IETEC Instituto de Educao Tecnolgica

Anlise da maturidade em Gerenciamento de Projetos no setor pblico

Estudo de caso da Secretaria de Estado de Sade de Minas Gerais

Fernanda Aparecida de Oliveira Especializao Ps graduao Lato Senso MBA em Gesto de Projetos

Belo Horizonte 2012

Fernanda Aparecida de Oliveira

Anlise da maturidade em Gerenciamento de Projetos no setor pblico

Estudo de caso da Secretaria de Estado de Sade de Minas Gerais

Monografia apresentada como exigncia parcial para obteno do Ttulo de MBA em Gesto de Projetos ao IETEC Instituto de Educao Continuada, na rea de concentrao Gesto Avanada de Projetos sob a orientao do Prof. Ivo Mrcio Michalick Vasconcelos, MSc

Belo Horizonte 2012

Resumo. Ao longo das ltimas dcadas, o setor pblico de um modo geral tem sofrido presses para melhorar seus resultados. A Secretaria de Estado de Sade de Minas Gerais (SES/MG), cuja misso formular, fomentar e regular as polticas publicas de sade no Estado, tem em sua execuo diversas atividades que caracterizam como projetos e tem necessidade de gerar resultados concretos em um perodo de tempo determinado pelo ciclo poltico. Por isso, houve a necessidade da introduo de uma cultura de Gerenciamento de Projetos. Com o intuito de aprimorar a execuo e o desempenho de seus projetos, vrias organizaes tm adotado prticas recomendadas pelos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Apesar disso, poucos estudos tm apresentado, particularmente para o setor pblico, resultados de avaliaes de maturidade. O presente trabalho teve como principal objetivo avaliar e analisar a Maturidade em Gerenciamento de Projetos da SES/MG atravs da aplicao do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado MMGP, idealizado por Darci Prado, identificando pontos fortes e pontos fracos. Alm disso, visou proporcionar o planejamento de um estado futuro atravs de um plano de melhorias visando alcanar melhores resultados na implementao das polticas pblicas de sade. O baixo resultado encontrado no nvel de maturidade da SES/MG se justifica uma vez que a aplicao de prticas pouco usuais de administrao na esfera pblica, como a gesto de projetos, enfrenta problemas tpicos como, por exemplo, a descontinuidade administrativa, resistncia s mudanas culturais e a falsa impresso da no competitividade. Porm, quando comparado a outras organizaes pblicas, percebe-se que apesar de pontos crticos da estrutura organizacional e principalmente de recursos humanos alguns avanos j foram alcanados no gerenciamento de projetos, como por exemplo, Escritrio de Projetos institucionalizado, planejamento e alinhamento estratgico da organizao consolidados, metodologia padronizada e ferramenta de gesto customizada, apoio da alta administrao com comits formalizados, dentre outras. Palavras-chave. Gerenciamento de projetos. Maturidade. Avaliao de maturidade. Secretaria de Estado de Sade de Minas Gerais.

Abstract. Over the past decades, the public sector in general, has been pressured to improve your results. The State Department of Health of Minas Gerais, whose mission is to formulate, promote and regulate public health policies in the State, has in its execution that characterize various activities such as projects and needs to generate concrete results in a period of time determined by the political cycle. Therefore, there was the need to introduce a culture of project management. In order to improve the execution and performance of their projects, many organizations have adopted practices by maturity models in project management. Nevertheless, few studies have shown, particularly for the public sector, evaluation results of maturity. This study aimed to assess and review the Project Management Maturity of State Department of Health of Minas Gerais by applying the Maturity Model Project Management Prado - MMGP, designed by Darci Prado, identifying strengths and weaknesses. Moreover, it aimed to provide the planning of a future state through a plan of improvements to achieve better results in implementing public health policies. The low results found in maturity level of the State Department of Health of Minas Gerais is justified since the application of unusual practices in public administration, such as project management, facing typical problems such as the lack of administrative continuity, resistance to change false impression of the cultural and non-competitiveness. However, when compared to other public organizations, realizes that in spite of critical points of the organizational structure and especially human resources have already been some progress made in project management, such as Project Office institutionalized, planning and strategic alignment of the organization consolidated, standardized methodology and customized management tool, with support of senior management committees formalized, among other. Keywords. Project Management. Maturity. Evaluation of maturity. State Department of Health of Minas Gerais.

Lista de Figuras

Figura 1. Nvel de Resistncia das Organizaes a Gerenciamento de Projetos. Fonte: PMSURVEY.ORG/Edio 2011.................................................................................................11 Figura 2. Grau de Conhecimento e Utilizao de Modelos de Avaliao de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Fonte: PMSURVEY.ORG/Edio 2011.........................................14 Figura 3. Modelos de Avaliao de Maturidade em Gerenciamento de Projetos utilizados. Fonte: PMSURVEY.ORG/Edio 2011......................................................................................15 Figura 4. Maturidade Mdia Brasil entre 2005 e 2010. Fonte: Prado e Archibald, 2011............30 Figura 5. Distribuio Percentual nos nveis de maturidade das empresas que participaram da Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos em 2010. Fonte: Prado e Archibald, 2011........................................................................................................................................... 31 Figura 6. Maturidade por Tipo de Organizao. Fonte: Prado e Archibald, 2011.......................32 Figura 7. Questionrio de maturidade MMGP. Fonte: Autor......................................................35 Figura 8. Perfil dos Participantes por Tipo de Organizao. Fonte: Fonte: Prado e Archibald, 2011........................................................................................................................................... 36 Figura 9. Perfil de Aderncia dos Nveis de maturidade em gerenciamento de projetos questionrio MMGP. Fonte: Autor..............................................................................................38 Figura 10. Perfil de Aderncia s dimenses de maturidade em gerenciamento de projetos questionrio MMGP. Fonte: Autor..............................................................................................39 Figura 11. A evoluo para a situao Ideal. Fonte: Relatrio Completo da Pesquisa de Maturidade 2010, Prado e Archibald..........................................................................................42 Figura 12. Mapa Estratgico do Escritrio de Projetos da SES/MG. Fonte: Autor.....................43 Figura 13. Lista de aes estratgicas de acordo com os objetivos do Mapa Estratgico do Escritrio de Projetos da SES/MG. Fonte: Autor........................................................................44

Lista de Tabelas

Tabela 1. Organizaes imaturas versus organizaes maduras. Fonte: Adaptado de Paulk et al (1995) apud Carvalho et al (2005)..........................................................................................12 Tabela 2. As cinco fases do ciclo de vida da gesto do projeto. Fonte: Harold Kerzner 2006. . .12 Tabela 3. Dimenses e nveis do modelo MMGP. Fonte: Prado, 2005......................................26 Tabela 4. Caractersticas dos nveis do modelo de maturidade Prado-MMGP.........................28 Tabela 5. Tipos de Organizaes, Tipos de categorias e reas de Negcios da Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2010 (Prado e Archibald)...................................29

Lista de Abreviaturas

CMM - CMM - Capability Maturity Model IIL - International Institute for Learning KPMMM - Kerzner Project Management Maturity Model OPM3 Organizational Project Management Maturity Model PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute Prado-MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos SES/MG Secretaria de Estado de Sade de Minas Gerais SEI Software Engineering Institute

Sumrio
1. Introduo................................................................................................................................ 7 2. Metodologia ............................................................................................................................ 8 3. Reviso Bibliogrfica .............................................................................................................. 9 4. Resultados e Discusso ........................................................................................................32 5. Concluses............................................................................................................................ 44 6. Referncias Bibliogrficas......................................................................................................46 Apndice.................................................................................................................................... 48

1. Introduo
O mundo de hoje depende de projetos em virtude de um ambiente competitivo e da disputa pelo cliente. Diante disto, as organizaes passam a valorizar a capacidade de adaptaes, e a busca por melhores desempenhos. Atualmente a execuo de projetos complexos e de grande porte est se tornando cada vez mais comum para o atendimento de diversas necessidades, tornando crescente o desafio das organizaes, em como gerenciar estes projetos com excelncia dentro dos prazos e custos previstos. Ao longo dos ltimos anos, a administrao pblica, como qualquer outra organizao moderna, comeou a se deparar com projetos cada vez mais complexos e em maior nmero, enfrentando dificuldades no gerenciamento dos mesmos. Alm disso, uma srie de mudanas

em decorrncia de presses sociais e da prpria burocracia tem gerado necessidade de alcanar maiores nveis de eficincia e garantir a qualidade de seus produtos. Em decorrncia dos fatos, a gesto de projetos pblicos tem ganhado importncia para o alcance dos resultados das polticas pblicas, ou seja, para a prestao de um servio de melhor qualidade aos cidados. Resta saber, como desenvolver a conduo desta tcnica para que seja eficiente e eficaz, e no, contraditoriamente, mais uma forma de aumentar o aparato burocrtico do estado. Cada vez mais, organizaes pblicas tm se preocupado em utilizar modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos a fim de conhecer o estado atual de maturidade e a partir disso traar objetivos para melhorar o desempenho na execuo de seus projetos. Alm disso, explorar ao mximo as oportunidades identificadas e minimizar as ameaas existentes fundamental, e pode ser sustentada pela utilizao de benchmarking atravs da identificao das melhores prticas do mercado. Em pesquisa realizada por Prado & Archibald (2010) com instituies pblicas, privadas e do terceiro setor, verificou-se que as organizaes pblicas da administrao direta e indireta so as que apresentam os menores ndices em maturidade em Gerenciamento de Projetos. O presente estudo tem por objetivo avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos da Secretaria de Sade do Governo Estadual de Minas Gerais - SES/MG atravs da aplicao do modelo de Maturidade Prado MMGP. A partir da avaliao realizada, o estudo tem por finalidade proporcionar Secretaria de Estado de Sade de Minas Gerais uma forma de diagnstico, no intuito de compreender a situao atual, e planejar um estado futuro. Dessa forma, a organizao poder aumentar seu grau de maturidade e assim, melhorar de forma contnua.

2. Metodologia
Como estratgia para o cumprimento dos objetivos propostos, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica sobre os modelos de maturidade de gerenciamento de projetos, atravs dos principais instrumentos de busca (Peridico da Capes, Google acadmico, internet, entre outros) revisando materiais j publicados, constitudos principalmente por livros, artigos, dissertaes e guias. Na reviso bibliogrfica, foram apresentados conceitos de Maturidade Projetos, a importncia de uma avaliao em maturidade alm de um modelos de maturidade mais utilizados de acordo com a pesquisa Gerenciamento de Projetos realizada em 2011 pelo PMI Project em Gerenciamento de breve histrico de trs de Benchmarking em Management Institute.

Verifica-se uma lacuna na discusso dos modelos de maturidade, porm a comparao entre esses modelos no foi objeto deste estudo. Uma vez realizada a reviso bibliogrfica, um estudo de caso foi feito. Visando analisar o gerenciamento de projetos e identificar as principais dificuldades encontradas neste processo, foi levantado o nvel de maturidade da SES/MG atravs de uma avaliao utilizando-se o questionrio do modelo Prado - MMGP e posteriormente elaborado um plano de melhoria para viabilizar a evoluo em gerenciamento de projetos tendo como ponto de partida as carncias identificadas nas dimenses de maturidade. O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Prado - MMGP) foi o escolhido dentre os modelos existentes de maturidade. Alguns fatores justificaram o modelo selecionado: * modelo j utilizado pela SES/MG para avaliao do nvel de maturidade em dezembro de 2010; * simplicidade da linguagem, clareza do questionrio, disponibilidade no benchmark, facilidade e flexibilidade durante a administrao e abrangncia das questes utilizadas na avaliao de maturidade (Harisson, 2006); * modelo j bastante experimentado atravs das quatro pesquisas realizadas no Brasil sobre maturidade em gerenciamento de projetos (Prado & Archibald, 2010); * possibilita a avaliao de um nmero maior de capacidades de gerenciamento de projetos quando comparado com o KPMMM - Kerzner Project Management Maturity Model; * possui maior nmero de alternativas para se avaliar uma determinada capacidade de gerenciamento de projetos quando comparado com o OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (respostas ao questionrio so apenas do tipo sim ou no). O questionrio do modelo Prado - MMGP composto de 40 questes fechadas (perguntas do tipo mltipla escolha), em que possvel selecionar apenas uma das quatro alternativas disponveis (A,B,C ou D). Aps as respostas, foi realizado um processamento das informaes para a obteno dos dados referentes ao nvel de maturidade, foi plotado um grfico com a pontuao de cada um dos nveis, e um grfico com a distribuio percentual da aderncia em cada uma das seis dimenses. Depois da avaliao, foi elaborado um plano de melhorias de acordo com as dimenses avaliadas, de maneira a projetar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos a um patamar superior ao encontrado.

3. Reviso Bibliogrfica

A maturidade em Gerenciamento de Projetos cada vez mais tem ganhado interesse das organizaes que esto crescendo e desenvolvendo um mercado cada vez mais competitivo. Diante disto, as boas prticas em Gerenciamento de Projetos esto sendo valorizadas e almejadas a fim de alcanar nveis mais altos de maturidade e sucesso. A reviso bibliogrfica foi estruturada em trs tpicos: Gerenciamento de Projetos, com definio de conceitos; Maturidade e Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, com apresentao dos modelos mais utilizados; e Maturidade no cenrio nacional nfase na administrao pblica direta, onde se apresentou uma breve anlise sobre estudos recentes.

3.1 Gerenciamento de Projetos

muito importante entender a definio de projeto antes de saber o que e como gerenciar projetos. Segundo o PMBOK - Project Management Body of Knowledge (2008), um projeto caracterizado por um esforo temporrio empreendido para criao de um produto, servio ou resultado exclusivo com incio e fim previamente determinados. Outra definio similar proposta por Kerzner (2006) que define projetos como um empreendimento com objetivo definido, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade. A complexidade de um projeto pode ser confirmada j que este envolve vrios parmetros que devem ser gerenciados, alm de ser classificado como exclusivo, ou seja, existe uma dificuldade no gerenciamento de algo novo, que ainda no foi feito por outras pessoas. Depois de conceituar Projetos, podemos partir para a definio do que Gerenciar Projetos. Segundo o PMBOK (2008), gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Em outra definio similar, Vargas (2005) conceitua o gerenciamento de projetos como um conjunto de ferramentas que permite que a empresa desenvolva habilidades, inclusive conhecimentos e habilidades individuais, destinados a controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade prdeterminados. No passado, costumava-se chamar de bem sucedido quele projeto que apenas conseguia encerrar-se, independente do prazo, custo ou qualidade. Este conceito foi evoluindo, e na dcada de setenta, era comum dizer que bem-sucedido era aquele projeto que terminava no prazo, custo e qualidade desejados. Era a chamada gerncia de projetos tradicional. A gerncia de projetos moderna iniciada na dcada de oitenta, acrescenta queles aspectos: cliente satisfeito, equipe com moral alto, alm de aspectos peculiares a cada tipo de negcio (Prado 2004). No mesmo sentido da gerncia de projetos moderna, Vargas (2005) afirma que para o sucesso de um projeto importante que este: seja concludo dentro do tempo previsto; seja concludo dentro do oramento previsto; tenha utilizado os recursos eficientemente e sem desperdcios; tenha atingido qualidade e desempenho desejados; tenha sido concludo com o mnimo possvel de alteraes no escopo; tenho sido aceito sem restries pelo cliente; tenha sido realizado sem prejuzos ou interrupes nas atividades normais da organizao e no

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tenha agredido a cultura da organizao. Vargas (2005) ainda ressalta que o sucesso do projeto est diretamente relacionado com a capacidade que a organizao possui em favorecer o ambiente adequado para os projetos. Em estudo recente da Pesquisa de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (2011) realizado pelo PMI e ilustrado na Figura 1, 56% das empresas entrevistadas apresentavam resistncia baixa aplicao de boas prticas, com resistncias pontuais em uma rea ou outra. O estudo mostra que atualmente a maioria das empresas tem cincia dos benefcios obtidos com a metodologia de gerenciamento de projetos.

Figura 1. Nvel de Resistncia das Organizaes a Gerenciamento de Projetos. Fonte: PMSURVEY.ORG/Edio 2011

Segundo Carvalho & Rabechini Junior (2005), a evoluo do gerenciamento de projetos ao longo dos anos pode ser descrita como duas ondas. A primeira, que compreende o perodo de 1995 at 2005, foi descrita como a onda de expanso, sendo caracterizada pela eficincia. Ainda durante essa onda, teve inicio o monitoramento e a anlise de desempenho dos principais objetivos do projeto (escopo, prazo, custo e qualidade), por meio dos indicadores de valor agregado. A segunda onda, que iniciou-se a partir de 2005, pretendia dar continuidade quilo que foi objeto de foco da onda anterior, procurando obter mais resultados, sendo assim caracterizada pela eficcia. O foco a partir dessa onda seria no investimento para a implementao de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.

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3.2 Maturidade e Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Bouer & Carvalho (2005) partindo da definio de Maturity do PMI (2003) relatam que o uso da palavra Maturity implica que as capacidades de gerenciamento devem evoluir ao longo do tempo com o objetivo de produzir sucessivos resultados de sucesso nos projetos. Porm, para Harisson (2006) a simples utilizao do gerenciamento de projetos sem a avaliao do grau de padronizao, do nvel de eficincia e da eficcia de sua metodologia, mesmo que por um longo perodo de tempo, no eleva o nvel de excelncia da empresa com relao ao Gerenciamento de Projetos. Em relao caracterizao de organizaes maduras e imaturas, Carvalho et al (2005) apresenta em seu trabalho a adaptao de um quadro comparativo das caractersticas de organizaes maduras e imaturas, conforme tabela 1 a seguir: Tabela 1. Organizaes imaturas versus organizaes maduras. Fonte: Adaptado de Paulk et al (1995) apud Carvalho et al (2005).

Kerzner (2006) considera a maturidade em gesto de projetos nada mais do que o amadurecimento organizacional, no sentindo de aquisio de experincia, em gerenciar seus projetos por meio de sistemas e processos que aumentem a probabilidade de sucesso dos projetos, ou seja, que o mesmo seja executado no prazo, dentro do oramento, no nvel desejado de qualidade e com a aceitao do cliente. Kerzner (2006) mostra ainda, as fases do ciclo de vida para a maturidade em gesto de projetos (tabela 2). Praticamente, todas as empresas que alcanaram algum grau de maturidade passaram por essas fases. A cultura da organizao e a natureza do negcio iro ditar o tempo gasto em cada uma delas. Tabela 2. As cinco fases do ciclo de vida da gesto do projeto. Fonte: Harold Kerzner 2006

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As cinco fases do ciclo de vida da gesto do projeto Embrionria

Reconhecer a necessidade. Reconhecer os benefcios. Reconhecer a aplicabilidade. Reconhecer o que precisa ser feito.

Aceitao pela Gerncia Executiva

Obter o apoio visvel dos executivos.

Aceitao pelos gerentes da rea

Obter o apoio dos gerentes de rea.

Crescimento
Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida. Desenvolver uma metodologia de gesto de projetos. Obter comprometimento com o planejado.

Maturidade
Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programao. Integrar o controle de custos e da programao. Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competncias em gesto de projetos.

Fazer com que os Conseguir o executivos entendam comprometimento dos a gesto de projetos. gerentes de rea. Estabelecer promotores no nvel executivo. Estar disposto a mudar a maneira do conduzir o empreendimento. Proporcionar conhecimento aos gerentes de rea.

Estar disposto a liberar os funcionrios Minimizar as para treinamento em oscilaes de escopo. gesto de projetos. Definir um sistema de rastreamento do projeto.

A correlao entre sucesso e maturidade em Gerenciamento de Projetos tem sido discutida por muitos autores. Segundo Rabechini Jr. (2005): O conceito de maturidade em projetos est estritamente ligado s possibilidades de sucesso/fracasso em projetos em gerenciamento de projetos. Ainda neste sentido, Prado (2004) afirma que as empresas nas quais o nvel de amadurecimento em projetos muito grande, o sucesso de seus projetos algo corriqueiro. Com o aumento da importncia da maturidade e da necessidade de crescimento contnuo, diversos modelos de maturidade surgiram na busca do crescimento organizacional. A pesquisa de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2011, Figura 2, mostra que 52% das organizaes conhecem, j utilizam ou pretendem utilizar modelos de avaliao de maturidade em Gerenciamento de Projetos.

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Figura 2. Grau de Conhecimento e Utilizao de Modelos de Avaliao de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Fonte: PMSURVEY.ORG/Edio 2011.

Apesar do interesse pelo tema e aumento de estudos e pesquisas, observa-se que no h modelo com aceitao geral pelas organizaes. Os modelos de maturidade existentes so distintos e genricos demais, no se adequando s peculiaridades das organizaes. Alm disso, no h um consenso de qual o modelo mais completo e eficiente para avaliar a maturidade. Isso aumenta a dificuldade da organizao utilizar um modelo existente e contribui para a criao de modelos adaptados, e se torna crtico na medida em que dificulta a comparao padronizada entre empresas. Um modelo geral de maturidade em gerenciamento de projetos tem como objetivo inicial a identificao do nvel atual de maturidade da organizao, estruturando um caminho pelo qual a organizao possa se desenvolver adquirindo novas competncias, como um maior controle dos projetos e menor nmero de retrabalhos, aumentando assim a possibilidade de sucesso nos projetos (Harisson, 2006). A busca pelo primeiro modelo de avaliao de maturidade teve incio em 1930, quando Walter Shewahart iniciou seu trabalho em melhoria de processo com os princpios de controle estatstico da qualidade, posteriormente aprimorados por W. Edwards Deming (1986), Philip Crosby (1979) e Joseph Juran (1988). Em 1986 Watts Humphrey e outros se aprofundaram nos conceitos, aplicando-os a software e fornecendo os princpios bsicos e conceitos para a construo do CMM - Capability Maturity Model. Baseado nos princpios propostos por Humphrey, em 1991, o CMM foi construdo pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University nos EUA, com o objetivo de auxiliar o departamento de defesa americano na escolha de parceiros fornecedores de software (Herkenhoff, 2010). Este modelo baseou-se nas melhores prticas direcionadas ao desenvolvimento e manuteno de produtos e dos servios, abrangendo todo o ciclo de vida do produto, desde sua concepo at a sua entrega e manuteno.

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Diante disso, surgiram diversas metodologias de diagnstico do nvel de maturidade em gerenciamento de projetos. Cada um dos modelos de maturidade em gesto de projetos define seus nveis evolutivos e classifica a organizao de acordo com seus processos e prticas de execuo durante todo ciclo de vida. Os modelos de maturidade, sejam eles destinados para a evoluo geral ou de um setor especfico, diferem-se basicamente quanto ao nmero de nveis, variveis de evoluo e rea de atuao. Os diferentes nveis so definidos por cada modelo atravs da identificao de determinadas caractersticas. Dentre os modelos de maturidade existentes, a pesquisa de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2011, Figura 3, destaca os modelos mais utilizados, como o proposto pelo PMI o OPM3 com uma porcentagem de 59,9% de utilizao pelas organizaes; seguido pelos modelos MMGP Prado e KPMMM Kerzner, com 30,5% e 6,6% respectivamente.

Figura 3. Modelos de Avaliao de Maturidade em Gerenciamento de Projetos utilizados. Fonte: PMSURVEY.ORG/Edio 2011

Herszon (2004) apresenta alguns critrios relevantes que devem ser considerados na seleo de um modelo de maturidade, que so: Compatibilidade e alinhamento com a metodologia de Gerenciamento de Projetos da empresa; Linguagem do modelo, ou seja, a maneira pela qual o modelo se apresenta empresa, bem como suas estruturas e formas de acesso e avaliao; Adaptao do modelo cultura interna ou internacional, nos casos de corporaes multinacionais; Validao de aprovao do modelo por outras indstrias; Facilidade na sua administrao; Flexibilidade para a customizao do modelo e conseqente adaptao realidade da empresa e do mercado;

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Custo para a aplicao do mesmo.

Os modelos de maior utilizao para avaliao de maturidade em Gerenciamento de Projetos, so descritos com maiores detalhes nos prximos tpicos.

3.2.1 CMMI (Capability Maturity Model Integration)

Baseado nos princpios propostos por Humphrey em 1986 e fortalecido pelo ISCO/IEC, em 1991 o CMM (Capability Maturity Model) foi criado pelo SEI (Software Engineering Institute) da Carnegie Mellon University nos EUA, com o objetivo de auxiliar o departamento de defesa americano na escolha de parceiros fornecedores de software (SEI, 2006). Cabe aqui destacar a sua anterioridade perante outros modelos, o que permite posicionar rea de informtica na vanguarda no tocante utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos. O CMMI (Capability Maturity Model Integration) uma evoluo do CMM (Capability Maturity Model) e surgiu como objetivo de estabelecer um modelo nico para o processo de melhoria corporativo, integrando diferentes modelos e disciplinas baseadas no CMM que surgiram ao longo dos anos. A atual verso do CMMI (verso 1.3) foi publicada em 27 de outubro de 2010 e integra trs modelos: CMMI for Development (CMMI-DEV), relacionado ao processo de desenvolvimento de produtos e servios. CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), relacionado aos processos de aquisio e terceirizao de bens e servios. CMMI for Services (CMMI-SVC), relacionado aos processos de empresas prestadoras de servios. A estrutura do modelo CMMI, de acordo com SEI (2006), composta por: reas de processos: Conjunto de prticas relacionadas a uma rea que, quando implementadas em conjunto satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes para a melhoria daquela rea. Existem 22 reas de processos agrupadas em 4 categorias: Suporte, Engenharia, Gerenciamento de Processo e Gerenciamento de Projeto. Declaraes de propsito: um componente informativo que descreve o propsito da rea de processo. Notas introdutrias: um componente necessrio que descreve o conceito que abrange a rea de processo. rea de processo relacionada: um componente informativo que lista referncias relacionadas s reas de processos e reflete o alto nvel de relao entre as reas de processos. Meta especfica: um componente necessrio que descreve requisitos nicos que devem estar presentes para satisfazer a rea de processo.

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Meta genrica: um componente necessrio que descreve os requisitos que devem estar presentes para se institucionalizar a implementao da rea de processo. Prticas especficas: um componente esperado de descrio de atividades que so consideradas importantes para alcanar a meta especfica associada. Prticas genricas: um componente esperado de descrio de atividades necessrias para atingir a meta genrica associada. Sub-prticas: um componente informativo de descries detalhadas que fornecem direcionamento para interpretar e implementar uma prtica especfica ou genrica.

O CMMI possui duas representaes: "contnua" ou "por estgios". Estas representaes mostram organizao diferentes caminhos para o alcance da melhoria dos processos. Representao Contnua De acordo com o SEI (2006) a representao contnua permite a organizao selecionar reas de processo (ou grupos de reas de processos) e melhorar os processos relacionados. Essa representao utiliza nveis de capacidade para caracterizar melhorias relativas a uma rea de processo individual. Para suportar a utilizao da representao contnua, as reas de processos so organizadas em quatro categorias: gerenciamento de processos, gerenciamento de projetos, engenharia e suporte. Uma vez selecionada a rea de processo, deve-se identificar o quanto se quer amadurecer os processos relacionados quela rea, isto definir qual nvel de capacidade pretende-se alcanar (SEI, 2006). Esta representao composta por seis nveis de capacidade, do 0 ao 5, conforme apresentado por Kuwamoto (2008): Nvel 0 Incompleto: so os processos que ainda no so executados ou so parcialmente executados. Nvel 1 Dirigido: so os processos que satisfazem as metas especficas estabelecidos para o processo. Nvel 2 Gerenciado: so os processos dirigidos (nvel 1) que tm uma infra-estrutura bsica de suporte: so planejados e executados conforme polticas estabelecidas; empregam pessoal com habilidade para produzir resultados controlados; envolvem os stakeholders relevantes; so monitorados, controlados e revistos; tm sua aderncia avaliada em relao ao processo descrito. Nvel 3 Definido: so os processos gerenciados, realizados a partir de um guia organizacional para a consecuo do processo. As principais diferenas entre os nveis 2 e 3 esto no escopo e rigor dos padres, descries de processos e procedimentos, nos quais h uma maior consistncia e rigor na descrio dos processos. Nvel 4 Gerenciado Quantitativamente: so os processos controlados atravs de controle estatstico e outras tcnicas quantitativas. Nvel 5 Otimizado: so os processos quantitativamente gerenciados que so melhorados com base nas variaes inerentes ao prprio processo.

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Nesta representao a capacidade medida por processos separadamente, onde possvel ter um processo com nvel um e outro processo com nvel cinco, variando de acordo com os interesses da empresa. A representao contnua indicada quando a empresa deseja tornar apenas alguns processos mais maduros, quando j utiliza algum modelo de maturidade contnua ou quando no pretende usar a maturidade alcanada como modelo de comparao com outras empresas. Representao Por Estgios A representao por estgios, de acordo com o SEI (2006) utiliza um conjunto predefinido de reas de processos para definir um caminho de melhoria para a organizao. Esse caminho caracterizado por nveis de maturidade e cada nvel fornece um conjunto de reas de processos que caracterizam diferentes comportamentos organizacionais (SEI, 2007). Esta representao composta por cinco nveis de maturidade, que so: Nvel 1 - Inicial: O processo de desenvolvimento de software ad hoc e at mesmo catico. Poucos processos so definidos e o sucesso depende de esforos individuais; falta planejamento e controle de processos. Nvel 2 - Repetvel: Processos de gerenciamento de projetos bsicos esto estabelecidos para mensurar e controlas custos, prazos e funcionalidades (qualidade). So firmados compromissos e estabelecido um nvel de gerenciamento. Os processos estabelecidos permitem a repetio de sucessos em projetos semelhantes, entretanto o sucesso depende do gerenciamento do projeto. Nvel 3 - Definido: O processo de desenvolvimento de software tanto tcnico quanto gerencial documentado, padronizado, e integrado a um processo padro de desenvolvimento da empresa. Todos os projetos usam uma verso padronizada para o desenvolvimento e manuteno de softwares. Os processos e tcnicas gerenciais so bem definidos e permitem a avaliao do processo, com medies de desempenho, realizao de auditorias de forma rotineira e testes padres. Nvel 4 - Gerenciada: Mensuraes detalhadas do processo de desenvolvimento de software e qualidade dos produtos so coletadas, e o processo quantitativamente definido, avaliado e controlado. Nvel 5 - Otimizao: Processo de melhoria continua estabelecido pela quantidade de feedbacks do processo e do desenvolvimento de inovaes e tecnologias. Nesta representao a maturidade medida por um conjunto de processos. Assim necessrio que todos os processos atinjam nvel de maturidade dois para que a empresa seja certificada com nvel dois. Se quase todos os processos forem nvel trs, mas apenas um deles estiver no nvel dois a empresa no ir conseguir obter o nvel de maturidade trs. Esta representao indicada quando a empresa j utiliza algum modelo de maturidade por estgios, quando deseja utilizar o nvel de maturidade alcanado para comparao com outras

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empresas ou quando pretende usar o nvel de conhecimento obtido por outros para sua rea de atuao.

3.2.2 KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model

O modelo KPMMM foi criado por Harold Kerzner em 1998, apresentado no congresso do PMI Institute em 1999 e publicado pela primeira vez em 2001. O modelo relata que para uma empresa alcanar a excelncia em gesto de projetos, necessrio galgar cinco nveis, onde cada nvel representa um grau diferente de maturidade. O modelo KPMMM baseou-se nos cinco nveis de maturidade proposto pelo modelo CMM, utiliza as nove reas de conhecimento de projetos em conformidade com PMBOK e integra-os com um escritrio de projetos no nvel mais estratgico (Carvalho, 2005). No Nvel 1 linguagem comum em geral a organizao sente a necessidade de ter um bom entendimento e conhecimento bsico sobre gesto de projetos, com condies, ao menos, para estabelecer uma terminologia padronizada. Geralmente as empresas que esto neste nvel tm resistncia a mudanas, e acreditam que as gerncias funcionais podero perder poder para a gerncia de projetos. Rabechini (2005) destaca algumas caractersticas deste nvel 1, que so: Falta de suporte da alta gerncia; Resistncia de pequenas ilhas de interesse em gerenciamento de projetos; No reconhecimento dos benefcios do gerenciamento de projetos; Tomada de decises sem critrio; Inexistncia de investimentos em treinamentos em gerenciamento de projetos.

Ainda de acordo com Rabechini 2005, so necessrias algumas aes para evoluo em Gerenciamento de Projetos, e alcance do nvel 2 em maturidade, tais como: Treinamento e educao em gerenciamento de projetos; Apoiar profissionais a se certificarem em gerenciamento de projetos; Apoiar profissionais a estabelecer uma linguagem comum em gerenciamento de projetos; Desenvolver e compreender os princpios em gerenciamento de projetos.

No Nvel 2 processos comuns refere-se ao reconhecimento da organizao da necessidade de estabelecimento de processos comuns para projetos. Para Kerzner (2001) falar de nveis de maturidade significa falar de fases do ciclo de vida. O autor identifica um ciclo de vida genrico no nvel 2 do PMMM, processos comuns, constitudo

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de cinco fases: embrionria, reconhecimento da alta administrao, reconhecimento da mdia gerncia, crescimento e maturidade. O atendimento das etapas dessas fases levar a organizao ao terceiro nvel, ou seja, atingir a maturidade. A primeira fase, embrionria, aborda o gerenciamento de projetos na organizao. reconhecimento da importncia do

A segunda fase, aceitao pela gerncia executiva, trata do reconhecimento dos benefcios de projetos pela alta direo, apesar de no haver uma ntida compreenso de gerenciamento de projetos pela mesma. Para se alcanar a compreenso existe seis estmulos que proporcionam este entendimento para executivos, sendo eles: Capital, expectativa dos fornecedores, competitividade interna, entendimento do executivo, desenvolvimento de novos produtos e eficincia/eficcia. A terceira fase, aceitao pelos gerentes das reas, trata do apoio e do comprometimento que devem estar alinhados nos nveis gerenciais, para que seja entendida a necessidade de treinamento dos funcionrios em gesto de projetos de cada gerncia. A quarta fase, crescimento, a mais critica e pode ser desenvolvida paralelamente as trs fases iniciais, sendo que o crescimento inicia com a criao da metodologia e do processo de gerenciamento de projetos. A quinta fase do segundo nvel, maturidade, inclui o desenvolvimento de sistema de controle de prazos e custos, integrao destes controles e desenvolvimento de um programa de ensino para melhorar as competncias em gesto de projetos.

No Nvel 3 metodologia nica quando a organizao reconhece a possibilidade de combinar vrias metodologias dentro de uma nica. Este processo de implementao de uma metodologia nica, de acordo com Kerzner pode ser avaliado considerando-se um ciclo de seis etapas que compe a maturidade: Processos integrados: Para kerzner, as empresas devem integrar os processos para eliminar as burocracias, repetio de trabalhos, gastos excessivos, aumento de estrutura e perda de tempo. Ainda cita que as empresas de excelncia, devem reconhecer os novos processos e integr-los as estruturas existentes, citando a qualidade total e a engenharia simultnea como ampliadores da integrao dos processos. Cultura: Segundo Rabechini (2005), a cultura essencial para tornar o gerenciamento de projetos maduro e um elemento essencial para a mudana cultural a comunicao, que deve ser feita atravs de um plano de ao muito bem elaborado. Suporte Gerencial: Para criar e manter a cultura em gerenciamento de projetos necessrio o suporte gerencial, onde os patrocinadores devem incentivar gerentes e membros busca pela maturidade. Treinamento e educao: Este componente do modelo Kerzner engloba o desenvolvimento de aspectos tanto tcnicos como comportamentais, entre eles o planejamento, controles de custo, prazos e programas de treinamento e avaliao destes programas, alm conflitos, liderana, motivao e formao de equipes.

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Gerenciamento de Projetos Informal: Este componente de maturidade proposto por Kerzner visa a reduo de burocracias nos projetos, minimizao de papeis dos manuais, procedimentos e comunicao entre os envolvidos. O gerenciamento informal busca a objetividade, respostas diretas s questes essenciais, reduzindo assim relatrios extensos e horas de reunies. Excelncia Comportamental: Alm de ferramentas e conhecimentos tcnicos, precisase de competncias e certas habilidades para alcanar excelncia comportamental de uma equipe. Cabe ao gerente de projetos considerar alguns aspectos para obter bons resultados.

No Nvel 4 benchmarking existe um processo contnuo de comparao das prticas de gesto de projetos desenvolvidas por uma organizao com outras. O objetivo desta fase a obteno de informaes que ajudem a organizao a melhorar seu desempenho; As principais caractersticas deste nvel possuir escritrio de projetos dedicados para o desenvolvimento de processos de melhoramento em gerenciamento de projetos, a empresa referncia no necessita ser do mesmo setor e sim ter um gerenciamento de projetos desenvolvido e o benchmarking ser qualitativo e quantitativo. No Nvel 5 melhoria contnua so aproveitadas as informaes aprendidas, advinda do nvel anterior (benchmarking), para implementar as mudanas necessrias visando o melhoramento contnuo dos processos de gesto de projetos. No necessrio realizar atividades em seqncia, ou seja, alguns nveis podem se sobrepor (overlap), sendo que essa sobreposio depende do risco que a organizao est disposta a tolerar, e este est associado ao impacto de mudanas na cultura organizacional (Kerzner, 2006).

Assim como outros modelos de maturidade, o KPMMM apresenta um questionrio para a avaliao da maturidade, sendo, para esse modelo, 183 questes de mltipla escolha distribudas no uniformemente entre os nveis. Entretanto Kerzner (2001) afirma que as questes na avaliao podem ser modificadas de acordo com as necessidades individuais de cada organizao, atravs da utilizao dos princpios apresentados para cada nvel.
Um dos pontos fortes do modelo KPMMM, e que destacado por Bouer & Carvalho (2005), a combinao da estrutura de reas de conhecimento do PMBOK (PMI, 2008) com a estrutura de nveis. Apesar de posicionar as organizaes em nveis, o modelo no fornece uma nota final. A pontuao do modelo estabelecido atravs de um formato escalar, em nveis de 1 a 5. O modelo no posiciona a organizao numa nica nota de 1 a 5, mas indica o quanto ela forte ou fraca em cada um dos nveis e ao final da avaliao em cada nvel, existe uma graduao que permite saber se organizao est preparada para subir um nvel (Lott, 2008). Este modelo encontra-se disponvel atravs de livro (Kerzner, 2006), consultoria do IIL International Institute for Learning e pela internet mediante pagamento no site do IIL.

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3.2.3 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model

O modelo OPM3 foi desenvolvido por cerca de 800 consultores voluntrios do PMI de 35 pases, entre 1998 e 2003, e totalmente compatvel com o guia PMBOK, que a referncia em Gerenciamento de Projetos mais conhecida no mundo. Talvez por isso, segundo o relatrio do Benchmarking de 2011, o modelo de maturidade mais utilizado foi o OPM3 com 59,9% de organizaes que citaram este modelo. O objetivo do PMI com o modelo OPM3 era de propor um modelo de maturidade genrico e tm como misso suportar as organizaes a desenvolverem capacidades necessrias a fim de alinhar seus objetivos estratgicos com a sua operao atravs de projetos (OPM3, 2008). De acordo com Bouer e Carvalho (2005), o modelo OPM3 parte do conceito de ciclo de vida do projeto, j existente no PMBoK (PMI, 2000), enfocando os principais processos envolvidos no gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Entretanto, o modelo no se restringe ao domnio de gerenciamento de projetos e tambm prope os processos necessrios ao gerenciamento de portflios e programas. Este foi um dos principais avanos em relao aos modelos anteriores e que reforou a importncia de se inserir a gesto de projetos no contexto organizacional. O modelo fornece para a organizao uma viso do gerenciamento nos trs cenrios apresentados (programas, portflio e projetos) a fim de alcanar melhores prticas em cada um desses domnios (OPM3, 2008). Com isso, observa-se um foco evidente do modelo na estratgia organizacional o que o torna um modelo diferenciado. Segundo o PMI (2003), o modelo deve fortalecer o vnculo entre a estratgia organizacional e a execuo dos projetos contribuindo assim para aumentar a taxa de sucesso na realizao dos mesmos. O modelo OPM3 ainda identifica quatro estgios de melhoria: padronizao, mensurao, controle e melhoria contnua. A estrutura do OPM3 concebida em quatro dimenses (ZAGUIR, 2006).: A primeira trata o relacionamento de uma melhor prtica, 586 disponveis, com um conjunto de capacidades que necessitam estar desenvolvidas para o que, segundo o padro, esta melhor prtica seja reconhecida como implementada. A segunda estabelece o relacionamento entre uma melhor prtica e suas capacidades a um domnio, que pode ser o projeto, o programa (conjunto de projetos) ou portflio (conjunto de todos os programas e projetos da Organizao). A terceira dimenso estabelece o relacionamento de uma melhor prtica e suas capacidades a um determinado estgio de maturidade de processo: estgio de padronizao (standard), medio (measured), controle (controlled) e o estgio da melhoria contnua (improvement). A quarta dimenso refere-se associao de uma capacidade a determinado grupo de processo de gesto, conceito extrado do PMBoK (PMI, 2008), a saber: inicializao (initialization), planejamento (planning) , execuo (execution) , controle (controlling) e encerramento (closing). As dimenses do modelo so ilustradas na figura a seguir:

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Figura 4: Modelo de Maturidade do OPM3 Fonte: Adaptado do PMI (2003) apud Ruy Bouer Este modelo constitudo por um conjunto de trs elementos interligados que oferecem a chave para a maturidade organizacional de gerenciamento de projetos: conhecimento, avaliao e melhoria (PMI, 2003), descritos a seguir: I) Conhecimento (knowledge): consiste na descrio acerca dos conceitos do OPM3, da importncia do gerenciamento de projetos no nvel organizacional e como a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser alcanada. O primeiro passo recomendado a preparao e o conhecimento do modelo pela equipe que vai utiliz-lo; Avaliao (assessment): questionrio com 151 perguntas do tipo sim ou no no qual a organizao capaz de autoavaliar sua maturidade, ao identificar pontos fortes e fracos relativos a melhores prticas em mtodos, processos e procedimentos em Gerenciamento de Projetos. O questionrio preenchido utilizando um Sistema informatizado interativo disponvel em um CD, o programa avalia as respostas e fornece um resultado em percentual para a uma avaliao geral da organizao, por domnios (programas, portflio e projeto); Melhoria (improvement): banco de dados que descreve 600 melhores prticas que, ao apurada a avaliao, gera uma lista de capacitaes (capabilities) ainda no desenvolvidas pela organizao em forma de plano de desenvolvimento da maturidade em Gerenciamento de Projetos.

II)

III)

Para finalizar o modelo, recomenda-se a repetio do processo de avaliao, visando sua melhoria contnua.

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Segundo Soler, o modelo OPM3 uma estrutura que proporciona benficos visveis s organizaes que o adotam: Habilitar a organizao a promover os projetos certos, da maneira certa, alinhados estrategicamente em uma economia dinmica e global, Flexibilidade de ser aplicado diversos tipos de organizaes, atravs de diferentes reas de atuao, ramos de negcios, tamanhos, localizaes geogrficas, etc., Promover a conscientizao e esclarecer a questo da maturidade organizacional por toda a alta direo; Associar diretamente o sucesso da organizao gesto eficaz e eficiente de projetos. Uma das grandes vantagens apresentadas pelo OPM3 que, ao final da avaliao, o Sistema Informatizado Interativo, disponvel no CDROM do software do modelo, fornece o Plano de Melhoria para a Maturidade. Apesar de todo o respaldo do PMI, Soler (2004) destaca que o modelo OPM3 ainda no est maduro o suficiente para servir de estrutura formal a qualquer organizao que dele queira fazer uso. Dentre as deficincias percebidas por profissionais que utilizaram o modelo pode-se destacar a extenso do questionrio, considerado repetitivo e burocrtico e a ausncia de um grau mensurvel associado avaliao da maturidade, tal como adotado em outros modelos, j que o OPM3 no utiliza a escala de nveis de 01 a 05, mas em termos percentuais e em uma abordagem um pouco mais complexa. Tais fatores justificam em parte sua disseminao apenas parcial no Brasil. Este modelo est disponvel em livro (atravs do documento Knowledgement foundation), e em CDROM mediante pagamento.

3.2.4 MMGP Modelo de Maturidade em Gesto de Projetos

O modelo Prado-MMGP Modelo de Maturidade em Gesto de Projetos foi desenvolvido por Darci Prado e lanado entre 2002 e 2004 e baseado na experincia do autor na implantao de gesto de projetos em organizaes brasileiras. O objetivo primordial para criar esse modelo foi ajudar a equipe de projetos do INDG (Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial) a avaliar o estgio de maturidade das organizaes para as quais prestam consultoria e sugerir um plano de crescimento (Prado, 2005). Apesar de ter como foco principal o domnio da gesto de um projeto, o modelo tambm aborda as questes de gerenciamento de programas e portflios. Na sua primeira verso, setorial ou departamental, o modelo avalia a maturidade em setores isolados da organizao, pois parte da premissa de que existem diversos setores com diferentes graus de maturidade. Em sua segunda verso, corporativa, o modelo avalia a maturidade em uma organizao como um todo.

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O modelo Prado-MMGP contempla cinco nveis de maturidade: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado. O Nvel 1 Inicial - representa um cenrio em que o setor no efetuou nenhum esforo coordenado para implantao de gerenciamento de projetos Os projetos do setor so executados isoladamente por meio de iniciativas individuais. Assim, suas principais caractersticas so: nvel de conhecimento no uniforme entre os principais envolvidos em gerenciamento de projetos; inexistncia de metodologia e uso incompleto de mtodos, tcnicas e ferramentas computacionais; estrutura organizacional inadequada; existncia de conflitos e improdutividade oriundos de relacionamentos humanos; no alinhamento com os negcios da empresa. As principais conseqncias de um setor que esteja tipicamente no nvel 1 para os projetos so: atrasos (em prazos); mudana de escopo durante o projeto; no atendimento total dos indicadores de eficincia que seriam obtidos aps a implementao do projeto; e insatisfao do cliente. O Nvel 2 Conhecido - representa a fase ou o momento em que os esforos esto direcionados ao estabelecimento de uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos. Neste nvel cria-se um cenrio onde os mltiplos projetos da organizao podem ser gerenciados de forma agrupada; em contrapartida, a inexistncia de uma metodologia propicia uma disperso no uso dos conhecimentos. No Nvel 3 Padronizado - ocorre a implantao de uma plataforma para gerenciamento de projetos. Ou seja, utiliza-se um modelo padronizado para o gerenciamento de projetos com base em uma metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional. No Nvel 4 Gerenciado - inicia-se aes relacionadas com as dimenses a seguir: a) alinhamento dos projetos com a estratgia da empresa; para isto desenvolve-se um trabalho que permite avaliar se os projetos anteriormente executados esto alinhados com os negcios da empresa, a partir de ento, cria-se mecanismos para que os futuros projetos tenham o esperado alinhamento; b) relacionamentos humanos eficientes: apresenta iniciativas formais no sentido de evoluir nesta rea, realizadas, principalmente, por meio de treinamento. Este deve abordar, principalmente: gerenciamento de pessoas e negociaes. No Nvel 5 Otimizado - a organizao atinge um nvel de excelncia em todas as atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, que foram iniciadas nos nveis 2, 3 e 4. Apresentando as seguintes caractersticas: processos de prazo, custo e qualidade otimizados, ou seja, os projetos podem ser realizados em menor prazo, custo e com maior qualidade; modelo de gerenciamento de projetos otimizado adequando-se perfeitamente s necessidades do setor; cultura de gerenciamento amplamente disseminada e praticada no diariamente no setor; utilizao eficiente e eficaz da metodologia de gerenciamento de projetos; estrutura organizacional adequada e em perfeito funcionamento; harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos; total alinhamento com os negcios da empresa; e remoo ou minimizao dos obstculos para o sucesso dos projetos.

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Esses cincos nveis se relacionam com seis dimenses, a saber: competncia tcnica, uso de metodologia, uso de informatizao, uso de adequada estrutura organizacional, alinhamento com os negcios da organizao e competncia organizacional. Cada um dos nveis pode conter as seis dimenses da maturidade. Contudo, dependendo do nvel onde se encontrem, tais dimenses podem apresentar variaes de intensidade. A primeira dimenso da maturidade em gerenciamento de projetos, Conhecimento de gerenciamento engloba, segundo Prado (2005), o conhecimento em gerenciamento de projetos, bem como o gerenciamento de outras prticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Esse conhecimento inicia a estruturao a partir do nvel 2 continuando sua evoluo nos prximos nveis. A segunda dimenso da maturidade em gerenciamento de projetos, o Uso Prtico de Metodologias, engloba, segundo Prado (2005), a definio de uma metodologia nica, a utilizao de mtodos, tcnicas e ferramentas dentro da organizao. Sua intensificao ocorre a partir do nvel 3 de maturidade. A terceira dimenso da maturidade em gerenciamento de projetos, a Informatizao, engloba, segundo Prado (2005), a formao de um sistema informatizado de gerenciamento de projetos, estando solidamente definido e implantado a partir do nvel 3. A quarta dimenso da maturidade em gerenciamento de projetos, a Estrutura Organizacional, engloba, segundo Prado (2005), a escolha de uma estrutura organizacional adequada, de forma a maximizar os resultados e minimizar os conflitos. A estrutura organizacional deve prever a formao de comits, Escritrio de Gerenciamento de Projetos, apresentando maior crescimento a partir do nvel 3. A quinta dimenso da maturidade em gerenciamento de projetos, os Relacionamentos Humanos, engloba, segundo Prado (2005), o conhecimento de aspectos do relacionamento humano com o objetivo de proporcionar a motivao necessria aos membros das equipes de projeto e minimizar os conflitos dirios. O crescimento e desenvolvimento nesta dimenso ocorrem com mais freqncia a partir do nvel 4. A sexta e ltima dimenso da maturidade em gerenciamento de projetos, o Alinhamento com os Negcios da Empresa, engloba, segundo Prado (2005), a necessidade de que os projetos atuais e os futuros da empresa estejam alinhados com os objetivos estratgicos da empresa. O crescimento no alinhamento ocorre com mais freqncia a partir do nvel 4.

A tabela 3 a seguir apresenta as seis dimenses que permeiam os nveis de maturidade: Tabela 3. Dimenses e nveis do modelo MMGP. Fonte: Prado, 2005.

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Na tabela 4, Prado (2005) apresenta as caractersticas dos nveis de maturidade do modelo MMGP, o cenrio tpico em que o nvel acontece, o aspecto bsico que caracteriza o nvel e o ndice de sucesso de uma organizao que se encontra em determinado nvel:

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Tabela 4. Caractersticas dos nveis do modelo de maturidade Prado-MMGP Fonte: Prado, 2005

A avaliao segundo MMGP realizada atravs de um questionrio com 40 questes de mltipla escolha e o resultado indica o percentual com que uma organizao ou setor adere ao nvel de maturidade e a dimenso do modelo. Isso mostra um dos avanos desse modelo, pois uma das deficincias comum a modelos de maturidade em geral, que um nico nmero no pode demonstrar claramente a maturidade da organizao (Prado, 2005). Este modelo j foi bastante experimentado no cenrio nacional (Prado e Archibald, 2010) e aspectos como simplicidade e abrangncia das questes utilizadas na avaliao de maturidade so reconhecidas como pontos fortes do mesmo (Harisson, 2006). Alm disso, o modelo tem se mostrado igualmente til para se estabelecer um plano de crescimento, pois apresenta o nvel j alcanado e a porcentagem j evoluda pela empresa para o prximo nvel. Este modelo est disponvel atravs de uma srie de livros do mesmo autor (Prado, 2004) e gratuitamente no site www.maturityresearch.com.

3.3 Maturidade no cenrio nacional nfase na administrao pblica direta

Desde 2005, os professores Darci Prado e Russel Archibald realizam periodicamente uma pesquisa nacional para medir a Maturidade em Gerenciamento de Projetos. A pesquisa mostra

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em que nvel de Maturidade est o conjunto dos respondentes, os quatro tipos de Organizao, as 10 categorias, e as 28 reas de negcio (Tabela 5). Alm disso, cada empresa ou organizao pode se avaliar e se comparar com os valores mnimo, mximo e mdio apurados criando assim um parmetro quantitativo em relao a efetividade da gesto de projetos. Tabela 5. Tipos de Organizaes, Tipos de categorias e reas de Negcios da Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2010 (Prado e Archibald). TIPOS DE ORGANIZAES, TIPOS DE CATEGORIAS E REAS DE NEGCIOS DA PESQUISA DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2010 TIPOS DE TIPOS DE CATEGORIAS REAS DE NEGCIOS ORGANIZAO * Iniciativa Privada * Defesa, Aeroespacial e * Agricultura, Pecuria, Silvicultura e * Governo Segurana Explorao Florestal Administrao Direta * Mudanas Organizacioanis e * Alimentao e Bebidas * Governo Melhorias de Desempenho * Bancos, Finanas e Seguros Administrao *Comunicaes * Comrcio Indireta * Eventos * Construo * Terceiro Setor *Facilities (Construo e * Consultoria Montagem) * Defesa, Segurana e Aeroespacial * Design (projetos) * Distribuio (gua, Gs) * Sistemas de Informao * Educao (software) * Eletroeletrnicos * Mdia e Entreterimento * Engenharia * Desenvolvimento Regional e/ou * Energia Eltrica (Produo e/ou Internacional Distribuio) * Desenvolvimento de Novos * Farmacutica Produtos e Servios * Indstria Extrativa (Minerao, etc.) * Pesquisa e Desenvolvimento * Metalurgia e Siderurgia * Outras categorias * Papel e Celulose * Petrleo, leo e Gs * Qumica * Sade * Tecnologia da Informao (Hardware & Software) * Telecomunicaes * Txtil * Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica * Turismo & Esportes * Veculos e Peas * Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos * Outras reas Recentemente, foi disponibilizado o Relatrio da 4 pesquisa de Maturidade (Ano 2010) que sucede s de 2005, 2006 e 2008. No relatrio de 2010 houve a participao de 345 organizaes que responderam ao questionrio. As instituies pblicas contriburam, por meio de sua administrao direta, com 36 participantes, correspondendo a 10,4% dos respondentes

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que significou um expressivo aumento relativamente aos anos de 2008 e 2006 quando houve 16 e 12 participantes, respectivamente. Conforme pode ser visto no site www.maturityresearch.com, figura 5, a maturidade mdia das organizaes brasileiras em 2010 foi de 2,61, em uma escala de 1 a 5, onde 1 representa inexistncia de boas prticas e 5 significa excelncia.

Figura 4. Maturidade Mdia Brasil entre 2005 e 2010. Fonte: Prado e Archibald, 2011.

Observando a situao atual das empresas que tocam projetos em todo o mundo, podemos constatar que, na maioria das organizaes, os valores mdios de sucesso esto bem abaixo do patamar de excelncia em boas prticas e tm como conseqncia prejuzos, baixa competitividade, clientes insatisfeitos, stress, etc. Analisando os dados referentes distribuio percentual nos nveis de maturidade, verifica-se que a maior parte das empresas esto nos nveis 2 e 3, sendo que 44% das empresas j apresentaram bons conhecimentos relacionado ao gerenciamento de projetos (nvel 2), e 33% das empresas implantaram os padres, metodologias e estruturas organizacionais de apoio (nvel 3) (Figura 6).

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Figura 5. Distribuio Percentual nos nveis de maturidade das empresas que participaram da Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos em 2010. Fonte: Prado e Archibald, 2011.

Nvel 1: 10% - Ainda no iniciaram a evoluo Nvel 2: 44% - Adquiriram bons conhecimentos Nvel 3: 33% - Implantaram e utilizam padres, mtodos, estruturas e sistemas Nvel 4: 10% - Aperfeioaram e dominam o processo Nvel 5: 1% - Atingiram o nvel otimizado Nos resultados por Tipo de Organizao (Figura 7) nota-se uma das surpresas da pesquisa, que foi o fato de que as organizaes do Terceiro Setor se saram melhor do que as organizaes privadas, tradicionais campes.

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Figura 6. Maturidade por Tipo de Organizao. Fonte: Prado e Archibald, 2011.

No caso das organizaes pblicas, embora se possa registrar um evidente esforo em diversas administraes nos 3 nveis de Governo, o valor apurado para organizaes governamentais (incluindo-se a as administraes direta e indireta), ainda baixo, tendo de fato cado, em relao pesquisa anterior. A maturidade mdia deste tipo de organizao em 2010 foi 2,29, inferior mdia global (2,61) e levemente inferior nota de 2,33 da ltima pesquisa (2008). Nas pesquisas de 2006 e 2005 as notas foram 2,00 e 2,28, respectivamente. Segundo Prado (2010), este baixo valor para as organizaes governamentais (administrao direta) no surpresa, considerando que, para estas organizaes, implementar o tema gerenciamento (visto de forma moderna e ampla) continua sendo reconhecidamente como o grande desafio do momento.

4. Resultados e Discusso
4.1 Contexto do Gerenciamento de Projetos na Secretaria de Estado de Sade de Minas Gerais
A Secretaria de Estado de Sade de Minas Gerais (SES/MG), cuja misso formular, fomentar e regular as polticas publicas de sade no Estado, tem em sua execuo diversas aes que se caracterizam como projetos e, muitas vezes, tm a necessidade de gerar resultados concretos em um perodo de tempo determinado pelo ciclo poltico.

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Com os projetos prioritrios, identificou-se a necessidade da introduo de uma cultura de gerenciamento de projetos na SES/MG com o intuito de garantir que o produto destes projetos fosse obtido conforme o planejamento, principalmente no que diz respeito a escopo, prazo e custo. Para se atingir os resultados esperados e assegurar as principais entregas definidas para seus clientes, a SES/MG buscou evolues nos seus mecanismos de gesto, sendo uma destas solues a implantao do Escritrio de Projetos em 2009, com o objetivo de melhorar o planejamento e priorizao dos projetos da instituio, alm de promover uma execuo dos projetos e subprojetos da SES/MG coordenada aos objetivos estratgicos da mesma. Durante o ano de 2010, percebia-se a necessidade de refinar os modelos de comunicao entre escritrio, gerentes e equipes de projeto. Neste estgio, o processo de gerenciamento dos projetos era feito atravs do acompanhamento do cumprimento das metas acordadas dos projetos estruturadores (projetos prioritrios do portflio do Governo) e, visando melhorar o desempenho desses projetos, cabia ao Escritrio de Projetos da SES/MG o monitoramento dos prazos e custos. Como parte desse monitoramento, eram realizadas reunies mensais com os gerentes de projeto, assim como se utilizava e-mails eletrnicos e outros meios informais e no padronizados para obteno de informaes sobre os projetos. Nesse momento, o monitoramento dos projetos mostrava-se ineficiente, pois, existia uma ausncia de integrao das informaes do andamento dos projetos, alm de falhas na comunicao das informaes fornecidas pelos gerentes, dificultando a visibilidade da alta administrao e dificuldade de compilao quando necessrio desses dados devido disperso dos mesmos. Outro ponto que carecia de maiores avanos era a questo de construo de uma metodologia prpria, ou seja, da prpria Secretaria para gerenciamento dos seus projetos. Cabe ressaltar a falta de nivelamento do conhecimento na metodologia entre os gerentes dos projetos, resultando em padres diferenciados de execuo e de informao sobre os mesmos. Alguns gerentes, pela falta da metodologia de gerenciamento de projetos, no tinham a prtica de acompanhar os prazos e custos envolvidos nos projetos, dificultando a execuo e o resultado final. Tornava-se necessria a definio e padronizao de uma metodologia nica de gerenciamento de projetos na SES/MG. Nesse sentido, durante 2010 a SES/MG vislumbrou na contratao de uma consultoria para a implantao de um software de Gesto de Projetos, um caminho para a padronizao e alinhamento das praticas de gerenciamento de projetos existentes na instituio. Com o software e a metodologia definida seria possvel simplificar e automatizar as atividades visto que cada envolvido seria responsvel por inserir informaes referentes ao seu projeto de acordo com o fluxo que seria definido alm de ser um repositrio de informaes e histrico em web, eliminando assim o risco do fator humano envolvido no projeto, ou seja a troca de pessoas. Atualmente a SES/MG encontra alguns desafios significativos decorrentes das aes implementadas. Existem dificuldades na adeso de alguns gerentes e equipes de projetos metodologia de gerenciamento de projetos e ao sistema utilizado devido, em grande parte, ao desnivelamento no conhecimento da metodologia e alta rotatividade de pessoas. Alm disso, a

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equipe gestora do sistema (Escritrio de Projetos) se depara, muitas vezes, com o baixo knowhow em tecnologia da informao. O fato de lidar com uma empresa especializada no ramo, sem contar com uma equipe prpria com experincia anterior em projetos semelhantes representou, em diversos momentos, um risco para o desfecho da implantao do sistema. Alm dos desafios, podemos afirmar alguns benefcios alcanados, como: Legitimidade do Escritrio de Projetos organizacional com apoio da alta administrao; utilizao de ferramenta de gerenciamento de projetos institucionalizada, ainda que no utilizada por todos; ciclo de reunies de acompanhamento dos projetos mensais institucionalizado, com participaes dos Gerentes e da alta administrao; melhora da perspectiva de planejamento dos projetos, entre outros.

4.2 Anlises dos Resultados da Pesquisa MMGP

Com o objetivo de avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos atual bem como identificar as principais dificuldades encontradas neste processo foi realizado um estudo de caso na Secretaria de Estado de Sade de Minas Gerais (SES/MG), utilizando o modelo Prado - MMGP (Apndice 1 Questionrio do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) extrado do site www.maturityresearch.com e tambm disponvel no livro do autor do modelo (Prado, 2008). Segundo Kerzner (2006): nenhum modelo ser 100% perfeito para a sua organizao. Entretanto, a escolha do modelo de maturidade MMGP, justifica-se principalmente pelos fatores: modelo j utilizado pela SES/MG para avaliao do nvel de maturidade em dezembro de 2010; simplicidade da linguagem, clareza do questionrio e abrangncia das questes utilizadas na avaliao de maturidade alm da disponibilidade do benchmark (Harisson, 2006); facilidade e flexibilidade durante a administrao, bem como na anlise e no mapeamento dos planos de melhoria aps sua aplicao (Harisson, 2006); modelo j bastante experimentado atravs das suas pesquisas realizadas no Brasil sobre maturidade em gerenciamento de projetos (Prado e Archibald 2005).

O questionrio do modelo MMGP composto de 40 questes fechadas (perguntas do tipo mltipla escolha), em que possvel por parte do entrevistado selecionar apenas uma das quatro alternativas disponveis (A, B, C ou D). O questionrio dividido em quatro partes, apresentando 10 questes para cada um dos nveis 2, 3, 4 e 5. O primeiro passo foi o de levantar o nvel de maturidade da SES/MG referente ao ano de 2011, atravs de entrevista baseada no questionrio MMGP com o Assessor de Gesto Estratgica e Inovao da SES/MG, um profissional com ampla vivncia em cargos de liderana no Estado.

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Essa mesma avaliao j tinha sido realizada em dezembro de 2010 para a SES/MG com o mesmo entrevistado, porm no foi objeto desse trabalho a anlise comparativa com os resultados atuais alcanados. Os resultados da avaliao de maturidade de 2011 foram analisados, e na seqncia foi apresentado o plano de melhorias com o intuito de evoluir na maturidade em Gerenciamento de Projetos em 2012. A estrutura do questionrio e a forma de apurao da pontuao para cada um dos nveis esto descritas na figura 8, separadas por ano: 2010, 2011 e a tendncia para 2012 de acordo com o plano de melhorias.

Figura 7. Questionrio de maturidade MMGP. Fonte: Autor.

O resultado geral da avaliao de maturidade na Gesto dos Projetos da SES/MG em 2011 foi 2,52 de acordo com a mdia aritmtica dos pontos obtidos em cada nvel avaliado. Este valor assemelha-se ao encontrado no Relatrio de Maturidade 2010 (Prado & Archibald), quando

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organizaes pblicas governamentais participantes da pesquisa obtiveram o valor apurado de 2,29 para Administrao Direta. Este baixo resultado encontrado tanto para a SES/MG quanto para diversas organizaes pblicas da administrao direta em relao a empresas de iniciativa privada que participaram da pesquisa de Prado e Archibald em 2010, so plausveis, uma vez que a aplicao de prticas pouco usuais de administrao na esfera pblica, como a gesto de projetos, enfrenta problemas tpicos como, por exemplo, a descontinuidade administrativa, a necessidade de normatizao ou regulao para implementao de prticas de gesto, resistncia mudanas culturais e a falsa impresso de no necessidade de competitividade, dentre outros. Dos 345 participantes da pesquisa de Maturidade 2010 (Prado & Archibald), a maioria oriunda principalmente de organizaes privadas. De acordo com a figura 9, somente 20% das organizaes participantes so da administrao governamental (10% da administrao direta e 10% da administrao indireta). Essa amostra pouco representativa dificulta algumas comparaes com o estudo de caso do presente trabalho, porm por se tratar da pioneira e nica pesquisa no mundo que mede a maturidade em gerenciamento de projetos de organizaes, alm de ser feita com empresas brasileiras e j estar em seu 4 ano de trabalho, relevante que os resultados encontrados sirvam de parmetros para nossa realidade de gesto de projetos e para o desenvolvimento do presente trabalho.

Figura 8. Perfil dos Participantes por Tipo de Organizao. Fonte: Fonte: Prado e Archibald, 2011.

Segundo Prado (2005), uma organizao de nvel 2 certamente mais bem sucedida em gerenciamento de projetos do que a de nvel 1. No entanto a falta de um modelo padronizado ainda faz com que ocorram (em menor escala que no nvel 1): Atrasos (em prazos); Overrun (em custos); Mudanas de escopo durante o projeto;

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No atendimento total dos indicadores de eficincia que seriam obtidos aps a implementao do projeto; Insatisfao do cliente.

Segundo Harisson (2006), o segundo nvel representa um avano no uso de tcnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos. Neste nvel, a metodologia e os processos de gerenciamento de projetos j so conhecidos e aceitos no nvel dos projetos na organizao. Para auxiliar essa tarefa, a empresa j pode contar com um simples Escritrio de Projetos para ajudar na padronizao, formatao, divulgao, acompanhamento e controle dos processos e dos procedimentos ligados ao custo, prazo e desempenho do projeto. Mas, apesar da evoluo se comparado ao nvel 1, ainda existem falhas e deficincias que necessitam de correes. O processo ainda no perfeitamente compreendido e seguido como um todo, apesar do esforo em sua divulgao. fato o problema da inexistncia de um controle eficiente para validar os esforos feitos e uniformizar o conhecimento entre os membros da organizao. Os escritrios de projetos representam uma unidade organizacional responsvel pelos processos de gesto de projetos, provendo internamente o respaldo necessrio para que os profissionais possam gerenciar seus projetos dentro do prazo, do custo e da qualidade requeridos, por meio da utilizao de mtodos e processos de planejamento, acompanhamento e controle. Alm disso, so os responsveis por fazer a ligao entre o gerente de projeto e a alta administrao, atravs de um sistema de feedback que permite o aperfeioamento contnuo da disciplina no seio da organizao (Rabechini et al, 2006).O fato da SES/MG ter implantado o Escritrio de Projetos em 2009, com o objetivo de suporte a tomada de deciso da alta administrao e apoio metodolgico aos projetos, tem possibilitado um avano em relao a maturidade em gerenciamento de projetos. Em pesquisa de empresas situadas no Brasil realizada por Rabechini et al (2006), cujo objetivo principal foi investigar o grau de maturidade das organizaes e a relao dele com a existncia de escritrio de projetos, ficou evidente que os modelos mais avanados de escritrios de projetos afetam positivamente a maturidade organizacional em gesto de projetos. Portanto, parece que o escritrio de projetos pode ajudar as organizaes a atingir maior maturidade em gerenciamento de projetos, principalmente aquelas em que o tema visto como uma competncia organizacional. Segundo Harisson (2006), em resumo, pode-se dizer que nesse nvel 2 a estrutura e as ferramentas para garantir o sucesso e a futura maturidade no gerenciamento de projetos, de uma maneira geral, j esto presentes. O fato de a cultura de gerenciamento de projetos no estar totalmente disseminada e compreendida deixa transparecer o fator humano e a tendncia pessoal nas aes de cada equipe, trazendo um enfoque ainda no organizacional, mas sim particular ao gerenciamento de projeto da organizao. Na SES\MG, isso ocorre tambm devido a falta de nivelamento do conhecimento na metodologia de Gerenciamento de Projetos dos Gerentes. Segundo Prado (2005) comum nos modelos de maturidade a deficincia de que um nico no pode demonstrar claramente o nvel de maturidade em que se encontra aquela organizao. Para isso, no modelo MMGP proposto um percentual de aderncia que utilizado juntamente com o nvel de maturidade representando o estgio em que se encontra a organizao. Esse percentual ir indicar o quo bem a organizao est posicionada no requisito daquele nvel. Dessa forma, quanto maior for o perfil de aderncia a uma dimenso,

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ou a um determinado nvel de maturidade, maior a possibilidade de a empresa possuir caractersticas dessa dimenso ou desse nvel. De maneira anloga, quanto menor for o perfil de aderncia, maior ser o foco e a necessidade de a empresa trabalhar para elevar sua dimenso de maturidade de forma a aumentar seu nvel de maturidade. Segue abaixo a figura com o percentual de aderncias de acordo com os nveis da avaliao de maturidade realizada na SES/MG (figura 10).

Figura 9. Perfil de Aderncia dos Nveis de maturidade em gerenciamento de projetos questionrio MMGP. Fonte: Autor

Algumas concluses preliminares podem ser extradas da figura acima. Observa-se que apesar do maior nmero de pontos ter sido apresentado no nvel 3, a SES/MG obteve vrios pontos no nvel 4 e no alcanou a totalidade dos pontos no nvel 2. Isto significa que h sobreposio de nveis, ou seja, h iniciativas de nveis mais elevados sendo realizadas pelo setor, mesmo no tendo concludo todos os elementos ou aes tpicas no nvel 2 e 3. Esta sobreposio, porm, no existe no nvel 5 tendo apresentado resultado nulo. Em relao ao perfil de aderncia as Dimenses de maturidade em gerenciamento de projetos, os resultados mostram que h esforos em todas as dimenses, conforme figura 11.

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Figura 10. Perfil de Aderncia s dimenses de maturidade em gerenciamento de projetos questionrio MMGP. Fonte: Autor

Algumas dimenses se destacam: Alinhamento Estratgico: a SES/MG executa projetos selecionados e alinhados ao seu planejamento estratgico. Competncia Tcnica: existe apoio da alta administrao utilizao da metodologia de gerenciamento de projetos e ao Escritrio de Projetos. Existe uma padronizao de modelos de planejamento e uso de software para o gerenciamento.

A anlise da maturidade em Gerenciamento de Projetos da SES\MG ser realizada pela aderncia dos nveis de maturidade alcanados na avaliao pelo modelo MMGP: Nvel 1:

O primeiro nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que o setor no efetuou nenhum esforo coordenado para implantao do gerenciamento de projetos. Esse nvel no existe no questionrio, pois basta boa vontade para estar no nvel inicial. Nvel 2:

Segundo Harrison (2006), possvel notar a grande predominncia da dimenso Conhecimento nas questes do nvel 2, visto que nessa fase ocorre a formao e o estabelecimento de uma cultura de gerenciamento de projetos para a formao da Metodologia. O apoio da alta administrao algo presente, incentivando e reconhecendo o gerenciamento de projetos na organizao e institucionalizando o Escritrio de Projetos. Reunies peridicas de comit de acompanhamento dos projetos so realizadas junto a alta administrao alm da figura do Sponsor que so aspectos fundamentais para o sucesso e bom andamento de todo o portflio.

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A metodologia de gerenciamento de projetos aceita pela maioria dos gerentes de projetos, porm, na SES/MG existe um desnivelamento do conhecimento dos gerentes referente a essa metodologia. Nos projetos alinhados a estratgia da organizao, so alocados prioritariamente gerentes e equipes com melhor conhecimentos tcnicos e de gerenciamento. Alguns treinamentos prioritariamente em software para gerenciamento de tempo foram realizados com gerentes, equipes de projetos, e alguns membros da alta administrao, entretanto a rotatividade dos mesmos dificulta a disseminao da metodologia. Em relao a cursos fora da organizao (mestrado, MBA, certificao) no uma prtica difundida, porm existem iniciativas isoladas sem nenhum estmulo. Nvel 3:

Segundo Harisson (2006), a dimenso da Estrutura Organizacional apresenta um maior foco a partir das questes do nvel 3, devido ao estabelecimento do Escritrio de Projetos. Existe uma metodologia completa e que aborda os cinco grupos de processos e as reas de conhecimento do Guia PMBOK, porm seu uso no uniforme e nem de uso constante dos gerentes de projetos, fazendo parte somente da rotina do Escritrio de Projetos. Existe tambm um sistema informatizado abordando a metodologia implantada, entretanto est em uso a menos de um ano e tambm utilizado principalmente pelo Escritrio de Projetos. O planejamento dos projetos e consequentemente o Plano dos Projetos uma iniciativa que est sendo implantada a partir de dezembro de 2011 com os novos projetos prioritrios da SES/MG. A estrutura organizacional existente apresenta leves caractersticas de uma estrutura matricial uma vez que alguns dos projetos possuem aes transversais nas entidades, sendo coordenadas pelo gerente de cada projeto. Porm, essencialmente uma organizao funcional, pela estrutura de hierarquizao e subordinao dentro de cada rgo, e pela visibilidade e fora dos gerentes funcionais. Segundo Lott (2008), este ponto provavelmente ser mais difcil de ser tratado em um plano de maturidade, pois esbarra no fator relacionado caracterstica da Administrao pblica estadual, com traos gerenciais, mas com uma forma historicamente burocrtica. O Escritrio de Gerenciamento de Projetos foi implantado em 2009, entretanto possui envolvimento com o planejamento e acompanhamento somente dos projetos estruturadores da SES/MG. Em relao a esses projetos as informaes da execuo so coletadas periodicamente e comparadas com o planejado e quando necessrio so pensadas contramedidas para desvios presentes. As reunies de avaliao do andamento de cada projeto em conjunto com gerentes e equipes no so rotinas estabelecidas na organizao e dependem da abordagem e maneira de conduzir os projetos de cada gerente. Nvel 4:

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Segundo Harisson (2006), as dimenses de Recursos Humanos e Alinhamento com Negcios encontram maior peso nas questes dos nveis 4 e 5, destacando a formao diferenciada dos recursos por meio de certificaes e do alinhamento dos projetos ao portflio e aos negcios da organizao. O governo de Minas tem dado grande importncia ao planejamento estratgico com a elaborao do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI). A partir das diretrizes do Governo, cada Secretaria elabora seu mapa estratgico com a viso, misso e objetivos que so desdobrados em portflios, programas e projetos, com gerentes prprios. Ou seja, todos os projetos executados esto alinhados ao planejamento estratgico da organizao. Hoje no existe um sistema de avaliao dos gerentes e nem poltica de incentivo por desempenho. Alm disso, no existem iniciativas por parte da organizao de melhorar as capacidades em relacionamentos humanos dos gerentes e nem em incentivar certificaes dos mesmos. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no dado importncia ao gerenciamento das lies aprendidas, anomalias em tarefas e causas de fracassos. Atualmente, existem estudos para criar um banco de dados como objetivo de melhorar o desempenho dos novos projetos aproveitando a experincia dos projetos j encerrados. Nvel 5:

A pontuao foi zero, pois no h experincia maior que dois anos em nenhuma das perspectivas abordadas. Uma avaliao da Maturidade importante, pois fornece subsdios para identificar os pontos fortes, bem como os atuais pontos fracos da organizao. Ao identificar esses pontos, a organizao pode gastar esforos atravs do estabelecimento de planos de melhoria, no sentido de desenvolver as capacidades e habilidades a fim de eliminar ou reduzir suas fraquezas em busca do desenvolvimento de suas melhores prticas. Nesse sentido, foi proposto um plano de melhoria em Gesto de Projetos para a Secretaria de Estado de Sade de Minas Gerais. Segundo Prado & Archibald (2010), se existem uma real insatisfao com o atual nvel de sucesso na execuo dos projetos de uma organizao, deve-se inicialmente efetuar uma avaliao da maturidade. Se for constatado que seu valor est abaixo de 4 (o que muito provvel), importante traar um plano de crescimento para atingir o nvel 4, conforme se mostra na Figura 12.

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Figura 11. A evoluo para a situao Ideal. Fonte: Relatrio Completo da Pesquisa de Maturidade 2010, Prado e Archibald

Para alcanar nveis de excelncia se gasta muito tempo e esforo. Segundo Kerzner (2006), se gasta at 7 anos para se atingir o nvel 5, partindo-se do nvel inicial. No entanto, quando atingem o patamar de excelncia, as organizaes possuem no somente esta vantagem competitiva (competncia), mas tambm a certeza de que as outras organizaes, que no investiram tempo e esforo no momento certo, tero pela frente um longo tempo para alcanlas. Por isso, o plano de melhoria foi desenvolvido para um perodo de aproximadamente um ano tendo como foco principal um incremento na nota a fim de atingir 3 no nvel de maturidade. Herszon (2004) faz o elo entre a necessidade e importncia de um planejamento estratgico definido como a base para a obteno da excelncia e maturidade no gerenciamento de projetos; citando Kerzner (2002), maturidade e excelncia em gerenciamento de projetos no pode ser atingida to rapidamente sem um planejamento estratgico para o gerenciamento dos projetos. Considerando o planejamento estratgico, optou-se por elaborar o Plano de Melhoria da Maturidade em Gerenciamento de Projetos para a SES/MG a partir da consolidao de um Mapa Estratgico para o Escritrio de Projetos (Figura 13):

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Figura 12. Mapa Estratgico do Escritrio de Projetos da SES/MG. Fonte: Autor.

A existncia de um Escritrio de Projetos passa a ser a pea-chave no suporte e na disseminao da metodologia e dos conceitos de gerenciamento de projetos por toda a organizao, atuando como uma estrutura facilitadora a conduo dos projetos. De acordo com o Mapa Estratgico (Figura 13), foram desdobrados os objetivos estratgicos e as aes que permitem o alcance da viso de futuro de Se tornar referncia no Governo de Minas como centro de excelncia em monitoramento de projetos pblicos, atravs da melhoria contnua da metodologia de gerenciamento de projetos, proporcionando economicidade e alcanando sucesso nos resultados dos projetos. As principais aes a serem desenvolvidas com o plano de melhorias esto na Figura 14 de acordo com cada perspectiva do Mapa e so principalmente: Realizar treinamentos em gesto de projetos e na ferramenta utilizada para o controle e acompanhamento dos projetos. Os conhecimentos adquiridos dos treinamentos devem ser multiplicados aos demais integrantes das equipes sempre que houver rotatividade de pessoas; Difundir por toda a organizao os templates, documentos, procedimentos e processos, pois estes j se encontram padronizados;

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Difundir o uso de ferramenta de software para gerentes e equipes de projetos, pois esta j se encontra customizada e implantada; Documentar lies aprendidas e principais dados histricos e disponibiliza-los para consulta por meio de um banco de dados; Melhorar a comunicao dos envolvidos nos projetos com o objetivo de nivelar conhecimento, evitando perdas de tempo com retrabalhos, riscos de informaes desatualizadas; Fazer gesto de riscos, reduzindo ao mximo a possibilidade de incidncia, atuando preventivamente para evitar retrabalhos e maiores perdas.

Figura 13. Lista de aes estratgicas de acordo com os objetivos do Mapa Estratgico do Escritrio de Projetos da SES/MG. Fonte: Autor.

5. Concluses
Este trabalho contribuiu para perceber que o tema Gerenciamento de Projetos visando garantir melhores resultados as organizaes, no interesse exclusivo de empresas privadas com mercado competitivo. Atualmente tem crescido o interesse e a importncia do Gerenciamento de Projetos em organizaes pblicas governamentais como ferramenta fundamental para o sucesso dos projetos. O objetivo desse trabalho foi apresentar a contribuio da avaliao da maturidade no gerenciamento de projetos de uma organizao pblica da administrao direta. Diante disso,

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discutiu-se sobre o tema maturidade e os modelos mais utilizados, apresentou o cenrio atual e complexo da organizao pesquisada e aplicou a avaliao de maturidade selecionada, e a partir disso percebeu-se os pontos crticos enfrentados e criou-se um plano de melhorias de acordo com as boas prticas preconizadas pelo modelo de maturidade. Depois de discutir sobre o tema maturidade em gerenciamento de projetos e apresentar as caractersticas dos principais modelos utilizados, foi selecionado o modelo Prado - MMGP como o mais adequado a realidade organizacional. Esse modelo apresentou a possibilidade de realizao de benchmarks por meio dos resultados obtidos pela pesquisa de Prado & Archibald (2010), anualmente realizada e divulgada entre profissionais ligados ao gerenciamento de projetos de diversas empresas nacionais e multinacionais de diferentes setores no mercado brasileiro. Foram encontrados grandes benefcios com o uso da avaliao de maturidade, como: possibilitar a avaliao da situao atual, identificar pontos fortes e pontos fracos a melhorar, permitir a criao de um plano de melhorias de acordo com os pontos fracos, possibilitar a utilizao de benchmarking para avaliar padres, dentre outros. No que se refere ao nvel de maturidade identificado da SES/MG pelo modelo MMGP, o resultado de 2,52 est entre os nveis alcanados por outras organizaes pblicas governamentais da administrao direta e empresas de iniciativa privadas de acordo com o Relatrio de Maturidade 2010 (Prado & Archibald). Este baixo resultado encontrado em relao a empresas de iniciativa privadas se justifica uma vez que a aplicao de prticas pouco usuais de administrao na esfera pblica, como a gesto de projetos, enfrenta problemas tpicos como, por exemplo, a descontinuidade administrativa, resistncia mudanas culturais e a falsa impresso de no necessidade de competitividade. Porm, quando comparado a outras organizaes pblicas, percebe-se que apesar de pontos crticos da estrutura organizacional e principalmente de recursos humanos alguns avanos j foram alcanados no gerenciamento de projetos, como por exemplo, Escritrio de Projetos institucionalizado, planejamento e alinhamento estratgico da organizao consolidados, metodologia padronizada e ferramenta de gesto customizada, apoio da alta administrao com comits formalizados, dentre outras. A experincia da SES/MG na implantao do Escritrio de Projetos aliada a uma ferramenta de gesto tem sinalizado a possibilidade concreta do emprego de metodologia gerencial para a melhoria do gerenciamento de projetos, porm necessria a expanso dos conceitos e boas prticas em toda a organizao, abrangendo alm dos Gerentes de Projetos, todas as equipes, gerentes funcionais e alta administrao.

A incorporao de melhores praticas de gerenciamento de projetos pode torna-se extremamente oportuna para aumentar a eficincia das polticas publicas de sade, otimizando os processos, melhorando a comunicao, gerando, consequentemente um melhor conhecimento e gesto dos gastos pblicos. Porm, o processo de crescimento deve ser gradual e constante, para que o resultado de cada ao planejada possa ser avaliado e

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absorvido pelo ambiente organizacional. Por isso, foi elaborado o plano de melhorias com aes baseadas nos pontos fracos identificados na avaliao de maturidade para o Escritrio de Projetos desenvolver a fim de elevar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos da SES/MG. importante ressaltar que o trabalho apresentou uma limitao j que apenas uma pessoa participou da pesquisa atravs do questionrio de avaliao de maturidade em Gerenciamento de Projetos da SES/MG. O tema maturidade em gerenciamento de projetos recente principalmente em organizaes pblicas governamentais, por isso, sugerem-se estudos posteriores com o objetivo de: Avaliar o impacto da evoluo na maturidade em gerenciamento de projetos na melhoria do desempenho dos projetos Avaliar o impacto dos resultados em organizaes pblicas. Realizar pesquisa de avaliao de maturidade com um grupo maior de pessoas, relacionadas ao Gerenciamento de Projetos da organizao a fim de dar mais fidedignidade ao trabalho. Dar continuidade desse trabalho a fim de avaliar o resultado do plano de melhorias em relao ao nvel de maturidade anteriormente alcanado.

6. Referncias Bibliogrficas
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VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos . 2005

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Apndice
APNDICE A QUESTIONRIO DO MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS MMGP
NVEL 2 CONHECIDO 1. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte da alta administrao do setor (ou seja, as chefias superiores que tm alguma influncia nos projetos do setor), assinale a opo mais adequada: A. O assunto aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano. A alta administrao estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos. B. O assunto tal como acima aceito h mais de 6 meses OU o assunto praticado h pelo menos um ano porm atinge poucos membros da alta administrao. C. O assunto tal como acima aceito h menos de 6 meses OU o assunto pouco aceito como uma boa prtica de gerenciamento pela alta administrao ou no existe estmulo para o uso correto desses conhecimentos. D. Est sendo iniciado um trabalho de conscientizao junto alta administrao. E. O assunto parece ser ignorado pela alta administrao. 2. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos gerentes de projetos do setor, assinale a opo mais adequada: A. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano. Os gerentes de projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses conhecimentos. B. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano por um grupo restrito de gerentes de projetos. C. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano, mas os gerentes de projetos so fracamente estimulados quanto ao uso desses assuntos. D. Est se iniciando um trabalho de conscientizao junto aos gerentes de projetos. E. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto ao uso desses assuntos. 3. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos clientes dos projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos organizao que recebem o produto ou servio criado pelo projeto), assinale a opo mais adequada: A. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano. Os clientes gostam do tema e estimulam seu uso. B. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano, mas por um grupo reduzido de clientes. C. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano, mas os clientes no sabem avaliar exatamente se as prticas de Gerenciamento de Projetos esto sendo convenientemente utilizadas. D. Est se iniciando um trabalho de conscientizao junto aos clientes. E. Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto ao uso desses assuntos.

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4. Em relao ao nvel de conhecimento tcnico (ou da rea do negcio) pela equipe de Gerenciamento de cada projeto, assinale a opo mais adequada: A. A equipe conhece suficientemente bem os assuntos tcnicos (ou da rea de negcio). B. O nvel de conhecimento quase adequado, mas treinamentos em sala de aula e prticos esto disponibilizados e so utilizados para atingir o estgio desejado. C. O nvel de conhecimento mdio, mas treinamentos em sala de aula e prticos esto disponibilizados e so utilizados para se atingir o estgio desejado. D. O nvel de conhecimento fraco, e esto sendo feito esforos para disponibilizar treinamentos. E. O nvel de conhecimento inexistente e no h nenhuma perspectiva de melhoria. 5. Em relao aos treinamentos internos (efetuados dentro da organizao), relativos a Gerenciamento de Projetos, assinale a opo mais adequada: A. So realizados cursos internos h algum tempo, abordando assuntos metodolgicos e softwares, com freqncia e regularidade. B. So realizados cursos internos h algum tempo, abordando assuntos metodolgicos e softwares, mas a oferta muito irregular e insuficiente. C. Os primeiros treinamentos internos acabam de ser efetuados e espera-se que se repitam com freqncia e regularidade. D. Esto se iniciando esforos internos para se ter um programa de treinamento. E. A organizao no d importncia a este aspecto e no realizou nenhum curso interno no ltimo ano. 6. Em relao aos treinamentos efetuados fora da organizao (tais como cursos de aperfeioamento, mestrado, MBA, certificao, etc.) para profissionais do setor envolvidos com Gerenciamento de Projetos, nos ltimos doze meses, assinale a opo mais adequada: A. A organizao estimula tais iniciativas por meio de vantagens de carreira para os participantes, desde que adequadamente justificadas. B. A organizao estimula tais iniciativas, desde que adequadamente justificadas e, eventualmente, pode oferecer vantagens de carreira para os participantes. C. A organizao aceita tais iniciativas e est analisando a viabilidade de oferecer vantagens de carreira aos participantes. D. A organizao est analisando o assunto e pretende divulgar normas para este assunto. E. A organizao desconhece ou desestimula tais iniciativas. 7. Em relao ao tipo e abrangncia do treinamento fornecido aos gerentes de projetos, assinale a opo mais adequada: A. O treinamento abordou todos os grupos de processos e reas de conhecimento, conforme o PMBOK em nvel adequado aos gerentes de projetos. Praticamente todos os gerentes de projetos foram treinados. B. O treinamento abordou todos os grupos de processos e reas de conhecimento conforme o PMBOK, em nvel adequado aos gerentes de projetos, mas atingiu uma quantidade restrita de gerente de projetos. C. O treinamento no abordou as reas identificadas como necessrias ao setor. D. Est se iniciando um programa de treinamento. E. No foi realizado nenhum treinamento para os gerentes de projetos e no existe nenhuma iniciativa neste sentido. 8. Em relao ao tipo e abrangncia do treinamento fornecido alta administrao do setor (ou seja, as chefias superiores que tm alguma influncia nos projetos do setor), assinale a opo mais adequada:

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A. O treinamento abordou as reas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em nvel adequado alta administrao. Praticamente toda a alta administrao do setor que necessita do treinamento foi treinada. B. O treinamento abordou as reas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em nvel adequado alta administrao, mas atingiu uma quantidade insuficiente de profissionais da alta administrao do setor. C. O treinamento fornecido foi considerado insuficiente ou pouco adequado relativamente s necessidades da alta administrao do setor. D. Est sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administrao. E. No foi fornecido nenhum treinamento alta administrao do setor e no existe nenhuma iniciativa neste sentido. 9. Em relao ao entendimento da importncia de aspectos organizacionais (Escritrio de Gerenciamento de Projetos, Comit, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.) para o bom andamento dos projetos, podemos afirmar que: A. As principais lideranas do setor e da alta administrao da organizao conhecem o assunto, sabem da sua importncia para o sucesso de projetos e do fora para sua implementao e aperfeioamento. B. As principais lideranas do setor e da alta administrao da organizao conhecem o assunto, sabem da sua importncia para o sucesso de projetos, mas no tm tomado nenhuma iniciativa para estimular a implementao e aperfeioamento do assunto. C. As principais lideranas citadas conhecem o assunto, mas no esto inteiramente confiantes quanto sua importncia para o sucesso de projetos. D. Foi iniciado um esforo no sentido de divulgao do assunto junto s lideranas. E. As principais lideranas de Gerenciamento de Projetos do setor e da alta administrao da organizao desconhecem o assunto. 10. Em relao ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (seqenciamento de tarefas, cronogramas, etc.), assinale a opo mais adequada: A. Foi fornecido treinamento a todos profissionais que necessitam deste recurso. Eles utilizam os softwares adequadamente h mais de um ano. B. Foi fornecido treinamento a todos profissionais que necessitam deste recurso mas apenas um grupo restrito de profissionais usa o software adequadamente de forma rotineira. C. Foi fornecido treinamento aos profissionais que necessitam deste recurso. Est se iniciando a utilizao dos softwares. D. Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de tempo. E. No existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organizao. NIVEL 3 PADRONIZADO 1. Em relao ao uso de metodologia de Gerenciamento de Projetos por pessoas envolvidas com projetos, no setor, assinale a opo mais adequada: A. Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que aborda os cinco grupos de processos e as reas de conhecimento, tidas como necessrias, do PMBOK. Seu uso rotineiro por todos os principais envolvidos com projetos h, pelo menos, um ano. B. Tal como acima, exceto que o uso restrito a poucos envolvidos. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Esto sendo feitos estudos para se implementar uma metodologia. E. No existe metodologia implantada e no se tem plano de implementao. 2. Em relao informatizao da metodologia, assinale a opo mais adequada:

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A. Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do setor, em uso por todos os principais envolvidos h, pelo menos, um ano. B. Tal como acima, exceto que o uso restrito a poucos envolvidos. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Esto sendo feitos estudos para implementao. E. No existe informatizao implantada e no existe nenhuma iniciativa neste sentido. 3. Em relao ao mapeamento e padronizao dos processos que envolvem as etapas para a criao do produto/servio, abrangendo o surgimento da idia, o estudo de viabilidade e suas aprovaes (Planejamento Estratgico) e o ciclo do projeto, podemos afirmar que: A. Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados. O material produzido est em uso h mais de um ano. B. Tal como acima, exceto que o uso restrito a poucos envolvidos. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Esto sendo feitos estudos para se iniciar o trabalho citado. E. Ainda no existe uma previso de quando as tarefas acima sero iniciadas. 4. Em relao ao planejamento de cada novo projeto e conseqente produo do Plano do Projeto, podemos afirmar que: A. Este processo feito conforme padres estabelecidos que demandam diversas reunies entre os principais envolvidos e o modelo possui diferenciaes entre projetos pequenos, mdios e grandes. Ele bem aceito e est em uso h mais de um ano. B. Tal como acima, exceto que o uso restrito a poucos envolvidos. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Esto sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos. E. No existe nenhum padro em uso e no existem planos para desenvolver nenhum novo modelo. O atual processo intuitivo e depende de cada um. 5. Quanto estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte, balanceada ou fraca), relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e outras reas da organizao (tambm chamadas de "fornecedores internos"), podemos afirmar que: A. Foi feita uma avaliao do tipo de estrutura organizacional mais adequado e possvel no momento e foi acordada uma estrutura com os "fornecedores internos" com regras claras. Esta estrutura est em uso pelos principais envolvidos h mais de um ano. B. Tal como acima, exceto que o uso restrito a poucos envolvidos. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Estudos foram iniciados para atacar este assunto. E. Nada foi feito. 6. Em relao ao Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor, assinale a opo mais adequada: A. Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento dos projetos do setor. Est operando h mais de um ano e influencia todos os projetos importantes do setor. B. Tal como acima, exceto que a atuao do EGP restrita a poucos projetos importantes do setor. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Esto sendo feitos estudos para implantao de um EGP. E. No existe EGP e no existem planos para sua implantao. 7. Em relao ao uso de Comits para acompanhamento de projetos, assinale a opo mais adequada: A. Foram implantados, renem-se periodicamente e tm forte influncia no andamento dos projetos importantes do setor que foram escolhidos para serem acompanhados pelo comit. Esto operando h mais de um ano.

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B. Tal como acima, exceto que a atuao dos comits restrita a poucos projetos importantes do setor. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Esto sendo feitos estudos para sua implantao. E. No existem Comits e no existem estudos para sua implantao. 8. Em relao s reunies de avaliao do andamento de cada projeto efetuadas pelo gerente do projeto com sua equipe, assinale a opo mais adequada: A. So organizadas segundo uma disciplina pr-estabelecida que prev horrio, local, pauta, participantes, relatrios, etc. e permitem que todos os membros da equipe percebam o andamento do projeto. Est em uso por todos os projetos h mais de um ano. B. Tal como acima, exceto que esta prtica est restrita a poucos gerentes de projetos. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Esto sendo feitos estudos para implementao de reunies de avaliao do andamento. E. No existem. Ao que parece, os projetos ficam deriva. 9. Em relao ao acompanhamento da execuo de cada projeto, assinale a opo mais adequada: A. Os dados adequados so coletados periodicamente e comparados com o plano baseline. Em caso de desvio da meta, contramedidas so identificadas e designadas aos responsveis. O modelo funciona e est em uso por todos os projetos h mais de um ano. B. Tal como acima, exceto que esta prtica est restrita a poucos gerentes de projetos. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Esto sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos projetos. E. Nada feito e no existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece, os projetos ficam deriva. 10. Com relao ao planejamento tcnico do produto ou servio que est sendo desenvolvido (ou seja, a documentao tcnica) e que utilizado pelo Lder Tcnico, pelo Gerente do Projeto e outros que dele necessitam, podemos afirmar que: A. A documentao tcnica produzida em cada projeto de muito boa qualidade e todos os principais envolvidos no setor conhecem o assunto e o tem praticado com muita propriedade h mais de um ano. B. Tal como acima, exceto que esta prtica restrita a poucos que dela necessitam. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Esto sendo feitos estudos para implementao do assunto. E. Nada existe, assim como no existe nenhuma iniciativa no assunto. NIVEL 4 GERENCIADO 1. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca aos aspectos (caso sejam aplicveis): retorno do investimento; qualidade do produto/servio que foi criado; qualidade do gerenciamento; armazenamento de Lies Aprendidas, podemos afirmar que: A. Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma quantidade adequada de dados que so de tima qualidade. O sistema est em uso h mais de dois anos pelos principais envolvidos, para planejar novos projetos e evitar erros do passado. B. Tal como acima, exceto que o uso do banco de dados restrito a poucos gerentes de projetos. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Esto sendo feitos estudos para se criar um banco de dados tal como acima.

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E. Existem alguns dados, mas esto dispersos e no existe um arquivamento informatizado central. No existe a prtica do uso. No existe um plano para se atacar o assunto. 2. Em relao gesto de portflio e de programas identificados no Planejamento Estratgico para o setor, assinale a opo mais adequada: A. Todos os portflios e programas recebem um atendimento especial, tendo o seu prprio gerente, alm dos gerentes de cada projeto. Este gerenciamento feito em fina sincronia com o responsvel pelas metas estratgicas da organizao h mais de 2 anos. B. Tal como acima, exceto que restrito a uns poucos portflios e/ou programas. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Est sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portflios e programas identificados pelo Planejamento Estratgico E. Desconhece-se a importncia deste assunto. 3. Em relao Melhoria Contnua no modelo de Gerenciamento de Projetos existente no setor, praticada por meio de controle e medio da metodologia e do sistema informatizado, assinale a opo mais adequada: A. Existe um sistema de melhoria contnua pelo qual os processos so permanentemente avaliados e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade so discutidos e melhorados. bem aceito e praticado pelos principais envolvidos h mais de 2 anos. B. Tal como acima, exceto que esta prtica ainda restrita. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Est sendo implementado um programa de melhoria contnua. E. O assunto ainda no foi abordado. 4. Em relao s anomalias em tarefas que esto em andamento ou que acabaram de ser executadas (incio muito fora do previsto, durao muito alm da prevista, estouro de oramento, etc.), assinale a opo mais adequada: A. Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projeto pelo qual se coletam dados de anomalias de tarefas e se efetua uma anlise para identificar os principais fatores ofensores. Est em uso com sucesso h mais de dois anos. B. Tal como acima, exceto que esta prtica ainda restrita a poucos projetos. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Est sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opo. E. O assunto no foi abordado. 5. Em relao s causas de fracasso de projetos j encerrados (atrasos, estouro de oramento, no obedincia ao escopo previsto, no atendimento s exigncias de qualidade) oriundas do prprio setor ou de setores externos, assinale a opo mais adequada: A. Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e implantadas contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais envolvidos utilizam estes conhecimentos h mais de dois anos. B. Tal como acima, exceto que as concluses e uso desta prtica ainda so preliminares. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B D. Esto sendo feitos estudos para se implantar um sistema tal como o acima. E. Ainda no existe um trabalho nesta direo. 6. Em relao estrutura organizacional existente, possvel afirmar que a estrutura implementada anteriormente para governar o relacionamento entre os gerentes de projetos e os "fornecedores internos" (veja questo 5 do nvel 3):

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A. Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de projetos possuem e exercem a autoridade necessria e adequada para as suas funes. A nova forma praticada por todos os gerentes de projeto com sucesso h mais de dois anos. B. Tal como acima, exceto que nem todos os gerentes de projetos se relacionam com seus fornecedores internos conforme a nova estrutura. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Os estudos para a evoluo foram concludos e est se iniciando a implantao da nova estrutura. E. Nada foi feito. No se conhece adequadamente o assunto para se traar um plano de evoluo. 7. Em relao ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e ao estmulo que lhes concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a opo mais adequada: A. Existe um Sistema de Avaliao dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem metas e, ao final do perodo, se avalia quo bem eles se destacaram, podendo, ento, obter bnus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso h pelo menos dois anos. B. Tal como acima, exceto que esta prtica ainda aplicada a poucos gerentes. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Foram feitos estudos nesta direo e esto sendo implementados. E. No existe nenhuma iniciativa nessa direo. 8. Em relao ao aperfeioamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com nfase em relacionamentos humanos (liderana, negociao, conflitos, motivao, etc.), assinale a opo mais adequada: A. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes de projeto j passaram por este treinamento. Os cursos so de tima qualidade, so bem avaliados e modelo tem funcionado com sucesso nos ltimos dois anos. B. Tal como acima, exceto que esta prtica ainda restrita a poucos tipos de treinamentos. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Esto sendo feitos estudos para se fornecer treinamento avanado de qualidade. E. No existe nenhuma iniciativa nessa direo. 9. Em relao ao estmulo para a obteno de certificao pelos gerentes de projetos do setor, assinale a opo mais adequada: A. Existe um plano em execuo para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificao PMP, IPMA ou equivalente. Este plano est em funcionamento h mais de dois anos e uma quantidade significativa de gerentes de projetos j obteve certificao B. Tal como acima, exceto que esta prtica atingiu uma parcela de gerentes de projetos. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. O assunto visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido. E. No existe nenhuma iniciativa neste sentido. 10. Em relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios da organizao (ou com o Planejamento Estratgico), assinale a opo mais adequada: A. Foram criados critrios enrgicos para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os negcios da organizao e eles tm sido respeitados. O sistema funciona eficientemente h mais de dois anos. B. Tal como acima, exceto que, algumas vezes, os critrios no so respeitados. C. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B. D. Esto sendo feitos estudos para a criao dos critrios.

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E. No existem critrios enrgicos de alinhamento com os negcios da organizao para que os novos projetos. NVEL 5 OTIMIZADO 1. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca aos seguintes aspectos (caso aplicveis): retorno do investimento; qualidade do gerenciamento; qualidade tcnica e desempenho do produto/servio obtido, assinale a opo mais adequada: A. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos h, pelo menos, 2 anos. E. Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que no pode ser classificado de amplo e excelente ou no utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos. 2. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca a Lies Aprendidas, assinale a opo mais adequada: A. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos h, pelo menos, 2 anos. E. Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que no pode ser classificado de amplo e excelente ou no utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos. 3. Em relao avaliao da estrutura organizacional implementada no setor (Comits, Escritrio de Gerenciamento de Projetos, Gerentes de Projetos, Sponsors, Estrutura Projetizada, Estrutura Matricial, etc.), assinale a opo mais adequada: A. A estrutura implementada perfeitamente adequada ao setor e funciona de forma totalmente convincente h, pelo menos, 2 anos. E. O cenrio da opo anterior ainda no foi atingido. 4. Em relao visibilidade de nossa organizao na comunidade empresarial, assinale a opo mais adequada: A. Nossa organizao vista e citada como benchmark em Gerenciamento de Projetos h, pelos menos, 2 anos. Recebemos freqentes visitas de outras organizaes para conhecer nosso sistema de Gerenciamento de Projetos. E. Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark. 5. Em relao capacidade dos gerentes de projetos do setor em relacionamentos humanos (negociao, liderana, conflitos, motivao, etc.), assinale a opo mais adequada: A. Quase a totalidade de nossos gerentes altamente avanada nesses aspectos h pelos menos 2 anos. E. Ainda estamos muito longe de atingir o nvel acima. 6. Em relao ao clima existente no setor, relativamente a Gerenciamento de Projetos, assinale a opo mais adequada: A. O assunto Gerenciamento de Projetos visto como "algo natural" no setor h, pelo menos, 2 anos. Os projetos so planejados com rapidez e eficincia e a execuo ocorre em um clima de baixo stress, baixo rudo e alto nvel de sucesso. E. Ainda no atingimos o cenrio acima. 7. Em relao ao programa de certificao PMP, IPMA ou equivalente para os gerentes de projetos do setor, assinale a opo mais adequada: A. A quantidade adequada e necessria de gerentes certificados foi atingida. E. Ainda no atingimos a quantidade adequada e necessria. 8. Em relao s causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de oramento, no obedincia ao escopo previsto, no atendimento a exigncias de qualidade), tanto internas como externas ao setor, assinale a opo mais adequada:

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A. Todas as causas foram mapeadas e aes de correo j so executadas com sucesso quase total h, pelo menos, 2 anos. E. Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido. 9. Em relao informatizao implantada no setor, assinale a opo mais adequada: A. Ela totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspectos necessrios ao gerenciamento, pode ser utilizada por diferentes tamanhos de projeto e utilizada rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada projeto h, pelo menos, 2 anos. E. Ainda no atingimos o cenrio acima. 10. Em relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios da organizao (ou com o planejamento estratgico), assinale a opo mais adequada: A. O alinhamento de 100% h muito tempo (acima de 2 anos). E. Ainda no temos um alinhamento de 100%.

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