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Estratgia

Scios no ponto-de-venda
Estudo Booz Allen Hamilton mostra como a cooperao na prateleira permite que fabricantes e varejistas coloquem o produto certo no lugar certo, no momento certo e para o consumidor certo

as ltimas duas dcadas, quase todos os aspectos da atividade varejista, da distribuio s promoes, mudaram muito. No entanto, o grande momento ainda a escolha que o cliente faz na hora da compra. O ponto-de-venda, seja uma prateleira de supermercado ou um site , representa o verdadeiro centro do universo fabricao-venda varejista. Por isso, importante que tanto fabricantes como varejistas reconheam o poder da prateleira e se disponham a explorar esse potencial algo que s possvel por meio do esforo conjunto. Chamamos essa nova abordagem de cooperao na prateleira. O processo comea com a deciso de trabalhar em conjunto com scios cuidadosamente escolhidos da produo e do comrcio varejista, a fim de montar uma infra-estrutura sistemtica, analtica e sensvel, baseada na informao do ponto-de-venda. Existem diversas razes para que as empresas se interessem pela iniciativa, a comear pelas novas oportunidades de crescimento e de rentabilidade. Os dias do marketing de massa, quando era possvel ganhar com a economia de escala, ficaram no passado. Hoje, milhares de produtos concorrem pelo espao nos mostradores e os varejistas no poupam esforos para chamar a ateno do consumidor e tentar fideliz-lo. A cadeia de valor se esfora para gerenciar a prpria complexidade. Os produtos fora de estoque (no-disponveis) se encontram em nveis historicamente elevados [o artigo foi escrito antes de a crise econmica mundial atingir os patamares do incio de outubro], enquanto o retorno sobre o investimento das promoes permanece em uma proporo mxima de 50-50. A parceria aproveita essas oportunidades ao permitir que fabricantes e varejistas atuem em sociedade e atendam (ou criem) demanda de modo mais eficiente. A cooperao na prateleira tambm leva em conta a natureza peculiar dos consumidores atuais, pouco dispostos a perdoar. Aps anos de uso intenso da internet, consumidores de todas as idades tornaram-se altamente exigentes e diferenciados. Agem com ceticismo diante das marcas; conhecem suas necessidades no que se refere a sade, cuidado pessoal e alimentao; acompanham a moda e no toleram preos altos e qualidade baixa. Preferem produtos que satisfaam mais de uma necessidade, como as bebidas enriquecidas ou os aparelhos multimdia. Se o desejo no for atendido prontamente, perdem o interesse e mudam de rumo. Como as preferncias oscilam, alguns alimentos, brinquedos e roupas permanecem na moda por poucos meses e desaparecem rpido, enquanto outros ficam. Em resumo: exigem o produto correto no lugar certo, na hora precisa e pelo preo esperado. Para atender essa demanda, os fabricantes e varejistas precisam dominar nveis assombrosos de complexidade.
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Alm do aumento das vendas no curto prazo, a cooperao na prateleira visa fidelizar os consumidores

Os mais atentos esto preparados para superar os enfoques fragmentados do marketing e da produo. Para avanar, preciso deixar de negociar os acordos de compra com a lgica dos jogos de ganha ou perde, nos quais o lucro de uma parte significa o prejuzo de outra. preciso retirar os obstculos do caminho e criar novos vnculos gerenciais e tecnolgicos na cadeia de valor. Tambm necessrio prestar menos ateno aos nmeros de vendas agregadas (por categoria, regio e semana) e desenvolver uma compreenso granular da demanda do consumidor (por meio de anlises por item, loja e dia).

Desenvolvimento de uma rede Imagine-se em condies de criar uma cadeia de valor de consumo a partir do zero: total liberdade para repensar a rede de empresas de fornecimento, fabricao, distribuio e venda varejista pela qual seu produto passa desde a matria-prima at a comercializao. Objetivo: oferecer aos consumidores os produtos mais desejados, da forma mais atraente e com uma margem interessante para os fabricantes e varejistas. Como seria essa cadeia? Para comear, seria uma rede de incluso seletiva. A ampliao das prticas estabelecidas e dos padres do setor teria de atingir um grupo suficientemente grande de varejistas e fabricantes, de modo que todos os principais agentes tivessem ganhos no que se refere ao alcance e escala. A rede teria de se diferenciar na oferta e no mix varejista tradicional, oferecendo vrias categorias de produtos aos diversos pontos-de-venda, para que o consumidor percebesse essa experincia de compra como algo diferente. Alm disso, seria preciso apoiar toda a infra-estrutura logstica necessria para garantir uma distribuio rpida e eficiente. Uma rede de colaboradores voltada para a prateleira deve se antecipar ao mercado; deve criar demanda com produtos inovadores, promoes e expositores capazes de identificar as necessidades dos consumidores. Os expositores da loja e a composio das prateleiras, por exemplo, precisam ser alterados em determinados momentos da semana a fim de acomodar o fluxo e refluxo das pessoas que vo ou voltam do trabalho, pais que ficam em casa, jovens adultos ou compradores de final de semana. Lojas situadas a mais de 15 quadras de distncia precisam inventariar diferentes combinaes de produtos, adaptadas variedade dos perfis demogrficos. Os expositores e os produtos devem surgir no momento em que os consumidores procuram por eles. Um produto fora de linha deve ser raridade. A nova tecnologia da informao (presente em mecanismos instalados nos carrinhos de compra ou acessvel por meio dos celulares) permite a realizao de promoes de produtos voltadas no para o consumidor habitual, mas para um perfil especfico, cujos hbitos de compra tenham sido cuidadosamente avaliados. At a propaganda deve se adaptar aos padres de demanda para artigos, dias e lojas distintos. A rede deve funcionar tambm por trs da prateleira, fornecendo informaes imediatas sobre os padres de compra e sobre demandas com alteraes em tempo real no que se refere a estoque disponvel em exposio, funcionamento da cadeia de fornecimento e design dos produtos. Prticas atuais, como redes de fornecimento movidas pela demanda, em geral so limitadas para fins de rpida reposio da mercadoria padro, porque no ajustam o mix de produtos nem o ritmo demanda do consumidor e no oferecem recursos analticos slidos que possam servir de base para previses. Para obter a maior vantagem da rede, preciso criar um caminho para que o marketing, as vendas, a cadeia de fornecimento e a infra-estrutura varejista ajudem a gerar sinais estatsticos de demanda baseada na previso. O foco no pode se limitar ao passado recente (como os dados apresentados pelas estatsticas semanais, regionais ou setoriais), nem tambm s expectativas para o futuro prximo (detalhadas por item, loja e dia). Isso deve ser implementado com total transparncia no que se refere aos custos totais da cadeia de valor de cada nova promoo e iniciativa de vendas, incluindo os custos acumulados com a canibalizao de um produto por outro. Quando as empresas e os varejistas de produtos de consumo criam programas e redes de operao simultnea na frente e por trs das prateleiras, as capacidades integradas
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A cooperao na prateleira tem incio com os lderes varejistas, fabricantes e outros integrantes, que definem prioridades comuns para uma meta de trs a cinco anos

atingem o potencial mximo para a cooperao na prateleira. Em vez do desgaste da posio de adversrios, as partes atuam como aliadas. Ao trabalhar em conjunto, podem melhorar a eficincia de alguns itens standard e diferenciar outros por meio da promoo e da inovao, fazendo a distino com base no desempenho real das vendas e no na participao de mercado da marca.

Hora da verdade Alm do aumento das vendas no curto prazo, a cooperao na prateleira visa fidelizar o consumidor. Segundo A.G. Lafley, diretor-executivo da Procter & Gamble, o sucesso depende da hora da verdade: o momento da escolha do produto na prateleira e a hora de utiliz-lo. A deciso do consumidor diante de milhares de opes depende de diversos fatores, entre eles a disponibilidade do artigo, a importncia da marca, as necessidades do comprador, a embalagem, o valor essencial do produto, a forma de promoo, a compatibilidade com outros produtos e servios e a experincia de compra. A segunda hora da verdade ocorre quando o consumidor coloca o produto em uso e aprova ou no a escolha. Como lembrou Lafley no informe aos acionistas da P&G de 2002, as marcas lderes, estimadas em bilhes de dlares, foram erguidas sobre a confiana e a lealdade obtidas nesses dois momentos. A cooperao na prateleira proporciona os instrumentos necessrios para o sucesso na hora da escolha. Fornece ao gerente da loja ou da categoria um nmero sem precedentes de ferramentas de conexo com o consumidor. Vejamos o caso de um antialrgico de venda livre de uma marca importante. Na atual fragmentada cadeia de valor, que funciona sem uma viso centrada na prateleira, um gerente de loja ou de categoria pode decidir por uma exposio para um grupo de lojas da regio a partir dos padres histricos de venda. J na perspectiva da Por onde comear cooperao na prateleira, as orientaes de entrega e as quantidades enviadas t onde deve ir o compromisso a cada loja so regidas por fontes de informao mais precisas. Se a quantidade de uma empresa com a cooperade plen no ar aumenta ou uma loja prxima fecha para reforma, possvel o e a associao estratgica para fazer um pedido maior para atender a demanda adicional. A rede permite que o trabalho dentro e fora de suas entregar a quantidade correta de antialrgico ao nmero preciso de lojas, em fronteiras leve a uma vitria na guerra vez de acumular estoques exces sivos para se proteger da variao sazonal. das prateleiras? Para as empresas No entanto, essas habilidades no costumam estar presentes em empresas interessadas em responder a essa de bens de consumo embalados, mas em itens com ciclos de vida mais curtos, pergunta, costumamos aconselhar os como roupas da moda e mdias de lazer. Um exemplo bastante conhecido o seguintes passos iniciais: caso da Zara, diviso varejista do grupo espanhol Inditex. A Zara divide seus Desenvolvimento de uma rota estratgica. Identifique quais so as produtos em trs categorias. H as roupas clssicas, que mudam com pouca prioridades e os benefcios esperados. freqncia (so produzidas a baixo custo em pases como Sri Lanka e Malsia). Precise as mudanas necessrias ao J a coleo da moda, renovada a cada estao, produzida pela empresa em atual modelo de operao. Procure atelis prprios ou por fornecedores europeus. Finalmente, existem as roupas os scios iniciais entre os varejistas e associadas a tendncias, de renovao mais veloz. Estas saem dos atelis de fabricantes nos quais mais confia e que alta velocidade da Zara ou dos fornecedores associados e representam cerca da permitem ganho mais elevado. metade do volume da empresa. As peas associadas a tendncias permanecem Estmulo mudana colaboratipoucas semanas nas lojas. va. Ao lado dos scios estratgicos Para as categorias de moda e de tendncias, o ciclo de produo curto, mas selecionados, organize workshops grande a capacidade de resposta s informaes (geradas nas lojas) sobre os voltados para a criao de um acordo e a demonstrao e busca de oporprodutos preferidos pelos compradores, sobre os itens mais pedidos ou expetunidades. rimentados e sobre os problemas identificados no que se refere ao sistema de Criao e desenvolvimento de fechamento ou modelagem das peas. De acordo com a demanda, os rpidos capacidades integradas. Planeje criadores da marca conseguem produzir uma pea nova e coloc-la na linha e implemente as inovaes (de TI, de tendncias em poucas semanas ou, se esse for o desejo do consumidor, organizacionais, nas ferramentas passar a mesma pea para uma das linhas de ciclo mais lento. Como as roupas de anlise e nos processos) necesso ajustadas com preciso de acordo com o gosto do usurio, a Zara consegue srias para operar cadeias de valor vender cerca de 80% de seus produtos ao preo cheio, o que equivale ao dobro da voltadas para a prateleira. mdia do setor. Essa capacidade de evitar liquidaes mais do que compensa os

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custos agregados de fabricao e distribuio. Alm disso, a preocupao em aperfeioar a capacidade de resposta permite a constante melhora dos processos. A Zara consegue tudo isso porque associa os sinais recebidos das lojas a uma cadeia de fornecimento com alta capacidade de resposta. Alm da estrutura para fabricao prpria e de uma rede de lojas bem gerida, a marca conta com um nmero reduzido de fornecedores confiveis e rigorosamente supervisionados. A cooperao na prateleira tenta atingir os mesmos resultados, mas por meio de uma rede integrada de fabricantes e varejistas bem mais ampla (s que criteriosamente selecionada). Esse tipo de integrao colaborativa virtual faz interagir a escala, o alcance e a capacidade de resposta de uma operao verticalmente associada, mas sem as mesmas limitaes, custos e exigncias de capital.

Pr-requisitos e prottipos bom alertar: conseguir esses benefcios para alm das fronteiras das empresas, dentro de uma rede cooperativa, no tarefa fcil. preciso mudar a mentalidade e alterar diversas prticas cotidianas. Essas mudanas ocorrem ao mesmo tempo em trs nveis da atividade partilhada: Estratgia colaborativa. A coope rao na prateleira tem incio na liderana corporativa. Os varejistas, fabricantes e outros integrantes estabelecem objetivos estratgicos comuns, definem prioridades para uma meta de trs a cinco anos, criam canais de comunicao entre si e montam equipes interfuncionais e entre empresas para gerenciar a cadeia de valor, alm de adotar parmetros de sucesso comuns. Na cadeia de valor existem objetivos para cada funo e cada empresa, desde o primeiro fornecedor at o consumidor final. A idia criar uma cadeia de valor integrada com mais eficincia e maior agilidade de resposta. Para isso, preciso contar com confiana entre os scios estratgicos a fim de partilhar informaes, anlises e indicadores, alm de desenvolver uma compreenso colaborativa dos aspectos relacionados a custos, velocidade, desperdcio e trade-offs econmicos. Fluxos sob medida. A cooperao na prateleira ajuda as empresas a superar os arraigados (porm ineficientes e pouco rentveis) hbitos de produo em massa, na linha tamanho nico. Agregada ao projeto da cadeia de valor da cooperao na prateleira, existe uma variedade de correntes de negcios, diferenciados de acordo com o preo (produtos premium versus produtos bsicos), com a demanda do consumidor (de acordo com diversos perfis demogrficos e redes), com a variao da demanda (estvel versus estimulada pelas promoes), alm de outros fatores. Alguns desses fluxos correm rapidamente, outros em ritmo mais lento, mas cada um conta com polticas de fornecimento e de distribuio, modelos de marketing, de vendas e de inovao criados especificamente. Alguns fabricantes podem fazer envios mais variados para os supermercados nos fins de semana, por exemplo, ou com variedades especficas para as lojas de porte mdio durante a semana ou ainda embalagens do tipo self-service para as lojas de convenincia. Da mesma forma, possvel repor o produto por meio de unidades adaptadas s preferncias do cliente ainda na fbrica ou por meio da rede de distribuio do varejista. Os fabricantes e varejistas devem concentrar seus esforos na busca da diferenciao, a fim de obter um crescimento rentvel que contemple todos os scios estratgicos. Capacidades integradas. A inovao e o alinhamento em trs aspectos permite chegar a uma integrao verdadeira. O primeiro aspecto envolve as pessoas e a reformulao das estruturas organizacional e de incentivos, tendo em vista a formao das equipes ao longo da cadeia de valor. O desempenho e a avaliao desses times devem envolver as diversas empresas, que precisam aferir um conjunto predeterminado de indicadores de desempenho (como o aumento das vendas e a rotatividade dos estoques, por exemplo). As equipes devem responder pelos resultados da unio entre fabricante e varejista. O segundo aspecto permite a melhora dos processos ao aplicar tcnicas enxutas de produo no apenas no mbito dos fornecedores, mas ao longo de todo o sistema de produo-distribuio, seguindo o exemplo de algumas cadeias varejistas bem-sucedidas.
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A cooperao na prateleira facilitada pela maturao dos novos processos e tecnologias e pelo crescente nmero de varejistas e fabricantes que buscam a liderana

As lojas devem ser reunidas e organizadas de novas maneiras, de acordo com os perfis demogrficos e as preferncias dos consumidores, alm das oportunidades de aumentar a eficincia da cadeia de fornecimento. O terceiro aspecto envolve a integrao das formas maduras de tecnologia da informao. Com melhores aplicaes e armazenamento de dados, a cooperao na prateleira rastreia e avalia a informao do ponto-de-venda em tempo real (desmembrada por item, loja e dia). Ao contrrio do que ocorre com antigos investimentos em TI que resultavam em silos de difcil acesso, a cooperao na prateleira estabelece repositrios para uma variedade de sinais de demanda: nveis de vendas e de estoque e recibos do comrcio varejista, dados relativos ao ponto-de-venda como exposio e preos, alm de fatores externos que alteram a demanda (dia da semana, acontecimentos locais, alteraes meteorolgicas). A capacidade de anlise dessa informao, o reconhecimento dos padres e a resposta rpida tornam-se essenciais. Embora essas inovaes sejam recentes, a observao de diversos pilotos e prottipos confirma que a concentrao das capacidades na prateleira possvel e traz resultados positivos. A rede de fornecimento propulsionada pelo consumidor, da Procter & Gamble, por exemplo, usa informao do ponto-de-venda para a tomada de decises relacionadas produo e distribuio. A P&G atualizou a avaliao de desempenho da cadeia de fornecimento, que passou a incluir, por exemplo, indicadores de desempenho na prateleira (tempo mdio de reposio e qualidade da exposio). Como resultado, os ndices de itens fora de oferta caram significativamente em um quarto das categorias de produtos da empresa.

Como conseguir Por meio do trabalho conjunto, fabricantes e varejistas podem desenvolver e aplicar novas capacidades em um perodo de cinco anos, mas a boa notcia que, ao longo do caminho, j ocorrem muitos ganhos. Os resultados de curto prazo incluem o aumento do volume e margens mais elevadas, uma conseqncia da melhor gesto da variedade, das promoes e da adaptao do cliente, alm de um desempenho melhor da oferta nas prateleiras. No longo prazo, os ganhos so o aumento das capacidades que permitem diferenciar as ofertas e fidelizar o consumidor, alm de um aumento nos lucros superior mdia do mercado. Algumas pessoas revelam-se cticas diante da proposta de cooperao na prateleira, pois se lembram de experincias anteriores que no atenderam s expectativas, como o planejamento, a previso e a reposio cooperativa, a resposta eficiente do cliente e a gesto do estoque por conta do fornecedor, entre outras solues. Em alguns casos, os benefcios projetados no acontecem porque as melhorias so implementadas apenas de forma parcial ou temporria. Outras iniciativas podem ter partido de imprecises conceituais ou econmicas, ou simplesmente no ter sido bem implementadas. Faz sentido se perguntar por que esses esforos sero bem-sucedidos quando os anteriores fracassaram e temer que a maioria prefira continuar se beneficiando da informao proprietria e do prestgio da marca, em vez de se comprometer com uma cooperao intensiva. Alguns fabricantes lanam seus novos produtos de forma agressiva, a fim de forar os varejistas a abrir espao na prateleira. Tambm existem varejistas que apertam as negociaes com os fornecedores, impondo logsticas de fornecimento caras e ocultando as informaes do ponto-de-venda. Mas est ficando claro que essas tticas no so rentveis: cada vez mais, fabricantes e varejistas lderes compreendem que uma sociedade na cadeia de valor pode ajudar a gerir a complexidade nas categorias de produtos e nos canais varejistas. E essa postura no representa um limite para a diversificao; ao contrrio, aumenta a compatibilidade entre as oportunidades de produto e da venda varejista. Uma empresa, por exemplo, pode se orientar para a inovao em produtos com determinados scios para os quais a variedade constitui fator essencial, mas com outros parceiros, que tm como fator de aferio de sucesso a reduo do custo lquido (custo do produto mais
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os custos de transporte e de manipulao), a concentrao ser voltada para a eficincia da cadeia de fornecimento. Existem duas grandes tendncias que facilitam a cooperao na prateleira de forma jamais vista. A primeira, como j citado, a incrvel maturao dos novos processos e tecnologias. A segunda, igualmente importante, o crescente nmero de empresas varejistas e de produo que procuram a liderana no mundo ou regional e reconhecem o valor de poder contar com parceiros de verdade no ponto-de-venda. Algumas empresas vo continuar ignorando a oportunidade. Provavelmente, alegaro que j contam com scios comerciais estratgicos ou avaliam os dados sobre consumo, embora continuem gerindo a cadeia de fornecimento da forma tradicional e determinando os recursos com base nas mdias histricas de desempenho semanal na regio. Mas essas companhias perdero competitividade em relao concorrncia se as demais partirem para a construo de relaes mais colaborativas. Os primeiros seguidores a obter mais sucessos comearo com alguns poucos scios estratgicos da cadeia de valor para ento, gradual mente, abrir as vagas de scio preferencial a um nmero maior de fabricantes e de varejistas. Com o tempo, algumas empresas contaro com variada oferta de possveis parceiros, enquanto outras ficaro na espera. O que tornar um jogador mais disputado do que os concorrentes sero atributos como os sistemas, as capacidades e o desempenho. Os vencedores desse concurso ocuparo papel essencial na hora de repactuar as regras que norteiam a produo e a venda varejista dos produtos de consumo (veja os passos iniciais no quadro da pgina 174). A cooperao na prateleira constitui um sistema de aprendizado, na verdade. Os pioneiros no investimento (e os preocupados em segmentar suas cadeias de valor por item, loja e dia) podero prosperar juntos. Os demais vegetaro isoladamente. strategy+business Reproduzido com autorizao da strategy+business, revista de gesto trimestral da firma de consultoria Booz Allen Hamilton.
O estudo foi realizado por Rich Kauffeld e Johan Sauer, respectivamente vice-presidente da firma de consultoria Booz Allen Hamilton, sediado em Nova York, e diretor do escritrio de Chicago, ambos nos Estados Unidos, e por Sarah Bergson, diretora de estratgia corporativa da PepsiCo.

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