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Sesin N 15:

ESTILOS

Liderazgo Empresarial I

Lic. Mara Isabel Mino Asencio

ESTILOS DE LIDERAZGO
1. LIDERAZGO AUTORITARIO

El lder fija las directrices sin participacin del grupo. A medida que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizan en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. El lder determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es su compaero de trabajo. El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo individual de cada miembro. (11)
2. LIDERAZGO DEMOCRTICO

Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario. ste propone dos o ms alternativas para que el grupo escoja. As, las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates. La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios. (11)

3. LIDERAZGO LIBERAL

Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participacin mnima del lder. La participacin del lder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la solicitan. La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del lder. El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Slo hace comentarios espordicos sobre las actividades de los miembros, cuando se le pregunta. (11)

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4. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

El liderazgo transformador es aquel que inspira el xito de una organizacin y cala profundamente en los seguidores respecto al deber ser de la organizacin as como sus creencias y valores, como la justicia y la integridad. Este estilo de liderazgo crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta nuevas formas de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la organizacin. El liderazgo transformador est relacionado muy de cerca con el liderazgo carismtico o el liderazgo inspirador. Tal vez el liderazgo recibe ms atencin hoy da por los dramticos cambios que muchas organizaciones sufren y por la importancia critica del liderazgo transformador para transformar o cambiar con xito las organizaciones. El antiguo director de Chrysler Corporation Lee Laccoca se cita como ejemplo del liderazgo transformador, dado su xito para transformar esta compaa en un momento de crisis. (3)

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas: 1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. 2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. 3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin. (3)

LA TAREA DE LOS LDERES TRANSFORMADORES

Los lderes transformadores realizan varias tareas importantes. Primero, hacen tomar conciencia a los seguidores de los problemas de la organizacin y de sus consecuencias. El personal debe comprender cules son los temas prioritarios para una empresa y qu suceder si los problemas no se resuelven con xito. Segundo, los lderes transformadores crean una visin de lo que debe ser la organizacin; construyen un compromiso con esa visin en toda la organizacin; y facilitan los cambios dentro de la empresa para apoyar la visin. En resumen, el liderazgo transformador es coherente con la estrategia desarrollada por el proceso de administracin estratgica de una organizacin.

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Los gerentes del futuro continuarn enfrentando el reto de cambios significativos en sus empresas, primordialmente por la tendencia acelerada de hacer que las empresas sean cada vez ms competitivas en un entorno de negocios global. Por tanto, el liderazgo transformador ganar mayor atencin de los investigadores de liderazgo en el futuro. Aunque hay mucho atractivo prctico y mucho inters en este estilo de liderazgo, se requiere mayor investigacin para desarrollar conceptos sobre como los gerentes pueden convertirse en lderes transformadores con xito. (2) De acuerdo a la Cmara Junior Internacional (2000), los lderes transformadores o carismticos modernos: 1. Plantean una visin atractiva. 2. Articular y comunican la visin dando una idea de continuidad que llevar el presente aun mejor futuro para la organizacin y para sus seguidores. 3. Comunican sus expectativas de alto desempeo y expresar con conviccin su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. 4. Transmiten por medio de palabras y con acciones un nuevo conjunto de valores. 5. Proporcionan, a travs de su comportamiento, un ejemplo que los seguidores pueden imitar. 6. Estn dispuestos al sacrificio y esfuerzo para demostrar valor y conviccin sobre la visin. (3)
5. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional. (2) El lder transaccional se centra en la negociacin y la administracin de recompensas y castigos a sus subordinados para motivarles y orientarles en sus trabajos. Define su relacin con los subordinados en trminos de intercambio. Para que este estilo de liderazgo sea efectivo, el lder debe tener acceso a recursos valorados por los seguidores. A largo plazo, sin embargo, necesita de refuerzos continuos para mantener la motivacin de los subordinados. (2)

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El liderazgo transaccional, vinculado al estilo gestor o de recompensa contingente, tiene al intercambio en su base. En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado. Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses. (1)

Un lder transformador o transaccional?

David Fischman Autor de El camino del lder Pepe est medianamente motivado. Su gerente le ha prometido un bono si logra sus metas en el ao. Su jefe tiene un estilo prctico, racional y muy orientado a resultados econmicos. Exige que todos cumplan las condiciones de su contrato, horario de trabajo, normas y polticas de la empresa. Existe bastante control y los ejecutivos tienen poco poder para decidir. Pepe y sus colegas estn muy orientados a satisfacer sus propios intereses ms que a buscar el crecimiento de la organizacin. Existe alta rotacin de ejecutivos que se van por mejores sueldos. Segn Bernard Bass, el jefe de Pepe caera en la categora de lder transaccional. En otra organizacin, Enrique est muy motivado y le apasiona venir a trabajar. Su gerente ha compartido la visin de crear una organizacin que cambie paradigmas en la industria. En esta visin no solo la empresa y los empleados estarn mejor sino, adems, se beneficiar la comunidad en general. Su lder otorga libertad para decidir y existe una cultura de confianza. La empresa no paga los mejores sueldos; sin embargo, la rotacin es mnima y el personal est comprometido. Enrique siente que cada da es una mejor persona, que aprende y que, adems, est dejando huella. Segn Bernard Bass, el lder de Enrique sera un lder transformador. A continuacin detallo las caractersticas de ambos tipos de liderazgo: Lder transaccional: Este tipo de lder realiza una transaccin comercial con el subordinado. Si t me das lo que yo quiero, te pago y Pgina | 4

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recompenso. El liderazgo transaccional enfatiza la bsqueda de intereses propios. Los subordinados y los lderes buscan beneficios, sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los subordinados se encaminan a la bsqueda de recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la escala de Maslow. Lder transformador: Este tipo de lder transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva a niveles ms altos de necesidad y necesidades. Los subordinados toman un ascensor y evitan la escala de Maslow llegando de frente al nivel ms alto de necesidades del hombre: trascender, dejar huella y autorrealizarse. El lder transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima de s mismos y orientarse a causas trascendentes. Las personas no trabajan por recompensa sino por compromiso y sienten que su trabajo est alineado con sus intereses ms profundos. Este lder estimula intelectualmente a su personal fomentando la creatividad y entregando poder. Adems, manifiesta una preocupacin autntica por sus empleados. Segn Bass, ambos liderazgos son efectivos. Sin embargo, las investigaciones demuestran que el lder transformador logra mejores resultados y mayor motivacin. Este lder tambin utiliza estrategias transaccionales, como recompensas y beneficios. Considera que los intereses y anhelos personales son vlidos, pero siempre que estn alineados con la meta trascendente. Cuentan que un tigre caz a un zorro. Cuando iba a comrselo el zorro le dijo: Espera, no sabes que tengo mucho poder? Todos me temen! Si me atacas, morirs. El tigre le pidi pruebas y el zorro le dijo: Acompame, t mismo lo vers. El zorro paseaba por el bosque seguido por el tigre y los animales que los vean corran espantados. Despus del paseo, el tigre atemorizado por el gran poder del zorro, lo dej en libertad. El lder transaccional es como el zorro, su puesto formal le da el poder del tigre para obligar a sus subordinados a hacer lo que l necesita. El lder transformador, en cambio, estimula el poder interno de las personas para que ellas se conduzcan por iniciativa propia hacia una causa trascendente. (4)
6. LIDERAZGO PERMISIVO

El consultor Jos Ren Alvarado sobres este estilo nos dice lo siguiente:
DESCRIPCIN:

Un lder permisivo toma decisiones con rapidez y, muchas veces, sus sentimientos y/o emociones influyen mucho sobre estas decisiones. En Pgina | 5

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su comunicacin es muy impulsivo, sin embargo, se expresa con un tono de voz agradable. Es muy extrovertido y le encanta estar siempre ocupado. Mantiene un estilo de vida activo con mucho entusiasmo. Tiende a arriesgarse en la toma de nuevas decisiones para su vida. Le desagrada la monotona y la vida cmoda. Ve la rutina como su enemiga y en varias ocasiones es demasiado flexible a la hora de cambiar las decisiones. Le encanta escuchar a la gente, pero es habitual que interrumpa para ofrecer sus consejos o recomendaciones. Le encanta escuchar y compartir historias exitosas de personas. Es un lder muy accesible, le encantan las conversaciones casuales porque en estas considera que se toman las mejores decisiones. Prefiere trabajar con otras personas y apoyarlas incondicionalmente.
PUNTOS FUERTES

1) Estilo de vida entusiasta. 2) Buen comunicador. 3) Mantiene el optimismo en todo momento. 4) Creativo e innovador. 5) Le gusta trabajar con las personas. 6) Espontneo.
OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) Muy emotivo y preocupado. 2) Habla demasiado. 3) Muy idealista. 4) Tiene metas inalcanzables. 5) Desorganizado con las tareas y los recursos. 6) Impulsivo.
ESCENARIOS EN LOS QUE SE VE INVOLUCRADO UN LDER PERMISIVO

Un lder permisivo puede convertirse en una persona demasiado tolerante.

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Le es difcil decir NO a las personas que le rodean. Cuando los miembros de su equipo sobrepasan los lmites acordados, simplemente se traza otra lnea o hace caso omiso al problema. Tiende a ver solo lo bueno de sus colaboradores. Un lder permisivo se ofrece voluntariamente a ser manipulado.
RECOMENDACIONES PARA FORTALECER SU LIDERAZGO

Un lder permisivo puede mejorar su imagen ante su equipo si: 1. 2. 3. Es ms firme en comunicar los lmites. Su S es S y su NO es NO. Se dedica a escuchar ms y formula preguntas para descubrir objetivos ocultos. Es consciente de la dificultad de decir NO, y se mantiene firme. Se concentra en las prioridades y en mantener los compromisos. Escribe sus proyectos, cumple las tareas y cuida los detalles. Ser disciplinados nos ayudar a ensear con el ejemplo.

4. 5. 6.

Si necesitas apoyo, consejos y/o ideas para fortalecer y desarrollar tu estilo de liderazgo permisivo, escrbenos con toda confianza, estamos para apoyar tu desarrollo humano y empresarial.
7. LIDERAZGO PERFECCIONISTA

Jos Ren Alvarado nos dice son los lderes que se orientan hacia las tareas y realizan las actividades a paso lento.
DESCRIPCIN:

Un lder perfeccionista, por lo general, emplea el tiempo que considera necesario para tomar las decisiones. Evita dar nfasis a sus puntos de vista porque tiene la percepcin de que nadie lo entiende en un 100%. Le encantan los momentos de soledad y pensar en sus logros. Prefiere hacer una sola cosa cada vez, eso s, de manera excelente. Su reto siempre ser trabajar en equipo. Le incomoda que le estn apurando, ya que le agrada hacer las cosas con mucha reflexin. Evita correr riesgos que estn totalmente fuera de su control. Prefiere lo viejo conocido a lo nuevo por implementar.

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Le gusta terminar haciendo las cosas a su manera y con su estilo propio. Sin embargo, algo muy positivo es que los resultados pueden llegar a sobrepasar las metas esperadas, ya que es muy responsable. Le motiva que las personas le feliciten por sus logros.
PUNTOS FUERTES

1) Analtico. 2) Cauteloso. 3) Consciente. 4) Con principios de vida. 5) Lucha por la excelencia. 6) Responsable.
OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) Se preocupa por pequeeces. 2) Es antisociable. 3) Se preocupa demasiado. 4) Juzga y critica. 5) Es desconfiado. 6) Le hieren con facilidad las crticas.
ESCENARIOS EN LOS QUE SE VE INVOLUCRADO UN LDER PERFECCIONISTA

Un lder perfeccionista puede convertirse extremadamente exigente con su equipo.

en

una

persona

Le desagrada cometer errores y le molesta muchsimo que se lo estn sealando. Sin embargo, no tolera que otros los cometan, y si lo hacen se lo reprocha constantemente. Establece reglas muy estrictas, pasa el tiempo sin que las revise, lo que ocasiona el malestar de su equipo, y de repente las cambia sin previo aviso. Piensa que sus colaboradores no necesitan ser motivados por su trabajo y que son responsables de hacer siempre las cosas a la perfeccin.

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Tiene temor a ser incompetente. Le cuesta admitir que se ha equivocado. Usa frecuentemente la expresin Hiciste buen trabajo, pero.
RECOMENDACIONES PARA FORTALECER SU LIDERAZGO

Un lder perfeccionista puede mejorar su imagen ante su equipo si: a) Permite que los miembros de su equipo experimenten con diferentes maneras de hacer las cosas. Que sean capaces de expresar con libertad su capacidad creativa. b) Afronta las diferencias con otras personas oportunamente en vez de evitarlas o posponerlas. c) Es ms franco y expresivo con sus colaboradores. Felictalos por los avances para alcanzar tus metas. Elogia cada avance, por pequeo que te parezca, hacia la consecucin de los logros del equipo. Te ser ms sencillo expresarlo por escrito. Cuando te sientas ms cmodo puedes hacerlo verbalmente. Permite que te hagan las preguntas necesarias y evita interrumpirlos. d) Evita que los colaboradores traten de leerle la mente. Pregntales si han entendido correctamente tus indicaciones. Si ellos interpretan lo que has querido decirles, siempre habr diferencias con los resultados deseados. S claro y de ser posible da por escrito tus instrucciones. Tu reto es que tu solicitud quede comprendida. e) Expresa las diferencias de una manera considerada. Recuerda que cmo se dicen las cosas llega a ser ms importante que lo que se dice. f) Respeta a todos los miembros de su equipo y no permite que nadie abuse de nadie. g) Admite sus errores oportunamente y demuestra humildad pidiendo perdn. Un lder perfeccionista puede fortalecer su imagen frente a su equipo y convertirse en un ejemplo para sus colaboradores.
8. LIDERAZGO DIRECTIVO

El liderazgo directivo caracterizado por enfatizar la comunicacin vertical de arriba abajo para dejar claro lo que se espera de los subordinados y cmo tienen que comportarse para conseguir los Pgina | 9

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objetivos. Los lderes directivos establecen metas y guas especficas de accin para los subordinados, les piden que sigan unas reglas determinadas y que se adapten a una planificacin ya preestablecida.

9. LIDERAZGO VISIONARIO

El liderazgo visionario describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los subordinados. Acta como modelo de conducta para los subordinados y establece relaciones emocionales con ellos. Los subordinados se identifican con el lder y manifiestan una motivacin y un rendimiento extraordinario sobre todo en contextos de innovacin y cambio. Los lderes visionarios tienen pensamiento estratgico, actitudes de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicacin.

10. LIDERAZGO COACHING El estilo de liderazgo denominado coaching se basa en el desarrollo de los subordinados, proveyndoles de habilidades e informacin que les permitan desarrollarse personal y profesionalmente. Los coaches son buenos observadores, saben escuchar activamente a sus subordinados y les dedican tiempo. Son tambin grandes expertos en el arte de dar feedback constructivo y apoyar a los subordinados en el proceso de mejora y desarrollo.
Ahora bien futuro lder que estilo de liderazgo cree usted que adoptar usted en su empresa? O si ya perteneces a una empresa con que tipo de liderazgo te identificas o desarrolllas?.

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Estilo Autoritario

Estilo Democrtico

Estilo Liberal

Estilo Transformador

Estilo Transaccional

Estilo Permisivo

Estilo Perfeccionista

Estilo Directivo Estilo Coaching

Estilo Visionario

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- Autor: Lic. Mara Mino Asencio

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