LECTURA 01: EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Una visin integral sobre las reas que Determinan el xito o Fracaso

de los mismos Evaluacin y gestin de proyectos: En el desarrollo de las actividades productivas d e las organizaciones, cada vez es ms frecuente la estructuracin de proyectos como alternativa para desarrollar productos y servicios que generen valor a las misma s y a sus accionistas. La correcta definicin y gestin de los mismos determina el xi to o fracaso en el logro de los objetivos propuestos y por ende la generacin o de struccin de riqueza para las empresas que los emprenden. La formulacin y gestin adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos rela cionados con la formulacin adecuada, las reas y herramientas disponibles para su a dministracin y los aspectos del entorno que determinan los resultados obtenidos e n la ejecucin del mismo. La correcta formulacin, definicin del alcance, vinculacin d el personal requerido, as como la ejecucin de actividades de planeacin, control y c ierre, inciden en los beneficios que salen de la ejecucin de un proyecto. Qu caractersticas definen un proyecto? Que actividades se ejecutan durante su realizacin? Como se agrupan estas actividades en el ciclo de vida del mismo? Que reas estn involucradas en el conocimiento necesario para entender integralmente un proyecto?. Estos interrogantes se abordan a continuacin. 1.1. CONTEXTO DEL PROYECTO.

Definicin de proyecto. Son varios los intentos realizados para definir un proyect o, sin embargo la mayora de autores coinciden en algunas caractersticas comunes in volucradas en su definicin. Los proyectos son desarrollados por personas, tienen carcter temporal es decir, no son actividades repetitivas sin una terminacin. Su r ealizacin involucra la utilizacin de recursos limitados, requieren de una planeacin , ejecucin y un control. De esta manera el proyecto un esfuerzo temporal de recur sos limitados para crear un producto o servicio nico. Un proyecto es temporal. El carcter temporal significa que los proyectos tienen u n inicio y finalizacin determinado. Los proyectos inician en un momento determina do involucrado recursos y finalizan cuando se alcanzan los objetivos o cuando po r la dinmica del mismo y luego de una evaluacin del plan frente a los resultados o btenidos se determina que es ms conveniente finalizarlo antes de lo previsto. Un proyecto es nico. El carcter nico significa que los resultados obtenidos del pro yecto, el producto final o el servicio prestado luego de finalizacin del mismo, n o se ha realizado anteriormente. La realizacin de un proyecto involucra personas, condiciones del medio ambiente organizacional, recursos fsicos entre otros que s on difcilmente repetibles con las mismas caractersticas en otro proyecto. Estas co ndiciones individuales lo hacen nico. Estructuracin de un proyecto. Como dijimos anteriormente los proyectos involucran la utilizacin de recursos y su organizacin para producir los resultados esperados . Esto significa la estructuracin detallada de las actividades necesarias, el ord en en que deben desarrollarse y los dems recursos y esfuerzos necesarios en cada una de ellas. La formulacin de un proyecto involucra entonces, la identificacin de un necesidad, o un problema que al solucionarlo representa beneficios para quienes se ven dir ectamente afectados. La motivacin por corregir el problema o suplir la necesidad trae como consecuencia una serie de ideas y soluciones que originan el nacimient o de un proyecto.

La estructuracin de un proyecto implica entonces, la valoracin de estas de estas i deas, la definicin de los beneficios derivados, consecuencias e implicaciones de su implementacin. De esta manera, estructurar un proyecto alrededor de estas idea s conlleva la determinacin de los objetivos a alcanzar y los indicadores que van a permitir evaluar el logro de estos objetivos. De la misma manera, esos objetivos se lograran a travs de la realizacin de activid ades especficas, la vinculacin de las personas necesarias y la definicin de los con ocimientos involucrados dependiendo de la naturaleza del problema a resolver. Es importante en la estructuracin del proyecto, identificar aquellas personas que se vern afectadas positiva y negativamente con la materializacin de la idea, el t iempo requeridos para llevarla a cabo, la forma de involucrar, implantar y difun dir el producto o servicio resultante del proyecto. Por esta razn la formulacin y estructuracin de un proyecto requiere de una visin integral y diferentes puntos de vista para identificar los aspectos anteriormente mencionados. El registro de la informacin obtenida y el anlisis realizado son fundamentales par a profundizar posteriormente en el detalle del proyecto y de esta manera definir los objetivos, expectativas y la forma en que la estructura del proyecto cubrir las aspectos identificados y documentados que determinan la implantacin de la ide a propuesta. 1.2 FACTORES QUE AFECTAN EL PROYECTO. El mercado afecta el desarrollo del proyecto. Existen un sin nmero de factores qu e determinan la transformacin de ideas en proyectos, y a partir de ah la realizacin exitosa del mismo. Algunos proyectos se enmarcan en entornos caracterizados por el dinamismo del mercado, en los cuales los resultados del proyecto estn ligados a las ofertas que se hacen a los clientes que participan en dicho mercado. Por lo que los cambios que sucedan producto de los cambios en las necesidades de los clientes se traducen en cambios al interior del proyecto. La cultura determina Factores que afectan al proyecto. Los proyectos se desarrol lan al interior de las organizaciones. En ellos participan personas que presenta n comportamientos influenciados por el estilo y las costumbres de dichas organiz aciones. Por consiguiente, los resultados y la dinmica del proyecto estn constante mente afectados por la cultura organizacional. Las decisiones tomadas alrededor del mismo pueden ser vistas de diversas formas para los miembros de la organizac in y dependiendo de ello, asumirn posiciones contributivas, detractoras o imparcia les sobre el proyecto o sobre sus miembros. La resistencia al cambio afecta al proyecto. Por otra parte, quienes utilizaran el producto o servicios, resultado de la implantacin del proyecto, afectan la rea lizacin del mismo. En este sentido, la resistencia al cambio generado por la sens acin que produce salir de la zonas de seguridad a la que nos acostumbramos con un a determinada forma de hacer las cosas, se convierte en uno de los aspectos que no se deben descuidar cuan do se piensa en administracin de proyecto. Los factores que afectan dependen de la fase en que se encuentre. Los aspectos q ue afectan el proyecto se presentan tpicamente en determinadas fases o momentos e n que se encuentra. As por ejemplo el desgaste de las relaciones entre los involu crados en un proyecto cuando se presentan diferencias o conflictos, generados po r la dinmica del proyecto, o las percepciones diferentes sobre un mismo tema, son comunes y determinantes para el resultado esperado. En muchos casos se presenta al enfocar las energas, en las personas que influencian el problema, ms que en el problema en s mismo. Los cambios de rumbo drsticos perjudican al proyecto. Los cambios de rumbo, frecu entes en algunos proyectos y ocasionados por la reaccin ante un cambio del mercad o o del entorno del proyecto, afectan negativamente el mismo, al no permitir la

culminacin de tareas o finalizacin de entregables esperados en una determinada fas e del proyecto. Esto lleva frustraciones a los involucrados, al no suplir sus ne cesidades de realizacin y no ver concretado su esfuerzo en productos concretos o entregables tangibles. Las emociones de la gente influencian el proyecto. Los proyectos son desarrollad os por personas. Esto quiere decir que est influenciado por aspectos subjetivos a sociados a la naturaleza de los individuos que trabajan en el. Factores como el compromiso de sus miembros, la afinidad con las actividades que el equipo desarr olla, el grado de empata y en general la emocin que se genera alrededor del proyec to, se convierten en el combustible que hace que los resultados esperados, se lo gren a pesar de los inconvenientes. El proyecto es afectado por la situacin que atraviesan las empresas participantes en el mismo. En algunos casos la realizacin del proyecto involucra a mas de una organizacin, una de ellas acta como cliente o consumidor del servicio y la otra co mo proveedora de parte de los insumos para el proyecto. En este sentido, la situ acin o momentum corporativo que vive el proveedor puede afectar positiva o negativa mente un proyecto. As por ejemplo si la situacin financiera del proveedor est atrav esando situaciones difciles, esto puede traducirse en reduccin de los recursos fin ancieros asignados al proyecto, con un efecto domino en las personas y otras del mismo. La curva de aprendizaje de temas requeridos para la obtencin de los objetivos pro puestos, afectan el proyecto. Algunos proyectos involucran la utilizacin de nueva s tecnologas, en ellos el grado de incertidumbre sobre su capacidad, sumado a la curva de aprendizaje necesaria para obtener un dominio sobre los beneficios y li mitaciones reales de las nuevas tecnologas, frecuentemente constituyen factores q ue consumen mayores recursos como tiempo y costo. Cuando la curva de aprendizaje se ha cubierto y se ha reducido el nivel de incer tidumbre sobre la nueva tecnologa, se afectan las expectativas al conocerse si to das las cosas previstas son soportadas o no o si deben buscarse caminos adiciona les que permitan evitar las limitaciones encontradas en su uso. Los afectados por los resultados del proyecto, pueden influir negativamente en e l mismo. En algunas ocasiones los resultados del proyecto afectaran a personas, ya sea porque su forma de trabajo se modificara o porque sus actividades sern aut omatizadas y por ende no ser necesaria su presencia para la compaa. Ms aun algunos p royectos incluyen a estas personas como proveedores de informacin de procesos o m iembros del equipo de proyecto. Es de esperase que se presente oposicin frente a la implementacin del proyecto, qu e se traduzca en obstculos para la finalizacin del mismo. Los proyectos de outsour cing de procesos son un buen ejemplo de estas situaciones. En donde se entrega u n determinado proceso a un tercero lo cual generara despidos al interior de la c ompaa que implementara el proyecto. 1.3 REAS DE CONOCIMIENTO EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS. Capital humano, tiempo, alcance, costo. Desde el punto de vista sistmico, un proy ecto empresa una serie de recursos que son procesados para producir una salidas. La optimizacin de estos recursos se convierte en la meta para facilitar los resu ltados esperados. Como ya lo hemos mencionado antes, los recursos involucrados i ncluye a las personas, el tiempo disponible para realizarlo, presupuesto, conoci miento necesario. Estas son reas que requieren un conocimiento especfico y una for ma adecuada de administrarse en un proyecto. Calidad. Adicionalmente la combinacin de estos recursos dar como resultados unos e

ntregables que pueden ser productos o servicios con niveles de calidad esperados por el cliente o por los usuarios finales. La calidad es entonces otra rea a adm inistrar en el desarrollo del proyecto. Informacin. Alrededor del proyecto se genera informacin que es de inters para todos los involucrados con el mismo. Cada uno de ellos requiere informacin sobre el av ance, o informacin para tomar decisiones sobre temas que afectan el proyecto. Comunicaciones. Por otra parte, en ocasiones se necesita involucrar ciertos nive les de la organizacin para facilitar su desarrollo. Por esta razn, el proyecto req uiere de una administracin adecuada de la informacin que se genera en su interior y de la forma de comunicarlo a los interesados. Es muy frecuente que el manejo i nadecuado de las comunicaciones de un proyecto se convierta en la causa de fraca so del mismo. Las personas involucradas que no reciben informacin sobre el avance o los beneficios que se obtienen en su desarrollo, no perciben como las expecta tivas que tienen sobre el resultado, se van obteniendo con el paso del tiempo. E so genera desinters y baja la importancia que tiene el proyecto para la organizac in. Abastecimiento. El proyecto requiere tambin de insumos al inicio y durante su eje cucin. La forma de garantizar que estos recursos se vinculan en el momento adecua do y con las caractersticas requeridas, son reas que requieren la atencin de la ger encia del proyecto para su correcta administracin y evitar as, sobre costos o prdid as de tiempo por la falta de un recurso oportunamente. Integracin. La iniciacin e integracin de los proyectos es otro tema que requiere ad ministracin. La definicin de lo que se necesita para iniciar, las personas que deb en participar, la forma de organizar el trabajo, entre otros, son aspectos que d eterminan el xito o fracaso del proyecto. Riesgos. Existe la posibilidad de que las cosas no salgan bien. En otras palabra s, durante la realizacin del proyecto aparecen sucesos que amenazan la finalizacin del mismo. Esto sugiere una administracin del riesgo asociado a los factores que afectan al proyecto y que permitan anticipar las medidas necesarias para minimi zar el impacto negativo que puedan tener sobre los resultados esperados.

LECTURA 02: GESTIN DE PROYECTOS: Las 07 mejores prcticas. Gestionar un proyecto puede ser una tarea desalentadora. Ya se trate de planific ar su boda, desarrollar un nuevo website para su empresa o construir su casa soad a a orillas del mar, usted necesita emplear tcnicas de gestin de proyectos (projec t management en la bibliografa en ingls) que le ayuden a tener xito. Entre las 7 mejores prcticas (best practices) principales que constituyen la clav e de toda buena gestin de proyectos y que colaborarn a su xito, podemos mencionar. 1. Defina el alcance y los objetivos del proyecto. Primero entienda los objetivos del proyecto. Suponga que su jefe/a le pide que o rganice una campaa de donantes de sangre, Cul es el objetivo: obtener la mayor cant idad de sangre posible? O es levantar el perfil local de la empresa? Decidir cules son los objetivos reales le ayudar a planificar el proyecto. El alcance o rea de competencia define los lmites del proyecto. Decidir que es lo que est dentro o fuera de los lmites del proyecto determinar la cantidad de trabajo que se necesitar realizar. Entienda quines son los accionistas, qu producto esperan que se les entregue y con siga su respaldo. Una vez que tenga el alcance y los objetivos del proyecto defi nidos, deje que los accionistas los revisen y le presten su acuerdo. 2. Defina las tareas.

Debe definir que tareas se esperan del proyecto. Si por ejemplo su proyecto es u na campaa publicitaria para una nueva barra de chocolate, entonces una tarea sera producir el trabajo de arte para la publicidad. Por eso defina que cosas tangibl es deben ser producidas y documntelas con suficiente detalle para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y eficientemente. Los accionistas claves deben revisar la definicin de las tareas y estar de acuerd o que las mismas reflejan adecuadamente lo que se espera. 3. Planifique el proyecto. Planificar requiere que el gerente de proyecto decida qu gente, recursos y presup uestos se requieren para completar el mismo. Usted debe definir que actividades se requieren para producir los productos, uti lizando tcnicas tales como Estructura Analtica de Proyectos (Work Breakdown Struct ures WBS; en el gerenciamiento de proyectos el WBS es una tcnica que consiste en l a descomposicin del proyecto en partes manejables). Usted debe estimar los tiempos y los esfuerzos requeridos para cada actividad, l as dependencias entre actividades y luego decidir un programa realista para comp letarlas. Involucre al equipo de proyecto en la estimacin de la duracin de las act ividades. Establezca hitos que indiquen fechas crticas durante el desarrollo del proyecto. Escrbalas en su planificacin. Pida a los accionistas principales que la revisen y presten su consentimiento al plan. 4. Comunicacin. La planificacin del proyecto resulta intil si no es comunicada efectivamente al eq uipo de proyecto. Cada miembro del equipo necesita conocer sus responsabilidades . Una vez trabaj en un proyecto en donde el project manager se qued sentado en su escritorio rodeado de un enorme cronograma. El problema fue que nadie en ese equ ipo saba cules eran las tareas y las fechas tope, pues nadie haba compartido la pla nificacin. El proyecto sufri todo tipo de problemas porque la gente haca actividade s que pensaban que eran importantes en vez de hacer las que el director de proye cto les haba asignado. 5. Seguimiento y reporte de avance del proyecto. Una vez que el proyecto est en ejecucin usted debe monitorearlo y comparar el prog reso actual con el proyectado. Necesitar reportes de avance de proyecto que debern producir los miembros del equipo. Usted deber registrar las variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos, como a cronograma y al al cance. Deber reportar las variaciones a su superior y a los accionistas claves pa ra poder tomar acciones correctivas antes de que esos desfasajes sean demasiado grandes. Puede ajustar el plan de muchas maneras para volver a poner la planificacin en el camino trazado pero siempre terminar equilibrando costos, cronograma de tareas y alcances. Si el director de proyecto cambia una de estas, entonces uno o los do s elementos restantes debern inevitablemente ajustarse de forma acorde. Es justam ente el balance estos tres elementos conocidos como el tringulo del proyecto- lo q ue tpicamente causa los mayores dolores de cabeza al manager de proyecto. 6. Gestin del cambio. Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las reas de cada proyecto. A veces cambia el entorno de negocios en medio del desarrollo, y los supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen siendo vlidos. Esto a vec es implica que el cronograma o las tareas deban ser cambiados. Si el manager del proyecto acepta todos los cambios, muy probablemente el proyecto se saldr de pre supuesto, se atrasar y hasta podra no terminarse. Administrando los cambios, el lder de proyecto puede tomar decisiones sobre si in corporar o no los cambios inmediatamente o en el futuro, o directamente rechazar los. Esto aumenta las posibilidades de que el proyecto sea exitoso porque el pro ject manager controla la forma en que esos cambios son incorporados, puede dispo ner nuevos recursos acordes al cambio y puede planificar cuando y como se harn lo s mismos. Una de las razones por lo que a veces fracasan los proyectos es por la

imposibilidad de gestionar los cambios eficientemente. 7. Gestin del riesgo. Los riesgos son eventos que pueden afectar negativamente su proyecto. He trabaja do en proyectos en lo que los riegos incluyeron: un plantel laboral que no tena l as habilidades tcnicas requeridas para realizar el trabajo, la falta de entrega a tiempo de hardware u otros equipos, una sala de control con riesgo de inundacin y muchos otros. Los riesgos varan con cada proyecto pero se debe identificar lo a ntes posible los riesgos del proyecto en particular. Se debe planificar para evi tar los riesgos o, si los riesgos no pueden ser evitados, para mitigar su impact o en el proyecto en caso de que efectivamente ocurra. Esto se conoce como gestin del riego (risk management). Usted no controla todos los riesgos porque estos pueden ser muchos y no todos ti enen el mismo impacto. Entonces, identifique todos los riesgos, estime las proba bilidades de que ocurran cada uno (1= no probable; 2= posible; 3= muy probable). Luego estime su impacto en el proyecto (1= bajo; 2= medio; 3= alto), luego mult iplique ambos nmeros para tener un factor de riesgo. Los factores de riego alto i ndican los riesgos ms severos y, por lo tanto, las situaciones ms problemticas. Ges tiones los 10 con los mayores factores de riesgo. Revise constantemente los ries gos y est alerta por nuevos que pudieran surgir pues tienen la mana de aparecer cu ando menos los esperamos. No gestionar los riesgos eficientemente es otra de las causas frecuentes de frac aso de los proyectos. EN RESUMEN: El seguimiento de estas mejores prcticas no puede garantizarle el xito de su proyecto pero le dar una mejor chance de xito. En cambio, el descuido de es tas prcticas muy probablemente llevar su proyecto al fracaso. LECTURA 03: 11 ideas para mejorar su administracin del tiempo Siente que necesita organizarse mejor y ser ms productivo? No tiene la sensacin de pasar el da en medio de una actividad frentica para darse cu enta que al final no ha logrado demasiado? Las destrezas para la administracin del tiempo son especialmente importantes para los emprendedores, quienes habitualmente se encuentran desempeando diferentes tr abajos durante el transcurso del da. Estas ideas para mejorar su administracin del tiempo le van a ayudar a mejorar su productividad y a permanecer focalizado en lo importante. 1) Acepte que la administracin del tiempo es un mito. No importa lo organizado que sea usted, el da tiene siempre 24 horas solamente. E l tiempo no se estira ni cambia. Todo lo que podemos hacer es mejorar nosotros e l uso del tiempo escaso del que disponemos. 2) Descubra en qu malgasta el tiempo. Muchos de nosotros somos proclives a actividades que son un derroche de tiempo q ue podramos usar de un modo mucho ms productivamente. Cules son sus "ladrones de tiempo"? Gasta usted demasiado tiempo en navegar en Inte rnet, leer emails, o haciendo llamadas personales? Use un formulario de registro de sus actividades para tener un cuadro ms realista sobre lo que usted hace. 3) Fije objetivos de administracin del tiempo. Recuerde, el foco de la administracin del tiempo es cambiar conductas, no cambiar el tiempo. Un buen lugar para comenzar es la eliminacin de sus "ladrones de tiem po" personales. Por ejemplo, para la semana que viene, fije el objetivo de no re alizar llamadas telefnicas personales mientras est trabajando.

4) Implemente un plan para la administracin del tiempo. Esta es una extensin de la idea # 3. El objetivo es cambiar sus comportamientos p ara conseguir todos los objetivos que se fija a usted mismo, como por ejemplo au mentar su productividad o disminuir su estress. Por lo tanto, usted necesita no solamente establecer objetivos, sino revisar su actuacin a lo largo del tiempo pa ra ver si los est cumpliendo. 5) Use herramientas para la administracin del tiempo. El primer paso es saber dnde est usted parado y planificar adnde desea llegar en el futuro. Puede usar un programa de software como el Outlook, por ejemplo, que le permite programar eventos fcilmente y colocar recordatorios con antelacin, facili tndole su manejo del tiempo. 6) Priorice. Usted tendra que empezar cada da con una sesin de administracin del tie mpo estableciendo un orden de prioridad para las tareas del da y los resultados d eseados. Si usted tiene 20 tareas para un da determinado, cuntas de ellas puede cum plir correctamente? 7) Aprenda a delegar y/o "tercerizar". Ms all de lo pequea que pueda ser su empresa, no hay necesidad de que sea un "espec tculo unipersonal". Para una administracin del tiempo efectiva, usted necesita que otras personas lleven parte de la carga. 8) Establezca rutinas y apguese a ellas lo ms que pueda. Cuando surjan las crisis, usted va a ser mucho ms productivo si usted puede apega rse a algunas rutinas ya establecidas. 9) Habitese a fijar lmites de tiempo para las actividades. Por ejemplo, leer y responder emails puede consumir su da entero si usted lo perm ite. En lugar de eso, ponga un lmite de una hora diaria para esa tarea y apguese a ese lmite. 10) Asegrese de que sus sistemas funcionen. Pierde usted montones de tiempo buscando documentos en su computadora? Tome el ti empo para organizar uns sistema de administracin de documentos. Sus sistemas de ar chivado le hacen perder montones de tiempo? Reformlelos, de modo de organizarlos para tener a mano rpidamente lo que usted necesita. 11) No gaste tiempo esperando. Ya sea en reuniones con clientes o en turnos con el dentista, es imposible evita r esperar a alguien o a algo. Pero usted no necesita estar sentado mirndose la pu nta de los zapatos. Tenga siempre algo para hacer, como un informe que tenga que estudiar, un folleto que necesita su aprobacin, o aunque ms no sea una hoja de pa pel en blanco que usted puede usar para planificar su prxima campaa de marketing. En resumen, usted puede tener un mayor control y lograr sus objetivos, siempre q ue afronte el mito de la administracin del tiempo y de los pasos para mejorar su control.