entrevista

Bernard LaLonde

tempo de integrao
Bernard LaLonde

HSM Management/ Ano 4 /Nmero 21/ Julho - Agosto 2000

A antiga logstica tornou-se hoje um conceito mais amplo: cadeia de suprimento. O processo de transformao levou no mais do que 15 anos e deu-se em trs etapas que devem ser compreendidas. o que nos ensina um dos mais respeitados especialistas no assunto da atualidade, Bernard LaLonde, nesta entrevista exclusiva a HSM Management. A primeira etapa, segundo ele, foi procurar identificar a que o cliente atribua valor ou quais eram seus padres de satisfao transcorriam os anos 80, as empresas procuravam erguer barreiras em torno de sua oferta. Na segunda fase, era preciso ser o melhor surgia a era do benchmarking (ou seja, de se comparar com os lderes) e as melhores prticas comearam a ser aplicadas na avaliao do tempo de resposta, do registro de pedidos em seu processamento. Na terceira etapa, atual, o que fica claro que o enfoque tradicional do tamanho nico est prestes a se esgotar. Nos ltimos trs ou quatro anos, as empresas deram-se conta de que o cliente quem define o servio que deseja. Por isso, devem estar preparadas para compartilhar tanto informaes como riscos e ativos. Tambm devero aproximarse mais do cliente e dos fornecedores na hora de projetar a cadeia, que j no mais ser esttica nem determinada por questes operacionais internas. No haver mais cadeias unidirecionais, refora LaLonde; todas estaro integradas e seguiro uma lgica inversa tradicional: agora, so os clientes que comandam a cadeia. A entrevista de Graciela Biondo. O conceito tradicional de logstica est mudando, em sua opinio? Desenvolve-se um movimento que em breve chegar a todas as empresas, embora por enquanto apenas algumas estejam conscientes e trabalhando nele. A grande maioria nem sequer sabe que ele est se aproximando. Em parte porque, durante os ltimos anos, as empresas voltaram sua ateno para o problema do bug do milnio e, consequentemente, atrasaram-se em relao a outros investimentos tecnolgicos. do conhecimento de todos que a economia da informao o tema dominante atualmente, responsvel em grande parte pela transformao que se avizinha. No ano 2005 tero ocorrido mudanas significativas na forma de fazer negcios. E, embora a relao entre empresa e consumidor seja o que mais atrai a ateno atualmente, os negcios entre empresas so cinco vezes maiores. Nesse sentido, interessante repassar a experincia dos Estados Unidos, no comeo do sculo, com a venda por catlogo. Ela serve como um exerccio para analisarmos como enfrentar esse tipo de modificao nos hbitos e nas formas de compra. A exemplo do que hoje acontece com a Internet, os catlogos podiam chegar a todas as cidades e reas rurais e oferecer a seus habitantes acesso a toda mercadoria disponvel. Agora, o fenmeno mundial e ocorre em tempo real.

HSM Management 21 / ano 4 / julho - agosto 2000

entrevista

Bernard LaLonde
Existem etapas preparatrias para essa revoluo da distribuio? Por exemplo, o fato de se ter utilizado a venda por catlogo contribui para gerar o hbito de comprar e vender de forma diferente? As experincias anteriores tm vantagens e desvantagens. Nos pases mais avanados, embora seja certo que isso facilita a adoo de novas tecnologias, tambm implica uma carga histrica. Nos pases em desenvolvimento, ao contrrio, como no existe uma infraestrutura ideal, tampouco costumes arraigados, maior a flexibilidade de saltar para uma tecnologia menos onerosa sem nenhum legado anterior. Principalmente porque um processo que exige um esprito claramente empreendedor. Assim, onde houver um empreendedor, ainda que o esquema clssico de distribuio no se tenha modificado muito, existir a possibilidade de abrir o jogo. O aspecto negativo o aumento praticamente incontrolvel da concorrncia: todos, do prprio local e de fora, competem com todos. J no to fcil criar barreiras para proteger o mercado interno. Quais so os princpios bsicos aplicveis a essa mudana to profunda? Basta observar a maioria das redes atuais, dentro e fora dos EUA. Todas so transacionais. Uma pessoa compra um produto de outra, paga e leva ou recebe a mercadoria, e com isso fecha-se o ciclo, que pode ou no se repetir. Na nova economia j no ser assim. A transao em si cede espao para a fora da organizao virtual, cujo eixo a relao contratual entre as partes e no a operao especfica. A nova organizao virtual entrega valor ao cliente, compartilha ativos, compartilha informaes e minimiza as exigncias de investimento. Essa estrutura pode ser, e provavelmente ser, mundial na maior parte das reas vinculadas tecnologia. Pode-se concluir, portanto, que existe uma nova forma de ver as fronteiras da empresa? Na verdade, essas fronteiras desaparecero. A transao funcionava como tal no comrcio varejista, para um posto de gasolina ou uma loja de alimentos, porque o espectro era limitado. Com o advento do comrcio eletrnico, os limites que separavam o comprador do vendedor ficam difusos, s vezes at se confundindo totalmente. O mesmo ocorre com os elos da cadeia de suprimento. Quem sero, ento, os responsveis pelos resultados? Qual o impacto sobre a possibilidade de avaliar o desempenho dos gerentes numa cadeia de suprimento virtual? A maioria das empresas tem uma estrutura de comando e controle. O melhor exemplo de uma organizao desse tipo o exrcito, com seus generais, majores e capites. As ordens baixam pela pirmide. So muito poucas as que sobem, porque antes elas precisam passar pelo filtro do tenente, do capito, do coronel. Essa a forma tradicional de organizar as empresas desde a Revoluo Industrial. Na nova ordem, a verticalidade no tem espao. Impe-se a necessidade de administrar de forma horizontal, o que obviamente gera resistncias. Quem quiser dirigir a organizao com o intuito de criar algum tipo de valor timo para o cliente, fabricar um produto valioso e entreg-lo rapidamente por meio de uma cadeia azeitada, prpria ou a cargo de terceiros, dever aceitar que impossvel atingir esse objetivo numa empresa vertical. A comear pelo obstculo que representa a resistncia dos presidentes diante de uma reformulao da cadeia de valor que implique perder pelo menos uma parcela de seu poder dentro da organizao. Esse um dos problemas culturais. Outro problema o nvel de incorporao de clientes e fornecedores na operao da empresa. Algumas companhias j tentam atacar isso. Por exemplo, algumas formaram equipes de funes cruzadas, que podem contar com um cliente ou fornecedor, ou vrios,
HSM Management 21 / ano 4 / julho - agosto 2000

Numa empresa vertical, os presidentes tendem a resistir reformulao da cadeia de valor, que implica perder uma parcela de poder na organizao

entrevista

Bernard LaLonde
selecionados segundo algum critrio predeterminado, ou todos, sem exceo. Essas equipes, logicamente horizontais, costumam concentrar-se numa conta-chave. Por exemplo, na sede da Wal-Mart, h uma equipe de 90 pessoas da Procter & Gamble que trabalha atendendo a conta. A Johnson & Johnson, por sua vez, preferiu uma equipe interna. Essa no a nica opo; as equipes tambm podem organizar-se em torno de um conjunto de processos. A nica condio que o objetivo seja tomar as melhores decises com relao entrega de valor ao cliente, otimizando, assim, a cadeia de suprimento. Que critrios devem ser considerados para essa otimizao do ponto de vista estratgico? Em linhas gerais, os critrios para avaliar uma cadeia de suprimento do ponto de vista estratgico so quatro. O primeiro o custo. A anlise do custo baseado em atividade, ou ABC, uma boa ferramenta. Tambm se podem definir os custos por canal ou por cliente. Como se trata de um processo de gesto horizontal, no qual se entrega a funo a outro elo da cadeia, de fundamental importncia conhecer pormenorizadamente seu custo na hora de transferi-la. O estoque outro critrio de medio, j que representa um valor considervel em ativos correntes. Em terceiro lugar, outra medio interessante da cadeia a velocidade; ou seja, o tempo transcorrido entre a gerao de um pedido e a entrega do pedido ao cliente. O quarto indicador deve ser financeiro e refletir a eficincia geral do processo. Por exemplo, uma medio que se usa cada vez com maior frequncia nos Estados Unidos o cash-to-cash, ou dinheiro por dinheiro. Nessa modalidade, o fornecedor s cobra a mercadoria entregue quando o comerciante recebe o pagamento do cliente. No so poucos os varejistas que utilizam esse sistema. Essas so as quatro medies bsicas para o gerenciamento da nova cadeia de suprimento. Como se sincroniza a atividade de uma cadeia integrada, em que h empresas grandes, pequenas ou at indivduos? uma realidade que se vive todos os dias. A grande maioria das empresas j no tem uma, mas mltiplas cadeias de suprimento. Talvez sua carteira no passe de 20 clientes, mas cada um deles tem diferentes exigncias de embalagem, processo de entrega ou de entrada do pedido de compra ou um tratamento diferenciado para a devoluo de mercadoria. Esse grande movimento, ainda incipiente, no s far com que o gerente de logstica de hoje e os gerentes de cadeias de suprimento do futuro tenham de lidar com inmeras cadeias, mas tambm os forar a evoluir na maneira de conceb-las. Elas no sero mais projetadas uma vez e para todos os clientes, mas definidas em funo das exigncias dos clientes-chave, certamente com exigncias e parmetros distintos de avaliao, segundo sua configurao e o valor que devam garantir. O mais difcil, ento, ser determinar esses critrios especficos de medio e torn-los conhecidos de toda a empresa, para atingir os resultados esperados; a nica maneira de fazer isso com uma tecnologia de informao adequada. No se podem administrar 20 centros de distribuio a partir de um nico depsito, pois isso exigiria um nmero excessivo de pessoas. Essa integrao personalizada pode exigir repensar a cadeia de suprimento com frequncia. Como se planeja o projeto da cadeia? Depende do cliente ou do conceito? Existe um padro de cadeia de suprimento? Em geral, a cadeia de suprimento integrada por partes. A mais fcil costuma ser a que incorpora os fornecedores, porque a empresa o cliente. Se se pedirem condies especiais, com toda a certeza haver cooperao em benefcio de ambos. Da as empresas

Para integrar sua cadeia de suprimento, uma empresa deve antes mudar a si mesma, de organizao vertical para horizontal, com as vrias reas danando a mesma msica, diz LaLonde

HSM Management 21 / ano 4 / julho - agosto 2000

entrevista

Bernard LaLonde
tenderem primeiro a olhar para os fornecedores, em vez de prestar ateno nos clientes. Na maioria das companhias, grandes ou pequenas, prevalece a regra denominada 80/20: 20% de seus clientes representam 80% dos negcios, o que facilita a identificao dos melhores clientes. Na realidade, elas no tm uma cadeia de suprimento: pegam esses 20% dos clientes, analisam e ajustam sua oferta de valor. Para os 80% restantes, oferecem esse produto, que comprado sem nenhuma opo de personalizao. A parte mais difcil da integrao, entretanto, a trama interna da empresa. Com cliente e fornecedor, a empresa tanto oferece como recebe propostas de valor e, dentro da organizao, os critrios para isso so diferentes. Antes de tudo, a empresa precisa mudar a si mesma, de organizao vertical para horizontal, para que a rea de projeto, a produo, o marketing e as finanas consigam danar a mesma msica. (O fato de as empresas no fazerem isso explica por que vemos crescer a opo do dinheiro por dinheiro. A fora das funes individuais aumenta, e esse um sinal da maneira pela qual os resultados sero medidos.) Ou seja, o grande problema na integrao da cadeia de suprimento no so os membros, mas a prpria empresa. Como se pode evitar isso? A colaborao, quando sistemtica, torna-se fundamental. A cadeia de suprimento compartilha um prognstico ou projeo para um ambiente operacional. Seus integrantes renem-se e planejam a atividade do ano; todos podero monitorar de seu computador se os cronogramas de produo foram alterados e agir de modo condizente e, mesmo que haja terceiros envolvidos, podero saber quantos caminhes sero necessrios para o transporte. Existem aplicativos projetados especificamente para ajudar as empresas a trabalhar juntas no processo de planejamento. Por exemplo, desenvolveu-se um programa que pega uma empresa e seu fornecedor, elabora uma projeo, analisa-a e determina as lacunas existentes. O que no impede que haja outras maneiras de faz-lo, entre elas a equipe de funes cruzadas com clientes e fornecedores. Ou que comprador e vendedor estejam na rede e compartilhem as informaes, em vez de limitar-se a controlar o cumprimento aps o fato. Outras empresas isso comum entre as grandes tm pessoal designado nas fbricas de seus clientes-chave com a nica funo de estudar suas demandas em vez de fazer uma projeo a distncia, ou como complemento dela. Levando em conta o avano do comrcio eletrnico e das alianas virtuais, o que acontece quando as empresas precisam uma da outra, mas no se conhecem em profundidade? As normas ISO 9000 constituem uma boa ferramenta para corroborar a qualificao de um fornecedor, onde quer que se encontre. Hoje possvel at monitorar a realizao de tarefas a distncia. Existem programas de computador que registram a localizao de um caminho carregado, em trnsito por algum itinerrio ou em algum porto, a milhares de quilmetros de distncia, rastreiam seus movimentos e permitem mudar a rota ou det-lo em determinado lugar. Por sua vez, o grande poder do comrcio eletrnico est no fato de ser um processo online, simultneo e no sequencial, do qual todos os integrantes da cadeia podem fazer parte. Esse processo permite s empresas melhorar sua eficincia internacional porque garante a elas uma infra-estrutura financeira e operacional de alcance mundial.

As normas ISO 9000 constituem uma boa ferramenta para corroborar a qualificao de um fornecedor, onde quer que se encontre

HSM Management 21 / ano 4 / julho - agosto 2000

entrevista

Bernard LaLonde
Est-se revelando uma tendncia para a terceirizao da cadeia de suprimento? A terceirizao uma prtica que ronda o mercado h algumas dcadas. Certas empresas a experimentaram de maneira inconsistente, geralmente com a finalidade de reduzir custos, sem que isso significasse um compromisso estratgico com uma poltica nesse sentido. Hoje a atitude diferente: cada vez maior o nmero de companhias dispostas a confiar a distribuio de seus produtos e a ateno personalizada a seus clientes a terceiros especializados. De que forma os diferentes fatores mencionados incidem sobre a mudana prevista pelo sr. na cadeia de suprimento, para os prximos anos? Segundo uma pesquisa com uma amostra de 250 executivos responsveis por cadeias de suprimento de diferentes tipos, os principais fatores que condicionaro a logstica na prxima dcada so a integrao, com 33%; o comrcio eletrnico, com 27%; a tecnologia da informao, com 18%. O valor para o cliente aparece em quarto lugar, com 12%. H dois anos, esses fatores eram completamente diferentes. Em geral, concentravam-se majoritariamente nas operaes. Esse estudo realizado h 28 anos; as tendncias que ele mostra hoje assinalam uma mudana fundamental.

Segundo pesquisa, os principais fatores que condicionaro a logstica na prxima dcada so: integrao (33%); comrcio eletrnico (27%); e informtica (18%)

Saiba mais sobre Bernard LaLonde

Um dos maiores especialistas em gesto e projeto estratgico da cadeia de suprimento, Bernard J. LaLonde professor e pesquisador da Ohio State University, de Ohio, EUA. Atua como consultor e escreveu Evolution, Status, and Future of the Corporate Transportation Function (ed. John Benjamins), com outros autores.

HSM Management 21 / ano 4 / julho - agosto 2000

entrevista

Bernard LaLonde

A definio do valor
Sem dvida, ningum discute que o valor para o cliente um dos elementos mais importantes na cadeia de suprimento. Na realidade, todos admitem sem restries que o componente principal. A lgica indica que, se esse valor no for entregue ao cliente ou usurio final, a cadeia no ter cumprido seu objetivo. Embora a literatura sobre o tema seja abundante, essa questo no puramente abstrata ou terica. Porque o cumprimento do objetivo ocorre ou no na plataforma de carga, na gndola do supermercado ou na reao do cliente. Portanto, preciso implantar essa filosofia na fase operacional, com o que toda a gerncia concorda. E traduzir os diferentes nomes que ela d ao valor para o cliente em viso corporativa e objetivos reais de execuo. Uma vez que a empresa tenha definido exatamente o que considera valor para o cliente, surgir uma srie de questionamentos estratgicos, tticos e operacionais relacionados com a implantao da cadeia de suprimento que melhor servir para entreg-lo no prazo, da maneira desejada e para sua total satisfao. Existe um parmetro nico de medio por cliente, classe de cliente ou segmento? Os parmetros de medio do valor para o cliente so estticos ou dinmicos? Como se conciliam os objetivos estratgicos do fornecedor e do receptor do valor? Como o ERP ( enterprise resource planning sistema de planejamento de recursos da empresa) incide na proposio de valor? O que ocorre com o EVA (sigla em ingls de valor econmico agregado)? integrantes da cadeia de suprimento. O valor, tal como ocorre nos processos de A nova dimenso melhoria contnua, est sujeito a Quando a empresa encarar as mudanas permanentes: j no se respostas, ela dever abandonar a consegue mont-la em funo de uma postura tradicional e trabalhar em proposta. Ela no sobreviver muito funo da nova dimenso que o tempo porque a dimenso do valor conceito de valor adquiriu nos ltimos flutuante, e as contribuies esperadas anos. Em primeiro lugar, num processo de cada um dos scios modificam-se que se iniciou em meados dos anos 80, em consequncia disso. o usurio final transformou-se naquele Trs princpios que fixa as regras. Antes, o expedidor ou o transportador decidia quantos Nesse ambiente possvel enunciar pacotes carregava por palete ou que trs princpios bsicos da nova cadeia padres de satisfao do cliente de suprimento: deveriam ser aplicados; por exemplo, Princpio 1 Desenvolver uma 94% em estoque e quatro dias para a cadeia de valor no to simples entrega. Aplicavam-se tambm regras como acender a luz. um processo implcitas ou, em alguns casos, progressivo que comea no cliente e se move para trs at chegar explcitas, impostas unilateralmente pelo expedidor ou pelo fornecedor em empresa, aos fornecedores e tambm reas-chave, como o tipo e a qualidade aos fornecedores destes. Princpio 2 A cadeia de valor do embarque, ou tratamento das raramente constitui uma soluo nica. reclamaes, ou disponibilidade de A empresa pode projetar tantas informaes. Em segundo lugar, o valor transfor- quantas considerar necessrias para satisfazer as necessidades de seus mou-se, paralelamente, em uma idia clientes. mais complexa. Hoje, o fabricante, o fornecedor ou o expedidor vem com Princpio 3 O processo de desenabsoluta naturalidade que sua propos- volvimento da cadeia de suprimento ta de valor, inclusive o objeto de suas implica, essencialmente, decises na empresas, transforme-se no modelo de alocao de recursos. Implica tambm valor do cliente. O mesmo acontece na o compromisso de desenvolver terceirizao. Em muitos casos, todos processos de negcios que somem os elos da cadeia de suprimento so informao e vnculos ao fluxo de avaliados pelo cliente em funo do produtos entre clientes, fornecedores valor econmico agregado ou algum e terceiros. O investimento nesse outro critrio de medio. Essa poltica processo no simples: inclui parece sugerir que em pouco tempo processos de reengenharia, haver um modo unificado de medir a capacitao, sistemas e construo de contribuio de valor em cada ponto relaes. da cadeia. A estabilidade ou volatilidade, se se preferir a terceira questo a ser considerada nas relaes entre os

HSM Management 21 / ano 4 / julho - agosto 2000