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UNIVERSITE HASSAN 1er Facult des sciences juridiques Economiques et sociales de Settat

Contrle de gestion

LE PRIX DE CESSION INTERNE

Anne Universitaire : 2008-2009

Plan de lexpos Introduction

I. Les centres de responsabilit 1. Dfinition 2. Les diffrents centres de responsabilit

II.

Le prix de cession interne 1. Dfinition 2. Les objectifs de la dtermination du prix de cession 3. Mthodes de fixation des prix de cession interne a. La cession au prix de march b. La cession au cot de production c. La cession au cot ngoci d. La cession au cot administr 4. Choix du prix de cession et influence sur la gestion 5. Consquences des mthodes de fixation du prix de cession

III.

Etude de cas : La socit JOLLION

Conclusion

Introduction
lheure o la mondialisation de lconomie entrane la formation de grandes zones de libre-change, les entreprises multinationales commencent modifier la faon dont elles exercent leurs activits. Les membres marocains limitent aux frontires marocaines. mesure que les activits voluent, les mthodes dtablissement des prix entre socits du mme groupe doivent galement voluer pour reflter le dplacement des fonctions, des risques et des actifs incorporels. En termes gnraux, ltablissement dun prix de cession interne consiste attribuer un prix aux biens, services ou actifs incorporels qui font lobjet doprations entre apparents. Un exemple typique est celui dune socit qui distribue des biens obtenus de sa socit mre, qui paie la socit mre des services de gestion et qui utilise sur ses produits une marque de commerce dont la licence lui a t concde par la socit mre et au titre de laquelle elle verse une redevance. -Quentendons- nous par centre de responsabilit ? - Quelles sont les diffrentes mthodes de internes ? dtermination des prix de cession de groupes multinationaux, quils soient fabricants ou distributeurs de biens, ne fonctionnent plus comme des entits autonomes dont les activits se

I- Les centres de responsabilit 1- Dfinition Lobjectif principal du contrle de gestion, cest de planifier, suivre, motiver et mesurer les performances dune entreprise. La ncessit de planifier l'activit des entreprises de taille de plus en plus importante sur des marchs complexes, les possibilits ouvertes par la budgtisation pour suivre et mesurer les rsultats associes la prise en compte de la dimension humaine pour motiver ont conduit les directions gnrales mettre en place des structures plus dcentralises en instaurant un dcoupage en units. L'entreprise est alors scinde en sous-ensembles, qui reoivent une autorit dlgue pour engager des moyens humains, matriels et financiers dans la limite d'objectifs ngocis avec la hirarchie, quon appelle centre de responsabilit . On peut alors dfinir un centre de responsabilit comme tant confis pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns. Le dcoupage dune entreprise en centres de responsabilit doit ncessairement correspondre l'organigramme de structure, et tre permettant de mesurer la performance de chaque centre. Pour que les objectifs poursuivis puissent tre atteint, Il faut une autonomie de gestion organise de la faon suivante : -les units dcentralises ne cherchent pas privilgier leurs intrts au dtriment de ceux de lentreprise. -Les conflits dintrt entre les units ne nuisent pas la performance globale et que les modalits darbitrage en cas de conflit inter centres soient clairement dfinies. -Lon dispose doutils permettant de mesurer la satisfaction de la performance individuelle. On dispose pour cela de diffrents modes dvaluation. Il faut : -Que les rsultats soient mesurables sur la priode du contrat de gestion -Que les ressources ncessaires au rsultat vis soient identifiables, correctement values et imputes sans quivoque au centre de responsabilit qui les consomme. -Que les consquences dune action dune entit sobservent bien chez elle. Il faut enfin tre capable de faire le tri des effets contrlables par le responsable. Il est ncessaire de valoriser les changes entre units internes par la fixation de prix de cession interne.
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une division de

lorganisation, dote dune certaine autonomie dans lutilisation des moyens qui lui sont

llment du contrle de gestion

2- Les diffrents centres de responsabilit Un centre de responsabilit est une subdivision de lentreprise qui nest pas forcement physique, gographique ou fonctionnel. Son existence est justifie dans la mesure o leurs missions et prfrences peuvent tre clairement identifis et associs. Les centres peuvent tre imbriqus en crant des centres quasi hirarchiques. On peut calquer la nature des centres de responsabilit sur un modle comptable amlior : cela permet de mieux cerner la nature de ces centres. Ainsi les centres de responsabilit nayant une action que sur des lments situs au dbit sont des centres de cot. Ceux dont le levier est essentiellement au crdit (pas de cots de fonctionnement) sont des centres de revenus ou de recettes. Les centres de profit ont une matrise des cots et du Chiffre dAffaires : on parle de centre de responsabilit et de dlgation (ils ont une influence sur tout le compte de rsultat). Ceux qui ont une influence sur des lments dactifs et donc une influence sur le bilan sont des centres dinvestissement. Ces lments du bilan sont : stocks, immobilisations, crances client. Pour tre centre dinvestissement il faut dabord t centre de profit : il faut matriser un lment dactif en retour du profit. aLes centres de cot Un centre de cot est une unit qui a pour mission de raliser un produit ou un service moindre cot. Lunit concerne doit raliser le produit qu'elle fabrique au moindre cot, avec la meilleure qualit possible .le pouvoir de dcision porte donc sur les consommations. Le responsable na aucun moyen sur les recettes et les investissements. On distingue : Le centre de cots productifs : les cots sont estims par rapport aux volumes de production. La mthode de contrle est celle des cots standard, budget flexible, analyse dcarts sur prix, quantit, qualit. Le centre de cots discrtionnaires : un centre de dpense discrtionnaire est un centre de cots avec un budget fix pour au mieux lopration dun service fonctionnel, dont la mission est daider une activit oprationnelle. Pour ce type de centre de cots il est difficile dtablir un lien entre le niveau des cots et la mesure de la prestation. Cest le management qui dcide du niveau des cots. Ce sont souvent des activits de soutien.

b-

Les centres de revenus Un centre de recette est une unit cre pour maximiser le chiffre daffaires du

produit ou de lactivit vise. Cette unit qui doit assurer le revenu principal de lentreprise dispose dune force de vente et de moyen matriel pour raliser le chiffre daffaires prvu. Elle doit maximiser le chiffre daffaires du produit ou lactivit vise. Les performances des responsables peuvent tre values avec deux optiques diffrentes: - dans une vision de contrle sanction : l'indicateur de gestion sera le volume de ventes ralises; -avec une dimension supplmentaire de conseil et d'exprience : des indicateurs sur les variables influenant les ventes sont possibles tels que le taux de remise consenti au client, le dlai de paiement accord, le nombre de visites effectues, etc. Il est prfrable de mettre en place des critres de gestion par rapport aux moyens mis en place plutt que par rapport aux rsultats pour apprcier la performance des responsables. cLes centres de profit Un centre de profit est un service qui doit dgager la marge maximale en amliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les cots de ces produits. Il a un niveau de dlgation et dautonomie rel. Ses objectifs sont souvent qualifis de bottom line : toute forme de marge ou de rsultat les plus appropris par rapport aux lments matriss du centre. Le contrle seffectue par le compte de rsultat, les cots standards et les prix de cession internes. Il doit dgager la marge maximale en amliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les cots de ces produits. Les centres de profit d'une entreprise devraient correspondre aux segments stratgiques dfinis par l'analyse stratgique, produit march, mtier, niches, etc. Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d'autonomie des responsables couvre rarement la gestion des ressources (cots, investissements,) et la gestion des recettes (ventes, prix, gammes......). Les critres de performance et de gestion de ces centres sont nombreux puisque tous les domaines influencent plus ou moins directement le profit : - rsultat net, soldes intermdiaires, - taux de marge, profit /chiffre d'affaires,
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- ratio de rentabilit du capital investi, au sens d'actifs confis l'entit mais pas en termes de capitaux propres dont le moment chappe aux units oprationnelles. dLes centres dinvestissement

Les centres dinvestissement sont des services ayant pour obligation de dgager la meilleure rentabilit possible des capitaux investis tout en ralisant un profit 1. Ce sont des centres de profit qui matrisent des actifs conomiques. Les moyens d'actions de ces centres portent sur le capital et les investissements choisis mais aussi sur tous les cots contribuant oprer le cash slow correspondant des dcisions stratgiques. Les centres d'investissement se situent gnralement au plus haut niveau stratgique. Les indicateurs de gestion sont les critres de rentabilit classiques des capitaux investis : - rations de rendement des actifs : bnfice/actif - taux interne de rentabilit ; valeur actuelle nette ; niveau de cash flow; ratio d'endettement; etc. Les centres d'investissement, l'inverse des centres de profit qui ne recherchent trop souvent que des bnfices court terme, ont une vision long terme. L'organisation en centres de responsabilit tente de gnraliser, l'intrieur de l'entreprise, des relations clients/fournisseurs, et par la suite de fixer un prix de cession . II- Le prix de cession interne 1. Dfinition Un prix de cession interne est le prix auquel un centre de responsabilit cde le produit de son activit dautres centres de responsabilit. Il est parfois appel prix de transfert, mais cette appellation est souvent rserve aux cessions entre filiales dun mme groupe.

2. Les objectifs de la dtermination des prix de cession


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Dfinition issues de Contrle de gestion, ALAZARD et SEPARI, Dunod

les objectifs dun systme de PCI sont essentiellement - dvelopper, et contrler, lautonomie et la motivation des responsables des centres dans le cadre dune structure dcentralise impliquant des dlgations dautorit ; - substituer la pression dun march interne celle dun march externe, lorsquil nexiste pas de march externe pour le produit cd - mesurer aussi objectivement que possible et contrler la performance des centres de responsabilit ; - maximiser le rsultat global du groupe par une allocation optimale des ressources, ce qui peut conduire imposer aux responsables des achats intra-groupe ou fixer des PCI permettant de localiser le profit du groupe dans tout en respectant les rglementations en vigueur ; - privilgier lintrt du groupe lors des conflits dintrts invitables entre centres acheteurs et vendeurs On obtient ce que lon contrle 2. Il existe diffrentes mthodes de fixation du prix de cession. 3. Mthodes de fixation du prix de cession a. Mthode de fixation fonde sur le prix de march : Lorsqu'il existe un march extrieur pour un produit semblable, le PCI doit tre calcul partir du prix du march augment ou diminu d'un montant reprsentant les diffrences de spcification du produits ou de service rendus par le centre.

PCI = Prix du march +- X


Cette mthode semble plus adapte aux centres de profit qui peuvent avoir recours aux marchs externes pour sapprovisionner ou couler leur production. On choisit le prix de march plus ou moins long terme. On peut galement choisir le prix de march commission (o la commission reprsente les frais de distribution que lentreprise nengagera pas si elle coule ses marchandises en interne.)

Adage de contrleur de gestion (sic.)

On peut aussi le fixer en fonction de la capacit, de la motivation, cest dire en fonction doutils de motivation en relation avec les objectifs stratgiques de lentreprise. En absence du prix de march, le PCI peut tre fix en fonction du cots. b. Le prix de cession fonde sur les cots : On peut dcider de fixer le prix de cession interne au cot complet rel . : le prix de cession comporte le cot et une marge dtermine de telle sorte quelle rmunre les capitaux investis et incite la performance des centres de responsabilit

PCI = Cot complet + marge


Lavantage de cette mthode est sa simplicit. Elle permet galement de comptabiliser lensemble des cots fixes et variables et par la suite de fixer le prix en fonction du cot total support par le centre fournisseurs. Toutefois le centre fournisseur ne sera pas incit amliorer sa productivit, de plus il va transfrer sur le centre client ses erreurs pour transfrer sa responsabilit et cela va lencontre du principe de contrle de gestion qui se doit de localiser la source des erreurs. - On peut le fixer au cot standard : Lunit vendeuse est contrle par la mise en vidence des carts entre rel et cot standard. La division acheteuse nest responsable que de la consommation en quantit et ne subit pas linefficience du centre fournisseur. Lunit vendeuse peut subir les dcisions de lunit acheteuse ayant des consquences sur labsorption de ces charges fixes. Avantages : faire disparatre les inconvnients de la premire mthode (cot complet rel) Inconvnients : la performance du centre fournisseur va dpendre du respect du programme des quantits sur lequel le centre client sest engag. Il y a aussi un problme dabsorption des charges fixes, qui se traduit pour le centre fournisseur par une augmentation du cot complet sans quil en soit responsable. Le PCI peut tre peru comme un prix extrieur et risque de mettre en concurrence les filiales dun mme groupe. Si une filiale achte lextrieur moins cher elle ralisera un profit mais certaines charges fixes ne seront pas absorbes.
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- On peut concevoir dutiliser le cot marginal dans le cas dune activit marginale : lutilit vendeuse a dj intgr ses charges fixes. Il ne reste plus que le cot variable, qui peut tre assimil un cot marginal. - On peut penser utiliser un cot deffort (ou cot dopportunits): manque gagner sur une vente externe. c. Le prix de cession reposant sur la ngociation Le prix de cession peut tre galement ngoci entre les centres de responsabilit. Les bornes de la fourchette des prix correspondent le plus souvent au cot complet et au prix de march. Le calcule du prix minimum peut se faire de la manire suivante en fonction de la capacit du centre fournisseur :

4.

Consquences des mthodes de fixation des prix

Consquences des mthodes de fixation du prix de cession fonde sur les cots : Cot de production * (1 + taux de marge) : un effet pervers peut apparatre. Plus le cot est lev, plus la marge est leve. C'est un encouragement la baisse de productivit et l'augmentation des cots. Pour le Cot standard * (1 + taux de marge) : les consquences des variations d'activit sont limites l'tablissement vendeur. L'acheteur est rendu indpendant des variations du cot rel en fonction de l'activit du vendeur. - Il est possible d'analyser plus finement : **** Cot variable standard ; si le cot rel est infrieur, le vendeur est rcompens. Le gain de productivit est rcompens. **** Cot fixe ; il faut analyser les charges fixes globales prises. Si on prend la charge fixe totale standard, on rcompense le vendeur en cas d'conomie. Si on prend l'activit normale, on pnalise le vendeur en cas de baisse de l'activit dont il n'est pas responsable. Si on prend l'activit relle, on pnalise l'acheteur.

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Consquences des mthodes de fixation du prix de cession fonde sur le prix de march Ltablissement vendeur est mis en concurrence avec les concurrents extrieurs. Cela peut poser des problmes de qualit et d'emploi l'intrieur de l'entreprise. On peut ensuite rflchir si le vrai problme est la mthode de fixation du prix de cession interne. En ralit il s'agit de l'analyse du rsultat et de la comparaison avec les objectifs. Un rsultat ngatif chez le vendeur est normal si le prix de cession est au cot de production sans marge (perte = au cot de distribution) II faut toujours dterminer si le rsultat (perte ou bnfice) est la consquence de l'action. III- Etude de cas : la socit JOLLION La Socit Jollion se compose, entre autre, de deux centres de profit A et B. Le centre A ralise notamment une pice Alpha quil peut vendre sur le march extrieur ou cder ventuellement au centre B. Pour raliser cette fabrication, le centre A, a des cots de production unitaires de 325 DH( dont 225 DH de cot variables et 100 DH de cot fixe sur la base dune fabrication hebdomadaire de 1000 Pices). Le centre B a lopportunit dutiliser la pice Alpha pour raliser un produit Beta. Ce produit aurait un prix de vente unitaire de 780 DH et les cots additionnels unitaires pour transformer la pice Alpha en produit Beta serait de 400 DH ( dont 250 DH de cot variable et 150 DH de cot fixe sur la base dune fabrication hebdomadaire de 200 produits). Le centre A ne peut produire plus de 1000 pices Alpha par semaine et le centre B peut sengager en acheter 200. Actuellement, Jollion vend 800 pices Alpha sur le march au prix unitaire de 525 DH. La cession interne de cette mme pice entre le centre A et le centre B seffectuerait galement 525 DH. QUESTIONS 1Dans lhypothse ou Jollion vend 1000 pices alpha dont 200 au centre B, dire, calculs et arguments lappui , sil est intressant , pour lentreprise , de fabriquer le produit Beta et si le niveau du prix de cession interne permet doptimiser le rsultat de la firme.
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2-

Indiquer quel prix le responsable du centre B peut , au maximum , accepter

dacheter la pice Alpha et quel est le prix de vente minimum acceptable pour le directeur du centre A. Rsolutions du cas Question1 : Intrt de fabriquer le produit Bta Avec cette stratgie, 800 units Alpha sont vendues lextrieur et 200 lintrieur (fabrication de Bta) un prix unitaire identique. Cette faon de faire procure chaque centre et lentreprise dans son ensemble, un rsultat unitaire de Centre A (vente de 1000 pices Alpha) Centre B (Fabrication de 200 produits Bta) Prix de vente unitaire -Cout de production unitaire -Cout unitaire -Prix de cession + 200 525 -145 +55 interne Rsultat unitaire Spcifique 325 400 725 525 780 Entreprise (incidence de la fabrication de 200 produits Bta uniquement) 780

Lentreprise trouve avantage la fabrication de Bta, puisque celui-ci lui rapporte 11000 DH( 55 DH * 200 Units) de plus. A cela, sajoute le fait que les charges fixes du centre A( 100 DH * 1000 Units = 100 000 DH) sont absorbes par 1000 Units au lieu de 800 ( si lon ne vend qu lextrieur), soit un gain supplmentaire sur les 800 units vendues lextrieur de : [ 100 000 /800) -100] * 800 = 20 000 DH. Et au total, un gain marginal de + 31 000 DH. Cependant, au prix de cession actuel, la fabrication de Bta procure une perte la division B tant centre de profit, B refusera donc dacheter la pice Alpha a ce prix et de fabriquer le produit bta.

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Le prix de transfert envisag est donc source de conflit entre le centre B et al direction gnrale et il ne permettra pas, dans les faits, doptimiser le rsultat de lentreprise. Autre faon de dmontrer lintrt, pour Jollion de fabriquer Bta : Stratgie A Si Jollion vend la pice Alpha 525 DH sur le march extrieur et ne fabrique pas Bta, les charges fixes du centre A( 100 DH * 1000) ne sont plus absorbes que par 800 units et le rsultat densemble est de : Centre A Centre B Rsultat de la stratgie A Stratgie A : Si Jollion ralise 1000 pices alpha dont 200 pour la fabrication du produit Bta, le rsultat global devient : Centre A (525 * 1000) (325 * 1000) = 200 000 DH Centre B Rsultat de la stratgie A (780 * 200) [(525 * 200)+ (400 * 200 ) ] = - 29 000 DH = 171 000 DH (525 * 800) [(225*800) + (100* 1000)] = 140 000 DH = 0 DH = 140 000 DH

Question 2 : Prix de cession interne acceptable pour les centres A et B Le centre B nacceptera de fabriquer le produit Bta que si cette fabrication ne diminue pas son rsultat , c'est--dire si le rsultat marginal de lopration est, au pire , nul. Le prix maximum que le centre B peut accepter de payer est donc : 780 400 = 380 DH, condition , bien videmment , quil soit possible de vendre 200 produits bta , car, dans le cas contraire, le cot spcifique unitaire augmenterait et le prix de cession maximum admissible serait moins lev. Le centre A nacceptera pour sa part de vendre la pice Alpha que si le prix obtenu couvre au moins le cout de production , soit 325 DH si lon fabrique 1000 pices Alpha ( mais 350 DH si lon nen fabrique que 800).

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Pour que la dcision de fabriquer Bta ne se traduise pas par des tensions , le prix de cession interne d Alpha devrait se situer entre 325 et 380 DH et dans des plages encore plus troites si le centre A vendait moins de 1000 pices Alpha et le centre B moins de 200 produits Bta.

Conclusion
La fixation de PCI conduit une analyse focalise sur des indicateurs dordre financiers. On omet les autres facteurs qui influencent la performance des centres (qualit, respect des dlais, capacit dinnovation). Cette analyse financire court terme peut nuire la performance globale long terme. Un indicateur unique est insuffisant. La performance doit svaluer au vu dindicateurs portant sur toutes les ressources utilises dans le processus (ressources techniques, informationnelles, humaines,) et sur les diffrents aspects de la cration de valeur dont lunit a la charge.

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