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1- Introduo: No so nem as espcies mais fortes, nem as mais inteligentes as que sobrevivem, mas sim aquelas que melhor

se adaptam s mudanas no ambiente. Charles Darwin Algumas imagens marcam nossa memria de tal forma que dificilmente nos esquecemos delas, mesmo depois de muitos anos. E qual ser o segredo disso? E para que esse desafio seja alcanado, um longo e rduo caminho precisa ser seguido. Por isso, vamos analisar alguns importantes fatores que devem ser considerados pelas empresas, para que as estratgias possam ser assertivas e eficazes. Para desbravar uma floresta, lugar desconhecido preciso conhecer e entender esse ambiente para no cair em suas armadilhas. Dizer que o cenrio atual muito competitivo e que as empresas que sobrevivero no futuro sero aquelas orientadas a gerar valor ao cliente no nenhuma novidade. Entretanto, a diferena entre falar e tomar medidas que demonstrem que as empresas simplesmente acreditam nisso pode significar a diferena entre manter-se vivo ou morto em um cenrio de constantes transformaes e mudanas. O ambiente de hoje resultado de transformaes que vm ocorrendo ao longo dos anos no mundo dos negcios. Primeiro foi a Revoluo Industrial, que permitiu a produo em massa de produtos com maior qualidade e preo mais baixo, fazendo com que os pases fossem obrigados a buscar novos consumidores que dessem conta do consumo. Mais tarde foi o advento da Internet, que permitiu uma comunicao mais rpida e barata e intensificou o comrcio internacional, tornando os pases mais interdependentes e levando ao que chamamos hoje de globalizao. O cenrio altamente globalizado de hoje produziu um grupo de consumidores experientes que j viveram bastante para saber que prticas do passado no tm mais vez na economia atual. Os clientes de hoje tm grande acesso a informaes e produtos de todo o mundo. Eles se dividiram entre os que permanecem fiis a marcas competitivas e aqueles que migram de loja para loja, de empresa para empresa, de acordo com as suas preferncias, que esto cada vez mais difceis de serem identificadas ou satisfeitas. Esses clientes andam sempre em busca do mais novo, do mais bonito, muitas vezes do mais barato, procurando o produto ou servio que possa satisfazer as suas necessidades e desejos de uma maneira melhor e mais rpida do que os seus demais concorrentes no mercado. A velocidade das transformaes no mundo muito rpida. Os produtos vo tornando-se obsoletos a cada dia e as necessidades e desejos dos consumidores vo se renovando na mesma intensidade. s empresas s resta acompanhar tudo isso para no parar no tempo e morrer. Analise de Credito e Cobrana 1

Foi-se o tempo em que existiam somente quatro modelos de carros populares, cada um deles fabricados pelas quatro grandes e nicas montadoras do Brasil, como no incio da dcada de 90. Hoje so mais de 20, ou quem sabe 30 modelos de carros populares. H pouco tempo, existiam escassas opes disponveis aos consumidores. Hoje, ao pensar em comprar qualquer coisa, desde um carro popular, um celular ou um simples pacote de biscoito, nos depara com inmeros modelos, marcas, sabores e preos diferentes. Tudo est diferente. preciso literalmente caar o cliente, provar que nossa empresa melhor e conhece o seu negcio como ningum. A figura do cliente tornou-se cada vez mais importante para a empresa e as opinies do pblico pagante passaram a ser mais levadas em considerao por ela. um jogo de foras contnuo entre as empresas em que sempre vence o melhor, o mais criativo, diferente e inovador. A "Hierarquia das Necessidades" que Maslow desenvolveu em 1954, procura mostrar exatamente como a necessidade do ser humano evolui conforme seu desenvolvimento pessoal. Assim procuramos primeiro satisfazer nossas necessidades sobrevivncia, como alimento, moradia, vestimenta, etc. Pirmide das Necessidades - MASLOW fisiolgicas, de

AUTO-REALIZAO (auto-desenvolvimento)

ESTIMA (reconhecimento) SOCIAL (relacionar-se) SEGURANA (proteo) FISIOLGICAS (fome / sede )

No cenrio atual, o perfil do novo cliente : - antenado nas novidades do mercado; - sempre em busca de novas emoes; - mais exigente e conhecedor de seus direitos; Analise de Credito e Cobrana

- informado, informatizado e on- questionador e crtico. 2 - Planejamento pessoal

line;

a chave para a auto-realizao e para o sucesso pessoal, incluindo a motivao e o equilbrio entre a vida pessoal e profissional. Posso Roubar um minuto do seu tempo ? Por Mario Persona

Agora no tenho tempo. Desculpa famosa, para um agora que dura o mesmo para todos. Culpamos o excesso de informao. Mas ela sempre esteve por a, assediando nossos poucos cinco sentidos. Informao visual o que impregna sua retina. Com tato voc descobre a maciez do toque. Enquanto sorve um ar de peculiares aromas. Regurgitando o sabor do ltimo sorvete. De ouvidos atentos. Quantas imagens, quantas sensaes, quantos perfumes, quantos sabores, quantos sons, quanta perda de tempo. Excesso de informao j tnhamos. O que aumentou foi o nmero de canais que congestionam os mesmos cinco sentidos de um crebro cativo em limitado crnio. Que anseia por tempo para assimilar tudo o que lhe bate porta. E engrossa as fileiras de ricos e pobres que, qual crianas mendigas nos semforos da vida, suplicam: "Tio, d um tempo?" Mas quem assalta nosso tempo a variedade de escolha. Dou um exemplo. H alguns anos, tnhamos cinco canais de TV. Gastvamos 5 minutos para escolher o que assistir na hora seguinte. Hoje temos TV por assinatura com uma centena de canais. Comeamos uma hora antes a escolher o que veremos nos cinco minutos seguintes. O tempo que temos a poro que nos foi dada, sem direito a "refill". Impossvel ter mais. O importante usar tecnologia para economizar. Ler esta sentena, por exemplo, faz voc perder tempo. Ler esta sentena, por exemplo, faz voc perder tempo. Percebeu? Voc perde tempo com tarefas repetitivas. Algo que aquele software que tem, e nunca usou, poderia resolver. Nas transaes entre empresas, gasta-se um inadequados, comunicao deficiente e retrabalho. tempo enorme com processos

o que chamo de atrito nos processos, dissipando tempo na forma de calor. Analise de Credito e Cobrana 3

Rubores da raiva causada pelo

tempo que se foi.

Administrar o tempo no apenas fazer mais rpido o que voc j faz, mas simplificar. Reduzir suas opes de escolha. Empresas esto fazendo isto ao trabalhar com menor nmero de fornecedores, porm integrados e fiis. Mesmo que custe mais, no longo prazo perde-se menos. A tecnologia da informao promete duas coisas. Reduzir o tempo gasto com o trabalho e reduzir o tempo gasto com o trabalho. No, eu no me enganei. As duas so as mais importantes. E a terceira economia de tempo. Antigamente eu incluiria alguns chaves como "aumento de lucro", "reduo de custos" ou "melhoria da qualidade". Mas hoje dou o maior valor ao tempo. Deve ser a idade.

Li numa dessas estatsticas sem fonte que o americano mdio gasta hoje menos tempo em shopping centers. Est menos interessado em pesquisar preo e mais interessado em comodidade. Ele se casa com algumas lojas e vive feliz at que a falncia os separe. A pesquisa falava do americano mdio, mas acho que vale para todos os tamanhos. Evitar perda de tempo virou sinnimo de comodidade. Da o sucesso das lojas de convenincia e fast-food. Pagamos mais para economizar tempo, por no querermos pesquisar mais para economizar dinheiro. Reduzimos o nmero de opes. Um homem com um relgio sempre tem a hora. Com dois relgios, no tem certeza. Diz o ditado que tempo dinheiro. Se fosse, eu seria o primeiro a pedir aumento. Iria guardar tempo, investir tempo e at emprestar tempo. Com gio e claro. Para me precaver contra a desvalorizao. Mas a o nosso tempo valeria mais que o tempo norte-americano? Afinal, numa sociedade conectada e apressada, melhor do que ter Dollar-Time investir em Real-Time. Se tempo fosse dinheiro, Braslia ganharia um Ministrio da Economia do Tempo, abrigado num luxuoso edifcio de cristal na forma de ampulheta. Para justificar o que foi feito do nosso tempo. Seria um ministrio econmico, j que o ministro acumularia tambm a funo de homem do tempo. Com igual ndice de acerto nas previses. Analise de Credito e Cobrana 4

Planejar a vida no significa como muitos pensam.

adotar uma postura radical e inflexvel

H um certo "medo" generalizado do planejamento, pois "e se as coisas no derem certo?"; "E se acontecer alguma coisa que me impea de concluir o que planejei?" Necessidade de mudana geralmente associada ao fracasso. "Se tenho que mudar meus planos porque as coisas no deram certo como eu queria." Essa mentalidade, muito comum entre os brasileiros, que no possuem o hbito de planejar, s aumenta a quantidade de pessoas que passam pela vida sem realizarem seus sonhos, ou ainda, sem realizarem nada de concreto. " muito triste passar a vida inteira cumprindo as suas obrigaes sem nunca ter construdo algo de fato." Amyr Klink Essa a consequncia da falta de planejamento - uma vida de obrigaes, sem realizaes. Por vezes, a sorte pode levar um ou outro a conquistar o sucesso profissional, financeiro ou pessoal. Mas depender da sorte arriscado, na inrcia da vida, podemos acabar no topo de uma colina ou no fundo de um vale. Para quem no quer nada ou no sabe o que quer, permanecer na inrcia pode at ser benfico, quem sabe

a vida no o leva para o alto? Mas e aqueles que sabem o que querem, que possuem sonhos e objetivos? Deixar a vida levar certamente no a melhor opo. Realizaes exigem iniciativa. Iniciativa exige determinao. E determinao sem planejamento resulta em desperdcio de esforos. Estar determinado para realizar coisas que futuro demonstram-se inteis s colabora para o aumento da frustrao pessoal. Voc realiza o que quer, ou ainda se perde em meio desorganizao, falta de foco, falta de tempo...? Grande parte das perdas de oportunidade, das no realizaes e dos fracassos se d por falta de planejamento. muito comum ouvir algum dizer que sonha fazer isso ou aquilo, que "um dia" pretende realizar algo, mas no vislumbra-se nada alm da iluso do sonho. Uma vida de sucessos no se baseia em sonhos, mas em metas reais e planejamentos objetivos. Da mesma forma, aumentar a eficincia pessoal, atravs de tcnicas de administrao do tempo, isoladas de um projeto de vida ineficaz. Analise de Credito e Cobrana 5

com base nesse conceito que foi desenvolvida a tcnica PEP (Planejamento Estratgico Pessoal) - que pode ser aplicada tanto para pequenos planejamentos, quanto para um projeto de vida, incluindo os diversos setores como finanas pessoais, administrao do tempo, auto-organizao, carreira profissional, desenvolvimento pessoal, entre outros. O diferencial desta teoria est na busca do auto conhecimento. Somente a aplicao de tcnicas de planejamento, administrao do tempo e definio de metas torna-se intil quando no h um bom conhecimento sobre si mesmo. De que adianta ter um carro e saber dirigir se voc no sabe onde ir, muito menos onde est? Basicamente, tudo o que queremos fazer, ser ou ter na vida pode ser planejado. Assim como uma empresa, as pessoas tambm precisam saber para onde esto caminhando, precisam de um foco. No mundo de hoje, ningum que queira ser bem-sucedido pode se dar ao luxo de "deixar sua vida nas mos do destino", ou seguir para onde o vento soprar.

Este parte do curso destinado a pessoas que buscam um sentido maior para a vida do que somente o ato de viver por viver. Se voc no pretende apenas viver e quer realizar algo em sua vida, precisa saber como chegar l. O meu objetivo gui-lo nesta jornada.

No lidamos muito com os fatos quando estamos nos contemplando." Mark Twain

No h como encarar problemas, auto conhecer-se, encontrar solues e caminhos se alguns mecanismos de defesa e hbitos negativos estiver operando em voc. Insistir em estar sempre certo, achar que tudo o que acontece com voc culpa de terceiros ou injusto, desculpar os prprios defeitos dizendo que tem gente muito

pior ou que seus problemas so pequenos perto dos problemas de outras pessoas, enfim, so muitos os mecanismos que afastam as pessoas da realidade : Seus problemas so s seus, foram causados de alguma forma por voc mesmo, e se voc ignor-los eles se tornaram maiores at que voc no tenha mais controle algum e sofra as conseqncias de sua negligncia Os casos mais comuns so de pessoas que ao invs de tomarem a iniciativa para resolverem seus problemas, adotam uma postura de pena para consigo mesmas, consideram sua situao injusta e a nica coisa que fazem reclamar. H quem se autoenganam a ponto de repetir infinitamente "eu no acredito que isto est acontecendo", "isso no poderia acontecer comigo". Alm de no fazerem nada para resolver o problema, nem sequer absorvem o fato. H ainda os que bloqueiam os problemas, no admitem a existncia deles, como uma me Analise de Credito e Cobrana 6

que no percebe que o filho est todos a alertarem.

se envolvendo com drogas apesar de

Como diz a frase de Mark Twain "No lidamos muito com os fatos quando estamos nos contemplando", enquanto estivermos achando que o que nos acontece injusto, que no merecemos o que de ruim nos ocorre, enquanto estivermos numa condio de negao da realidade, tentando proteger uma condio pessoal "segura", onde tudo conhecido, no poderemos lidar com os fatos. Outro hbito negativo tentar escapar da responsabilidade de resolver os prprios problemas comparando-os a outros muito piores. Os seus problemas so s seus e se voc ficar de braos cruzados, ningum mais se importar e o problema crescer. No importa se voc quebrou o p e o sujeito ao seu lado no tem uma perna, a dor sua e voc continuar sentindo mesmo estando consciente da situao do outro. Com os problemas ocorre o mesmo, sempre ter algum que tem problemas maiores que os seus, mas isso no motivo para deixar de resolv-los. Seu problema pode ser muito pequeno perante outros que voc pode enxergar em outras pessoas, mas ele seu e isso suficiente para torn-lo grande o suficiente para atrapalhar a sua vida. Um hbito que pode bloquear totalmente a mente e impedir a resoluo de certos problemas querer estar sempre certo, apegar-se to firmemente aos prprios valores e conceitos que no capaz de compreender que para resolver certos problemas preciso ter a humildade de admitir a possibilidade de estar errado. Esse hbito interfere com maior fora em relacionamentos conjugais e situaes de trabalho. As partes consideram seu modo de pensar, idias, valores como absolutos e no admitem que o outro no aceite seu ponto de vista. Esse hbito afeta tambm rus inocentes em julgamentos. Eles esto to convencidos de que sabem a verdade, que algum descobrir a verdade e a justia ser feita que no se importam muito em serem convincentes perante o juiz ou o jri, acham que por estarem falando a verdade, todos iro acreditar em suas palavras.

So muitas as pessoas que, por alguma razo planejam, planejam, planejam por anos e nunca partem. Com as mais curiosas explicaes : ou procurando aperfeioar cada vez mais um plano, uma viagem, ou aguardando o momento apropriado. Certamente, as ncoras imaginrias acabam prendendo muita gente, e isso faz com que seus projetos nunca sejam realizados. Amyr Klink

Tal como desenvolvido nas empresas, o Planejamento Estratgico Pessoal deve ser uma preocupao de todo ser humano que compactua com o ideal de ser feliz, prspero e realizado. Esse material somente contra-indicado para as pessoas que no acreditam em seu prprio potencial. Aqui voc vai descobrir como planejar o seu crescimento pessoal e profissional, conciliando os seus recursos com as oportunidades que o mundo lhe oferece. Querer Analise de Credito e Cobrana 7

vencer significa j ter percorrido metade do caminho para a vitria. As idias so sempre importantes, mas a ao que importa. Se voc quer fazer as coisas mudarem em sua vida, no espere mais. Porm, antes de qualquer outro passo preciso fazer um rpido diagnstico da sua postura em relao s coisas que te cercam. Voc se sente atordoado com tantas mudanas advindas da globalizao e dos avanos tecnolgicos? Sente-se inseguro, ultrapassado e desencorajado para lutar pelos seus sonhos? J no lembra mais quais so seus talentos e habilidades? Est esperando passivamente sua empresa investir em voc? Mas no sabe o que ela espera de voc e nem em que voc pode contribuir para o benefcio da empresa? H muito tempo no recebe uma nova proposta de trabalho? Voc tem a impresso de que o mercado no sabe que voc existe? Hoje, exatamente neste momento, voc no tem claro o que deseja da vida? Deseja fazer algo que realmente mude a sua vida e lhe beneficie? Resultado Assinalando apenas uma das alternativas acima voc j precisa rever seus conceitos e investir em si mesmo! Para isso necessrio criar condies favorveis para que o Universo conspire em seu favor. Com o seu Planejamento Estratgico Pessoal voc traar o seu caminho ao encontro das oportunidades. Veja ento algumas condies essenciais para iniciar o seu planejamento: Voc precisa de, no mnimo, um dia para elaborar o seu Planejamento Estratgico Pessoal. Caso no seja o suficiente, no se preocupe com o tempo que voc vai precisar. O importante voc no perder a essncia do trabalho. Nem pense em colocar todos os passos em prtica conectado rede. Tire uma cpia desse material e reserve um momento s para voc, pois voc precisar expor sua prpria vida voc mesmo. Tenha conscincia de que o sucesso na vida depende unicamente da insistncia da ao e planej-la consome algum tempo, mas o resultado altamente eficaz. A sorte o encontro do preparo com a oportunidade. Com o seu Planejamento Estratgico Pessoal elaborado, voc estar seguramente preparado para as mais diversas circunstncias.

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Como elaborar seu Planejamento Estratgico Pessoal

- Aquecimento Saia para caminhar em um lugar tranqilo e comece a pensar em seus talentos. Pense no que as pessoas percebem e comentam sobre voc, como, por exemplo, em quais aspectos voc recebe elogios com mais freqncia. Procure lembrar de um momento ou uma poca de sua vida em que as coisas iam muito bem. O que voc estava realizando? Descubra quais so os seus talentos. Caso isso no esteja claro para voc, detenha-se neste item. Se d um tempo, viva intensamente, no economize experincias, pois s isto poder lhe ajudar a perceber o seu talento. Esteja aberto e disponvel para servir e aprender. Esse comportamento o ajudar na descoberta de seus atributos. Voc precisa ver claramente qual a sua misso. Ao nascer cada pessoa recebe um talento e deve descobrir o que veio fazer neste mundo, com o(s) atributo(s) que recebeu. A servio do que e de quem voc est? Qual a sua misso? Lembre-se de que toda misso deve estar alinhada na vida pessoal, profissional, social, familiar e espiritual. Mas, afinal, o que misso? Entenda o que com o exemplo do jovem universitrio: Uma vez um jovem universitrio me perguntou: Sinto que estou na hora de estudar, mas tive uma tima oportunidade de trabalho, que me daria tudo que mais quero hoje em termos materiais, mas me afastaria do meu objetivo maior que preparar-me para ser um cientista. Estou em dvida. O voc acha que eu deveria fazer? Rapidamente eu respondi: Que maravilha! Vou resolver por voc! Caso ocorra uma frustrao, um arrependimento no futuro, voc teria um responsvel para acusar, no ? S se tem dvida quando no se sabe o que quer. Quando no se tem um objetivo estabelecido, uma misso. Este planeta oferece oportunidades em abundncia e as escolhas que vo fazer de voc, exatamente isso: voc! Fazemos escolhas desde a hora que acordamos at a hora que acordamos de novo, porque at mesmo sonhando voc escolhe. Ento, v com calma ... d um tempo a voc mesmo. Veja claro com sua luz interior aonde voc quer chegar, o que voc tem para fazer, qual a sua parte e faa a sua escolha. Voc est pronto? Caso contrrio, vamos comear: Estabelea metas de curto, mdio e longo prazo. Analise de Credito e Cobrana 9

Faa, sem crtica, uma lista de tudo que voc quer fazer, tudo que quer para a sua vida, aonde e como voc quer estar daqui a seis meses, um, trs, cinco, dez anos... Por mais absurdo e ridculo que possa parecer, escreva tudo e no se preocupe se as coisas que vm sua mente so realizveis ou no. Pare de ficar com pena de si mesmo. Evite pensamentos como "isto no vai dar certo", "isto no para mim". Tenha sempre em mente que o seu Planejamento Estratgico Pessoal pode ser mudado sempre que necessrio, com rapidez, sem burocracia, nem hierarquia, pois voc mesmo o protagonista do seu plano. Distancie-se de suas idias. Deixe esta lista descansar por algumas horas, desvie a sua ateno para outras atividades e no se preocupe com os itens que voc relacionou. Algumas horas depois, retorne sua ateno sua lista e aplique a frmula SMART abaixo, ou seja, indique com cada um dos itens abaixo como voc determina cada item da sua relao: S Especfico (suas metas so claras e especficas?); M Mensurvel (qual o tempo de durao ou espao para que se concretizem?); A Atingvel (so realizveis?); R Relevante (so relevantes para voc?); T Tangvel (so tangveis, concretas, reais?) Por exemplo: Voc deseja ter um carro. Ento, aplicando o SMART, voc vai especificar o modelo, ano e marca. No passo seguinte voc vai estimar em quanto tempo voc pode ter o carro que deseja com as condies financeiras que tem. E assim sucessivamente, utilizando cada item da frmula. Alm desses itens existe outro elemento importante que deve ser analisado. Suas metas so audaciosas? Observao: Com estes conceitos voc vai comear a organizar concretamente as suas idias. Nessa etapa voc pode descartar o que no se enquadra no SMART e colocar em ordem o que possivelmente ficar no seu planejamento. Determine tempo s suas metas. Voc descreveu suas metas e deve separ-las por perodos de curto, mdio e longo prazos. Agora necessrio que voc alinhe as idias entre si. Para isso necessrio analisar se cada meta tem coerncia e interdependncia entre si. As metas de curto prazo devem estar de acordo com as de mdio prazo e assim por diante. Para chegar essa concluso preciso ter em foco o objetivo maior, a sua misso. No h problema se voc misturar metas profissionais com pessoais, as fsicas com as espirituais, desde que se saiba diferenciar a prioridade da importncia. Determine a sua ao. Nessa etapa voc precisa detalhar qual dever ser a sua ao para concretizar a meta. Quando se faz um registro das metas a serem alcanadas, aumenta-se em 60% a chance de realizao. No seja perfeccionista. Conforme for analisando as suas metas Analise de Credito e Cobrana 10

poder perceber que deve voltar ao PASSO 3 e aplicar melhor o SMART; que alguns itens no tm relevncia em sua vida; que algumas das metas podero atrasar o andamento das outras, enfim, voc vai perceber melhor todos os itens que descreveu no incio deste trabalho. Descreva sua situao atual. Aqui voc deve estabelecer qual ser o seu ponto de partida. Analise sem medo a sua situao financeira, o seu estado emocional, a sua opinio sobre si mesmo e a opinio das pessoas que o cercam. Essa etapa o ajudar a constatar como est o seu ibope na sua prpria histria. Para garantir o resultado dessa anlise vamos responder sim ou no s seguintes questes: Nos ltimos meses voc tem sido convidado para ir a festas, churrascos, etc? Os seus amigos solicitam a sua presena?. A sua famlia conta com a sua presena nas mais variadas circunstncias?. O pessoal do clube tem reclamado a sua falta nas reunies, jogos, encontros?. Na sua vida profissional voc tem sido assediado pelo concorrente?. Tem recebido convite para ser scio de alguma iniciativa privada?. Tem sido convidado para participar de palestras, cursos, rodas de negcios e batepapos?. E voc com voc mesmo? Quando te perguntam como voc vai, voc s lembra de coisas boas e quer dividir com as pessoas que o cercam? Resultado Se respondeu NO maioria das questes acima, o seu ibope est baixo e voc est precisando de uma operao de emergncia na sua vida. Caso contrrio, sempre h como melhorar a audincia e elevar a sua imagem. Faa uma pesquisa de mercado. Baseado em tudo o que voc descreveu at agora, pense nos obstculos. O que pode impedi-lo de alcanar as metas propostas?. Tempo, dinheiro, capacitao, experincia. Voc pode perceber que ainda necessrio voltar para eliminar o que no concreto e deixar o seu Planejamento Estratgico mais claro, palpvel e realizvel. Analise de Credito e Cobrana 11

Descreva como alcanar suas metas. Questione-se quais os procedimentos que voc ir utilizar, qual a metodologia, quais as informaes necessrias, qual o investimento financeiro, contatos, matria-prima, acessrios, enfim, relacione todas as possibilidades. 3 Matriz do Tempo. Urgente Quadrante I - Crises - Problemas Urgentes Importante - Projetos, Reunies e Relatrios com prazos apertados. - No Urgente Quadrante II - Preparao - Preveno - Planejamento - Cultivo de Relacionamento. - Renovao - Esclarecimento de Valores.

Urgente Quadrante III

- No Urgente Quadrante IV - Coisas Superficiais, Trabalho Suprfluo

- Interrupes Inteis No Importante

- Relatrios Desnecessrios.

- Telefonemas, correspondncias e emails irrelevantes.

- Reunies, Telefonemas, correspondncias e emails sem importncia. - Assuntos secundrios de outras pessoas.

- Desperdiadores de tempo.

- Tv, Internet e relaxamento em excesso.

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Seus colaboradores iro elevar a competitividade e a performance da equipe a um nvel muito maior ao investirem mais tempo no quadrante II e lidar com as questes importantes antes que elas se tornem urgentes. Franklin Covey. 4 Perfeccionismo. Se h um defeito que pode boicotar o melhor planejamento, o perfeccionismo. Em primeiro lugar, preciso definir e situar o perfeccionismo. O perfeccionismo em si uma doena, patologia, muitas vezes ligada arrogncia e ao medo de errar. Ento tudo deve ser perfeito, no admite-se erro, mudana. O perfeccionista geralmente defende sua posio analisando somente o binmio perfeiodisplicncia. Para ele no existe meio termo, ou se perfeito em tudo o que se faz, ou se totalmente displicente, negligente e despreocupado. A questo no nem o meio termo, a situao saudvel e equilibrada, que o detalhismo. Neste caso, no se displicente, mas tambm no h a doentia preocupao em no errar. O perfeccionista est mais preocupado em manter as aparncias, em se mostrar superior do que com o resultado em si. O detalhista analisa a fundo todas as variveis e procura diminuir ao mximo as possibilidades de falhas, mas no entra em processo de auto-culpa caso algo no saia como planejado. Outro aspecto negativo legado ao perfeccionismo a procrastinao. Milhares de desculpas e explicaes lgicas so criadas para adiar algo que j est pronto para comear. O que acaba acontecendo que os planos nunca saem da gaveta. Ou quando saem, j passou a sua hora de ser executado. A oportunidade j se foi. O perfeccionista jamais admitir que sua verdadeira preocupao com a opinio alheia, h um medo inconsciente de que suas falhas sejam expostas, de que descubram que ele to normal quanto qualquer ser

humano. Portanto, a soluo para trabalhar com esse defeito analisar e questionar a sua relao com a opinio alheia. Essa uma tarefa difcil porque caso voc seja muito perfeccionista, alm de considerar isto uma qualidade, voc dificilmente admitir que seu problema a falta de auto-confiana. Entretanto, se voc realmente deseja ser bem sucedido em seus planejamentos considere a possibilidade de ser detalhista, e principalmente, de descer do pedestal de ser superior e perfeito. A vida exige de ns adaptao constante ao inesperado e o fator flexibilidade que determinar o nvel de auto-organizao. A auto-organizao o grande segredo da produtividade. Se voc buscar os motivos pelas quais no produziu tanto quanto gostaria em alguma situao, chegar concluso de que o motivo foi a desorganizao, ou seja, a dificuldade em lidar com a interferncia de fatores externos, a m administrao do tempo disponvel, a no sistematizao das atividades que fizeram com que voc levasse mais tempo do que o necessrio para realizar algo e a influncia de hbitos negativos. Analise de Credito e Cobrana 13

Vontade e intencionalidade, apesar de serem fatores importantes, no bastam para que voc consiga realizar suas metas - faa uma retrospectiva de sua vida - quantas metas voc j deixou de realizar por falta e organizao, mesmo desejando intensamente realiza-la?. Aproveito para esclarecer que o fato de algum tornar-se organizado no implica em inflexibilidade - uma pessoa metdica, que faz as coisas sempre do mesmo jeito numa rotina cansativa e interminvel - pelo contrrio, o principal fator da auto-organizao a flexibilidade, ou seja, ningum consegue ser de fato organizado agindo de forma inflexvel. Isto porque vivemos num ambiente onde os fatores externos interferem em nossas vidas constantemente, a habilidade da auto-organizao justamente conseguir lidar com estes fatores da forma mais coerente e flexvel possvel, para que as metas pessoais sejam alcanadas sem que a pessoa se estresse por ter que lidar com o inesperado. Franciane Ulaf Escritora e consultora em desenvolvimento humano e planejamento de vida. 5 Combatendo a falta de Iniciativa. Falta de atitude, perigosa doena corporativa Por deficincias no padro de entrega do saber muitas empresas perdem bons clientes todos os dias. A falta de iniciativa em favor da aplicao do conhecimento mata a empresa aos poucos. Saulo Figueiredo Vivemos to preocupados na empresa com a capacitao dos talentos, investimos milhares de reais todos os anos em aprendizagem, treinamos o pessoal, preparamos os executivos, compramos livros, participamos de seminrios e tantas outras iniciativas em torno do conhecimento. Isso tudo realmente tm feito parte do dia-a-dia corporativo; contudo, algumas vezes nos deparamos com funcionrios de atendimento em empresas do mercado, vendedores nas lojas e atendentes de balces que contradizem todo o esforo despendido em torno do conhecimento. Estaria parte do investimento feito na obteno do saber no se mostrando til na prtica? No! O fato que o xito maior da gesto do conhecimento que est em utilizar o conhecimento em favor dos clientes no conquistado apenas pela obteno do saber e sim, tambm, pelo alcance da motivao que leva o colaborador a aplic-lo em prol de algum e em benefcio da empresa. Fica evidente aqui que o desafio da gesto do conhecimento vai muito alm da oferta e oportunidade de aprendizado. Um dia desses fui procurar um depurador de ar para presentear um amigo que iria se casar. Como a loja oferecia dois modelos diferentes, decidi, visto que no entendia nada sobre eles, iniciar minha pesquisa perguntando a um dos vendedores qual seria a diferena entre os dois modelos. Fiquei surpreso em obter como resposta que a diferena estava no tamanho. No bastasse a resposta intil, uma vez tratar-se de uma caracterstica aparente e notria, percebi que o vendedor parecia ter completado seu trabalho e se mostrou satisfeito com o resultado alcanado. Analise de Credito e Cobrana 14

Insatisfeito com a resposta obtida, procurei outro vendedor, que de maneira completamente inversa e satisfatria me apresentou informaes bem consistentes. Ele disse: O modelo B possui um design inovador. A capa de suco deslizante. Oferece maior capacidade de suco, com diferentes velocidades, uma para cada necessidade. O filtro uma espcie de malha metlica de carvo, oferece baixo nvel de rudo e um moderno sistema de iluminao. Alm de maior capacidade de suco, comparado ao modelo A, o modelo B mais leve e consome menos energia que o modelo A. . Alm dessas informaes, o vendedor ligou o aparelho para comprovar o baixo rudo, mostrou as velocidades de suco e o filtro. Acrescentou ainda informaes sobre servios tcnicos oferecidos pelos fabricantes (A e B), alm de preos, detalhes tcnicos e caractersticas as quais no consigo lembrar. Realizei a compra. E sempre que volto quela loja, fao questo de ser atendido pelo mesmo vendedor. Contudo, o mais importante a enfatizar no o xito da segunda abordagem de venda e nem mesmo o fato de que eu poderia nunca mais voltar quela loja. O que pretendo chamar a ateno que a insatisfao do primeiro atendimento ocorreu no por falta conhecimentos, mas pela falta de vontade de coloc-los em prtica, o que caracteriza um srio problema das empresas e um desafio gesto do conhecimento. Por diferenas no padro de entrega do saber muitas empresas continuam correndo o risco de perder bons clientes todos os dias. Desde ento, tenho observado diferenas alarmantes no atendimento proporcionado por lojas do comrcio e empresas em geral e sempre me pergunto: Por que prosseguimos com decepes deste tipo em uma poca de tamanha competitividade e dificuldade empresarial? Teoricamente, todos os funcionrios recebem o mesmo treinamento, so preparados para enfrentar os mesmos desafios e teriam as mesmas condies de prestar boa qualidade de atendimento. O que ento explicaria diferentes entregas de conhecimento e informao em funcionrios da mesma empresa? A diferena entre aqueles que superam as expectativas e os que esto longe disso est muito atrelada a atitude baseada no conhecimento . queles que perderam a oportunidade de fazer a diferena, faltou-lhes a vontade e no o saber. Faltou a atitude para aplicar o saber, que depende muito de motivao. Todos reconhecemos que h uma enorme diferena entre aquele que sabe e o que no sabe. Contudo, interessante pensar que um abismo enorme tambm existe entre aqueles que sabem e no aplicam o conhecimento que possuem e aqueles que igualmente conhecem e aplicam o saber. A vontade e a motivao dos colaboradores tambm so ingredientes fundamentais ao xito de qualquer empreendimento. Assim, a atitude baseada no conhecimento depende muito dessa vontade e motivao genuna. Apenas saber no garantia para o sucesso e muito menos condio para descanso. Saber o que os funcionrios sabem tambm ainda no uma garantia, principalmente porque a falta de motivao pode interromper a entrega do saber e anular todo o esforo da gesto do conhecimento.

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certo que a disposio para aprender se revela mais natural do que a disposio para aplicar o conhecimento. Neste contexto, a disposio natural para aprender tambm no basta. A disposio para aplicar o saber fundamental. Posturas favorveis e atitudes baseadas no conhecimento devem ser trabalhadas com bastante responsabilidade pelas empresas. natural aprender mais do que se pode aplicar de fato. Contudo, esta tambm no pode ser uma desculpa para deixar de aplicar o saber em benefcio dos clientes e demais stakeholders. Antes mesmo que se venha constatar pelos clientes que o conhecimento no est sendo entregue ou aplicado devidamente, qualquer empresa deve se antecipar e tentar resolver ou amenizar esta perigosa doena corporativa. A falta de iniciativa em favor da aplicao do conhecimento, que mata a empresa aos poucos e invalida o esforo da gesto do conhecimento, to grave quando no saber. A empresa que sabe, mas no mobiliza e aplica o saber, igual a empresa que nada sabe Voc j imaginou preparar a terra, plantar e cuidar de uma extensa rea de cultura e deparar-se dias antes da colheita com uma praga que come e destri todo o fruto do seu trabalho? Assim a desmotivao em relao gesto do conhecimento. Ela destri a produo do saber, impede que o conhecimento seja ampliado, disseminado e aplicado na empresa, neutraliza o surgimento de idias, desperdia clientes e negcios e arrasa qualquer empreendimento. Quantas vezes vamos s lojas, aos bancos, s grandes prestadoras de servios de telecomunicao, saneamento bsico e energia e esperamos encontrar algum disposto a nos dar ateno de qualidade e nos decepcionamos? Quantos deles se dispem a nos instruir com conhecimento? Quantos deles esto dispostos a sorrir simplesmente? E quando precisamos de algo e nos deparamos com pessoas que sabem muito bem o que devemos fazer, mas ao contrrio de nos orientar, preferem se calar porque isso no faz parte da sua funo? De que adianta investir na obteno do saber e fechar os olhos para a importncia da aplicao dos conhecimentos? Pense nisso ao planejar suas iniciativas de gesto do conhecimento. Superar a indiferena e atingir a motivao em benefcio da aplicao do saber mais um grande desafio da gesto do conhecimento que se descortina nossa frente. O ABACAXI lvaro trabalhava em uma empresa. Funcionrio srio, dedicado, cumpridor de suas obrigaes e, por isso mesmo est com seus 20 anos de casa. Um belo dia, ele vai ao dono da empresa para fazer uma reclamao: -Meu patro, tenho trabalhado durante esses 20 anos em sua empresa com toda a dedicao, s que me sinto um tanto injustiado. O Luiz, que est conosco h somente trs anos, est ganhando mais do que eu. Analise de Credito e Cobrana 16

O patro, fingindo no ouvi-lo, disse: -Foi bom voc vir aqui. Tenho um problema para resolver e voc poder faz-lo. Estou querendo dar frutas como sobremesa ao nosso pessoal aps o almoo de hoje. Ali na esquina tem uma barraca. V at l e verifique se eles tm abacaxi. lvaro, sem entender direito, saiu da sala e foi cumprir a misso. Em cinco minutos estava de volta.

-E a, lvaro? - perguntou o patro. -Verifiquei como o senhor mandou. O moo tem abacaxi. -E quanto custa? -Isso eu no perguntei, no. -Eles tm quantidade suficiente para atender a todos os funcionrios do escritrio? - quis saber o patro. -Tambm no perguntei isso, no. -H alguma outra fruta que possa substituir o abacaxi? -No sei no... -Muito bem, lvaro. Sente-se ali naquela cadeira e me aguarde um pouco. O patro pegou o telefone e mandou chamar o Luiz. Deu a ele a mesma orientao que dera o lvaro. Em oito minutos, o Luiz voltou. -E ento, Luiz? - indagou o patro.

-Eles tm abacaxi sim. Em quantidade suficiente para todo o nosso Pessoal. E se o senhor preferir, tm tambm laranja, banana, melo e mamo. Os abacaxis esto vendendo a R$ 1,50 cada; a banana e o mamo a R$ 1,00 o quilo; o melo a R$ 1,20 a unidade, e a laranja a R$ 20,00 o cento, j descascada. Mas como eu disse que a compra seria em grande quantidade, eles me concederam um desconto de 15%. Deixei reservado. Conforme o senhor decidir, volto l e confirmo, explicou o Luiz. Agradecendo pelas informaes, o patro dispensou-o. Voltou-se para o lvaro, que permaneceu sentado ao seu lado, e perguntou-lhe: -lvaro, o que foi que voc estava mesmo me dizendo? -Nada srio no, patro. Esquea. Com a sua licena. E o lvaro deixou a sala.

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