MANUAL DE APLICACIN

Manual de Aplicacin del ndice de Gestin de Personas de la Funcin Pblica (IGP) La propiedad intelectual y el derecho de copia de este documento le pertenecen a la Secretara de la Funcin Pblica. Actualizado en setiembre de 2010. Asuncin, Paraguay. La SFP autoriza la reproduccin del contenido de este documento citando la fuente.

La edicin y la publicacin de este documento ha sido posible gracias al apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Los conceptos y opiniones expresadas en la misma corresponden a los autores y no reflejan necesariamente el punto de vista de USAID ni del Gobierno de los Estados Unidos.

Pgina2de115

NDICE
Presentacin Antecedentes EL IGP: La medicin como instrumento de transformacin Metodologa de implementacin del IGP La Herramienta de Medicin IGP Subsistema Planificacin de Gestin de Personas (PGP) Subsistema Organizacin del Trabajo (OT) Subsistema Gestin del Empleo (GE) Subsistema Gestin del Rendimiento (GR) Subsistema Gestin de la Compensacin (GC) Subsistema Gestin del Desarrollo (GD) Subsistema Gestin de las Relaciones Humanas (GH) Subsistema Organizacin y Funcionamiento del rea de Gestin de Personas (OGP) Bibliografa Anexo I. Glosario Anexo II. ndices para la evaluacin del sistema de Gestin de Personas (SGP) del mbito pblico a nivel institucional Anexo III. Lista general de comprobacin de puntos crticos Anexo IV. Esquema para elaborar el informe de resultados Anexo V. Personas e instituciones que participaron en la construccin del IGP Anexo VI. Ficha tcnica de la presente edicin 4 5 6 10 13 14 22 31 46 54 63 76 87 95 96 98

101 110 113 115

PRESENTACIN
El ndice de Gestin de Personas del Sector Pblico (IGP) comprende un conjunto de orientaciones y parmetros para la evaluacin de la gestin de personas en las instituciones pblicas que tiene como referencia el Marco Analtico para el Diagnstico Institucional de Sistemas de Servicio Civil (Longo, 2002) y los conceptos y fundamentos preconizados por la Secretara de la Funcin Pblica (SFP) acordes al Plan Nacional de Integridad y las Cartas Iberoamericanas de la Funcin Pblica y Calidad en la Gestin Pblica. El IGP fue construido colectivamente por representantes de diversas instituciones pblicas y organizaciones de la sociedad civil (ver Anexo V). El principal aporte del grupo ha sido la adaptacin a nivel institucional de la metodologa desarrollada por el BID para medir sistemas de gestin a nivel nacional, con la finalidad de contar con una herramienta que permita conocer el grado de desarrollo de las reas de gestin de personas en las distintas reparticiones pblicas. Este trabajo colectivo pretende contribuir con el proceso de profesionalizacin de la gestin pblica promovido por la SFP, considerando que para que las prcticas, funciones y profesionales de gestin de personas aporten valor, deben medir y supervisar su actuacin y el impacto que tienen en el logro de los objetivos institucionales. En este marco, la informacin que genera el IGP puede servir para varios propsitos, el principal es proveer informacin que sirva para mejorar el sistema de gestin de manera objetiva y consistente, promoviendo a travs de las mejoras una transformacin gerencial en el mediano plazo. Otro objetivo es identificar buenas prcticas que sirvan como insumos para promover aprendizajes colectivos que dinamicen y potencien el sector. El documento que se presenta est organizado en tres grandes secciones: la Seccin I ofrece una breve presentacin, as como los antecedentes que han dado lugar al desarrollo de la herramienta; la Seccin II expone la descripcin de todos los subsistemas que componen el sistema integrado de gestin de personas del sector pblico con sus respectivas dimensiones, puntos clave y escalas de valoracin. Finalmente, los anexos correspondientes a las guas para las personas responsables de la medicin, y una gua para elaborar el informe de resultados de la misma comprenden la Seccin III. De esta manera se presenta el IGP a las instituciones pblicas paraguayas con el anhelo de que sea valorado como una gua que promueve buenas prcticas y contribuye con la concrecin de la transformacin cultural propiciada por la Secretara de la Funcin Pblica.

Pgina4de115

ANTECEDENTES
Una herramienta como el IGP no se produce en el vaco. Su desarrollo responde a la intencin de contribuir con el cumplimiento de varios compromisos asumidos por el pas para mejorar la gestin de personas en el mbito pblico, provenientes de las Convenciones Anticorrupcin (OEA NNUU)1, a las Cartas Iberoamericanas2 y el Plan Nacional de Integridad3 que as lo establecen. Todos estos marcos reguladores sealan que establecer y fortalecer la carrera de la funcin pblica, implementando sistemas de seleccin y promocin adecuados y transparentes para contar con personal competente e idneo en los cargos pblicos, es uno de los pilares del sistema de integridad institucional en toda democracia, y en particular para la paraguaya dada su particular historia referida a la corrupcin en el mbito pblico. En este contexto, cabe sealar que luego de varias dcadas de contar con un modelo de Estado prebendario y de una cultura organizacional de entidades pblicas que instal y consolid un sistema clientelar, el Paraguay se encuentra al inicio de un proceso de cambios que se orienta a construir un Estado incluyente, transparente y con una cultura de las organizaciones pblicas que promueva la formacin de servidores/as pblicos/as capaces, honestos/as y comprometidos/as con una administracin eficiente. Un objetivo de este Estado en transicin de la prebenda a la transparencia es que se produzcan cambios significativos, y que stos y sus beneficios lleguen a la gente. El trabajo de los/as servidores/as pblicos/as y las acciones de las instituciones pblicas, deben impactar positivamente en la vida de la ciudadana. Este impacto positivo implica un trato respetuoso, trmites ms giles, mejores servicios, que haya transparencia, rendicin de cuentas, atencin digna y humana de los/as servidores/as pblicos/as hacia la ciudadana que accede o busca servicios del Estado. Para ello, las instituciones pblicas deben gestionar el trabajo de las personas sobre la base de normas claras y equitativas, que impidan las arbitrariedades, la desmotivacin, as como posibilite la puesta en marcha y posterior consolidacin de la Carrera del Servicio Civil. Esto es un desafo para el proceso de transformaciones de las instituciones, para ponerlas a la vanguardia, y que sean ms eficientes y tiles para la sociedad. Las instituciones del Estado deben ser competentes, y para ello, el esfuerzo principal debe estar concentrado en la construccin de una nueva cultura del servicio pblico, que ofrezca servicios de calidad; cada institucin tiene el reto en su rea de competencia, para modernizar las prcticas, transparentar la gestin, atender las necesidades de la poblacin sin distinguir partidos polticos o credo religioso. Posiblemente, el mayor reto no es iniciar esta construccin, sino que la misma contine, finalice y se consolide ms all de los calendarios electorales. En el marco de este proceso, se impone un debate sobre los modelos de gestin de las personas en las instituciones, para conocer sus polticas, acciones, normas; y cmo ellas impactan en los/as servidores/as pblicos/as y en los resultados de su trabajo, pues son stos/as quienes llevarn adelante los cambios. Para contribuir con este proceso se ha desarrollado el ndice de Gestin de Personas que es presentado en este manual.

Convencin Interamericana contra la Corrupcin (Ley N 977/1996); Convencin de las Naciones Unidas contra la Corrupcin (Ley N 2.535/2005). 2 Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica (2003); Carta Iberoamericana de la Calidad en la Gestin Pblica (2008); Carta Iberoamericana de Participacin Ciudadana en la Gestin Pblica (2009) 3 Plan Nacional de Integridad (2006-2010) Decreto N 1698/09 Por el cual se establece la obligatoriedad de la Implementacin del Plan Nacional de Integridad.

Pgina5de115

EL IGP
LA MEDICIN COMO INSTRUMENTO DE TRANSFORMACIN
El IGP parte de la premisa de que una adecuada gestin de personas implica un sistema integrado4 que se despliega en diferentes componentes que operan como subsistemas conectados e interrelacionados. El sistema de gestin funciona orientado por la estrategia de gestin de personas, que se desprende de la estrategia institucional, tal como se describe en la siguiente figura.

Fuente: Modelo terico de referencia del IGP. Adaptado del Marco Analtico para Diagnsticos institucionales del Servicio Civil (Longo, 2002)

Este sistema integrado consta de ocho subsistemas. Cada uno de ellos cumple funciones especficas en interconexin con los dems tal como lo sealan las flechas en la figura anterior. Los subsistemas referidos son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Planificacin de Gestin de Personas (PGP) Organizacin del Trabajo (OT) Gestin del Empleo (GE) Gestin del Rendimiento (GR) Gestin de la Compensacin (GC) Gestin del Desarrollo (GD) Gestin de las Relaciones Humanas (GH) Organizacin y Funcionamiento del rea de Gestin de Personas (OGP)

Tres requisitos son imprescindibles para que un conjunto de polticas y prcticas de gestin de personas funcionen en una organizacin determinada, como un sistema integrado, capaz de aportar valor y contribuir al logro de los objetivos institucionales: (1) Los subsistemas deben estar operativos; (2) Deben producirse entre ellos las interconexiones necesarias; (3) Debe existir coherencia estratgica. (Longo, 2002).

Pgina6de115

 Planificacin de Gestin de Personas (PGP), es el subsistema que permite el ingreso a un sistema integrado de Gestin de Personas, y posibilita la definicin previa de polticas coherentes en todos los restantes subsistemas con los que se conecta.

Organizacin del Trabajo (OT), integra el conjunto de polticas y prcticas de Gestin de Personas que definen las caractersticas y condiciones de la ejecucin de las tareas, as como los requisitos de idoneidad de las personas que deben desempearlas.

Gestin del Empleo (GE), incorpora el conjunto de polticas y prcticas de personal destinadas a gestionar los flujos mediante los cuales las personas entran, se mueven y salen de la institucin.

Gestin del Rendimiento (GR), tiene como propsito influir sobre el rendimiento de las personas en el trabajo, para alinearlas con las prioridades de la institucin, en el inters que contribuyan al logro de los objetivos de la misma. Gestin de la Compensacin (GC), incluye la gestin del conjunto de retribuciones monetarias y no monetarias que la institucin utiliza en concepto de contraprestacin a la contribucin de los/as servidores/as pblicos/as, para alinear sus esfuerzos con los objetivos de institucionales. Gestin del Desarrollo (GD), estimula el crecimiento profesional de las personas, de acuerdo con su potencial, fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo itinerarios de carrera que conjuguen las necesidades institucionales con los diferentes perfiles individuales. Gestin de las Relaciones Humanas (GH), se ocupa gestionar las relaciones que se establecen entre la institucin y servidores/as pblicos/as en torno a las polticas y prcticas personal cuando, por razones diversas, stas adquieren, en contexto determinado, una dimensin colectiva. de los de un

Organizacin y Funcionamiento del rea de Gestin de Personas (OGP) comprende los mecanismos de administracin del sistema, y la distribucin de decisiones sobre el personal por parte de los diferentes actores responsables. Adems, analiza la coherencia del diseo del rea y estructura para responder a las demandas y objetivos de la institucin. Por lo tanto, el IGP suministra una metodologa de medicin que permite conocer el modo en que funcionan los diferentes subsistemas; y a travs de ndices, las dimensiones de calidad del sistema en su conjunto.

Pgina7de115

FINALIDAD DEL IGP

En funcin a lo expuesto previamente, el objetivo inmediato de la implementacin del IGP es proveer un modelo y un enfoque de la calidad, basado en los procesos que forman parte de un sistema de gestin de personas para una medicin integral de este sistema. La identificacin de las debilidades y potencialidades identificadas con las mediciones, proveer a las instituciones pblicas informacin valiosa para disear, redisear, orientar con mayor precisin o implementar nuevas modalidades de gestin de personas, acordes con los desafos de la efectividad esperada por parte de la ciudadana. Por lo tanto, como intencionalidad ltima, el IGP pretende constituirse en una herramienta para la transformacin de la gestin, tomando como punto de referencia los indicadores de buenas prcticas a nivel iberoamericano, para promover aprendizajes colectivos sobre lo que se est haciendo bien y sobre lo que puede ser mejorado.

USO Y APLICACIN DEL IGP

El uso de la herramienta puede ser variado, puede servir para llevar a cabo un ejercicio de autoevaluacin o para guiar la observacin de segundas y terceras partes interesadas en la gestin institucional. La medicin de segundas partes es la modalidad que ha sido acordada en el marco de la cooperacin pblico-privada vigente. La aplicacin de la herramienta, en trminos prcticos, es sencilla. Por cada subsistema, que son los ocho ya citados, se trabaja en base a dimensiones que cuentan a su vez con puntos clave. Los puntos clave estn enunciados como proposiciones que indican niveles ptimos de desarrollo de las prcticas de gestin de personas. En el anexo III se presenta una lista general de comprobacin de puntos clave.

ESCALA Y VALORACIN
Cada punto clave es medido en funcin a una escala definida en cuatro niveles con la intencin de identificar el grado de desarrollo de los principales procesos de cada subsistema. Para realizar la valoracin correspondiente y para evitar posibles arbitrariedades, las personas responsables de la medicin indagarn en funcin a las guas de observacin disponibles, y solicitarn en cada caso la cantidad suficiente de evidencias que ilustren el grado de desarrollo del subsistema objeto de la observacin. Los valores de escala deben ser asignados de la siguiente manera: El valor tres (3) de la escala significa que la realidad analizada se corresponde con lo sealado por el punto clave correspondiente. El valor dos (2) indica que la realidad analizada coincide parcialmente con la descripcin del punto clave. Existen elementos coincidentes pero no todos los necesarios para indicar un nivel ptimo de desarrollo. El valor uno (1) indica que la realidad analizada se encuentra significativamente alejada de la descripcin del punto clave. Pueden identificarse algunos elementos aislados. El valor cero (0) seala que la realidad analizada no se corresponde con la descripcin del punto clave.

Pgina8de115

ANLISIS POR SUBSISTEMAS

Para cada uno de los ocho subsistemas a ser analizados, deben ser abordadas las siguientes cuestiones: a) Objeto o finalidad bsica de cada subsistema b) Identificacin de otros subsistemas con los que se relaciona y el sentido de esa relacin c) Procesos y prcticas en los que se despliega, para ello se debe observar el grado de desarrollo de las dimensiones del subsistema con sus correspondientes puntos clave. Para obtener una cuantificacin a nivel de dimensiones del subsistema y del total del mismo, se realizar el clculo de la media y la mediana de las valoraciones asignadas, esta medida permitir visualizar cuan desarrollado se encuentra el subsistema.

ANLISIS POR NDICES

Los ndices son instrumentos de cuantificacin cuya finalidad es concentrar la medicin en un conjunto de dimensiones bsicas que hacen a la calidad de un sistema de gestin de personas: eficiencia, mrito, consistencia estructural, capacidad funcional y capacidad integradora . Dos de estos ndices se construirn a partir de subndices. En el anexo II se explica con detalle el modo en que se obtienen tanto los ndices como los subndices.

Pgina9de115

METODOLOGA DE IMPLEMENTACIN DEL IGP

1. SUBSISTEMA: PLANIFICACIN DE GESTIN DE PERSONAS

La Planificacin de Gestin de Personas (PGP), constituye la puerta de entrada en todo Sistema Integrado de Gestin de Personas, y permite anticipar la definicin de polticas coherentes en todos los restantes subsistemas con los que aparece conectada. Mediante este subsistema, una institucin podra analizar sus necesidades cuantitativas y cualitativas de personas a corto, mediano y largo plazo, contrastando las necesidades detectadas con sus capacidades internas, e identificando las acciones que deben emprenderse para cubrir las diferencias. Adems, facilita la coherencia estratgica de las diferentes polticas y prcticas de Gestin de Personas.

2.

SUBSISTEMA: ORGANIZACIN DEL TRABAJO

La Organizacin del Trabajo (OT) integra al conjunto de polticas y prcticas de Gestin de Personas destinadas a definir las caractersticas y condiciones de ejercicio de las tareas, as como los requisitos de idoneidad de las personas llamadas, en cada caso, a desempearlas.

3.

SUBSISTEMA: GESTIN DEL EMPLEO

La Gestin del Empleo (GE) tiene en cuenta al conjunto de polticas y prcticas de personal destinadas a gestionar los flujos mediante los cuales las personas entran, se mueven y salen de la institucin. Es un subsistema complejo, dentro del cual deben ser analizadas algunas de las reas ms relevantes de la Gestin de Personas.

4.

SUBSISTEMA: GESTIN DEL RENDIMIENTO

La Gestin del Rendimiento (GR) observa como se promueve y evala el rendimiento de las personas en el trabajo, para alinearlo con las prioridades de la institucin, y mantenerlo en el nivel ms alto posible, concretando una mejora sostenida de la contribucin de los y las servidores/as pblicos/as al logro de los objetivos institucionales, as como la obtencin de informaciones valiosas para la toma de decisiones de Gestin de Personas en diferentes campos.

Pgina10de115

5.

SUBSISTEMA: GESTIN DE LA COMPENSACIN

La Gestin de la Compensacin (GC) incluye la gestin del conjunto de retribuciones monetarias y no monetarias que la institucin utiliza, en concepto de contraprestacin a la contribucin de los/as servidores/as pblicos/as, de modo a alinear los esfuerzos de stos/as con los objetivos de la institucin. Incluye los incentivos para promover la permanencia en la institucin, la asuncin de responsabilidades, el desarrollo de competencias y el ajuste entre los objetivos individuales e institucionales (Oszlak, 2003).

6.

SUBSISTEMA: GESTIN DEL DESARROLLO

La Gestin del Desarrollo (GD) se refiere a las polticas y prcticas para estimular el crecimiento profesional de las personas, de acuerdo con su potencial, fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo itinerarios de carrera que conjuguen las necesidades organizativas con los diferentes perfiles individuales.

7.

SUBSISTEMA: GESTIN DE LAS RELACIONES HUMANAS

La Gestin de las Relacionas Humanas (GH) considera a la gestin de las relaciones que se establecen entre la institucin y las personas que trabajan en ella, en torno a las polticas y prcticas de personal cuando, por razones diversas, stas adquieren, en un contexto determinado, una dimensin colectiva. Esta dimensin se alcanza cuando el interlocutor de la direccin no es el servidor/a pblico/a individual, ni tampoco una unidad organizativa o grupo de trabajo especfico, como ocurre en las relaciones ordinarias de trabajo, sino la totalidad del personal. O bien, uno o varios grupos de personas vinculadas entre s por identidades laborales o profesionales ms o menos genricas, pero que trascienden normalmente un mbito funcional especfico de trabajo.

8.

SUBSISTEMA: ORGANIZACIN Y FUNCIONAMIENTO DEL REA DE GESTIN DE PERSONAS

La Organizacin y Funcionamiento del rea de Gestin de Personas (OGP) tiene en cuenta el grado o nivel en que el proceso de toma de decisiones est basado en la independencia de criterios de los responsables del rea de la Gestin de Personas, as como la coherencia de su diseo y estructura para responder a las demandas y objetivos de la institucin. Explora el nivel de profesionalizacin de las personas que llevan adelante el rea; tambin, la existencia de sistemas de medicin del impacto de valor agregado de dicha rea para la institucin.

Pgina11de115

Pgina12de115

LA HERRAMIENTA DE MEDICIN

IGP

Pgina13de115

1.

SUBSISTEMA: PLANIFICACIN DE GESTIN DE PERSONAS (PGP)

La Planificacin de Gestin de Personas (PGP), constituye la puerta de entrada en todo Sistema Integrado de Gestin de Personas, y permite anticipar la definicin de polticas coherentes en todos los restantes subsistemas con los que aparece conectada. Mediante este subsistema, una institucin podra analizar sus necesidades cuantitativas y cualitativas de personas a corto, mediano y largo plazo, contrastando las necesidades detectadas con sus capacidades internas, e identificando las acciones que deben emprenderse para cubrir las diferencias. Adems, facilita la coherencia estratgica de las diferentes polticas, decisiones y prcticas de Gestin de Personas.

Relacin con otros subsistemas

La Planificacin de Gestin de Personas est llamada a relacionarse con la totalidad de los subsistemas de un Sistema de Gestin de Personas integrado. La existencia de esta relacin ser el elemento determinante para que las polticas y las prcticas de personal respondan a prioridades y objetivos previamente definidos, y no a comportamientos meramente inerciales reactivos. Para el o la evaluador/a, la comprobacin de estas interconexiones se producir preferentemente cuando se examine cada uno de los diferentes subsistemas, formulndose, en el trabajo dedicado a cada uno de ellos, la siguiente pregunta: Hasta qu punto las polticas, decisiones y prcticas de Gestin de Personas en este campo concreto obedecen a intenciones conscientemente prefiguradas en un proceso de PGP?

Dimensiones Condiciones del proceso de planificacin (PGP_1) Desarrollo del plan de gestin de personas (PGP_2) Programacin de medidas de cobertura y/o contingencia (PGP_3) Eficacia de la planificacin (PGP_4)
CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN En el mbito pblico, es frecuente hallar reas orgnicas o funcionales en las que las decisiones son habitualmente inerciales o reactivas, junto a otras en las que, normalmente por haberse impuesto prioridades estratgicas contundentes, se ha desarrollado un instrumental planificador apreciable. El/la valuador/a deber tener esto presente para evitar tomar a parte por el todo. Ante la ausencia de instrumentos ms elaborados y especficos, los presupuestos contienen elementos de planificacin de personal que deben ser tenidos en cuenta. Un anlisis del proceso de elaboracin de los presupuestos, as como de los mecanismos y decisiones de ejecucin y control, parecen imprescindibles para el xito del trabajo en este campo. Como se ha apuntado, determinados indicadores cuantitativos sobre las cifras de dotaciones, peso fiscal del empleo pblico, y tecnificacin del plantel de personal, deben ser utilizados en el anlisis de este subsistema.

Pgina14de115

Dimensin 1: Condiciones del proceso de planificacin (PGP_1)

Las previsiones de la planificacin de personal se desprenden ordinariamente de prioridades y orientaciones estratgicas de la organizacin. Los mecanismos de PGP hacen posible una adaptacin flexible de las prcticas de personal a los cambios estratgicos de a organizacin. Ordinariamente, el desarrollo de este subsistema est relacionado no causalmente con el de los sistemas de informacin sobre el personal. Una buena forma de comenzar el anlisis de la PGP es, precisamente, explorar la calidad de dichos sistemas de informacin. CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El/la evaluador/a debe constatar los mecanismos de informacin que el rea de gestin de personas utiliza para conocer las disponibilidades de personal y el grado de participacin en el proceso del plan estratgico. Asimismo, debe verificar la correspondencia entre el plan estratgico institucional y el plan de gestin de personas; debe verificar la existencia de indicadores de gestin; y finalmente, los mecanismos de evaluacin el plan estratgico.
La institucin cuenta con sistemas de informacin sobre el personal que permiten conocer las disponibilidades cuantitativas y cualitativas de personas. Permiten as PGP_1_1 mismo estimar las demandas de personal en el corto, mediano y largo plazo. Se constata que: La institucin cuenta con un sistema automatizado de informacin sobre el personal el cual es gil y oportuno, la informacin est siempre actualizada y es confiable. Permite conocer las disponibilidades cuantitativas y cualitativas como as mismo, estimar las demandas de personal en el corto, mediano y largo plazo. Descripcin Cuenta con un sistema no automatizado de informacin que permite conocer las disponibilidades cuantitativas y cualitativas de personal. La informacin se actualiza de los regularmente y en general es confiable pero no siempre es oportuna. Solo se pueden valores de realizar estimaciones de corto plazo. la escala Cuenta con un sistema no automatizado de informacin que solo permite obtener datos cuantitativos. La informacin se actualiza espordicamente, es poco confiable y no es oportuna. No se pueden realizar estimaciones sobre las demandas de personal. La institucin no cuenta con un sistema de informacin, solo se dispone de algunos datos cuantitativos sobre el personal.

Escala

1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Informacin cuantitativa: es la informacin bsica referente a identificacin servidor/a pblico/a, por ejemplo: nombre, apellido, edad, direccin, sexo, salario, etc. del/ la

Informacin cualitativa: complementa a la cuantitativa con la informacin referente a las competencias, trayectoria y mritos del/ la servidor/a pblico/a: formacin, experiencia, responsabilidad laboral llegadas tardas, sanciones, compensaciones, cursos realizados, entre otros. Base de datos automatizada y gil: el sistema informtico es capaz de emitir en el instante, informacin cruzada de variables segn las necesidades presentes y futuras de la institucin, por ejemplo: informes por rango de fecha, por categoras; tambin un informe global o un resumen ejecutivo cuando le sea solicitado. Asimismo, informaciones sobre personas prximas a jubilarse, movilidad por becas, etc. FUENTES DE VERIFICACIN Se verifica de dos formas: Lgica: se cuenta con un sistema informtico de control estructurado en una base de datos. Fsica: se trata del legajo fsico organizado, ordenado por archivadores, y una planilla principal tipo ndice. Adems de ser un respaldo a la base de datos, se trata de un medio de informacin a mano.

Pgina15de115


Los/as responsables del rea de gestin de personas integran el equipo de planificacin estratgica de la institucin, contribuyen en la construccin de los objetivos y estrategias y participan en la toma de decisiones. Los/as responsables del rea de gestin de personas integran el equipo de planificacin estratgica, contribuyen al proceso proveyendo y recabando informacin para la construccin de los objetivos y estrategias; y participan en la toma de las decisiones. Acompaan el proceso de planificacin estratgica, contribuyen proveyendo y Descripcin recabando informacin pero no participan en la toma de las decisiones. de los Son consultados por el equipo de planificacin estratgica si se considera necesario y valores de la brindan informacin puntual cuando se les requiere Tienen una restringida participacin escala y su contribucin en la construccin de los objetivos y estrategias es mnima. No participan en la toma de las decisiones.

PGP_1_2

Escala 3 2 1 0

Los/as responsables de la gestin de personas no participan de los procesos de planificacin estratgica ni contribuyen en la construccin de los objetivos y estrategias.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Entrevistas a responsables de personas verificando la cantidad de veces que participaron en talleres o reuniones de planificacin estratgica institucional, los aportes desde el rea de gestin de personas, cruzando informacin con los/as responsables institucionales de la elaboracin de los planes estratgicos. El/a evaluador/a debe solicitar registros de asistencia a los talleres de planificacin estratgica, los trabajos e intervenciones de los/as responsables de personas.
Para la planificacin de la gestin de personas se consideran experiencias de aos anteriores as como indicadores y/o buenas prcticas del contexto nacional e internacional. Se consideran experiencias de aos anteriores as como indicadores y/o buenas prcticas del contexto nacional e internacional. Descripcin Se consideran experiencias de aos anteriores as como indicadores y/o buenas de los prcticas del contexto nacional.

PGP_1_3

Escala 3 2 1 0

valores de la escala

Se consideran experiencias de aos anteriores. No se consideran experiencias de aos anteriores y mucho menos indicadores y/o buenas prcticas del contexto nacional e internacional.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Buena prctica: es una experiencia sistematizada y documentada que tiene como fundamento la aplicacin de mtodos de excelencia y/o innovadores que agreguen calidad adicional al desempeo de los distintos procesos de la gestin pblica. FUENTES DE VERIFICACIN El/ la evaluador/a debe constatar si se ha investigado acerca de indicadores de tiempos, resultados, buenas prcticas, etc. de instituciones similares o consideradas mejores, en relacin a gestin de personas, y verificar si se han considerado esas informaciones para establecer los objetivos.

Pgina16de115


Durante el proceso de planificacin, en las instituciones se toman en cuenta las evaluaciones de los aos anteriores. Se ha realizado una evaluacin adecuada del plan de gestin de personas del ao anterior; y los xitos, debilidades y recomendaciones identificadas se tuvieron en cuenta para mejorar la planificacin del ciclo siguiente. Descripcin Se han realizado evaluaciones del ao anterior, pero considerando slo los objetivos no de los cumplidos para la planificacin de gestin de personas. valores de Se han realizado evaluaciones pero con limitaciones significativas para el proceso de la escala planificacin, debido a deficiencias en la formulacin del plan o en el proceso de evaluacin.

PGP_1_4

Escala 3 2 1 0

No se han realizado evaluaciones del plan de gestin de personas del ao anterior.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Identificar los procesos de evaluacin utilizados y los cambios introducidos en la planificacin, segn la informacin proporcionada en dichos procesos y basados en las planificaciones de aos anteriores.

Dimensin 2: Desarrollo del plan de gestin de personas (PGP_2)

Mediante el plan de gestin de personas, una institucin realiza el estudio de sus necesidades cuantitativas y cualitativas de dotacin de personal, de objetivos a corto, medio y largo plazo, estrategias y monitoreo de todo lo relativo a sus diferentes subsistemas, con el propsito de apalancar los resultados esperados. Entonces, esta dimensin se refiere a la verificacin de la existencia de un plan de gestin de personas, del grado de aplicacin del mismo, as como si son atendidas las actuales y futuras demandas de personal, para optimizarlo y actuar de manera ms efectiva. CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Debe solicitar informaciones de la existencia de un plan de gestin de personas debidamente formulado, as como verificar el grado de coherencia con el plan institucional. Tambin, debe solicitar datos acerca de la distribucin del personal, y mecanismos o estudios de proyeccin de demanda de personas.
La institucin cuenta con un plan de gestin de personas alineado a la planificacin estratgica institucional. La institucin cuenta con un plan de gestin de personas alineado a la planificacin estratgica institucional. Descripcin La institucin cuenta con un plan de gestin de personas considerando slo algunos de los aspectos de la planificacin estratgica institucional. valores de La institucin cuenta con un plan de gestin de personas pero sin haber considerado el la escala plan estratgico de la institucin.

PGP_2_1

Escala 3 2 1 0

La institucin no cuenta con un plan de gestin de personas.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Los lineamientos de la planificacin estratgica: es todo lo que hace al contenido de la planificacin estratgica; misin, visin, objetivos estratgicos, reas de accin, indicadores verificables y medios de verificacin, etc.

Pgina17de115

 FUENTES DE VERIFICACIN El/ la evaluador/a debe contrastar y analizar con el/a responsable de gestin de personas ambos planes estratgicos del ao anterior y el actual- en funcin a los lineamientos descritos anteriormente. Debe solicitar informacin proporcionada por los responsables directos de gestin de personas de la institucin sobre los procedimientos y sistemas empleados para el efecto, adems de la frecuencia de reuniones establecidas con los directivos de lnea. Esta informacin debe ser contrastada con la informacin proporcionada por los/as propios/as directivos/as de lnea. El/ la evaluador/a debe identificar la coherencia y la relacin causa - efecto entre los objetivos estratgicos institucionales y los de gestin de personas.
Todo lo establecido en el plan de gestin de personas -objetivos, estrategias, acciones, indicadores, grado de cumplimiento, plazos, responsables, entre otrosse lleva a la prctica, en tiempo y forma. Todo lo establecido en el plan de gestin de personas -objetivos, estrategias, acciones, indicadores, grado de cumplimiento de los resultados, plazos, responsables, entre otrosse lleva a la prctica en tiempo y forma. Todo lo establecido en el plan de gestin de personas -objetivos, estrategias, acciones, indicadores, grado de cumplimiento de los resultados, plazos, responsables, entre otrosDescripcin se lleva a la prctica con los resultados esperados, pero en un tiempo mayor que el de los estimado. valores de Todo lo establecido en el plan de gestin de personas -objetivos, estrategias, acciones, indicadores, grado de cumplimiento de los resultados, plazos, responsables, entre otrosla escala se lleva a la prctica, constatndose que se cumpli en tiempo pero no con los resultados esperados. Todo lo establecido en el plan de gestin de personas -objetivos, estrategias, acciones, indicadores, grado de cumplimiento de los resultados, plazos, responsables, entre otrosno se lleva a la prctica, o se constatan acciones muy aisladas.

PGP_2_2

Escala 3

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/ la evaluador /a debe identificar los documentos escritos referentes a este punto crtico: el manual del plan de gestin de personas, conteniendo los objetivos, estrategias, acciones, indicadores, grado de cumplimiento, plazos, responsables, entre otros. Tambin cmo se han definido las actividades, y si el plan est siendo ejecutado.
La institucin cuenta con un plan de dotacin cuantitativa y cualitativa, tcnicamente elaborado, para responder a futuras demandas.

PGP_2_3

Escala 3 2 1 0

La institucin cuenta con un plan de dotacin cuantitativa y cualitativa, tcnicamente elaborado, para responder a futuras demandas. Descripcin La institucin cuenta con un plan de dotacin cuantitativa, tcnicamente elaborado, para de los responder a futuras demandas. valores de La institucin establece el plan de dotacin en funcin a los requerimientos de los la escala superiores. La institucin no cuenta con un plan de dotacin cuantitativa y cualitativa de ningn tipo.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN La dotacin de personal: tiene como propsito constituir el nmero y los perfiles necesarios de las personas, de modo a asegurar que la institucin pueda conseguir sus objetivos. FUENTES DE VERIFICACIN El/ la evaluador/a debe solicitar el plan de dotacin con que cuenta la institucin y analizar la consistencia tcnica del mismo. En caso que el plan haya sido en base a percepciones, solicitar evidencias de los cuestionarios utilizados u otros instrumentos. Pgina18de115


PGP_2_4
No existen, en general, excedentes o dficits significativos de personal.

Escala 3 2 1 0

Se constata un equilibrio adecuado entre las necesidades laborales y la dotacin de personal. Descripcin Se constata que existen reas con excedentes o dficit de personal aunque no son muy relevantes. de los valores de Se constata que existen excedentes o dficit muy pronunciados de personal en ciertas reas de la institucin. la escala Se constata que existen excedentes o dficit de personal en toda la institucin, notndose carencias muy pronunciadas o muy alta sobrepoblacin en la misma.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/ la evaluador/a debe solicitar la existencia de un diagnstico de dimensionamiento cuali cuantitativo del personal; de no existir, indagar acerca de cmo distribuye la institucin su dotacin, en base a qu criterios determina la cantidad y el perfil en las distintas unidades o sectores de la misma.

Dimensin 3: Programacin de medidas de cobertura y/o contingencia (PGP_3)

Esta dimensin menciona a uno de los factores ms crticos que hace a todo proceso de planificacin, las contingencias surgidas de hechos o situaciones muy difciles de predecir. En ese sentido, la calidad del diseo de un plan se verifica en su grado de flexibilidad eficacia ante los escenarios no previstos. Es de esperar que las previsiones de la planificacin de gestin de personas sean objeto de seguimiento y actualizacin para hacer, en caso necesario, reajustada a los cambios de estrategia o entorno, que den respuesta a los mismos (Longo, 2002). El/ la evaluador/a debe indagar acerca de la existencia de programas dentro del propio plan de gestin de personas que orienten acciones ante situaciones o contingencias no previstas.
El rea de Gestin de Personas participa activamente en el proceso de elaboracin del presupuesto de la institucin, colaborando en la formulacin de PGP_3_1 argumentos que se puedan esgrimir ante las instancias correspondientes para minimizar la posibilidad de recortes que afecten la gestin del rea. El presupuesto se elabora con anticipacin y con la participacin de los representantes de las diversas reas. Se establecen mrgenes reales de gastos e inversiones y las reas colaboran en la formulacin de la defensa del presupuesto. Los montos para las reas son asignados conforme a los lineamientos estratgicos de la institucin para el periodo correspondiente. El presupuesto se elabora con anticipacin. El rea encargada organiza reuniones para Descripcin conocer las inquietudes y expectativas de las reas con sus respectivos argumentos. La asignacin de los montos se basa en la consistencia de la justificacin presentada por de los cada rea. valores de El presupuesto se elabora en tiempo razonable, el rea encargada solicita a los la escala responsables que remitan sus pedidos para cubrir las necesidades bsicas de sus reas y coteja la informacin con el presupuesto del periodo anterior. Los montos se asignan de acuerdo a la influencia que cada rea pueda ejercer sobre la mxima autoridad y sobre los encargados de elaborar el presupuesto. De acuerdo al presupuesto del periodo anterior y poco antes de la fecha lmite, el rea encargada establece los montos para cubrir las necesidades bsicas sin consultar a las reas. La asignacin de los montos es arbitraria.

Escala

Pgina19de115

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe solicitar y comparar el presupuesto elaborado con el presupuesto aprobado. Verificar la coherencia de los indicadores establecidos con las justificaciones correspondientes en cada tem.
El plan de gestin de personas tiene en cuenta las posibles externalidades que podran afectar al buen desempeo institucional: aumento exagerado en la PGP_3_2 demanda de servicios, situaciones de emergencia nacional, catstrofes, epidemias, etc. Se cuenta con un plan de contingencia integral donde se establecen con claridad los recursos tcnicos, humanos y presupuestarios necesarios para el efecto. Descripcin Se cuenta con un plan de contingencia donde se establecen los recursos mnimos de los necesarios para situaciones de este tipo.

Escala 3 2 1 0

valores de la escala

Se cuenta con recursos insuficientes ante la ausencia de un plan de contingencia Las contingencias no estn previstas y no se cuenta con recursos.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/ la evaluador/a debe solicitar el plan de contingencia y constatar su rigor.
La institucin posee un plan de contingencia con una forma estructurada que permite decidir qu hacer si el personal clave no est disponible para garantizar el pleno funcionamiento.

PGP_3_3

Escala 3 2 1 0

Se verifica un plan estructurado donde se tienen identificadas a las personas con los perfiles adecuados que podran sustituir ante ausencias, y asegurar el pleno funcionamiento institucional. Descripcin Se verifica un plan estructurado donde se tienen identificadas a las personas con los de los perfiles adecuados que podran sustituir ante ausencias y asegurar parcialmente el valores de funcionamiento institucional. No se cuenta con ningn plan pero el responsable de gestin de personas conoce un la escala procedimiento no escrito que habitualmente es utilizado para este caso. No se cuenta con ningn plan ni con procedimientos bsicos. Se busca la solucin en el momento del percance.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/ la evaluador/a debe solicitar los programas de contingencia en donde se identifique al personal que pueda sustituir, y buscar evidencias de criterios por los cuales estas personas fueron seleccionadas como sustitutas.

Dimensin 4: Eficacia de la planificacin (PGP_4)

Esta dimensin hace referencia a dos aspectos muy importantes de la planificacin de la gestin de personas. Por una parte se evala la calidad de las polticas e instrumentos utilizados para optimizar los recursos por medio de la distribucin eficaz de la fuerza laboral y un reparto adecuado de la carga de trabajo entre las unidades productivas. Pgina20de115

 Se evala as mismo, si el presupuesto anual asignado a la gestin de personas es razonable y compatible con respecto al presupuesto general de la institucin y si permite ejecutar la programacin estratgica y operativa prevista para el perodo. El /la evaluador /a debe indagar acerca del diseo y la aplicacin del plan de distribucin de personal y verificar los documentos que constaten la distribucin de las tareas, el grado de responsabilidad y la carga horaria del personal. As mismo deber analizar el presupuesto anual de la institucin y comparar el porcentaje destinado a la gestin de personas comparativamente al presupuesto total; as como el plan estratgico y los recursos destinados a la gestin de personas.
Las polticas e instrumentos de PGP que se utilizan permiten, en general, la optimizacin de los efectivos, la correcta distribucin de los recursos y un reparto adecuado de la carga de trabajo entre las unidades. La distribucin del personal se realiza teniendo en cuenta la capacidad y competencia; y est orientada a las necesidades de las unidades, con un reparto adecuado de la carga de trabajo. La distribucin se realiza con un anlisis bsico de la capacidad y competencia del Descripcin personal, pero est orientada en base a las necesidades de las unidades, con un de los reparto tambin adecuado de la carga de trabajo

PGP_4_1

Escala 3 2 1 0

valores de la escala

La distribucin se realiza teniendo en cuenta solamente las necesidades de las unidades, sin ningn criterio para el reparto de la carga de trabajo. La distribucin del personal como el reparto de la carga de trabajo se realiza sin ningn criterio y responde a necesidades coyunturales o del momento.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Diseo y aplicacin del plan de distribucin de personal; documentos que constaten la distribucin de tareas, grado de responsabilidad y carga horaria del personal.
El presupuesto anual asignado a la gestin de personas se sita dentro de parmetros razonables y compatibles con el presupuesto general de la institucin Se constata que: El presupuesto asignado al rea de gestin de personas permite llevar adelante toda la programacin estratgica y operativa prevista para el perodo considerado

PGP_4_2

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

El presupuesto asignado al rea de gestin de personas permite llevar adelante gran parte de la programacin estratgica y operativa prevista para el perodo considerado, algunos programas no pueden ejecutarse por falta de rubros El presupuesto asignado al rea de gestin de personas permite llevar adelante slo la programacin operativa prevista para el perodo considerado, nuevos programas establecidos en el plan estratgico no cuentan con rubros El presupuesto asignado al rea de gestin de personas no permite llevar adelante ni siquiera los programas operativos establecidos, ya que el mismo es absolutamente nfimo con respecto a lo necesario

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Analizar el presupuesto anual de la institucin, y comparar el porcentaje destinado a gestin de personas comparativamente al presupuesto total; as como el plan estratgico y los recursos destinados a gestin de personas.

Pgina21de115

2. SUBSISTEMA: Organizacin del Trabajo (OT)

El subsistema de organizacin del trabajo integra el conjunto de polticas y prcticas de Gestin de Personas destinadas a definir las caractersticas y condiciones de ejercicio de las tareas, as como los requisitos de idoneidad de las personas llamadas, en cada caso, a desempearlas.

Relacin con otros subsistemas

En un Sistema Integrado de Gestin de Personas, la organizacin del trabajo aparece conectada con la planificacin, de la que recibe los insumos necesarios, al menos cuando la PGP es de medio/largo plazo; en cambio, cuando se planifica para el corto plazo, la organizacin del trabajo existente tiende a operar con frecuencia como variable independiente, difcilmente modificable por el proceso planificador. Las interconexiones ms trascendentes se producen con el subsistema de gestin del empleo. El diseo adecuado de los puestos y los perfiles opera especialmente como un prerrequisito para una correcta gestin de los procesos de incorporacin de las personas, posibilitando la calidad del ajuste entre las necesidades de la organizacin y el mercado de trabajo ya sea el mercado laboral general, o el mercado interno. Establecer las obligaciones inherentes a un determinado puesto resulta indispensable para el reclutamiento, entrenamiento y evaluacin de la labor realizada. La determinacin del mnimo de calificaciones requeridas es fundamental para fijar una escala de pago justa, de acuerdo con la posicin. Tambin, para incitar al desarrollo profesional mediante la creacin de peldaos profesionales posiciones elaboradas en forma vertical dentro del mismo campo ocupacional; los cuales sirven para promover a los /las servidores/as pblicos /as en posiciones de mayor responsabilidad a medida que renan las condiciones exigibles en el nivel calificativo necesario para la posicin de ms jerarqua inmediata en la escala administrativa (Klingner, 2002:108).

Dimensiones Diseo y descripcin de los puestos de trabajo (OT_1) Diseo de perfiles de competencias (OT_2) Incidencia del diseo de puestos en la comprensin y valoracin de la contribucin esperada (OT_3) Administracin de la organizacin del trabajo (OT_4)
CONSIDERACIONES ESPECFICAS PARA EL / LA EVALUADOR / A Como punto de partida, es importante citar a Klingner, 2002:1108, quien seala que el anlisis de las posiciones de trabajo, su clasificacin y evaluacin son un punto clave para controlar el patrocinio poltico en los nombramientos y promover un desarrollo ms acorde con los principios de una administracin pblica ms racional. La previa definicin y clasificacin de las posiciones de trabajo, es decir, antes de colocar a las personas, componen el mecanismo administrativo para limitar las posibilidades que tienen los funcionarios pblicos electos de expandir la nmina y crear puestos de trabajo para su patrocinado, o sea, para sus partidarios polticos. En este marco, cabe esperar que un nmero alto de organizaciones pblicas disponga de descripciones de puestos. Debe evaluarse en qu medida ello responde a la existencia de un sistema global aunque sea muy descentralizado en su administracin, o bien, se trata de prcticas aisladas. Asimismo, la existencia de descripciones no garantiza que estn efectivamente en uso. Debern obtenerse evidencias de su aplicabilidad y utilizacin real. Pgina22de115

 En lo que respecta a los perfiles de competencias, una evaluacin completa de su utilizacin efectiva requerir habitualmente la exploracin del subsistema de Gestin del Empleo. El anlisis especfico de las prcticas de reclutamiento y seleccin suministrar informaciones valiosas obre el uso y la eficacia real de aqullos.

Dimensin 1: Diseo y descripcin de los puestos de trabajo (OT_1)

El diseo y la descripcin de los puestos de trabajo, implica la descripcin de las actividades, funciones, responsabilidades y finalidades que la organizacin asigna al puesto, y que, conjuntamente, configuran el marco en el que el ocupante del mismo deber desarrollar su contribucin para obtener los resultados esperados. El diseo y la descripcin de los puestos suponen realizar opciones importantes acerca del grado de especializacin horizontal y vertical del puesto. Los puestos pueden especializarse (Mintzberg,1984, citado por Longo, 2002) en dos dimensiones: En la primera dimensin, en su mbito o amplitud, cuntas tareas distintas contiene cada puesto y qu amplitud o estrechez tienen dichas tareas. En un extremo, el /la empleado/a es un comodn polivalente; en el otro, repite una y otra vez una misma tarea. La segunda dimensin se relaciona con la profundidad o control ejercido sobre el propio trabajo. En un extremo, el /la empleado /a se limita a obedecer instrucciones o normas precisas; en el puesto, controla cada aspecto de su actividad, adems de realizarla.

A favor de la especializacin (la horizontal, del trabajador experto en un mbito reducido; o la vertical, de quien realiza un trabajo muy controlado externamente) operan razones de mejora de la productividad y la coordinacin, empricamente demostradas en muchos casos. En contra, razones de desmotivacin por rutina, rigidez frente a exigencias de cambio, y prdida de calidad del trabajo, en especial en entornos de alta cualificacin. Las tcnicas de enriquecimiento de tareas nacieron precisamente para afrontar estos excesos de especializacin, y se basan en la ampliacin horizontal y/o vertical del puesto. En la misma lnea se habla, ms recientemente, de empowerment, aludiendo bsicamente a procesos e ampliacin el puesto, en su dimensin vertical. La persona que disea los puestos debe conjugar, en cada caso, el binomio especializacin / ampliacin, produciendo un equilibrio adecuado a los factores de contingencia que concurran, entre los cuales la tecnologa utilizada y las caractersticas del entorno del puesto son determinantes.
OT_1_1
La institucin cuenta con una estructura de puestos diseada y descripta con criterios tcnicos precisos, y est actualizada y formalizada. Se constata: La existencia de una estructura de puestos, para todos los niveles, diseada y descripta con criterios tcnicos precisos, y est actualizada y formalizada.

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

La existencia de una estructura de puestos, para todos los niveles, diseada y descripta con criterios tcnicos precisos; est formalizada pero no actualizada. La existencia de una estructura de puestos, para todos los niveles; est diseada y descripta con criterios tcnicos, pero no actualizada ni formalizada. La existencia de una estructura de puestos, pero carece de descripciones o las mismas son muy pobres, y sin rigor tcnico. No est actualizada ni formalizada.

Pgina23de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Una descripcin de cargos es un documento escrito que identifica, describe y define un cargo en trminos de deberes, responsabilidades y condiciones de trabajo y especificaciones. El formato comn de una descripcin de cargos incluye el ttulo del cargo, la misin del mismo, un sumario de las actividades que sern desempeadas y las principales responsabilidades del mismo. Tambin puede incluir las relaciones de comunicacin del cargo con otros cargos. Es importante que la finalidad del puesto y su cometido estn claros. El aspecto crucial de un puesto de trabajo es la razn por la que se ha creado y existe, y su cometido gira alrededor de las actividades y comportamientos concretos que involucra el puesto respectivo. Por qu existe este puesto de trabajo? Cmo y por qu se relaciona con el producto final o con el objetivo de la organizacin? Qu actividades comprende? Son preguntas bsicas que deben ser respondidas con la descripcin (Chiavenato, 1999, p. 176). FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador/a debe verificar evidencias fsicas de descriptores de puestos, verificar la metodologa para su construccin, si se crearon o redisearon puestos, de igual manera solicitar los criterios por los que se disearon. Debe constatar adems, la periodicidad de actualizacin y la formalizacin de los mismos
En la descripcin de los cargos se expresa con claridad y precisin lo que cada servidor/a pblico/a debe hacer, lo que se espera de su gestin y los indicadores que sern considerados para valorar su contribucin. La descripcin es completa, clara, precisa y sirve de orientacin a los ocupantes de los puestos para realizar adecuadamente sus funciones y tareas. Se expresa con claridad el fundamento del cargo as como los productos esperados y la calidad requerida. Los documentos con las descripciones han sido aprobados por las instancias correspondientes y estn en plena vigencia. La descripcin es completa y detallada; la redaccin es clara, precisa y orientadora, sin

OT_1_2

Escala

Descripcin embargo los documentos con las descripciones no han sido formalmente aprobados y no estn en plena vigencia. de los valores de La descripcin es muy bsica y solo contiene lineamientos generales de las actividades la escala

que deben realizarse en los cargos. Los documentos con las descripciones no han sido aprobados y existen incongruencias entre las descripciones y las actividades realizadas por las personas No existen descripciones formales de los cargos, las personas se informan de lo que deben hacer a travs de orientaciones verbales sobre las actividades que les competen y en ocasiones no existe orientacin alguna.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe verificar la existencia de descriptores de puestos, con responsabilidades claras y actualizadas debido a cambios del entorno y debidamente formalizadas. Debe cotejar con preguntas a un grupo aleatorio de servidores/as pblicos/as acerca de sus responsabilidades.

Pgina24de115


OT_1_3
La clasificacin y jerarquizacin de los puestos responden a criterios racionales, tcnicos y que responden a cada entorno organizativo Responden a: Criterios claramente racionales, coherentes y tcnicos que responden de manera adecuada al entorno organizativo.

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

Criterios claramente racionales, coherentes y tcnicos aunque no estn todas las veces en sintona con el entorno organizativo. Criterios poco claros en cuanto a su racionalidad, coherencia y tcnica y para nada atienden el entorno organizativo. No se puede identificar criterios racionales, coherentes ni tcnicos que justifiquen la clasificacin y jerarquizacin de los puestos, y no hay evidencia alguna de considerar el entorno organizativo.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador/a debe constatar la clasificacin y jerarquizacin de puestos y verificar su consistencia de diseo, as como evidenciar la lgica del diseo en cuanto al entorno. Por ejemplo, en el Ministerio de Salud el puesto para un mdico tendra que estar jerarquizado de diferente manera que un mdico en el Ministerio de Obras Pblicas.

Dimensin 2: Diseo de perfiles de competencias (OT_2)

Un perfil de competencias comprende una seleccin de las competencias bsicas necesarias para garantizar la idoneidad de la persona que ocupar el cargo. Disponer de un buen perfil de las competencias requeridas es imprescindible para asegurar una gestin correcta de los procesos de incorporacin de las personas, pero tambin para el funcionamiento en otras reas de Gestin de Personas. Una definicin descriptiva de qu son las competencias indica que las mismas son la conjuncin de conocimientos, aptitudes, capacidades o caractersticas observables y mensurables relacionadas con los resultados o productos del trabajo o con la excelencia en el desempeo del trabajo; se las conoce tambin como factores crticos para el xito o indicadores del comportamiento requerido (OPS, 2000). En la actualidad, existe un notable grado de acuerdo entre los expertos en Gestin de Personas acerca del carcter limitado como predictor de xito, del mero conocimiento tcnico especializado. La aproximacin basada en competencias supone un enfoque ms amplio e integrador en el que para identificar la idoneidad profesional se tienen en cuenta, junto al contenido de conocimientos tcnicos, otras caractersticas de las personas que incluyen lo actitudinal, al igual que otras habilidades y capacidades complementarias requeridas por la funcin a desempear. Con el diseo de perfiles de competencias se espera facilitar una orientacin clara con respecto a lo que el personal pblico debe demostrar como comportamiento competente en el desempeo del trabajo diario que exige el puesto particular que corresponda. Por lo tanto, en lo que respecta a los perfiles de competencias, una evaluacin completa de su utilizacin efectiva requerir habitualmente la exploracin del subsistema de Gestin del Empleo. El /la evaluador/a debe remitirse al rea de reclutamiento y seleccin para constatar la valoracin que se tiene con respecto a los perfiles, as como mantener reuniones para obtener opiniones de los directivos de lnea de los instrumentos utilizados perfiles. Pgina25de115

 El anlisis especfico de las prcticas de reclutamiento y seleccin suministrar informaciones valiosas sobre el uso y la eficacia real de aqullos. En este campo, ningn material documental ni afirmacin oficial de las instancias centrales competentes por necesarios que sean ambos para el trabajo del /la evaluador /a sustituye a las informaciones y opiniones fundadas de los directivos de lnea, protagonistas principales del uso efectivo de los instrumentos de Organizacin del Trabajo.
OT_2_1
Los perfiles de idoneidad de los/as ocupantes de los puestos van mas all de los requisitos de titulacin o especializacin tcnica y de los mritos formales e identifican otras competencias. Van ms all de los requisitos de titulacin o especializacin tcnica y de los mritos formales, e identifican las competencias requeridas por el perfil.

Escala 3 2 1 0

Descripcin Se reducen a requisito de titulacin y/o especializacin tcnica y mritos formales. de los valores de Especifican vagamente requisitos de titulacin. la escala
No estn definidos.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe solicitar los perfiles de puestos e informarse acerca de cmo fueron diseados. Es importante averiguar si las competencias definidas en los perfiles han sido identificadas en base a enfoques utilizados y considerados como vlidos, tales como el conductual o el funcional, as como la experiencia previa.
Los perfiles de competencias son definidos previos los oportunos estudios tcnicos a cargo de expertos/as. Los perfiles de competencia se definen: En base a estudios tcnicos oportunos realizados por expertos/as.

OT_2_2

Escala 3 2 1 0

Descripcin En base a estudios diagnsticos a cargo de los/as directivos/as de la institucin. de los valores de Sin estudios tcnicos ni diagnsticos previos. la escala
No estn definidos.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador /a debe indagar acerca del modo de construccin y definicin de los perfiles de puestos.
Los perfiles incluyen la seleccin de las competencias que en cada caso se consideran clave para el xito en el desempeo del titular del puesto. Los perfiles incluyen: Competencias clave que impactan de manera a asegurar el xito en el desempeo del/a titular del puesto. Competencias importantes pero ms generales que facilitan el desempeo del/a titular del puesto. Competencias que para nada impactan en el desempeo exitoso del/a titular del puesto ya que fueron tomadas de textos o diccionarios externos a la institucin. No incluyen competencias de ningn tipo.

OT_2_3

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

Pgina26de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe indagar acerca del modo de construccin de los perfiles e indagar cmo y porqu fueron incluidas las competencias previstas en los mismos.
Existe, en general, una coherencia razonable entre las exigencias de las tareas y los elementos que configuran el perfil de los puestos. Se observa: Una coherencia total entre estos elementos.

OT_2_4

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

Una coherencia parcial entre las tareas de los puestos y los elementos que configuran el perfil de los puestos. Una coherencia mnima entre las tareas de los puestos, pero no con los dems elementos. Incoherencia entre los elementos.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador /a debe indagar acerca del anlisis y descripcin de puestos, verificando el equilibrio entre las exigencias de tareas y responsabilidades, as como el diseo de los perfiles.

Dimensin 3: Incidencia del diseo de puestos en la comprensin y valoracin de la contribucin esperada (OT_3)
Esta dimensin comprende todas las condiciones que son tenidas en cuenta para el diseo de puestos y estructura de responsabilidades que permita al/ a la servidor/a: Conocer claramente lo que se espera de l /ella. Disponer de un documento donde se establezcan claramente las responsabilidades del /de la servidor/a publico /a. Tener claridad que el descriptor no se refiere a una serie de roles de los cuales no puede salir, sino que el mismo sea considerado como un referenciador que le permita asumir otras responsabilidades. Actuar de incentivo desde una construccin de roles desafiantes y con perspectivas de desarrollo.

El/ la evaluador /a debe interactuar mucho con los /las ocupantes de los puestos para verificar la claridad de las responsabilidades, su impacto en la motivacin y la posibilidad de flexibilidad laboral.
El diseo de los puestos y la estructura de responsabilidades permiten que el/a ocupante se vea valorado/a por su contribucin a la institucin. Se constatan: Alta incidencia del diseo y la estructura de responsabilidades del puesto en la contribucin individual a la institucin. Descripcin Que el diseo y responsabilidades del puesto son claros pero no permiten percibir la contribucin personal hacia la institucin. de los valores de El diseo y responsabilidades del puesto son poco claros y para nada permiten que el personal entienda su contribucin a la institucin. la escala Los puestos y responsabilidades son nada claros y no permiten en lo absoluto conocer el para qu de la existencia de cada puesto.

OT_3_1

Escala 3 2 1 0

Pgina27de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Aspectos motivacionales del diseo de puestos: 1. Percepcin del significado del trabajo: implica el grado en que el/a ocupante siente que su trabajo es importante, valioso y que contribuye con la organizacin. 2. Percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo: es el grado en que el ocupante se siente responsable por el trabajo y que los resultados del trabajo dependen de l. 3. Conocimiento de los resultados del trabajo: es el grado en que el ocupante toma conocimiento de su trabajo y autoevala su desempeo. (Chiavenato, 1999:172) FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe analizar los diseos y estructura de responsabilidades de los puestos y constatar si los mismos permiten reflejar claramente la contribucin de los/as servidores/as pblicos/as a la institucin. Tambin, debe remitirse a entrevistas con servidores/as pblicos/as de distintos niveles jerrquicos con el objetivo de indagar la percepcin de los/as mismos/as sobre este punto.
En la descripcin de los cargos, el grado de especificidad y detalle de las funciones y tareas es adecuado, sirve de orientacin y permiten la adaptacin a circunstancias cambiantes o no previstas. Las descripciones son precisas y con un adecuado nivel de detalle. Orientan el desempeo sin volverse limitantes para la adaptacin a nuevas situaciones. Las responsabilidades y relaciones de autoridad estn claramente establecidas como as mismo los resultados que se esperan. Tambin se especifican las competencias y los criterios de buen desempeo. Las descripciones son precisas, con un razonable nivel de detalle. Orientan el desempeo y permiten adaptarse a nuevas situaciones. Las responsabilidades y Descripcin relaciones de autoridad estn establecidas, pero no as los resultados que se esperan. No estn especificados los criterios de buen desempeo y las competencias estn de los vagamente definidas.

OT_3_2

Escala

valores de la escala

Las descripciones son poco adecuadas, los descriptores son muy exhaustivos o muy bsicos, lo cual dificulta la adaptacin a circunstancias no previstas. Las responsabilidades y relaciones de autoridad no estn claramente establecidas y no se especifican las competencias y los criterios de buen desempeo. No se cuenta con descripciones de cargos o solo existen descripciones parciales muy genricas, ambiguas o redundantes que no sirven de orientacin. Las responsabilidades y relaciones de autoridad no estn establecidas como tampoco las competencias y los criterios de buen desempeo.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe disponer de las descripciones de puestos, y verificar si las mismas han sido actualizadas, si se han adaptado a nuevas situaciones que la institucin ha atravesado. Igualmente, debe entrevistarse con directores/as y dems servidores/as pblicos/as para conocer el parecer de los mismos, si hay consistencia entre las tareas efectivamente realizadas para responder a las actuales demandas y si responden a las descripciones existentes.

Pgina28de115

Dimensin 4: Administracin de la organizacin del trabajo (OT_4)

Esta dimensin se refiere al modo en que la institucin administra los distintos procesos de la revisin, actualizacin y la adecuada participacin de los directivos en el diseo y descripcin de los puestos de trabajo. Un nmero alto de instituciones pblicas dispone de descripciones de puestos. Debe evaluarse en qu medida eso responde a la existencia de un sistema global aunque sea muy descentralizado en su administracin ; o bien, se trata de prcticas aisladas. Asimismo, la existencia de descripciones no garantiza que estn efectivamente en uso. Debern obtenerse evidencias en su aplicabilidad y utilizacin real. El/ la evaluador/a debe buscar evidencias acerca de la revisin peridica de los perfiles, as como de la participacin de los/as directivos /as conjuntamente con expertos /as en la construccin de los mismos.
Para la Organizacin del Trabajo, la institucin cuenta con polticas y prcticas claramente establecidas que definen las caractersticas y condiciones para el ejercicio de las tareas as como los requisitos de idoneidad de las personas. La institucin cuenta con polticas y prcticas formalmente establecidas para todos los niveles, que definen con claridad las caractersticas y condiciones para el ejercicio de las tareas as como los requisitos de idoneidad de las personas (descripciones de cargos y perfiles de competencias). As mismo se implementan mecanismos para asegurar la implementacin efectiva de las polticas y prcticas y evaluar la comprensin y valoracin que tienen las personas respecto de su contribucin a la organizacin. Cuenta con descripciones de cargos y perfiles de competencias formalmente establecidos para algunos niveles jerrquicos y con mecanismos que aseguran su implementacin efectiva. No existen mecanismos para evaluar la comprensin y valoracin que tienen las personas respecto de su contribucin a la organizacin. Cuenta con descripciones de cargos para algunos niveles jerrquicos que no estn formalmente establecidas. No se dispone de mecanismos para asegurar su implementacin efectiva y no se cuenta con perfiles de competencias. Tampoco se evala la comprensin y valoracin que tienen las personas respecto de su contribucin a la organizacin. La institucin no cuenta con descripciones de cargos ni con perfiles de competencias. Las funciones y tareas estn vagamente definidas y no se evala la comprensin y valoracin que tienen las personas respecto de su contribucin a la organizacin.

OT_4_1

Escala

Descripcin de los valores de la escala

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe identificar los documentos referidos a este punto crtico: manuales de descripcin de puestos, perfiles de competencias de cada uno, evidencias de revisiones y actualizaciones de estos documentos, entre otros.

Pgina29de115


OT_4_2
El diseo de los puestos y la definicin de los perfiles son peridicamente revisados para adaptarlos a la evolucin de las tareas y sus nuevas exigencias. Son peridicamente revisados para adaptarlos a la evolucin de las tareas y sus nuevas exigencias.

Escala 3 2 1 0

Descripcin Son ocasionalmente revisados y actualizados. de los valores de Son ocasionalmente revisados pero no actualizados. la escala
Normalmente no son revisados.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe solicitar evidencias fsicas de la revisin y ajustes de los perfiles de acuerdo a las necesidades actas de reuniones, resoluciones, confirmacin de equipo de actualizacin formalmente estructurada, etc. .
Para el diseo de cargos y la descripcin de perfiles de competencias los/as directivos/as de lnea tienen una destacada participacin en los cargos que competen a sus reas. Tienen una destacada participacin en el diseo de los cargos y la descripcin de los perfiles de competencias. As mismo participan en las actualizaciones de los mismos. El diseo de los cargos y la descripcin de los perfiles de competencias es realizado por el rea de Gestin de personas y /o por consultores externos y los/as directivos/as se Descripcin limita a brindar informaciones puntuales cuando se les solicita y a opinar sobre el producto final resultante. Para las actualizaciones se procede de igual manera. de los

OT_4_3

Escala

valores de la escala

Los/as directivos/as de lnea son informados de los resultados finales del proceso y brindan sus opiniones sobre el producto final resultante, las cuales por lo general no son tenidas en cuenta. Lo mismo sucede en las actualizaciones, si es que estas se realizan. Los/as directivos/as de lnea no participan en el diseo de los cargos ni en la descripcin de los perfiles de competencias.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe solicitar actas o minutas de reuniones que confirmen la participacin de los/as directivos/as en los diseos de los puestos y perfiles.

Pgina30de115

3. SUBSISTEMA: Gestin del Empleo

Este subsistema de la Gestin de Personas incorpora el conjunto de polticas y prcticas de personal destinadas a gestionar los flujos mediante los cuales las personas entran, se mueven y salen de la institucin. Es un subsistema complejo, dentro del cual deben ser analizadas algunas de las tareas ms relevantes de la Gestin de Personas.

Relacin con otros subsistemas

La Gestin del Empleo se ocupa de poner en contacto a las personas, a lo largo de su trayectoria laboral, con las tareas que en cada momento les son asignadas. Por eso, sus conexiones principales son las establecidas con el subsistema de Organizacin del Trabajo. El diseo de puestos y perfiles constituye la base para un correcto funcionamiento de este subsistema de la Gestin de Personas. A su vez, la Gestin del Rendimiento ser una fuente de informaciones relevantes para un conjunto de decisiones que afectan a la movilidad de las personas o, eventualmente, a su salida de la organizacin.

Dimensiones Gestin de la incorporacin previa al acceso (GE_1) Gestin de vinculacin y seguimiento interno (GE_2) Aplicacin de los mecanismos de igualdad y mrito en el acceso (GE_3) Gestin de la desvinculacin (GE_4)
CONSIDERACIONES ESPECFICAS PARA EL / LA EVALUADOR / A En materia de gestin del empleo es imprescindible, ms que en ninguna otra rea la Gestin de Personas, diferenciar entre el marco normativo y el funcionamiento real de las cosas. Con frecuencia se encontrarn regulaciones que dibujan una realidad desmentida por las polticas y prcticas efectivas. El/ la evaluador/a debe centrarse bsicamente en estas ltimas. La escala de anlisis obligar, para ello, a diversificar las fuentes de informacin. Por un lado, el anlisis documental exige una muestra significativa de evidencias bases, convocatorias, instrumentos de seleccin, etc.. Por otro lado, obliga a una seleccin amplia de informadores /as pertenecientes a diferentes sectores del entramado organizativo rganos centrales, directivos /as, servidores /as pblicos/ as, miembros de rganos de eleccin. El /la evaluador/a debe utilizar en los anlisis, indicadores cuantitativos relacionados con la tasa de designaciones polticas, el ausentismo y la rotacin. Tomando como referencia la prelacin de documentos a ser solicitados, se sugiere utilizar la establecida en la Norma ISO 10013 - 2001. a) b) c) d) e) Poltica y sus objetivos. Manuales. Procedimientos documentados. Instrucciones de trabajo. Formularios. f) g) h) i) Planes. Especificaciones. Documentos externos. Registros.

Pgina31de115

Dimensin 1: Gestin de la incorporacin previa al acceso (GE_1).

La gestin de la incorporacin previa al acceso comprende todos los pasos que la institucin realiza para atraer e incorporar a los/as candidatos /as que renan las condiciones exigidas en el perfil para acceder a los cargos que la misma requiere, conforme a todo lo establecido por la Ley y las normas internas de cada institucin. Considerando el indicador, el /la evaluador /a debe distinguir dos subprocesos que son: el reclutamiento y la seleccin. El reclutamiento comprende las polticas y prcticas de Gestin de Personas dirigidas a buscar y atraer candidatos a los puestos de trabajo que deben ser cubiertos. La seleccin comprende la eleccin y aplicacin de los mtodos, tcnicas e instrumentos precisos para elegir bien, y las decisiones de adscripcin de las personas a los puestos.

El /la evaluador/a debe contactar con la persona que ejerza la mxima responsabilidad del rea de Gestin de Personas de la institucin, y con las personas responsables del rea de reclutamiento y seleccin del personal. En cuanto a las observaciones a realizar, el /la evaluador/a debe solicitar evidencias que ilustren cmo se realiza el proceso, tales como diversos tipos de documentos con respecto a cmo se realiza el proceso: resoluciones de llamados a concurso, fotocopias de los anuncios en los peridicos u otros medios, actas de reuniones de la Comisin de Seleccin, perfiles, base de datos de los/as candidatos/as, planillas de la matriz de ponderacin, bateras de pruebas, los informes finales, resoluciones de incorporacin, etc.
Los mecanismos de reclutamientos empleados aseguran la transparencia del proceso por medio de una amplia difusin de las convocatorias para la cobertura de los puestos vacantes en la organizacin. Para cubrir los puestos vacantes se realiza una amplia difusin a travs de la pgina Web institucional y la de la Secretara de la Funcin Pblica (www.sfp.gov.py). Tambin son utilizados medios internos y externos . La difusin se realiza por un periodo que supera el plazo establecido en la normativa correspondiente. Descripcin Se realiza a travs de la pgina Web institucional y la de la Secretara de la Funcin Pblica. Tambin son utilizados los medios internos disponibles. El tiempo de difusin de los valores de la se ajusta al mnimo establecido en la norma. Se realiza a travs de la pgina Web institucional y algunas circulares internas. El escala tiempo de difusin es inferior al mnimo establecido en la norma.

GE_1_1

Escala

2 1 0

Las vacancias no se difundidas o se realizan de manera muy precaria por medio de circulares internas y cuando esto sucede, el tiempo de difusin es inferior al mnimo establecido en la norma.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Se debe considerar los requerimientos establecidos en la RESOLUCIN SFP N 50/2008: Publicacin Nacional del llamado, por los medios masivos de comunicacin (peridicos) y/o portales de Internet del Organismo o Entidad del Estado y de la Secretara de la Funcin Pblica (www.sfp.gov.py). La publicacin debe incluir el perfil y la remuneracin del cargo, la fecha lmite y lugar de recepcin de documentos, y dems informaciones que estime pertinente la Comisin de Seleccin. Como ejemplo de medios externos que el evaluador debe considerar se pueden citar las publicaciones en diarios de gran circulacin, radios comerciales y /o comunitarias, las bases de datos de profesionales, etc. En cuanto a los medios internos de difusin, se pueden considerar el uso de carteles, afiches, circulares, intranet, mensaje por telfono mvil entre otros.

Pgina32de115


GE_1_2
En la institucin prevalece la realizacin de concursos para los cargos concursables. Los ingresos en los ltimos 24 meses se realizaron por este medio conforme a los siguientes porcentajes: El ingreso por concurso estuvo entre el 91 y el 100 %.

Escala 3 2 1 0

Descripcin El ingreso por concurso solo estuvo entre el 70 y el 90 %. de los valores de El ingreso por concurso solo estuvo entre el 30 y el 69 %. la escala
El ingreso por concurso fue inferior al 30 %.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Se debe solicitar el listado de personas que ingresaron en los 2 ltimos aos y verificar los procedimientos utilizados para su incorporacin. Tambin, si se cumplieron los requisitos bsicos de admisin, segn Resolucin N 50/08 de la SFP. Solicitar los originales con copias. El/a evaluador/a debe realizar el clculo porcentual de los ingresados por concurso atendiendo los siguientes casos: contratados: segn los inc. b y d del art. 25 de la Ley 1.626/00, y personal permanente, en todos los casos. El clculo debe quedar debidamente registrado y documentado por el/a evaluador/a.
La seleccin se basa en la previa definicin de perfiles de competencias de los/as ocupantes de los puestos que deben ser cubiertos. La institucin cuenta con perfiles de puestos que incluyen una descripcin detallada de las competencias que definen con claridad los requisitos que deben cumplir los/as candidatos/as para cubrir las vacancias.

GE_1_3

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

La institucin cuenta con descripciones de puestos que incluyen descripciones de competencias generales para orientar los procesos de bsqueda. La institucin cuenta con descripciones de puestos de trabajo pero stos no incluyen las competencias requeridas para seleccionar a los/as postulantes. La institucin no cuenta con perfiles de competencias, slo cuenta con descripciones de las actividades a realizar en cada puesto.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe identificar los documentos referidos a este punto crtico: descripciones de puestos con sus respectivos perfiles de competencia, directrices de trabajo sobre procesos de seleccin, entre otros.
En los procesos de seleccin y sobre la base de perfiles formalmente definidos y aprobados, se aplican los mtodos, tcnicas e instrumentos de evaluacin ms adecuados. En los procesos de seleccin, se aplica lo establecido por la Secretara de la Funcin Pblica (Resolucin SFP N 50/08)y otros recursos adicionales como el asessment center , y las pruebas de habilidades sociales entre otros. Tambin se cuenta con los medios para obtener informacin confiable de los antecedentes laborales y personales Descripcin de los /las postulantes. de los Se aplica solamente lo establecido por la Secretara de la Funcin Pblica y se cuenta valores de con los medios para obtener informacin de los antecedentes laborales y personales. la escala Se aplican algunos mtodos de evaluacin y se cumple parcialmente con lo establecido por la Secretara de la Funcin Pblica. No se dispone de los medios necesarios y la informacin sobre los antecedentes se obtiene de fuentes no muy confiables.

GE_1_4

Escala

2 1 0

La seleccin se realiza sin aplicar ningn mtodo de evaluacin.

Pgina33de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN La Resolucin SFP N 50/08 establece la implementacin del anlisis curricular, la aplicacin de tests psicotcnicos y pruebas de personalidad, la evaluacin de conocimientos y la entrevista de seleccin. Las informaciones confiables de los antecedentes laborales y personales de los/las postulantes son aquellas obtenidas de fuentes fidedignas como empleadores plenamente identificados o de servicios de informacin especializados (Inforconf y otros). Debe considerarse que las referencias consignadas en los CVs por lo general corresponden a personas de confianza de los /as candidatos /as. A continuacin se presentan algunas definiciones que pueden ser tiles para el/a evaluador/a. Perfil del cargo: se refiere a todos los requerimientos que el o la ocupante de un cargo debe poseer para desempearse efectivamente en el mismo. Test psicotcnicos / psicomtricos: instrumentos que se utilizan para identificar si la persona tiene condiciones para el cargo y es capaz de resolver problemas. Se aplican estos tests, adems de lo que se refiera a nivel de inteligencia y lo relativo a las condiciones especificas del perfil requerido. Pruebas de habilidades sociales: ofrecen una informacin vlida de cara a realizar predicciones sobre su integracin en el futuro grupo de trabajo. Para evaluar, se pueden utilizar dinmicas de grupos. Pruebas de prcticas profesionales y de conocimiento: este tipo de pruebas hace referencia a tareas o funciones propias del puesto de trabajo. Pruebas situacionales (asessment center): son pruebas de naturaleza conductual, que consisten en enfrentar a los/as candidatos/as con la resolucin prctica de situaciones conflictivas reales del entorno del puesto de trabajo. El/la postulante se enfrenta, de manera real o simulada, a situaciones parecidas en sus caractersticas y contenido a aquellas que deber resolver de forma real en la ejecucin de sus tareas reales en el puesto de trabajo. Pruebas de personalidad: hacen referencia al modo de ser y de comportarse de cada uno/a.

FUENTES DE VERIFICACIN Solicitar los perfiles para los cargos que fueron objeto de concursos, los instrumentos utilizados, la matriz de ponderacin, informe de resultados, reportes de entrevistas debidamente formalizados por los/as entrevistadores/as, resultados de los tests aplicados y de otras pruebas aplicadas.
La institucin cuenta con Comisin de Seleccin conformada de acuerdo a lo establecido en la normativa correspondiente. As mismo, dispone de un equipo de profesionales idneos para administrar los procesos de seleccin. Conforme a la Resolucin SFP N 50/08, la institucin cuenta con una Comisin de Seleccin permanente. Adems de lo mnimo establecido en la norma y segn las caractersticas de los cargos a cubrir, dicha comisin es integrada por tcnicos competentes para evaluar los conocimientos de los /as postulantes. As mismo, el rea de Gestin de personas cuenta con una adecuada dotacin de profesionales capacitados y con experiencia en la gestin de procesos de seleccin. La institucin cuenta con una Comisin de Seleccin permanente conformada de Descripcin acuerdo al mnimo establecido en la norma. No se incorporan adicionalmente tcnicos de los segn las caractersticas de los cargos a cubrir. El rea de Gestin de personas cuenta valores de con un profesional capacitado en procesos de seleccin y con funcionarios que empricamente han aprendido algunos procedimientos. la escala La institucin cuenta con una Comisin de Seleccin permanente que en su conformacin no cumple con lo mnimo establecido en la Resolucin SFP N 50/08. El rea de Gestin de personas cuenta con un profesional tcnico de relativa experiencia y con funcionarios de apoyo poco calificados. La institucin no ha conformado una Comisin de Seleccin y el rea de Gestin de personas cuenta con funcionarios poco calificados para gestionar los procesos de seleccin.

GE_1_5

Escala

Pgina34de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El artculo 5 de la Resolucin SFP N 50/08 establece la obligatoriedad de la conformacin de una Comisin de Seleccin por resolucin institucional la cual estar integrada como mnimo por: a) Un/a representante de la mxima autoridad institucional del Organismo que realiza el concurso, b) El/a superior inmediato del rea en la cual se produjo la vacancia del cargo sujeto al Concurso, y c) El/ la responsable de la Direccin de Recursos Humanos que oficiar de secretario /a de la Comisin. d) Un/a representante de los Funcionarios en carcter de observador, seleccionado por las organizaciones de trabajadores /as. Es muy importante que los/as profesionales que administran los procesos de seleccin sean personas con una adecuada formacin acadmica, conocimientos tcnicos, buen manejo de las herramientas e instrumentos de evaluacin y que gocen de una reconocida reputacin en la Institucin. FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador/a debe solicitar el legajo de las personas que conforman la Comisin de Seleccin. Debe adems, entrevistar a servidores/as pblicos/as organizados/as, Directores/as, Jefes/as o Supervisores/as, a fin de obtener la percepcin de los/as mismos/as acerca de los/as integrantes de la Comisin de Seleccin. Las entrevistas deben estar registradas.

Dimensin 2: Gestin de vinculacin y seguimiento interno (GE_2)

La gestin de la vinculacin y seguimiento interno comprende: todos los mecanismos que aseguran la vinculacin rpida y efectiva de la persona que es incorporada la institucin, los criterios de movilidad funcional y geogrfica, la administracin de la disciplina y, los ndices de ausentismo y rotacin.

La recepcin o induccin, comprende las polticas y prcticas destinadas a recibir adecuadamente a las personas y acompaarlas en sus primeros pasos en el puesto y su entorno. La gestin de la movilidad, que afecta a los movimientos de las personas entre puestos de trabajo en la organizacin, y en la que cabe distinguir entre: movilidad funcional, implica slo cambio de tareas interrelacionadas entre s y que permiten el desarrollo de las competencias de la persona. movilidad geogrfica, implica adems traslado del lugar de trabajo, con cambio de residencia.

La disciplina, abarca el conjunto de reglamentos, normas y disposiciones que aseguran el ajuste del comportamiento esperado del servidor /a pblico /a por parte de la institucin. El ausentismo, se refiere a la medicin de inasistencia del personal y/o las llegadas tardas o retiros antes del trmino de la jornada laboral. La rotacin, es la relacin entre el total de incorporaciones y el total de desvinculados /as en un periodo de tiempo determinado.

Pgina35de115

 El /la evaluador /a debe contactar con la persona que ejerza la mxima responsabilidad del rea de gestin de personas de la institucin, y con las personas responsables de dichos subprocesos. En cuanto a las evidencias, el /la evaluador/a debe solicitar, por ejemplo, programas de induccin formalizados y utilizados, reglamento interno de trabajo debidamente homologado, reportes de ausencias, permisos, llegadas tardas, reportes de sanciones, evidencias de los criterios utilizados para los traslados.
Luego de realizado el proceso de reclutamiento y seleccin, se aplica un programa de induccin a los/as incorporados/as a la institucin y a sus nuevos puestos, incluyendo periodos de prueba o similares El programa: Es completo y formalmente aprobado. El mismo posee un alto grado de previsibilidad, con personal especialmente destinado para el efecto, lo que posibilita la rpida adaptacin del personal a la institucin y al nuevo puesto. Tiene los elementos bsicos de recepcin e incorporacin (ficha de descripcin de funciones, conocimiento edilicio, presentacin al Supervisor y a sus pares) que ayudan a Descripcin la incorporacin del personal a los nuevos puestos

GE_2_1

Escala

de los valores de la escala

Existen acciones, pero no un programa diseado para el efecto, que se basa en una presentacin formal al inmediato superior para el da en que asume el personal y un breve recorrido dentro de su unidad administrativa. No existe programa ni acciones de induccin. La actividad se restringe a completar aspectos burocrticos en gestin de personas y el destinado a su unidad administrativa.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El/a evaluador/a debe considerar que un programa de induccin es completo cuando a la persona recin incorporada se le facilita su entrada a la institucin; desde los aspectos administrativos (comunicacin formal de admisin, firma de contrato, entrega y revisin de documentos internos, etc.), la presentacin al plantel del personal en su rea, presentacin institucional (estructura de la institucin, visin, misin, valores, objetivos, etc.). Asimismo, el recorrido en aquellos sectores clave de la institucin, luego a todos los sectores de su unidad de trabajo, hasta finalmente llegar hasta su puesto de trabajo, indicndole los primeros pasos en el puesto y en el entorno, profundizando las funciones y las tareas que debe cumplir, adems de principios y pautas de conducta que debe conocer en el momento de la incorporacin. Si es posible con una tutora durante el periodo de prueba. La previsibilidad en la incorporacin tiene que ver con la preparacin de antemano del entorno y el clima laboral del/a nuevo/a servidor/a pblico/a; un espacio adecuado, equipamiento bsico en la oficina y desde el punto de vista de las relaciones laborales, sensibilizar con antelacin al equipo del cual formar parte el/a incorporado/a. FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador/a debe solicitar el programa aprobado y constatar como es efectuado el proceso de induccin en la institucin. Debe observar y/o entrevistar a personas recientemente incorporadas acerca de cmo se lleva adelante el proceso.

Pgina36de115


GE_2_2
La institucin cuenta con mecanismos efectivos de movilidad, funcional y /o geogrfica que permiten responder con flexibilidad y rapidez a las necesidades de redistribucin del personal. La movilidad funcional y /o geogrfica responde a necesidades de ajuste organizacional en un contexto de cambio planificado, se realiza conforme a un programa de redistribucin del personal coherente con las capacidades de la institucin.

Escala

3 2 1 0

Descripcin Responde a necesidades de ajuste organizacional pero no siempre se realiza conforme de los a un programa de redistribucin del personal. valores de Obedece a cambios coyunturales poco planificados que no responden eficazmente a las la escala
necesidades de redistribucin del personal. Responde a criterios polticos o discrecionales en contextos de cambio no planeado y no forman parte de ajustes estructurales.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El/a evaluador/a debe observar la gestin de la movilidad, que afecta a los movimientos de las personas entre puestos de trabajo de la institucin, y en la que cabe distinguir entre: Movilidad funcional, que implica slo cambio de tarea, y Movilidad geogrfica, que implica adems traslado del lugar de trabajo, con cambio de residencia.

FUENTES DE VERIFICACIN Debe solicitar las polticas de movilidad derivadas del plan estratgico, los perfiles de puestos y de las personas, verificando la correspondencia entre ambos perfiles. Para ello, adems debe entrevistar a los/as afectados/as acerca de las condiciones que enmarcaron su movilidad. Dimensin de movilidad funcional: N de cambios en puestos de trabajo N de empleados Dimensin de movilidad geogrfica: N de cambios en la asignacin de la ubicacin geogrfica de los empleados N de empleados

GE_2_3

El grado de ausentismo del personal se encuentra dentro de parmetros ptimos que no afectan el funcionamiento de la misma. El grado de ausentismo del personal es muy bajo y no altera en absoluto el funcionamiento de la institucin (Porcentaje estimativo: no supera el 2 %).

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

Est dentro de parmetros aceptables y no altera significativamente el funcionamiento de la institucin (Porcentaje estimativo: superior al 2 % e inferior al 5 %). Afecta el funcionamiento de la institucin e implica un riesgo para el logro de los resultados esperados. (Porcentaje estimativo: 5 %) Se encuentra fuera de los parmetros aceptables y altera en gran medida el funcionamiento de la organizacin. (Porcentaje estimativo: supera el 5 %).

Pgina37de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Adems de obtener matemticamente los porcentajes de ausentismo con los datos de plantilla provedos, el evaluador deber preguntar a los entrevistados su percepcin respecto a la manera en que el ausentismo afecta el buen funcionamiento de la organizacin y deber considerar as mismo las caractersticas generales de la organizacin tales como el tamao de la institucin, la naturaleza de los servicios y productos que provee, la dotacin de plantilla disponible y las reas ms afectadas. Estudiar frmulas relacionadas a ndices de ausentismos. En promedio, un ndice de ausentismo del 5% representa el lmite superior de lo tolerable. FUENTES DE VERIFICACIN Se debe solicitar informe cuatrimestral del ltimo ao fiscal, registro de ausencias justificadas o no y sobre el total de la dotacin de la institucin. El/a evaluador/a debe realizar el clculo del ndice de ausentismo, con la siguiente frmula: El ratio de ausentismo ms utilizado es el siguiente: R= N ausencias x 100 N de jornadas trabajadas x N trabajadores

GE_2_4

El grado de rotacin (relacin entre el ingreso y egreso de personas) se encuentra dentro de parmetros que no afectan el equilibrio funcional de la institucin. Fuera de la rotacin en los cargos de confianza, no existen reas en las que se den situaciones de desequilibrio en el movimiento de plantilla. La rotacin se halla en situacin de equilibrio. Las diferencias son mnimas y obedecen a un crecimiento vegetativo estimado o a necesidades de ajustes en la plantilla que se realizan conforme a un plan alineado a la estrategia de la organizacin.

Escala

Descripcin de los valores de la escala

Existe un marcado desequilibrio en la rotacin que obedece a necesidades de ajustes en la plantilla. Estos ajustes se realizan conforme a un plan de incorporaciones y desvinculaciones que responde a la estrategia de la organizacin. Existe un porcentaje mnimo de rotacin, pero esta variacin no siempre responde a necesidades de ajustes en la plantilla y no se realiza conforme a un plan de incorporaciones y desvinculaciones. Existe un marcado desequilibrio en la rotacin y la variacin no responde a necesidades de ajustes en la plantilla. No se ha constatado la existencia un plan de incorporaciones y desvinculaciones en la organizacin.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Para calificar este punto clave, el evaluador deber tomar en consideracin el promedio de antigedad de los funcionarios y la coyuntura de la organizacin en la cual se produjo la rotacin como el desarrollo de nuevos proyectos o un plan de optimizacin de la produccin, etc. Los ndices numricos son clculos matemticos que dividen la cantidad de personal que sale entre el volumen del personal que entra. Son cifras referenciales de evaluacin; de hecho, la rotacin tiene directa relacin con la poltica de cada institucin con respecto al tema. FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a puede utilizar como referencia el clculo del ndice de rotacin, con la siguiente frmula:

Pgina38de115

 El ratio de rotacin ms utilizado es el siguiente: R= N incorporados x 100 N desvinculados x N trabajadores

La organizacin cuenta con mecanismos para orientar la conducta tica de los/as servidores/as pblicos/as de manera a prevenir conductas indeseadas y aplicar las medidas correctivas. Se cuenta con los siguientes mecanismos de orientacin de la conducta tica: programas de promocin de la integridad en la gestin pblica, cdigos de tica y reglamentos de conducta aprobados y homologados por las autoridades respectivas. Estos mecanismos son conocidos por los miembros de la organizacin y se aplican efectivamente de manera regular. Descripcin Se cuenta con programas de promocin de la integridad y con cdigos de tica de los aprobados. Sin embargo estos mecanismos no son muy conocidos y la efectividad de valores de su aplicacin es relativa. Se cuenta con cdigos de tica que no estn aprobados. As mismo se implementan la escala algunas actividades de promocin de la integridad de manera espordica. Estos mecanismos no son muy conocidos y la efectividad de su aplicacin es muy baja.

GE_2_5

Escala

2 1 0

No se cuenta con mecanismos de orientacin de la conducta tica y los esfuerzos realizados son muy precarios o inexistentes.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Se debe solicitar copias autenticadas del Reglamento Interno o Resoluciones, donde se establece el procedimiento disciplinario (tanto preventivo como correctivo). El/a evaluador/a debe verificar que el Reglamento Interno de Trabajo est debidamente homologada por la SFP. Ser importante constatar, a travs de entrevistas o reuniones con el personal organizado, si el documento fue efectivamente difundido en la institucin. Adems, verificar la existencia y desarrollo de los programas preventivos (solicitar los programas destinados a estos objetivos, lista de participantes). Debe solicitar estadsticas de medidas aplicadas, as como las estadsticas de sanciones disciplinarias luego del desarrollo de los programas de prevencin. Tambin, debe verificar si estos programas cuentan con metas de reduccin de faltas disciplinarias.

GE_2_6

Los procedimientos y sistemas de control de asistencia son fiables. Son altamente fiables, el sistema emite informes estadsticos (diarios, semanales, quincenales y mensuales) sobre el ndice de ausentismo, con control biomtrico y aplicado en las reparticiones. Realizan controles cruzados, como reportes aleatorios durante el da, con el objeto de evitar la manipulacin del sistema.

Escala

Descripcin Son fiables, tiene control biomtrico pero no realizan control cruzado a travs de de los informes estadsticos. El sistema puede ser manipulado. valores de la escala Poco fiables, control por medio de tarjetas con marcacin de entrada y salida
Para nada fiables, el control se realiza a travs de la firma de planillas.

2 1 0

Pgina39de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Se debe solicitar, para todos los casos, los registros que sean pertinentes, tales como impresin de los reportes emitidos por el sistema de control biomtrico, las tarjetas de marcacin o las planillas de asistencia, adems las planillas de resumen, sean stas semanales, quincenales y/o mensuales, entre otros.

GE_2_7

Los legajos del personal son fiables y facilitan la toma de decisiones respecto a la gestin de personas. Los legajos contienen todos los campos de informacin necesarios y estn completos, adems son actualizados peridicamente.

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

Contienen todos los campos de informacin necesarios y estn completos pero no son muy frecuentemente actualizados. Contienen solo algunos campos bsicos de informacin, los cuales estn completos pero no son muy frecuentemente actualizados. Contienen solo algunos campos bsicos de informacin, los cuales no estn completos y no son muy frecuentemente actualizados.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El criterio de fiabilidad de los legajos es que contengan todos los campos de informacin necesarios, que dichos campos estn completos y que la informacin sea actualizada peridicamente. Para analizar la composicin de los campos de informacin necesarios podra utilizarse como referencia los campos establecidos en el Legajo Digital de la SFP La informacin cuantitativa que deben contener los legajos se refiere a los datos numricos de plantilla que permiten generar estadsticas (N de funcionarios, antigedad, sexo, edad, escolaridad, etc.) en tanto que la informacin cualitativa est conformada por los detalles de los cursos y programas de los que particip el /la funcionario /a, resultados de evaluaciones de rendimiento, expectativas de carrera, sanciones y apercibimientos, etc. Los legajos deberan actualizarse por lo menos una vez al ao para considerar que la periodicidad es adecuada. FUENTES DE VERIFICACIN Se debe solicitar, para todos los casos, legajos de una muestra representativa de la institucin y verificar su grado de fiabilidad y actualizacin. Esto, a travs de entrevistas con las mismas personas cuyos legajos fueron solicitados; e indagar acerca de sus ttulos, certificaciones, permisos, etc. Adems, debe indagar acerca de la existencia o no de algn tipo de procedimiento que induzca a los servidores/as pblicos/as a actualizar sus propios legajos.

Dimensin 3: Aplicacin de los mecanismos de igualdad y mrito en el acceso (GE_3)

Para establecer el grado de desarrollo de esta dimensin, se debe observar la existencia y aplicacin de mecanismos que garantizan la igualdad efectiva y la no discriminacin en los procedimientos de acceso y de progresin en el empleo pblico, en un marco de respeto y atencin a la diversidad. La igualdad de oportunidades debe estar diseada para proteger los derechos individuales, y para promover las oportunidades de empleo, as como la justicia en los procesos y decisiones que se relacionan con el reclutamiento y la seleccin de servidores /as pblicos/as. Pgina40de115

 Segn Muchinsky (2002, la justicia organizacional se ocupa porque se d un trato justo a las personas en las organizaciones. La justicia se ha conceptualizado desde dos grandes perspectivas: La justicia distributiva se refiere a la imparcialidad de los resultados o fines conseguidos. Est fuertemente fundada sobre valores, que son las reglas o estndares mediante los que se emiten dictmenes de imparcialidad, los cuales son: La equidad: sugiere que las personas deben recibir recompensas en relacin con las contribuciones que realicen. La igualdad: sugiere que todos los individuos deben tener las mismas oportunidades de recibir el resultado o recompensa, sin importar sus diferentes caractersticas.

La justicia de procedimiento: se refiere a los medios utilizados para lograr los resultados. Aborda la imparcialidad percibida en la poltica y procedimientos utilizados para la toma de decisiones.

Para Folger y Greenberg (1985), citado por Muchinsky (2002) las decisiones deben hacerse de forma consistente, sin prejuicios personales, con toda la informacin posible. Tambin est incluido el tratamiento que la persona recibe durante el proceso. El /la evaluador/a debe contactar con la persona que ejerza la mxima responsabilidad del rea de gestin de personas de la institucin, y con las personas responsables de los puntos crticos considerados. En cuanto a las observaciones, el /la evaluador /a debe solicitar evidencias tales como, percepcin de los /as servidores /as pblicos /as acerca de la igualdad de oportunidades, procedimientos escritos para minimizar los riesgos de sesgos en los procesos de seleccin, registros de capacitaciones realizadas para prevenir prcticas discriminatorias, opiniones de quienes participaron del proceso, etc.
El mrito es considerado como un factor fundamental en los procesos de seleccin a la hora de decidir sobre la admisin y /o promocin de las personas. Para esto, la organizacin establece los mecanismos y procedimientos necesarios para evitar todo tipo de arbitrariedad y discrecionalidad (partidizacin, nepotismo, clientelismo y otros). Se considera al mrito como un factor fundamental y esto se refleja claramente en la calidad de las reglas establecidas por la institucin. Se considera al mrito como un factor importante sin embargo esto no se refleja muy claramente en las reglas de la institucin. Se considera al mrito como un factor poco importante. Las reglas existentes son muy poco claras y no favorecen el cumplimiento de este factor. No se considera al mrito como un factor importante y no existen reglas orientadas a evitar la arbitrariedad y la discrecionalidad.

GE_3_1

Escala

3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Algunas definiciones claves a tener en cuenta son: Igualdad: de todos/as los/as ciudadanos/as mediante la libre concurrencia, sin discriminacin por razones de sexo, raza, religin, opiniones y opciones polticas, orientacin sexual, identidad de gnero, estado civil, discapacidad, u otras, sujeto al perfil de competencia para los cargos (Resolucin 50/08 SFP). Mrito: desempeo y capacidad como criterios orientadores del acceso, la carrera y las restantes polticas de recursos humanos (Resolucin 50/08 SFP).

Pgina41de115

 FUENTES DE VERIFICACIN Se debe solicitar el manual de polticas y procedimientos, los perfiles, CVs de candidatos, las actas de la Comisin de Seleccin, matriz de ponderacin, informes finales de seleccin, resoluciones de incorporaciones. El/a evaluador/a debe constatar la existencia de procedimientos escritos claros y aprobados que permitan ser auditables, entrevistas y/o reuniones con candidatos/as que quedaron fuera del proceso, con el fin de indagar la percepcin de los/as mismos/as sobre la calidad de las reglas.
GE_3_2
La institucin identifica con claridad los cargos de confianza y solo estos cargos son cubiertos de manera directa conforme a lo establecido en la norma. La institucin identifica con claridad los cargos de confianza y solo estos cargos son cubiertos de manera directa conforme a lo establecido en la norma. Estn claramente identificados los cargos de confianza pero adems de estos, tambin

Escala

Descripcin algunos cargos concursables son cubiertos de manera directa. de los valores de No estn bien definidos los cargos de confianza y la mayora de los cargos son la escala

cubiertos de manera directa con excepcin de algunos pocos llamados a concurso. No estn identificados los cargos de confianza y todos los cargos son cubiertos de manera directa.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe remitirse a la Ley 1.626/00 e identificar aquellos cargos tipificados como cargos de confianza. Adems debe verificar, que los cargos que no son de confianza hayan sido concursados (Resolucin 50/08 SFP).
La institucin implementa los mecanismos necesarios para garantizar la incorporacin de personas con discapacidad, de acuerdo a lo establecido en la Ley 2479/04 y en la Ley 3585/08, y la Resolucin SFP 980/ 2009 considerando criterios de mrito e idoneidad. El porcentaje supera el mnimo establecido en la norma y las incorporaciones se efectan tomando en consideracin el mrito. El porcentaje se ajusta al mnimo establecido en la norma y las incorporaciones se

GE_3_3

Escala

Descripcin efectan tomando en consideracin el mrito. de los valores de El porcentaje es inferior al mnimo establecido en la norma y las incorporaciones se la escala
efectan tomando en consideracin el mrito. No se constata la presencia de personas con discapacidad o el porcentaje es inferior al mnimo establecido y las eventuales incorporaciones se efectan sin considerar el mrito.

Pgina42de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Adems del cumplimiento del porcentaje de personas con discapacidad en la institucin, el / la evaluador /a deber tomar en cuenta si se considera el mrito para la incorporacin. FUENTES DE VERIFICACIN Se debe solicitar los legajos del personal con discapacidad y calcular el porcentaje que representa en relacin con la poblacin total de la Institucin. Tambin se debe indagar sobre los mecanismos de incorporacin empleados y la consideracin del mrito para la toma de decisiones.

Existen y se aplican polticas y programas para garantizar el desarrollo de competencias de personas con discapacidad. Se constata: La existencia de polticas y programas y su aplicacin responde a un proceso planificado para garantizar la adecuacin de la persona a su puesto de trabajo y a un desarrollo sostenido de carrera. Descripcin La existencia de polticas y programas pero la aplicacin slo ocurre de manera de los reactiva.

GE_3_4

Escala 3 2 1 0

valores de la escala

La existencia de polticas pero no de programas de desarrollo y las mismas no se aplican. La inexistencia de polticas y programas; adems, no se tiene en cuenta el desarrollo de las personas con discapacidad.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Debe solicitar las polticas, los programas desarrollo y planes de carrera para las personas con discapacidad. Debe constatar la existencia de evaluaciones del desempeo a las personas con discapacidad. Constatar la presencia de personas expertas internas que asesoran y que actan como interlocutores a las personas con discapacidad. Debe mantener reuniones con las personas con discapacidad para obtener referencias acerca del cumplimiento de las polticas, programas y acciones.
La institucin cuenta con mecanismos para garantizar la igualdad efectiva y la no discriminacin de ningn tipo, en los procesos de acceso y de promocin en el empleo pblico. Estos mecanismos se aplican de manera efectiva. Se cuenta con mecanismos formalmente aprobados los cuales se aplican de manera efectiva en todos los casos.

GE_3_5

Escala

3 2 1 0

Descripcin Se cuenta con mecanismos formalmente aprobados los cuales se aplican de manera parcial. de los valores de Los mecanismos existentes no estn formalmente aprobados y se aplican de manera la escala
parcial. No se ha podido constatar la existencia de mecanismos para garantizar la no discriminacin de ningn tipo en los procesos de acceso y promocin en el empleo pblico.

Pgina43de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Debe solicitar las evidencias que permitan observar que se cuenta con los mecanismos para garantizar la igualdad efectiva y la no discriminacin, adems de los datos estadsticos, tanto del personal directivo, administrativo y/o tcnico referidos a la proporcin de hombres y mujeres en el plantilla. Ser importante tener reuniones individuales y/o grupales con servidores/as pblicos/as. Debe verificar si tanto la admisin como progresin en la carrera est en relacin a mediciones objetivas de desempeo y a procesos de seleccin rigurosos que demuestren que los riesgos de sesgos han sido contemplados y minimizados (Resolucin 50/08 SFP).

Dimensin 4: Gestin de la desvinculacin (GE_4)

Por un lado, el proceso de desvinculacin comprende las reales posibilidades de la institucin de desvincular a aquellas personas que no responden a las expectativas, tanto de desempeo, como de la idoneidad moral. Por otro lado, comprende la capacidad de suprimir puestos o desvincular funcionarios debido a factores tcnicos, organizativos, financieros y econmicos. El /la evaluador /a debe contactar con la persona que ejerza la mxima responsabilidad del rea de gestin de personas de la institucin, as como con las personas responsables del subproceso de desvinculacin. En cuanto a las evidencias, el /la evaluador/a debe solicitar para su anlisis, programas de evaluacin del desempeo formalizados y aplicados, polticas de desvinculacin, reglamento interno de trabajo, constatacin de aplicacin de los mecanismos institucionales para los sumarios administrativos, entre otros.
GE_4_1
La institucin cuenta con mecanismos adecuados y objetivamente comprobables para todos los tipos de desvinculacin: cumplimiento del ciclo laboral, termino de funcin, incapacidad manifiesta, bajo rendimiento u otros. La institucin cuenta con mecanismos para todos los tipos de desvinculacin de acuerdo con las normas y su aplicacin objetivamente comprobable.

Escala 3 2 1 0

Descripcin Cuenta con mecanismos para algunos tipos de desvinculacin y su aplicacin objetivamente comprobable. de los valores de Cuenta con mecanismos para algunos tipos de desvinculacin pero su aplicacin no es la escala
objetivamente comprobable en todos los casos. La institucin no cuenta con mecanismos de desvinculacin.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El evaluador debe solicitar que se describan los mecanismos empleados para cada tipo de desvinculacin y comprobar el respaldo documental de la aplicacin de los mismos. Una observacin que se hace es que es imposible que no existan procedimientos de desvinculacin. Siempre hay algo, porque estn aquellas razones que podran considerarse de forma natural y por las cuales una persona puede desvincularse de una institucin. As, la ley contempla desvinculacin por renuncia, destitucin, retiro voluntario, muerte o jubilacin.

Pgina44de115

 Las instituciones deberan prever un reglamento interno en el que se establezcan muy bien las sanciones disciplinarias en caso de incumplimiento de las obligaciones, y que se establezca que el corolario de una serie de reincidencias es la iniciacin de un sumario con vistas a la desvinculacin del/a reincidente. FUENTES DE VERIFICACIN Manual de reglamentacin aprobado por Resolucin de la mxima autoridad. Procedimientos de verificacin de evidencias de aplicacin y cumplimiento. La posibilidad de despido por incapacidad manifiesta o bajo rendimiento debe estar objetivamente acreditada. Marco legal respaldatorio: Arts. 21, 20 y 47 de la Ley de la Funcin Pblica.

GE_4_2

Las rescisiones de empleo o desvinculaciones que tuvieron lugar en la institucin en el periodo considerado, se debieron a causas laborales justificadas y no a razones de conveniencia poltica o personal de los tomadores de decisiones. Todas las rescisiones de empleo o desvinculaciones que tuvieron lugar en el periodo considerado se debieron a causas laborales debidamente justificadas y documentadas. La mayor parte de las rescisiones de empleo fueron debidamente justificadas y

Escala

Descripcin documentadas. de los valores de la escala Muy pocos casos fueron debidamente justificados y documentados.

Ninguna de las rescisiones de empleo fue debidamente justificada.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe identificar los documentos referidos a este punto crtico: reglamento interno que establece los puestos de confianza, su aplicacin efectiva, directrices de trabajo, ndices de movilidad laboral, entre otros.

GE_4_3

Para los casos de desvinculacin planificada, la institucin cuenta con mecanismos que garantizan la transferencia de conocimientos relevantes de personas que ocupan puestos claves en la organizacin. La institucin cuenta con mecanismos aplicados sistemticamente que garantizan la transferencia de conocimientos relevantes de los puestos clave, en el marco de un plan de sucesin, objetivamente comprobables.

Escala

Descripcin Cuenta con mecanismos aplicados ocasionalmente para la transferencia de conocimientos en el marco de plan de sucesin. de los valores de la escala
Existen algunas experiencias aisladas.

1 0

No cuenta con mecanismos destinados a la transferencia de conocimientos.

Pgina45de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN En los procesos de desvinculacin planificada como sucede en los casos de jubilacin, destitucin o retiro voluntario, para las personas que ocupan puestos clave, se debe prever mecanismos y procedimientos para garantizar que la informacin crtica que manejan estas personas, permanezca en la institucin de manera que no se altere el funcionamiento normal de la misma FUENTES DE VERIFICACIN El evaluador deber solicitar los procedimientos establecidos para estos casos y los registros de las acciones implementadas.

4. SUBSISTEMA: Gestin del Rendimiento

Este subsistema de la Gestin de Personas tiene como propsito influir sobre el rendimiento de las personas en el trabajo, para alinearlo con las prioridades de la institucin, y mantenerlo en el nivel ms alto posible, concretando una mejora sostenida de la contribucin de los /as servidores /as pblicos /as al logro de los objetivos organizacionales, as como la obtencin de informaciones valiosas para la toma de decisiones de Gestin de Personas en diferentes campos.

Relaciones con otros subsistemas

La Gestin del Rendimiento ocupa una posicin central en un sistema integrado de Gestin de Personas. Por su influencia en el funcionamiento del sistema en su conjunto, interesa al analista sobre todo sus conexiones con los subsistemas de Compensacin y Desarrollo. Su relacin con el primero, se produce cuando el sistema de compensacin incorpora el pago de retribuciones variables vinculadas al rendimiento, lo que constituye, pese a las frecuentes crticas a su funcionamiento real, una tendencia significativa de los sistemas de compensacin en todo el mundo. La conexin con la Gestin del Desarrollo se da en un doble sentido: suministrando insumos imprescindibles a los procesos de promocin y carrera, sin los cuales stos tendern a basarse en la antigedad y los mritos formales, con la consiguiente prdida de calidad; y, detectando en las personas necesidades de desarrollo de competencias, lo que es bsico para el diseo de polticas eficaces de formacin.

Dimensiones Planificacin del rendimiento (GR_1) Seguimiento y evaluacin del rendimiento (GR_2) Administracin de la evaluacin del rendimiento (GR_3)

Pgina46de115

 CONSIDERACIONES ESPECFICAS PARA EL / LA EVALUADOR / A Algunas consideraciones relativas a la Gestin del Rendimiento que el /la analista de sistemas de Servicio Civil (SC) debiera tener en cuenta al evaluarlo son: La evaluacin del rendimiento se refiere al juicio sobre la eficacia y la eficiencia con que el / la servidor /a pblico /a realiza su trabajo actual. En toda institucin existen elementos de gestin del rendimiento, aunque se trate de prcticas informales basadas en apreciaciones intuitivas. Un grado mnimo de formalizacin es, no obstante, imprescindible para que este subsistema pueda considerarse operativo. La mera existencia de un sistema formalizado, como por ejemplo: un procedimiento obligatorio de definicin de objetivos, entrevistas y evaluacin del desempeo, acompaado de cuestionarios y otros documentos impresos, no significa por s mismo, que la prctica real incluya los elementos propios de una Gestin de Personas adecuada en este campo -probablemente, el ms difcil-, y es frecuente que el sistema se convierta en un mero trmite burocrtico. Algunos puntos dbiles que aparecen con frecuencia en los sistemas de Gestin del Rendimiento suelen ser: la falta de compromiso de los/as directivos /as llamados /as a desempear un papel protagnico en la administracin del sistema; la falta de tiempo y los dficits de capacitacin en el uso eficaz del instrumental de gestin; la tendencia a evaluar de manera homognea a los colaboradores, para huir del conflicto interpersonal; la alta de fiabilidad tcnica y objetividad de los instrumentos de evaluacin.

Otras consideraciones a ser tenidas en cuenta:

La evaluacin del desempeo es un proceso, o una intervencin puntual. Antes que medir el desempeo por medir, se debe asegurar medir el desempeo que realmente impacta en los objetivos institucionales. Es, tanto un sistema correctivo del desempeo como un medio para el desarrollo de personal. El desempeo es como la sangre que fluye y dinamiza las estrategias para lograr los objetivos, por lo que no basta con indagar si se posee o no prcticas formales de evaluacin del rendimiento, sino constatar que el desempeo sea aquel que impacte realmente en los resultados.

La Gestin del Rendimiento puede verse como un ciclo que comprende:

a) La planificacin del rendimiento, se traduce en la definicin de pautas o estndares de rendimiento acordes con la estrategia y objetivos de la organizacin, as como la comunicacin clara de las metas esperadas. b) El seguimiento activo del rendimiento, a lo largo del ciclo de gestin, observando el desempeo de las personas, tomando acciones correctivas y apoyando a los colaboradores. c) La evaluacin del rendimiento, contrastando las pautas y objetivos de rendimiento con los resultados. Puede estar vinculada, como antes se indic, a otras polticas o prcticas de Gestin de Personas. d) La retroalimentacin o feed back al /la servidor /a pblico /a y la elaboracin de planes de mejora del rendimiento, que enlazaran con el siguiente ciclo, en su etapa de planificacin. Pgina47de115

Dimensin 1: Planificacin del rendimiento (GR_1)

Esta dimensin se refiere a las pautas o estndares de rendimiento esperados, acordes con la estrategia y objetivos de la institucin que se insertan en un sistema, de manera a asegurar que las personas sepan lo que se espera de ellas, a travs de qu criterios sern evaluadas y las consecuencias de los resultados. Asimismo, indaga la rigurosidad tcnica con la que fue diseado el Sistema de Evaluacin del Rendimiento, de modo a asegurar la confiabilidad y objetividad de la evaluacin a las personas. El /la evaluador/a debe analizar no solamente la consistencia del sistema como herramienta fiable y objetiva, sino tambin, que dichos estndares estn alineados a los objetivos de la institucin; de lo contrario, se corre el riesgo de medir muy bien aquel rendimiento que no impacta para nada en la efectividad organizacional.
GR_1_1
La institucin dispone de polticas de rendimiento claras, orientadoras, formalizadas, y son la base para la prctica de la evaluacin del rendimiento. La institucin cuenta con polticas de rendimiento claras, orientadoras, formalizadas y son la base para la prctica de la evaluacin del rendimiento.

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

La institucin cuenta con polticas de rendimiento claras, orientadoras, formalizadas pero no son la base para la prctica de la evaluacin del rendimiento. La prctica de la evaluacin no siempre obedece a las polticas. La institucin cuenta con polticas de rendimiento aunque no estn formalizadas y no son base para la prctica de la evaluacin. La institucin no cuenta con polticas de rendimiento.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe buscar evidencias de la existencia de polticas de rendimiento, analizar su coherencia, claridad y alineacin a las prcticas de la evaluacin. Asimismo, constatar si estn formalizadas.
La institucin cuenta con un sistema de evaluacin del rendimiento formalizado y aplicado sistemticamente. La institucin cuenta con un sistema de evaluacin del rendimiento, alineado a sus objetivos, y a travs del cual se especifica el rendimiento esperado de las personas, en periodos claramente establecidos. La institucin cuenta con un sistema de evaluacin del rendimiento, a travs del cual se Descripcin especifica el rendimiento esperado de las personas, aunque no se constata que est de los alineado a los objetivos estratgicos institucionales. valores de La institucin cuenta con procesos informales de evaluacin del rendimiento que no se la escala realizan sistemticamente, ni queda claro el perfil de rendimiento contra el cual se comparar a las personas.

GR_1_2

Escala 3 2 1 0

La institucin no cuenta con ningn mecanismo de evaluacin del rendimiento.

Pgina48de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe buscar evidencias de la existencia del programa de evaluacin del rendimiento, analizar si responde a los objetivos de la institucin, si el mismo cuenta con un soporte informtico o no. Debe constatar si los criterios de rendimiento esperados son claros y si son sistemticamente aplicados segn periodos preestablecidos.
GR_1_3
Los objetivos de rendimiento se fijan en el marco de planes de mejora resultantes de la evaluacin del rendimiento del ciclo de gestin anterior.

Escala 3 2 1 0

La institucin cuenta con registros detallados de las evaluaciones del ao anterior en funcin a los cuales fueron establecidos los planes de mejora especficos para ser considerados en la definicin de los nuevos objetivos de rendimiento. Descripcin La institucin cuenta con registros de las evaluaciones del ao anterior en funcin a los cuales fueron desarrollados planes de mejora generales que sirven slo como de los orientacin general para establecer los nuevos objetivos de rendimiento.

valores de la escala

La institucin cuenta con registros de las evaluaciones del ao anterior pero los mismos no fueron traducidos en planes de mejora para el siguiente periodo. La institucin no cuenta con un sistema de evaluacin del rendimiento.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe identificar los documentos referidos a este punto crtico: los planes de trabajo, incluyendo los objetivos de rendimiento para cada servidor/a pblico/a, evaluaciones de ciclos anteriores que hayan sido considerados para establecer los objetivos correspondientes al periodo actual en el que se realiza la medicin, entre otros.
GR_1_4
Los/as evaluadores/as y evaluados/as acuerdan claramente las pautas de rendimiento esperado en un perodo temporal determinado. Los/as evaluadores/as y evaluados/as acuerdan claramente las pautas de rendimiento esperado en un perodo temporal determinado.

Escala 3 2 1 0

Descripcin Los/as evaluadores/as definen y exponen a los/as evaluados/as las pautas de rendimiento esperado en un periodo temporal determinado. de los valores de No se acuerdan claramente las pautas de rendimiento esperado en un periodo temporal la escala
determinado. El/a evaluador/a no expone con precisin lo que espera del/a evaluado/a. No existe acuerdo ni determinacin de las pautas de rendimiento esperado.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Es importante que el/a evaluador/a indague con respecto a la participacin en los procesos de evaluacin de desempeo, tal como lo plantea Klingner, 2002: Es lgico que stos (evaluados) deben participar en la definicin de las metas, porque la comprensin y el entendimiento de los criterios de evaluacin son claves para mejorar el rendimiento. FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe evidenciar las prcticas de acuerdos entre evaluadores/as y evaluados/as a travs de documentos formales y firmados entre los mismos, as como verificar que dichos acuerdos de rendimiento estn alineados a los objetivos de la institucin. Igualmente debe analizar el equilibrio entre las metas asignadas a las personas. Pgina49de115


GR_1_5
El sistema de evaluacin del rendimiento est diseado tcnicamente y es confiable y objetivo.

Escala 3

La estructura del sistema y las herramientas de evaluacin estn diseadas tcnicamente, se adecuan a la realidad de la organizacin y responden a la estrategia institucional. El sistema ha demostrado ser confiable y objetivo, y es revisado peridicamente. La estructura del sistema y las herramientas de evaluacin estn diseadas Descripcin tcnicamente, se adecuan a la realidad de la organizacin pero no estn de los necesariamente alineadas a la estrategia institucional. El sistema ha demostrado ser valores de aceptablemente confiable y objetivo. Se realizan revisiones no muy peridicas. la escala La institucin adapt modelos de evaluacin diseados tcnicamente que se adecuan parcialmente a la realidad de la organizacin y no estn alineadas a la estrategia institucional. El sistema es poco confiable y casi nunca es revisado. Solo existen algunas experiencias aisladas de evaluacin que se han implementado con herramientas muy bsicas que no son confiables.

1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Seala Berrocal (2005), que uno de los primeros problemas que surgen al intentar disear e implantar un programa de evaluacin del rendimiento, es definir criterios vlidos y fiables para las medidas que se van a llevar a cabo. La medida que se elija, es decir qu es lo que se va medir y cmo se medir, para que pueda ser considerada un criterio vlido de rendimiento, deber cumplir una serie de condiciones: Que sea relevante, es decir que refleje realmente hasta qu punto se han conseguido los objetivos fijados. Que sea fiable, es decir, que facilite obtener la misma medida para dos empleados que han tenido un mismo rendimiento. Que pueda ser sometido a revisiones peridicas en funcin de los cambios que se vayan produciendo. Que est definido de forma clara, simple e inequvoca. Que sea aceptable por la direccin y los trabajadores, ya que en caso contrario, sera sumamente difcil conseguir los objetivos fijados al implantar el programa de evaluacin del rendimiento. Que se discrimine entre los distintos rendimientos de los diferentes empleados que realizan un mismo trabajo.

FUENTES DE VERIFICACIN Solicitar evidencias relacionadas al plan de evaluacin de desempeo, a los instrumentos y mecanismos utilizados, al registro de entrevistas de devolucin de resultados, mecanismos de acuerdo sobre los mismos con el/a evaluado/a, entre otros datos que permitan observar la fiabilidad y objetividad con que se maneja la evaluacin.

Dimensin 2: Seguimiento y evaluacin del rendimiento (GR_2)

Esta dimensin comprende el seguimiento del desempeo a lo largo del periodo establecido, as como la prctica de la retroalimentacin las veces que sea necesaria para corregir posibles desvos. Tambin, incluye el proceso mismo de la evaluacin, la coherencia de la misma como reflejo del real rendimiento de las personas y su comunicacin clara y formal. CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN La mera existencia de un sistema formalizado, como por ejemplo, un procedimiento obligatorio de definicin de objetivos, entrevistas y evaluacin del desempeo, acompaado de cuestionarios y otros documentos impresos, no asegura en s mismo que favorezca el logro de mejores rendimientos. No es infrecuente que el sistema se convierta en un mero trmite burocrtico. Pgina50de115


A lo largo del ciclo de gestin, el/a evaluador/a sigue, observa y apoya activamente las mejoras del rendimiento de las personas, suministrando recursos o removiendo obstculos cuando es necesario. A lo largo del ciclo de gestin, el/a evaluador/a sigue, observa y apoya activamente las mejoras del rendimiento de las personas, suministrando recursos o removiendo obstculos cuando es necesario.

GR_2_1

Escala

3 2 1 0

Descripcin A lo largo del ciclo de gestin, el/a evaluador/a sigue y observa el rendimiento de las personas, apoyando slo en casos en que es requerido por el/a evaluado/a. de los valores de A lo largo del ciclo de gestin, el/a evaluador/a sigue, observa el rendimiento y slo la escala

informa de la calificacin o resultado del rendimiento al final del periodo considerado. El/a evaluador/a no sigue ni retroalimenta en ningn momento al/a evaluado/a.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador /a debe buscar evidencias de sesiones de retroalimentacin del desempeo a lo largo del proceso de evaluacin. Debe solicitar registros escritos de tales prcticas, o en caso de no existir, entrevistarse tanto con evaluadores /as como con evaluados /as para evidenciar si se realizan las retroalimentaciones y adems cmo se realizan. Solicitar igualmente planes de accin que hayan nacido de tales retroalimentaciones, e indicadores de seguimiento.

GR_2_2

Los resultados de las evaluaciones son comunicados a los/as evaluados/as de manera clara, y se constata que son coherentes con el rendimiento logrado. Los resultados de las evaluaciones son comunicados a los/as evaluados/as de manera clara, y se constata que son coherentes con el rendimiento logrado.

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

Los resultados de las evaluaciones son comunicados a los/as evaluados/as de manera clara, y se constata que son coherentes con el rendimiento logrado aunque no en todos los niveles y reas. Los resultados de las evaluaciones son comunicados a los/as evaluados/as de manera poco clara, y se constata que no hay coherencia con el rendimiento logrado. No se comunican los resultados de las evaluaciones.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe solicitar evidencias de las comunicaciones formales de los resultados al final del periodo considerado. Adems, debe analizar la consistencia de dichos resultados con el rendimiento real; para ello, deber analizar si no se manifiestan tendencias o manipulaciones en los resultados -si se alcanzan resultados muy altos, buscar evidencias que demuestren que el rendimiento esperado y acordado realmente fue alcanzado, lo mismo en los casos de muy bajos resultados.

Pgina51de115

Los criterios de evaluacin del rendimiento son percibidos como fiables y objetivos por las personas que participan en su aplicacin Se constata que: Las personas que son responsables de realizar las evaluaciones y las que son objeto de evaluacin consideran que los criterios de evaluacin del rendimiento han sido establecidos en funcin a parmetros objetivos y fiables (se observa unanimidad entre las partes). Las personas que son responsables de realizar las evaluaciones y las que son objeto de Descripcin evaluacin consideran que se cuenta con parmetros objetivos y de fiabilidad de los declarados pero que en la prctica, stos se mezclan con otro tipo de elementos ajenos valores de a los mismos. la escala Las personas que son responsables de realizar las evaluaciones y las que son objeto de evaluacin tienen opiniones dispares con respecto a la objetividad y fiabilidad de las evaluaciones. Las personas que son evaluadas consideran que en las evaluaciones priman criterios subjetivos y no necesariamente vinculados al desempeo.

GR_2_3

Escala

1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe identificar los documentos referidos a este punto crtico: ejemplo de formato de entrevista de evaluacin, directrices para entrevistas de evaluacin, evidencias de la participacin del rea de Gestin de Personas en el registro y control de las evaluaciones, evidencias de entrenamiento para realizar evaluaciones de rendimiento dirigidas a los/las que realizarn las evaluaciones, participacin del/a evaluado/a en el ciclo completo de la evaluacin desde la definicin de metas para el ao, hasta la evaluacin final por cierre de periodo de gestin, entre otros. La observacin documental se puede complementar con entrevistas a servidores/as pblicos/as responsables de las evaluaciones de rendimiento y los/as que son objeto de evaluaciones.

Dimensin 3: Eficacia de las polticas de rendimiento (GC_3)

Esta dimensin comprende la verificacin que la prctica de la evaluacin del rendimiento se orienta a corregir conductas que se desvan de lo esperado, as como al desarrollo de las personas, o a constituirse en un medio para unir a las mismas. Asimismo, mide la relacin entre este subsistema y el subsistema de Desarrollo a travs de la verificacin de los resultados de las evaluaciones como insumos para cerrar o disminuir brechas de rendimiento a travs de diferentes prcticas, principalmente de capacitaciones. Comprende adems, la vinculacin de este subsistema con el de Compensaciones, ya que verifica si la prctica de la evaluacin del rendimiento se conecta con mecanismos de retribucin y otras prcticas de compensaciones en base al mrito. El evaluador debe analizar las conexiones entre la evaluacin del rendimiento y los subsistemas de Desarrollo y Compensaciones, y constatar que realmente es un medio de desarrollo efectivo para las personas.

Pgina52de115


GR_3_1
Los resultados de la evaluacin del rendimiento son utilizados con fines de correccin de conductas y desarrollo, y no como elementos base para sanciones. Los resultados de la evaluacin del rendimiento son utilizados con fines de correccin de conductas y desarrollo y no como elementos de sanciones.

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

Los resultados de la evaluacin del rendimiento son utilizados con fines correctivos de conductas, y ocasionalmente con enfoque de desarrollo. Los resultados de la evaluacin del rendimiento son utilizados con fines meramente correctivos de conductas. Los resultados de la evaluacin del rendimiento son utilizados como parmetros para sancionar.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Es importante que el/a evaluador/a tenga claro que la sancin se realiza por actos contrarios a normativas claramente establecidas en una institucin, y que debe ser realizada inmediatamente al consumarse el hecho y no al final de un proceso de evaluacin. FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe solicitar evidencias del tratamiento que se da a las personas en relacin a los resultados de las evaluaciones, indagar acerca de planes de acciones, y de acciones de capacitacin y desarrollo en base a las brechas encontradas. Asimismo, verificar legajos y constatar si existen o no sanciones como respuesta a los resultados finales de la evaluacin.

GR_3_2

Los resultados de la evaluacin se utilizan como insumo para disminuir o cerrar brechas entre el rendimiento esperado y el logrado, a travs de planes de acciones consensuados. Los resultados de la evaluacin se utilizan como insumo para disminuir o cerrar brechas entre el rendimiento esperado y el logrado, a travs de planes de acciones consensuados.

Escala

Los resultados de evaluacin se utilizan como insumo para disminuir o cerrar brechas entre el rendimiento esperado y el logrado, a travs de planes de acciones diseados Descripcin por el/a evaluador/a.

de los valores de la escala

Los resultados de evaluacin se utilizan como insumo para identificar brechas entre el rendimiento esperado y el logrado, pero sin tomar medidas al respecto.

Los resultados de evaluacin no se utilizan para disminuir o cerrar brechas de rendimiento.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Brechas de rendimientos claramente detectadas y por escrito, planes de acciones para disminuir o cerrar dichas brechas, planes de capacitacin diseados en base a las evaluaciones, entre otros.

Pgina53de115


GR_3_3
Los resultados de las evaluaciones estimulan el mrito, al estar vinculados con las retribuciones variables -si existieran-, promociones, entre otros. Los resultados de las evaluaciones estimulan el mrito, al estar vinculados con las retribuciones variables si existieran-, promociones, entre otros. Los resultados de las evaluaciones estimulan el mrito, al estar vinculados a

Escala

Descripcin recompensas no monetarias, pero no vinculados con otros programas. de los valores de Los resultados de las evaluaciones no siempre estimulan el mrito, ya que slo se la escala informa al evaluado de su nivel de rendimiento, pero nicamente se toman acciones en
casos de rendimientos por debajo de lo esperado. Los resultados de las evaluaciones no estimulan el mrito, porque no son tenidos en cuenta en los procesos de compensaciones variables, promociones, etc.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador/a debe constatar que los resultados de las evaluaciones estn en estrecha relacin con decisiones relacionados al mrito, tales como promociones, compensaciones, entre otros.

5. SUBSISTEMA: Gestin de la Compensacin

Este subsistema de la Gestin de Personas incluye la gestin del conjunto de retribuciones monetarias y no monetarias que la institucin utiliza, en concepto de contraprestacin a la contribucin de los /as servidores /as pblicos /as, de modo a alinear los esfuerzos de stos con los objetivos de la institucin. Incluye los incentivos para promover la permanencia en la organizacin, la asuncin de responsabilidades, el desarrollo de competencias y el ajuste entre los objetivos individuales y organizacionales.

Relacin con otros subsistemas

Las conexiones ms relevantes son las que se establecen con dos subsistemas de la Gestin de Personas: La Organizacin del Trabajo, y ms especficamente el diseo de los puestos de trabajo, constituye, como se dir enseguida, la base para el diseo de estructuras salariales. La Gestin del Rendimiento, y en concreto la evaluacin del mismo, suministra informaciones imprescindibles para: La aplicacin, en su caso, de retribuciones variables ligadas al rendimiento; y, La aplicacin de mecanismos de reconocimiento no monetario.

Pgina54de115

Dimensiones Aplicacin de estrategias de compensacin (GC_1) Equidad en la compensacin (GC_2) Eficacia de las polticas de compensacin (GC_3)

CONSIDERACIONES ESPECFICAS PARA EL / LA EVALUADOR / A Como en el anlisis de otros subsistemas, importa aqu distinguir entre la realidad y su configuracin formal. Las retribuciones son las que son, al margen de cul sea la regulacin existente en la materia. Si existen estructuras salariales informales o atpicas, deben ser puestas de manifiesto. La existencia de programas como: anlisis y descripcin, valoracin de los puestos de trabajo, investigacin de mercado salarial, estructura salarial, as como mecanismos de incentivos monetarios y no monetarios, constituyen elementos determinantes para el sistema de compensacin. Sin estos programas tcnicamente diseados y actualizados, ser difcil constatar polticas y prcticas de compensacin adecuadas.

Dimensin 1: Aplicacin de estrategias de compensacin (GC_1)

La aplicacin de estrategias de compensacin comprende todos los pasos que la institucin realiza para retener, por un lado, a quienes aportan valor y son necesarios para el logro de una organizacin efectiva; y por otro lado, para retribuir al trabajador en relacin al mrito que ste logra a travs del desempeo exitoso y acorde a las expectativas de la institucin. Considerando esta dimensin, el /la evaluador /a debe distinguir si las polticas de compensacin estn alineadas a los objetivos estratgicos institucionales, y si en la prctica se considera a todo el subsistema de compensaciones como una inversin y no como un gasto a minimizar, el diseo lgico y tcnico de la estructura de salarios. El /la evaluador /a debe contactar con la persona que ejerza la mxima responsabilidad del rea de gestin de personas de la institucin, y con las personas responsables del rea de administracin de salarios. En cuanto a las observaciones a realizar, el /la evaluador /a debe solicitar evidencias tales como polticas de compensaciones, programas de anlisis y descripcin de puestos, criterios para valoracin de los mismos, criterios para las estructuras salariales, mecanismos e incentivos monetarios y no monetarios.

Pgina55de115


GC_1_1
La organizacin incorpora en la Planificacin estratgica de la institucin / rea, la compensacin como un factor relevante y en funcin a esto, se establecen y aplican criterios de remuneracin en el marco de lo establecido en las normas. En la planificacin estratgica de la institucin / rea se incorpora a la compensacin como un factor relevante y en funcin a esto se establecen y aplican criterios de remuneracin conforme a lo establecido en las normas.

Escala

Descripcin como un factor relevante y se establecen criterios de remuneracin los cuales se de los aplican de manera parcial. valores de Existen algunos criterios de remuneracin que se aplican de manera parcial pero no se la escala
hallan incorporados en la Planificacin estratgica de la institucin / rea. No se incorpora en la Planificacin estratgica a la compensacin como un factor relevante y no se establecen criterios de remuneracin.

Se incorpora en la Planificacin estratgica de la institucin / rea, la compensacin

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe verificar la existencia de polticas escritas y aprobadas con respecto a las compensaciones, as como evaluar el grado de alineamiento de las mismas con la planificacin estratgica de la institucin y de la gestin de personas.

GC_1_2

El sistema de compensacin responde a un proceso de diseo lgico vinculado a los objetivos de la Institucin. La estructura de compensacin est basada en un proceso de anlisis, descripcin, valoracin y categorizacin de puestos, as como un programa de incentivos. Tambin es comparada con el mercado nacional.

Escala

3 2 1 0

Descripcin La estructura de compensacin adems de basarse en un proceso de anlisis y de los descripcin de cargos, est diseada segn un modelo de valoracin de cargos. valores de la escala La estructura de compensacin est basada en un proceso de anlisis y descripcin de
cargos. La estructura de compensacin no obedece a ningn criterio tcnico.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe solicitar la estructura de compensaciones aprobada y la evidencia del proceso tcnico por el cual se dise la misma. Tambin, debe solicitar la comparacin con el mercado.

Pgina56de115

Dimensin 2: Equidad en la compensacin (GC_2)

Equidad en la compensacin se entiende por tal la cualidad de una estructura de retribucin, consistente en la existencia de un doble ajuste o equilibrio: a) Por una parte, entre lo que cada servidor /a pblico/a aporta y recibe de la institucin, teniendo en cuenta al mismo tiempo, cmo opera dicho balance contribucin / compensacin para los distintos servidores /as pblicos/as y grupos de estos /as. b) Por otra parte, entre las retribuciones satisfechas por la institucin y las de sus mercados de referencia. En el primero de los casos indicados, se habla de equidad interna de la estructura salarial. El objetivo de una Gestin de Personas adecuada es que se traduzca en una percepcin de equidad interiorizada por los y las servidores/as pblicos/as. En el segundo caso, se habla de equidad externa. La equidad externa de un sistema retributivo incluye las notas de competitividad y eficiencia retributiva. Un sistema de compensacin es competitivo cuando permite a la institucin atraer y retener a los/as servidores /as pblicos /as que precisa. Los ndices de atraccin y rotacin son la medida de la competitividad salarial. Un sistema de compensacin es eficiente cuando la competitividad se alcanza a un costo no superior al mercado de referencia. La tensin entre la equidad interna y externa es un problema clsico de la Gestin de Personas. Se produce sobre todo cuando la elevacin en el valor de mercado de ciertas especialidades, profesiones o perfiles de competencias cualesquiera que sean sus causas, obliga a no perder competitividad salarial, a elevar las remuneraciones de ciertos/as servidores/as pblicos/as por encima de las que resultaban de la valoracin de puestos, efectuada con criterios meramente internos. Ordinariamente, dicha tensin produce tendencias hacia la opacidad de los sistemas de administracin de salarios (Longo, 2002). El /la evaluador /a debe contactar con la persona que ejerza la mxima responsabilidad del rea de gestin de personas de la institucin, y con las personas responsables del rea de administracin de salarios. En cuanto a las observaciones a realizar, el /la evaluador /a debe solicitar evidencias tales como polticas de compensaciones, programas de anlisis y descripcin de puestos, criterios para valoracin de los mismos, criterios para las estructuras salariales, mecanismos e incentivos monetarios y no monetarios.
GC_2_1
Las personas tienen, en general, la percepcin que reciben de la organizacin compensaciones que estn acordes con sus contribuciones. Las personas perciben equilibrio entre lo que reciben y lo que contribuyen.

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

Las personas consideran que habra equilibrio si se compensara un poco ms de lo recibido en la actualidad, pero un valor menos del doble. Las personas consideran que la compensacin debe ser el doble de lo recibido en la actualidad. Las personas consideran que la diferencia es muy grande y que la compensacin debe ser ms del doble de lo recibido en la actualidad.

Pgina57de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTE DE VERIFICACIN Este punto crtico puede ser verificado a travs del anlisis de consistencia entre la clasificacin de cargos y la asignacin de rangos salariales, en trminos de equidad interna y externa, y puede ser complementado con entrevistas a servidores/as pblicos/as de distintos niveles jerrquicos para indagar la percepcin de los mismos sobre este punto.

GC_2_2

Las personas perciben que las compensaciones de las dems (personas) son equitativas comparadas con las que reciben ellas mismas. Las personas perciben equilibrio entre lo que reciben ellas mismas comparadas con lo que reciben las dems.

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

Las personas consideran que la retribucin que reciben debe ser un poco ms a la que reciben las dems, pero un valor menos del doble. Las personas consideran que la retribucin recibida debe ser el doble comparada con la de las dems. Las personas consideran que la compensacin que reciben debe ser ms del doble de la que reciben las dems.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTE DE VERIFICACIN Este punto crtico puede ser verificado a travs del anlisis de consistencia entre la clasificacin de cargos y la asignacin de rangos salariales, focalizando los criterios de equidad interna que fueron considerados, y puede ser complementado con entrevistas a funcionarios de distintos niveles jerrquicos para indagar la percepcin de los mismos sobre este punto.

GC_2_3

La estructura salarial resulta coherente con los niveles jerrquicos de la estructura orgnica institucional. La estructura salarial es coherente con la estructura orgnica institucional en todos los niveles.

Escala 3 2 1 0

Descripcin La estructura salarial es coherente parcialmente con la estructura orgnica institucional en todos los niveles. de los valores de Slo en los niveles jerrquicos superiores. la escala
En ningn caso, es decir, totalmente incoherente.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El/a evaluador/a debe saber que para asegurar el equilibrio interno de los salarios, la administracin salarial utiliza la evaluacin y clasificacin de los cargos. Ambos representan esquemas tradicionales para cotejar los cargos y perfilarlos en la estructura salarial de la institucin. La evaluacin de los cargos es un proceso a travs del cual se aplican criterios de comparacin de cargos para conseguir una valoracin relativa interna de los salarios de los diversos cargos. La clasificacin de los cargos es un proceso de comparacin del valor relativo de los cargos con el fin de colocarlos en una jerarqua de clases que puede ser utilizada como base para la estructura de salarios (Chiavenato, 1999, p. 243). Pgina58de115

 FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe comparar la coherencia entre la clasificacin de cargos con los salarios. Debe, en todos los casos documentar la coherencia o incoherencia constatada.

GC_2_4

La institucin cuenta con estudios peridicos y sistemticos sobre la equidad externa en la compensacin para todos los niveles de puestos. La institucin cuenta con estudios sobre la equidad externa en la compensacin, para todos los niveles de puestos, realizados en los ltimos 5 aos.

Escala 3 2 1 0

Descripcin realizados en los ltimos 10 aos. de los valores de Alguna vez se realizaron estudios sobre la equidad externa, para casi todos los niveles la escala
de puestos, pero no fueron actualizados.

Cuenta con estudios sobre la equidad externa, para casi todos los niveles de puestos,

No cuenta con estudios sobre la equidad externa en la compensacin.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe analizar todo el paquete salarial del personal. Debe promediar los niveles de los mismos a nivel de toda la institucin y de todos los niveles o categoras, con respecto al mercado nacional. Una fuente posible de informacin con respecto a mercado externo es la emitida por la Price Waterhouse and Coopers and Lybrand u otro equivalente, si existiera.

GC_2_5

Las decisiones relacionadas a la determinacin de salarios y dems compensaciones requieren acciones que dejen trazos auditables. Las decisiones relacionadas a la determinacin de salarios son auditables de manera clara y prctica a travs de un rpido cruce con fuentes de informacin.

Escala 3 2 1 0

Descripcin El trazado es claro y posibilita la auditabilidad. de los valores de la escala El trazado es poco claro y desorganizado, su verificabilidad deja muchas dudas.
El trazado no es verificable.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe solicitar una base de datos y la documentacin fsica, que permita verificar el itinerario y/o los criterios que determinaron la movilidad del personal (crecimiento horizontal o vertical). Documentos respaldatorios para promociones, ascensos, nombramientos, etc. Tambin debe solicitar evidencias que las decisiones se basaron en concursos, mritos u otros procedimientos escritos. Pgina59de115

Dimensin 3: Eficacia de las polticas de compensacin (GC_3)

La eficacia de las polticas y mecanismos de compensacin se refiere al abanico de retribuciones salariales, extra salariales e incentivos que la institucin invierte para atraer y retener servidores /as pblicos /as competentes, es decir, con conocimientos, habilidades y actitudes que impacten satisfactoriamente en los objetivos de la misma.

Esta dimensin incluye:

Coherencia entre las compensaciones internas con las de mercado. Correspondencia entre las polticas y prcticas utilizadas y sus objetivos. Presencia de criterios tcnicos adoptados en las decisiones de carcter salarial. Sistemas de informacin sobre el personal que contienen toda la informacin actualizada sobre retribuciones, necesaria para la correcta gestin de la compensacin. La administracin de beneficios extra salariales, y, La presencia de polticas y prcticas de incentivos.

El /la evaluador /a debe contactar con la persona que ejerza la mxima responsabilidad del rea de gestin de personas de la institucin, y con las personas responsables del rea de administracin de salarios. En cuanto a las observaciones a realizar, el /la evaluador /a debe solicitar evidencias tales como polticas de compensaciones, criterios para las estructuras salariales, mecanismos de incentivos monetarios y no monetarios, nmina del personal con sus respectivos salarios y otros beneficios y sus correspondientes categoras, estructura salarial aprobada.
Existen mecanismos de compensacin alineados a las polticas y estrategias de la institucin, y de gestin de personas, que estn orientados a estimular el rendimiento individual o de grupo, el aprendizaje y el desarrollo de competencias. Mecanismos de compensacin alineados a las polticas y estrategias de la institucin, y de gestin de personas orientados a estimular el rendimiento individual o de grupo, el aprendizaje y el desarrollo de competencias.

GC_3_1

Escala

Descripcin de gestin de personas orientados a estimular slo el rendimiento individual. de los valores de Mecanismos de compensacin que no responden a la estrategia institucional ni de la escala gestin de personas. Siendo siempre los mismos, no consideran los cambios
establecidos por las estrategias y no consideran el mrito. Mecanismos de compensacin sin ningn tipo de rigor tcnico y sin polticas y programas de incentivos

Mecanismos de compensacin alineados a las polticas y estrategias de la institucin, y

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador /a debe verificar la existencia de planes de incentivos, programas de gestin de desempeo, plan de carrera, plan de capacitacin o de desarrollo de competencias, estructura salarial competitiva, equilibrada y equitativa.

Pgina60de115


GC_3_2
Las decisiones relativas a la administracin de salarios se adoptan con arreglo a criterios tcnicos preestablecidos. Se constata: Las decisiones relativas a la administracin de salarios se adoptan en base a criterios tcnicos, y son derivadas de las polticas de recursos humanos, estn traducidas en una estructura salarial que responde a un programa de descripcin, anlisis y valoracin de cargos coherente con la equidad salarial interna y externa.

Escala

Descripcin Los salarios responden a criterios tcnicos mnimos, existe un programa de anlisis de de los puestos pero carece de un programa de valoracin. valores de la escala Los salarios responden a criterios poco tcnicos. Existe descripcin y anlisis de
puestos, pero no se aplica a los salarios. Los salarios no responden a ningn criterio tcnico, son constatables en las decisiones salariales, prcticas de arbitrariedad, bsqueda de rentas o clientelismo poltico.

2 1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Descripcin de puestos: es el proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que conforman el puesto y que lo hacen distinto a todos los dems puestos que existen en la organizacin. (Chiavenato, 2007) Anlisis de puestos: es determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeo. (Chiavenato, 2007) Factores de anlisis: el anlisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto: requisitos intelectuales, requisitos fsicos, responsabilidades que adquiere y condiciones de trabajo. (Chiavenato, 2007) Valoracin de puesto: es el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efecto de clasificarlos por orden de categoras, y que servirn de base para el sistema de remuneracin. (British Insititute of Management, Job Evaluation, citado por Milton L. Cubillos, 1997) Equidad salarial: se hace referencia a equidad interna de la estructura salarial cuando el objetivo adecuado del rea de gestin de personas se traduce en una percepcin de equidad interiorizada por los empleados. La equidad externa de un sistema retributivo incluye las notas de competitividad y eficiencia retributiva. (Longo, 2002) FUENTES DE VERIFICACIN Manual de cargos y salarios, actas de conformacin del comit de valoracin, planillas de factores de anlisis valorados, resoluciones de nombramiento.

Pgina61de115


GC_3_3
La institucin cuenta con una base de datos sobre las retribuciones, con datos actualizados y de fcil acceso que facilita una eficiente gestin de la compensacin. La institucin dispone de un sistema integrado y automatizado de informacin sobre el personal que cuenta con todos los campos de datos requeridos para una eficiente gestin de la compensacin el cual permite mantener actualizados los datos sobre las retribuciones de manera gil, precisa y oportuna. La informacin est siempre actualizada y es confiable. Se cuenta con un sistema integrado pero no automatizado de informacin sobre el personal que contiene la mayor parte de los campos de datos requeridos para la gestin Descripcin de la compensacin el cual permite mantener actualizados los datos sobre las retribuciones. La informacin se actualiza regularmente y en general es confiable pero de los valores de no siempre es oportuna.

Escala

la escala
Se cuenta con informacin sobre el personal que contienen la mayor parte de los campos de datos requeridos para la gestin de la compensacin. La informacin no est automatizada, se halla contenida en bases de datos separadas (planillas Excel) y se actualiza espordicamente. La informacin es poco confiable y no es oportuna. Solo se cuenta con datos parciales y fragmentados sobre las retribuciones al personal los cuales no son confiables ni oportunos.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe verificar la existencia y utilizacin de un sistema informtico de liquidacin de salarios y beneficios.

GC_3_4

Existen en la organizacin polticas e instrumentos tiles de incentivos monetarios y no monetarios alineados a los logros de las personas Existe una poltica derivada del plan estratgico que cuenta con programas e instrumentos de incentivos monetarios y no monetarios, plenamente estructurada, implementada y reconocida.

Escala

Descripcin Hay un plan estructurado, reconocido, pero con evidencias de implementacin parcial. de los valores de la escala No hay evidencias de planes pero se implementan prcticas de incentivos parciales.
No existen planes ni incentivos.

2 1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe verificar la existencia de las polticas y programas de incentivos monetarios y no monetarios. Asimismo, debe realizar la verificacin documental de su implementacin. Se podr, adems, realizar una verificacin aleatoria en la base de datos o del legajo del personal, o a travs de evidencias anecdticas.

Pgina62de115

6. SUBSISTEMA: Gestin del Desarrollo

El propsito de las polticas y prcticas de Gestin del Desarrollo es estimular el crecimiento profesional de las personas, de acuerdo con su potencial, fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo itinerarios de carrera que conjuguen las necesidades organizativas con los diferentes perfiles individuales.

Relacin con otros subsistemas

La Gestin del Desarrollo se relaciona preferentemente con otros tres subsistemas de la Gestin e Personas: Gestin del Empleo, con el que interacta definiendo articuladamente los flujos de movimiento de las personas en la institucin. Gestin del Rendimiento, del que recibe informaciones imprescindibles para definir tanto necesidades de aprendizaje como oportunidades de promocin. Gestin de la Compensacin, en particular en lo que respecta a los mecanismos de progresin salarial, ligados a los distintos diseos de carrera.

La Gestin del Desarrollo engloba dos reas bsicas de polticas de Gestin de Personas: a) Las polticas de promocin y carrera, que articulan los procesos por medio de los cuales las personas progresan, tanto en su aportacin, como en el reconocimiento organizativo de las mismas. b) Las polticas de formacin, destinadas a garantizar los aprendizajes individuales y colectivos, necesarios para el logro de las finalidades organizativas, desarrollando las competencias de los/as servidores /as pblicos /as y estimulando su progresin profesional.

Dimensiones Eficacia de las polticas y prcticas de promocin, sucesin y plan de carrera (GD_1) Calidad del diseo de carrera (GD_2) Gestin de la formacin (GD_3) Calidad de la formacin (GD_4) Gestin del Conocimiento (GD_5) Sobre las polticas de Promocin y Formacin:
Las polticas de promocin y carrera constituyen, junto a las de reclutamiento y seleccin, las reas ms sensibles a la vulneracin del principio de mrito. El ascenso en funcin del rendimiento y la capacidad, y no de las proximidades polticas o personales, o de la mera arbitrariedad, es el requisito bsico que cualquier sistema de SC debe satisfacer antes que ningn otro.

Pgina63de115

 Es frecuente, y ms an en el mbito pblico, que las organizaciones identifiquen la carrera con el ascenso jerrquico. Cuando ello es as, la necesidad de satisfacer expectativas y demandas de promocin llevan a la inflacin artificial de estructuras, perniciosa desde muchos ngulos. El diseo de carreras horizontales, no jerrquicas, tiene por objeto resolver este problema. Cabe recordar que la carrera es uno de los mbitos en los que con mayor intensidad se han intentado incorporar elementos de flexibilidad por los /as reformadores /as de los sistemas de SC (Longo, 2002).

Sobre la Gestin de la Formacin:

Existe el ms amplio acuerdo entre los/as especialistas acerca del valor crucial de la formacin en la moderna Gestin de Personas. Debe recordarse, no obstante, que para que un sistema de formacin satisfaga estas expectativas, es imprescindible que la actividad formativa est diseada al servicio de la estrategia organizativa, y no constituya un mero catlogo de ofertas de capacitacin que administran los propios/as servidores /as pblicos /as en funcin de sus meras preferencias e intereses personales. Con alguna frecuencia, dado que no suele generar resistencias, la formacin se convierte en una poltica que se utiliza para afrontar cualquier problema de personal, incluso aqullos para los que no es el instrumento ms adecuado. Sin embargo, se debe tener en cuenta que la formacin no resuelve por s misma dficits en reas ms duras de la Gestin de Personas, como puedan ser la gestin del rendimiento o de las retribuciones. Para evitar estas desviaciones, es necesario esforzarse, pese a sus intrnsecas dificultades, por desarrollar un instrumental de evaluacin de la inversin en formacin. Un esquema para evaluar la formacin proveda debera contemplar varios niveles de anlisis, desde la satisfaccin producida a los participantes, a la relacin entre resultados y costos, hasta el impacto producido sobre el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo.

Dimensin 1: Eficacia de las polticas y prcticas de promocin, sucesin y plan de carrera (GD_1)
Las polticas de promocin y carrera, articulan los procesos por medio de los cuales las personas progresan tanto en su aportacin como en el reconocimiento organizativo de las mismas (Longo, 2002). La promocin se refiere a las posibilidades de ascender en la escala profesional, mediante la realizacin de trabajos ms cualificados y mejor retribuidos. La promocin profesional presupone la adquisicin, por parte de los y las trabajadores/as del sector pblico, de una formacin profesional que les permita el ascenso. El /la evaluador/a debe constatar la existencia y aplicacin de las polticas y planes de carrera, promocin y sucesin. Para la verificacin de la aplicacin de los mismos, debe solicitar los documentos debidamente aprobados y formalizados, donde podr apreciar el itinerario de carrera, que debe contener los criterios utilizados para la movilidad horizontal y/o vertical de las personas. Tambin debe solicitar las resoluciones de ascenso o nombramiento; y debe tener reuniones con servidores /as pblicos /as de carrera, a fin de detectar la percepcin de los/as mismos /as con respecto a la eficacia del sistema de promocin, sucesin y carrera.

Pgina64de115


GD_1_1
Las personas ven, en general, satisfechas sus expectativas razonables de promocin en la institucin

Escala 3 2 1 0

Altamente satisfecha, la institucin demuestra un camino claro al respecto, el individuo est motivado como persona para superarse, y siente que su esfuerzo individual tendr la posibilidad de ser recompensado. Medianamente satisfecha, la institucin muestra un camino a seguir segn lo establece Descripcin la Ley 1626, y cuenta con la formalidad necesaria para cumplirla. Es el nico paso a de los seguir para las promociones y ascensos. valores de Poco satisfecha, la institucin no muestra con claridad el camino a seguir, la motivacin la escala del individuo se sustenta en aspectos poco formales, padrinazgos de superiores o palancas polticas. Para nada satisfecha, la desmotivacin del individuo es absoluta, y su percepcin es que nunca tendr la oportunidad de promoverse.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Este punto crtico es eminentemente de percepcin, la fuente son los/as servidores/as pblicos/as. FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe verificar los procedimientos para realizar promociones, complementando con entrevistas a servidores/as pblicos/as de diferentes niveles jerrquicos para conocer su percepcin sobre este punto.
Existen polticas y prcticas de carrera, promocin y sucesin que armonizan las expectativas individuales con las necesidades previsibles de la institucin Se constata: La existencia de polticas y prcticas de carrera, promocin y sucesin que armonizan las expectativas individuales con las necesidades previsibles de la institucin.

GD_1_2

Escala 3 2 1 0

Descripcin La existencia de polticas y prcticas, pero son aplicadas parcialmente en uno de los de los programas que se mencionan: carrera, promocin, sucesin. valores de la escala La existencia de las polticas de carrera, promocin y sucesin, pero no son aplicadas.
No existen polticas ni prcticas de carrera, promocin y plan de sucesin.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El plan de sucesin por parte de la direccin, consiste en la eleccin de los/las colaboradores/as que previsiblemente sustituirn a lo /las directores/as, y por lo tanto hay que prepararles para la sucesin. El plan de carrera contiene el compendio de polticas referidas a cargos, perfiles, reclutamiento, seleccin, contratacin, escalafones, categoras salariales, adiestramiento, integracin, induccin, capacitacin, motivacin, evaluacin, desarrollo, movilidad (vertical y horizontal), promocin (horizontal y vertical), desvinculacin. FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe solicitar los documentos debidamente aprobados, de las polticas, planes de carrera, promocin y sucesin. Adems, el documento donde se establecen los criterios de movilidad de la persona. Tambin debe solicitar las resoluciones de nombramientos y/o promociones y ascensos.

Pgina65de115


La promocin de personas en la institucin se realiza de acuerdo al mrito y no se observan prcticas arbitrarias como el clientelismo poltico u otras similares en estos procesos. Es verificable en todos los casos, que la promocin de personas se realiza en funcin al mrito, los procesos son transparentes y se mantiene un adecuado y completo sistema de registros que hace posible que los procesos sean evaluados y auditados, evitando prcticas arbitrarias. Descripcin En general la promocin de personas se realiza en funcin al mrito y las prcticas de los arbitrarias son poco frecuentes. El sistema de registros es incompleto no es muy valores de efectivo. la escala La promocin en funcin al mrito solo se realiza en algunas ocasiones y solo para algunos cargos. El sistema de registros es muy precario.

GD_1_3

Escala

2 1 0

Los procesos se caracterizan por las prcticas arbitrarias. No se cuenta con sistemas de registros.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El/a evaluador/a debe verificar el mecanismo por el cual se han promocionado a personas en cargos de confianza, y comparar el perfil de cargo con el perfil del promocionado. Debe entrevistar a personas que participaron del proceso, al/a mismo/a afectado/a, as como solicitar el legajo de la persona promovida. FUENTES DE VERIFICACIN Como fuente de verificacin, se sugiere tener en cuenta elementos tales como: origen de las propuestas y decisiones de promocin, promociones en general y promociones extraordinarias, porcentaje de promociones basadas en competicin. El/a evaluador/a debe comparar las prcticas de promocin de la institucin con lo establecido en la Ley 1.626/00 y la Resolucin 50/08 de la SFP.

Dimensin 2: Calidad del diseo de carrera (GD_2)

La calidad del diseo de carrera es una dimensin que vincula los criterios y mecanismos de promocin con el potencial y desarrollo de competencias de las personas. Adems, la flexibilidad en la gestin para el progreso de las personas, y la existencia de frmulas alternativas para la movilidad horizontal de los funcionarios. El /la evaluador /a debe constatar la existencia de un plan de carrera. Asimismo, solicitar las resoluciones de promocin, legajos de manera aleatoria, donde debe constatar el itinerario de carrera de servidores /as pblicos /as y los criterios y mecanismos que permitieran que lo hiciera.
Existe un plan de carrera que responde a criterios tcnicos y mecanismos de promocin, que estn vinculados con el desarrollo de competencias de las personas. Se constata: La existencia de un plan de carrera que responde a criterios tcnicos y mecanismos de promocin que estn vinculados con el mrito y el desarrollo de competencias de las personas. Descripcin La existencia de un plan de carrera diseado que responde a criterios tcnicos y mecanismos de promocin que no estn vinculados al mrito y con el desarrollo de de los competencias de las personas.

GD_2_1

Escala 3 2 1 0

valores de la escala

La inexistencia de un plan de carrera, pero hay mecanismos de promocin que pueden o no estar vinculados con el desarrollo de competencias de las personas. La inexistencia de un plan de carrera, as como de mecanismos de promocin.

Pgina66de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Caractersticas de un plan de carrera: Partir de la planeacin estratgica de la institucin; esto es, del plan global de la misma en el corto y largo plazos. Contar con el respaldo y compromiso de la alta direccin. Ser ordenado, sistemtico y lgico. Ser continuo. Que no sea destello de un momento, sino preocupacin constante. Estar de acuerdo con el ambiente: idiosincrasia del factor humano, tecnologa utilizada, los mercados, la legislacin laboral, es decir, el entorno econmico-social. Considerar tanto el crecimiento vertical como horizontal.

Criterios tcnicos de movilidad: Requisitos acadmicos. Competencias requeridas. Capacitacin requerida. Complejidad del cargo. Calificaciones derivadas de la evaluacin del desempeo Tiempo mnimo de permanencia en la categora y/o nivel.

FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe constatar la existencia de un plan de carrera y si el mismo se ajusta a las caractersticas sugeridas ms arriba. Asimismo, los mecanismos de promocin utilizados.
La institucin gestiona flexiblemente el progreso de las personas, sin un exceso de barreras o limitaciones formales. El grado de flexibilidad es: Alto: la institucin gestiona flexiblemente el progreso de las personas, privilegiando el mrito y el desarrollo de competencias.

GD_2_2

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

Medio: la institucin gestiona flexiblemente el progreso de las personas, privilegiando el mrito y el desarrollo de competencias, pero sin dejar de considerar aspectos ms formales. Bajo: la institucin gestiona de manera muy poco flexible el progreso de las personas, imponiendo barreras o limitaciones formales. Nulo: la institucin gestiona de manera muy rgida el progreso de las personas, imponiendo la antigedad en la institucin como el criterio ms relevante.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Un plan de carrera debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de carrera: la flexibilidad -la capacidad de adaptarse a las necesidades especficas del individuo-, y el enfoque activo, que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeo laboral. Las principales herramientas utilizadas por las instituciones para el desarrollo de carrera son: la evaluacin y organizacin, que incluye los centros de evaluacin, las pruebas psicomtricas, la evaluacin del desempeo, las previsiones de ascensos. la planificacin de recursos humanos y la planificacin de reemplazo. la auto evaluacin del empleado, que incluye la descripcin de cargos, los manuales de carrera y los talleres sobre planeacin de carrera.

Pgina67de115

 FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe mantener reuniones con personas que fueron promocionadas y realizar el trazado de carrera de las mismas, indagando cmo se dio el proceso. Asimismo, debe solicitar resoluciones de promocin y si ellas se ajustan a los requerimientos de movilidad.
La institucin desarrolla otras alternativas adems de las carreras estrictamente jerrquicas, como las carreras horizontales o el enriquecimiento del puesto, sin necesidad de incrementar la autoridad formal de los afectados. Se constata que la institucin: Adems de las carreras estrictamente jerrquicas, desarrolla otras alternativas, como las carreras horizontales o el enriquecimiento del puesto, sin necesidad de incrementar la autoridad formal de los afectados.

GD_2_3

Escala

3 2 1 0

Descripcin Cuenta con una nica estructura: la jerrquica, pero permite el desarrollo horizontal de las personas. de los valores de El desarrollo horizontal de las personas, pero slo en los niveles operativos. la escala
Cuenta con una nica estructura, la jerrquica.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Es frecuente, y ms an en el mbito pblico, que las organizaciones identifiquen la carrera con el ascenso jerrquico. Cuando ello es as, la necesidad de satisfacer expectativas y demandas de promocin llevan a la inflacin artificial de estructuras, perniciosa desde muchos ngulos. El diseo de carreras horizontales, no jerrquicas, tiene por objeto resolver este problema. (Longo, 2002) El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal, mediante la adicin de nuevas responsabilidades del mismo nivel, o vertical, mediante la adicin de nuevas responsabilidades de nivel paulatinamente ms elevado. (Chiavenato, 2007) FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe solicitar evidencias de planes de carrera horizontales y/o modelos de enriquecimiento de puestos, debidamente formalizados y buscar constancias de su aplicacin.

Dimensin 3: Gestin de la formacin (GD_3)

La Gestin de la Formacin hace referencia a un conjunto de actividades que la organizacin lleva a cabo para que las personas reciban capacitaciones adecuadas con el fin de complementar su formacin inicial o de acceso, adaptarse a la evolucin de las tareas, hacer frente a algn dficit de rendimiento y apoyar su crecimiento profesional. Desde esta perspectiva, se espera que la formacin apoye el desarrollo de aprendizajes colectivos, que consoliden avances en la capacidad organizativa para enfrentar los problemas y suministrar respuestas eficaces, adems de apoyar de manera efectiva los procesos de innovacin y cambio cultural. As, la Gestin de la Formacin est fundada sobre tres etapas bien diferenciadas: el diagnstico de necesidades de capacitacin, los planes y programas de capacitacin y la evaluacin de los resultados de la capacitacin.

Pgina68de115

El/a evaluador/a debe constatar la existencia de mtodos para la deteccin de necesidades de capacitacin. Por una parte, debe verificar dentro de la estructura institucional, los niveles en los cuales se realiz el diagnstico. Por otra parte, debe solicitar datos oficiales sobre el presupuesto destinado a la capacitacin y lo ejecutado, as como estudios sobre la evaluacin de los resultados de las capacitaciones realizadas.
Los planes de capacitacin / formacin estn alineados a los objetivos estratgicos de la institucin y el contenido de los mismos se basa en diagnsticos fiables de las necesidades de formacin. Se realizan sobre la base de diagnsticos fiables que se obtienen del anlisis de las necesidades de todas las reas de la organizacin, en todos los niveles jerrquicos en funcin a las capacidades requeridas. El resultado de estos anlisis se contrasta con los objetivos estratgicos para determinar las prioridades de acuerdo a los recursos disponibles. Descripcin Se analizan las necesidades de todas las reas, en todos los niveles jerrquicos, en de los funcin a las capacidades requeridas. El diagnstico es fiable pero no se contrasta con valores de los objetivos estratgicos de la organizacin. Se realiza un relevamiento con los responsables de reas sobre las necesidades de la escala formacin existentes pero no se analizan las capacidades requeridas ni se vincula el diagnstico al plan estratgico de la institucin. No se cuenta con planes de capacitacin. Las actividades de formacin se realizan de manera reactiva y obedecen a demandas puntuales que no siempre estn acordes a los objetivos institucionales.

GD_3_1

Escala

2 1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma (Reyes Pinto, 2000). La fiabilidad del diagnstico de necesidades aumenta en la medida que la Unidad de Recursos Humanos incorpora informacin de otras reas y de todos los niveles jerrquicos de la Institucin. FUENTES DE VERIFICACIN El /La evaluador/a debe solicitar los instrumentos de deteccin de necesidades de capacitacin y el anlisis derivado del mismo. Asimismo, verificar dicha deteccin, considerando otros insumos, como por ejemplo, los resultados de las evaluaciones de desempeo, los objetivos institucionales, entre otros.

GD_3_2

La institucin destina el monto presupuestario adecuado para la implementacin efectiva del plan de capacitacin / formacin.

Escala 3 2 1 0

El presupuesto asignado se ajusta totalmente a las necesidades de la organizacin y hace posible la implementacin efectiva de la totalidad del plan de capacitacin / formacin. Se ajusta parcialmente a las necesidades de la organizacin y hace posible la Descripcin implementacin de una gran parte del plan de capacitacin / formacin, para la mayora de los de las reas y niveles jerrquicos.

valores de la escala

Es insuficiente y solo permite la implementacin de una pequea parte del plan de capacitacin / formacin, para algunas reas y niveles jerrquicos. El presupuesto asignado es nulo o muy precario y eventualmente solo permite implementar capacitaciones aisladas que benefician a muy pocas personas.

Pgina69de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Alinear una estrategia de desarrollo con las metas institucionales tiene muchas ventajas. En primer lugar, ayuda a clarificar las opciones presupuestarias en el campo del desarrollo de recursos humanos y provee de una gua para determinar cunto dinero invertir una institucin en esta rea. Y en segundo lugar, presenta un marco de trabajo para evaluar hasta qu punto la actividad de desarrollo ha alcanzado su meta, es decir, ha producido un resultado efectivo, teniendo en cuenta el costo de la misma. (Klingner, 2002) FUENTES DE VERIFICACIN El/la evaluador/a debe analizar si el porcentaje de presupuesto destinado a capacitacin es razonable con respecto a lo que se espera como resultado de la misma. Tambin, debe analizar si existe coherencia entre los objetivos institucionales en materia de capacitacin del personal y el presupuesto correspondiente a los programas previstos para atenderlos.
La institucin implementa efectivamente el plan de capacitacin / formacin ya sea con recursos presupuestados o provenientes de otras fuentes. Se constata que: Se implementa efectivamente la totalidad del plan de capacitacin / formacin a la medida de la institucin, para todas las reas y niveles jerrquicos de la misma, con recursos institucionales establecidos en el presupuesto. Se implementa una gran parte del plan de capacitacin / formacin, para la mayora de Descripcin las reas y niveles jerrquicos. Las carencias se suplen aprovechando los recursos de los externos provenientes de diversas fuentes. valores de Se implementa una pequea parte del plan de capacitacin / formacin, para algunas la escala reas y niveles jerrquicos. Parte de las actividades se realizan aprovechando las oportunidades externas existentes.

GD_3_3

Escala 3 2 1 0

Solo se implementan capacitaciones aisladas aprovechando ocasionalmente algunas oportunidades externas que se presentan

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Otros recursos a los cuales pueden recurrir las instituciones para implementar sus programas de capacitacin / formacin son los provenientes de convenios de cooperacin, acuerdos con ONGs, actividades interinstitucionales, etc. FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador/a debe solicitar el plan de capacitacin, el cronograma de ejecucin, evidencias de la ejecucin: planilla de firma de participantes, invitaciones, materiales de apoyo, programa, planilla de firma de facilitador/a, entre otros.
La evaluacin de la capacitacin responde a procedimientos definidos por la institucin. Se constata que: La evaluacin integra varios niveles, entre ellos, la evaluacin de la reaccin, del aprendizaje, la transferencia y de los resultados obtenidos.

GD_3_4

Escala 3 2 1 0

Descripcin Contempla slo los niveles de reaccin y aprendizaje. de los valores de Atiende slo el nivel reactivo. la escala
No contempla ningn tipo de evaluacin.

Pgina70de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Sobre los diferentes niveles de evaluacin posibles, segn Kirkpatrick (1983), es conveniente distinguir los siguientes: 1) La evaluacin de la reaccin de los/as participantes, el grado de satisfaccin que manifiestan hacia la formacin recibida. 2) La evaluacin del aprendizaje, en qu medida la formacin ha conseguido sus objetivos pedaggicos de adquisicin de conocimientos, habilidades y/o actitudes. 3) La evaluacin de la transferencia, si lo aprendido en la formacin se aplica posteriormente en el puesto de trabajo. 4) La evaluacin de resultados, las consecuencias de la formacin, o en otras palabras, el impacto que dicha formacin ha tenido en la mejora de resultados organizacionales. De este modo, se podra entender que un programa de formacin es efectivo cuando los participantes estn satisfechos con la formacin recibida (nivel 1), han aprendido el material (nivel 2), actan de modo diferente en su trabajo (nivel 3) y se producen cambios positivos en la organizacin (nivel 4). FUENTES DE VERIFICACIN Las evaluaciones realizadas, resultados de las mismas, ajustes a futuros programas de capacitacin (en funcin a las evaluaciones realizadas), entre otros.

Dimensin 4: Calidad de la formacin (GD_4)

Existe el ms amplio acuerdo entre los especialistas acerca del valor crucial de la formacin en la moderna Gestin de Personas. Debe recordarse, no obstante, que para que un sistema de formacin satisfaga estas expectativas, es imprescindible que la actividad formativa est diseada al servicio de la estrategia organizativa, y no constituya un mero catlogo de ofertas de capacitacin que administran los propios empleados en funcin de sus preferencias e intereses personales. El /la evaluador/a debe solicitar los documentos debidamente formalizados, tales como: la poltica de capacitacin, el plan de capacitacin, los criterios tcnicos seleccionados para el diseo, los instrumentos de medicin de la evaluacin de la capacitacin, as como las mediciones del impacto. Tambin, debe constatar las evidencias de los mecanismos y criterios utilizados para la contratacin de servicios de capacitacin.
La institucin cuenta con un plan maestro de capacitacin, diseado con criterios tcnicos y alineados con las polticas de capacitacin y los objetivos institucionales. Se constata que la institucin: Cuenta con un plan maestro de capacitacin, diseado con criterios tcnicos y alineados con las polticas de capacitacin y los objetivos institucionales.

GD_4_1

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

Cuenta con un plan maestro de capacitacin, diseado con criterios tcnicos y alineados con las polticas de capacitacin, pero no a los objetivos institucionales. Cuenta con un plan de capacitacin que no responde a criterios tcnicos, no estn alineados a polticas de capacitacin ni a los objetivos institucionales. No cuenta con un plan de capacitacin.

Pgina71de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El Plan Maestro de Capacitacin es el documento ejecutivo gua para acordar los objetivos con las acciones a seguir en el entrenamiento al personal, con base en los resultados del diagnstico, la observancia y el compromiso de participacin conjunta. Este es el documento ms importante para administrar la capacitacin. (Reyes Pinto, 2000) Segn Roberto Pinto (2000), un Plan de Capacitacin debe tener las siguientes caractersticas: Profundidad: que detecte el fondo de la problemtica y las oportunidades que pueden atenderse va capacitacin. Amplitud: que cubra todas las reas y niveles jerrquicos. Oportunidad: que sea prctico, breve y de alto impacto para los usuarios. Que sea participativo: que involucre al personal de diferentes reas y niveles para su elaboracin y gestin. Que sea productivo: que contenga algunos ejercicios de medicin del costo - beneficio y de seguimiento a los programas. FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador/a debe indagar si la institucin cuenta con un plan maestro de capacitacin, y si as fuera, verificar: 1) si el mismo cumple con los requisitos bsicos de un plan elaborado adecuadamente: profundidad, amplitud, oportunidad, que sea participativo y contenga medios para medir la relacin de costo - beneficio y de seguimiento de los programas. 2) si tiene relacin con el plan estratgico institucional y los objetivos acordados para el rea de capacitacin.
El rea de Gestin de personas toma los recaudos necesarios para la contratacin de proveedores de servicios de capacitacin. Para ello y de conformidad a lo GD_4_2 establecido en la norma, elabora las especificaciones tcnicas considerando todos los aspectos necesarios para asegurar la calidad de los servicios y la transparencia del proceso. Para asegurar la calidad de los servicios, se elaboran especificaciones tcnicas precisas y se establecen con claridad los criterios de evaluacin de las ofertas as como los mecanismos para garantizar la transparencia del proceso. Se elaboran especificaciones tcnicas precisas, sin embargo los criterios de evaluacin de las ofertas no son muy claros y no se establecen todos los mecanismos necesarios Descripcin para garantizar la transparencia del proceso. de los Las especificaciones tcnicas son incompletas y los criterios de evaluacin de las valores de ofertas son confusos. Se cumplen con algunos recaudos legales relacionados a la transparencia de los procesos, pero los mismos son insuficientes para brindar las la escala garantas necesarias. Las especificaciones tcnicas son muy escuetas y son los oferentes quienes proponen las bondades de los servicios que ofrecen. Por lo general prevalece el precio como criterio de contratacin y no se cumplen con los recaudos necesarios para garantizar la transparencia del proceso.

Escala

3 2

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Las especificaciones tcnicas, adems del precio contemplan la propuesta tcnica, la metodologa, la trayectoria de la empresa o proveedor, los documentos habilitantes y el currculo de los facilitadores /as. Para garantizar la transparencia del proceso es necesario que exista claridad en cuando a la publicacin del pedido de servicios, la aclaracin de dudas a los oferentes, la recepcin y apertura de sobres, entre otros.

Pgina72de115

 FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe solicitar la ficha de evaluacin de proveedores/as de capacitacin, y verificar la existencia de especificaciones tcnicas para la contratacin. Adems, debe solicitar las ofertas recibidas y constatar si las mismas fueron evaluadas desde las especificaciones tcnicas. Finalmente, solicitar la lista de oferentes seleccionados.
La formacin contribuye al desarrollo de aprendizajes colectivos, que consolidan avances en la capacidad organizativa para enfrentar los problemas y suministrar respuestas eficaces. La formacin que reciben los/as servidores/as pblicos/as contribuye a un aprendizaje colectivo que permite una organizacin interna eficiente para enfrentar problemas y responder con eficiencia a los mismos. La formacin que reciben los/as servidores/as pblicos/as contribuye a un aprendizaje Descripcin colectivo que permite una organizacin interna eficiente para enfrentar problemas de los aunque no siempre se pueda responder con eficiencia a los mismos. valores de La formacin que reciben los/as servidores/as pblicos/as contribuye a un aprendizaje la escala colectivo que permite una organizacin interna pero no lo suficiente para enfrentar problemas y responder con eficiencia a los mismos.

GD_4_3

Escala 3 2 1 0

La formacin que reciben los/as servidores/as pblicos/as no contribuye al aprendizaje colectivo ni resulta de utilidad para enfrentar los problemas institucionales.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El evaluador debe solicitar planes de capacitacin, formacin del personal, identificacin de problemas institucionales pasados y el modo que stos fueron solucionados.

GD_4_4

La formacin apoya de manera efectiva los procesos de innovacin y cambio cultural.

Escala 3 2 1 0

La formacin que reciben los/as servidores/as pblicos/as permite que stos/as internalicen la necesidad de cambios culturales y de innovacin para mejorar la cultura organizacional de la funcin pblica, y los apoyan. La formacin que reciben los/as servidores/as pblicos permite que stos/as internalicen Descripcin la necesidad de cambios culturales y de innovacin pero persiste cierta resistencia al de los cambio. valores de La formacin que reciben los/as servidores/as pblicos/as permite que stos/as analicen la escala la necesidad de cambios culturales y de innovacin pero no se concretan en acciones para incorporarlos. La formacin no logra que los/as servidores/as pblicos/as acepten la necesidad de cambios culturales y de innovacin, hay resistencia al cambio.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Preguntas que permiten conocer la percepcin de servidores/as pblicos/as sobre la actitud hacia los cambios o propuestas de innovaciones institucionales.

Pgina73de115

Dimensin 5: Gestin del conocimiento (GD_5)

Esta dimensin se refiere a la importancia que la institucin brinda a la Gestin del Conocimiento como un factor estratgico para el desarrollo de la organizacin, como gestin de los activos intangibles que generan valor para la organizacin. La mayora de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento. Por lo tanto, la Gestin del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. El /la evaluador/a debe constatar la existencia de polticas que promueven y orientan la Gestin del conocimiento, como as mismo la existencia de mecanismos para evaluar los resultados de los esfuerzos realizados. Deber constatar as mismo, si en los diversos procesos de gestin de personas, la institucin incentiva el intercambio de conocimientos tanto dentro como fuera de la organizacin y si para ello provee de los mecanismos y herramientas necesarias. Finalmente, el /la evaluador/a debe investigar si la institucin implementa estrategias de aprendizaje basadas en Internet as como redes y medios sociales para desarrollar las competencias de las personas.
La institucin considera a la Gestin del conocimiento como un factor estratgico y en funcin a esto, se establecen polticas que promueven y orientan la Gestin del conocimiento como un elemento central para el desarrollo. La institucin considera a la Gestin del conocimiento como un factor estratgico y en funcin a esto, se establecen polticas que promueven y orientan la Gestin del conocimiento como un elemento central para el desarrollo y se evalan los resultados. Se considera a la Gestin del conocimiento como un factor estratgico y en funcin a esto, se establecen polticas que promueven y orientan la Gestin del conocimiento Descripcin como un elemento deseable pero no se establecen mecanismos de evaluacin de los de los resultados.

GD_5_1

Escala

valores de la escala

Se considera a la Gestin del conocimiento como un factor importante pero no estratgico y se establecen algunas orientaciones bsicas al respecto. No se establecen mecanismos de evaluacin de los resultados. No se considera a la Gestin del conocimiento como un factor importante y no se establecen polticas de promocin y orientacin al respecto.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador /a debe solicitar los documentos que contengan las polticas de la institucin con respecto a la gestin del conocimiento y constar la importancia explicita que se brinda al tema. As mismo deber verificar los registros de las evaluaciones de resultados efectuadas y analizar la efectividad de los procedimientos.

Pgina74de115


GD_5_2
En la institucin se implementan prcticas de Gestin de Personas que favorecen la gestin del conocimiento y se proveen de los mecanismos y herramientas necesarias. En la institucin se implementan de manera sistemtica, prcticas de Gestin de Personas que favorecen la gestin del conocimiento. En todos los procesos posibles se incorporan elementos que incentivan el intercambio de conocimientos tanto dentro como fuera de la organizacin. A este efecto, se proveen de los mecanismos y herramientas que se requieren. Se implementan de manera sistemtica, prcticas de Gestin de Personas que favorecen la gestin del conocimiento. En algunos procesos como la evaluacin del Descripcin rendimiento se incorporan elementos que incentivan el intercambio de conocimientos dentro y fuera de la organizacin pero no siempre se proveen de los mecanismos y de los herramientas.

Escala

valores de la escala

Se implementan de manera asistemtica, prcticas de Gestin de Personas que favorecen la gestin del conocimiento. En algunos procesos se incorporan elementos que incentivan el intercambio de conocimientos dentro de la organizacin pero no se proveen de los mecanismos y herramientas. No se implementan prcticas de Gestin de Personas que favorezcan la gestin del conocimiento ni se incorporan elementos que incentiven el intercambio de conocimientos. Tampoco se provee de los mecanismos y herramientas que se requieren.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Se evala el modo en que la institucin favorece a la Gestin del conocimiento vinculndola a todos los procesos de gestin de personas que lo permitan tales como la seleccin, induccin, promocin y evaluacin del rendimiento, entre otros, buscando de este modo favorecer la prctica de intercambio de conocimientos tanto dentro como fuera de la organizacin. Tambin se analiza si la organizacin provee de los mecanismos y herramientas que se necesitan, tales como las capacitaciones sobre el tema, la instalacin y desarrollo de redes internas, bibliotecas fsicas y virtuales, la disponibilidad de tecnologa apropiada, etc. FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador /a debe solicitar los documentos que avalan el modo en que la institucin incentiva el intercambio de conocimientos a travs de diversas prcticas en los procesos de gestin de personas y evaluar la efectividad de las mismas.

GD_5_3

La institucin implementa estrategias de aprendizaje basadas en Internet as como redes y medios sociales para desarrollar las competencias de las personas. La institucin implementa de manera sistemtica, estrategias de aprendizaje basadas en Internet para desarrollar las competencias de las personas.

Escala 3 2 1 0

Descripcin Implementa estrategias de aprendizaje basadas en Internet de manera asistemtica. de los valores de Existen experiencias aisladas de aprendizaje basadas en Internet. la escala
La institucin no cuenta con estrategias ni prcticas de aprendizaje basadas en Internet.

Pgina75de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Se evala la existencia de programas de aprendizaje basados en Internet que se desarrollan aprovechando recursos tales como e-learning, comunidades de prctica, blogs, foros, wiki, intranet, redes y medios sociales, como as mismo la implementacin efectiva de los mismos FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador /a debe verificar los registros sobre la existencia de estrategias y programas de aprendizaje basados en Internet y su correspondiente implementacin. Tambin ser de gran utilidad la realizacin de entrevistas con los beneficiarios de dichos programas para conocer la opinin de los mismos y evaluar la efectividad de estos programas. Se deber tomar en cuenta el grado de cobertura de tales programas.

7.

SUBSISTEMA: Gestin de las Relaciones Humanas

Este subsistema se ocupa de gestionar las relaciones que se establecen entre la institucin y las personas que trabajan en ella, en torno a las polticas y prcticas de personal cuando, por razones diversas, stas adquieren, en un contexto determinado, una dimensin colectiva. Esta dimensin se alcanza cuando el interlocutor de la direccin no es el servidor /a pblico/a individual, ni tampoco una unidad organizativa o grupo de trabajo especfico, como ocurre en las relaciones ordinarias de trabajo, sino la totalidad del personal. O bien, uno o varios grupos de personas vinculadas entre s por identidades laborales o profesionales ms o menos genricas, pero que trascienden normalmente un mbito funcional especfico de trabajo.

Relaciones con otros subsistemas

La Gestin de las Relaciones Humanas se relaciona con la totalidad de los subsistemas de la Gestin de Personas. De hecho, las relaciones colectivas que constituyen su objeto, pueden desarrollarse en el marco de cualesquiera otras reas de la gestin de las personas. Precisamente, el hecho que los contenidos temticos de las relaciones colectivas, en un sistema dado de gestin de personas, afecten a unas materias de personal con preferencia a otras - a las retribuciones, por ejemplo, con preferencia a las polticas de plantillas -, constituir un elemento cualificador del modelo de relaciones colectivas, que sera interesante que el trabajo de diagnstico contraste y analice.

Dimensiones Gestin del clima (GH_1) Gestin de la comunicacin (GH_2) Gestin de las relaciones laborales (GH_3) Gestin de salud, bienestar y seguridad laboral (GH_4)

Pgina76de115

 CONSIDERACIONES ESPECFICAS PARA EL / LA EVALUADOR / A Al observar la gestin del clima organizacional es conveniente focalizar la atencin en las polticas y prcticas de comunicacin, as como otras polticas de personal que estn orientadas a mantener y mejorar la percepcin de satisfaccin colectiva de los/as servidores /as pblicos /as. Con respecto al mbito de la comunicacin, cabe advertir que la percepcin de dficit en materia de comunicacin interna es comn a la mayor parte de las instituciones. Las personas pueden describir con palabras similares situaciones muy diferentes. Es imprescindible, por tanto, cuando se analiza este campo, intentar contrastar las opiniones con el mayor nmero posible de datos objetivos. En relacin a la gestin de las relaciones laborales, es conveniente observar cmo se realizan las negociaciones sobre las condiciones de trabajo y asignaciones salariales, sobre todo si existieran negociaciones colectivas; as como todo el conjunto de relaciones entre la direccin de la organizacin y los interlocutores sociales (sindicatos, gremios, asociaciones, etc.) que representan a servidores /as pblicos /as o a grupos de stos /as. Al respecto, cabe advertir que en la esfera pblica, las relaciones laborales manifiestan una considerable reactividad: se piensa en ellas slo cuando se producen reivindicaciones o conflictos, dejando en general la iniciativa a los/as interlocutores representativos. Esta ausencia de estrategia laboral hace habitualmente a la direccin de las instituciones pblicas particularmente vulnerable al conflicto, y proclive a la respuesta de corto plazo. En cuanto a la gestin de las polticas sociales, es conveniente observar en particular la poltica de salud laboral as como el conjunto de polticas y prcticas cuyo objetivo sea facilitar beneficios colectivos y ayudas a individuos o grupos especialmente necesitados dentro el colectivo de servidores /as pblicos /as. El /la evaluador /a debe constatar la existencia de programas de clima organizacional, as como los registros de que fueron aplicados, analizados, y adems actuados en consecuencia paliando los dficit encontrados. Tambin, debe constatar la existencia de polticas, programas y canales de comunicacin. Debe constatar la existencia de contratos colectivos; reunirse, adems, con las organizaciones sindicales legalmente constituidas. Finalmente, debe verificar la existencia de polticas de higiene y seguridad laboral, calidad de vida, as como tambin los mecanismos de administracin de quejas.

Dimensin 1: Gestin del clima (GH_1)

La gestin del clima organizacional es la que se ocupa de conocer el clima laboral, evalundolo peridicamente mediante el uso de instrumentos fiables. Las evaluaciones de clima son tenidas en cuenta para la revisin y mejora de las polticas y prcticas de gestin de personas. Litwin y Stringer (1968:66) definen el clima como la suma de las percepciones de los individuos que trabajan en una organizacin. Este estado de nimo colectivo o percepcin global compartida tiene repercusiones en la conducta de los /as servidores /as pblicos /as, interesa por tanto a la gestin de personas. El clima organizacional se mide ordinariamente mediante cuestionarios que evalan las percepciones de los/as servidores /as pblicos /as, tomando como base un conjunto de dimensiones. La medicin del clima sirve para mejorar las polticas y prcticas de gestin de personas relacionadas con las reas que se evidencian deficitarias.

Pgina77de115

 Weinert (1985:176) reconoce en el clima organizacional cinco componentes o dimensiones principales, que constituyen el denominador comn de los diferentes instrumentos de medicin propuestos: a) la autonoma individual o libertad de los individuos para decidir por s mismos sobre su trabajo; b) el grado en que se han elaborado y fijado con claridad los mtodos y objetivos, y en el que el superior los da a conocer; c) el sistema de recompensa y retribucin y el grado en que presenta una relacin clara con el rendimiento producido y percibido; d) la atencin, apoyo, inters y calidez que muestran los /as superiores hacia los /as subordinados /as; y, e) la cooperacin y capacidad para resolver conflictos. Como puede observarse, se trata de elementos que afectan en buena medida a las relaciones verticales (superiores - subordinados), y resultan por ello particularmente susceptibles de ser contemplados e incorporados por las polticas y prcticas organizativas de gestin de las personas.
La institucin se ocupa de conocer el clima laboral, evalundolo peridicamente mediante el uso de instrumentos fiables. Se constata que: La institucin cuenta con un programa fiable de clima organizacional que responde a la estrategia institucional y es aplicado de manera sistemtica, conforme a un cronograma preestablecido.

GH_1_1

Escala

Descripcin estrategia institucional, cuenta con un cronograma, pero no es aplicado de los sistemticamente. valores de La institucin cuenta con un programa de clima organizacional, no constatndose el uso la escala

La institucin cuenta con un programa de clima organizacional que responde a la

de instrumentos fiables. El mismo no responde a la estrategia institucional y es aplicado de manera muy poco frecuente. La institucin no cuenta con un programa de clima organizacional.

1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El mtodo: representa la estrategia concreta e integral del trabajo para el anlisis de un problema o cuestin, coherente con la definicin terica del mismo y con los objetivos de la investigacin. Es el medio o camino a travs del cual se establece la relacin entre el investigador y el consultado para la recoleccin de datos. La tcnica: se entiende como el conjunto de reglas y procedimientos que le permiten al investigador establecer la relacin con el objeto o sujeto de la investigacin. El instrumento: es el mecanismo que utiliza el investigador para recolectar y registrar la informacin: formularios, pruebas psicolgicas, escalas de opinin y actitudes, listas u hojas de control, entre otros (Pineda, 1994). FUENTES DE VERIFICACIN El /a evaluador /a debe constatar la existencia de mtodos, tcnicas e instrumentos de medicin del clima. Asimismo, solicitar el registro de los datos relevados. Tambin, debe solicitar el programa de clima organizacional, donde debe verificar la existencia de los cronogramas y los registros de las mediciones que se realizaron. Debe adems verificar la correspondencia ente lo establecido en el cronograma y lo ejecutado. Ser importante que el/a evaluador /a se rena con los /as servidores /as pblicos /as organizados /as formalmente. Pgina78de115


Las evaluaciones de clima son tenidas en cuenta para la revisin y mejora de las polticas y prcticas de la gestin de personas. Se constata que: La institucin utiliza los resultados del clima organizacional estableciendo un plan de accin y trabaja para subsanar los puntos de mejora detectados.

GH_1_2

Escala 3 2 1 0

Descripcin La institucin utiliza los resultados del clima organizacional estableciendo un plan de accin y se ocupa de manera parcial en la mejora de los puntos dbiles detectados. de los valores de La institucin utiliza los resultados del clima organizacional estableciendo un plan de la escala
accin, pero no se constata que el mismo sea ejecutado. La institucin no cuenta con planes de accin ni se observan actividades de mejoramiento del clima.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /a evaluador /a debe solicitar el cronograma y los planes de mejora y mantenimiento de clima, as como evidencias de acciones, actividades o programas que hayan sido realizados para mejorar lo diagnosticado. Adems, debe solicitar los resultados comparativos entre el antes y el despus, en consideracin al cronograma establecido. Igualmente, ser importante que se rena con los /as servidores /as pblicos /as organizados /as formalmente, para constatar que efectivamente dichas medidas han tenido efecto positivo.

Dimensin 2: Gestin de la comunicacin (GH_2)

Esta dimensin se refiere a la existencia de canales formales de comunicacin que permiten el acceso a informacin de manera gil, oportuna, fiable e inclusiva. El/la evaluador/a debe constatar la existencia de polticas y programas de comunicacin interna as como evidencias de los canales de comunicacin utilizados.
La institucin cuenta con una poltica de comunicacin interna clara y coherente, y dispone de mecanismos que favorecen el flujo de informacin tanto vertical como horizontalmente. Se constata:

GH_2_1

Escala

Las decisiones de los /as directivos /as y las informaciones relevantes generadas en instancias superiores, circulan en la institucin con fluidez y en igualdad de condiciones a todas las reas. Los procedimientos son claros, el lenguaje es simple y directo, existen posibilidades de retroalimentacin. Descripcin La informacin circula con cierta fluidez de arriba hacia abajo y horizontalmente, el lenguaje es altamente burocrtico, no se puede verificar la comprensin ni la asimilacin de los valores de de las decisiones. No hay canales de retroalimentacin.

2 1 0

la escala

La informacin circula con dificultad, slo llega a algunas reas, existe malestar por la desigualdad en el acceso a la informacin, el rumor se instala como prctica de comunicacin. La comunicacin no es una prioridad estratgica y la informacin no circula.

Pgina79de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Debe solicitar las polticas y los programas de comunicacin y constatar que estn actualizados y formalizados. Tambin, realizar entrevistas a servidores /as pblicos /as de diferentes niveles jerrquicos para indagar con respecto a la agilidad y fiabilidad con que se gestiona la comunicacin de informaciones referidas a la institucin; adems de observar las acciones que se encuentran en la descripcin de la escala. Debe verificar si existen mecanismos que permiten la participacin y canalizacin de las sugerencias del personal, tales como buzn de sugerencias, e-mail, entre otros. Debe verificar si existe una encuesta o formulario aplicado para el efecto, buzn de sugerencia, el modo en que se sistematiza la informacin, entre otros. Para calificar este punto, el evaluador debe considerar si se toman o no en cuenta los estndares del MECIP relacionados a la comunicacin interna (Estndares 120 y 170).
Las decisiones en los diferentes niveles de direccin as como las informaciones relevantes generadas en las instancias superiores, llegan en tiempo y forma a GH_2_2 todas las personas afectadas. Existen mecanismos efectivos de retroalimentacin. Las decisiones en los diferentes niveles de direccin as como las informaciones relevantes generadas en instancias superiores, llegan a todas las personas afectadas en tiempo y forma y los mecanismos de retroalimentacin existentes son altamente efectivos. Descripcin Llegan a la mayor parte de las personas afectadas en tiempo y forma. Existen mecanismos efectivos de retroalimentacin. Los mecanismos de retroalimentacin son de los valores de medianamente efectivos.

Escala

2 1 0

la escala

Llegan solo a algunas reas y niveles jerrquicos. La informacin no siempre es clara y a veces llega a destiempo. Los mecanismos de retroalimentacin son poco efectivos. Solo llegan a un nmero reducido de personas afectadas, la informacin es confusa y no existen mecanismos de retroalimentacin.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El evaluador debe indagar en qu consisten los mecanismos de retroalimentacin existentes y si estos permiten conocer el grado de comprensin de los destinatarios de la informacin y la frecuencia con que se evala la misma por parte de los responsables de reas. FUENTES DE VERIFICACIN Poltica de comunicacin interna, escrita y en vigencia como norma institucional. Entrevistas para verificar la aplicacin de la poltica as como la fluidez de la comunicacin y sus canales. Entrevistas a servidores/as pblicos/as de diferentes niveles jerrquicos, para conocer el nivel de conocimiento de las decisiones gerenciales por parte de los distintos estamentos de la institucin.

Pgina80de115


GH_2_3
Los canales formales de comunicacin con que cuenta la institucin, permiten que la informacin generada desde los niveles de direccin llegue con efectividad y de manera oportuna a los dems niveles y viceversa. La institucin cuenta con canales formales de comunicacin de doble va que contemplan recursos impresos y electrnicos que permiten que la informacin llegue, de manera efectiva y oportuna, de los niveles de direccin a los dems niveles y viceversa. Cuenta con canales formales de comunicacin unidireccionales que contemplan Descripcin recursos impresos y electrnicos que permiten que la informacin llegue, de manera efectiva y oportuna, desde los niveles de direccin a los dems niveles pero no a la de los inversa.

Escala

valores de la escala

Cuenta con canales formales de comunicacin unidireccionales que contemplan solo recursos impresos y permiten que la comunicacin llegue desde los niveles de direccin a los dems niveles pero de manera poco efectiva. Prolifera la comunicacin informal. No existen canales formales de comunicacin o son muy precarios y poco efectivos. Prevalece la comunicacin informal.

1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Debe constatar evidencias de la existencia y aplicacin de los canales formales de comunicacin, tales como: reuniones con las autoridades, paneles informativos, buzn de sugerencias, boletines informativos, memorandos / circulares, entre otros. Verificar que dichos canales permitan su utilizacin en toda la poblacin de la institucin. Debe mantener reuniones con servidores /as pblicos /as de diferentes niveles para constatar la consistencia de los canales de comunicacin, as como mecanismos de comunicacin verticales y horizontales.
La institucin dispone de instrumentos especficos de comunicacin destinados a construir y fortalecer el sentimiento de pertenencia y el compromiso de los/as servidores/as pblicos/as para el logro de los objetivos institucionales. La institucin dispone de instrumentos especficos de comunicacin destinados a construir y fortalecer el sentimiento de pertenencia y el compromiso de los/as servidores/as pblicos/as para el logro de los objetivos institucionales.

GH_2_4

Escala

Descripcin de los valores de la escala

La institucin dispone de instrumentos especficos de comunicacin que promueven y fortalecen el compromiso de los /as servidores /as pblicos/as con la institucin para el logro de los objetivos institucionales, aunque no logra construir y fortalecer el sentimiento de pertenencia a la misma. La institucin dispone de instrumentos especficos de comunicacin pero no estn destinados a construir y fortalecer el sentimiento de pertenencia y el compromiso de los/as servidores /as pblicos/as para el logro de los objetivos institucionales. La institucin no dispone de instrumentos especficos de comunicacin.

1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El plan de comunicacin institucional, revisin de los medios de comunicacin interna, contenido de estos, evaluaciones de los mismos, entrevistas a informantes calificados.

Pgina81de115

Dimensin 3: Gestin de las relaciones laborales (GH_3)

La gestin de las relaciones laborales, incluye la negociacin colectiva de los salarios y las condiciones de trabajo, all donde stas forman parte de las prcticas de personal establecidas, as como todo el conjunto de relaciones entre la direccin de la institucin y los interlocutores sociales sindicatos, gremios, asociaciones, etc. que representan a los /as servidores /as pblicos /as o a grupos de los /as mismos /as. Las relaciones laborales se extendern a los rganos representativos de base electiva, en los contextos institucionales en los que estos existan. Esta dimensin incluye factores que permiten detectar la autonoma de la que disponen los /as servidores /as pblicos /as para organizarse en defensa de intereses comunes, as como su grado de participacin en decisiones trascendentales de la propia institucin.
GH_3_1
La institucin reconoce y respeta el derecho de los /as servidores /as pblicos /as de crear sindicatos y afiliarse libremente al de su eleccin. Se constata que: La libertad de organizacin y afiliacin es plena.

Escala 3 2 1 0

Descripcin La libertad de organizacin pero con ciertos obstculos relacionados a ignorancias de procedimientos de los responsables de la institucin. de los valores de La existencia de acciones atentatorias pero en forma aislada. la escala
La existencia sistemtica de acciones atentatorias contra la libertad de organizacin y afiliacin de los sindicatos.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Acciones atentatorias contra la libertad de sindicalizacin: despidos, transferencia de servidores /as pblicas /as, relocalizacin geogrfica, no asignar funciones, remocin de un cargo de jefatura, represalias disfrazadas como acciones disciplinarias o resultantes de evaluaciones de desempeo y acciones similares. FUENTES DE VERIFICACIN Debe constatar la legalidad de los sindicatos existentes, as como la representacin porcentual en relacin con toda la poblacin de la institucin. Asimismo, debe solicitar evidencias de la participacin de los sindicatos en las decisiones institucionales que por ley les es conferida

GH_3_2

La institucin no influencia de ninguna forma en la autonoma de los sindicatos. Se constata que: No hay acciones de ningn tipo tendientes a interferir la autonoma.

Escala 3 2 1 0

Descripcin Las acciones son muy espordicas o poco organizadas que no interfieren prcticamente en la autonoma. de los valores de Se constatan influencias en el manejo de los sindicatos. la escala
Se constata la influencia con acciones muy sistemticas por parte de los responsables de la institucin.

Pgina82de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Medios o acciones para interferir e influenciar en la autonoma de los sindicatos: aportes para financiamiento al sindicato, permitir el acceso al local de la institucin slo a algunos sindicatos, apoyar a una directiva cuando existe divisin en el sindicato, apoyar un sindicato paralelo u otras acciones orientadas al mismo objetivo. FUENTES DE VERIFICACIN Revisin del legajo del personal sindicalizado para constatar frecuencia de traslados o sanciones, y sus causas. Entrevistas con informantes calificados, tales como representantes de los sindicatos y del rea de gestin de personas.
Las organizaciones de trabajadores de la institucin integran la Comisin de Seleccin a travs de sus representantes y participan en los procesos de seleccin de personal en los concursos pblicos. A efectos de garantizar la transparencia y contribuir en la toma de decisiones, los sindicatos integran la Comisin de seleccin de manera permanente a travs de su representante y participan activamente en los procesos de seleccin de personal en los concursos pblicos.

GH_3_3

Escala

Descripcin Cuentan con un representante permanente en la Comisin de seleccin el cual participa de los en carcter de observador pero no contribuyen en la toma de decisiones. valores de No cuentan con representacin permanente pero son invitados a integrar la Comisin de la escala
seleccin de manera espordica y el representante participa en carcter de observadores pero no contribuye en la toma de decisiones. Los sindicatos no participan en los procesos de seleccin.

2 1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe constatar la participacin de los sindicatos en los concursos pblicos realizados y analizar los legajos de los representantes en los concursos para verificar la real participacin tcnica de los/as mismos/as a favor de la transparencia y objetividad.
La institucin cuenta con mecanismos y prcticas eficaces que permiten el dilogo y la negociacin con las organizaciones de servidores/as pblicos/as. Se constata que: La institucin cuenta con mecanismos y prcticas eficaces que permiten el dilogo y la negociacin con las organizaciones de servidores /as pblicos /as. La institucin cuenta con mecanismos y prcticas que permiten el dilogo y la

GH_3_4

Escala

Descripcin negociacin con las organizaciones de servidores/as pblicos/as, aunque no siempre resultan eficaces. de los valores de La institucin cuenta con mecanismos y prcticas de dilogo y negociacin con las la escala
organizaciones de servidores/as pblicos/as pero son poco utilizados. La institucin no cuenta con mecanismos y prcticas que permiten el dilogo y la negociacin con las organizaciones de servidores/as pblicos/as.

Pgina83de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Para medir este punto crtico, es importante realizar las preguntas tanto a los representantes del rea de gestin de personas como a dirigentes sindicales involucrados en las negociaciones con la institucin. FUENTES DE VERIFICACIN Revisin de los mecanismos y prcticas de negociacin, canales institucionales para aplicar los mismos, documentos de resolucin de conflictos o negociaciones con los /as servidores /as pblicos /as, memorando de acuerdos logrados, etc.

Dimensin 4: Gestin de salud, bienestar y seguridad laboral (GH_4)

El tpico general de salud y seguridad del /la servidor /a pblico /a incluye una variedad de temas que al principio parecen tener una relacin tenue entre los dos. El trabajo tpico del /la administrador/a del personal de una oficina pblica puede involucrar programas en alguna o todas las reas siguientes: prevencin de accidentes, cumplimiento con las regulaciones de seguridad y salud del trabajo, beneficios de salud, ayuda para dejar de fumar, control de la tensin, anlisis de sangre para detectar drogas, entrenamiento sobre el Sida y otras enfermedades mortales, violencia en el trabajo y programas de asistencia para el /la servidor /a pblico /a. Estos temas de salud y seguridad se vinculan unos con otros porque tienen funciones y valores fundamentales (Klingner, 2002). Este tema se relaciona con el desarrollo, porque cada vez hay mayor evidencia que los/ as servidores /las pblicos /as que tienen buena salud son ms productivos que los que no la tienen. La prevencin se hace necesaria para reducir el costo de perder tiempo por enfermedades que se pueden prevenir (Klingner, 2002). Esta dimensin integra el conjunto de polticas y prcticas referido a la salud ocupacional, el bienestar integral y la seguridad laboral, que debe estar conforme a la legislacin vigente. El /la evaluador /a debe conocer profundamente la legislacin con respecto mencionados en esta dimensin. Adems, verificar la existencia y aplicacin de polticas y prcticas relativas al mismo.
La institucin cuenta con polticas y prcticas que aseguran la salud laboral de la persona y estn diseadas para prevenir, diagnosticar, remediar y rehabilitar. Se constata que: Adems de lo establecido en las leyes, la institucin cuenta con polticas y prcticas que aseguran la salud laboral de la persona y estn diseadas para prevenir, diagnosticar, remediar y rehabilitar.

GH_4_1

Escala

Descripcin La institucin aplica estrictamente lo que establecen las leyes. de los valores de la escala La institucin aplica parcialmente lo establecido en las leyes, pero cuenta con algunas
prcticas reactivas para atender la salud fsica. La institucin no aplica ninguna poltica que asegure la salud del/a servidor/a pblico/a.

2 1 0

Pgina84de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El / la evaluador /a debe conocer la legislacin vigente en relacin a salud ocupacional. FUENTES DE VERIFICACIN Debe constatar la existencia de polticas y prcticas de salud ocupacional.

GH_4_2

La institucin cuenta con polticas y programas de prevencin de accidentes, seguridad e higiene laboral, as como efectivos mecanismos de intervencin ante accidentes. La institucin cuenta con polticas y programas de prevencin de accidentes, seguridad e higiene laboral, as como efectivos mecanismos de intervencin ante accidentes. La institucin cuenta con polticas y programas efectivos y formalizados a travs de

Escala

Descripcin procedimientos ante hechos de accidentes, seguridad e higiene laboral. de los valores de Se constata que la institucin dispone de mecanismos de control ante situaciones de la escala
accidentes, seguridad e higiene laboral pero no los tiene formalizados

Se constata que la institucin no dispone de los mecanismos bsicos de seguridad e higiene laboral.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe constatar la existencia de polticas y programas de prevencin de accidentes, seguridad e higiene laboral. Es conveniente que se verifique en las instalaciones las salidas de emergencia, la existencia de extintores; si se toman en cuenta los principios ergonmicos, entre otros.
La institucin cuenta con mecanismos eficaces de seguimiento y control que canalicen denuncias que atenten contra la dignidad y el bienestar integral de las personas, as como la aplicacin de medidas correctivas ante estos hechos. Se constata: La existencia de mecanismos eficaces de seguimiento y control que canalicen denuncias que atenten contra la dignidad y el bienestar integral de las personas, as como la aplicacin de medidas correctivas ante estos hechos.

GH_4_3

Escala

Descripcin denuncias que atenten contra la dignidad y el bienestar integral de las personas, pero de los no se constata la aplicacin de medidas correctivas ante estos hechos. valores de La existencia de mecanismos, pero no eficaces, de seguimiento y control que canalicen la escala
denuncias que atenten contra la dignidad y el bienestar integral de las personas. Tampoco se constata la aplicacin de medidas correctivas ante estos hechos. La ausencia de mecanismo alguno ni rgimen correctivo para el efecto.

La existencia de mecanismos eficaces de seguimiento y control que canalicen

1 0

Pgina85de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador /a debe solicitar y tener evidencia de los mecanismos de canalizacin de las denuncias, as como de la aplicacin de medidas correctivas, luego del proceso investigativo correspondiente. Adems, debe verificar los expedientes respectivos.

GH_4_4

Las atenciones y beneficios sociales que brinda la institucin son adecuados y apreciados por los/as servidores/as pblicos/as beneficiados /as. Conforme a la disponibilidad presupuestaria, las personas reciben todas las atenciones y beneficios sociales que corresponden, los cuales se ajustan a los niveles mximos establecidos en las normas y la totalidad de los /as servidores/as pblicos/as estn conformes con la calidad de las prestaciones. Reciben todas las atenciones y beneficios correspondientes y los mismos se aproximan

Escala

Descripcin a los niveles mximos conforme a lo establecido en las normas. La mayor parte de las personas valora la calidad de estas prestaciones. de los valores de Reciben todas las atenciones y beneficios que corresponden y los mismos se ajustan a la escala

los niveles mnimos establecidos en las normas. La mayor parte de las personas no est conforme con la calidad de las prestaciones. No reciben la totalidad de las atenciones y beneficios correspondientes y los mismos se ajustan a los niveles mnimos establecidos en las normas. La totalidad o la mayora de las personas estn conformes con la calidad de las prestaciones.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Poltica de beneficios sociales, pruebas de implementacin de la misma, entrevistas a informantes calificados de diferentes estamentos institucionales.

Pgina86de115

8.

SUBSISTEMA: Organizacin y Funcionamiento del rea de Gestin de Personas

El subsistema Organizacin y Funcionamiento del rea de Gestin de Personas (OGP) analiza el grado o nivel en que el proceso de toma de decisiones est basado en la independencia de criterios de los responsables del rea de gestin de personas, as como la coherencia de su diseo y estructura para responder a las demandas y objetivos de la institucin. Explora el nivel de profesionalizacin de las personas que llevan adelante el rea; tambin, la existencia de sistemas de medicin del impacto de valor agregado de dicha rea para la institucin.

Dimensiones: Autonoma y centralizacin / descentralizacin del rea de Gestin de Personas (OGP_1) Diseo estructural y procesos (OGP_2) Formacin y experiencia de los/as responsables del rea de Gestin de Personas (OGP_3) Valoracin de la contribucin del rea de Gestin de Personas en la institucin (OGP_4) Dimensin 1: Autonoma y centralizacin / descentralizacin del rea de Gestin de Personas (OGP_1)
La presente dimensin se refiere a la verificacin del grado de autonoma, por un lado, de los responsables del rea de Gestin de Personas en la toma de decisiones concernientes a su rol; y por el otro, a la centralizacin / descentralizacin de las responsabilidades en materia de gestin de personas. Analiza adems si la ubicacin del rea en la estructura jerrquica institucional favorece su efectiva contribucin con la institucin. CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Debe solicitar el organigrama institucional formalmente aprobado e identificar la posicin del rea de Gestin de Personas; pero adems, constatar la fidelidad entre lo formal y la posicin real. Igualmente debe solicitar el manual de funciones y atribuciones del rea y evaluar su aplicacin en la prctica. Debe entrevistar a los mximos responsables del rea para indagar las consideraciones de los mismos sobre el grado de autonoma que tienen y la centralizacin / descentralizacin en la toma de decisiones.

Pgina87de115


OGP_1_1
Los/as responsables del rea de Gestin de Personas cuentan con suficiente liderazgo y autonoma para desarrollar su gestin. Los/as responsables del rea de Gestin de Personas cuentan con suficiente liderazgo y autonoma para desarrollar su gestin tanto en el mbito estratgico como el operativo.

Escala

Descripcin Cuentan con autonoma para tomar las decisiones operativas y algunas decisiones de los estratgicas relacionadas a su mbito de competencia y responsabilidades. valores de la escala Cuentan con autonoma solo para tomar decisiones operativas relacionadas a su mbito
de competencia y responsabilidades. No cuentan con autonoma para tomar decisiones.

2 1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador /a debe solicitar el organigrama institucional y del rea de gestin de personas, adems del manual de funciones y atribuciones y analizar con los responsables del rea si tales evidencias formales se practican efectivamente, focalizando su atencin en el grado de autonoma con el que cuentan los/as responsables con respecto a toma de decisiones.

OGP_1_2

La posicin en la estructura jerrquica institucional del rea de Gestin de Personas facilita su autonoma para desarrollar sus roles y responsabilidades Se constata que: La posicin en la estructura jerrquica institucional del rea de Gestin de Personas facilita su autonoma para desarrollar sus roles y responsabilidades. La posicin en la estructura jerrquica institucional del rea de Gestin de Personas facilita el desarrollo de sus roles y responsabilidades, pero con algunas limitaciones de autonoma. La posicin en la estructura jerrquica institucional del rea de Gestin de Personas no es la adecuada para desarrollar sus roles y responsabilidades, y cuenta con excesivas limitaciones de autonoma. La posicin en la estructura jerrquica institucional del rea de Gestin de Personas no facilita el desarrollo de sus roles y responsabilidades, y carece totalmente de autonoma.

Escala

Descripcin de los valores de la escala

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN Con el punto crtico OPG_1_1 el /la evaluador /a obtendr evidencias acerca de este punto crtico.

Pgina88de115


El grado de centralizacin estratgica y de descentralizacin operativa en la gestin de personas, permite responder con efectividad, flexibilidad y rapidez a los desafos y demandas institucionales. Existe un alto grado de centralizacin estratgica, el rea de Gestin de personas cumple efectivamente el rol de consultor interno y brinda las orientaciones tcnicas en tanto que los responsables de las dems reas asumen el compromiso operativo, lo que permite una efectiva descentralizacin operativa. Esto posibilita responder con efectividad, flexibilidad y rapidez a los desafos y demandas institucionales. Existe un grado intermedio de centralizacin estratgica. El rea de gestin de personas Descripcin brinda las orientaciones tcnicas para el cumplimiento de los lineamientos estratgicos de los aunque an existe una relativa descentralizacin operativa debido a la falta de un mayor valores de involucramiento de los responsables de las dems reas. Existe un bajo grado de centralizacin estratgica El rea de Gestin de Personas no la escala cumple un rol efectivo de consultor interno en tanto que el nivel de involucramiento de los responsables de las dems reas en las funciones operativas es muy bajo. Las funciones operativas estn muy centralizadas en el rea de Gestin de Personas.

OGP_1_3

Escala

El rea de Gestin de Personas se limita a cumplir funciones operativas sin el involucramiento efectivo de los responsables de las dems reas de la organizacin.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Centralizacin/descentralizacin de las actividades de Gestin de Personas. En este punto se indaga cun centralizada o descentralizada est la funcin de Gestin de Personas, esto implica observar cmo es la relacin entre el rea de Gestin de Personas y las dems gerencias. Tradicionalmente ha sido el rea de Gestin de Personas la que ha desarrollado todas las funciones inherentes al rea, sin incluir a los gerentes de lnea. En la actualidad como tendencia el rea de Gestin de Personas est dejando de ser la prestadora de servicios especializados, abandonando paulatinamente sus operaciones burocrticas para transformarse cada vez ms en un rea de consultora interna para preparar y orientar a los gerentes de lnea, quienes pasan a ser gestores del personal en sus reas de actuacin (Chiavenato, 1999). FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe indagar cmo se toman las decisiones en cuanto al mbito de gestin de personas en la institucin. Debe solicitar documentos que permitan constatar el grado de centralizacin/descentralizacin que existe en la toma de decisiones. Deber adems entrevistar a los/as principales responsables de rea para constatar cmo funciona el rea. La valoracin con respecto a cun efectiva es la centralizacin o descentralizacin de la gestin de personas se deber contextualizar en cada caso, debido a que cada configuracin tiene sus ventajas y desventajas y slo pueden ser valoradas en relacin a las particularidades de la institucin.

Dimensin 2: Diseo estructural y procesos (OGP_2)

La presente dimensin, por una parte coteja el diseo de la estructura con la estrategia institucional; por otra, analiza los procesos internos del rea, su consistencia tcnica, su trazabilidad, su actualizacin y el porte de los productos por ellos generados. Evala adems el equilibrio entre la demanda institucional en cuanto a prcticas de gestin de personas y el soporte tecnolgico y la cantidad y calidad de las personas que conforman el rea.

Pgina89de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Debe solicitar el organigrama formal del rea de Gestin de Personas, diagnosticar la coherencia entre el diseo estructural y las demandas estratgicas de la institucin. Debe solicitar adems, el mapa de procesos del rea, constatar el periodo de revisin, cmo fue realizado, y finalmente analizar los productos resultantes.

OGP_2_1

La estructura del rea de Gestin de Personas est alineada a la estrategia institucional y los procesos internos desarrollados son consistentes con la misma.
La estructura del rea de Gestin de Personas est totalmente alineada a la estrategia institucional y todos los procesos internos desarrollados son consistentes con la misma.

Escala

3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

La estructura del rea est totalmente alineada a la estrategia pero los procesos internos son parcialmente consistentes con la misma. La estructura del rea est parcialmente alineada a la estrategia y los procesos internos presentan algunas inconsistencias con dicha estrategia. La estructura del rea no est alineada a la estrategia institucional y los procesos internos son inconsistentes con la misma.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador/a debe solicitar el organigrama institucional y el del sector y analizar la alineacin de sta ltima al Plan Estratgico Institucional (PEI).
Los procesos internos del rea de Gestin de Personas responden a criterios tcnicos, son trazables, son revisados peridicamente y los productos que arrojan son los necesarios para responder a las demandas de la institucin. Se constata que: Los procesos internos del rea de Gestin de Personas responden a criterios tcnicos, son trazables, son revisados peridicamente y los productos que arrojan son los necesarios para responder a las demandas de la institucin

OGP_2_2

Escala

Descripcin son trazables, aunque no cuentan con una periodicidad de revisin, y los productos que de los arrojan son los necesarios para responder a las demandas actuales de la institucin valores de Los procesos internos del rea de Gestin de Personas responden a criterios tcnicos, la escala
son trazables, no son revisados peridicamente y los productos que arrojan no satisfacen las demandas institucionales.

Los procesos internos del rea de Gestin de Personas responden a criterios tcnicos,

1 0

Los procesos son bsicos y elementales, no responden a criterios tcnicos y su trazabilidad es nula.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/a evaluador/a debe solicitar el mapa de procesos internos del rea, verificar cmo fueron diseados, qu productos arrojan. Verificar si los mismos son revisados peridicamente. Asimismo, debe realizar entrevistas a clientes internos de modo a evaluar el grado de satisfaccin con respecto a los productos y servicios que ofrece el rea.

Pgina90de115


El rea de Gestin de Personas cuenta con el soporte tecnolgico adecuado conforme a las necesidades institucionales. El rea de Gestin de Personas cuenta con todo el soporte tecnolgico necesario para cubrir las necesidades institucionales. Descripcin El soporte tecnolgico con que cuenta el rea permite cubrir las necesidades institucionales en gran medida. de los valores de El rea cuenta con un soporte tecnolgico bsico que permite cubrir parcialmente las necesidades institucionales. la escala El soporte tecnolgico con que cuenta el rea es mnimo e insuficiente para cubrir las necesidades institucionales.

OGP_2_3

Escala 3 2 1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /a evaluador /a debe solicitar acceder a la informacin que describe qu tipo de soporte tecnolgico recibe el rea, verificar si el mismo es adecuado a los requerimientos del rea, si se evitan excesivos trabajos manuales, si la infraestructura informtica es adecuada, etc.
El rea de Gestin de Personas cuenta con la cantidad adecuada de personas conforme a las necesidades institucionales. El rea de Gestin de Personas cuenta con la cantidad necesaria de personas para cubrir la totalidad de las demandas y necesidades de la institucin. Descripcin Cuenta con el nmero de personas para cubrir la mayor parte las demandas y necesidades de la institucin, no obstante las demandas sobrepasan la capacidad del de los equipo. valores de Cuenta con un plantel de personas que permite cubrir algunas de las demandas y la escala necesidades de la institucin. El plantel de personas que conforman el rea es insuficiente y solo puede cubrir una mnima parte de las demandas y necesidades de la institucin.

OGP_2_4

Escala 3 2 1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador /a debe solicitar los legajos de los miembros del sector, verificar la cantidad de personas y sus respectivas funciones, esto ltimo a travs de entrevistas y la constatacin en el puesto de trabajo.

Dimensin 3: Formacin y experiencia de los/as responsables del rea de Gestin de Personas (OGP_3)
La presente dimensin focaliza el anlisis en la constatacin de la formacin y experiencia de las personas que componen el rea en cuestin, as como la actualizacin que reciben para asegurar el desarrollo de las competencias de dichas personas. CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN El /la evaluador /a debe solicitar los legajos correspondientes de las personas del rea, solicitando las constancias acadmicas y profesionales respectivas. Debe cotejar los perfiles de los cargos con los perfiles de los ocupantes. Adems, debe constatar la existencia de un plan de actualizacin profesional diseado para los mismos.

Pgina91de115


OGP_3_1
Las personas que componen el rea de Gestin de Personas cuentan con la formacin acadmica y la experiencia necesaria para cumplir de manera adecuada con las funciones asignadas. Se constata que: Las personas que componen el rea de Gestin de Personas cuentan con la formacin acadmica requerida y con vasta experiencia para cumplir adecuadamente con las funciones asignadas.

Escala

3 2 1 0

Descripcin Cuentan con la formacin acadmica mnima requerida y con la experiencia necesaria de los para cumplir con las funciones asignadas. valores de Las personas no cumplen con la formacin acadmica requerida pero cuentan con la la escala
experiencia necesaria. Las personas no cumplen con la formacin acadmica requerida ni cuentan con la experiencia necesaria.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /la evaluador /a debe solicitar los legajos de los /as integrantes del sector, verificar el grado de actualizacin de los /as mismos /as a travs de entrevistas con ellos /as y solicitar documentos respaldatorios en los casos en que los /as mismos /as manifiesten haber realizado otras capacitaciones. Igualmente, debe confrontar lo analizado a travs de los legajos y entrevistas con los perfiles de los/as ocupantes y evaluar discrepancias si las hubiere.
La institucin capacita de manera permanente y sistemtica a las personas que componen el rea de Gestin de Personas para que respondan a las necesidades OGP_3_2 de desarrollo que la organizacin y el entorno exigen. Se constata que: La institucin capacita a las personas del rea de Gestin de Personas, de manera sistemtica y permanente conforme a las necesidades de desarrollo que la institucin y el entorno exigen. La institucin capacita a las personas del rea de manera sistemtica pero no siempre Descripcin oportuna, lo cual permite responder parcialmente a las necesidades de la institucin y a de los las demandas del entorno. valores de La institucin capacita a las personas del rea de manera sistemtica pero no siempre oportuna, lo cual permite responder parcialmente a las necesidades de la institucin y a la escala las demandas del entorno. Las personas del rea son capacitadas de manera espordica lo cual no les permite responder adecuadamente a las necesidades de la institucin y a las demandas del entorno.

Escala

3 2 1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /a evaluador /a debe solicitar el plan de capacitacin para los miembros del sector o verificar las ltimas acciones de capacitacin que los /as mismos/as hayan realizado, con documentos que respalden lo expresado. Para valorar la frecuencia de las capacitaciones se considerar lo que est establecido en el plan. Las tres opciones de valoracin son: (a) Continuamente: se refiere a que la capacitacin es constante a lo largo del ao; (b) No continuamente: se refiere a que no se puede identificar continuidad en la frecuencia de capacitaciones; (c) Muy de vez en cuando, se refiere a situaciones de capacitacin espordicas sin continuidad.

Pgina92de115

Dimensin 4: Valoracin de la contribucin del rea de Gestin de Personas en la institucin (OGP_4)

Esta dimensin, evala la existencia de un sistema de medicin de la contribucin del rea a la institucin, y el rol que le toca desempear desde dos perspectivas: mayor peso en lo estratgico o en lo operativo. Adems de indagar cmo se visibilizan los aportes del rea tambin se buscar identificar en qu medida los servicios producidos por el rea de Gestin de Personas son percibidos por el resto de la institucin como una instancia que aporta valor al logro de los objetivos comunes. CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN Constatar el posicionamiento del rea en la estructura jerrquica institucional. Comprobar la existencia de un sistema de medicin de la contribucin del rea. Realizar entrevistas con clientes internos para evaluar el nivel de satisfaccin con los servicios del rea.

OGP_4_1

El rea de Gestin de Personas cuenta con objetivos e indicadores que le permiten medir su grado de contribucin a la institucin. Se constata que: El rea de Gestin de Personas cuenta con objetivos alineados a la estrategia institucional y con indicadores de gestin claros que le permiten conocer de manera especfica su grado de contribucin a la institucin y realizar las mediciones necesarias.

Escala

Descripcin de los valores de la escala

Cuenta con objetivos alineados a la estrategia institucional pero con indicadores poco claros que le permiten conocer algunos aspectos de su contribucin y realizar mediciones parciales. Cuenta con objetivos no alineados a la estrategia que no dispone de indicadores de gestin lo cual le permite conocer vagamente su contribucin a la institucin pero no realizar las mediciones necesarias. No cuenta con objetivos ni con indicadores de gestin por lo cual no puede conocer ni medir su grado de contribucin a la institucin.

1 0

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El/la evaluador/a debe solicitar documentos formales de objetivos e indicadores que demuestren la contribucin del sector a la institucin. Verificar si los mismos son monitoreados y medidos al final de cada periodo de la planificacin. Verificar el grado de formalizacin de tales prcticas.
El rea de Gestin de Personas desempea un rol con un mayor peso estratgico que operativo en la Institucin Se constata que: El rea de Gestin de Personas desempea un rol con un mayor peso estratgico que operativo en la institucin.

OGP_4_2

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

El rea de Gestin de Personas posee formalmente un rol estratgico, lo desarrolla de manera bsica, su rol principal es operativo. El rea de Gestin de Personas posee formalmente un rol estratgico, pero no lo desarrolla, su rol principal es operativo. El rea de Gestin de Personas no posee formalmente un rol estratgico, su rol es meramente operativo.

Pgina93de115

 CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /a evaluador /a debe solicitar el plan de gestin de personas e indagar acerca de las reales funciones que realiza en la institucin. Ser de mucha ayuda saber la posicin del rea en el organigrama de la institucin y las funciones que cumple en la realidad cotejando con lo establecido en el plan estratgico.

OGP_4_3

Los diversos usuarios/as de la institucin consideran que el rea de Gestin de Personas contribuye a la efectividad institucional y aporta valor a los procesos. Los /las usuarios /as a quienes presta servicios el rea de Gestin de Personas, consideran que la misma aporta valor de manera substancial y contribuye significativamente a la efectividad institucional.

Escala 3 2 1 0

Descripcin de los valores de la escala

Los /as usuarios /as consideran que el rea de Gestin de Personas aporta valor y contribuye en alguna medida a la efectividad institucional. Consideran que el aporte del rea es bajo y contribuye poco a la efectividad institucional. Consideran que no agrega valor ni contribuye en modo alguno a la efectividad institucional.

CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIN FUENTES DE VERIFICACIN El /a evaluador /a debe realizar entrevistas con directivos /as de otros sectores de modo a conocer la percepcin de los /as mismos /as con respecto al grado de valor que agrega el rea a la institucin.

Pgina94de115

BIBLIOGRAFA
Ballesteros, R. (1982). La psicologa aplicada a la empresa 1. Espaa, Editorial CEAC. Longo, F. (2002). Marco analtico para el diagnstico institucional de sistemas de servicio civil. Instituto de Direccin y Gestin pblica. Barcelona, ESADE.

Banco Interamericano de Desarrollo (2004). Diagnstico Institucional de Sistemas de Servicio Civil. Washington, DC, EEUU.

Longo, F. (2004). Mrito y flexibilidad: la gestin de las personas en las organizaciones del sector pblico. Espaa, Paids.

Berrocal, F. (2005). Tcnicas de gestin de recursos humanos por competencias. Espaa, Editorial Universitaria Ramn Areces.

Muchinsky, P. M. (2002). Psicologa aplicada al trabajo. Mxico, Editorial Thompson - Learning.

Chiavenato, I. (1999). Gesto de pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. So Paulo,Editorial Campus.

Organizacin Panamericana de la Salud (2000). Gestin del desempeo basado en competencias. Gua para Gerentes. Washington, D.C., EUA.

Chiavenato, I. (2002). Gestin del talento humano. Colombia, Editorial Mc Graw Hill.

Pineda, E. B. (1994). Metodologa de la investigacin. EUA, 2 edicin. OPS/OMS.

Chiavenato, I. (2007). Administracin de recursos humanos. Colombia, 8 edicin, Mc Graw Hill.

Pinto, R. (2000). Planificacin estratgica de capacitacin empresarial. Mxico, Mc Graw Hill.

Kirkpatrick, D. (1983). Four steps to measuring training effectiveness. Personnel Administrator. 28 (11): 19-25, 1983.

Secretara de la Funcin Pblica, Resolucin N 50 sobre Reglamento general del sistema de seleccin para el ingreso y promocin en la funcin pblica. (2008). Asuncin, Paraguay.

Klingner, D. E. (2002). Administracin de personal del sector pblico. Mxico, 12 edicin. Mc Graw Hill.

Pgina95de115

ANEXO I
GLOSARIO
Anlisis de puestos Ausentismo Buena prctica Caractersticas del plan de carrera Conocimiento de los resultados del trabajo Descripcin de cargos Descripcin de puestos Diagnsticos de necesidades de capacitacin Disciplina Diseo y Descripcin de puestos de trabajo Dotacin de personal Eficacia de polticas y mecanismos de compensacin Enriquecimiento del puesto Equidad en la compensacin Equidad salarial Factores de anlisis Gestin de la formacin Gestin de la incorporacin previa al acceso Gestin de la movilidad Gestin de la vinculacin y seguimiento interno Gestin de las relaciones laborales Gestin del clima organizacional Gestin del conocimiento Igualdad Informacin cualitativa y cuantitativa Instrumento Justicia de procedimiento Justicia distributiva Justicia organizacional Lineamientos de la planificacin estratgica Mrito Mtodo Movilidad funcional y geogrfica Percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo Pg. 61 Pg. 35 Pg. 16 Pg. 65 / 67 Pg. 28 Pg. 24 Pg. 61 Pg. 69 Pg. 35 Pg. 23 Pg. 18 Pg. 60 Pg. 68 Pg. 57 Pg. 61 Pg. 61 Pg. 68 Pg. 32 Pg. 35 Pg. 35 Pg. 82 Pg. 77 Pg. 74 / 75 Pg. 41 Pg. 15 Pg. 78 Pg. 41 Pg. 41 Pg. 41 Pg. 17 Pg. 41 Pg. 78 Pg. 35 Pg. 28

 Percepcin del significado del trabajo Perfil de competencias Perfil del cargo Plan de Carrera Plan de Capacitacin Plan de Gestin de Personas Plan de Sucesin Polticas de Formacin Polticas de promocin y carrera Previsibilidad en la incorporacin Proceso de desvinculacin Programa de induccin Programas de aprendizaje basados en Internet Pruebas de habilidades sociales Pruebas de personalidad Pruebas situacionales Pruebas de prcticas profesionales y de conocimiento Reclutamiento Rotacin Seleccin Sistema y Subsistemas del IGP Tcnica Test psicomtricos y psicotcnicos Valoracin de puesto Pg. 28 Pg. 25 Pg. 34 Pg. 64 / 65 Pg. 72 Pg. 17 Pg. 65 Pg. 63 Pg. 63 Pg. 36 Pg. 44 Pg. 36 Pg. 76 Pg. 34 Pg. 34 Pg. 34 Pg. 34 Pg. 32 Pg. 35 Pg. 32 Pg. 6 Pg. 78 Pg. 34 Pg. 61

Pgina97de115

ANEXO II
NDICES PARA LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE PERSONAS (SGP) DEL MBITO PBLICO A NIVEL INSTITUCIONAL Definicin de ndices y subndices
El diagnstico institucional de cada Sistema de Gestin de Personas (SGP) se concentrar en cinco ndices que miden diferentes aspectos de la calidad esperada de un sistema de esta naturaleza, tal como se describen a continuacin: a) Eficiencia (E): o grado de optimizacin de la inversin en capital humano que resulta detectable en el SGP, as como su congruencia con las magnitudes de la poltica fiscal y con la situacin de los mercados de referencia. b) Mrito (M): es decir, el grado en que el SGP incorpora, en sus diferentes polticas y prcticas, garantas de uso de criterios de profesionalidad, que protegen a la institucin de la arbitrariedad, la politizacin y la bsqueda de rentas. c) Consistencia Estructural (CE): esto es, la solidez, integracin sistmica e interaccin efectiva entre las distintas prcticas que conforman el SGP. Este ndice se desagrega en tres subndices: Coherencia Estratgica (CES): integra las valoraciones relacionadas con el grado de vinculacin de las diferentes polticas y prcticas de gestin de personas a las prioridades estratgicas institucionales. Consistencia Directiva (CD): integra las valoraciones que afectan al grado de desarrollo de la funcin directiva constatable en el SGP, con especial atencin a las relaciones entre la tecnoestructura central y las direcciones de lnea. Consistencia de Procesos (CP): incluye las valoraciones que incumben al grado de desarrollo e integracin, en el mbito analizado, de los procesos bsicos que sustentan un sistema integrado de gestin de personas.

d) Capacidad Funcional (CF), que es la capacidad del SGP para influir eficazmente en el comportamiento de los /as servidores /as pblicos /as, induciendo conductas laborales adecuadas a las prioridades organizativas y orientadas a la mejora de los servicios pblicos. Este ndice se desagrega en tres subndices: Competencia (COM): incorpora las evaluaciones de aquellas polticas y prcticas de personal que inciden ms directamente en el diseo, aprovisionamiento, desarrollo y estmulo de las capacidades de los /as servidores /as pblicos/as, y tienden a asegurar la dotacin de las competencias clave que el SGP institucional necesita. Eficacia Incentivadora (EI): mide el grado en que las polticas y prcticas de gestin de las personas incorporan estmulos positivos a la productividad, el aprendizaje y la calidad del servicio. Flexibilidad (FL): mide el grado en el que las polticas y prcticas analizadas incorporan pautas que facilitan la adaptacin a los cambios, superando los patrones burocrticos de rigidez, y se alinean con las tendencias flexibilizadoras que caracterizan a las orientaciones actuales de la gestin de las personas.

Capacidad Integradora, es decir, la eficacia con que el SGP parece capaz de asegurar la armonizacin de las expectativas e intereses de los diferentes actores (direccin, personal y otros grupos de inters), incrementando el sentimiento de pertenencia y reduciendo la conflictividad. Pgina98de115

 Los ndices, y en su caso los subndices, sern construidos mediante el anlisis de puntos clave, siguiendo el orden de los subsistemas de la GESTIN DE PERSONAS, tal como se describen en el manual. En el apartado de este mismo anexo se indican los puntos clave relacionados con cada ndice o subndice, identificndolos mediante el nmero con el que aparecen en el Anexo III.

Obtencin de los ndices y subndices

La asignacin de un valor a los ndices y subndices indicados se realizar de acuerdo a las siguientes instrucciones: I. Los puntos clave de cada subsistema, relacionados conjuntamente en el Anexo III, sern valorados de acuerdo a la escala presentada al principio del manual.

II. Las valoraciones de los puntos clave, resultantes de la aplicacin de la escala de anlisis ms la ponderacin que corresponda, de acuerdo con el Anexo III del manual, se agruparn por ndices o, en su caso, por subndices, de acuerdo con lo indicado en el apartado de este anexo. III. Una vez agrupadas, se sumarn todas las valoraciones correspondientes a cada ndice o subndice, y se dividirn por el nmero de puntos crticos integrados en el ndice o subndice, lo que dar el valor resultante (VR). IV. Llegados a este punto, se proceder de manera diferente en funcin de si el ndice est, o no, desagregado en subndices. IV.1. En el caso de los ndices 1 (Eficiencia), 2 (Mrito) y 5 (Capacidad integradora), el valor resultante (VR) se cotejar con el valor mximo de referencia (VMR) del ndice, que figura al final de este anexo, y que es el resultado de dividir la puntuacin mxima terica de los puntos crticos (nivel mximo de la escala por el peso correspondiente en cada caso) entre el nmero de puntos crticos integrados en el ndice. Para dicho cotejo, se entender que el valor mximo de referencia (VMR) se equipara en todos los casos a 20, por lo que se aplicar la siguiente regla de tres: VR/VMR x 20 = VI (Siendo VI el valor correspondiente al ndice) IV.2. En el caso de los ndices 3 (Consistencia estructural) y 4 (Capacidad Funcional), en los que las agregaciones se habrn realizado desagregadamente para cada uno de los subndices que se integran en ellos, el valor resultante (VR) de cada subndice, se cotejar con el valor mximo de referencia (VMR) del subndice, que figura al final de este anexo, y que es el resultado de dividir la puntuacin mxima terica de los puntos crticos (nivel mximo de la escala por el peso correspondiente en cada caso) entre el nmero de puntos crticos integrados en el subndice. Para dicho cotejo, se entender que el valor mximo de referencia (VMR) se equipara en todos los casos a 10, por lo que se aplicar la siguiente regla de tres: VR/VMR x 10 = VS (Siendo VS el valor correspondiente al subndice) Se agruparn y sumarn a continuacin los VS correspondientes a cada ndice, y, tomndose como valor mximo de cada ndice el de 20, se hallarn en cada caso los valores de cada ndice (VI), mediante la regla de tres correspondiente. VR/VMR (30) x 20: VI Para obtener un ndice agregado se debe hacer la sumatoria directa de los puntajes obtenidos en cada subndice.

Pgina99de115

ndices y subndices
PUNTOS CLAVE
EFICIENCIA (E) MERITO (M) CONSISTENCIA ESTRUCTURAL (CE) COHERENCIA ESTRATGICA (CES) CONSISTENCIA DIRECTIVA (CD) CONSISTENCIA DE PROCESOS (CP) 3,5,11,46,57,75,83 2,25,51,99,100,101,102,103,104,105,106,107,108,109 1,14,15,16,23,37,50,53,61,63,65,66,69,74,76,77,83,88,91 4,6,8,12,13,34,36,61,62,64,75,77,79,98 26,29,30,38,39,40,42,44,56,58,70

CAPACIDAD FUNCIONAL (CF) COMPETENCIA (COM) EFICACIA INCENTIVADORA (EI) FLEXIBILIDAD (FL) 7,17,18,19,20,26,27,28,29,30,33,38,76,78,80,81,82 21,35,43,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,59,67,71,73,82 9,10,11,22,24,32,42,43,45,72,73,84 31,41,42,49,59,60,68,85,86,87,89,90,91,92,93,94,95,96,97,98

CAPACIDAD INTEGRADORA (CI)

Valores mximos de referencia de los ndices y subndices

INDICES
EFICIENCIA (E) MERITO (M) CONSISTENCIA ESTRUCTURAL (CE) COHERENCIA ESTRATGICA (CES) CONSISTENCIA DIRECTIVA (CD) CONSISTENCIA DE PROCESOS (CP) COMPETENCIA (COM) EFICACIA INCENTIVADORA (EI) FLEXIBILIDAD (FL) 5 6.6 5.5 6.5 5.6 5.5 4.65 5.78 7.90

CAPACIDAD FUNCIONAL (CF)

CAPACIDAD INTEGRADORA (CI)

Valores mximos finales de los ndices

INDICES
EFICIENCIA (E) MERITO (M) CONSISTENCIA ESTRUCTURAL (CE) CAPACIDAD FUNCIONAL (CF) CAPACIDAD INTEGRADORA (CI) VALORACIN MXIMA TERICA TOTAL 20 20 20 20 20 100

Pgina100de115

ANEXO III
Valoracin 0 - 3 Ponderacin ndices o Subndices

Lista general de comprobacin de puntos clave

SUBSISTEMA 1: PLANIFICACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS (PGP) 4 dimensiones y 13 puntos clave
Dimensin 1: Condiciones de proceso de planificacin Puntos Clave:

1.

2. 3. 4.

La institucin cuenta con sistemas de informacin sobre el personal que permiten conocer las disponibilidades cuantitativas y cualitativas de personas. Permiten as mismo estimar las demandas de personal en el corto, mediano y largo plazo. PGP_1_1 Los/as responsables del rea de gestin de personas integran el equipo de planificacin estratgica de la institucin, contribuyen en la construccin de los objetivos y estrategias y participan en la toma de decisiones. PGP_1_2 Se consideran otros indicadores, experiencias y/o buenas prcticas del contexto nacional e internacional para la planificacin de la gestin de personas. PGP_1_3 Durante el proceso de planificacin, en las instituciones se toman en cuenta las evaluaciones de los aos anteriores. PGP_1_4

CP

CD CES E

C C C

0 0 0

Dimensin 2: Desarrollo del Plan de Gestin de Personas Puntos Clave:

5. 6. 7. 8.

La institucin cuenta con un plan de gestin de personas alineado a la planificacin estratgica institucional. PGP_2_1 Todo lo establecido en el plan de gestin de personas -objetivos, estrategias, acciones, indicadores, grado de cumplimiento, plazos, responsables, entre otrosse lleva a la prctica, en tiempo y forma. PGP_2_2 La institucin cuenta con un plan de dotacin cuantitativa y cualitativa, tcnicamente elaborado, para responder a futuras demandas. PGP_2_3 No existen, en general, excedentes o dficits significativos de personal. PGP_2_4

CES E COM E

A A B A

0 0 0 0

Dimensin 3: Programacin de medidas de cobertura y/o contingencia Puntos Clave:

9.

10.

11.

El rea de Gestin de Personas participa activamente en el proceso de elaboracin del presupuesto de la institucin, colaborando en la formulacin de argumentos que se puedan esgrimir ante las instancias correspondientes para minimizar la posibilidad de recortes presupuestarios que afecten la gestin del rea. PGP_3_1 El plan de gestin de personas tiene en cuenta las posibles externalidades que podran afectar al buen desempeo institucional: aumento exagerado en la demanda de servicios, situaciones de emergencia nacional, catstrofes, epidemias, etc. PGP_3_2 La institucin posee un plan de contingencia con una forma estructurada que permite decidir qu hacer si el personal clave no est disponible para garantizar el pleno funcionamiento. PGP_3_3

FL

FL CES FL

B B B

Pgina101de115


Dimensin 4. Eficacia de la planificacin Puntos Clave:

12. Las polticas e instrumentos de PGP que se utilizan permiten, en general, la 13.
optimizacin de los efectivos, la correcta distribucin de los recursos y un reparto adecuado de la carga de trabajo entre las unidades. PGP_4_1 El presupuesto anual asignado a la gestin de personas se sita dentro de parmetros razonables y compatibles con el presupuesto general de la institucin. PGP_4_2

SUBSISTEMA 2: ORGANIZACIN DEL TRABAJO (OT) 4 dimensiones y 12 puntos clave

Dimensin 1: Diseo y descripcin de los puestos de trabajo Puntos Clave:

14. La institucin cuenta con una estructura de puestos diseada y descripta con
criterios tcnicos precisos, y est actualizada y formalizada. OT_1_1

CP CP CP

C C C

0 0 0

15. En la descripcin de los cargos se expresa con claridad y precisin lo que cada
servidor/a pblico/a debe hacer, lo que se espera de su gestin y los indicadores que sern considerados para valorar su contribucin. OT_1_2

16. La clasificacin y jerarquizacin de los puestos responden a criterios racionales,

tcnicos y que responden a cada entorno organizativo. OT_1_3 Dimensin 2: Diseo de perfiles de competencias Puntos Clave:

17. Los perfiles de idoneidad de los/as ocupantes de los puestos van mas all de los

COM C 0 requisitos de titulacin o especializacin tcnica y de los mritos formales e identifican otras competencias. OT_2_1 18. Los perfiles de competencias son definidos previos los oportunos estudios COM C 0 tcnicos a cargo de expertos/as. OT_2_2 19. Los perfiles incluyen la seleccin de las competencias que en cada caso se COM B 0 consideran clave para el xito en el desempeo del titular del puesto. OT_2_3 20. Existe, en general, una coherencia razonable entre las exigencias de las tareas y COM B 0 los elementos que configuran el perfil de los puestos. OT_2_4 Dimensin 3: Incidencia del diseo de puestos en la comprensin y valoracin de la contribucin esperada Puntos Crticos:

21. El diseo de los puestos y la estructura de responsabilidades permiten que el/a 22.
ocupante se vea valorado/a por su contribucin a la institucin. OT_3_1 En la descripcin de los cargos, el grado de especificidad y detalle de las funciones y tareas es adecuado, sirve de orientacin y permiten la adaptacin a circunstancias cambiantes o no previstas. OT_3_2

EI FL

B B

0 0

Dimensin 4: Administracin de la organizacin del trabajo Puntos Clave:

23. Para la Organizacin del Trabajo, la institucin cuenta con polticas y prcticas
claramente establecidas que definen las caractersticas y condiciones para el ejercicio de las tareas as como los requisitos de idoneidad de las personas. OT_4_1 El diseo de los puestos y la definicin de los perfiles son peridicamente revisados para adaptarlos a la evolucin de las tareas y sus nuevas exigencias. OT_4_2 Para el diseo de cargos y la descripcin de perfiles de competencias los/as directivos/as de lnea tienen una destacada participacin en los cargos que competen a sus reas. OT_4_3 CP B 0

24. 25.

FL

CD

Pgina102de115

 SUBSISTEMA 3: GESTIN DEL EMPLEO (GE) 4 dimensiones y 20 puntos clave

Dimensin 1: Gestin de la incorporacin previa al acceso Puntos Clave: 26. Los mecanismos de reclutamientos empleados aseguran la transparencia del proceso por medio de una amplia difusin de las convocatorias para la cobertura de los puestos vacantes en la organizacin. GE_1_1 27. En la institucin prevalece la realizacin de concursos para los cargos concursables. GE_1_2 28. La seleccin se basa en la previa definicin de perfiles de competencias de los/as ocupantes de los puestos que deben ser cubiertos. GE_1_3 29. En los procesos de seleccin y sobre la base de perfiles formalmente definidos y aprobados, se aplican los mtodos, tcnicas e instrumentos de evaluacin ms adecuados. GE_1_4 30. La institucin cuenta con Comisin de Seleccin conformada de acuerdo a lo establecido en la normativa correspondiente. As mismo, dispone de un equipo de profesionales idneos para administrar los procesos de seleccin. GE_1_5 Dimensin 2: Gestin de vinculacin y seguimiento interno Puntos Clave: 31. Luego de realizado el proceso de reclutamiento y seleccin, se aplica un programa de induccin a los/as incorporados/as a la institucin y a sus nuevos puestos, incluyendo periodos de prueba o similares. GE_2_1 32. La institucin cuenta con mecanismos efectivos de movilidad, funcional y /o geogrfica que permiten responder con flexibilidad y rapidez a las necesidades de redistribucin del personal. GE_2_2 33. El grado de ausentismo del personal se encuentra dentro de parmetros ptimos que no afectan el funcionamiento de la institucin. GE_2_3 34. El grado de rotacin (relacin entre el ingreso y egreso de personas) se encuentra dentro de parmetros que no afectan el equilibrio funcional de la institucin. Fuera de la rotacin en los cargos de confianza, no existen reas en las que se den situaciones de desequilibrio en el movimiento de plantilla. GE_2_4 35. La organizacin cuenta con mecanismos para orientar la conducta tica de los/as servidores/as pblicos/as de manera a prevenir conductas indeseadas y aplicar las medidas correctivas. GE_2_5 36. Los procedimientos y sistemas de control de asistencia son fiables. GE_2_6 37. Los legajos del personal son fiables y facilitan la toma de decisiones respecto a la gestin de personas. GE_2_7 Dimensin 3: Aplicacin de los mecanismos de igualdad y mrito en el acceso Puntos Clave: 38. El mrito es considerado como un factor fundamental en los procesos de seleccin a la hora de decidir sobre la admisin y /o promocin de las personas. Para esto, la organizacin establece los mecanismos y procedimientos necesarios para evitar todo tipo de arbitrariedad y discrecionalidad (partidizacin, nepotismo, clientelismo y otros). GE_3_1 39. La institucin identifica con claridad los cargos de confianza y solo estos cargos son cubiertos de manera directa conforme a lo establecido en la norma. GE_3_2 40. La institucin implementa los mecanismos necesarios para garantizar la incorporacin de personas con discapacidad, de acuerdo a lo establecido en la Ley 2479/04 y en la Ley 3585/08, y la Resolucin SFP 980/ 2009 considerando criterios de mrito e idoneidad. GE_3_3 41. Existen y se aplican polticas y programas para garantizar el desarrollo de competencias de personas con discapacidad. GE_3_4 42. La institucin cuenta con mecanismos para garantizar la igualdad efectiva y la no discriminacin de ningn tipo, en los procesos de acceso y de promocin en el empleo pblico. Estos mecanismos se aplican de manera efectiva. GE_3_5 M COM M A A A 0 M COM COM COM M COM M COM A A B A B A A A

0 0 0 0

CI

FL COM

A C

0 0

EI E CP

C B A

0 0 0

CI FL M CI

B B A A

0 0

Pgina103de115


Dimensin 4: Gestin de la desvinculacin Puntos Clave:

43. La institucin cuenta con mecanismos adecuados y objetivamente comprobables

para todos los tipos de desvinculacin: cumplimiento del ciclo laboral, termino de funcin, incapacidad manifiesta, bajo rendimiento u otros. GE_4_1

EI FL M

B 0 B B 0

44. Las rescisiones de empleo o desvinculaciones que tuvieron lugar en la institucin

en el periodo considerado, se debieron a causas laborales justificadas y no a razones de conveniencia poltica o personal de los tomadores de decisiones. GE_4_2 Para los casos de desvinculacin planificada, la institucin cuenta con mecanismos que garantizan la transferencia de conocimientos relevantes de personas que ocupan puestos claves en la organizacin. GE_4_3

45.

FL

SUBSISTEMA 4: GESTIN DEL RENDIMIENTO (GR) 3 dimensiones y 11 puntos clave

Dimensin 1: Planificacin del rendimiento Puntos Clave:

46. La institucin dispone de polticas de rendimiento claras, orientadoras, 47. 48.

formalizadas, y son la base para la prctica de la evaluacin del rendimiento. GR _1_1 La institucin cuenta con un sistema de evaluacin del rendimiento formalizado y aplicado sistemticamente. GR _1_2 Los objetivos de rendimiento se fijan en el marco de planes de mejora resultantes de la evaluacin del rendimiento del ciclo de gestin anterior. GR _1_3 rendimiento esperado en un perodo temporal determinado.GR _1_4

CES EI EI EI EI CI EI CP

C A C B B C B B

0 0 0 0 0

49. Los/as evaluadores/as y evaluados/as acuerdan claramente las pautas de 50. El sistema de evaluacin del rendimiento est diseado tcnicamente y es
confiable y objetivo. GR _1_5 Dimensin 2: Seguimiento y evaluacin del rendimiento Puntos Clave:

51. A lo largo del ciclo de gestin, el/a evaluador/a sigue, observa y apoya 52. 53.
activamente las mejoras del rendimiento de las personas, suministrando recursos o removiendo obstculos cuando es necesario. GR _2_1 Los resultados de las evaluaciones son comunicados a los/as evaluados/as de manera clara, y se constata que son coherentes con el rendimiento logrado. GR _2_2 Los criterios de evaluacin del rendimiento son percibidos como fiables y objetivos por las personas que participan en su aplicacin. GR _2_3

CD EI EI CP EI

C C A C B

0 0

Dimensin 3: Administracin de la evaluacin del rendimiento Puntos Clave:

54. Los resultados de la evaluacin del rendimiento son utilizados con fines de 55. 56.
correccin de conductas y desarrollo, y no como elementos base para sanciones. GR _3_1 Los resultados de evaluacin se utilizan como insumo para disminuir o cerrar brechas entre el rendimiento esperado y el logrado, a travs de planes de acciones consensuados. GR _3_2 Los resultados de las evaluaciones estimulan el mrito, al estar vinculados con las retribuciones variables -si existieran-, promociones, entre otros. GR _3_3

EI

EI M EI

A A

0 0

Pgina104de115

 SUBSISTEMA 5: GESTIN DE LA COMPENSACIN (GC) 3 dimensiones y 11 puntos clave

Dimensin 1: Existencia y aplicacin de estrategias de compensacin Puntos Clave:

57. La organizacin incorpora en la Planificacin estratgica de la institucin / rea, la

compensacin como un factor relevante y en funcin a esto, se establecen y aplican criterios de remuneracin en el marco de lo establecido en las normas.. GC _1_1 El sistema de compensacin responde a un proceso de diseo lgico vinculado a los objetivos de la Institucin. GC _1_2 CES B 0

58.

Dimensin 2: Equidad de la compensacin Puntos Clave:

59. Las personas tienen, en general, la percepcin que reciben de la organizacin

compensaciones que estn acordes con sus contribuciones. GC _2_1

CI EI CI CP E E CP

B C B B C A B

0 0 0 0 0

60. Las personas perciben que las compensaciones de las dems (personas) son
equitativas comparadas con las que reciben ellas mismas. GC _2_2

61. La estructura salarial resulta coherente con los niveles jerrquicos de la estructura
orgnica institucional. GC _2_3

62. La institucin cuenta con estudios peridicos y sistemticos sobre la equidad 63.
externa en la compensacin para todos los niveles de puestos. GC _2_4 Las decisiones relacionadas a la determinacin de salarios y dems compensaciones requieren acciones que dejen trazos auditables. GC _2_5

Dimensin 3: Eficacia de las polticas de compensacin Puntos Clave:

64. Existen mecanismos de compensacin alineados a las polticas y estrategias de la

institucin, y de gestin de personas, que estn orientados a estimular el rendimiento individual o de grupo, el aprendizaje y el desarrollo de competencias. GC _3_1 Las decisiones relativas a la administracin de salarios se adoptan con arreglo a criterios tcnicos preestablecidos. GC _3_2 La institucin cuenta con una base de datos sobre las retribuciones, con datos actualizados y de fcil acceso que facilita una eficiente gestin de la compensacin. GC _3_3 Existen en la organizacin polticas e instrumentos tiles de incentivos monetarios y no monetarios alineados a los logros de las personas. GC _3_4 E A 0

65. 66. 67.

CP CP EI

A A C

0 0 0

Pgina105de115

 SUBSISTEMA 6: GESTIN DEL DESARROLLO (GD) 5 dimensiones y 17 puntos clave

Dimensin 1: Eficacia de las polticas y prcticas de promocin, sucesin y plan de carrera Puntos Clave:

68. Las personas ven, en general, satisfechas sus expectativas razonables de

promocin en la institucin. GD _1_1

CI CP

B C

0 0

69. Existen polticas y prcticas de carrera, promocin y sucesin que armonizan las
expectativas individuales con las necesidades previsibles de la institucin. GD _1_2

70. La promocin de personas en la institucin se realiza de acuerdo al mrito y no se

observan prcticas arbitrarias como el clientelismo poltico u otras similares en estos procesos. GD _1_3 Dimensin 2: Calidad del diseo de carrera Puntos Clave:

71. Existe un plan de carrera que responde a criterios tcnicos y mecanismos de

promocin, que estn vinculados con el desarrollo de competencias de las personas. GD _2_1

EI FL FL EI

A B C

0 0 0

72. La institucin gestiona flexiblemente el progreso de las personas, sin un exceso de

barreras o limitaciones formales. GD _2_2

73. La institucin desarrolla otras alternativas adems de las carreras estrictamente

jerrquicas, como las carreras horizontales o el enriquecimiento del puesto, sin necesidad de incrementar la autoridad formal de los afectados. GD _2_3 Dimensin 3: Gestin de la formacin Puntos Clave:

74. Los planes de capacitacin / formacin estn alineados a los objetivos

estratgicos de la institucin y el contenido de los mismos se basa en diagnsticos fiables de las necesidades de formacin. GD _3_1

CP CES E CP COM CP E

C C C B A C C

0 0 0 0

75. La institucin destina el monto presupuestario adecuado para la implementacin

efectiva del plan de capacitacin / formacin. GD _3_2

76. La institucin implementa efectivamente el plan de capacitacin / formacin ya sea

con recursos presupuestados o provenientes de otras fuentes. GD _3_3

77. La evaluacin de la capacitacin responde a procedimientos definidos por la

institucin. GD _3_4 Dimensin 4: Calidad de la formacin Puntos Clave:

78. La institucin cuenta con un plan maestro de capacitacin, diseado con criterios 79.
tcnicos y alineados con las polticas de capacitacin y los objetivos institucionales. (GD_4_1) El rea de Gestin de personas toma los recaudos necesarios para la contratacin de proveedores de servicios de capacitacin. Para ello y de conformidad a lo establecido en la norma, elabora las especificaciones tcnicas considerando todos los aspectos necesarios para asegurar la calidad de los servicios y la transparencia el proceso. (GD_4_2) La formacin contribuye al desarrollo de aprendizajes colectivos, que consolidan avances en la capacidad organizativa para enfrentar los problemas y suministrar respuestas eficaces. (GD_4_3) La formacin apoya de manera efectiva los procesos de innovacin y cambio cultural. (GD_4_4)

COM

80. 81.

COM COM

B C

0 0

Pgina106de115


Dimensin 5: Gestin del Conocimiento Puntos Clave:

82. La institucin considera a la Gestin del conocimiento como un factor estratgico y COM
en funcin a esto, se establecen polticas que promueven y orientan la Gestin del conocimiento como un elemento central para el desarrollo. (GD_5_1)

B B B B C 0

83. En la institucin se implementan prcticas de Gestin de Personas que favorecen 84.

la gestin del conocimiento y se proveen de los mecanismos y herramientas necesarias. (GD_5_2) La institucin implementa estrategias de aprendizaje basadas en Internet as como redes y medios sociales para desarrollar las competencias de las personas. (GD_5_3)

CF EI CES CP FL

SUBSISTEMA 7: GESTIN DE LAS RELACIONES HUMANAS (GH) 4 dimensiones y 14 puntos clave

Dimensin 1: Gestin del Clima Puntos Clave:

85. La institucin se ocupa de conocer el clima laboral, evalundolo peridicamente 86.

mediante el uso de instrumentos fiables. GH_1_1 Las evaluaciones de clima son tenidas en cuenta para la revisin y mejora de las polticas y prcticas de la gestin de personas. GH_1_2

CI CI

C C

0 0

Dimensin 2: Gestin de la Comunicacin Puntos Clave:

87. La institucin tiene una poltica de comunicacin interna clara y coherente, y 88.
dispone de mecanismos que favorecen el flujo de informacin vertical y horizontal. GH_2_1 En general, las decisiones de la direccin, en sus diferentes niveles, as como las informaciones relevantes, generadas en instancias superiores, circulan por la institucin con fluidez y llegan con precisin a todos/as lo/as afectados/as. GH_2_2 La institucin dispone de canales internos formales de comunicacin a travs de los cuales fluye la informacin generada desde la institucin para el servidor/a pblico/a y viceversa. GH_2_3 La institucin dispone de instrumentos especficos de comunicacin destinados a construir y fortalecer el sentimiento de pertenencia y el compromiso de los/as servidores/as pblicos/as para el logro de los objetivos de la institucin GH_2_4

CI

CP

89. 90.

CI

CI

Dimensin 3: Gestin de las Relaciones Laborales Puntos Clave:

91. La institucin reconoce y respeta el derecho de los/as servidores/as pblicos/as de

crear sindicatos y afiliarse libremente al de su eleccin.GH_3_1

CP CI CI CI CI

B A C C A

0 0 0 0

92. La institucin no influencia de ninguna forma en la autonoma de los sindicatos. 93. 94. Pgina107de115
GH_3_2 Las organizaciones de trabajadores participan de los proceso de seleccin en los concursos pblicos. GH_3_3 La institucin cuenta con mecanismos y prcticas eficaces que permiten el dilogo y la negociacin con las organizaciones de trabajadores/as. GH_3_4


Dimensin 4: Gestin de Salud, Bienestar y Seguridad Laboral Puntos Clave:

95. La institucin cuenta con polticas y prcticas que aseguran la salud laboral de la 96. 97.
persona y estn diseadas para prevenir, diagnosticar, remediar y rehabilitar. GH_4_1 La Institucin cuenta con polticas y programas de prevencin de accidentes, seguridad e higiene laboral, as como efectivos mecanismos de intervencin ante accidentes. GH_4_2 La institucin cuenta con mecanismos eficaces de seguimiento y control que canalicen denuncias que atenten contra la dignidad y el bienestar integral de las personas, as como la aplicacin de medidas correctivas ante estos hechos. GH_4_3 Las atenciones y los beneficios sociales a los/as servidores/as pblicos/as son adecuados, no exceden de los que son propios del entorno en que opera la institucin y son apreciados por sus destinatarios/as. GH_4_4

CI

CI

CI E CI

B C C

98.

SUBSISTEMA 8: ORGANIZACIN Y FUNCIONAMIENTO DEL REA DE GESTIN DE PERSONAS (OGP)

4 dimensiones y 11 puntos clave Dimensin 1: Autonoma y centralizacin/descentralizacin del rea de Gestin de Personas (OGP_1) Puntos Clave:

99. Los/as responsables del rea de Gestin de Personas cuentan con autonoma
para tomar decisiones que estn relacionadas a su mbito de responsabilidades. (OGP_1_1) 100. La posicin en la estructura jerrquica institucional del rea de Gestin de Personas facilita su autonoma para desarrollar sus roles y responsabilidades. (OGP_1_2)

CD

CD

101. El grado de centralizacin/descentralizacin de las decisiones de las prcticas de

gestin de personas permiten responder a las demandas y objetivos con efectividad, flexibilidad y rapidez. (OGP_1_3) Dimensin 2: Diseo estructural y procesos (OGP_2) Puntos Clave:

CD

102. El diseo estructural del rea de Gestin de Personas est alineado a la

CD A 0 estrategia institucional. (OGP_2_1) 103. Los procesos internos del rea de Gestin de Personas responden a criterios CD A 0 tcnicos, son trazables, son revisados peridicamente y los productos que arrojan son los necesarios para responder a las demandas de la institucin. (OGP_2_2) 104. La estructura del rea de Gestin de Personas cuenta con soporte tecnolgico, CD A 0 cantidad y calidad de personas adecuados a las necesidades institucionales. (OGP_2_3) Dimensin 3: Formacin y experiencia de los/as responsables del rea de Gestin de Personas (OGP_3) Puntos Clave:

105. Las personas que componen el rea de Gestin de Personas cuentan con la
formacin acadmica y experiencia adecuadas a las funciones que les fueron asignadas. (OGP_3_1) 106. Las personas que componen el rea de Gestin de Personas son capacitadas continuamente de modo a responder a las necesidades de desarrollo, innovacin y complejizacin que la institucin y el entorno exigen. (OGP_3_2)

CD

CD

Pgina108de115


Dimensin 4: Valoracin de la contribucin del rea de Gestin de Personas en la institucin (OGP_4) Puntos Clave:

107. El rea de Gestin de Personas cuenta con un sistema de objetivos e indicadores

que permiten medir su grado de contribucin a la institucin. (OGP_4_1) 108. El rea de Gestin de Personas desempea un rol con un mayor peso estratgico que operativo en la Institucin. . (OGP_4_2) 109. Los clientes internos del rea de Gestin de Personas consideran que el mismo aporta valor a la efectividad institucional. (OGP_4_3) TOTAL: 31 dimensiones y 109 puntos clave

CD CD CD

A A A

0 0 0

REFERENCIAS 1: Eficiencia (E) Mrito (M) Consistencia estructural (CE) Coherencia estratgica (CES) Consistencia Directiva (CD) Consistencia de los procesos (CP)

REFERENCIAS 2: Capacidad funcional (CF) Competencia (COM) Eficacia Incentivadora (EI) Flexibilidad (FL) Capacidad Integradora (CI) A=3 ; B=2; C=1

Pgina109de115

ANEXO IV
ESQUEMA PARA ELABORAR EL INFORME DE RESULTADOS
Institucin medida: Mxima Autoridad: Fecha de la medicin: Equipo Evaluador:

RESUMEN EJECUTIVO
Debe mostrar un panorama general de los resultados de la medicin teniendo en cuenta los ocho subsistemas. El resumen ejecutivo debe resaltar las fortalezas y debilidades del sistema de gestin y las posibles consecuencias de estas ltimas para la efectividad del mismo.

INTRODUCCIN
En esta seccin se presentan los antecedentes de la medicin, su alcance y el nivel de confiabilidad de los hallazgos, las limitaciones encontradas para realizar la evaluacin y cualquier otro asunto esencial para poder comprender el contexto y las circunstancias en que se realiz la evaluacin.

ANLISIS DEL CONTEXTO INSTITUCIONAL

Esta seccin describe: Un anlisis del marco legal general que hace a la gestin de personas en las instituciones pblicas; El marco normativo particular de la institucin que fue medida; Informacin bsica sobre la institucin: misin, visin, objetivos, funciones, cantidad de servidores/as pblicos/as, cantidad de contratados/as (distinguir tipos de funcin: tcnica, administrativa; diferenciar cargos de confianza y de carrera), cantidad de personal en el rea de gestin de personas; funciones y posicin del rea de gestin de personas dentro de la estructura jerrquica de la institucin; El esquema de gestin de personas utilizado actualmente y su relacin con los subsistemas empleados en la medicin; los vnculos del sistema de gestin de personas con los mecanismos presupuestarios y de control; y e) Otros elementos de contexto que pueden ser relevantes. Anlisis de las reas causales: Factores del contexto interno y del entorno.

ANLISIS DE LOS SUBSISTEMAS

En esta seccin se expone los hallazgos de la medicin con respecto a cada uno de subsistemas en funcin al grado de desarrollo de sus indicadores y puntos clave. Planificacin de Gestin de Personas Dimensiones 1/2/3/4 Organizacin del Trabajo Dimensiones 1/2/3/4 Gestin del Empleo Dimensiones 1/2/3/4 Gestin del Rendimiento Dimensiones 1/2/3/4 Gestin de la Compensacin Dimensiones 1/2/3/4

Pgina110de115

 Gestin del Desarrollo Dimensiones 1/2/3/4/5 Gestin de las Relaciones Humanas Dimensiones 1/2/3 Organizacin y Funcionamiento deL rea de Gestin de Personas Dimensiones 1/2/3/4

INDICADORES
a. Indicadores cuantitativos (ver ejemplos de indicadores al final del documento) b. ndices para la evaluacin del sistema de gestin de personas: Eficiencia, Mrito, Capacidad Integradora, Consistencia Funcional, Consistencia Estructural.

CONCLUSIONES
Conclusiones principales de la medicin

RECOMENDACIONES
En esta seccin se expone, segn los resultados de la medicin, las principales mejoras que la institucin puede encarar en cada subsistema. Planificacin de Gestin de Personas Organizacin del Trabajo Gestin del Empleo Gestin del Rendimiento Gestin de la Compensacin Gestin del Desarrollo Gestin de las Relaciones Humanas Organizacin y Funcionamiento del rea de Gestin de Personas

Ejemplos de Indicadores Cuantitativos: 1. Nmero total de servidores/as pblicos/as en la institucin / total del funcionariado pblico I. Nmero total de servidores/as pblicos /as de la institucin Nombrados /as Contratados /as

II. Poblacin total de servidores/as pblicos/as I/II 2. Tasa de designaciones polticas I. Cargos que prevn designacin poltica en la institucin Cargos administrativos del nivel A (64) + artculo 9 Ley 1.626 y que fueran identificados por el tercer dgito de la categora presupuestaria (256)

II. Total de cargos administrativos de la institucin I / II %

Pgina111de115

 3. Gasto pblico total de la institucin / Gasto de personal segn el nmero total de servidores / as pblicos /as de la institucin I. Gasto pblico total de la institucin (en millones)

II. Gasto de personal sobre nmero total de servidores/as pblicos/as de la institucin I / II (en guaranes y en dlares)

Ejemplo de Ficha tcnica del informe Fecha de finalizacin del informe

Periodo / Fecha de realizacin de la medicin: Consultores /as Fuentes de obtencin de la informacin Documentos Entrevistas Normativa Sitios web consultados

Abreviaturas

Pgina112de115

ANEXO V
PERSONAS E INSTITUCIONES QUE PARTICIPARON EN LA CONSTRUCCIN DEL IGP
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. Gloria Adorno Marta Martnez Sergio Tornad Ftima Zarza Daniel Gonzlez Eladio Duarte Maura Cuand Miryan Roln Ermelinda Dvalos Mara Benigna de Len Marian Luparelo Ana Carina Barreto Beatriz Centurin Jorge Espnola Nelson Caballero Celia Bez Gloria Rodrguez Mabel Cubilla Mara Eugencia Rivarola Ofelia Yegros Jorge Querey Alvaro Caballero Pilar Fontclara Claudia Flecha Judith Paredes Carolina Len Hugo Royg Administracin Nacional de Electricidad - ANDE Administracin Nacional de Electricidad - ANDE Administracin Nacional de Electricidad - ANDE Administracin Nacional de Electricidad - ANDE CAES CAES Direccin Nacional de Aduanas - DNA Direccin Nacional de Aduanas - DNA Direccin Nacional de Aduanas - DNA Direccin Nacional de Aduanas - DNA Direccin Nacional de Aduanas - DNA Ministerio de Salud Pblica y Bienestar Social Secretara de Accin Social - SAS Secretara de Accin Social - SAS Secretara de Accin Social - SAS Secretara Tcnica de Planificacin - STP Secretara Tcnica de Planificacin - STP Secretara Tcnica de Planificacin - STP CEAMSO CEAMSO CEAMSO CIRD CIRD MCS MCS MCS MCS

Pgina113de115

28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49.

Claudia Denjean Dimas Piris da Motta Lilian Soto Ana Mara Ferreira Florencia de Cceres Humberto Peralta Nilda Duarte Oscar Oru Jos Toms Snchez Rossana Bez Raquel Iglesias Kenji Kuramochi Valeria Franco Giovanna Guggiari Eduardo Bogado Mara Victoria Rojas Mnica Encina Miguel ngel Carvallo Gustavo Duarte Marcos Cceres Mercedes Argaa Carmen Romero

PROSIS PROSIS Secretara de la Funcin Pblica - SFP Secretara de la Funcin Pblica - SFP Secretara de la Funcin Pblica - SFP Secretara de la Funcin Pblica - SFP Secretara de la Funcin Pblica - SFP Secretara de la Funcin Pblica - SFP Secretara de la Funcin Pblica - SFP Secretara de la Funcin Pblica - SFP Secretara de la Funcin Pblica - SFP Secretara de la Funcin Pblica - SFP Secretara de la Funcin Pblica - SFP Secretara de la Funcin Pblica - SFP USAID geAm geAm geAm geAm geAm geAm geAm

Pgina114de115

ANEXO VI
FICHA TCNICA DE LA PRESENTE EDICIN
En la revisin y primera edicin del Manual del IGP han intervenido las siguientes personas: Equipo de la Secretara de la Funcin Pblica: Giovanna Guggiari, Rossana Bez, Mara Eugenia Frers Mart y Jos Santander. Equipo geAm: Carmen Romero, Mercedes Argaa, Alberto Ocampos, Nilda Cuevas y Sergio Tornad. Equipo USAID: Eduardo Bogado. Equipo CIRD: lvaro Caballero, Pilar Fontclara, Ariel Ros, Carolina Dohmen, Dimas Piris da Motta, Judith Paredes, Marcos Cceres y Margarita Sanabria.

Diseo Grfico: Juan Franco Maida

Pgina115de115