o pue de limitar las opciones del equipo del proyecto (por ejemplo, en los proyectos de diseo se requiere frecuentemente la aprobacin del comprador de las decisiones de asignacin de personal). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 5.2.2.2. Grupos de procesos de gestin Los grupos de procesos de gestin, Management Processes Groups, son agrupaciones de procesos de gestin de proyectos relacionados con las cinco fases de un proyect o: Iniciacin (IP), Planificacin (Pl), Control (CoP), Ejecucin (EP) y Cierre (ClP). La figura 5.4 muestra la relacin entre estos grupos y la tabla 5.2 presenta su descripcin. Figura 5.4: Grupos de procesos de gestin. El nivel de actividad de estos grupos de procesos durante el proyecto vara en el tiempo tal como ilustra la figura 5.5. Figura 5.5: La relevancia de los grupos de procesos de gestin a lo largo del proy ecto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS CDIGO GRUPO DE PROCESOS DESCRIPCIN IP Procesos de Iniciacin Autorizar el proyecto o fase. PP Procesos de Planificacin Definir y refinar objetivos y seleccionar el mejor curso alternativo de accin para conseguir los objetivos que el proyecto persigue alcanzar. EP Procesos de Ejecucin Coordinar personas y otros recursos para llevar adelante el plan. CoP Procesos de Control Asegurar que los objetivos del proyecto son conseguidos midiendo y monitoreando el progreso regularmente a travs de identificar variaciones respecto de plan, para as tomar acciones correctivas cuando sea necesario. ClP Procesos de Cierre Formalizar la aceptacin del proyecto fase y poniendo todo en un orden coherente. Tabla 5.2. Grupos de procesos de gestin. 5.2.2.3. Procesos de gestin de proyectos Los Procesos de Gestin de Proyectos son el eje de toda la propuesta del PMBOK (ta bla 5.3), constituyendo el centro de las mejores prcticas de gestin de proyectos. En l a codificacin X.Y de cada proceso, la X indica el nmero de rea de conocimiento a la cual pertenece, mientras la Y es un correlativo. A cada proceso se le asocian en tradas y salidas y un conjunto de herramientas y tcnicas de gestin. Esta representacin de la gestin de proyectos, ha sido una de las principales aportaciones del PMBOK al mun do de la investigacin y de la profesin de proyectos, al mostrar de manera clara que existen, por una parte, procesos de gestin y, por otra parte, herramientas y tcnic as donde, los primeros usan las segundas a conveniencia segn necesidades y habilidad es del gestor y de los participantes. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS # PROCESO DE GESTIN DE PROYECTOS DESCRIPCIN 4.1 Desarrollo del plan del proyecto Integrar y coordinar los planes de proyecto s e integrarlos en un informe coherente y consistente. 4.2 Ejecucin del plan de proyecto Llevar a cabo el plan de proyecto desarrollando las actividades incluidas en dicho plan. 4.3 Control general de cambios Coordinar los cambios que se producen a lo largo de todo el proyecto. 5.1 Iniciacin Autorizar el proyecto o fase. 5.2 Planificacin del alcance Desarrollar un informe escrito del alcance que sirva de base para las futuras decisiones del proyecto. 5.3 Definicin del alcance Subdividir las principales entregas del proyecto en com ponentes ms pequeos y manejables. 5.4 Verificacin del alcance Formalizar la aceptacin del alcance del proyecto. 5.5 Control de cambios del alcance Controlar los cambios en el alcance del proye cto. 6.1 Definicin de actividades Identificar las actividades especficas que se deben d esarrollar para cumplir con las principales entregas del proyecto. 6.2 Ordenacin de las actividades Identificar y documentar las distintas interrela ciones entre actividades. 6.3 Estimacin de la duracin de las actividades Estimar el nmero de jornadas laborales que se necesitarn para terminar cada actividad. 6.4 Desarrollo del programa Analizar la secuencia de actividades, su duracin y la s necesidades de recursos para elaborar el programa del proyecto. 6.5 Control del programa Controlar los cambios del programa del proyecto. 7.1 Planificacin de recursos Determinar qu recursos (personal, equipamiento, mater iales) y qu cantidad de cada uno de ellos se debe utilizar para desarrollar las actividades del proyecto. 7.2 Estimacin de costes Desarrollar una aproximacin (estimacin) de los costes de lo s recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. 7.3 Presupuesto de costes Asignar la estimacin general de costes a cada uno de lo s elementos de trabajo. 7.4 Control de costes Controlar los cambios que se produzcan en el presupuesto d el proyecto. 8.1 Planificacin de la calidad Identificar qu normas de la calidad son ms important es para el proyecto y determinar cmo cumplirlas. 8.2 Aseguramiento de la calidad Evaluar el desarrollo general del proyecto sobre una base establecida, con el fin de tener la seguridad de que el proyecto satisfar las ms importantes normas de la calidad. 8.3 Control de la calidad Realizar un seguimiento de los resultados especficos del proyecto para determinar si cumplen las normas ms importantes sobre la calidad e identificar la manera de eliminar la s causas de un desarrollo no satisfactorio. 9.1 Planificacin de la organizacin Identificar, documentar y asignar las funciones , responsabilidades y relaciones jerrquicas del proyecto. 9.2 Adquisicin de personal Reunir los recursos humanos que sea necesario asignar al trabajo del proyecto.

9.3 Desarrollo del equipo Desarrollar las aptitudes individuales y de grupo para mejorar el desarrollo del proyecto. 10.1 Planificacin de comunicaciones Determinar las necesidades de informacin y comunicaciones de las entidades involu cradas en el proyecto: quin necesita qu tipo de informacin, cundo la van a necesitar y cmo les ser enviada. 10.2 Distribucin de informacin Poner a disposicin de las entidades involucradas en el proyecto la informacin necesaria en el momento adecuado. 10.3 Informe de realizacin Recopilar y distribuir la informacin sobre el desarroll o del proyecto. Esto incluye el informe de situacin, la evaluacin del progreso y las previsiones. 10.4 Cierre administrativo Elaborar, reunir y distribuir la informacin necesaria para formalizar una fase o la terminacin del proyecto. 11.1 Planificacin de la gestin de riegos Decidir el enfoque y el plan para la gest in del riesgo del proyecto. 11.2 Identificacin de riesgos Determinar qu tipo de riesgos es probable que afecten al proyecto y documentar la s caractersticas de cada uno de ellos. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS # PROCESO DE GESTIN DE PROYECTOS DESCRIPCIN 11.3 Evaluacin de riesgos Realizar un anlisis cualitativo de los riesgos y sus con diciones para priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto. 11.4 Cuantificacin de riesgos Medir la probabilidad y el impacto de los riesgos y estimar sus implicaciones sobre los objetivos del proyecto. 11.5 Planificacin de las respuestas a riesgos Desarrollar procedimientos y tcnicas para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas respecto de los objetivos del proyecto. 11.6 Monitoreo y control de riesgos Monitorear los riesgos residuales, identific ar nuevos riesgos, ejecutar planes de reduccin de riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. 12.1 Planificacin de aprovisionamientos Determinar qu aprovisionar y cundo. 12.2 Planificacin de la peticin de ofertas Documentar las necesidades del producto e identificar los potenciales su ministradores. 12.3 Peticin de ofertas Obtener presupuestos, ofertas y propuestas adecuadas. 12.4 Seleccin de suministradores Elegir entre los potenciales proveedores. 12.5 Administracin del contrato Dirigir las relaciones con los proveedores. 12.6 Cierre del contrato Finalizar la relacin contractual, incluyendo la resolucin de cualquier tema abierto. Tabla 5.3. Procesos de gestin de proyectos. 5.2.2.4. Relacin entre grupos, reas y procesos La relacin entre grupos, reas y procesos se presenta en la tabla 5.4. En esta tabl a, cada x indica la pertenencia de procesos de rea de conocimiento en un grupo de procesos. Aunque los procesos en cada rea pueden aparecer como elementos aislados con conexiones bien definidas, en la prctica pueden solaparse e interaccionar de una manera no detallada aqu. Estos procesos interaccionan entre ellos, as como con los procesos en las otras reas de desarrollo. Cada proceso puede requerir esfuerzos d e una o mas personas o grupos de personas, segn sean las necesidades del proyecto. Generalmente, cada proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. IP PP EP CoP ClP Gestin de la Integracin Gestin del Alcance Gestin del Tiempo Gestin del Coste Gestin de la Calidad Gestin de Recursos Humanos Gestin de las Comunicaciones

Gestin del Riesgo Gestin del Abastecimiento x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Tabla 5.4. Relaciones entre grupos, reas y procesos. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS En particular, segn la importancia relativa, cada proceso en un grupo cumple un r ol principal o facilitador segn sea, respectivamente, prioritario o de relevancia o sencillamente se le considere un complemento al objetivo del grupo. Estas relaci ones se muestran en la tabla 5.5. A modo de ejemplo, la figura 5.6 ilustra el Grupo de P rocesos de Control (PP). Figura 5.6: Grupo de Procesos de Control. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS REAS DE CONOCIMIEN TO GRUPO DE PROCESO S DE INICIACI N GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIN GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIN GRUPO DE PROCESOS DE CONTROL GRUPO DE PROCESO S DE CIERRE #4. Gestin de la Integracin 5.1. Initiation (p) 4.1. Project Plan Development (p) 4.2. Project Plan Execution (p) 4.3. Overall Change Control (p) #5. Gestin del Alcance 5.1. Scope Planning (p) 5.3. Scope Definition (p) 5.4. Scope Verification (f) 5.3. Scope Change Control (f) #6. Gestin del Tiempo 6.1. Activity Definition (p) 6.2. Activity Sequencing (p) 6.3. Activity Duration Estimating (p) 6.4. Schedule Development (p) 6.5. Schedule Control (f) #7. Gestin del Coste 7.1. Resource Planning (p) 7.2. Cost Estimating (p) 7.3. Cost Budgeting (p) 7.4. Cost Control (f) #8. Gestin de la Calidad 8.1. Quality Planning (f) 8.2. Quality Assurance (f) 8.3. Quality Control (f) #9. Gestin de Recursos Humanos

9.1. Organizational Planning (f) 9.2. Team Development (f) #10. Gestin de las Comunicaciones 10.1. Communications Planning (f) 10.2. Information Distribution (f) 10.3. Performance Reporting (p) 10.4. Administrat ive Closure (p) #11. Gestin del Riesgo 11.1. Risk Management Planning (p) 11.2. Risk Idenrifiaction (f) 11.3. Risk Assessment (f) 11.4. Risk Quantification (f) 11.5. Risk Response Planning (f) 11.6. Risk Monitoring and Control (f) #12. Gestin del Abastecimiento 12.1. Procurement Planning (f) 12.2. Solicitation Planning (f) 12.3. Solicitation (f) 12.4. Source Selection (f) 12.5. Contract Administration (f) 12.6. Contract Close-out (p) Tabla 5.5. Relacin entre grupos de procesos, reas de conocimiento y procesos de ge stin de proyectos. p: principal; f: facilitador (cursiva). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS TIPO DE PROBLEMA DE GESTIN McCONNELL GLASS PURBA et al. REDMILL GESTIN DE INTEGRACIN Planificacin Exceso de requerimientos (producto) Usuarios se resisten Incapacidad de los usuarios en comunicar requerimientos (elemento humano) Poca claridad en los requerimientos Abandono de tiempo en el inicio (proceso) Promotor est perdido Ejecucin Prdida de tiempo en el inicio (proceso) Poltica antes que desarrollo (personas) Poltica organizacional (aspectos polticos) Cambiar de herramientas a mitad del proyecto (tecnologa) Cambios tecnolgicos elegidos Falla en el uso de metodologas del desarrollo Diseo inadecuado (proceso) Convergencia prematura o excesivamente frecuente (proceso) Falta de participacin del usuario (personas) Equip. polticos (aspec. polticos) Poltica indiv. (aspec. polticos) Aadir ms personal a un proyecto retrasado (personas)

Tiras y aflojas en la negociacin (producto) Mejores prcticas y lecciones son olvidadas Mala gestin de las fases de desarrollo (elemento humano) Ms especificacin Pruebas insuficientes (error humano) Control Falta de control automtico del cdigo fuente (tecnologa) Cambios son pobremente gestionados Cambios en las prestaciones (producto) Falta de control de cambios Cambios en las necesidades de negocio Incapacidad de acomodar cambios a requerimientos de negocios (elemento humano) INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS TIPO DE PROBLEMA DE GESTIN McCONNELL GLASS PURBA et al. REDMILL GESTIN DEL ALCANCE Iniciacin Desarrollo orientado a la investigacin (producto Falta de un proyecto efectivo del proyecto (personas) Planificacin Gestores no comprenden las necesidades de los usuarios Incapacidad de los usarios en comprender las implicaciones de los requerimientos de negocios (elemento humano) Planificacin insuficiente (proceso) Alcance mal definido Mala planificacin (elemento humano) Expectativas poco realistas (personas) Expectativas porco realistas (elemento humano) Sndrome de la panacea tecnolgica Estrategia de implementacin dbil (elemento humano) Mejoras prcticas y lecciones son olvidadas Sobreestimacin de las ventajas del empleo o de nuevas herramientas o mtodos (tecnologa) Ejecucin Limitaciones tcnicas Polticas de la unidad informtica de la organizacin (aspectos polticos) Control

Mejoras prcticas y lecciones son olvidadas Control insuficiente de la directiva (proceso) INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS TIPO DE PROBLEMA DE GESTIN McCONNELL GLASS PURBA et al. REDMILL GESTIN DE COSTES Planificacin Omitir tareas necesarias en la estimacin (proceso) Tiempo y presupuesto inadecuado Estimaciones erradas Estimaciones erradas No se hace estimacin Control Recursos insuficientes (elemento humano) GESTIN DEL TIEMPO Planificacin Omitir tareas necesarias en la estimacin (proceso) Plazos irreales Tiempo y presupuesto inadecuado. Estimaciones erradas No se hace estimacin Control Planificar ponindose al da ms adelante (proceso) Programa a destajo (proceso) GESTIN DE LA CALIDAD Planificacin Se carece del personal con las habilidades adecuadas Ejecucin Oficinas repletas y ruidosas (personas) Control Escatimar en el control de la calidad (proceso) GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Planificacin Ilusiones (personas) Motivacin dbil (personas) Personal mediocre (personas) Se carece de personal con habilidades adecuadas Insuficientes habilidades tcnicas (elemento humano)

Ejecucin Empleados problemticos incontrolados (personas) Pobres desarrolladores (elemento humano) Desarrolladores meticulosos (producto) Poltica individual (aspectos polticos) Hazaas (personas) Fricciones entre los dientes y los desarrolladores (personas) Falta de participacin de los implicados (personas) INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS TIPO DE PROBLEMA DE GESTIN McCONNELL GLASS PURBA et al. REDMILL GESTIN DE COMUNICACIONES Planificacin Insuficientes habilidades tcnicas (elemento humano Estrategia de implementacin dbil (elemento humano) Ejecucin Mejores prcticas y lecciones son olvidadas Control Se carece del personal con las habilidades adecuadas Cierre Tiras y aflojas en la negociacin (personas) Falta de participacin de los usuarios (personas) GESTIN DEL RIESGO Planificacin Gestin de riesgo insuficiente (proceso) Control Tiras y aflojas en la negociacin (personas) GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO Planificacin Fallos en los contratados (proceso) Incapacidad para tratar con contratistas y vendedores (elemento humano) Ejecucin Incapacidad para tratar con contratistas y vendedores (elemento humano) Control Recursos insuficientes (elemento humano) Cierre Se carece del personal con las habilidades adecuadas Tabla 5.6. Diversos tipos de problemas de gestin clasificados segn el PMBOK. 5.2.3. Estados de una mala gestin de proyectos Los errores mostrados en la tabla 5.6 y muchos otros ms, ocurren y han sido reportados profusamente en la literatura. No obstante, se han podido determinar

algunos estados que indican una gestin de proyectos inefectiva o de que es pruden te plantearse usarla. Estos estados de un proyecto son: Modo ajustado (crunch mode); Marcha mortal (death march); y, Fuera de control (runaway). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 5.2.3.1. Modo ajustado El modo ajustado, para Glass, describe un proyecto que se encuentra extremadamen te ajustado a la programacin. Se habla que existen fuertes presiones que sienten los participantes del proyecto. Es el estado cuando el proyecto anda por los lmites d el programa de trabajo, ms bien superndolo. En este estado, dentro del proyecto informtico comienza a notarse que: Las semanas tienen siete das y los das 24 horas ; Los das son cortos y las noches largas ;

Empiezan las primeras fugas; Hay una 'ralentizacin' de la motivacin; Se suceden las re-planificaciones de forma frecuente; -Etc. 5.2.3.2. Marcha mortal La marcha mortal, segn Glass, describe un estado en que el proyecto tiene una programacin difcil de conseguir. Se habla que hay olor a fracaso ( esto huele mal ) entre los participantes. Para Yourdon, un proyecto en marcha mortal posee una valoracin de riesgo de falla sobre el 50 por ciento (incluyendo riesgos tcnicos, d el personal, legales, polticos, etc.). Segn Ribera este estado es un Modo Imposible d e trabajo debido a que: El plazo es inferior a la mitad de lo que racionalmente se precisa ; El personal asignado es inferior a la mitad que habitualmente se asignara a un proyecto de estas caractersticas ; El presupuesto se ha recortado a la mitad , y, La funcionalidad, requisitos, y otros aspectos tcnicos son superiores al doble de lo normal . El mismo Ribera acota, que es estas situaciones surgen preguntas como: Qu hace un chico como yo en un proyecto como ste o Cmo puedo sobrevivir a este proyecto sin perder mi salud fsica y mental y mi dignidad? . INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 5.2.3.3. Fuera de control y escalada Un proyecto fuera de control, o Runaway , describe un estado o un estado de cosas manifestadas cuando un proyecto est cerca o despus de su trmino. Sencillamente, el proyecto est fuera de sus lmites, o ya no tiene lmites, hablndose, segn Glass, que el proyecto fall o est pronto a fracasar. Cuando se est fuera de control, se puede decir que estamos ante una bola de nieve , la cual resulta de una escalada de errores por motivos, que segn Keil y Mixon, se de ben a factores psicolgicos, sociales y organizacionales. Estos errores son consecuencia de una gestin inadecuada, fallida o nula, que pone al personal y especialmente a ges tores, ante una variedad de problemas que supera sus capacidades de gestin y de resolucin de problemas. Esta situacin hace que un error lleve a otro, producindose una caden a creciente, una escalada de problemas de gestin, debido al cansancio, fatiga y desorientacin que supone la tensin de la situacin. Lo anterior es lo que se llama escalada y romperla requiere una alta capacidad d e superar el estrs fsico y mental que supone un rescate, hundimiento o salvamento parcial del proyecto. 5.2.4. Razn de la gestin de proyectos Se ha dicho que la gestin de proyectos es una manera de hacer frente a problemas y retos. Tambin hemos aadido los estados de un proyecto que presenta problemas de gestin. Ahora se presentan razones ms concretas que justifican la gestin de proyectos en un proyecto en general y en un proyecto de base tecnolgica. Ellas so n: -Actuacin predictiva; y, -Recuperacin. 5.2.4.1. Actuacin predictiva Para varios autores, una forma de actuar predictivamente en los problemas de ges tin, es anticiparse a ellos con una completa y adecuada gestin de proyectos, la cual p uede medirse si con la gestin se garantizan alcanzar los siguientes Factores Crticos de xito (planteados por Jurison): Objetivos claramente definidos. Apoyo claro y total de la direccin. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Presupuesto adecuado y realista. Programa coherente, racional y realista. Participacin y confianza real del cliente y usuarios. Buen liderazgo del proyecto. Revisiones continuas, constructivas y positivas del proyecto. Gestin y control eficiente y eficaz del cambio. Buenas comunicaciones entre integrantes del proyecto. Anticiparse y solucionar los problemas que surjan con una gestin de contingencias. 5.2.4.2. Recuperacin Otros autores sealan que la gestin de proyectos permite determinar el momento y la s acciones de recuperacin de un proyecto, igualmente de que estas acciones se lleve n delante de manera adecuada. En este caso se habla de una de-escalacin y/o la convocacin de un caballero blanco. a. De-escalar En una de-escalacin se toman acciones que permitan superar los diversos problemas de gestin ante una escalada. Para Ribera recuperarse de una escalada puede ser: -Recortar la envergadura del proyecto; -Aumentar la productividad mediante mejoras a corto plazo; y/o, -Asumir que el proyecto no terminar a tiempo, atrasar el plan y adoptar medidas de control de daos. Lo que para Glass se traduce en tomar acciones en el siguiente orden de preferen cia: Extender las fechas; Usar mejores procedimientos de gestin; Ms personal; Ms fondos; Reduccin en alcance del proyecto; INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS -Mejores metodologas de desarrollo; -Cambiar tecnologa; y, -Abandonar el proyecto. Acciones que, para Montealegre y Keil, no tendran ningn efecto si no se apela a la colaboracin y cooperacin de los participantes involucrados en el proyecto o, sencillamente, des-institucionalizar el proyecto, dejando la de-escalacin como un problema interno de gestin a superar internamente. b. El caballero blanco Una forma posible de superar los problemas de gestin es contratar a un experto en salvar proyectos, aquella persona milagrosa que viene a salvar todo mal funciona miento y a intentar recuperar el proyecto: el caballero blanco (knight white). En este tipo de solucin debe considerarse la asesora y la consultora en proyectos como un medio vlido de conseguir algn caballero blanco. 5.3. HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE GESTIN Para completar este captulo de gestin de proyectos no se deben olvidar una serie d e herramientas y tcnicas de gestin. Estas herramientas y tcnicas se presentan a continuacin vinculadas los grupos de procesos, lo cual no significa que ellas slo sean de aplicabilidad a un solo grupo. Igualmente, muchas de ellas se encuentra sopor tadas por diversas herramientas informticas. 5.3.1. Iniciacin La iniciacin es el proceso de reconocimiento formal de que se va a desarrollar, construir de forma material y tangible, una solucin de negocio compuesta de componentes humanos y de hardware y software. El compromiso aborda el desarrollo de un nuevo proyecto o de que un proyecto ya existente se va a continuar en su siguiente fase. Este comienzo formal conecta el proyecto con las operaciones en curso de la organizacin ejecutora. En algunas organizaciones, un proyecto no est formalmente iniciado hasta tener completo un estudio de viabilidad, un plan preliminar o alg una forma equivalente de anlisis que, como tal, tambin ha tenido que ser comenzado separadamente. Esto involucra trabajar con el cliente para identificar las entid ades clave en la organizacin para entrevistarles. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS En particular, algunos tipos de proyectos, especialmente los de servicio interno y los de desarrollo de nuevos productos (de ingeniera), se inician informalmente y se real iza una pequea parte del trabajo para asegurar los requisitos necesarios para lograr el comienzo formal del proyecto. 5.3.1.1. Motivaciones del proyecto En la iniciacin es importante determinar con claridad el motivo por el cual proye cto se inicia, la cual puede deberse a alguna o varias de las siguientes causas: Una demanda del mercado (por ejemplo, una compaa petrolfera comienza un proyecto para construir una nueva refinera en respuesta a la continua escasez de gasolina). Una necesidad de negocio (por ejemplo, una compaa de formacin comienza un proyecto para crear un nuevo curso para aumentar sus ingresos). La demanda de un cliente (por ejemplo, un suministrador elctrico comienza un proyecto para construir una nueva subestacin para abastecer a un nuevo parque industrial). Un avance tecnolgico (por ejemplo, una empresa electrnica comienza un nuevo proyecto para desarrollar un videojuego, despus de la generalizacin del videocassette). Una necesidad legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas comienza un proyecto para fijar las directrices del manejo de materiales txicos). Estas causas tambin pueden llamarse problemas oportunidades, o requerimientos del negocio. Lo fundamental de todos estos trminos es que la direccin suele tener que tomar una decisin sobre cmo responder a ellos. 5.3.1.2. Seleccin del gestor del proyecto El gestor del proyecto es habitualmente seleccionado al final de la conceptualiz acin del proyecto, una vez aprobado. El gestor del proyecto es una persona responsable de dirigir, gestionar y administrar todo el proyecto. Su responsabilidad central es coordinar todas las actividades para satisfacer lo s objetivos del proyecto en tiempo y presupuesto. Su rol es diferente de un lder tcn ico o un desarrollador, cuyas responsabilidades se relacionan con la integridad tcnica del producto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Entre sus diversas responsabilidades se puede destacar: -Informar a la direccin; -Comunicacin con usuarios; -Planificacin y programacin; -Coordinacin de actividades y tareas; -Control de presupuesto, programa, riesgo y calidad; -Gestin de personal; y, -Entregar resultados. La tarea del gestor es dar visibilidad y gestionar compromisos. Encontrar una pe rsona para esta tarea no es sencillo, pues pocas personas cumplen con todas las cualificaciones para proyectos complejos, menos an que tenga experiencia y est disponible. Por este motivo, muchas empresas crean una Oficina de Proyectos para gestionar mejor los proyectos y crear un pool de futuros gestores. Gestores efectivos deberan tener siguientes habilidades de: comunicacin, organizacin, construccin de equipo, liderazgo; negociacin, actuacin por objetivos, capacidad de trabajo bajo presin y competencia tcnica. Se recalca que la competencia tcnica es til y sirve bastante, pero habilidades de gestin e interpersonales son ms importantes para un gestor de proyectos, de hecho, tener roce en el trato de personas, puede ser determinante al momento de escoger e l gestor de un proyecto, ms que sus cualificaciones y experiencia tcnica. Los gestos exitosos son generalistas, no especialistas tcnicos. An ms, en muchas ocasiones provienen de muchas reas de la organizacin y no necesariamente del mundo de la informtica. 5.3.2. Planificacin La planificacin requiere un fuerte esfuerzo de estimacin para preparar las accione s conducentes a conseguir el producto y cumplir con los objetivos, y de seleccin de personal para cumplir con las tareas y actividades definidas. Todo esto da lugar a un informe de alcance y al plan del proyecto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Esta es una etapa de comprensin del proyecto que implica: Entrevistar directivos para conseguir comprender el modelo de negocios, la situacin de mercado actual, objetivos y metas de negocio e intenciones iniciales sobre cmo Internet puede ayudar al logro de los objetivos y las metas. Revisar procesos de negocios claves y la infraestructura que les soporta. Revisar y analizar la situacin actual frente al potencial uso de entrar en Intern et (presencia de un sitio web con respecto a la visibilidad actual, efectividad com o medio de comunicacin, facilidad de uso/navegacin, desempeo completo, solidez de la arquitectura tcnica, etc.). Revisar y analizar el actual uso de intranets para promover la comunicacin intern a y la comparticin de datos. Revisar polticas y procedimientos establecidos en los procesos operacionales asociados o con relacin a los potenciales objetivos e-business. Todos estos elementos han de aparecer detallados en el Plan del Proyecto y en el Informe del Alcance. 5.3.2.1. Estimacin 5.3.2.1.1. Estimacin del trabajo La definicin del alcance comprende la subdivisin de las principales entregas del proyecto (identificadas en el informe del alcance) en componentes ms pequeos y manejables con el fin de: Mejorar la precisin de las estimaciones de costes, programa y recursos. Definir las bases para la medida y control de la realizacin del proyecto. Facilitar una clara asignacin de responsabilidades. La adecuada definicin del alcance del proyecto es crtica para el xito de un proyect o. Cuando hay una pobre definicin del alcance, se puede esperar que se eleven los co stes finales del proyecto debido a los inevitables cambios que interrumpen el ritmo d el proyecto, causan repeticiones de tareas, aumentan los plazos de entrega, y dismi nuyen la productividad y la moral, de la plantilla. Una herramienta til para estimar el trabajo a realizar lo constituye la Estructur a de Descomposicin del Proyecto (WorkBreakdown Structure, WBS). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS a. WBS La base de las actividades de planificacin lo constituye el WBS. Un WBS descompon e el proyecto en una estructura jerrquica bien definida de tareas o actividades gestionables, cuya representacin puede ser una tabla o un rbol. El nmero de niveles depende principalmente del tamao del proyecto y las preferenci as del gestor del proyecto. Es importante que se expliquen todas las actividades ne cesarias para completar el proyecto y que sean asignadas a un entidad (persona u organiza cin) de manera clara y precisa anulando toda posibilidad de ambigedad. Un WBS es una agrupacin de elementos del proyecto orientada a las entregas del proyecto, que organiza y define el alcance completo del proyecto: trabajos que n o estn en la EDP quedan fuera del alcance del proyecto. As, el WBS provee as un marco fundacional para programar, presupuestar y controlar el proyecto. Una vez defini do, el proceso de estimacin comienza. Esto no evita que puedan servir para otros proyect os o se reutilicen. La descomposicin comprende la subdivisin de las principales entregas del proyecto en otros componentes ms pequeos y manejables de forma que las entregas sean definidas con suficiente detalle para responder a las futuras actividades de] pr oyecto. La descomposicin comprende los siguientes pasos principales: 1. Identificar los principales elementos del proyecto. En general, los principales elementos sern las entregas del proyecto y la direccin del proyecto. Sin embargo, siempre se deben definir los principales elementos dependiendo de como el proyecto sea realmente dirigido. Por ejemplo, las fases del ciclo de vid a pueden constituir un primer nivel de descomposicin, con un segundo nivel determinado por las entregas (figura 5.7) o por algn otro criterio organizativo (figura 5.8). 2. Decidir si se pueden realizar las adecuadas estimaciones de duracin y costes al nivel de detalle para cada elemento. El significado de adecuadas puede variar en el curso del proyecto (la descomposicin de una entrega que se ha de producir en un tiempo lejano puede no sea posible). Para cada elemento, hay que pasar al Punto 4 si se ha logrado el detalle adecuado y al Punto 3 si no es as (esto quiere decir que los diferentes elementos pueden tener diferentes niveles de descomposicin). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Figura 5.7: WBS de una estructura de descomposicin por fases. 3. Identificar los elementos constituyentes de una entrega. Los elementos constituyentes se deberan describir en trminos de resultados verificables y tangibles, para facilitar la medida de la realizacin. Los elementos componentes-del proyecto deben definirse, como se hace con los elementos principales, en la misma forma como se terminar realmente el trabajo del proyecto. Resultados tangibles y verificables pueden incluir tanto servicios como productos (por ejemplo, el informe de situacin se puede describir como informe de situacin semanal; para un elemento manufacturado, los elementos constituyentes podran incluir varios componentes individuales ms el montaje final). Repetir el punto 2 para cada elemento constituyente. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Figura 5.8: WBS de una planta de tratamiento de aguas residuales. 4. Verificar si se ha realizado la descomposicin correcta: -Son necesarios y suficientes los elementos en el nivel inferior para completar el elemento descompuesto? Si no es as, se deben modificar los elementos constituyentes (aadir, eliminar o redefinir). -Est cada elemento clara y completamente definido? Si no es as, se deben revisar o ampliar las descripciones. -Se puede programar correctamente cada elemento?, presupuestar?, asignar a una unidad especfica de la organizacin (por ejemplo, un departamento, equipo o persona) que aceptar la responsabilidad de concluir satisfactoriamente el elemento? Si no es as, se requieren revisiones que proporcionen un adecuado control. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS b. Work packages Cada nivel descendente representa una descripcin cada vez ms detallada de los elementos del proyecto. Cada elemento en la EDP es asignado a un nico identificad or; el conjunto de estos identificadores a menudo se denomina cdigo de cuentas. Los elementos de los niveles ms bajos de la EDP se suelen denominar paquetes de traba jo (work packages). Estos paquetes de trabajo pueden ser descompuestos an ms. Las descripciones de los elementos de trabajo se renen frecuentemente en un diccionario de la WBS. Este diccionario incluye generalmente descripciones de pa quetes de trabajo as como otra informacin de planificacin como fechas del programa, presupuestos de costes y asignaciones de personal. c. Otros tipos de WBS No se debe confundir una WBS con otros tipos de estructuras de descomposicin utilizadas para presentar informacin del proyecto. Otras estructuras comnmente utilizadas en algunas reas de aplicacin son: Estructura de descomposicin contractual, que se utiliza para definir el nivel de informacin que el proveedor suministrar al comprador. La WBS contractual tiene normalmente menos detalle que una WBS utilizada por el proveedor para dirigir su propio trabajo. Estructura de descomposicin organizativa, que muestra qu elementos de trabajo han sido asignados a qu unidades de la organizacin. Un organigrama. Estructura de descomposicin de recursos, que es una variacin de la estructura de descomposicin organizativa, y se utiliza normalmente cuando se asignan los elementos de trabajo a personas individuales. Lista de materiales, que representa una relacin jerrquica de los montajes, submontajes y componentes necesarios para fabricar un producto manufacturado. Estructura de descomposicin de tareas, que es prcticamente lo mismo que una WBS correctamente realizada. La estructura de descomposicin de tareas se utiliza ampliamente en reas en las que el trmino WBS es incorrectamente utilizado para referirse a una lista de materiales. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 5.3.2.1.2. Estimacin de coste y programacin Los dos enfoques esenciales para estimar el coste y la programacin necesaria de u n proyecto son dos. a. Enfoque arriba-a-abajo y abajo-a-arriba 1. Enfoque arriba-a-abajo. Esta es una estimacin por analogas que significa utilizar el coste real de anteriores proyectos similares como base para la estimacin del coste del proyecto actual. Se usa frecuentemente para estimar los costes totales del proyecto cuando la informacin detallada sobre el proyecto es escasa (por ejemplo, en las fases iniciales de un proyecto). La estimacin por analogas es una forma de juicio experto. La estimacin por analogas es generalmente ms barata que otras tcnicas, pero tambin suele ser menos precisa. Es ms fiable, cuando los proyectos anteriores son realmente similares y no solo en apariencia, y las personas o grupos de personas que realizan las estimaciones tienen la experiencia necesaria. 2. Estimacin abajo-a-arriba. Esta tcnica comprende la estimacin de costes de tareas individuales: sumando las estimaciones individuales se consigue el coste total del proyecto. El coste y las tareas incrementa sopesar si la precisin de la estimacin de abajo-a-arriba depende del tamao de individuales: cuanto ms pequeas son las tareas tanto ms se el coste como la precisin. El equipo de direccin del proyecto debe la precisin adicional justifica el mayor coste.

Ambos mtodos o enfoques se usan en conjunto y se requieren varias iteraciones has ta alcanzar resultados que puedan considerarse satisfactorios. b. GANTT, PERT y CPM Conseguir una buena programacin es un reto, no obstante es razonable y alcanzable . Ella debe tener el compromiso del equipo al completo, para lo cual se recomienda que cada miembro o grupo del equipo determine las tareas a realizar y el tiempo para cumplirlas. La programacin para grandes proyectos usualmente comprende un programa master, mostrando principales actividades e hitos y dejando el detalle en subprogramas. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS La forma ms comn de presentar un programa es una carta GANTT que muestra las actividades contra una escala de tiempo horizontal (figura 5.9). Las cartas GANT T son herramientas populares para comprender y facilitar la creacin y revisin del progra ma. Esto da lugar a una red de programa que muestra las inter-relaciones. Figura 5.9: Carta GANTT2. Estas inter-relaciones se muestran habitualmente como redes PERT (Program Evalua tion Review Technique, figura 5.10) y CPM (critical path method). Ambos mtodos son bastante similares en el uso de flujogramas, grafos o redes de dependencia para mostrar las inter-relaciones. 2. Fuente: Barcel. M. La gesti d un projecte informtic. UOC. Pp. 15-16. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Figura 5.10: PERT3. Otra ventaja de las redes de programacin (schedule networks) es que pueden usarse para identificar y seguir el camino crtico del proyecto. Todos estas tcnicas de representacin, son instancias de un diagrama de precedencias. c. Diagrama de precedencias Este es un mtodo de elaborar un diagrama en red del proyecto usando nodos, que representan las actividades, conectados mediante flechas, que muestran las dependencias (figura 5.11): el mtodo del diagrama de precedencias. Esta tcnica se denomina tambin actividades en los nodos y es el mtodo utilizado en la mayora de lo s programas de software para la gestin de proyectos. El mtodo del diagrama de precedencias se puede realizar manualmente o mediante ordenador. Figura 5.11: Diagrama de precedencias. 3. Fuente: Barcel. M. La gesti d un projecte informtic. UOC. pp. 9-10. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS El mtodo incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia: Terminacin-a-comienzo: la actividad inicial debe terminar antes de que la activid ad final pueda comenzar; Terminacin-a-terminacin: la actividad inicial debe terminar antes de que la actividad final pueda terminar; Comienzo-a-comienzo: la actividad inicial debe comenzar antes de que la activida d final pueda comenzar; y, Comienzo-a-terminacin: la actividad inicial debe comenzar antes de que la actividad final pueda terminar. En el mtodo del diagrama de precedencias, el tipo ms habitual de relacin lgica es el terminacin-a-comienzo. Las relaciones comienzo-a-terminacin se utilizan rara vez y cuando se utilizan, es nicamente por ingenieros de programacin profesionales. Usar las relaciones comienzo-a-comienzo, terminacin-a-terminacin o comienzo-a-terminacin con el software para gestin de proyectos puede producir resultados no esperados, ya que estos tipos de relaciones no han sido suficiente mente probados. Otros mtodos similares son: Mtodo del diagrama de flechas. Este es un mtodo de elaboracin de un diagrama en red del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades y las conecta a nodos que muestran las dependencias (figura 5.12). Esta tcnica tambin se denomina actividades en las flechas y, aunque menos corriente que el mtodo del diagrama de precedencias, es la tcnica que se elige en algunas reas de aplicacin. El mtodo del diagrama de flechas utiliza solamente dependencias terminacin-a-comienzo y puede necesitar el uso de actividades ficticias para definir correctamente todas las relaciones lgicas. El mtodo del diagrama de flechas se puede realizar manualmente o mediante ordenador. Figura 5.12: Diagrama de flechas. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Mtodos de diagramas condicionales. Las tcnicas de diagramas tales como los modelos GERT (Tcnica de Revisin y Evaluacin Grfica) y sistemas dinmicos, permiten tratar actividades no secuenciales tales como lazos (por ejemplo una prueba que se debe repetir ms de una vez) o condicionadas (por ejemplo, una actualizacin del diseo que sea solamente necesaria si la inspeccin detecta errores). Ni el mtodo del diagrama de precedencias ni el mtodo del diagrama de flechas permiten tratar lazos o actividades condicionadas. Redes patrn. Se pueden utilizar redes normalizadas para facilitar la preparacin de los diagramas en red del proyecto. Pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de l. A las partes de una red se las suele denominar subredes o fragmentos de redes. Las subredes son especialmente tiles cuando un proyecto incluye varias partes idnticas o casi idnticas, como las plantas de un edificio al to de oficinas, los ensayos clnicos en un proyecto de investigacin farmacutica, o los mdulos del programa en un proyecto de software. d. Camino crtico El camino crtico del proyecto es el conjunto de actividades que toma mayor tiempo completarlo. En esencia, el camino crtico determina cuando el proyecto terminar. L as tareas en el camino crtico requieren atencin especial de la gestin debido a que no dejan espacios libres u holguras en la programacin, de hecho no puede atrasarse b ajo ningn concepto. Debe hacerse notar que un proyecto puede tener muchos caminos crticos y que las variaciones en la duracin de las tareas puede ir de un camino a otro. El camino c ritico resulta tambin de utilidad para identificar programaciones de riesgo. El camino crtico es una tcnica anlisis matemtico que comprende el clculo terico para el comienzo y terminacin, con mayor antelacin y mayor retraso, de todas las actividades del proyecto sin tener en cuenta las limitaciones del conjunto de re cursos. Las fechas resultantes no son el programa, sino que indican los periodos de tiem po dentro de los que la actividad debe ser programada, dadas las limitaciones de lo s recursos y otras restricciones conocidas. En esencia, el Mtodo del Camino Crtico es un mtodo de optimizacin que calcula una fecha de comienzo y terminacin, la de mayor adelanto y la de mayor retraso, para cada actividad, basndose en la secuencia de relaciones lgicas ya especificada y en la simple estimacin de duraciones. El objetivo del mtodo del camino crtico es calcular el margen con el fin de determinar qu actividades tienen la menor flexibilidad de programacin. Los algoritmos del mtodo del camino crtico se utilizan a menudo en otros tipos de anlisis matemtico. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Algunas variaciones ocurren respecto de un GERT y un PERT. GERT. Permite el tratamiento probabilstico tanto de las relaciones lgicas como de las estimaciones de la duracin de las actividades (por ejemplo, algunas actividad es pueden no desarrollarse, otras se pueden desarrollar solamente en parte, y otras pueden desarrollarse ms de una vez). PERT. Utiliza las relaciones lgicas secuenciales y una media ponderada de la estimacin de duraciones para calcular la duracin del proyecto. Aunque hay diferencias superficiales, el PERT difiere del GERT principalmente en que utiliz a el concepto de distribucin (valor esperado) en lugar de la estimacin ms probable originalmente utilizada en este ltimo (figura 5.13). El PERT en s mismo apenas se usa hoy en da, aunque las estimaciones realizadas para el PERT se usan frecuentemente en los clculos del CPM. Figura 5.13: Clculo de la duracin de un proyecto mediante PERT. Un caso especial de anlisis matemtico es la reduccin de plazos, que busca la manera de reducir el programa del proyecto sin alterar su alcance (por ejemplo, lograr las fechas impuestas u otros objetivos del programa). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS La reduccin de plazos incluye tcnicas tales como: Crashing. Es una tcnica en la que se analizan el coste y los cambios del programa para determinar cmo obtener la mayor reduccin posible con el menor incremento de costes. El crashing no siempre produce una alternativa viable y da lugar, frecuentemente, a un incremento de los costes. Camino acelerado. Consiste en realizar actividades en paralelo que normalmente s e realizaran en serie (por ejemplo, empezar a codificar en un programa de software antes de completar su diseo, comenzar a construir las cimentaciones para una refinera de petrleo antes d realizar el 25 por ciento de la labor de ingeniera, o empezar a comprar hardware sin tener definida la infraestructura e-business). Normalmente esta tcnica conduce a repetir tareas y frecuentemente incrementa el riesgo. e. Programa del proyecto El programa del proyecto4 incluye al menos las fechas planeadas de comienzo y la s previstas de terminacin para cada actividad. El programa del proyecto se puede presentar en forma de resumen (el programa bsico ) o en detalle. Aunque puede presentarse en forma de tabla, es ms frecuente presentarlo grficamente, utilizando uno o ms de los siguientes formatos: Diagramas en red del proyecto con informacin aadida sobre fechas. Estos diagramas normalmente muestran la lgica del proyecto y las actividades del camino crtico del proyecto. Diagramas de barras, tambin llamados diagramas de GANTT. Muestran las fechas -de comienzo y terminacin de las actividades as como las duraciones esperadas, pero normalmente no muestran las dependencias. Son relativamente fciles de interpretar y se usan frecuentemente en los informes de direccin. Diagramas de hitos. Son similares a los diagramas de barras (figura 5.14), pero identifican el comienzo o la terminacin programados de las principales entregas y las conexiones externas clave. 4. El programa del proyecto se considera preliminar hasta que la asignacin de rec ursos ha sido confirmada. Esto normalmente ocurre antes de la terminacin del desarrollo del plan del proyecto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Figura 5.14: Diagrama de hitos. Red dimensionada. Es una mezcla de diagramas en red del proyecto y de diagramas de GANTT en la que se muestra la lgica del proyecto, la duracin de las actividades y la informacin del programa (figura 5.15). Figura 5.15: Red dimensionada. 5.3.2.1.3. Estimacin de coste y presupuesto Otras tareas de estimacin son de coste y presupuesto. En un proyecto informtico, e l coste del presupuesto se mide en funcin de las horas de esfuerzo dedicadas a las tareas. La estimacin es un anlisis histrico ajustado a las capacidades y habilidade s de cada miembro. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS La estimacin cubre todas las actividades del WBS, incluyendo la propia gestin del proyecto y sus funciones de apoyo, como el aseguramiento de la calidad y el seguimiento de los planes de riesgo, por ejemplo. La estimacin debe incluir coste s directos no laborables, y los costes indirectos o de overhead. Los costes direct os se calculan de las horas-hombre multiplicadas por su valor de mercado o acordado. L os costes directos no laborables incluyen outsourcing, consultores, viajes, cenas, etc. El presupuesto total del proyecto es determinado agregando todos los costes dire ctos e indirectos. Es buena prctica incluir salvaguardas de gestin para contingencias y problemas no anticipados. Una reserva del 5 al 10% no es extraa usual y puede ser mayor en proyectos mayores o de alto riesgo. El presupuesto debe asignarse a individuos u organizaciones siguiendo el WBS. El presupuesto marca la lnea base (baseline) sobre la cual medir el desempeo del proyecto. Una herramienta adecuada es la curva-s que muestra los costes acumulad os, la cual provee la representacin grfica del presupuesto en funcin del tiempo segn la programacin del proyecto. Figura 5.16: Curva de coste acumulado. 5.3.2.1.4. Seleccin de los miembros del equipo La ejecucin de un proyecto es como los deportes, la diferencia entre el miembro ms productivo y el menos productivo puede ser amplia. No obstante se deberan selecci onar los mejores. Por este motivo es importante tener en consideracin que las habilida des a buscar no son solamente tcnicas, sino habilidades para solucionar problemas e interpersonales. An ms, debe recordarse siempre que un buen miembro tiene una alta auto-estima y un fuerte compromiso hacia el xito de un proyecto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Cualquier Test a realizar debe crear equipos con una mezcla equilibrada de habil idades y personalidades. Muchos programadores o personas del mbito tcnico son personas introvertidas y pensativas que basan sus decisiones en hechos en lugar de sentim ientos y valores personales. Ellos tienen a encontrar dificultades en construir relacio nes y ver el proyecto desde el punto de vista del usuario. Por ello, formar un equipo equi librado no es una labor sencilla. 5.3.2.2. Plan de proyecto La planificacin culmina con el plan del proyecto. Este documento describe el enfo que completo para desarrollar la aplicacin e-business y sus sistemas informticos componentes. Es un documento que informa a la gestin, a los miembros del equipo y al cliente. Es como un mapa que sirve para guiar al proyecto y sus involucrados. El plan del proyecto es un documento formal y aprobado que se utiliza para dirig ir y controlar la ejecucin del proyecto. Debera ser distribuido segn defina el plan de Gestin de Comunicaciones (por ejemplo, la direccin de la organizacin ejecutora puede necesitar un plan general con pocos detalles, mientras que un contratista puede necesitar muchos detalles de un solo tema). En algunas reas de aplicacin, se usa e l trmino plan integrado del proyecto para referirse a este documento. Debe establecerse una clara distincin entre el plan del proyecto y las bases para medir la realizacin del proyecto. El plan del proyecto es un documento o conjunto de documentos que debera esperarse que cambien a medida que haya ms informacin disponible sobre el proyecto. Las bases para la evaluacin de la realizacin del pro yecto representa un control de direccin que normalmente slo cambiar intermitentemente y en estos casos, los cambios sern realizados nicamente como respuesta a un cambio autorizado del alcance del proyecto. En este documento se especifican aspectos d e desarrollo, los subproductos a entregar, requerimientos de recursos, programacin, responsabilidades organizacionales y presupuestos, y el proceso de gestin. Adems, incluye factores de riesgo y estrategias de gestin del riesgo, y describe de que manera se gestiona y asegura la calidad. Establece el coste y las bases de la programac in para gestionar y controlar el proyecto. Adems en s mismo es parte efectiva del sistema de control del proyecto. Hay muchas maneras de organizar y presentar el plan del proyecto, pero normalmen te incluye lo siguiente (estos puntos se describirn con ms detalle ms adelante): Justificacin del proyecto. Descripcin de los puntos de vista o estrategia de la direccin del proyecto (un

resumen de los planes de direccin para cada una de las otras reas). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Establecimiento del alcance, que incluye las entregas y objetivos del proyecto. WBS al nivel al que se realizar el control. Estimacin de costes, fechas programadas de inicio de actividades y asignacin de responsabilidades al nivel de la EDP, en el que ser ejercido el control. Bases para la evaluacin de la realizacin del proyecto en cuanto a programa y costes. Principales hitos y fechas objetivo para cada uno. Personal requerido o clave. Riesgos clave, incluyendo las restricciones y supuestos y las respuestas previst as para cada uno. Planes auxiliares de direccin, incluyendo el plan de gestin del alcance del proyecto, el plan de direccin del programa, etc. Temas abiertos y decisiones pendientes. Se deberan incluir otros resultados de la planificacin del proyecto en el plan for mal, basndose en las necesidades de cada proyecto en particular. Por ejemplo, el plan del proyecto para un gran proyecto incluir, normalmente, un organigrama del proyecto. Para probar la adecuacin del plan, el gestor del proyecto debe preguntarse: El plan permite gestionar el proyecto de forma adecuada? El plan provee informacin suficiente para que los miembros del equipo planifiquen y ejecuten su trabajo? Se cuenta con el compromiso de la direccin y del equipo del proyecto? 5.3.2.3. Informe de alcance El Informe del Alcance constituye una base documentada para la adopcin de las futuras decisiones del proyecto y para confirmar o desarrollar entre las entidad es involucradas en el proyecto aportando un entendimiento comn del alcance del mismo . Segn progresa el proyecto, puede ser necesario revisar o depurar el informe del alcance, para reflejar los cambios en el mismo. El informe del alcance debe incl uir, bien directamente o por referencia a otros documentos, lo siguiente: Justificacin del proyecto: la necesidad del negocio que debe ser resuelta por el proyecto. La justificacin del proyecto constituye la base para la evaluacin de futuros compromisos. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Producto del proyecto: un breve resumen de la descripcin del producto. Entregas del proyecto: una lista a modo de resumen de los subproductos cuya completa y satisfactoria entrega marca la finalizacin del proyecto. Por ejemplo, las principales entregas de un proyecto de desarrollo de software pueden incluir el lenguaje de trabajo del ordenador, un manual de usuario y un gestor del programa interactivo. Cuando sean conocidas, las exclusiones deben ser identificadas, teniendo en cuenta que cualquier cosa no incluida explcitamente es implcitamente excluida. Objetivos del proyecto: los criterios cuantificables que deben cumplirse para qu e el proyecto se considere un xito. Los objetivos del proyecto deben incluir, al menos , medidas de costes, programa y calidad. Los objetivos del proyecto debe tener un atributo (por ejemplo, coste), un patrn o unidad fundamental (por ejemplo, dlares USA) y un valor absoluto o relativo (por ejemplo, menos de 1,5 millones). Los objetivos no cuantificables (por ejemplo, la satisfaccin del cliente) constituyen un riesgo elevado. En algunas reas de aplicacin, las entregas del proyecto son llamadas objetivos del proyecto mientras que los objetivos del proyecto son llamados factores crticos de xito. 5.3.3. Control y seguimiento El control es una etapa de valoracin del trabajo realizado buscando aprovechar bu enas prcticas y analizar las debilidades del proyecto e-business tomando de referencia los datos recogidos durante el seguimiento. 5.3.3.1. Aseguramiento de la calidad El aseguramiento de la calidad (Quality Assurance, QA) asegura que el producto c umple con los requerimientos y provee la funcionalidad y calidad deseada. La calidad, como los requerimientos de desempeo tcnico, debe ser especificada en trminos cuantitativos que claramente comprensibles por el cliente y los miembros del equipo. Adems, mientras el equipo se compromete a construir la calidad en el producto, una prctica frecuente es contar con alguien dedicado y separado del equ ipo cumpliendo funciones de asegurador de calidad. El principal propsito del aseguramiento de la calidad es detectar errores y corregirles rpidamente. La dete ccin y correccin temprana puede resultar en beneficios de coste y tiempo significativo s. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS De hecho, el coste de corregir errores en la etapa de diseo es un 10% de corregir le en la etapa de prueba. La herramientas bsicas para el aseguramiento de la calidad son las revisiones tcni cas y las pruebas. Las revisiones tcnicas son efectivas cuando encuentran defectos tempranamente y encuentran diferentes tipos de error probar. Las prcticas ms comunes de aseguramiento de las calidad los walkthroughs, las inspecciones y las pruebas. Ambos tipos de revisiones son efectivas para la deteccin temprana de errores en requerimientos, interfaces, diseo, codificacin o manufactura, y documentacin. El seguimiento del proceso de calidad, requiere mtricas precisas. Por ejemplo, dos mtricas usadas habitualmente en el desarrollo de software son: Densidad de defectos (nmero de defectos por 1.000 lneas de cdigo fuente). Eficiencia de remocin de defectos (porcentaje de defectos removidos en una operacin: revisin de cdigo o una prueba). Walkthroughs Un walkthrough son reuniones informales en la que los miembros del equipo revisa n el diseo o cdigo para identificar mejoras y problemas. Inspeccin Las inspecciones son revisiones ms formales donde revisores usan listas de cheque o (checklists) para estimular la revisin y recurren a registros de control y retroalimentacin sistemtica para mejorar el proceso de desarrollo. Prueba La prueba es medio ms comn de asegurar la calidad. Es el ejercicio sistemtico de buscar y detectar defectos donde lo fueron hallados anteriormente. Conducidos e nivel de unidad y de sistema, sirven para verificar la funcionalidad y calidad del sis tema. 5.3.3.2. Tiempo y coste a. Proceso de control del proyecto El propsito del control del proyecto es: Mantener el proyecto en curso y cercano al plan de trabajo; INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS -Identificar problemas antes de que ocurran; e, -Implementar planes de recuperacin antes que los daos sean irreparables. El proceso involucra comparar el progreso con el plan y tomar acciones correctiv as conforme existan desviaciones que afecten el desempeo y/o el plan; y proveer retroalimentacin (figura 5.17). Figura 5.17: Control del proyecto. Para un control a tiempo y efectivo, el gestor del proyecto debe tener completa visibilidad del avance del proyecto. Para ello, se debe efectuar un monitoreo y seguimiento sistemtico. El grado de formalidad y frecuencia de monitoreo depende del tipo de proyecto, aunque siempre debe enfocarse en el coste, programacin y desempeo tcnico. b. Control del coste y del programa El seguimiento del coste y de la programacin involucra comparar el estado actual contra lo presupuestado en cuanto coste, tiempo y etapas. Desviaciones significativas del plan requieren atencin prioritaria del gestor del proyecto para tomar una accin correctiva a tiempo. Conocer la desviacin no es suficiente, h ay INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS que identificar la causa del problema. Si la desviacin del plan es grande, se deb e decidir si se replanifica. Para tener visibilidad de estas decisiones, el coste y la programacin son analiza dos de forma integrada. Estar dentro del presupuesto no es suficiente si las tareas no se completan a tiempo. Similarmente, completar tareas de acuerdo al programa no bas ta si los costes se han disparado . En este anlisis, disponer de la WBS provee la base fundamental para comparar coste y programa contra el plan. c. Valor ganado Aunque las cartas GANTT y los informes de acumulacin de reportes proveen indicadores tiles del estado del proyecto, presentan limitaciones. La limitacin pr imaria es que son complejos y difciles de analizar, particularmente para grandes proyect os con muchas tareas. Esta complejidad puede conducir a una percepcin distorsionada del estado del proyecto. Una tcnica para proveer una mejor, ms holstica visin del progreso del proyecto es la tcnica del valor ganado (Earned Value Technique). Originalmente creada para un mejor seguimiento de proyectos gubernamentales a gr an escala, es hoy en da herramienta habitual en los proyectos informticos. La tcnica mide el valor del trabajo realizado en trminos del presupuesto asignado al trabajo. Permite separar las variaciones de coste y programacin en trminos monetarios. La variacin en coste se debe a la variacin en el precio del trabajo realizado mien tras la variacin en la programacin se debe al trabajo realizado fuera de los tiempos programados. El valor ganado y las variaciones son calculadas para una actividad simple, un g rupo de actividades o el proyecto completo. De las variaciones de coste y programacin es posible determinar indicadores de desempeo de coste y programacin del proyecto. Estos ndices proveen visibilidad instantnea sobre el desempeo del proyecto. Esto ayuda al gestor del proyecto a estimar el coste para terminar y el coste actual a la fecha, basado en el desempeo a la fecha. La tcnica se basa en tres parmetros bsicos: Presupuesto planeado (planned budget): coste presupuestado de trabajo planificad o (budgeted cost of work scheduled, BCWS). Coste actual: coste actual de trabajo realizado (actual cost for work performed, ACWP). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Valor ganado (earned value): Coste presupuestado de trabajo realizado (budgeted cost for work performed, BCWP). Variacin del coste (cost variance, CV) se calcula de la siguiente manera: CV = BCWP - ACWP Una variante negativa indica un coste excesivo. Variacin de la programacin (schedule variance, CV) se calcula de la siguiente mane ra: SV = BCWP BCWS Una varianza negativa indica que el proyecto esta fuera de programacin. Ambas varianzas son expresadas en trminos monetarios, pero tambin pueden expresarse en porcentajes de la siguiente manera: % CV = CV / BCWP % SV = SV / BCWP El ndice de desempeo de coste (cost performance index, CPI) est calculado como: CPI = BCWP / ACWP El CPI puede usarse para calcular el coste del proyecto o el coste estimado al completarlo (estimate at completion, EAC). Una frmula simplificada para EAC es: EAC = BAC /CPI Donde BAC (budgeted cost at completion) es el coste bsico o presupuestado para terminar el proyecto. Similarmente, es posible calcular el ndice de desempeo de la programacin (schedule performance index, SPI) de la siguiente manera: SPI = BCWP / BCWS Por ltimo, una versin simplificada para estimar la duracin del proyecto o tiempo estimado para terminar el proyecto (estimated time to completion, ETC) se puede calcular de la siguiente manera: ETC = OD / SPI Donde OD es la duracin original (original duration, OD). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS d. Revisin 1. Encuentros de revisin. Encuentros de revisin son instrumentos vitales en el control del proyecto. El propsito es valorizar el progreso e identificar reas de desviacin desde el plan para proponer acciones correctivas. Los encuentros son el mecanismo para discutir abiertamente problemas presentes y futuros y proveer un marco de comunicacin habitual, si se desea. Los encuentros: -Proveen visibilidad a los planes y su progreso, y crean oportunidades para obtener y reforzar compromisos con los participantes. -Son ms efectivos cuando ellos son programados a intervalos regulares (semanalmente es lo habitual) y siguiendo una agenda establecida y acordada por los involucrados. -Deberan contar con la presencia de personas representativas de las reas involucradas para tener respuestas adecuadas, negociar soluciones y hacer compromisos. -Son diferentes de una revisin tcnicas y/o de calidad, donde se dedica especial atencin a detectar y corregir problemas ms que revisar el progreso. -Son diferentes de una reunin de gestin o de direccin, donde el gestor de proyecto se rene con un directivo o un comit de direccin, para informar del proyecto y su integracin en la estrategia organizacional. 2. Informes de estado. Los informes de estado son preparados y enviados de forma regular para informar a las personas externas a la organizacin. Ellos deben ser cortos y oportunos. 3. Agenda del proyecto. Una agenda tpica incluye: -Detalle del progreso programado (principales hitos, programa y costes); -Avance de actividades especficas; -Estado de determinados tems y/o recursos; -Planificacin futura; y, -Estado de las reas de alto riesgo. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 4. Informe de alcance e informe de realizacin. Es conveniente mantener actualizado el informe del alcance con el fin de mostrar los cambios al plan del proyecto. Las nuevas versiones del informe de alcance deben ser mantenidas en la biblioteca del proyecto y los cambios y alteraciones ser gestionadas de manera adecuada e informadas a las personas pertinentes afectadas. Aparte y vinculados al informe de alcance estn los Informes de Realizacin, los cuales organizan y resumen la informacin reunida a lo largo del proyecto y presentar resultados de cualquier anlisis. Estos informes deben proporcionar los tipos de informacin y nivel de detalle requerido por las distintas entidades involucradas, tal y como establece el Plan de Comunicaciones. 5.3.3.3. Desempeo y evaluacin a. Control de desempeo tcnico El control del desempeo tcnico es el proceso de asegurar que todos los requerimientos son satisfechos a travs de revisiones de diseo. 1. Revisiones tcnicas. Estas revisiones son usualmente mantenidas en los principales hitos (por ejemplo, al trmino de las fases del ciclo de vida) pero pueden hacerse en otros instantes. El propsito de estas revisiones es mostrar el logro actual o predecir objetivos tcnicos potenciales. El progreso de los objetivos tcnicos debera hacerse con mtricas apropiadas. Una prctica til de contar con representantes de los clientes en las revisiones tcnicas para asegurar criterios comunes de las necesidades y evitar sorpresas futuras. 2. Mtricas. Las mtricas proveen visibilidad de lo conseguido y sus tendencias ofrecen un medio predictivo para actuacin futura. Ellas deben estar basadas en normas y estndares, esencialmente cuantitativas, adems de acordadas entre las partes. b. Cambio y control de la configuracin El control del cambio es un concepto simple, pero complejo en su detalle. An el requerimiento mejor preparado requiere cambios, especialmente cuando de software se trata, una vez se disea y se prueba. Muchos proyectos fallan por cambios incontrolados que van ms all de los requerimientos definidos inicialmente o acordados previamente. En varios casos conducen a situaciones de escalada. Para ayudar a la deteccin y seguimiento del cambio es esencial contar con un sistema de control de cambios que incluya INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS herramientas automatizadas, y un ncleo de gestin del cambio o grupo de control de cambios. Un sistema de control de cambios es un conjunto de procedimientos documentados y formales que definen los pasos a seguir para realizar cambios en los documentos oficiales del proyecto. Incluye formularios, sistemas de seguimiento y los nivel es de aprobacin necesarios para autorizar los cambios. En muchos casos, la organizacin ejecutora tendr un sistema de control de cambios que podr utilizarse tal cual para el proyecto. Sin embargo, si no tienen disponib le un sistema adecuado, el equipo de direccin del proyecto necesitar desarrollar uno com o parte del proyecto. Un proceso de cambio comienza con un requerimiento de cambio, conocido en ocasiones como una Propuesta de Cambio de Ingeniera (PCI, Engineering Change Proposal, ECP), que identifica la necesidad de cambio, la naturaleza del cambio y el impacto del cambio. Este cambio se remite al ncleo de gestin del cambio para que s ea revisado y se disponga su aprobacin o no (figura 5.18). Figura 5.18: Proceso de control de cambios. Los poderes y responsabilidades de dicho grupo deben estar bien definidos y acor dados por las principales entidades involucradas en el proyecto. El ncleo, usualmente b ajo INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS responsabilidad del gestor del proyecto o su designado se compone de representan tes de cada rea afectada por el desarrollo. Este equipo se disea para que todas las pa rtes comprendan las consecuencias del cambio antes de hacerlas. En proyectos grandes y complejos puede haber mltiples grupos de control de cambios con diferentes responsabilidades. Despus de una revisin, el ncleo asegura que slo los cambios aprobados sean realizados de manera controlada y notificados a todas las partes involucradas. El sistema de control de cambios debe incluir tambin procedimientos para realizar cambios que pueden ser aprobados sin una revisin previa, por ejemplo, como result ado de emergencias. Generalmente, un sistema de control de cambios permitir la aceptacin automtica de determinados tipos de cambios. Estos cambios deben ser documentados y organizados de forma que no causen posteriormente problemas en el proyecto. c. Evaluacin del proyecto La evaluacin del proyecto es el proceso de valorizar peridicamente del estado del proyecto con relacin a sus objetivos. Esto difiere del control del proyecto en do s aspectos: El control del proyecto es responsabilidad del gestor del proyecto, la evaluacin es tarea de la direccin. El control del proyecto es un proceso continuo, mientras la evaluacin es peridica. Las evaluaciones tpicamente son realizadas en hitos importantes para determinar cuando cambios mayores han surgido. Estos cambios pueden incluir re-valorizacin d e metas y objetivos, re-estructuracin del plan o, an mas, cancelacin del proyecto. Por ltimo, la evaluacin del proyecto juega un rol importante en la complexin del proyecto. En este caso, evala experiencia pasada y desarrolla las lecciones apren didas para beneficio de futuros proyectos. 5.3.3.4. Recursos humanos a. Motivacin y construccin del equipo El desarrollo y construccin del equipo es una labor cubierta por literatura de ci encias y gestin del comportamiento (comportamiento organizacional, psicologa social) pero a menudo es muy ignorada en ambientes de desarrollo informtico. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Muchos gestores de proyectos tienden a enfocar su atencin en los detalles tcnicos, ignorando que son personas las que programan y son personas las que usarn una aplicacin computacional. Pensar as hoy en da es un gran riesgo, pues muchos proyectos fallan por mal funcionamiento del equipo y no por problemas tcnicos. Las personas saben su traba jo, lo que saben es compartir con otros, especialmente por prestar poca atencin a las personas y los grupos. La construccin del equipo es el proceso de transformar un grupo de individuos de diferentes orgenes y formaciones en un grupo cohesivo de alto desempeo, con una alta motivacin y enfocados al logro de objetivos. Es un proceso que requiere habilidades de liderazgo y una comprensin de los diver sos factores organizacionales que influyen en el trabajo en equipo y en las relacion es humanas. As es necesario: Compartir la visin y el objetivo. Una visin compartida es esencial para el xito del proyecto, de hecho se le considera un factor de xito. Estar de acuerdo en la visin y en los objetivos ayuda a mantener el equipo centrado y productivo. En estos casos, la toma de decisiones es ms efectiva y se evitan debates efmeros y que slo consumen tiempo. Compromiso con el proyecto. El compromiso puede definirse como el sentido de lealtad y dedicacin al proyecto. Miembros comprometidos desean dedicar su tiempo y energa y hacer sacrificios personales por el proyecto. La visin compartida es la base del compromiso. Slo cuando las personas comprenden y comparten una visin del proyecto, desean comprometerse con el proyecto. Gestores efectivos, trabajan duro para construir y afianzar el compromiso. Busca n vas de crear posibilidades excitantes de conseguir un proyecto exitoso. Crean ambientes de trabajo estimulantes, generando retos de trabajo interesantes con oportunidades de crecimiento personal. Involucran a las personas en la toma de decisiones. Hacen visible el esfuerzo de cada persona informando del progreso a cada miembro. Convierten a cada miembro en un activo del proyecto. Fuerte sentido de identidad. Miembro de equipos efectivos sienten que son especiales, diferentes de otros. Esta sentimiento de identidad el gestor de proyectos debe reforzarlo por todos sus medios a mano. Una prctica comn es usar smbolos visibles para mostrar la identidad (distintivos en la ropa, las taza s de caf, etc.) Probablemente la mejor manera es crear un sitio donde los miembros INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS compartan su trabajo. Hitos de celebracin, o la pizza con cerveza, son momentos de reforzar el espritu. Gestores exitosos crear y definen culturas en sus proyect os, distintas del resto de la organizacin. Confianza mutua. Un equipo efectivo requiere colaboracin entre los miembros. La colaboracin existe en climas de confianza. A mayor confianza, el equipo compartir mayor informacin, informar problemas y tomar decisiones efectivas. Buenos gestores de proyecto crear y nutren una atmsfera de confianza que a su vez construye y refuerza la confidencialidad y el compromiso. La confianza solamente existe en equipos hay valores de honestidad y franqueza, donde las personas son tratadas con imparcialidad, respecto y dignidad. Miembros competentes. Gestores de proyecto efectivos reclutan personas competentes, segn las competencias que requiera el proyecto. En este sentido no deben olvidarse que las habilidades de colaboracin para el trabajo efectivo con otras personas son tan importantes que las habilidades y destrezas tcnicas. Un gestor efectivo continuamente evala a su equipo y siempre est dispuesto a cambiar o reasignar personas con un desempeo inadecuado. Los gestores de proyecto gestionan relaciones con el resto de la organizacin y remueven obstculos. Los miembros se motivan cuando ellos saben que la direccin est comprometida con el proyecto y busca y provee los recursos necesarios. Todo esto requiere habilidades de gestin superiores a las tcnicas, que incluso pueden carecer y/o desarrollar con el tiempo. Entre las habilidades para construir un equipo, se cuenta: Evitar comprometer los objetivos del equipo con intereses polticos. Exhibir un compromiso personal a los objetivos del equipo. No diluir el esfuerzo del equipo con muchas prioridades. Ser equitativo e imparcial con todos los miembros. -Estar predispuesto a enfrentar y resolver problemas asociados con el desempeo inadecuado de miembros del equipo. -Estar abierto a nuevas ideas e informacin proveniente de los miembros del equipo. b. Resolucin de conflictos Los conflictos son parte de la vida diaria del proyecto. Ellos surgen desde cual quier involucrado en el proyecto, tanto puede ser de un miembro del equipo como de un INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS cliente o promotor. De hecho, la fuente de conflictos es abundante. La fuente ms comn es la competencia por los recursos escasos, las diferencias respecto de los objetivos y los medios para conseguirlos, y desacuerdos en costes, programacin y tecnicismos. Por supuesto deben aadirse los conflictos que surgen de la relacione s interpersonales. Independiente de las causas, todo conflicto debe tratarse, iden tificando sus motivos y orgenes, comprender sus causas y resolverlos de manera rpida. Fallar al hacer esto puede seriamente alterar el proyecto y generar atrasos y gastos exces ivos. 5.3.4. Cierre El cierre comprende dos procesos y, segn el tamao del proyecto, el volumen de informacin manejado y/o el grado de desorden sostenido, el cierre puede ser tan complejo y extensivo que puede considerarse un proyecto. Adems, en un proyecto ebusiness cobra importancia el hecho que el cierre es una etapa de recomendacin y evaluacin de lo aprendido. 5.3.4.1. Cierre administrativo El proyecto o fase, despus de lograr sus objetivos o estar terminado por otras ra zones, requiere su cierre. El cierre administrativo consiste en la verificacin y documen tacin de los resultados del proyecto para formalizar la aceptacin del producto del proy ecto por parte de los patrocinadores o clientes. El cierre incluye la recopilacin de todos los registros del proyecto, asegurando que reflejan las especificaciones finales, as como el anlisis del xito y la efectividad del proyecto y el archivo de esta informacin para su uso futuro. De hecho es importan te aprovechar esta informacin para promover un aprendizaje. Esto ltimo no puede hacerse sin hacer una reflexin del trabajo realizado para ver cunto se ha aprendid o, qu se pudo haber aprendido, el porqu de lo errores, etc. Adems es importante conseguir las aprobaciones finales del trabajo realizado y del producto entregad o. Es importante hacer notar que las actividades de cierre administrativo no deben retrasarse hasta la terminacin del proyecto. Cada fase del proyecto debe ser apropiadamente cerrada para asegurar que no se pierde informacin til e importante. 5.3.4.2. Cierre de contratos Es similar al cierre administrativo. Comprende la verificacin del producto (estaba todo el trabajo realizado de forma completa, correcta y satisfactoria?) y el cierre INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS administrativo (actualizacin de registros para reflejar los resultados finales y el archivo de dicha informacin para su disponibilidad futura). Los trminos y condiciones del contrato pueden establecer unos procedimientos especficos para el cierre del contrato. Una terminacin temprana del contrato es un caso especial de cierre del contrato. 5.4. MODELOS DE MADUREZ DE GESTIN DE PROYECTOS La gestin de proyectos habitualmente se espera sea aplicada a cabalidad luego de leer un manual o sencillamente asistir a un curso. No obstante, en este sentido, desd e el rea de gestin de proyectos, se ha planteado que las prcticas de gestin han de usarse segn las competencias que requiera un proyectista conforme madura en su experiencia en gestin de proyectos. En este sentido se han presentado en la liter atura modelos llamados modelos de madurez de gestin de proyectos, cuyo fin es proveer u n marco que permita reconocer qu tipo de competencia se requiere en diferentes esta dos de madurez en gestin de proyectos. Un modelo de madurez de gestin de proyectos, en el rea de Proyectos, aglutina y organiza en niveles de madurez un conjunto de criterios de gestin con el fin de o rientar las actuaciones de los proyectistas. Estos niveles, segn Ward, aparte de regular las competencias necesarias conforme el gestor de proyectos aprende y asimila, actan en s mismos como metas a conseguir por las organizaciones desde el punto de vista de la calidad de su gestin de proyectos. La literatura muestra que todos estos modelos de madurez han surgido o se basan directamente en el Capability Maturity Model del Software Engineering Institute (SEI) en Estados Unidos. A continuacin se presentar el CMM para luego pasar a revisar algunos modelos de madurez en gestin de proyectos. 5.4.1. Capability Maturity Model Para Paulk et al., el CMM es un marco que representa recomendaciones para organizaciones de software que desean mejorar la calidad y capacidad de sus proc esos de software. En este sentido, el CMM describe las prcticas de ingeniera de softwar e y de gestin que caracterizan a las organizaciones conforme mejora (madura) su proce so para desarrollar y mantener software. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Se aade en particular que un proceso de software se puede definir como un conjunt o de actividades, mtodos, prcticas, y transformaciones que las personas usan para desarrollar y mantener software y los productos asociados. 5.4.1.1. Niveles de madurez La mencionada madurez se valoriza en funcin de cinco niveles de madurez. Un nivel de madurez es una plataforma en el camino de conseguir una mejora en un proceso de software. Cada nivel de madurez considera un conjunto de objetivos de procesos que una vez satisfechos estabilizan una componente del proceso de softw are. A continuacin se describe cada uno de los niveles de madurez del CMM. Inicial. En este nivel el proceso de software es ad-hoc y ocasionalmente catico. Pocos procesos son definidos y el xito depende del esfuerzo y heroicidad de los individuos. Repetible. En este nivel se establecen procesos de gestin de proyectos bsicos para hacer seguimiento del coste, la programacin y la funcionalidad. Definido. En este nivel las actividades de gestin e ingeniera del proceso de software son estandarizadas y documentadas en uno o varios procesos de software estndar para la organizacin. Gestionado. Mediciones detalladas del proceso de software y calidad del producto son registradas. En este nivel, el proceso y el producto de software son cuantitativamente comprendidos y controlados. Optimizante. En este nivel se habilita la mejora continua del proceso. 5.4.1.2. Arquitectura por niveles A su vez, los niveles de madurez se componen de reas de proceso claves (Key Proce ss Areas), que contienen prcticas clave (Key Practices) organizadas a su vez en rasg os comunes (Common Features). Las Key Practices Areas (KPA) indican las reas en que una organizacin debera concentrarse para mejorar su proceso de software. Las Common Features (CF) son un conjunto de prcticas agrupadas dentro de un rea clave o necesidad. Las Key Practices (KP) son las actividades e infraestructura que contribuye de manera ms efectiva a la implementacin e institucionalizacin de cada rea clave. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 5.4.1.3. La madurez por temas El carcter organizador del CMM ha lugar a toda una serie de variaciones ligadas a l desarrollo de software como un producto. Por ejemplo, la versin de CMM para la adquisicin de software5, o aplicaciones ms concretas acerca de cmo mejorar la capacidad de gestin del conocimiento que sugieren Baskerville y Pries-Heje. No obstante el CMM presenta una peculiaridad que requiere ser mejorada segn el contexto de este trabajo. El CMM describe la madurez por niveles y plantea un ca mino para conseguirlas. Sin embargo, como modelo es un patrn que plantea lo que hay qu e medir por nivel, no distinguiendo si existen mejoras parciales. Como instrumento de medicin posee un carcter excesivamente evaluativo ms que formativo y, adems, deja a las organizaciones sin capacidad de mejoras parciales por temas, por proc esos crticos o ms robustos. SPICE es un modelo de madurez de origen europeo similar al CMM, pero con la diferencia que las mejoras de capacidad del proceso se pueden conseguir por tema s o reas. Por ejemplo, se puede alcanzar un nivel dos en documentacin y un nivel tres en el uso de mtricas. Esta ltima cualidad es considerada en muchos de los modelos de madurez de proyectos que a continuacin se presentan. 5.4.2. Modelos de madurez Del rea de gestin de proyectos se han considerado en este estudio los siguientes modelos de madurez de proyectos, por su relevancia, impacto y presencia: Trillium model, Project Management Assessment, Management Maturity Model, y Innovation Maturity Model. 5.4.2.1. Trillium model El modelo Trillium es un producto usado por Bell Canad para dar valor al desarrol lo de un producto y apoyar las capacidades de proveedores de telecomunicaciones o productos basados en tecnologas de la informacin existentes o futuros. El modelo h a 5. Fuente: Software Acquisition Capability Maturity Model. Enlace web: http://www.s ei.cmu.edu/arm/SA-CMM.html [Ledo: 12 de abril del 2001]. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS sido diseado para ser aplicado a sistemas de software sistemas de telecomunicaciones, no obstante buena parte aplicado a otros segmentos de la industria del software Management Information Systems. Con respecto al CMM, el distingue en que: empotrados tales como del modelo puede ser como sera el rea de modelo Trillium, se

-Define roadmaps en lugar de reas clave. -Tiene una perspectiva orientada al producto, hacindolo ms general y de amplio uso; -Da amplia cobertura a los aspectos que inciden o impactan en la capacidad del proceso; y, -Se enfoca al cliente en lugar del desarrollo mismo. Esto consigue que se definan prcticas que guan al proyectista sobre cmo conseguir l o que desea un usuario/cliente donde, en lugar de sealar determinadas metas que se deben alcanzar con ciertas prcticas de diseo, se buscan aquellas prcticas que habiliten la consecucin de lo que desea el usuario. a. Niveles de madurez A semejanza del modelo CMM, el modelo Trillium presenta una escala de cinco nive les de madurez: 1. Nivel 1 Desestructurado. En este nivel el proceso de desarrollo es ad-hoc. Los proyectos frecuentemente no pueden satisfacer objetivos de calidad o de programacin. El xito posible se basa ms en el trabajo de los individuos que en la propia estructura e infraestructura organizacional. 2. Nivel 2 Repetible y orientado al proyecto. El xito individual del proyecto se consigue a travs de una frrea planificacin y control de gestin del proyecto, dando especial nfasis a los requerimientos de gestin, tcnicas de estimacin y configuracin del cambio. 3. Nivel 3 Definido y orientado al proceso. Aqu los procesos son definidos y utilizados al nivel organizacional, no obstante se acepta que el proyecto sea adaptado a las circunstancias. Los procesos son controlados y mejorados. Se incorporan requerimientos ISO 9001, como procesos de entrenamiento y auditora interna. 4. Nivel 4 Gestionado e integrado. La monitorizacin y anlisis del proceso son usados como mecanismos clave en la mejora. Procesos de gestin del cambio y programas de prevencin de defectos son integrados. Las herramientas CASE se integran dentro del proceso. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 5. Nivel 5 Completamente integrado. Metodologas formales son extensivamente usadas. Repositorios organizacionales son usados para soportar y mantener la historia del proceso de desarrollo. b. Arquitectura del modelo La arquitectura de Trillium igualmente plantea una descomposicin pero con una diferencia sustancial con el CMM: no se comienza la descomposicin desde los nivel es de madurez, sino desde ocho reas de capacidad (Capability reas), cada una de las cuales contiene varias roadmaps y estos ltimos a su vez contienen prcticas (Practices), usados paulatinamente por niveles de madurez (figura 5.19)6. Figura 5.19: Arquitectura del modelo Trillium. De esta forma, la arquitectura de Trillium se caracteriza por poseer: 6. Fuente: Recurso pblico de Trillium, Model Description. Enlace web:http://www.sqi. gu.edu.au/trillium/t3modc3.html [Ledo: 12 de abril del 2001]. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Capability Areas: ocho reas centrales de preocupacin o prioritarias para el modelo Trillium, cada una de las cuales se encuentra contenida por prcticas; Roadmaps: conjunto de prcticas relacionadas, enfocadas sobre un rea o necesidad organizacional, o un elemento especfico, dentro del proceso de desarrollo del producto; y, Practices: acciones a desarrollar para conseguir una mejor capacidad del proceso , cada una de las cuales se vincula a un nivel de madurez. La tabla 5.7 detalla la relacin entre los elementos de la arquitectura7 . TRILLIUM CAPABILITY AREAS ROADMAPS # OF PRACTICES BY LEVEL TOTAL 2 3 4 5 Organizational Process Quality Quality Management Business Process Engineering 10 20 5 0 35 Human Resource Development and Management Human Resource Development and Management 9 42 1 0 52 Process Process Definition Technology Management Process Improvement & Engineering Measurements 16 55 24 4 99 Management Project Management Subcontractor Management Customer-Supplier Relationship Requirements Management Estimation 74 29 4 0 107 Quality Systems Quality System 14 15 2 2 33 Development practices Development Process Development Techniques Internal Documentation Verification & Validation Configuration Management Re-Use Reliability Management 41 49 15 5 110 Development Environment Development Environment 4 6 1 1 12 Customer Support Problem Response System Usability Engineering Life-Cycle Cost Modelling User Documentation

Customer Engineering User Training 25 30 5 0 60 Total 193 246 57 12 508 Tabla 5.7. Arquitectura del modelo Trillium. 7. Fuente: Recurso pblico de Trillium, Model Description. Enlace web: http://www.sqi .gu.edu.au/trillium/t3modc3.html [Ledo: el 12 de abril del 2001]. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 5.4.2.2. Project Management Assessment El Project Management Assessment 2000 (PMA) es una metodologa holstica y una herramienta de software para la mejora de procesos de gestin en un medio ambiente de gestin de proyectos. Se ofrece para dar soluciones a problemas de inflexibilid ad, de tiempo, de no saber hacer y, de falta de una mejora incremental. Para Lubianiker, es un modelo donde deben integrarse prcticas genricas (herramientas, procedimientos y estndares comunes al mbito de gestin de proyectos tomados del PMBOK) y especficas de la propia organizacin, para lo cual se cuenta c on un software. El software es un producto orientado a definir y especificar prcticas genricas tom adas del PMBOK y otras especficas de cada problema y unirlas siguiendo el esquema de prcticas que ofrece el mismo PMBOK. 5.4.2.3. Project Management Maturity Model El Management Maturity Model (PM3) se orienta a mejorar prcticas de gestin de proyectos. Es un esfuerzo derivado de considerar la gestin de proyectos un proces o crtico de la misin organizacional y de competencia vital a la organizacin. El modelo se ha construido a partir de encuestas a organizaciones que han llevad o, obviamente, proyectos, buscando definir las prcticas de gestin que aplicaban. Segn la ltima informacin disponible, el modelo se ha modificado hasta alcanzar unas 300 lecciones sobre gestin de proyectos en el mbito corporativo. Estas prcticas se han organizado en niveles de madurez. De estos niveles: ad-hoc, abreviado, organizado, gestionado y adaptativo; se conocen 51 preguntas que perm iten saber el nivel de una organizacin. 5.4.2.4. Innovation Maturity Model El Innovation Maturity Model (IMM) no es un modelo como tal, sino una propuesta para el desarrollo de productos. Es una visin sobre cinco niveles de innovacin: superfi cial (Superficial), mejoras en rasgos (Feature Enhancements), mejoras en soluciones (Solution Enhancements), soluciones impactantes (Breakthrough Solutions) y 'rompedora' (disruptive). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 5.4.3. Implantacin de la madurez Todos los modelos previos de una u otra manera buscan medir o alcanzar un determinado nivel de competencia en gestin de proyectos. Conseguir esta competencia requiere algunas precisiones de mayor detalle. Niveles de madurez En cuanto a detalle, Peterson propone un modelo de madurez basado directamente e n el PMBOK de ocho niveles de madurez, cuya cantidad solamente se justifica en la med ida de conseguir una competencia paulatina incremental y ms gradual. A grandes rasgos, tales niveles se caracterizan por lo siguiente: Nivel I No conocedor (non-awareness). No existe conocimiento alguno sobre gestin de proyectos. Nivel II Inicial. Se comienzan a introducir prcticas de gestin de proyectos. Nivel III Bsico. Comienzan algunas tareas de gestin como asignacin de responsabilidades, documentacin, hitos y manejo formal de informacin. Nivel IV Repetible. Se establecen algunos procesos de gestin y se formaliza el us o de determinadas herramientas. Ya existe algn plan de entrenamiento en gestin de proyectos y se llevan algunas auditoras. Nivel V Avanzado. El entrenamiento y, las auditoras o seguimientos, son totales, igualmente algunos procesos y herramientas son incorporados en su totalidad. Nivel VI Bien-definido. Los niveles de autoridad y experiencia son completos, el entrenamiento es avanzado, los procesos se integran introducindola documentacin y el uso de mtricas. Nivel VII Gestionado. Se promueven los incentivos, se introduce la certificacin e n gestin de proyectos. Se persigue un buen desempeo y mejorar la eficiencia y efectividad. Nivel VIII Optimizante. La mejora es continuada y sostenible. Lo importante de esta propuesta es el Nivel VIII, al dejar explcito que alcanzar los niveles de madurez no es un fin en s mismo, sino un medio para garantizar una mej ora adaptativa y sostenida a lo largo del tiempo. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Implantacin Respecto de la consecucin de la competencia, White seala que una manera de introducir tcnicas de gestin que satisfagan los niveles de madurez del CMM es siguiendo ciclos iterativos. En este sentido, White propone un mecanismo para sensibilizar a los proyectistas en la conveniencia de aprender a mejorar. Para ello White seala que se deben seguir ciclos de mejora de forma paulatina, po r ejemplo, comenzar con un ciclo As-Is donde se presentan las primeras prcticas de gestin, pasando luego a un ciclo de actualizacin de procesos e infraestructura par a alcanzar un nivel 2 y as, ejecutar un tercer ciclo orientado a conseguir el nivel 3 del CMM (figura 5.20). Figura 5.20: Implantacin gradual. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS 6. CONCLUSIONES Despus de leer este captulo se pretende que el proyectista tenga los suficientes conocimientos para aventurarse en la realizacin de un proyecto como director de st e, no sin tener por ello dificultades en este difcil compromiso, aunque, eso s, esta lectura le facilitar su trabajo, podr estructurar el proyecto de la mejor manera posible, siempre teniendo en cuenta las diferentes fases que se suceden hasta completar el proyec to, con la mayor exactitud posible en el cumpliendo de todos los objetivos y con un control peridico sobre los aspectos ms relevantes, as como una buena gestin de recursos. Esperemos que esta gua sea til y de agradable lectura, y no slo queremos animar a los futuros directores de proyectos sino tambin a aquellos que ya tienen experien cia y quieren complementarla para desenvolverse mejor en su nuevo reto. nimo!. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS Puntos a destacar 1. La nocin de gestin de proyectos depende de la nocin de proyecto que se tenga. 2. El PMBOK permite conocer y comprender los elementos relevantes y suficientes par a una completa gestin de proyectos, con la salvedad que los procesos, tcnicas y herramientas iden tificadas deben usarse a conciencia y criterio de cada gestor, pudiendo eliminarles, modificarle s o aadir nuevas. 3. El PMBOK describe los procesos de gestin de proyectos segn un rea de conocimiento y un grupo de procesos. 4. El esquema organizativo de procesos de gestin de proyectos ofrecido por el PMBOK es un marco de referencia bsico sobre el cual construir una gestin de proyectos adecuada a un pro yecto informtico. 5. La gestin de proyectos permite una actuacin predictiva para evitar y resolver pote nciales problemas y recuperar el proyecto en tiempo de ejecucin. 6. Las tcnicas y herramientas de gestin no son privativas de un proceso, sino que son instrumentos a usar a criterio del gestor. 7. La gestin de proyectos es un proceso de aprendizaje. Los modelos de madurez de ge stin de proyectos constituyen un medio para aplicar prcticas de gestin de proyectos de man era paulatina y gradual, conforme se adquiera mayor competencia y habilidad en su uso gracias a la propia experiencia. 8. Un modelo de madurez es un medio vlido para mejorar la calidad de la gestin en pro yectos. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

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Resumen INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

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ANEXO ANEXO 1. SISTEMA DE LA CALIDAD (ISO 9000-9004) La competitividad de cualquier empresa en el mercado internacional est ntimamente relacionada con la calidad de su oferta y debido a una oferta cada vez ms excesiv a en el mercado el cliente es ms exigente y selectivo en todo lo relativo a la calidad de productos y servicios. Por otro lado los requisitos legales de los distintos pase s son cada vez ms estrictos, tratando de proteger a sus ciudadanos, usuarios y consumidores finales de dichos productos y servicios. Por ello, la normativa de la calidad se ha desarrollado muy rpidamente en los ltim os aos, a nivel internacional, a la vez que se ha difundido muy rpidamente. Se ha convertido en un elemento de uso habitual. En 1987 la International Standards Organization (ISO) public un paquete de normas, conocidas coloquialmente como ISO 9000, integradas por las siguientes: ISO-9000: Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Directrices para su seleccin y utilizacin. ISO-9001: Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo/desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio post-venta. ISO-9002: Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la produccin y la instalacin. ISO-9003: Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin y los ensayos finales. ISO-9004: Gestin de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas generales. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO A continuacin en la tabla 1.1 se detallan las equivalencias entre estas normas internacionales, las europeas del Comit Europeo de Normalizacin (CEN) y las espaolas UNE editadas por la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENOR). ISO CEN UNE 8402-1986 -66-001-0 9000 29.000 66-900 9001 29.001 66-901 9002 29.002 66-902 9003 29.003 66-903 9004 29.004 66-904 Tabla 1.1. Equivalencia entre normas de calidad. La obtencin de la correspondiente certificacin, que acredita que una empresa dispo ne de un sistema que garantice y asegure la calidad de sus productos, supone una cl ara ventaja frente a otras empresas del mismo sector que no disponen de esta acredit acin. En 1994 se ha efectuado la primera revisin de la ISO-9000 incorporando modificaciones y especialmente ampliaciones de las normas anteriores, as como nue vas normas-gua referentes a mejoras de la calidad, planes de la calidad y aseguramien to de la calidad en la direccin de proyectos. La ISO 9000 ha originado cuatro normas diferentes: ISO 9000-1, ISO 9000-2, ISO 9000-3 e ISO 9000-4. La ISO 9001 mantiene su estructura pero incorpora importantes ampliaciones. Igua l sucede con la ISO 9002 y la ISO 9003. Por su parte, la ISO 9004 ha originado sie te nuevas normas, numeradas ISO 9004-1 a ISO 9004-7. La aplicacin de la serie ISO 9000 a empresas e industrias que no son estrictament e de fabricacin, sino ms exactamente de fabricacin en serie, presenta dificultades. Est prevista una nueva revisin de toda esta serie, incluyendo la clarificacin de la s presentes dificultades para una correcta aplicacin a cualquier tipo de empresa u organizacin sin las actuales ambigedades. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO Otro avance de la nueva revisin es la eliminacin de equivalencias con normas nacionales, como la UNE, o supranacionales como las CEN, utilizando un nmero idntico para que la misma norma sea publicada por AENOR en Espaa (norma UNE), por el CEN (Comit Europeo de Normalizacin) en Europa (normas EN) o por ISO (International Standard Organization) a nivel mundial, con lo que desaparecen la s tablas de equivalencia del cuadro anterior. El sistema de calidad afecta a todas las fases desde la identificacin inicial del producto o servicio hasta la satisfaccin final de los requisitos y expectativas del client e. Estas fases y actividades pueden incluir, en los casos ms complejos: -Estudio e investigacin del mercado. -Diseo/especificaciones de ingeniera y desarrollo del producto. -Aprovisionamientos. -Planificacin y desarrollo del proceso de produccin. -Produccin. -Inspeccin, ensayo y examen. -Embalaje y almacenamiento. -Venta y distribucin. -Instalacin y funcionamiento. -Asistencia tcnica y mantenimiento. -Destino despus de la vida til. Las personas responsables del aseguramiento de la calidad, tanto interna como externamente, debern ser nombradas por la alta direccin, permanecer en dependencia directa con ella y actuar por delegacin de la misma. Si en la empresa se implanta un sistema de calidad se deber dotar, claro est, a to dos los restantes elementos de la empresa de los medios, tanto humanos como material es, compatibles con la calidad exigida. Es importante establecer un plan de auditoras, para que verifique peridicamente el buen funcionamiento del sistema de calidad y si encuentra deficiencias deber acom eter acciones correctoras para eliminarlas. Con independencia de estas auditoras internas de la calidad, la direccin de la emp resa deber establecer revisiones y evaluaciones peridicas llevadas a cabo por miembros de

la direccin o personal designado por ella. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO 1.1. EL PLAN DE CALIDAD DEL PROYECTO De acuerdo textualmente con la ISO 9004, cualquier empresa que disponga de un pl an de calidad y acometa un nuevo proyecto definir: 1. Los objetivos de la calidad que deben alcanzarse. 2. La designacin especfica de autoridad y responsabilidad en las diferentes fases del proyecto. 3. Los mtodos, procedimientos e instrucciones de trabajo que deben aplicarse. 4. Los programas de inspeccin, ensayo, examen y auditoras que deben aplicarse en las etapas apropiadas. 5. La metodologa para los cambios y modificaciones al propio plan de la calidad segn lo requiera el proyecto. 6. Otras medidas para alcanzar los objetivos previstos. El plan de calidad no debe ser algo independiente o separado del propio proyecto . 1.2. OBJETIVOS DE LA CALIDAD Como mnimo se deber incluir: -Anlisis del contenido: alcance y suficiencia de los datos precisos para realizar el proyecto. -Control de la calidad de suministradores y subcontratistas. -Anlisis de la normativa tcnica que se va a aplicar. -Coordinacin del proyecto y sus documentos. -Seguimiento y comprobacin de la programacin. -Seguimiento y comprobacin del presupuesto. 1.3. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD La designacin de autoridad y responsabilidad, en las distintas fases del proyecto , debe ser coherente con la organizacin de la calidad dentro de la empresa y debe establecerse en funcin de los niveles de calidad existentes, que como mnimo los qu e intervienen son los presentados a continuacin. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO Nivel 1: secciones, departamentos y servicios: Los responsables asignados al proyecto, en cada uno de los grupos de este nivel, son los encargados de: -Verificar y aprobar los documentos generados. -Verificar y aprobar los documentos de suministradores y subcontratistas. -Verificar y aprobar la correcta aplicacin de la normativa tcnica. Nivel 2: direccin del proyecto: el director del proyecto prestar especial atencin a: -El manual de coordinacin. -El programa de desarrollo de los trabajos. -La distribucin de la documentacin. -El archivo de documentos. Nivel 3: alta direccin de la empresa: es la mxima responsable del cumplimiento del plan de calidad, a travs del jefe de garanta de calidad. El departamento de garanta de calidad realiza auditoras para controlar el cumplimiento del plan y la eficacia del sistema de garanta de calidad. Antes de iniciar la auditora es necesa rio establecer qu actividades van a ser auditables, de stas las ms frecuentes son la toma de datos, normativa tcnica, verificacin de documentos y coordinacin global. Las funciones del departamento de garanta de calidad son: Establecer un programa de auditoras. Ejecutar las auditoras. Existen diversos tipos de auditoras: de evaluacin, de funcionamiento y de cierre: Auditoras de evaluacin. Se realizan antes del comienzo de la actividad a fin de comprobar su correcto planteamiento, la existencia de los controles precisos y e l cumplimiento de los requisitos necesarios para su desarrollo y ejecucin. Auditoras de funcionamiento. A fin de comprobar, durante el desarrollo del proyecto, la conformidad con los procedimientos, normas y controles aplicables. Auditoras de cierre. Se realizan despus de terminar la actividad a fin de verifica r la adecuacin de los registros generados a los requerimientos exigidos por los documentos contractuales y la normativa aplicable en lo que se refiere a la cali dad. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO 1.4. MTODOS DE TRABAJO Y PROGRAMAS DE INSPECCIN En el plan de calidad especfico de cada nuevo proyecto acometido se deber designar qu mtodos de trabajo y programas de inspeccin para ese caso concreto se van a utilizar. 1.5. METODOLOGA PARA CAMBIOS Y OTRAS MEDIDAS No se puede presentar una metodologa comn para todos los tipos de proyectos. Se deber hacer un seguimiento de todas las fases del plan de calidad y si se hacen cambios en ste deber ser con una metodologa predeterminada porque si se hace de forma arbitraria ya no se podrn ofrecer las garantas que en un principio tena este plan. 1.6. DOCUMENTACIN DEL PLAN DE CALIDAD Identificacin. Todos los documentos del proyecto deben estar identificados de for ma inequvoca, normalmente mediante un sistema de numeracin codificado, que debe estar incluido en el manual de coordinacin del proyecto. Clasificacin. Los documentos se deben clasificar en diferentes categoras atendiendo a su importancia desde el punto de vista de la calidad: -Grado 1: Documentos que contienen descripciones de sistemas o procesos cuyos errores pueden afectar al concepto global del proyecto. -Grado 2: Documentos tcnicos que contiene descripciones de elementos en los que los errores pueden tener consecuencias limitadas y en ningn caso sobre el concepto global del proyecto. -Grado 3: Documentos de contenido bien definido y delimitado, en los que los posibles errores tienen pocas consecuencias sobre los sistemas y procesos que configuran el proyecto. Verificacin. Todos los documentos tcnicos, tales como clculos, planos, especificaciones, etc., deben disponer de un mnimo de tres firmas que aseguren la verificacin de las instrucciones siguientes: -Realizado: la persona que firma el realizado normalmente corresponde al tcnico responsable de cada trabajo y es responsable del contenido formal del documento y de que tcnicamente es correcto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO -Verificado: la persona que firma el verificado es responsable de la comprobacin del documento en relacin con las especificaciones. -Aprobado: la persona que firma el aprobado suele ser el jefe del departamento o servicio correspondiente y en documentos generales el director del proyecto. Esta persona es la responsable del respeto de las especificaciones. -Revisado: las personas que firman el revisado son los responsables de garanta de calidad. Las personas que firman las distintas situaciones pueden ser las mismas o distin tas. Habitualmente los documentos de grado 1 deben ir firmados por cuatro personas diferentes, por tres los de grado 2 y los de grado 1 slo por dos. Cuando sea necesario modificar cualquier documento es imprescindible realizar el mismo ciclo anterior. En estos casos la persona autorizada a firmar el aprobado es responsable de que la modificacin realizada sea realmente necesaria y est debidamente documentada. Distribucin. Es conveniente realizar una tabla especfica donde aparezcan los principales documentos del proyecto y los departamentos/servicios y personas que deben recibirlos. Debe estar incluida en el manual de coordinacin. Archivo. Las normas de archivo tambin deben estar incluidas en el manual de coordinacin. En el caso de que no se incluyan debern formar parte del plan de calidad. 2. EL ESTUDIO DE VIABILIDAD Los estudios de viabilidad deben proporcionar la base-tcnica, econmica y comercial para la decisin de invertir en un proyecto industrial. En estos estudios se deben definir y analizar los elementos crticos relacionados con la fabricacin de un producto dad o, junto con otros enfoques posibles, a tal produccin. Un estudio de este tipo debe dar por resultado un proyecto con capacidad de produccin definida en un emplazamiento seleccionado, utilizando una o varias tecnologas determinadas en relacin con materiales e insumos especficos con costos de inversin y produccin identificados, e ingresos por concepto de ventas que produzcan un rendimiento determinado respect o de la inversin. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO 2.1. CMO ALCANZAR EL OBJETIVO? Iniciando un proceso interactivo, a travs de redes de informacin y vinculaciones q ue abarcan una variedad de reas tales como: programas de produccin, ubicacin, emplazamiento, tecnologas, plantas, ingeniera mecnica, elctrica y civil y estructura orgnica, organizada a fin de minimizar los costos de produccin e inversin. 2.2. PARMETROS DE UN PROYECTO VIABLE Programa de Produccin. Insumos. Materiales. Tecnologa. 2.3. CONTENIDO DE UN ESTUDIO DE VIABILIDAD Una descripcin del proceso de optimizacin. Una Justificacin de las Hiptesis y Soluciones escogidas. Definicin del alcance del proyecto. 2.4. FACTORES QUE PUEDEN DIFERENCIAR LOS ESTUDIOS DE VIABILIDAD Naturaleza de la Industria. La Magnitud y Complejidad de la Planta de Produccin prevista. Costos de Inversin. Mercado. Condiciones de Produccin del Entorno. 2.5. FASES QUE DEBE CONTENER UN ESTUDIO DE VIABILIDAD Resumen Operativo. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO Antecedentes e Historial del Proyecto. Estudio de Mercado. Estudio Tcnico. Marco Legal y Social. Estudio Econmico. Evaluacin Econmica. 2.5.1. Resumen operativo Una vez elaborado el estudio de viabilidad, se presentan las conclusiones y recomendaciones definitivas tomando en consideracin los aspectos ms relevantes y fundamentales que arroj el estudio. La idea de este resumen es dar al lector faci lidades antes de mostrar conclusiones y recomendaciones, se sugiere comenzar. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO 2.5.2. Antecedentes e historial del Proyecto Es importante suministrar una idea clara del proyecto, y el impacto que este ten dr en la economa y desarrollo industrial del rea o entorno. Se debe describir el producto e identificar los patrocinantes unido a las circunstancias que justifican su inters en el proyecto. Esta fase comprende y entregada documentado lo siguiente: Antecedentes del proyecto. Promotor y/o Iniciador del proyecto. Historial del Proyecto. Estudio de Viabilidad. Estudio de Preinversin. Investigaciones Preparatorias. 2.5.3. Estudio de mercado Como paso previo a la formulacin del proyecto es fundamental determinar el tamao y la composicin de la demanda efectiva actual del mercado, dividido por sectores, a fin de estimar el grado de penetracin en el mercado. Conjuntamente se deben proyectar los ingresos provenientes de las ventas teniend o en consideracin la tecnologa, la capacidad de la planta, el programa de produccin y la estrategia de comercializacin, esta ltima se debe establecer durante el estudio de viabilidad, prestando la debida atencin a la determinacin del precio del producto, las medidas de promocin, los sistemas de distribucin y los costos. Teniendo disponible las proyecciones sobre las ventas, se debe formular un progr ama de produccin detallado en el que se indiquen las diversas actividades de produccin y su calendario. Como paso final en el estudio de viabilidad es determinar la capacid ad de la planta teniendo en cuenta los niveles de produccin, inversiones e ingresos por concepto de ventas. La investigacin que se realice debe tener las siguientes caractersticas: -La recopilacin de la informacin debe ser sistemtica. -El mtodo de recopilacin debe ser objetivo y no tendencioso. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO -Los datos recopilados siempre deben constituir informacin til. -El objeto final del estudio siempre debe tener como objetivo final servir de ba se para tomar decisiones. El Estudio de mercado de un proyecto es uno de los ms importantes y complejos que debe realizar el investigador. Mas que centrar la atencin sobre el consumidor y l a cantidad de productos que ste demandar, se tendrn que analizar los mercados, proveedores, competidores y distribuidores, e incluso cuando as se requiera, se analizarn las condiciones de mercados externos. El Estudio del mercado, mas que describir y proyectar los mercados relevantes para el proyecto, deber ser la base slida sobre la que contine el estudio completo, y adems proporcionara datos bsicos para las dems partes del estudio. Mtodos utilizados para analizar la demanda Mtodo de Proyeccin. Regresin con dos variables. Regresin y Correlacin con dos y tres variables. Correlacin Simple. Correlacin Parcial. Mtodos de Series de Tiempo. Mtodo de suavizacin exponencial. Mercadeo: Se entiende por mercadeo el rea en la cual confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a prec ios determinados. Demanda: Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercad o requiere o solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especifica a un p recio determinado. Demanda = Produccin Nacional + Importaciones - Exportaciones Tipos de Demanda: Demanda insatisfecha: (lo producido u ofrecido no alcanza a cubrir los requerimientos del mercado), Demanda satisfecha: (lo ofrecido al mercado es exactamente lo que este requiere). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO Oferta: Es la cantidad de bienes y servicios que un cierto nmero de oferentes (productores) estn dispuestos a poner a disposicin del mercado a un precio determinado. Tipos de oferta: -Oferta competitiva: (los productores se encuentran en circunstancias de libre competencia) -Oferta oligoplica: (el mercado se encuentra liderado y dominado por slo unos cuantos productores). Precios: Es la cantidad monetaria que los productores estn dispuestos a vender, y los consumidores a comprar, un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda estn en equilibrio. Tipos de Precio: -Internacional -Regional externo -Regional Interno -Local -Nacional. Comercializacin: La comercializacin es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o un servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar. 2.5.4. Estudio tcnico En esta fase se pretende resolver las preguntas referentes a dnde, cunto, cundo, cmo y con qu producir lo que se desea, por lo que el aspecto tcnico - operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relacin con el funcionamiento y la operatividad del propio proyecto. El estudio Tcnico se realiza al cubrir los siguientes aspectos que a su vez son l as partes que la conforman: Localizacin ptima del Proyecto La localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtene r el costo unitario mnimo (criterio social). INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO El objetivo general es determinar el sitio donde se instalar la planta. Factores relevantes para determinar la localidad: Materia Prima disponible. Mano de Obra disponible. Costo de los Insumos. Costo de la Vida. Cercana del Mercado. Suelo. Geografa. Leyes e Impuestos. Materia Prima: La localizacin de la materia prima constituye un factor relevante por su alta incidencia en los costos de explotacin de muchos procesos industriales. A continuacin se citan algunas causas que inciden en la localizacin de la materia pr ima: -El Transporte, el cual constituye un costo. -Movilidad de la materia (tuberas). -Ubicacin de la planta, a fin de garantizar el abastecimiento. Mano de Obra: Este recurso se clasifica en tres factores que dependern del tipo d e industria que se est analizando: Costo de los Insumos: De acuerdo a los procesos industriales que se desarrollan en las plantas habr consumos de energa, de agua, papelera, entre otros, que estarn influenciados por su ubicacin. La proximidad a un ro, al mar o a una fuente de ene rga, como puede ser una central o sub-estacin de distribucin elctrica, una refinera de petrleo o una mina de carbn, en muchas oportunidades es determinante. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO Sin embargo, a la hora de ubicar una planta en una zona especfica hay que conside rar si tiene la infraestructura necesaria como red elctrica, gas natural, facilidad d e transporte de fuel o derivados del petrleo o las canalizaciones de agua requerida s. Suelo: El precio del suelo depende de sus usos. Las administraciones pblicas regu lan los usos de los suelos mediante una compleja legislacin, de forma que se establez ca un equilibrio entre las zonas destinadas a usos urbanos y residenciales agrcolas, fo restales o de inters medioambiental e industriales. Dentro del factor suelo es preciso analizar los siguientes subfactores: Disponibilidad. Costo. Calidad. Dotaciones. Normativa Urbanstica. Geografa y Clima: La geografa y el clima en muchos casos condicionan el tipo de instalaciones o edificios que hay que construir y por ende la inversin que hay qu e realizar. Las facilidades de acceso, las cimentaciones de los edificios, el tipo de materi ales que hay que almacenar y sus caractersticas, los servicios bsicos, estn muchas veces condicionados por la geografa y el clima. Leyes e Impuestos: Las distintas administraciones pblicas tratan de fomentar la inversin industrial mediante leyes que facilitan o entorpecen, en su caso, la implantacin de ciertas industrias en reas determinadas. Esto se puede realizar par a elevar el nivel de vida de ciertas zonas deprimidas o para atraer inversiones en zonas que han padecido una fuerte reconversin industrial y por lo tanto, tienen un nive l de desempleo. La exencin en el pago de los impuestos es uno de los instrumentos que se utiliza para atraer estas inversiones. La accin de las administraciones se centra en dotar a las reas industriales de las infraestructuras necesarias para favorecer su instalacin con unos costos de inver sin mas bajo, dotando a estas reas de todos los servicios bsicos que requiere una industria. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO Determinacin del tamao ptimo de la planta El tamao de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades de produccin por ao, es decir el monto de su inversin, el monto de ocupacin efectiva de mano de obra o algn otro de sus efectos sobre la economa. Factores que condicionan el tamao de una planta: Relaciones recprocas entre el tamao y la demanda. Disponibilidad de la materia prima. Tecnologa. Equipos. Financiamiento. Organizacin. Ingeniera del proyecto La ingeniera de proyectos presenta como objetivo general resolver todo lo concern iente a la instalacin y el funcionamiento de la planta. Desde la descripcin del proceso, adquisicin de equipos y maquinaria se determina, distribucin ptima en planta, hasta definir la estructura organizacional y jurdica que habr de tener la planta product iva. Estado inicial + Proceso transformador = producto final Insumo Son aquellos elementos sobre los cuales se efectuar el proceso de transformacin para obtener el producto final. Suministros Son los recursos necesarios para realizar el proceso de transformacin. Proceso Conjunto de operaciones que realiza, la maquinaria para elaborar el producto final. Equipo productivo Conjunto de maquinarias e instalaciones para realizar la transformacin. Organizacin Elemento humano necesario para realizar el proceso productivo. Productos Bienes finales resultado del proceso de transformacin. Subproducto Bienes contenidos como valor econmico y no como objetivo principal del proceso de transformacin. Residuos o desechos Consecuencia del proceso con o sin valor.

Tcnicas utilizadas para el anlisis del proceso de produccin -Diagrama de Bloques. -Diagrama de Flujo de Procesos. -Cursograma Analtico. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO Cul es la utilidad de este anlisis? -Facilita la distribucin de la planta aprovechando el espacio disponible en forma ptima. -Optimiza la operacin de la planta. -Mejora los tiempos y movimientos de los hombres y las mquinas. De que depende la tecnologa que se requiere? -Naturaleza y Complejidad de las tcnicas involucradas. -Capacitacin del personal en el funcionamiento, el empleo y el mantenimiento del equipo cuando se trate del funcionamiento de una conglomeracin determinada de maquinarias y equipos. -En caso de tecnologas no patentadas es fundamental la suma de conocimientos, experiencia y calificaciones para fabricar un producto o productos determinados. Cules son los factores que influyen en la seleccin de la tecnologa? -Materia Prima. -El grado de Capital. -El grado de mecanizacin de proyectos u operaciones especiales de produccin. La adquisicin de tecnologa se clasifica de la siguiente manera -Licencia de tecnologa. -Compra directa de la tecnologa. -Formacin de una empresa mixta en la que participe el proveedor de la tecnologa. Consideraciones generales que deben tomar en cuenta en la eleccin de las maquinarias y equipos -Tecnologa de produccin seleccionada. -Capacidad de Produccin especfica. -Definicin de las diversas etapas operacionales. -Identificar las diversas etapas del proceso. -Costos de los Equipos. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO Clasificacin de los equipos segn los diferentes tipos de proyectos -Maquinarias de planta (procesos). -Equipos Mecnicos. -Equipos Elctricos. -Instrumentacin y Control. -Equipo de Transporte en cinta o de otro tipo. -Otras mquinas y piezas. Equipos Auxiliares -Transporte. -Equipos de Generacin de Energa elctrica, abastecimiento de agua, gas, etc. -Plantas Generadoras de: electricidad, vapor, agua caliente y fra, aire comprimido. -Equipos de emergencia: bateras. Equipos para Servicios -Equipos de oficina. -Servicios mdicos. -Seguridad de la planta. Es importante prever el montaje y la instalacin de las maquinarias que pueden req uerir cimientos especiales, estructuras de carga, paredes, vigas y techos. Mano de obra Los propsitos que cumple la estimacin de la mano de obra son: -Generar una plantilla detallada para el clculo del costo de la mano de obra como parte de los costos. -Realizar una comparacin del personal requerido con la estructura de la fuerza de trabajo disponible en la regin del proyecto. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO La planificacin de la mano de obra debe iniciarse en el mbito de departamentos, definindose las necesidades de operarios y de personal tcnico y de gestin por funciones y categoras. Factores que condicionan las necesidades de mano de obra: Evaluacin general de la oferta y la demanda de mano de obra y especialmente de operarios en la regin. Evaluacin de la mano de obra y la experiencia disponible en el plano nacional y regional, en funcin a la experiencia y necesidades tecnolgicas del proyecto. Principales disposiciones de las leyes laborales (individuales y colectivas), procedimientos de contratacin y despido. Niveles de sueldos y salarios, los beneficios marginales y el aumento anual. Nmero de das de trabajo por ao. Evaluacin de la disponibilidad de capacidad de gestin nacional y extranjera (en caso de que se requiera). Definicin y anlisis de las necesidades de capacitacin y entrenamiento del personal de diversas categoras. Planificar los gastos generales por concepto de mano de obra. 2.5.5. Marco legal y social en la evaluacin de proyectos Legal El primer paso que todo proyecto debe tener en cuenta es la constitucin legal de la empresa. La ley dicta los estatutos permitidos en la sociedad, su funcionamiento , sus restricciones, dentro de los cuales la ms importante es la forma y el monto en participacin extranjera en la empresa. Por ello, la primera decisin jurdica que se adopta es el tipo de sociedad que va a operar la empresa y la forma de su administracin, para luego determinar la forma de participacin extranjera en caso d e que existiera. Entre los factores que intervienen en el conocimiento de la legislacin figuran lo s siguientes: Restricciones y decretos en materia de importaciones y exportaciones de materia prima y productos terminados. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO Control de precio del producto. Contaminacin del ambiente. Estmulos Fiscales sobre localizacin. Produccin de ciertos artculos e inversin en maquinarias de produccin nacional. Condiciones generales de seguridad, higiene y prestaciones para el trabajador. Pago de impuestos sobre productos del trabajo y actividades mercantiles. Legislacin bancaria. Es indiscutible que se deben conocer las leyes vigentes en el momento de la prep aracin de un proyecto. Social El aspecto social concierne con la adaptacin del proyecto al ambiente y la comuni dad. Estos factores son poco atendidos pero no menos importantes. Especficamente, se refieren al nivel general de los servicios sociales con que cuenta la comunidad, tales como escuelas, hospitales, centros recreativo facilidades culturales y de capaci tacin de empleados, entre otros. 2.5.6. Estudio econmico Su objetivo es ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analticos que sirven de base para la evaluacin econmica. Comienza con la determinacin de los costos totales y de la inversin inicial. La inversin inicial tiene como base los estudios de ingeniera, ya que tanto los costo s como la inversin inicial dependen de la tecnologa seleccionada. El clculo continuo con la determinacin de la depreciacin y amortizacin de toda la inversin inicial. 2.5.7. Evaluacin econmica Propone describir los actuales mtodos de evaluacin que toman en cuenta el valor de l dinero a travs del tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor pre sente neto: se anotan sus limitaciones de aplicacin y son comparados con mtodos INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

ANEXO contables de evaluacin que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiem po, y en ambos se muestra su aplicacin prctica. Las variables que se toman en cuenta en la evaluacin econmica bsicamente son: VPN y TIR. El VPN (Valor presente neto) consiste en descontar o trasladar al presente todos los flujos futuros del proyecto, a una tasa de descuento igual a la TMAR1 (Tasa Mnima Aceptable de Rendimiento), sumar todas las ganancias y restarlas a la inversin inicial en tiempo cero. Si el VPN es mayor que cero se aceptar la inversin, dado que un valor positivo de VPN significa ganar la TMAR mas el valor positivo del resultado, en trminos del valor del dinero en tiempo cero. Si el VPN es menor que cero significa que las ganancias del proyecto no son suficientes siquiera para ganar la TMAR, y por tanto, la inversin debe rechazarse. Para calcular el TIR, el VPN=0. Para aceptar la inversin, el valor que se obtenga de la TIR debe ser mayor a la TMAR. Por el contrario, s la TIR es menor que la TMAR, la inversin se rechazar. El clculo de la TIR se lleva a cabo igualando la suma de los flujos descontados a la inversin. Pasos que se deben seguir para la elaboracin de la evaluacin econmica. 1. Clculo del VPN con flujos constantes y con flujos inflados sin financiamiento. 2. Clculo de la TIR con flujos constantes y con flujos inflados sin financiamient o. 3. Clculo del VPN y TIR con financiamiento. 4. Clculo de las razones financieras del proyecto. 5. Anlisis de sensibilidad con variaciones en el volumen de ventas. 6. Anlisis de sensibilidad con variaciones en el nivel de financiamiento. 7. Conclusiones y recomendaciones generales del estudio. 1. TMAR = ndice Inflacionario + Premio al Riesgo. El TMAR significa lo que un invers ionista pedira a una inversin, para lo cual debe calcularla sumando dos factores: primero, debe ser tal su gana ncia, que compense los efectos inflacionarios, y en segundo trmino, debe ser un premio o sobretasa por arriesgar su dinero en determinada inversin. Se considera que un premio al riesgo, considerado ahora como la tasa de crecimiento real del dinero invertido, habiendo compensado los efectos inflacionarios, debe ser entre un 10 y 15%. Esto no es totalmente satisfactorio, ya que su valor debe depender del riesgo en que se incurra al hac er esa inversin, y de hecho, cada inversin es distinta. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

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