Modelosadministrativos PDF

MO D E L O S ADMINISTRATIVOS
por Carlos Colunga
MODELOS ADMINISTRATIVOS
INDICE PROLOGO OBJETIVO CAPITULO I LA ADMINISTRACIN I.1.- Significados I.2.- La administracin en las antiguas civilizaciones I.3.- La administracin en la Edad Media I.4.- La revolucin francesa I.5.- La revolucin industrial I.6.- Algunas preguntas frecuentes CAPITULO II LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA II.1.- Significados II.2.- Historia II.3.- El concepto de empresa II.4.- El concepto de propiedad de la empresa II.5.- El objetivo general II.6.- Las metas especficas II.7.- Los mtodos II.8.- Las tcnicas II.9.- El papel del director general II.10.- El papel de los supervisores II.11.- El papel de los trabajadores de lnea II.12.- La motivacin II.13.- Los problemas humanos en el trabajo II.14.- El agente de cambio II.15.- La pirmide del poder II.16.- La toma de decisiones II.17.- Las bases para los aumentos salariales II.18.- Las utilidades II.19.- La reduccin de costos II.20.- Los resultados II.21.- Algunas preguntas frecuentes CAPITULO III LAS RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO III.1.- Significados III.2.- Historia III.3.- El concepto de empresa III.4.- El concepto de propiedad de la empresa III.5.- El objetivo general III.6.- Las metas especficas III.7.- Los mtodos III.8.- Las tcnicas III.9.- El papel del director general III.10.- El papel de los supervisores III.11.- El papel de los trabajadores de lnea III.12.- La motivacin III.13.- Los problemas humanos en el trabajo III.14.- El agente de cambio III.15.- La comunicacin III.16.- La pirmide del poder III.17.- La toma de decisiones III.18.- Las bases para los aumentos salariales III.19.- Las utilidades 6 8
14
22
III.20.- La reduccin de costos III.21.- Los resultados III.22.- Algunas preguntas frecuentes CAPITULO IV LA ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD IV.1.- Significados IV.2.- Historia IV.3.- El concepto de empresa IV.4.- El concepto de propiedad de la empresa IV.5.- El objetivo general IV.6.- Las metas especficas IV.7.- Los procesos IV.8.- Las tcnicas IV.9.- El papel de la alta direccin IV.10.- El papel de los supervisores IV.11.- El papel de los trabajadores de lnea IV.12.- El cliente IV.13.- La motivacin IV.14.- Los problemas humanos en el trabajo IV.15.- El agente de cambio IV.16.- La comunicacin IV.17.- La pirmide del poder IV.18.- La toma de decisiones IV.19.- Las bases para los aumentos salariales IV.20.- Las utilidades IV.21.- La reduccin de costos IV.22.- Los resultados IV.23.- Algunas preguntas frecuentes CAPITULO V EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL V.1.- Significados V.2.- Historia V.3.- El concepto de empresa V.4.- El concepto de propiedad de la empresa V.5.- El objetivo general V.6.- Las metas especficas V.7.- Los mtodos V.8.- Las tcnicas V.9.- El papel del director general V.10.- El papel de los supervisores V.11.- El papel de los trabajadores de lnea V.12.- La motivacin V.13.- Los problemas humanos en el trabajo V.14.- El agente de cambio V.15.- La comunicacin V.16.- La pirmide del poder V.17.- La toma de decisiones V.18.- Las bases para los aumentos salariales V.19.- Las utilidades V.20.- La reduccin de costos V.21.- Los resultados V.22.- Algunas preguntas frecuentes CAPITULO VI LA ADMINISTRACIN PARA LA EXCELENCIA VI.1.- Significados VI.2.- Historia VI.3.- El concepto de empresa
30
42
55
VI.4.- El concepto de propiedad de la empresa VI.5.- El objetivo general VI.6.- Las metas especficas VI.7.- Los mtodos y las tcnicas VI.8.- El papel de la alta direccin VI.9.- El papel de los supervisores VI.10.- El papel de los trabajadores de lnea VI.11.- El cliente VI.12.- La motivacin VI.13.- Los problemas humanos en el trabajo VI.14.- La comunicacin VI.15.- La pirmide del poder VI.16.- Las bases para los aumentos salariales VI.17.- Las utilidades VI.18.- La reduccin de costos VI.19.- Los resultados VI.20.- Algunas preguntas frecuentes CAPITULO VII LA REINGENIERIA VII.1.- Significados VII.2.- Historia VII.3.- El concepto de empresa VII.4.- El concepto de propiedad de la empresa VII.5.- El objetivo general VII.6.- Las metas especficas VII.7.- Los procesos VII.8.- Las tcnicas VII.9.- El papel de la alta direccin VII.10.- El papel de los supervisores VII.11.- El papel de los trabajadores de lnea VII.12.- El cliente VII.13.- La motivacin VII.14.- Los problemas humanos en el trabajo VII.15.- El agente de cambio VII.16.- La comunicacin VII.17.- La pirmide del poder VII.18.- La toma de decisiones VII.19.- Las bases para los aumentos salariales VII.20.- Las utilidades VII.21.- La reduccin de costos VII.22.- Los resultados VII.23.- Algunas preguntas frecuentes CAPITULO VIII EL PROCESO ADMINISTRATIVO VIII.1.- Significados VIII.2.- El proceso de la administracin tcnica VIII.3.- El proceso de la administracin cientfica VIII.4.- El proceso administrativo moderno VIII.5.- El proceso de la administracin para la calidad VIII.6.- Algunas preguntas frecuentes CAPITULO IX EL LIDERAZGO IX.1.- Significados IX.2.- El grid gerencial IX.3.- El liderazgo situacional IX.4.- El liderazgo para la calidad IX.5.- Algunas preguntas frecuentes
63
73
78
CAPITULO X LA MOTIVACIN X.1.- Significados X.2.- La motivacin en la administracin cientfica X.3.- La jerarqua de las necesidades X.4.- Los factores higinicos y los factores motivacionales X.5.- Los motivos aprendidos X.6.- Algunas preguntas frecuentes XI.- DECALOGO DEL ADMINISTRADOR XII.- GLOSARIO XII.1.- Glosario de la administracin para la calidad XII.2.- Glosario del desarrollo organizacional XII.3.- Glosario de la administracin para la excelencia XIII.- BIBLIOGRAFA XIII.1.- Libros XIII.2.- Artculos
85
94 96
104
PROLOGO La idea de elaborar el presente libro surgi de entre los empresarios y los directores generales mexicanos. De entre los empresarios y los directores generales mexicanos que, en su gran mayora han sido capacitados en los principios y en las tcnicas de la administracin cientfica de Taylor, los cuales han aplicado a lo largo de toda su carrera profesional al frente de una organizacin mexicana. De entre los empresarios y los directores generales mexicanos, algunos de los cuales, especialmente desde los principios de la dcada de los 80's, han sido capacitados en los principios y en las tcnicas del desarrollo organizacional, que en Mxico introdujeron algunos despachos de consultores y que ahora estn haciendo suyos diversas instituciones educativas de nivel universitario. De entre los empresarios y los directores generales mexicanos, que, tambin especialmente desde los principios de la dcada de los 80's, estn siendo bombardeados por los principios de la administracin para la excelencia iniciados por el best seller En busca de la excelencia y continuados por algunos despachos de consultores y algunas instituciones educativas de nivel universitario. De entre los empresarios y los directores generales mexicanos cada vez ms bombardeados por los principios y por las tcnicas de la administracin para la calidad, que estn inundando el mercado mexicano, va literatura y despachos de consultora y que no tardan en posicionarse en las instituciones universitarias. Algunos de estos empresarios y directores generales, en forma separada, me han comentado la necesidad de una obra que presente y analice de una forma clara y sencilla y dentro de un panorama general de la administracin actual, las ventajas y las limitaciones de los diferentes principios, tcnicas y sistemas administrativos, as como las conveniencias e inconveniencias de su aplicacin aislada o combinada. El presente libro pretende responder a dichas inquietudes y necesidades empresariales mexicanas. Para ello, utilic las siguiente tres herramientas: En primer lugar mi conocimiento de la administracin, adquirido en las aulas de una facultad de una universidad mexicana y desarrollado a travs de la lectura y de diversos cursos postuniversitarios en el pas y en el extranjero. En segundo lugar mi experiencia de ms de veinticinco aos en la aplicacin prctica de dichos conocimientos en diversas organizaciones mexicanas agroindustriales, de servicio, docentes y de produccin. Entre esas organizaciones, se encuentran varias de las 100 empresas que encabezan la lista de las 500 de Expansin y otras del sector de la 100 a la 200; una de ellas nominada por Expansin como la mejor del ao en su ramo y catalogada varias veces por los analistas financieros del Inversionista Mexicano, como integrante del selecto grupo denominado "la crema de la crema". Mi experiencia en aplicaciones de sistemas de produccin taylorianos, uno de los cuales permiti a la empresa competir exitosamente durante varios aos a nivel internacional y luego evolucion hacia otros sistemas ms efectivos y competitivos y otro que en 1994 aun compite exitosamente contra empresas chinas, taiwanesas y de Singapur; mi experiencia en la aplicacin de modelos de desarrollo organizacional, uno de los cuales fue merecedor a un reconocimiento a nivel nacional por la Asociacin de Psiclogos Industriales y tomado en cuenta por las oficinas de la UNESCO en Montevideo, como una experiencia digna de ser imitada en Amrica Latina y finalmente mi experiencia en aplicaciones de tcnicas administrativas para la calidad enfocadas a la sistemtica reduccin de los errores. La tercer herramienta que utilic para elaborar el presente libro es el anlisis crtico aplicado en observar, analizar y evaluar la eficiencia de los principios, de las tcnicas y de los sistemas administrativos en la realidad mexicana, su complementacin y su rechazo en la prctica. El resultado de dichos conocimientos, experiencias, anlisis crtico y evaluacin permiti la estructuracin y el desarrollo del presente libro, el cual est dirigido principalmente a los empresarios y a los altos ejecutivos mexicanos, esperando que sean muchos los que lo lean, lo dejen reposar en su cabeza, lo analicen crticamente y a la luz de sus propios conocimientos y de sus experiencias, tomen aquello que les parezca ms adecuado, lo
apliquen en sus organizaciones, evalen sus resultados y por qu no? los den a conocer a otros empresarios y administradores, para ayudar a conjuntar un cmulo de experiencias que ayuden en la configuracin de sistemas administrativos mexicanos competitivos a nivel internacional.
Atentamente
Carlos Colunga
OBJETIVO El objetivo del presente libro es el analizar los modelos administrativos ms utilizados en el mercado internacional actual, en sus principios y fundamentos tericos, en sus sistemas y en sus tcnicas, en la evolucin de los mismos a lo largo de los aos de aplicaciones y en los resultados de dichas implementaciones en las organizaciones mexicanas. Durante el anlisis, se comentan las diversas relaciones, los apoyos y los rechazos que se dan al implementar los sistemas y las tcnicas de los diferentes modelos administrativos e incluso los sistemas y las tcnicas de un mismo modelo administrativo. Lo invito, amable lector, a acompaarme en este anlisis crtico de los principios, de los sistemas, de las tcnicas y de las aplicaciones de cada uno de los modelos administrativos utilizados en el mercado internacional actual. Cuando algo le parezca excntrico o inaudito, no lo rechace inmediatamente. Abra su mente, repselo con mayor cuidado, djelo reposar, confrntelo contra sus conocimientos y especialmente contra sus experiencias personales y forme su propio criterio al respecto. Ese criterio es el importante para usted y para su empresa. De acuerdo con su criterio, aplique lo que considere mejor, observe los resultados obtenidos y mejore la aplicacin y as sucesivamente, a fin de que su empresa logre alcanzar, mantener y/o mejorar la competitividad internacional tan necesaria en los mercados actuales. Cuando tenga evaluados los resultados, delos a conocer a otros empresarios y administradores, para ayudar a conjuntar experiencias que ayuden en la configuracin prctica de sistemas administrativos mexicanos, competitivos a nivel internacional.
CAPITULO I LA ADMINISTRACIN
I.1.- Significados En espaol, la palabra modelo indica el objeto que se reproduce mediante la imitacin, representacin en pequea escala, persona o cosa digna de ser imitada, tipo industrial protegido por una patente, organizacin u ordenamiento de elementos, persona que posa para los pintores, los escultores y los fotgrafos, persona que sirve para exhibir algo, perfecto en su gnero, muestra, pauta, medida, regla, dechado, ejemplar, ejemplo, arquetipo, prototipo, tipo, paradigma, mdulo. El sustantivo ingls model seala una representacin de algo en pequea escala, algo que es digno de imitar o de duplicar, estndar para imitar o comparar, imagen para una posterior reproduccin, forma acordada para hacer algo, ideal, ejemplo, ejemplar, espejo, paradigma, fenmeno, copia, miniatura. Ambos trminos derivan de la palabra latina modulus, i, que significa medida y que a su vez proviene del sustantivo latino modus, i, que denota medida, dimensin, extensin, cantidad, altura, longitud, profundidad, circunferencia, contorno, nmero, regla, medida justa, ley, lmite, trmino, cadencia, ritmo, comps, manera, modo, mtodo, forma, gnero, clase, condicin. El adjetivo espaol administrativo califica lo relativo a la administracin. Administracin es la accin de administrar. Administrar tiene diversos significados, como gobernar, regir, aplicar una ley, una medicina o un sacramento, adaptarse a una situacin, conjugar esfuerzos para un fin, servir a algn inters o bien, tanto pblico como privado, ejecutar una accin. En Ingls, administration expresa la accin de controlar con autoridad los asuntos y los negocios y el verbo administrate indica la accin de estar a cargo de los asuntos y los negocios y el cuidar de la provisin y de la ejecucin de. Los cinco trminos anteriores derivan del sustantivo latino administratio, onis, que indica gobierno, rgimen, la accin de prestar ayuda, la accin de dirigir, gestin de y del verbo tambin latino administro, as, are, avi, atum, que significa prestar ayuda, servir, asistir, dirigir, regular, arreglar, manejar, gobernar, cuidar, disponer, tomar todas las medidas necesarias en tiempo oportuno, llevar a cabo, realizar un trabajo. A su vez, estos trminos derivan de otras dos palabras latinas: la preposicin ad entre cuyos mltiples significados estn los de participacin en, la causa o el motivo por el cual se hace algo y sirve para indicar el oficio o cargo y el verbo ministro, as, are, avi, atum, que significa servir, ocuparse en, cuidar de, poner atencin en, atender, proporcionar. Para los fines del presente libro, se usar la siguiente definicin de administracin: la accin de planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos organizada y sistemticamente.
I.2.- La administracin en las antiguas civilizaciones Desde que el hombre primitivo descubri la forma de domesticar algunos animales, de controlar las corrientes de agua y de aprovechar su fuerza, as como la del viento, para su propio beneficio; hasta la revolucin industrial iniciada con la invencin de la mquina de vapor por William Symington en la ltima dcada del siglo XVIII, las condiciones de trabajo, a travs de siglos y siglos de historia, fueron prcticamente las mismas, independientemente de las condiciones sociales, econmicas, polticas y religiosas de las diversas civilizaciones. Las personas que trabajaban, en su condicin de esclavos, siervos o ciudadanos libres, lo hacan en situaciones tales de peligro, insalubridad y limitacin de recursos tan brutales y agotadoras que su corta, penosa y riesgosa existencia no les permita tiempo alguno, a aquellos que tenan el derecho de hacerlo, para gozar de cualquier satisfaccin derivada de los beneficios del trabajo. Al igual que el trabajo, la transportacin en esos tiempos era una actividad penosa, difcil, agobiante y riesgosa. Estas enormes limitaciones tecnolgicas para la produccin y para la distribucin de los productos no fueron impedimento para que surgieran abundantes y meritorios ejemplos de administraciones adecuadas a las
10
necesidades, a los recursos, a las circunstancias y a los valores sociales, ticos y religiosos existentes en un tiempo, en una sociedad y en un lugar determinados. La esclavitud, lastre que, a fines del siglo XX y en los albores del siglo XXI, aun no desaparece totalmente de la faz de nuestro planeta, ha proporcionado mano de obra barata, con todas las obligaciones y sin ningn derecho en mltiples sociedades, independientemente de sus sistemas sociales, polticos, econmicos, ticos y religiosos, siendo palpables ejemplos de llo el de la sociedad de los aztecas, hasta su destruccin a principios del siglo XVI y el de la sociedad de los Estados Unidos de Amrica, hasta la guerra de secesin de mediados del siglo XIX. La abundante y barata mano de obra, con que se ha contado a travs de todos los siglos para fabricar los satisfactores y para prestar los servicios requeridos por la sociedad, ha influido decisivamente para que los administradores enfoquen sus esfuerzos para lograr la productividad mediante la organizacin y el sobreesfuerzo de las personas, descuidando generalmente la importante productividad del sistema. Los destrozos naturales y los que por intereses diversos se han causado a los escritos romanos dificultan enormemente el conocer los eficientes sistemas administrativos que permitieron la creacin, el florecimiento y la conservacin de un imperio tan enorme y de tan larga vida como el romano. Las conquistas fueron su forma ms utilizada de expansin, como lo fueron de Alejandro Magno, de Atila, de Gengis Kan, de los aztecas, de Inglaterra, de Espaa, de los Estados Unidos y de otros muchos generales e imperios; pero ninguno de los mencionados, ni de los otros muchos, supo administrar adecuadamente ni por mucho tiempo los recursos allegados mediante las armas. Una cosa es el saqueo, la destruccin, la aniquilacin y otra muy diferente la administracin, adecuada a las necesidades, a los recursos, a las circunstancias y a los valores sociales, ticos y religiosos existentes en una sociedad y en un tiempo determinados. Otro ejemplo de un sistema administrativo competitivo que abarca dos mil aos de historia y a casi un quinto de la poblacin mundial actual es el de la iglesia catlica, apostlica y romana. Su principal fuerza son los principios y la autoridad religiosa que los creyentes le reconocen, como lo son en cualquier otra religin y los cuales ninguna empresa puede, ni siquiera soar con llegar a tener; pero independientemente de ellos, su sistema administrativo le ha permitido sobrevivir a la autoridad imperial que le apoy en sus inicios y a otras muchas que la han apoyado a lo largo de los dos mil aos de su vida y le ha permitido crecer en la geografa y en el nmero de creyentes y posicionarse en lugares muy distantes y en culturas sumamente diferentes entre s.
I.3.- La administracin en la Edad Media Durante el sistema socio-econmico-poltico del feudalismo de la Edad Media, en el cual las ciudades y las villas europeas se aislaron y requirieron gobernarse y bastarse a si mismas para su sobrevivencia; como una respuesta al desarrollo de la economa industrial y mercantil de las ciudades y al florecimiento de las libertades municipales, aparecieron los gremios o las corporaciones, formadas por personas que ejercan el mismo oficio o la misma profesin. Los gremios surgieron de las antiguas cofradas religiosas; en general su organizacin fue la mutualista y sus dos principales razones de ser fueron el perfeccionar la industria del oficio o de la profesin a la que pertenecan sus miembros y el protegerse, ayudarse y socorrerse mutuamente en caso de necesidad. Los gremios tenan las siguientes tres categoras de miembros: Los aprendices, que trabajaban en los talleres de los maestros, sin derecho a percibir salario. A cambio de su trabajo reciban entrenamiento, casa, alimento y vestido. Los oficiales, que, por ser personas que ya haban pasado la etapa del aprendizaje, reciban un salario por su trabajo; pero los cuales, en un flagrante atentado en contra de la libertad de trabajo, en ningn caso podan trabajar por cuenta propia. Los maestros, autnticos monopolizadores del oficio y de la profesin, eran los propietarios de los talleres y de los establecimientos, de las herramientas, de la materia prima y de los productos terminados. Reunidos en el
11
consejo de maestros fijaban la cantidad a producir, las caractersticas del producto, los precios del mismo, las plazas donde se venda, a quin se le venda, quin produca y qu salarios se pagaban. Numerosos fueron los gremios que se formaron, llegando a abarcar prcticamente todas las actividades lucrativas de la poca. Haba gremios de zapateros, de herreros, de carpinteros, de panaderos, de posaderos, de jueces, de notarios, de mdicos, de boticarios, de mercaderes, de cambistas y en general de cualquier actividad lucrativa, la cual slo poda desempearse dentro de las estrictas reglamentaciones establecidas por los consejos de maestros del gremio respectivo. La rigidez en la que fueron cayendo los gremios termin por constituir un obstculo para el desarrollo econmico de las ciudades, tanto por la afiliacin obligatoria, por la prohibicin del libre ejercicio de la profesin, porque impusieron normas muy estrictas para la admisin de nuevos aprendices y para el ascenso hasta la categora de maestro y porque se convirtieron en entidades cerradas y estticas, cuanto porque los consejos de maestros llegaron a ejercer un enorme poder econmico al controlar monoplicamente la produccin, la distribucin y la venta de casi todos los productos y servicios que requeran los ciudadanos. I.4.- La revolucin francesa Siguiendo el ejemplo de la administracin real francesa, la revolucin francesa fue una de las primeras autoridades en proclamar oficialmente la libertad de trabajo que haban abolido los gremios, junto con la proclamacin de otros derechos de los cuales goza toda persona por el hecho de ser una persona humana. El 27 de Agosto de 1789, la asamblea francesa reunida en Versalles aprob el acta de los derechos del hombre; entre los cuales se encuentran los siguientes: "I.- Los hombres nacen y permanecen libres e iguales en sus derechos. Las distinciones sociales no pueden fundarse ms que sobre la utilidad comn. II.- El fin de toda asociacin poltica es la conservacin de los derechos naturales e imprescriptibles del hombre. Estos derechos son: la libertad, la propiedad, la seguridad y la resistencia a la opresin... IV.- La libertad consiste en poder hacer todo lo que no dae a otro; por tanto, el ejercicio de los derechos naturales del hombre no tiene otros lmites que aquellos que aseguran a los dems miembros de la sociedad el goce de los susodichos derechos. Estos lmites no pueden ser determinados ms que por la ley. V.- La ley no tiene derecho a prohibir ms que las acciones nocivas a la sociedad. Todo lo que no est prohibido por la ley no puede ser impedido y a nadie se le puede obligar a hacer lo que la ley no ordena".
I.5.- La revolucin industrial A medida que las personas cobraron ms y ms conciencia de los derechos que su condicin de ser humano les confera, la tecnologa productiva alcanz enormes avances, a partir de la invencin de la mquina de vapor en la ltima dcada del siglo XVIII, aun cuando fue hasta 1803 cuando Fulton remont el Sena por primera vez en un barco de vapor. Este importante invento permiti la autopropulsin, la cual a su vez propici un desarrollo tan extraordinario de la maquinaria de produccin y del transporte, que cambi drsticamente los sistemas de fabricacin agrarios y artesanales por los manufactureros e industriales. La sustancial modificacin de los procesos de fabricacin artesanales sent las bases para la produccin en serie, para la divisin del trabajo y para una nueva unidad productiva: la fbrica, que reemplaz al tradicional taller artesanal. A medida que las mquinas se volvieron ms y ms complejas, debido a los acelerados adelantos tecnolgicos que la mquina de vapor gener, los problemas de trabajar juntos se complicaron y se dificultaron, las organizaciones crecieron desmesuradamente y los jefes se apartaron cada vez ms de las personas que laboraban en la fbrica.
12
Todo lo anterior evidenci la necesidad de desarrollar modelos administrativos prcticos y eficientes, que, a la vez que permitieran el incremento del valor de las inversiones de los accionistas, tambin generaran beneficios econmicos, seguridad y respeto para los trabajadores.
I.6.- Algunas preguntas frecuentes Cul es el objetivo de utilizar los significados de los trminos en espaol, ingls, latn y/o griego? R.- En virtud de que la diversidad de interpretaciones de un trmino crece en relacin directa a su importancia, para el presente libro se opt por establecer los significados y los sinnimos de dichos trminos en los dos idiomas ms utilizados en la administracin mexicana y en sus races etimolgicas, a fin de establecer una base que permita a cada lector formar su propio criterio al respecto. Por qu no incluir en la definicin de administracin la finalidad u objeto de la misma? R.- Se puede hacer; en cuyo caso la definicin quedara de la siguiente forma: Administrar es planear, proveer recursos y cordinar esfuerzos organizadamente, para un fin determinado. No considera que un lector no familiarizado con la administracin se puede confundir con los significados y los sinnimos de los trminos? R.- Es probable, ya que el presente libro est escrito especialmente para administradores con experiencia y para especialistas en la administracin, en otras palabras, para personas que manejan profesionalmente las bases administrativas. Sin embargo, en atencin a los posibles lectores no familiarizados con la administracin, se ha procurado presentar los temas de una forma sencilla y fcil de comprender.
13
CAPITULO II LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA
14
II.1.- Significados En espaol, el trmino cientfico seala aquello relativo a la ciencia y el vocablo ciencia denota el conocimiento exacto y razonado de ciertas cosas, el conjunto de conocimientos fundados en la observacin, la experimentacin y el razonamiento, el conjunto de conocimientos relativos a un objeto determinado, sabidura, omnisciencia, conocimiento, habilidad, maestra, disciplina, facultad, erudicin. El adjetivo ingls scientific denota algo perteneciente a la ciencia, algo sistemtico y verdadero y el sustantivo science designa una rama del conocimiento, lo que se conoce respecto a un tema, una habilidad especial, los conocimientos, los hechos, las ideas y las habilidades respecto de algo. Todos los trminos anteriores derivan del sustantivo latino scientia, ae, conocimiento, saber, instruccin, lo que uno sabe, saber terico, conocimiento tcnico y prctico; vocablo que a su vez deriva del verbo latino scio, is, ire, ivi, itum, conocer, saber, estar enterado de, estar informado de, tener conocimiento de, tener un conocimiento terico o tcnico de, ser sabio o inteligente en alguna materia, ser hbil, ser instruido, estar acostumbrado a, saber servirse de algo, tener un conocimiento exacto de algo.
II.2.- Historia Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero Industrial estadounidense que labor como contador, mecnico y maestro de tornos para la Miduales Steel Company de Filadelfia, es conocido como el padre de la administracin por haber sido una de las primeras personas de los tiempos modernos en publicar conceptos sistematizados respecto de la misma. En 1911 public su libro Principios de Administracin Cientfica, mediante el cual establece las principales bases de la administracin cientfica, tambin conocida como administracin tayloriana.
II.3.- El concepto de empresa De acuerdo con los principios liberales en boga a finales del siglo XIX y principios del XX, para la administracin cientfica, la empresa la constituyen las inversiones de los accionistas y los directivos. Los empleados y los obreros son slo mente y mano de obra contratada, que sirve para incrementar el valor de dicha inversin. Este principio acerca de la constitucin de la empresa es aceptado por el desarrollo organizacional y por la administracin para la excelencia. Taylor fue uno de los primeros en manifestar que las personas que se ocupan de las mquinas en una empresa significan una fuerza econmica especialmente productiva, que debe de ser utilizada racionalmente no como masa, sino como individuos, a fin de obtener de ellos un mejor rendimiento.
II.4.- El concepto de propiedad de la empresa Si para la administracin cientfica, la empresa la constituyen las inversiones de los accionistas, consecuentemente la empresa pertenece a los accionistas. Este principio de propiedad de la empresa es aceptado por el desarrollo organizacional y por la administracin para la excelencia. II.5.- El objetivo general El principal objetivo de la administracin cientfica es el asegurar la mxima prosperidad tanto para los inversionistas como para las personas que laboran en la empresa.
15
La prosperidad para los inversionistas se logra incrementando el valor de su inversin mediante la productividad, medida en utilidades monetarias. "Los empleados deben tener presente que cualquier empresa existe primero, despus y todo el tiempo con el propsito de pagar dividendos a sus propietarios". La prosperidad para las personas que laboran en la empresa se incrementa mediante el pago de un salario alto y atractivo y mediante el pago de incentivos. Esto ltimo implica el pagar ms a las personas, en la medida en que alcanzan o rebasan las metas establecidas. Los objetivos generales de la empresa anteriormente expuestos son aceptados por el desarrollo organizacional y por la administracin para la excelencia.
II.6.- Las metas especficas La aplicacin de la administracin tayloriana ha ido estableciendo cada vez mayor importancia al hecho de proporcionar utilidades a la junta del consejo de administracin que se efecta cada trimestre. El desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia aceptan que las anteriores son unas metas especficas muy importantes para el director general. En la administracin cientfica, las metas especficas de las dems personas que laboran en la empresa son establecidas por el director general, el cual debe de asignarle a cada uno la mayor tarea posible, de acuerdo con sus aptitudes personales; pero nunca por abajo del estndar establecido por los estudios de tiempos y movimientos.
II.7.- Los mtodos Segn Taylor, Para llegar a ser existosa, una organizacin necesita crear, aprender y dominar un conjunto de mtodos y de tcnicas que permiten la racionalizacin del trabajo, su divisin, su control, el alcanzar los mximos logros y el combinar la autoridad con la responsabilidad. "Cada persona debe abandonar su personal manera de hacer las cosas, adaptar sus mtodos a las nuevas normas y acostumbrarse a recibir y a obedecer instrucciones, sobre todo en cuanto a los grandes y a los pequeos detalles que anteriormente se dejaban a juicio de cada quien". En su tiempo los trabajadores estadounidenses seguan produciendo en la misma forma en que se haca desde miles de aos atrs. Ellos tenan qu producir y era asunto suyo el modo como lo hacan, el tiempo que empleaban, la seguridad en la operacin, el mtodo que aplicaban, la tcnica que usaban y la herramienta que empleaban y que ellos mismos llevaban al trabajo. Taylor observ que los que usaban una pala muy grande eran los que ms trabajo ejecutaban, pero tambin los que ms pronto se cansaban; al contrario de aquellos que empleaban una pala muy pequea, que estaban en constante actividad, que se cansaban poco, pero que tambin producan poco. De lo anterior, dedujo que existe una mquina, que es la mejor para ejecutar un trabajo determinado; as como tambin existe una manera o mtodo que es la mejor para que las personas efecten una tarea determinada. Para Taylor, el mejor mtodo para trabajar consiste en incrementar la produccin haciendo un anlisis completo de la funcin, dividindola y subdivindola (Divisin del trabajo) hasta llegar a los movimientos necesarios para cada operacin, racionalizando la labor de cada mquina y de cada persona mediante el control de los tiempos y de los movimientos (Ingeniera Industrial) los cuales se cronometran estableciendo los patrones y los tiempos de ejecucin, hasta obtener el mayor rendimiento con el menor esfuerzo, lo que permite a los trabajadores alcanzar la mxima productividad y consecuentemente la mxima remuneracin.
16
II.8.- Las tcnicas En la administracin cientfica, la productividad se logra principalmente a travs de la mejora tecnolgica y de la mejora de los mtodos de trabajo. El control de los tiempos y de los movimientos permite la racionalizacin de los mtodos de trabajo y la fijacin de los tiempos estndares para la ejecucin de los mismos; puesto que elimina los movimientos intiles, los sustituye por otros ms eficaces, permite una mayor eficacia en la seleccin y en la capacitacin de los trabajadores, mejora la eficiencia del trabajo, mejora la productividad, distribuye adecuadamente las cargas de trabajo, fija salarios equitativos, otorga estmulos por el aumento personal de la produccin y facilita la precisin al determinar el costo unitario y el precio de venta de los productos.
II.9.- El papel del director general En la administracin tayloriana, las dos principales funciones del director general son la planeacin y el control del trabajo. El director general determina la forma ptima para el trabajo, el supervisor se encarga de indicarla a los operadores de lnea y stos de ejecutarla exactamente como se les seal. Como el objetivo principal del director general es el conseguir utilidades y los objetivos especficos son el lograrlas para la junta trimestral del consejo de administracin, generalmente el director general fija las metas y luego se desentiende de la administracin, delegndola a niveles inferiores, para dedicarse a buscar las utilidades por otros medios.
II.10.- El papel de los supervisores En la administracin cientfica, los supervisores son aquellas personas con ms conocimientos y con ms experiencia en su trabajo, a los cuales se les delega la fundamental funcin de vigilar que los operarios se desempeen de acuerdo con los planes establecidos y que obedezcan las rdenes recibidas. Para llo, los supervisan y los controlan. Estas funciones de los supervisores son aceptadas por el desarrollo organizacional y por la administracin para la excelencia; modelos que aaden adems la funcin de la motivacin. En la administracin cientfica, las principales tareas del supervisor son: 1.- El seleccionar, el capacitar y el desarrollar cientficamente al trabajador. 2.- El Informarle de los conocimientos integrados y sistematizados de su tarea. 3.- El darle a cada uno la mayor tarea posible de acuerdo con sus aptitudes personales. 4.- El incentivar a aquellos que alcancen o sobrepasen la meta.
II.11.- El papel de los trabajadores de lnea Como los operarios, segn Taylor, no tienen la capacidad ni los medios para analizar cientficamente su trabajo ni para seleccionar el proceso ms efectivo, deben de limitarse a ejecutar su labor operativa de acuerdo a los objetivos y a los mtodos establecidos por el director general. No debe surgir ninguna opinin de ellos respecto a sus labores; "se debe desarraigar todo posible trabajo cerebral de los talleres...; pues el lapso durante el cual cualquier persona detiene su trabajo para pensar es parte del tiempo no productivo". Este principio tayloriano, acerca de la incapacidad del trabajador de lnea para analizar y opinar respecto a su propio trabajo, encontr una rpida aceptacin en las industrias de todo el mundo occidental, extendindose no slo a las operaciones de una fbrica, sino tambin a prcticamente todos los campos de la vida diaria de
17
las personas de las sociedades modernas y se arraig tnto en la alta direccin mexicana, que no es raro que, cuando algn director al fin accede a que los trabajadores o los empleados se reunan para analizar su trabajo y la forma de mejorarlo, utilice su autoridad para demostrarles que no son capaces de llo y que nicamente estn perdiendo su tiempo en "juntitis". Algo que al fin termina demostrando.
II.12.- La motivacin Para Taylor, la motivacin es eminentemente econmica y consiste en pagar altos y atractivos salarios y en premiar individualemente a aquellos operarios y empleados que alcanzan la meta de produccin establecida, dndoles un incentivo econmico adems de su salario. Aquellos que sobrepasan la meta de produccin son merecedores a un incentivo aun mayor. Este fue el inicio y contina siendo el soporte de los actuales sistemas de destajo y de incentivos, muchos de los cuales han olvidado ya la primera parte del sistema de motivacin econmica, el pago de altos y atractivos salarios base. En contrapartida y ante la dificultad legal mexicana para despedir al personal, en la prctica se ha extrapolado el principio de castigar a los trabajadores que no acatan el sistema organizacional.
II.13.- Los problemas humanos en el trabajo Para la administracin cientfica, los problemas cotidianos que surgen del hecho de trabajar muchas personas juntas afectan el rendimiento y no deben de existir, por lo que el director general debe de esforzarse por eliminarlos. Lo anterior fue entendido y aplicado en la gran mayora de las organizaciones mexicanas como: en primer trmino, rescindir el contrato a las personas consideradas conflictivas; lo cual deriv en que los actuales obreros y empleados mexicanos temen hablar y prefieren permanecer callados aun cuando estn seguros de que tienen algo valioso qu decir al director general. Este temor afecta grandemente la implementacin y sobre todo el xito de la administracin para la calidad, la cual exije para su funcionamiento el que los empleados y los trabajadores de lnea se reunan constantemente para analizar su trabajo y para sugerir a la alta direccin medidas para mejorarlo.
II.14.- El agente de cambio En la administracin tayloriana, el director general es el encargado de establecer y de cuidar que todas las personas que laboran en la empresa sigan la forma cientfica de trabajar establecida por l. "Cada persona debe abandonar su personal manera de hacer las cosas, adaptar sus mtodos a las nuevas normas y acostumbrarse a recibir y a obedecer instrucciones, sobre todo en cuanto a los grandes y a los pequeos detalles que anteriormente se dejaban a juicio de cada quien".
II.15.- La pirmide del poder Los principios y los sistemas de la administracin cientfica trabajan constantemente para reforzar la piramide del poder y para evitar cualquier intento de desviacin de parte de las personas que ocupan los niveles inferiores de la empresa.
II.16.- La toma de decisiones En la administracin cientfica, la toma de decisiones se basa en el poder y en el conocimiento.
II.17.- Las bases para los aumentos salariales
18
Segn Taylor, la base para los aumentos de salario es el desempeo laboral de cada persona. Este principio es aceptado por el desarrollo organizacional y por la administracin para la excelencia; incluso, el desarrollo organizacional se ha caracterizado por desarrollar sofisticados sistemas de salarios basados en la evaluacin de mritos. En Mxico, por ley, los aumentos para el personal que est sindicalizado son colectivos y se dan como resultado de negociaciones especficas entre su representacin y la alta direccin.
II.18.- Las utilidades
Como, en la administracin tayloriana se concibe a la empresa como perteneciente nica y exclusivamente a los accionistas, las utilidades tambin les corresponden, excepto el 10 % que, en Mxico, es repartido por ley entre el personal que labora en la misma. Este principio de pertenencia de las utilidades es aceptado por el desarrollo organizacional y por la administracin para la excelencia.
II.19.- La reduccin de costos Como en la administracin tayloriana, la empresa la forman las inversiones y como el personal nicamente es mente o mano de obra contratada, cuyo principal objetivo es incrementar los dividendos de dicha inversin, cuando una empresa tiene problemas econmicos, entre las acciones que toma para reducir sus costos se recomiendan la disminucin de funciones y el recorte del personal. Este principio de reduccin de costos es aceptado por el desarrollo organizacional y es fuertemente criticado por la administracin para la calidad y por la administracin para la excelencia, porque limita la eficiencia y el esfuerzo de las personas que integran la empresa y porque refuerza la inactividad y la simulacin.
II.20.- Los resultados Taylor concibe a la empresa como una mquina, la cual es posible programar para que sea exitosa, creando, aprendiendo y dominando un conjunto de normas y de tcnicas que permiten la divisin y el control del trabajo, el alcanzar los mximos logros y el combinar la autoridad con la responsabilidad. Su sistema es llamado cientfico, porque supone que, una vez programada, la organizacin se comporta de acuerdo con dicha programacin, sin contratiempos ni desviaciones o sea cientficamente. Esta idea de la administracin, conceptualizada como la operacin de una mquina, en la cual ciertos componentes trabajan juntos de acuerdo con un programa previo, asume que las operaciones y los procesos son completamente predecibles y que pueden repetirse una y otra vez con idnticos resultados, de acuerdo con "la absoluta certeza de las tcnicas de operacin ptima". El trabajo de una mquina no slo ha servido como modelo de la administracin tayloriana, sino tambin de la estructura de muchas sociedades occidentales actuales, entre ellas la mexicana. A lo largo del presente siglo, se ha acostumbrado tanto al ciudadano mexicano a la especializacin y a la departamentalizacin de su vida, que ya no pone atencin alguna a los principios administrativos en que se apoya y tiende a asumir que las actividades estn mejor organizadas cuando siguen el sistema de las piezas de una mquina. Claro que es posible tratar de forzar los eventos dentro o, al menos cerca, de lo planeado, a travs de una rgida administracin y de un severo sistema de controles; pero se corre el riesgo de mutilar o de romper completamente las energas creativas de las personas que integran la organizacin y la sociedad y en las que los otros
19
modelos administrativos se apoyan tanto para lograr la productividad, el desarrollo, la calidad y la competitividad. En general, los resultados de la aplicacin de la administracin cientfica son mejores que lo existente antes de su aparicin en 1911; pero son ms limitados que los resultados de la aplicacin de los otros sistemas administrativos actuales, con los cuales aun compite, un siglo despus de haber visto la luz por primera vez. II.21.- Algunas preguntas frecuentes En pocas palabras Cul es la principal caracterstica de la administracin cientfica? R.- El separar la planeacin de la ejecucin. Adems de incrementar el valor de la inversin de los accionistas Qu otros valores se pueden incrementar en una empresa? R.- El valor de la inversin es un valor monetario. Adems de los valores monetarios, en toda empresa existen otros valores, entendidos como los componentes de un cdigo de tica que distingue a quienes trabajan para la misma y que les permiten alcanzar las metas organizacionales. Por qu Taylor menciona que el supervisor selecciona al trabajador, si actualmente contribuye a la seleccin; pero no realiza todo el proceso? R.- Para Taylor, es el supervisor quien debe seleccionar al trabajador. En Mxico, generalmente existe un departamento de seleccin que, en mayor o en menor medida tiende a complementar o a suplantar esta funcin. Est de acuerdo con Taylor en que el operario no tiene capacidad para opinar respecto a su trabajo? R.- No. Yo comparto con el desarrollo organizacional, con la administracin para la calidad y con la administracin para la excelencia el punto de vista de que el operario s tiene capacidad para opinar respecto a su trabajo. Est de acuerdo con Taylor en que las opiniones del operario no son importantes para el trabajo? R.- No. Especialmente la administracin para la calidad ha demostrado en la prctica que las opiniones del operario son importantes, ya que pueden contribuir a mejorar el trabajo. Est de acuerdo en que antes de castigar a cualquier trabajador que no acate el sistema organizacional, se deben analizar las razones del trabajador y las condiciones de trabajo? R.- S; definitivamente. Lo ideal es que la base para los aumentos de salario sea el desempeo laboral de cada persona? R.- Segn Taylor, s. Segn la administracin para la calidad, no; porque genera competencia interna. Lo ms adecuado, de lo conocido hasta ahora, son los aumentos generales basados en las utilidades y en la satisfaccin de los clientes externos. Se refiere a sueldo o a salario? R.- En el presente libro se utilizan los trminos sueldo, salario, pago y compensacin como sinnimos, cuyo significado es la retribucin
20
que paga el patrn a las personas que integran la empresa, por su trabajo. Se aplican actualmente los principios de Taylor en las organizaciones? R.- S. De hecho son los principios ms aplicados actualmente en las empresas mexicanas. Algunos de estos principios son: el maximizar utilidades, los pagos por incentivos, por destajos y por evaluacin de desempeo, el establecimiento de metas numricas para los operarios y los empleados de lnea, la racionalizacin del trabajo, la medicin de los tiempos y de los movimientos, la separacin de la planeacin (direccin general) y de la ejecucin (operarios de lnea), la labor de vigilancia de los supervisores y la orden de callar y de obedecer para los operarios. Cul es la prosperidad para las personas que laboran en la empresa? R.- De acuerdo con Taylor es el percibir altos y atractivos salarios, el cobrar algo ms por alcanzar las metas establecidas y el recibir otro incentivo econmico ms por superarlas. Qu implicaciones tiene el soslayo tayloriano sobre el aspecto humano del trabajador? R.- El desperdiciar una herramienta enormemente efectiva para analizar y resolver los problemas del trabajo. Dicha herramienta son las opiniones, los anlisis y las sugerencias aportados por los mismos operadores y empleados de lnea.
21
CAPITULO III LAS RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO
22
III.1.- Significados En espaol, el trmino relacin indica la accin y el efecto de referir o de referirse, la correspondencia entre dos o ms personas o cosas que se consideran a un mismo tiempo, la conexin de alguien o algo con otra persona o cosa, el conjunto de funciones orgnicas necesarias para la relacin con el medio exterior, persona conocida, correspondencia, enlace, conexin, trato, vnculo, lazo, nexo, comunicacin, afinidad, parentesco, relato, informe, descripcin, narracin, ndice, lista, catlogo, elenco. El verbo relacionar significa narrar algo, enlazar o asociar varias personas o cosas, tener trato con personas o cosas, hacer amistad con, referir, relatar, narrar, contar, enlazar, encadenar, concernir, competer, respectar. En ingls, relation, indica una asociacin lgica o natural entre dos o ms personas o cosas y el verbo relate significa el hecho de interactuar con otras personas en una forma de comunicacin, conectarse con, tener referencias o conexin con, asociarse. Los trminos anteriores derivan del sustantivo latino relatio, onis, que indica la accin de llevar y traer algo con frecuencia, informe, proposicin, deliberacin. El trmino espaol humano significa perteneciente o relativo al hombre, conjunto de hombres, compasivo, generoso, bueno, bondadoso, indulgente, caritativo, filntropo, misericordioso, benvolo, afable, benigno, clemente, po, humanitario. El trmino ingls human denota lo perteneciente y lo caracterstico a la raza humana, tener la naturaleza de hombre, concerniente a la caridad humana para aliviar el sufrimiento. Los dos anteriores trminos derivan del latn homo, inis, hombre, el gnero humano, el individuo, el poseedor de las caractersticas del hombre, persona de gran prudencia y adems de vasta cultura, persona, personaje, sujeto, fulano, servidor, criado, esclavo.
III.2.- Historia El estudio de las relaciones humanas en el trabajo inici la reaccin en contra del soslayo tayloriano del aspecto humano de las personas que integran la empresa. El Psiclogo australiano Elton Mayo (1880-1949), que laboraba en la Harvard Business School de la universidad de Harvard y que muri siendo consultor en problemas industriales para el gobierno britnico, di comienzo al estudio de la conducta humana en el trabajo, con los experimentos efectuados de 1927 a 1932 en la planta de la Western Electric Company en Hawthorne, cerca de Chicago, en los cuales busc establecer si exista o no una relacin entre las condiciones de trabajo y los resultados de la produccin. En los experimentos que se pueden considerar claves se alter la intensidad de la luz en los grupos experimentales de trabajadoras, sin cambiar las dems variables del proceso productivo, con lo cual el rendimiento de los grupo se increment. Sin embargo, la productividad de los grupos de control, a los cuales no se les haba modificado nada, tambin aument. Finalmente, al disminuir rutinariamente la intensidad de la luz, la productividad de los grupos experimentales volvi a subir.
III.3.- El concepto de empresa Las relaciones humanas en el trabajo aceptan el concepto tayloriano de la empresa constituida por las inversiones de los accionistas, que convierte a los directivos, a los empleados y a los obreros en mente y en mano de obra contratada con la finalidad primordial de incrementar el valor de dicha inversin y aceptan la premisa tayloriana de que las personas que se ocupan de las mquinas en una empresa son una fuerza
23
importante de produccin, que debe de ser utilizada racionalmente no como masa, sino como individuos, a fin de obtener de ellos el mejor rendimiento; pero aaden los siguientes dos factores: Destacan el gran impacto que tienen las personas en la productividad y en el desarrollo de las organizaciones. Enfatizan el hecho de que la participacin de las personas en el trabajo se da ms all de su solo aspecto fsico; involucra tambin su aspecto psicolgico y su aspecto sociolgico.
III.4.- El concepto de propiedad de la empresa En las relaciones humanas en el trabajo, al igual que en la administracin tayloriana, dado que la empresa la constituyen las inversiones de los accionistas, consecuentemente la empresa pertenece a los accionistas.
III.5.- El objetivo general Las relaciones humanas en el trabajo aceptan el principal objetivo de la administracin tayloriana: el asegurar la mxima prosperidad tanto para los inversionistas como para las personas que laboran en la empresa. La prosperidad para los inversionistas se logra incrementando el valor de sus inversiones, mediante la productividad, medida en utilidades monetarias. Aun cuando aceptan que la prosperidad para las personas que laboran en la empresa se logra mediante la percepcin de un alto salario y mediante la percepcin de los pagos extras, en la medida en que alcanzan o rebasan las metas establecidas; las relaciones humanas en el trabajo enfatizan por primera vez que los aspectos econmicos tienen una gran importancia para las personas que laboran en la empresa; pero que su influencia en la productividad es menor de lo que Taylor supuso. El desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia intentan incrementar la influencia de las percepciones econmicas en la productividad mediante el desarrollo de sistemas de salarios que relacionen lo ms posible los salarios y sus incrementos con el desempeo individual o grupal. La administracin para la calidad sigue un camino totalmente diferente: relaciona los salarios de todo el personal y sus aumentos con los logros de la empresa y con la satisfaccin de los clientes externos.
III.6.- Las metas especficas Igual que para la administracin cientfica, para las relaciones humanas en el trabajo, las metas especficas del director general consisten en proporcionar utilidades a la junta trimestral del consejo de administracin. Las metas especficas de las dems personas que laboran en la empresa son establecidas por el director general.
III.7.- Los mtodos Las relaciones humanas en el trabajo aceptan los mtodos de la sistematizacin, de la divisin del trabajo y del control de los tiempos y de los movimientos en la produccin. Estos mtodos no son aceptados tericamente; pero tampoco son rechazados explcitamente por el desarrollo organizacional ni por la administracin para la excelencia; sin embargo, en la prctica, frecuentemente los aplican, combinndolos con las tcnicas propias de cada modelo, sobre todo con las del desarrollo organizacional. La administracin para la calidad los rechaza abiertamente y en su lugar delega la carga del trabajo y de la funcin del control en el sistema y en la tecnologa, permitiendo con llo a los trabajadores y a los empleados de lnea administrar, analizar y sugerir mejoras a los procesos.
24
III.8.- Las tcnicas Adems de la mejora tecnolgica y de la mejora de los mtodos de trabajo, propuestas por la administracin cientfica; para las relaciones humanas en el trabajo, la productividad se puede lograr a travs de la atencin a las personas que laboran en la empresa.
III.9.- El papel del director general Segn las relaciones humanas en el trabajo, el director general debe de aadir a la planeacin y al control especificados por la administracin cientfica, la funcin de atender los problemas en el trabajo, generados por el hecho de que las personas no son una mquina programable y predecible y por los problemas sociolgicos que genera la interaccin de las personas en un ambiente productivo. Como la administracin de las personas y de los grupos es compleja, se requiere de una funcin especfica y de personas especializadas que ayuden a lograr la mxima eficiencia de los operadores de lnea. Este es el principio que marca el inicio de las funciones de Relaciones Industriales como un rea especializada, independiente de las finanzas y de las operaciones, a las cuales presta sus servicios profesionales. III.10.- El papel de los supervisores Las relaciones humanas en el trabajo no cambian el papel ni las funciones establecidos por la administracin cientfica para los supervisores, los cuales siguen siendo el vigilar el exacto cumplimiento de los planes y de las rdenes sealados, mediante la supervisin y el control a los trabajadores de lnea. Slo enfatizan el hecho de que la productividad depende ms de la percepcin que el obrero tiene acerca del inters y del trato que recibe de parte del supervisor, que de las condiciones de trabajo y de los incentivos econmicos; motivo por el cual se aade a las funciones del supervisor la de las relaciones humanas, entendidas como el impulsar a sus subordinados a fin de que logren una mayor productividad. Este es el inicio de lo que actualmente se conoce como motivacin.
III.11.- El papel de los trabajadores de lnea Las relaciones humanas en el trabajo aceptan el concepto tayloriano de que el trabajador de lnea debe de limitarse a ejecutar su labor operativa de acuerdo a los objetivos y a los mtodos establecidos por el director general. Sin embargo, aaden las siguientes dos conclusiones, extradas de los experimentos de Mayo: El operario no es una mquina programable y predecible sino una personalidad compleja que en el trabajo interacta en una situacin de grupo que muchas veces resulta difcil administrar. Aparentemente las personas afectan ms la productividad y el progreso de una empresa que la tecnologa.
III.12.- La motivacin Los estudios de Mayo concluyeron lo siguiente en relacin a la motivacin: La productividad depende ms de la percepcin que el obrero tiene acerca del inters y del trato que recibe de parte del supervisor, que de las condiciones de trabajo. Los aspectos econmicos tienen una gran importancia para las personas que laboran en la empresa; pero su influencia como incentivadores de la productividad es ms relativa de lo que Taylor supuso.
25
III.13.- Los problemas humanos en el trabajo Las relaciones humanas en el trabajo descubrieron que, adems de los grupos formales de trabajo, en la organizacin existen grupos informales, integrados espontneamente por las personas que laboran en la misma. Ambos tipos de grupos establecen normas de comportamiento que influyen en el desempeo de los trabajadores. Los grupos frecuentemente presentan una respuesta irracional debido a que las inquietudes de los trabajadores estn expuestas a los rumores y a las interpretaciones incorrectas. La forma de minimizar los rumores y las interpretaciones incorrectas es mediante la creacin y el mantenimiento de canales efectivos de comunicacin por parte de la direccin general. Este es el inicio de los tableros de avisos, las circulares informativas, las revistas internas y las entrevistas de diagnstico con las personas que laboran en la empresa.
III.14.- El agente de cambio Segn las relaciones humanas en el trabajo, los grupos formales e informales son los mejores agentes de cambio para lograr una situacin adecuada de trabajo.
III.15.- La comunicacin En una serie de entrevistas, aplicadas por los asistentes de Mayo a aproximadamente 20,000 trabajadoras, se encontr que exista una acumulacin extraordinaria de quejas. La direccin general de la empresa consideraba que se esforzaba por mejorar las condiciones de trabajo de las operarias; pero segn las obreras dichos esfuerzos no se abocaban a solucionar los problemas que ellas exponan. Al igual que en el estudio del comportamiento de los grupos, se concluy que eran necesarios unos canales efectivos de comunicacin que permitieran aflorar los motivos de dichos conflictos.
III. 16.- La pirmide del poder Las relaciones humanas en el trabajo respetan y refuerzan la pirmide tayloriana del poder y trabajan para evitar cualquier intento de desviacin por parte de los niveles inferiores.
III.17.- La toma de decisiones Al igual que en la administracin cientfica, en las relaciones humanas en el trabajo, la toma de decisiones se basa en el poder y en el conocimiento.
III.18.- Las bases para los aumentos salariales Las relaciones humanas en el trabajo aceptan las bases de la administracin cientfica para los aumentos de salarios: Para los aumentos de las personas no sindicalizadas, la base es el desempeo laboral de cada uno. Por Ley, los aumentos para el personal sindicalizado son colectivos y se dan como resultado de negociaciones especficas entre su representacin y la direccin general.
26
III.19.- Las utilidades Igual que en el modelo tayloriano, en las relaciones humanas en el trabajo, como la empresa pertenece a los accionistas, las utilidades tambin les corresponden, excepto el 10 % que, en Mxico, es repartido por ley entre el personal.
III.20.- La reduccin de costos En las relaciones humanas en el trabajo, al igual que en la administracin tayloriana, como la empresa la forman las inversiones de los accionistas y el personal nicamente es mente o mano de obra, cuyo principal objetivo es el incrementar los dividendos de dicha inversin, cuando una empresa tiene problemas econmicos, entre las medidas de reduccin de costos que aplica, frecuentemente se utilizan la disminucin de funciones y el despido del personal.
III.21.- Los resultados Los experimentos y las conclusiones de Mayo destacaron la importancia del aspecto humano, tanto del psicolgico como del sociolgico, de las personas que laboran en la organizacin; de sus necesidades personales y de los problemas humanos que se dan en la interaccin productiva de las personas y que Taylor sencillamente aconsej eliminar. As mismo, por primera vez dieron a conocer el gran impacto que las personas tienen en la productividad y en el desarrollo de las organizaciones. Con lo anterior, se desplaz el nfasis de la administracin del trabajo puramente fsico del obrero tayloriano, hacia la conducta personal y grupal de los obreros postaylorianos y de la organizacin formal tayloriana, hacia la organizacin informal postayloriana. Aun cuando las aplicaciones prcticas hechas por Mayo fueron parciales y las relaciones humanas en el trabajo quedaron ms como un problema detectado que como uno resuelto; estos experimentos se convirtieron en la fuente primaria en la que abrevaran aos ms tarde los modelos administrativos ms exitosos de nuestros tiempos, como son el desarrollo organizacional, la administracin para la excelencia y sobre todo la administracin para la calidad. III.22.- Algunas preguntas frecuentes En pocas palabras Cul es la principal caracterstica de las relaciones humanas en el trabajo? R.- El llamar la atencin sobre el aspecto humano de las personas en el trabajo. Cmo se puede llegar a una mejor relacin humana? R.- Las relaciones humanas en el trabajo detectaron el problema; pero no aportaron soluciones al mismo. Los sistemas que aportan soluciones al respecto son el desarrollo organizacional, la administracin para la calidad y la administracin para la excelencia. El autor considera ms prctica la solucin de la administracin para la calidad, que consiste en: 1.- La atencin por parte de la alta direccin de las necesidades y de los sentimientos de las personas que integran la empresa. 2.- Descargar el peso del trabajo y del control del trabajo en el sistema y en la maquinaria. 3.- El trabajo de las personas consiste en controlar el sistema y la
27
maquinaria y en sugerir mejoras para el trabajo. 4.- Los pagos de salario son generales y se basan en las utilidades y en la satisfaccin del cliente externo. (Ver quinta pregunta del desarrollo organizacional) Los experimentos y los estudios de Mayo tienen aplicacin prctica en relacin con el tipo de trabajo actual y con el tipo actual de empresa? R.- Como dichos experimentos abarcaron el aspecto humano de las personas en su ambiente laboral y como fueron hechos de acuerdo con los principios ms avanzados de las investigaciones sociales, sus resultados siguen siendo vigentes en la actualidad. Es conveniente realizar nuevos estudios o proyectos dentro de las organizaciones actuales? R.- No slo es conveniente; tambin es necesario y de hecho se estn haciendo constantemente. Una limitante que se presenta con frecuencia es la humana tendencia a ocultar los fracasos y a magnificar los aciertos. Qu caractersticas se deben de tomar en cuenta para aplicar experimentos sociales en las empresas? R.- Es conveniente relacionar los factores humanos del ambiente laboral con diferentes factores, como los de produccin, los tecnolgicos y los financieros y manejarlos de acuerdo con los principios de las investigaciones sociales. Cules son las consecuencias de una mala relacin en el trabajo o de la inexistencia de sta? R.- Un trabajo donde interviene ms de una persona, requiere necesariamente de relaciones interpersonales, por mnimas que stas sean. Las consecuencias de una mala relacin en el trabajo pueden ser variadas, desde errores en el producto y en el servicio, hasta actitudes negativas y falta de comunicacin. Slo existen aspectos positivos en las relaciones humanas en el trabajo? R.- El hecho de que despus de los experimentos mediante los que se detectaron las variables, no se avanz al grado de experimentar soluciones en la prctica, hace que no se hayan detectado los aspectos negativos de las relaciones humanas en el trabajo. Entre ms se aplica un sistema administrativo, ms probabilidades hay de encontrarle lagunas y errores y de tomar las medidas convenientes para subsanarlos. Por qu las relaciones humanas en el trabajo se basan esencialmente en la administracin tayloriana? R.- Porque dicha administracin era el modelo administrativo mejor estructurado y ms avanzado en la poca en que se hicieron los estudios de Mayo. Por qu en las relaciones humanas en el trabajo, las metas especficas de las personas en la organizacin son establecidas por la alta direccin? R.- Porque las relaciones humanas en el trabajo aceptan el principio tayloriano de que la direccin dirige y controla y los empleados y los operarios ejecutan. De hecho, en las aplicaciones de todos los modelos administrativos, la alta direccin establece las metas especficas de
28
las personas de la organizacin, con la salvedad de que en la administracin para la calidad, existe un medio formal por el cual las personas pueden sugerirlas a la alta direccin.
29
CAPITULO IV LA ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD
30
IV.1.- Significados En espaol, el trmino calidad seala un conjunto de caractersticas de una persona o cosa, importancia, calificacin, carcter, ndole, superioridad, condicin social, civil o jurdica, nobleza, prendas morales, propiedad, clase, cualidad, casta, excelencia, ralea, calaa, linaje, lustre, nobleza, importancia, condicin. El sustantivo ingls quality indica una persona de un alto nivel social, algo excepcionalmente bueno en su clase, un nivel de superioridad, un elemento distintivo, una medida de excelencia, atributo, carcter, caracterstica, peculiaridad, propiedad. Ambos trminos derivan de la palabra latina qualitas, atis, que indica cualidad, manera de ser, propiedad de las cosas y que a su vez deriva del adjetivo tambin latino qualis, e, que significa cul, de qu gnero, de qu clase, de qu calidad, de qu especie.
IV.2.- Historia W. Edwards Deming (1900-1993) Estadstico estadounidense que trabaj durante varios veranos en la legendaria planta de Hawthorne de la Western Electric Company, cerca de Chicago, donde Mayo realiz sus principales experimentos, inici en 1942 una serie de cursos sobre el control estadstico del proceso en la universidad de Stanford, a los cuales asistieron primordialmente algunos ingenieros de diversas empresas que fabricaban armamento para el ejercito estadounidense, enfrascado en la segunda guerra mundial. En 1950, ense a los principales empresarios y a los altos directores japoneses la tcnica del control estadstico del proceso como parte de un incipiente sistema administrativo que surge como una reaccin no solo ante el soslayo tayloriano del aspecto humano de las personas que laboran en la empresa, sino tambin ante los errores administrativos de la administracin cientifica y, que llevado a la prctica, sobre todo en empresas y en pases del lejano Oriente, ha evolucionado hasta convertirse en el modelo administrativo para la calidad.
IV.3.- El concepto de empresa La administracin para la calidad difiere del concepto de empresa tayloriano. Para ella, la empresa la componen, en primer lugar, los conocimientos, las habilidades y las actitudes desarrolladas por las personas que trabajan en la organizacin para producir, para mejorar y para innovar cierta clase de productos y para ofrecer, para mejorar y para innovar cierta clase de servicios y adems, la componen la tecnologa, la maquinaria y los otros activos.
IV.4.- El concepto de propiedad de la empresa Para la administracin para la calidad, la parte de la empresa compuesta por los conocimientos, las habilidades y las actitudes desarrolladas y acumuladas para producir, para mejorar y para innovar cierta clase de productos y de servicios pertenece a los directores, a los empleados y a los obreros. La parte de la empresa compuesta por la maquinaria y por los otros activos pertenece a los accionistas. La parte de la empresa compuesta por la tecnologa puede pertenecer a los accionistas y/o a los directores, empleados y obreros.
IV.5.- El objetivo general La administracin para la calidad no comparte el principio de que las utilidades son el objetivo ms importante de toda empresa. Para ella lo ms importante es la permanencia de la empresa en el mercado. La forma de permanecer en el mercado es siendo competitivo.
31
La mejor forma para lograr la competitividad es mediante los dos siguientes pasos: Primero, mediante el cumplimiento de los requerimientos del producto (del servicio principal en el caso de las empresas de servicio), del precio y del servicio. En ese orden. Despus, mediante la reduccin sistemtica de los errores de la organizacin.
IV.6.- Las metas especficas Tanto para Deming, Juran y Crosby como para las normas ISO 9000, los requerimientos son los indicadores de si se cumple o no con la calidad. Por razones prcticas, durante la primera etapa de implementacin de una administracin para la calidad, conviene definir la calidad como el cumplir con los requerimientos. En la administracin para la calidad, durante esta primera etapa, las metas especficas de la organizacin son el cumplir sistemtica y consistentemente con los requerimientos del producto (del servicio principal en el caso de empresas de servicios), del precio y del servicio. En ese orden. Posteriormente, es aconsejable ampliar la definicin de la calidad y extender las metas especficas hacia la sistemtica reduccin de los errores en cada uno de los procesos y en cada una de las reas de la organizacin. Como la competitividad de la empresa y su permanencia en el mercado dependen de la paga y de la satisfaccin de los clientes externos, es conveniente tener como meta el cubrir sus necesidades y sus expectativas. Hasta dnde? Hasta donde la accin tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el lmite. La administracin para la calidad es el primer modelo administrativo que cuestiona el establecimiento de metas numricas a las personas de la lnea, debido a que, en la prctica, las metas numricas han llegado a suplantar al sistemtico cumplimiento de los requerimientos y a la sistemtica y continua reduccin de los errores. Cuando las personas de una organizacin estn presionadas por una meta numrica trabajan para esa meta y para cumplirla estn dispuestos a acumular material, a ocultarlo, a inventarlo, a destruirlo y a retrasar la produccin. Todo lo anterior cuesta enormidades a la empresa, en calidad y en dinero.
IV.7.- Los procesos El modelo administrativo para la calidad enfatiza los procesos productivos, administrativos y humanos. El proceso administrativo para la calidad es el ms importante de estos procesos. El proceso administrativo para la calidad parte del principio de que la mejor forma para ser competitivo y para permanecer en el mercado es mediante la sistemtica y persistente reduccin de los errores de una organizacin. La empresa que logra reducir sistemtica y persistentemente sus errores, reduce sus costos y sus problemas, incrementa la calidad de sus productos y de sus servicios, baja los precios de sus productos y de sus servicios, captura el mercado y se mantiene en el negocio. El 85% de los errores generalmente son originados por el sistema y slo se pueden corregir con la accin directa de la alta direccin, apoyada por las sugerencias de los operarios y de los empleados de lnea. El 6% de los errores lo originan las personas y se pueden corregir con apoyo a su trabajo, con capacitacin, con atencin a su calidad de vida y con atencin a sus sentimientos. El 9% de los errores es causado por factores sobre los cuales la organizacin no tiene un control directo y se pueden corregir mediante negociacin.
32
El proceso administrativo para alcanzar primero y para mejorar luego la calidad es el siguiente: Los clientes que pagan por sus productos y/o sus servicios son quienes, adems de permitirle comer a usted y a su familia, permiten que su negocio sea competitivo y permanezca en el mercado. Por lo que, si usted quiere que su negocio sea competitivo y permanezca en el mercado, usted debe cuidarse de conocer y de satisfacer las necesidades presentes y futuras de sus clientes externos. Las necesidades usted las conoce mediante las investigaciones de mercado y mediante los pedidos levantados y, en casos de innovaciones especiales, las estima. Los datos detectados mediante las investigaciones de mercado y mediante los pedidos levantados, as como las innovaciones estimadas, permiten que los profesionistas y los tcnicos de la empresa diseen los productos y los servicios adecuados para cubrir dichas necesidades. Los trabajadores o los empleados de lnea y los supervisores llevan a cabo la produccin, el ensamble y la inspeccin o la prestacin del servicio principal, apoyados siempre por todo el personal de la empresa y por los proveedores externos. Una vez vendido el satisfactor o prestado el servicio, es necesario medir su impacto entre los clientes a fin de mejorarlo constantemente y de adaptarlo a las cambiantes necesidades de los mismos. Tambin se puede mejorar constantemente el producto y/o el servicio a partir de los datos obtenidos de los sistemas y del personal. Y as se entra al proceso denominado crculo de la mejora continua, el cual consiste en repetir una y otra vez, sistemtica y perseverantemente los cuatro pasos siguientes: Planear Decidir qu analizar, cmo hacerlo, recabar informacin y, basados en ella, planificar y programar un cambio. Ejecutar Llevar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, preferiblemente a pequea escala. Observar Vigilar los efectos producidos por el cambio. Medir Verificar los resultados Qu se aprendi? Qu se mejor? Dnde se est ahora? Y se vuelve a reiniciar el crculo una y otra vez, sistemtica, sucesiva y consistentemente.
IV.8.- Las tcnicas Las aplicaciones prcticas del modelo administrativo para la calidad han generado una serie de tcnicas, entendidas como un conjunto de mtodos, de sistemas y de procesos, tendientes al cumplimiento sistemtico de los requerimientos y a la reduccin sistemtica de los errores. De stas, las ms conocidas son los inventarios justo a tiempo, los crculos de calidad, el control estadstico del proceso y las operaciones a prueba de errores. Los inventarios justo a tiempo son los resultados de la aplicacin de acciones que tienden a reducir sistemticamente el costo del mantenimiento y de la administracin de los inventarios de materiales, mediante su entrega exacta en las condiciones, en el lugar y en el momento en que el proceso los requiere. Los crculos de calidad son grupos de trabajo que se reunen sistemtica y consistentemente para opinar, analizar, obtener alternativas y sugererirlas a la alta direccin a fin de corregir errores relacionados con su trabajo o de mejorar la calidad del mismo.
33
El control estadstico del proceso es la sistemtica evaluacin del comportamiento del proceso y la sistemtica aplicacin de las acciones de correccin necesarias. Generalmente la evaluacin se efecta mediante herramientas estadsticas. Las operaciones a prueba de errores son aquellas acciones que incorporan aspectos tecnolgicos en el proceso, con el fin de reducir los errores humanos inadvertidos.
IV.9.- El papel de la alta direccin En la administracin para la calidad, la principal meta de la alta direccin es el lograr la permanencia de la empresa en el mercado. La permanencia de la empresa en el mercado se logra mediante la competitividad y la satisfaccin del cliente externo. La competitividad se logra especialmente en dos etapas: primero, cumpliendo con los requerimientos y despus, reduciendo sistemticamente los errores de la empresa. La satisfaccin del cliente externo se logra mediante el cumplimiento sistemtico de los requerimientos del producto, del precio y del servicio. La forma en que la alta direccin logra que se cumplan sistemticamente los requerimientos y que se reduzcan sistemticamente los errores es dedicando su tiempo a administrar la empresa y a cuidar que se administre. Para lo cual, planea los productos y los servicios del futuro, decide los requerimientos de los actuales y evala el impacto de los mismos sobre los clientes. Audita los sistemas de la compaa para conocer el funcionamiento real del trabajo. Escucha a los integrantes de los equipos de trabajo para recibir alternativas de solucin y de mejora. Interviene los sistemas para mejorarlos o innovarlos, de acuerdo al anlisis estadstico del proceso efectuado por los equipos de trabajo y a las alternativas de solucin que dichos equipos sugieren. Cuida de la calidad de vida y de los sentimientos de todas las personas que laboran en la empresa.
IV.10.- El papel de los supervisores En la primera etapa de implementacin de un modelo administrativo para la calidad, los supervisores desempean el difcil e importante papel de comunicador entre la alta direccin y los trabajadores. Su principal funcin consiste en apoyar el trabajo de los operadores y de los empleados de lnea, eliminando las barreras y los obstculos que impiden que el trabajador pueda realizar su trabajo adecuadamente.
IV.11.- El papel de los trabajadores de lnea En la administracin para la calidad, los grupos de trabajo, formados por operarios y por empleados de lnea voluntarios, participan en la reduccin continua y sistemtica de los errores de su rea de trabajo, midiendo y analizando los procesos, presentando alternativas de mejora a la alta direccin y aplicando la alternativa que sta decide, y repiten una y otra vez el proceso y as contnuamente. Para que se pueda aplicar sistemtica y perseverantemente el proceso de la mejora continua en toda la empresa, se requiere que todas las personas que la integran alcancen el nivel de autocontrol, o sea que:
34
Posean los conocimientos, las habilidades y las actitudes requeridas para desempear adecuadamente su trabajo. Tengan la maquinaria, las herramientas y el material adecuados para desarrollar su trabajo. Cuenten con un medio para comunicarse con la alta direccin y le puedan sugerir acciones para la mejora continua de la calidad.
IV.12.- El cliente En la administracin para la calidad, es importante tener siempre presente que la permanencia de la empresa en el mercado depende de lo que paga el cliente externo por los productos o por los servicios de la compaa. La comida de las personas que integran la empresa y la de sus familiares tambin depende de la preferencia y de la paga del cliente externo. Por llo es importante que la alta direccin establezca una lnea de comunicacin que le permita primero conocer y entender las necesidades del cliente externo y luego conocer y medir su satisfaccin respecto al producto y/o al servicio recibido. Al cliente externo no le interesa si sus proveedores y sus familias comieron o no, ni le interesan los problemas de sus proveedores para permanecer en el mercado; lo nico que le preocupa es que sus proveedores le satisfagan sus necesidades, aquellas por las que est pagando. El cliente externo es egoista; su lealtad comienza a esfumarse en el momento en que el producto no llena sus necesidades o en el que el servicio recibido es menor que sus expectativas.
IV.13.- La motivacin En lugar de intentar encontrar cul es el medio para lograr activar ese impulso interior de cada persona, que algunas personas llaman motivacin, como lo hacen el desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia; en la administracin para la calidad se analiza el problema hasta encontrar la causa y luego se toman las medidas convenientes de correccin o de mejora. La accin anterior es apoyada por las siguientes medidas: La compaa se esfuerza por conservar los conocimientos, las habilidades y las actitudes desarrollados y acumulados en cada persona para producir y para mejorar una clase de productos o para prestar y para mejorar una clase de servicios, puesto que son unos importantes factores de competitividad y de mejora. En lo posible, los aumentos de salarios son generales, con el mismo porcentaje desde el director general hasta la persona que menos gana en la empresa y dependen en primer lugar de las utilidades y en segundo lugar de la satisfaccin de los clientes externos. La alta direccin busca atender las necesidades y los sentimientos de las personas que integran la empresa.
IV.14.- Los problemas humanos en el trabajo En la administracin para la calidad, los problemas que implica el laborar muchas personas juntas en un lugar de trabajo son naturales y se atienden y administran para que no influyan negativamente en el trabajo. La alta direccin dedica parte de su tiempo a atender las necesidades y los sentimientos de las personas que integran la empresa. Los principios y las tcnicas aplicados van desarrollando en las personas que integran la empresa la percepcin de que cualquier problema que se da en la misma afecta la competitividad de la empresa, la satisfaccin del cliente externo, las utilidades y los aumentos de salarios de todos.
35
En la medida en que el personal que integra la empresa est consciente de que la calidad, la productividad, las utilidades y los salarios dependen ms del sistema que de ninguna otra causa y se avoca a reducir sistemticamente los errores y a mejorar sistemticamente el sistema, ellos mismos van abordando, atendiendo y administrando una gran parte de los problemas humanos en el trabajo. Se aconseja iniciar la sensibilizacin de que la calidad y la productividad dependen ms del sistema que de ninguna otra causa, desde el principio de la implementacin del modelo administrativo para la calidad. La reduccin sistemtica de los errores y la mejora sistemtica del sistema se darn paulatinamente, conforme avance la aplicacin exitosa de los principios y de las tcnicas para la calidad. El que el personal que integra la empresa aborde, atienda y administre diversos problemas humanos en el trabajo se puede dar hasta el momento en que el grupo de trabajo haya comprendido su funcin y la est desempeando adecuada y consistentemente. Esta accin es una manifestacin, tanto formal como informal, derivada de la madurez del grupo de trabajo.
IV.15.- La comunicacin En la administracin para la calidad, la comunicacin es vital para alcanzar y para mantener un nivel competitivo; por lo cual el tiempo que se invierte en ella y en juntas de informacin, de anlisis y de solucin de problemas no es un tiempo perdido sino una inversin destinada a mantener y a incrementar la competividad de la empresa. En la prctica, ningn otro modelo administrativo confiere tanta importancia a la comunicacin cara a cara y grupal, ni ha utilizado tanto la comunicacin entre los diferentes niveles y reas de las organizaciones como el de la administracin para la calidad. Lo anterior es motivo para que en general la alta direccin mexicana califique de juntitis y de prdida de tiempo a las actividades de los grupos de trabajo.
IV.16.- El agente de cambio La alta direccin, entendida como el nivel ejecutivo ms elevado con funciones administrativas dentro de la organizacin, es la responsable de implementar la administracin para la calidad.
IV.17.- La pirmide del poder Dado que el cliente externo es quien paga por los productos y por los servicios de la empresa y por lo tanto es quien permite que el negocio permanezca en el mercado y quien permite que las personas que integran la empresa y sus familiares coman; por consiguiente, en la administracin para la calidad, las personas que directamente lo atienden son los ms importantes dentro de la compaa, luego los que atienden a stos y as sucesivamente. Esto afecta a la pirmide de poder de la empresa, la cual tiende a invertirse quedando la alta direccin en el vrtice de abajo de la misma cuidando de que se administre para atender al cliente y sostenindo a la organizacin con los cuatro siguientes puntales: 1.- El establecer la misin de la compaa 2.- El establecer la filosofa de la organizacin 3.- El establecer, mantener y mejorar los sistemas de trabajo 4.- El atender a la calidad de vida y a los sentimientos de las personas que laboran en la empresa. Por lo cual, todas las personas que laboran en la empresa son los clientes internos ms importantes de la alta direccin y de los ejecutivos.
36
Lo anterior es un resultado que se da mucho tiempo despus de que se ha iniciado una implementacin de un sistema administrativo para la calidad.
IV.18.- La toma de decisiones En la administracin para la calidad, la toma de decisiones se basa en el anlisis estadstico y sistemtico de los datos. Los datos se pueden obtener de las investigaciones del mercado, de los clientes, de los sistemas y de las personas que integran la empresa. De las investigaciones de mercado se obtienen datos que ayudan a formarse una idea de las caractersticas del mismo, de sus posibles modificaciones, de los posibles nuevos clientes, de los posibles nuevos productos, de la posible nueva competencia. De los clientes se obtienen datos que permiten evaluar su satisfaccin respecto al funcionamiento, a la confiabilidad, a la adaptacin, a la durabilidad, a la agradabilidad del producto adquirido y/o del servicio recibido. De los sistemas de obtienen datos que permiten evaluar la operacin de los mismos, para conocer su funcionamiento real en el trabajo. De las personas que integran la empresa se obtienen datos que permiten evaluar y atender sus necesidades, sus sentimientos personales y su capacitacin en cuanto al incremento de sus conocimientos, de sus hablidades y de sus actitudes, necesarias para el desempeo adecuado de su trabajo. En la administracin para la calidad se emplea ms tiempo para planear del que generalmente se utiliza en Mxico, dado que este tiempo se aprovecha para determinar los datos a medir, para recabarlos, para analizarlos y para tomar la decisin a seguir. Los pasos anteriores facilitan enormemente el consenso de las personas involucradas, permiten una ejecucin ms breve de la decisin tomada y reducen el tiempo total del proceso. Para la toma de decisiones, la administracin para la calidad sugiere la utilizacin sistemtica de herramientas estadsticas. Las bsicas son: El grfico de control, El diagrama de flujo, El diagrama de causa-efecto, El diagrama de pareto, El grfico de tendencia, El histograma, El diagrama de dispersin.
IV.19.- Las bases para los aumentos salariales El modelo administrativo para la calidad cuestiona tres tcnicas de la administracin cientfica relacionadas con los sistemas y con los aumentos de salario: la evaluacin de mritos, los incrementos salariales individuales y grupales y los destajos e incentivos, por las siguientes razones: En general, la evaluacin de mritos es individual, de acuerdo con las metas individuales y, en el mejor de los casos, es grupal, de acuerdo con las metas departamentales. Todo aumento salarial individual o grupal, que se basa en la evaluacin de los mritos, deriva del logro de las metas individuales o departamentales, nunca de los resultados reales de toda la organizacin y menos de la satisfaccin de los clientes externos.
37
Los incrementos salariales basados en la evaluacin de mritos afectan a los grupos de trabajo creando feudos, afectan a las personas creando primas donas y estimulan las zancadillas tanto al nivel de los grupos de trabajo como al nivel individual. Estos dos problemas son tan peligrosos y costosos para la organizacin como la acumulacin de material, su ocultamiento, su invencin, su retraso o su destruccin. En cuanto a los incentivos y a los destajos, estas prcticas de produccin y de remuneracin, adems de todos los inconvenientes anteriores, exijen de las personas un esfuerzo constante y muchas veces un sobresfuerzo o esfuerzo extra durante ocho o nueve horas diarias, a lo largo de cinco o seis das a la semana y durante cuarenta y ocho o ms semanas al ao. Los dos principales problemas que surjen del hecho de descargar en el trabajador de lnea el peso constante del trabajo, en forma tal que exija de l un constante esfuerzo y a veces un sobreesfuerzo son: La dificultad para mantener la consistencia en el esfuerzo sin que ste disminuya o se pierda a lo largo del tiempo. Si sto se logra, se presenta un problema aun mayor, el continuo sobredesgaste fsico y mental de las personas. En lugar de los aumentos individuales, se sugieren los aumentos generales consistentes en el mismo porcentaje para todos los que integran la empresa, desde el director general hasta la persona que menos gane. Las bases para dichos aumentos generalmente son las utilidades y la satisfaccin de los clientes externos. Un sistema de aumento de salarios de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo y a las caractersticas de las empresas mexicanas puede ser el siguiente: Un incremento anual para todas las personas que laboran en la empresa, desde el director general hasta la persona que menos gana, equivalente al porcentaje anual de la inflacin. Un pago anual variable, calculado de la siguiente manera: Un porcentaje por tonelada o por millones de unidades o por millones de ventas (El indicador bsico que la empresa utiliza para obtener sus ndices de eficiencia y que puede sustituir al 33% de las utilidades que se sugiere en el Oriente) se reparte entre todo el personal. Del 100% estipulado, se reparte slo el porcentaje equivalente a la encuesta de satisfaccin aplicada a los clientes externos. La diferencia resultante del 100% estipulado y el porcentaje de satisfaccin de los clientes externos se reinvierte en la empresa para su capitalizacin. El pago se hace cada dos, tres, cuatro, seis o doce meses.
IV.20.- Las utilidades En el International Productivity Symposium, celebrado en Tokio en Mayo de 1983, se sugiri repartir las utilidades en tres partes iguales: una para repartir entre los accionistas, otra para capitalizar a la empresa mediante su reinversin y la ltima para repartir entre las personas que integran la empresa, dirigentes, supervisores y trabajadores de lnea, de acuerdo a la evaluacin de la satisfaccin de los clientes externos.
El porcentaje que no se aumente, por la diferencia entre el 100% a otorgar y la calificacin obtenida, se reinvierte en la compaa. IV.21.- La reduccin de costos
38
La administracin para la calidad difiere del concepto de reduccin de costos tayloriano: Como para ella, la empresa la componen, en primer lugar, los conocimientos, las habilidades y las actitudes desarrolladas por las personas que trabajan en la organizacin, las busca conservar, especialmente cuando se tienen problema de sobrevivencia. Busca la reduccin de costos disminuyendo sistemticamente los errores y mejorando sistemticamente la calidad.
IV.22.- Los resultados Mientras que las relaciones humanas en el trabajo, el desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia forman parte de un proceso evolutivo de la administracin cientfica, que paso a paso, va intentando corregir los errores que afloran en la prctica; la administracin para la calidad no evoluciona, sino que revoluciona de raz a la administracin. En primer lugar, cuestiona fuertemente varios de los principios administrativos aceptados por los otros tres modelos, como el concepto de empresa, el de propiedad de la misma, el objetivo principal de la empresa, las metas especficas de la misma y todos aquellos que de stos derivan, y ofrece alternativas de accin muy diferentes a los mismos. En segundo lugar, cuestiona fuertemente algunas de las prcticas administrativas ms utilizadas actualmente en Mxico, como la administracin por objetivos, la planeacin estratgica, las metas numricas para el personal de lnea, la evaluacin de mritos, los aumentos de salarios basados en los mritos, ya sean individuales o de grupo y ofrece alternativas muy diferentes a las mismas. En el mercado mundial actual, los pases que estn aplicando mayoritariamente el modelo administrativo para la calidad son los que estn avanzado ms en su desarrollo. Japn fue el primero que lo aplic a gran escala. Posteriormente Japn lo export junto con sus fbricas y sus ejecutivos a Hong Kong, Singapur, Taiwn y Corea del sur, los tigres asiticos. Luego Japn y los tigres lo expandieron hacia Tailandia, Malasia, Indonesia, Filipinas, los tigrillos y China. De acuerdo con el Banco Mundial, El ingreso anual per capita japons de 1992 ascendi a 28, 190 dlares, slo superado en el mundo por Suiza y arriba de pases como Suecia, Dinamarca, Noruega, Estados Unidos, Alemania, Austria, Francia, Finlandia, Blgica, Canad, Holanda, Italia, Inglaterra y Australia, por nombrar slo aquellos con mayor ingreso per capita. En 1992, el ingreso per capita en Hong Kong equivali a 15,360 dlares, siendo ms elevado que el de Espaa, Irlanda o Nueva Zelandia. En 1992, el ingreso per cpita de Singapur fue de 15,730 dlares. En 1992, el ingreso per capita en Taiwn ascendi a 10,163 dlares, siendo ms alto que el de Grecia o el de Portugal. En 1992, el ingreso per capita de Corea del Sur equivali a 6,790 dlares. En 1992, el ingreso mexicano per capita fue de 3,470 dlares, siendo que histricamente haba sido superior al de los pases citados anteriormente. La economa japonesa es la nmero dos a nivel mundial, la de Corea del Sur es mayor que la de Dinamarca o la de Austria; los Estados Unidos exportan ms a Corea del Sur que a Francia y ms a Taiwn que a Italia y a Suecia juntas. Al nivel de las grandes corporaciones internacionales actuales, muchas de las que se han desarrollado en los ltimos cuarenta aos aplican la administracin para la calidad; como Sony, Toyota, Mazda, Honda, Komatsu, Toyoda Gosei, kayaba Industry, Yokogawa y Fuji.
39
Muchas de las grandes corporaciones que se desarrollaron antes de los aos cincuenta aplican otros modelos, como la administracin cientfica y el desarrollo organizacional. De estas, algunas como Ford, General Motors, Xerox y Motorola, han comenzado, desde los principios de la dcada de los 80's, a implementar aspectos del modelo administrativo para la calidad. IV.23.- Algunas preguntas frecuentes En pocas palabras Cul es la principal caracterstica de la administracin para la calidad? R.- La reduccin sistemtica de los errores, llamada tambin la mejora continua de la calidad. Por qu se enfatiza ahora tanto sobre la calidad, si antes tambin exista y no se le tomaba muy en cuenta? R.- La calidad, entendida como una serie de caractersticas que debe cumplir un producto, efectivamente siempre ha existido. Quizs la diferencia ms importante es que antes se produca con y sin calidad al mismo tiempo y en el mismo proceso y al final del mismo se separaban las buenos y los malos productos, cargando al cliente, en el precio final, el costo de elaborar los malos productos. La calidad se ha enfatizado en los ltimos tiempos, porque algunas organizaciones han encontrado formas para reducir sistemticamente los errores, lo cual ha elevado enormemente su competitividad en cuanto la calidad y el precio y est obligando a las dems empresas a buscar alternativas de competitividad para poder sobrevivir. (Ver cuarta pregunta de la administracin para la excelencia) Qu significa ISO 9000? R.- Un conjunto de normas que permiten certificar que una organizacin opera mediante un proceso para cumplir con la calidad. Dichas normas fueron generadas por la Organizacin Internacional de Normalizacin, cuya sede est en Ginebra y son aceptadas especialmente por organizaciones de pases europeos y ltimamente americanos. Es posible que la alta direccin conozca todos los errores del sistema, el 85% del total de los mismos? R.- Idealmente la alta direccin, entendida como el ms alto nivel que toma decisiones administrativas y el nivel inmediato inferior, debe conocer el 100% de los errores y tomar las medidas adecuadas para disminuirlos o eliminarlos. Prcticamente debe implementar mecanismos para detectarlos, evaluarlos, jerarquizarlos y disminuirlos o eliminarlos. Para ello se sugiere la creacin y la aplicacin sistemtica de un sistema de costos de calidad. Qu enfoque da la administracin para la calidad a la empresa? R.- El de un ente social que conjuga esfuerzos planificados y organizados para alcanzar su misin. La misin generalmente incluye cuatro puntos: .- La razn de ser de la empresa, .- Su funcin social, .- La importancia de permanecer en el mercado y .- La satisfaccin del cliente externo.
40
Qu debe hacerse para lograr la permanencia de la organizacin en el mercado? R.- Lo bsico; pero no lo nico, es lograr y mantener la competitividad en calidad, precio y servicio. En ese orden. Una organizacin mexicana puede influir para disminuir o eliminar ese 9% de los errores causados por factores sobre los cuales no tiene un control directo? R.- S. Para disminuir algunos de ellos, puede tomar acciones que le permitan un cierto y limitado control; para disminuir la mayora, cuenta con la capacidad de negociacin, cuyo peso se incrementa en la medida en que haga causa comn con otras organizaciones tambin afectadas por dichos errores. Qu es el modelo administrativo para la calidad? R.- El conjunto de principios, sistemas, procesos y tcnicas que permite planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos sistemtica y organizadamente para lograr y mejorar la calidad. Qu se entiende por juntitis? R.- Hay dos posiciones: 1.- El abuso de las juntas. 2.- La generalizacin, muy arraigada en Mxico, de que en las juntas se pierde el tiempo y que deriva del siguiente concepto tayloriano: "Se debe desarraigar todo posible trabajo cerebral de los talleres..., pues el lapso durante el cual cualquier persona detiene su trabajo para pensar es parte del tiempo no productivo". Qu es calidad de vida? R.- Partiendo de que calidad es cumplir los requerimientos, calidad de vida es cumplir los requerimientos de la vida. Este es un tema muy complejo, cuya aplicacin en una empresa puede ser la siguiente: el propiciar en los integrantes de la empresa una mejora sistemtica y continua en la satisfaccin de sus requerimientos de desarrollo profesional y personal. Cul ser la reaccin de los sindicatos mexicanos cuando se les requiera para que acepten un sistema de salarios basados en las utilidades y en la satisfaccin del cliente externo? R.- En Mxico, las aplicaciones ms avanzadas de los sistemas administrativos para la calidad estn en sus inicios y el cambio del sistema de compensaciones generalmente se ha efectuado en faces posteriores. Cuando se implementen los primeros casos, es probable que los lderes del sindicato de la empresa especfica ya estn en otros niveles de conocimiento y de aceptacin de la administracin para la calidad.
41
CAPITULO V EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
42
V.1.- Significados El trmino espaol desarrollo indica la accin y el efecto de desarrollar o de desarrollarse, el progreso cualitativo y duradero de la economa de un pas o de una empresa, crecimiento, aumento, progreso, adelanto, mejora, incremento, ampliacin, amplitud, desenvolvimiento, exposicin, explicacin. El verbo desarrollar seala el deshacer un rollo, el desenvolver una cosa enrrollada, el extender una frmula, el explicar y sacar las consecuencias de una teora, aumentar, acrecentar, perfeccionar, mejorar, fomentar, ampliar, impulsar, tener lugar, transcurrir, desenvolver, desenrollar, desplegar, extender, exponer. El sustantivo ingls development indica una progresin de una forma simple a una ms compleja, un incremento de la importancia, de la reputacin, suceso significativo, evolucin, crecimiento, progreso, suceso. El verbo develop significa desarrollar una idea, conocer gradualmente, conocer paso a paso, expresar detalladamente, desarrollar gradualmente una habilidad, incrementar gradualmente, adquirir o brindar un total desarrollo. En espaol el trmino organizacional es un neologismo que denota lo relativo a la organizacin y organizacin significa la accin y el efecto de organizar o de organizarse, la disposicin de los rganos de un cuerpo animal, el conjunto de oficinas, dependencias o puestos que forman un cuerpo social o una institucin, disposicin, orden, cuerpo o institucin social, ciertas instituciones internacionales, orden, ordenamiento, sintematizacin, coordinacin, constitucin, arreglo, disposicin, estructura, mtodo. El verbo organizar indica el dar a las partes de un todo la disposicin necesaria para que puedan funcionar, ordenar, metodizar, sistematizar, constituir, tomar una forma regular, disponer, establecer, reformar, coordinar, dirigir, arreglar, fundar, instituir, crear, reorganizar. El sustantivo ingls organization define al proceso de un organismo, un grupo de personas relacionadas o unidas por un inters, actividad o propsito comn, aquello que est organizado, el proceso de organizar, negocio, club, sindicato. El verbo organize seala el brindar formalmente existencia para, juntar en una unidad de trabajo los elementos separados, poner deliberadamente en un orden, arreglar de una manera ordenada, fundar, arreglar, metodizar, ensamblar, preparar, poner en operacin, mobilizar, comenzar, combinar. Todos los trminos anteriores derivan del sustantivo griego organon, ou, parte del organismo necesaria para la vida del mismo, referente al organismo, rgano, instrumento. Esencialmente se entiende como desarrollo organizacional "una serie de conceptos de ndole diversa, relacionados entre s y que tienen como objetivo comn el buscar el desarrollo y la consecucin coincidente de los objetivos generales de una organizacin, con las metas particulares de los individuos que la integran". Peter Watkins.
V.2.- Historia El desarrollo organizacional se inici y se ha mantenido primordialmente como una forma de entrenamiento para la alta direccin y para la gerencia media. Segn French y Bell, se origin en 1957 con los trabajos efectuados por Douglas Mc. Gregor y John Paul Jones en la Union Carbide y segn Warren Bennis se inici en 1958 con los trabajos de Robert Blake, Herbert Shepard y Jane Montan en la Standard Oil Company, (ESSO, actualmente EXXON) en cuyas aplicaciones se usaron por primera vez las tcnicas de sensibilizacin, las dinmicas de grupos, los ejercicios vivenciales y los grupos de entrenamiento o grupos T, con la finalidad de favorecer y de desarrollar un adecuado comportamiento de los grupos en las organizaciones. Sin embargo, los intentos de los numerosos ejecutivos participantes en el entrenamiento de desarrollo organizacional, por aplicar en su organizacin y con el personal bajo sus rdenes lo aprendido en los cursos, han desarrollado un conjunto de tcnicas y de sistemas administrativos, que han ido conformando el modelo
43
administrativo del desarrollo organizacional, en el cual culmina la reaccin en contra del soslayo tayloriano del aspecto humano de las personas que integran una empresa. Por llo es que los principios y las tcnicas del desarrollo organizacional se enfocan principalmente a la mejora del proceso del comportamiento de los grupos en el trabajo y tienden a soslayar los dems procesos que intervienen en el trabajo, especialmente el proceso de la produccin y el de la prestacin de un servicio.
V.3.- El concepto de empresa El desarrollo organizacional acepta el concepto tayloriano de la empresa constituida por las inversiones de los accionistas, la cual contrata a los directivos y a los obreros como mente y como mano de obra, para que incrementen el valor de dicha inversin. A lo anterior, el desarrollo organizacional aade el concepto de que la empresa es un sistema total, cambiante y dinmico, de partes interdependientes que se relacionan entre s en constante interaccin con todos sus subsistemas, de tal modo que la interaccin de cualquiera de los subsistemas afecta al todo y a su relacin con los subsistemas y con el macrosistema. La existencia de los subsistemas y la interaccin con otros sistemas del macrosistema al que pertenece la organizacin son la causa de la complejidad de su propio sistema, por lo que no se puede comprender el funcionamiento de la misma, a menos que se considere la influencia de sus subsistemas y de los otros sistemas del macrosistema. De los otros sistemas que integran el macrosistema ingresan a la organizacin "entradas", como lo son los datos, la informacin, los servicios y la materia prima que la organizacin requiere para operar y los cuales sufren una transformacin hasta convertirse en "salidas" en forma de productos terminados o mercancas.
V.4.- El concepto de propiedad de la empresa Para el desarrollo organizacional, la empresa la constituyen las inversiones de los accionistas, por lo que consecuentemente la empresa pertenece a los accionistas.
V.5.- El objetivo general El desarrollo organizacional acepta las premisas de que el principal objetivo de la administracin es el incrementar el valor de la inversin de los accionistas y de que la forma usual de medirlo es mediante las utilidades presentadas a la junta trimestral del consejo de administracin. El desarrollo organizacional alerta sobre el hecho de que en los actuales macrosistemas estn ocurriendo transformaciones, las ms de las veces vertiginosas, a las que las organizaciones se tienen qu adaptar para poder sobrevivir y sugiere la planeacin de una estructura y de una secuencia que faciliten y sistematicen el devenir dinmico del cambio a fin de que tal adaptacin no suceda en forma desordenada y catica. De acuerdo con Bennis, el objetivo general del desarrollo organizacional es el cambiar las creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las organizaciones; de modo que stas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, a los nuevos mercados, a los nuevos desafos y al aturdidor ritmo de los propios cambios y de ser posible, adelantarse a los bruscos cambios de los ciclos econmicos actuales que est sufriendo la sociedad y que exigen un cambio radical en la manera de operar, de pensar y de vivir. Para ser benfico, el proceso del cambio debe de ser planeado, secuencial, paulatino, evolutivo, acordado y aceptado.
V.6.- Las metas especficas El desarrollo organizacional considera una necesidad importante el dirigir las empresas en funcin de las metas, para lo cual ha desarrollado todo un sistema denominado administracin por objetivos.
44
"La administracin por objetivos constituye un sistema dinmico que se propone fusionar la necesidad de toda empresa de aclarar, fijar y realizar sus metas de beneficio y expansin con la necesidad que siente todo directivo de autorrealizarse, al mismo tiempo que se esfuerza por realizar los fines de su firma. Los pasos a seguir para fijar los objetivos son: 1.- Revisar con sentido crtico y reafirmar la planeacin estratgica y tctica de la empresa, lo cual consiste en fijar las polticas y los objetivos de la empresa, introducir los cambios oportunos en ambos y decidir los recursos que deben asignarse a los mismos. 2.- Establecer con cada uno de los mandos los resultados claves y los niveles de eficiencia que debe alcanzar dentro de los objetivos generales de su empresa y de su departamento y foguear su entusiasta colaboracin. 3.- Elaborar de acuerdo con cada director un plan para mejorar la eficiencia de sus funciones, que sirva para activar de una manera tangible y realista los planes generales de mejora del departamento y de la empresa. 4.- Crear las condiciones adecuadas para facilitar la realizacin de los resultados claves y de los proyectos de perfeccionamiento. 5.- Implementar una revisin de eficiencia regular y sistemtica, para comprobar y discutir la realizacin progresiva de los resultados; y una revisin del potencial, para descubrir al personal dotado de verdadera capacidad y promocionarlo. 6.- Organizar programas de formacin de directivos, para ayudarles a superar sus deficiencias, a reforzar y a explotar sus buenas cualidades y a responsabilizarse de su autodesarrollo. 7.- Potenciar la motivacin de los directivos mediante un adecuado sistema de seleccin, remuneracin y sucesin". John W. Humble V.7.- Los mtodos Segn Beckhard, el desarrollo organizacional "es un esfuerzo planeado de toda la organizacin y administrado desde la alta direccin para aumentar la eficiencia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales y mediante el uso de los conocimientos de las ciencias del comportamiento". Es un esfuerzo planeado porque implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para el mejoramiento y la movilizacin de los recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo. De toda la organizacin porque est relacionado con un cambio total de la entidad. Administrado desde la alta direccin porque sta debe de participar activamente en la administracin del esfuerzo. Para aumentar la eficiencia y la salud de la organizacin porque se busca alcanzar el ideal de una organizacin efectiva y sana. A travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales y mediante el uso del conocimiento de las ciencias del comportamiento porque, de acuerdo a los resultados que arroja el diagnstico, se elabora una estrategia de intervencin mediante el uso de las tcnicas de las ciencias del comportamiento". Todo llo enfocado primordialmente hacia la mejora del proceso del comportamiento de los grupos en el trabajo. Cuando el desarrollo organizacional aborda los procesos, lo hace de una forma muy diferente a como lo hace la administracin para la calidad. Para la administracin para la calidad, los procesos de la interaccin de los grupos en el trabajo y los procesos de la organizacin para crear, mantener y mejorar una administracin para la calidad, se dan en relacin a y para apoyar los procesos de la produccin o de la prestacin del servicio principal.
45
El desarrollo organizacional se enfoca principalmente a los procesos de interaccin de los grupos y tiende a soslayar los procesos relativos a la producccin o a la prestacin del servicio principal, pareciendo como si el buen funcionamiento de la interaccin de los grupos y de la organizacin conlleve necesariamente al buen funcionamiento de los procesos productivos o de la prestacin del servicio principal. V.8.- Las tcnicas El desarrollo organizacional utiliza tcnicas de investigacin, a las cuales denomina estrategias, para detectar y resolver ciertas deficiencias organizacionales. Entre estas estrategias, se encuentran el anlisis de funciones, la departamentalizacin bsica, los anlisis de puestos, las auditoras de proceso de grupos, el diseo de organigramas, los manuales de organizacin, los estudios de costos, los inventarios de habilidades, la composicin de la mano de obra, los inventarios de personal, los diccionarios ocupacionales, las evaluaciones de eficiencia, los sistemas integrados de informacin de personal, las auditoras de recursos humanos, las comparaciones entre el personal y las ventas, las tablas de reemplazo, los planes de retiro y los perfiles psicolgicos de los puestos. Para el desarrollo organizacional, la productividad se logra principalmente a travs de la mejora tecnolgica, de la mejora de los mtodos de trabajo y sobre todo, de la aplicacin de tcnicas de desarrollo de los procesos de los grupos de trabajo, como las dinmicas de grupos, los ejercicios vivenciales y los grupos de entrenamiento, entre ellos, los ejercicios de sensibilizacin, la dramatizacin, las formas de resolucin de conflictos, las juntas de confrontacin, los ejercicios de toma de decisiones, la simulacin, los juegos de negocios, la representacin de papeles y los mtodos de casos; mediante la aplicacin de las cuales se facilita el desarrollo de las personas en cuanto a sus estilos, sus valores y sus capacidades, para favorecer el desarrollo de las tecnologas a fin de lograr una mayor simplicidad o una mayor complejidad; para facilitar el desarrollo de los procesos de los grupos en cuanto a sus relaciones y para favorecer el desarrollo de las estructuras organizacionales y mejorar la manera formal de abordar los problemas. El aspecto comn de estas tcnicas de aprendizaje es que los alumnos aprenden interactuando y experimentando en una situacin similar a la de su trabajo. Se supone que, como los participantes actan durante el aprendizaje, este tipo de capacitacin produce un efecto mayor en ellos que el que producen los mtodos convencionales, como la exposicin, las mesas redondas, las pelculas, la observacin y la lectura. El desarrollo organizacional utiliza, adems, sistemas sociotcnicos e intervenciones planeadas en los procesos organizacionales a travs de equipos de trabajo. En otras palabras, el desarrollo organizacional se vale principalmente de tcnicas psicolgicas y sociolgicas, sin que llo indique que excluya las tcnicas administrativas, para lograr los cambios conductuales y actitudinales necesarios para enfocar la energa humana hacia las principales contingencias, a fin de lograr los objetivos especficos de la empresa. Por otro lado, el desarrollo organizacional ha insistido desde la dcada de los 70's, en que ciertas tcnicas de la administracin cientfica, como "la descripcin de puestos y la descripcin de las actividades inhiben la efectividad". W. J. Reddin, posicin que comparten la administracin para la excelencia y sobre todo la administracin para la calidad. Finalmente, cabe aclarar que cuando el desarrollo organizacional habla de tcnica, lo hace en un sentido muy especfico, relativo a la forma en que se hace la tarea.
V.9.- El papel del director general El desarrollo organizacional acepta del taylorismo que el objetivo principal de la alta direccin es el conseguir utilidades y que los objetivos especficos son el lograrlas para la junta trimestral del consejo de administracin.
46
Igual que en la administracin cientfica, generalmente el director fija las metas y luego se desentiende de la administracin, la cual delega a los niveles inferiores, mientras que l se dedica a buscar las utilidades por otros medios. Para ayudar a la alta direccin en su tarea administrativa, el desarrollo organizacional ha generado todo un esquema de liderazgo, denominado liderazgo situacional, porque parte del principio de que, para que el liderazgo sea efectivo, debe de ser flexible, aplicado siempre de acuerdo a las necesidades o contingencias de las diferentes situaciones. El lder maneja la cantidad de direccin y de tarea que debe imponer y la cantidad de apoyo socio-emocional que debe de proporcionar a cada persona y a cada grupo, de acuerdo con su maduracin, entendida sta como la presencia de motivacin de logro en la persona o en el grupo. En la primer etapa de maduracin de las personas y de los grupos, el lder exige una alta tarea y otorga pocas relaciones, aplicando el estilo de liderazgo denominado dedicado. Cuando la persona o el grupo comienza a desempear sus labores con eficiencia, el lder empieza a proporcionarle relaciones y las va incrementando en la medida que la persona o el grupo se va desempeando mejor. Este estilo de liderazgo es conocido como el estilo integrado. En la medida en que la persona o el grupo desempea bien sus labores y al mismo tiempo mantiene altas sus relaciones con el lder, ste comienza a bajar las exigencias respecto a la tarea y las mantiene bajas en la medida en que se contina haciendo adecuadamente la tarea por parte de la persona o del grupo. Este estilo de liderazgo es llamado estilo relacionado. Cuando el grupo desempea bien sus labores, habiendo poca exigencia al respecto por parte de su lder, el lder poco a poco se va separando, disminuyendo paulatinamente sus relaciones personales con los miembros del mismo, sin eliminar la libertad de accin, de acuerdo al estilo de liderazgo denominado separado. Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo anteriores tiene otras dos variantes que permiten al lder mayores opciones para hacer ms efectivo su liderazgo; el dedicado puede ser autcrata o autcrata benvolo, el integrado puede ser de transaccin o ejecutivo, el relacionado puede ser misionero o promotor y el separado puede ser desertor o burcrata. Segn el liderazgo situacional, una catstrofe y una emergencia requieren de un estilo de liderazgo autcrata, una empresa con mucha expansin de un autcrata benvolo y una persona recin ascendida de un estilo de liderazgo de transaccin. De ah la importancia de que el lder sepa diagnosticar adecuadamente la situacin y de acuerdo a dicho diagnstico, tenga la flexibilidad necesaria para aplicar el estilo de liderazgo que las contingencias de la situacin exigen. (Ver captulo VIII)
V.10.- El papel de los supervisores En el desarrollo organizacional, los supervisores vigilan el exacto cumplimiento de las rdenes y de los planes sealados por la direccin general y por la gerencia media, supervisan, controlan y sobre todo motivan a los trabajadores y a los empleados de lnea. Para llo, los supervisores toman decisiones tcnicas que afectan el buen desempeo de la tarea, llevan a cabo diversos trabajos de oficina y especialmente, desempean el difcil e importante papel de "sandwish" entre la gerencia media y los trabajadores. V.11.- El papel de los trabajadores de lnea En el desarrollo organizacional, los trabajadores y los empleados de lnea ejecutan su labor de acuerdo a los objetivos y a los mtodos establecidos por el director general, bajo el control, la supervisin y la motivacin de los supervisores. Para la realizacin de los cambios organizacionales, es necesario que el personal que se pretende cambiar haga suya la idea y participe en el cambio.
47
V.12.- La motivacin El desarrollo organizacional es el modelo administrativo que ms utiliza la motivacin en el ambiente de trabajo, involucrando a todo el personal mediante una reenergizacin, consistente en un "un flujo contaminante de energa humana, canalizado hacia la consecucin de los objetivos". Fordyce y Weil, citados por Rodas y Arroyo. Busca crear un espritu de equipo y de responsabilidad compartida para diagnosticar y solucionar los problemas organizacionales, tomando en consideracin los sentimientos y las necesidades de cada persona. Busca incrementar el nivel de entusiasmo y de motivacin para que todas las personas se sientan comprometidas, "con elevada motivacin hacia su trabajo (y para) que haya entusiasmo y vibracin en el aire". Fordyce y Weil, citados por Rodas y Arroyo. Esta reenergizacin, consistente en la inyeccin de una fuerte carga emotiva al, de por s, ya emotivo ambiente laboral mexicano, obliga a la siguiente consideracin: Las tcnicas que cargan de emocin a las personas han demostrado su efectividad sobre todo en los deportes, una actividad en la que se enfrentan dos personas o dos equipos en una exacta igualdad de circunstancias y de reglas de competencia. Las diferencias que incrementan las probabilidades de triunfo de cada equipo son las habilidades personales de los competidores, el entrenamiento y la disciplina de los mismos y la capacidad de los entrenadores para detectar las contingencias de la situacin y aplicar el estilo ms adecuado a ellas. Una tcnica que puede pesar fuertemente para decidir el triunfo es aquella que carga de emocin a los competidores durante todo el desarrollo de la competencia y los impulsa a buscar el triunfo con denuedo durante dos horas a la semana, si son futbolistas; durante una hora cada varios meses si son boxeadores; durante seis u ocho horas a la semana si son basketbolistas y durante un tiempo semejante en los otros deportes. Cuando se carga de emocin a las personas que laboran durante ocho o nueve horas diarias, a lo largo de cinco o seis das a la semana, durante cuarenta y ocho o ms semanas al ao, los tres principales problemas que surjen son: .- el mantener la consistencia de la emocin, .- el que la emocin no se desve, y .- el mantener la consistencia del esfuerzo a lo largo del tiempo. Si sto se logra, se presenta un problema aun mayor, el continuo sobredesgaste fsico y mental de las personas. Un ejemplo muy utilizado en la capacitacin ejecutiva mexicana es el siguiente: Se dice a los participantes que lo que la empresa requiere de ellos es un compromiso y no slo una participacin y se ejemplifica lo anterior de la siguiente manera: Para hacer unos huevos con jamn, la gallina aporta dos huevos, eso es participacin; en cambio el cerdo aporta su vida con el jamn, eso es compromiso. Lo que no se considera del ejemplo, es que el puerco est aportando su vida y la gallina la vida de dos de sus hijos a fin de que alguien, otro ser, coma. La administracin mexicana tiene la obligacin moral de aplicar sistemas administrativos que sean competitivos a nivel mundial y que funcionen sin que ninguna persona integrante de la empresa tenga qu matar a sus hijos o matarse a s mismo para que los inversionistas obtengan utilidades. El esfuerzo y el control del trabajo deben de pasar al sistema y a las mquinas, mientras que el manejo del sistema, la responsabilidad de su operacin, la mejora, el desarrollo y la innovacin del mismo deben de estar en las personas.
48
Los administradores mexicanos tenemos la obligacin de utilizar ejemplos mejores que el anterior y de establecer mejores enunciados administrativos que el siguiente: "Las frustraciones son un estmulo para la accin y para el perfeccionamiento de las cosas". Fordyce y Weil, citados por Rodas y Arroyo. V.13.- Los problemas humanos en el trabajo El desarrollo organizacional parte del principio de que aproximadamente el 80% de los problemas serios que se dan en una organizacin moderna son relativos a las personas. Rodrguez. Al igual que las relaciones humanas en el trabajo, el desarrollo organizacional enfatiza la premisa de que en toda organizacin, adems del sistema formal, existe un sistema informal, el cual se desarrolla a partir de las maneras en que los empleados de todos los niveles interactan y trabajan unos con otros. Ambos sistemas, el formal y el informal, interactan entre s, influyendo en el funcionamiento de la organizacin. La cdula bsica de toda organizacin son los grupos; por lo que se debe eliminar la destructiva competencia entre los mismos y crear un ambiente de colaboracin. El principio anterior, relativo al trabajo de los grupos, es compartido por la administracin para la calidad. "Uno de los principales problemas que afectan la efectividad organizacional es la cantidad de energa no funcional gastada en competencias y en luchas entre personas y grupos que deben de colaborar". Fernndez y Cazorla. Por ello, el desarrollo organizacional enfatiza la importancia de atender los problemas que surgen de la relacin diaria de trabajo y pugna por su resolucin prctica, siempre en busca de soluciones creativas y sinergticas, o sea aquellas acciones que suman la energa total que ofrece un grupo. Para el desarrollo organizacional, cuando las personas que laboran en la empresa interactan, se produce una transaccin entre ambas personas. Una transaccin es un estmulo procedente de una persona y una respuesta a este estmulo por parte de otra. El estudio de estas transacciones es llamado anlisis transaccional. Las personas interactan asumiendo alguno de los tres siguientes papeles, conocidos como estados del yo: el padre, el nio y el adulto. El padre como responsable de la educacin de los hijos, es quien les indica lo bueno y lo malo, lo permitido y lo prohibido, lo formal y lo informal, lo que deben hacer y lo que no deben hacer. Sus conductas son variadas; puede tomar una actitud protectora, autoritaria, dogmtica, proveedora, instructiva, correctiva, rgida, humillante, con prejuicios o crtica. El nio es la parte infantil del hombre, aquella que no puede discernir y que adquiere por imposicin una serie de patrones de comportamiento, de advertencias, de normas y de leyes. El nio representa lo emocional, la diversin, el placer, el amor, la alegra, la risa, el llanto, las necesidades instintivas, lo espontneo, lo dependiente, lo creativo, lo rebelde y lo emotivo. La autorrealizacin, entendida como la capacidad para hacer cosas por s mismo, es el principio del adulto. El adulto se ocupa principalmente de transformar los estmulos en elementos de informacin, basndose en la experiencia adquirida. Dos de sus principales funciones son: 1.- El analizar los datos recibidos del padre, averiguar si son o no ciertos, si conservan su validez y aceptarlos, rechazarlos o adaptarlos y
49
2.- Analizar si sus propios sentimientos, sus deseos y sus imaginaciones son o no adecuados a las circunstancias presentes y aceptarlos, rechazarlos o adaptarlos. El adulto confronta la realidad, la analiza y actualiza sus estados del yo, tomando conscientemente una actitud racional, calculadora, realista, poco emocional, manipuladora o confrontante. En la transaccin se dan y se reciben caricias, entendidas como cualquier acto que implique el reconocimiento de la presencia de otro. Las caricias positivas provocan sensacin de bienestar y elevan la autoestima en quien las recibe. Pueden ser palabras de afecto, besos, elogios, regalos, miradas. Las caricias falsas normalmente aparentan ser positivas; pero no son sinceras y procuran extraer alguna ventaja. Pueden ser adulaciones, encubrimientos de hostilidad, abrazos que sofocan. Las caricias negativas se dividen en dos clases: aquellas que provocan dolor porque causan un dao fsico o moral, como los golpes, los gritos, las crticas, los reproches; y las caricias de lstima, que aparentan ser positivas; pero son lo contrario porque fomentan el desamparo y disminuyen la autoestima en quien las recibe. Adems de los papeles de padre, nio o adulto, en las mltiples formas de transacciones que se pueden dar, las personas adoptan los papeles de perseguidor, de vctima o de salvador. Dichos papeles estn relacionados con la posicin en la vida que manifiesta cada persona en sus transacciones. El perseguidor es una persona que impone lmites rgidos para la conducta ajena y que generalmente se comporta en forma severa, brutal y sdica. La vctima es alguien que se comporta de un modo autodestructivo, con la finalidad de lograr caricias de lstima de parte del salvador o de recibir caricias agresivas de parte del perseguidor. El salvador es una persona que, pretendiendo ayudar, mantiene a los dems en la dependencia. Las interacciones con el medio ambiente exigen a cada persona que defina una posicin existencial ante la vida, entendida sta como un juicio de valor de s mismo y de los dems, mediante el cual la persona resume y regula su relacin con el mundo. Las cinco posiciones existenciales que una persona puede tomar en la vida son: Yo estoy mal-tu ests bien Esta posicin existencial es quizs la ms frecuente y en ella la persona asume un papel de dependencia, de inferioridad, de autodestruccin, de depresin y de baja autoestima, que destaca los propios defectos y pondera las virtudes ajenas. Yo estoy mal-tu ests mal Esta posicin existencial es caracterstica de las personas abandonadas, rechazadas o ignoradas, las cuales caen en un estado de desesperanza, excitacin, apata y marasmo, en el cual dejan de desarrollarse y de relacionarse, pudiendo llegar incluso al suicidio o al homicidio. Yo estoy bien-tu ests mal En esta posicin existencial, la persona es incapaz de ser objetiva en cuanto a s mismo, para l todo es culpa de los otros, slo acepta los aspectos positivos propios y los defectos ajenos; parte de que las caricias no son buenas porque la persona que las da no es buena y termina en una carencia de caricias y en un estado paranoico de criminalidad. Yo estoy bien-tu ests bien Esta posicin existencial es caracterstica de personas idealistas, para quienes todo es perfecto y las deficiencias no existen, quienes adoptan una conducta maniaca en la que generalmente la felicidad brilla por
50
su ausencia. Cuando la realidad los enfrenta a situaciones desagradables es comn que pasen a la posicin yo estoy mal-tu ests mal. Yo estoy bsicamente bien-tu ests bsicamente bien Esta posicin existencial es un aadido posterior e implica que la persona se d cuenta de la situacin real, de su capacidad para optar por un cambio y de su capacidad para afrontar nuevas experiencias, que no se deje usar por sus semejantes y que no los use, que se respete y se quiera a s mismo y respete a los dems, que no evada el desarrollo, que reconozca que existe algo bien y algo mal en si y en los dems y que busque la forma de crecer.
V.14.- El agente de cambio Para el desarrollo organizacional, los grupos son las cdulas bsicas de toda organizacin, que deben de ser desarrolladas para que acten como agentes del cambio organizacional, encargndose de modificar aspectos de las relaciones humanas en el trabajo. Un problema que suele surgir cuando se implementa un modelo de desarrollo organizacional es la llamada resistencia al cambio. Para superarlo existen tcnicas especficas de sensibilizacin.
V.15.- La comunicacin En el desarrollo organizacional, se busca que las personas digan lo que piensan y lo que sienten, mediante una comunicacin abierta, basada en la mutua confianza entre los miembros de la organizacin. Adems, se capacita mucho en dar, procurar, recibir y utilizar retroalimentacin constructiva y sugerencias.
V.16.- La pirmide del poder El desarrollo organizacional acepta y respeta la pirmide tayloriana del poder y trabaja para evitar cualquier intento de desviacin por parte de los niveles inferiores y para que se d un uso ms eficiente de la autoridad por parte de los ejecutivos. V.17.- La toma de decisiones En el desarrollo organizacional, las decisiones se toman en las fuentes de informacin, de acuerdo a los factores de competencia, de sentido de la responsabilidad, de acceso a la informacin, de volumen de trabajo y de distribucin del tiempo. Al tomarlas, se acepta el riesgo como una condicin necesaria para el cambio y el desarrollo. V.18.- Las bases para los aumentos salariales En el desarrollo organizacional, la base para los aumentos de salario es el desempeo laboral de cada persona y precisamente es el desarrollo organizacional el modelo administrativo que ha creado, desarrollado e implementado ms sistemas salariales para llo. Los aumentos para el personal que est sindicalizado, en Mxico por Ley son colectivos y se dan como resultado de negociaciones especficas entre su representacin y la alta direccin. V.19.- Las utilidades Igual que en el modelo tayloriano, en el desarrollo organizacional, como la empresa pertenece a los accionistas, las utilidades tambin les corresponden, excepto el 10 % que, en Mxico, es repartido por ley entre el personal.
51
V.20.- La reduccin de costos En el desarrollo organizacional, al igual que en la administracin tayloriana, como la empresa la forman las inversiones de los accionistas y el personal nicamente es mente o mano de obra, cuyo principal objetivo es el incrementar los dividendos de dicha inversin, cuando una empresa tiene problemas econmicos, entre las medidas de reduccin de costos que aplica, frecuentemente se utilizan la disminucin de funciones y el despido del personal. V.21.- Los resultados El desarrollo organizacional ha funcionado en Mxico ms como un conjunto de tcnicas de capacitacin para la alta direccin y para la gerencia media, que como un modelo administrativo completo. Sus principios y sus tcnicas han tenido gran difusin a travs de diversas universidades y de algunos despachos de consultora mexicanos. Sin embargo, la mayora de las organizaciones que han optado por este modelo administrativo han preferido la capacitacin de sus ejecutivos y la implementacin de slo algunas tcnicas. En la prctica, los directores y los gerentes mexicanos fcilmente mezclan las diferentes tcnicas administrativas, sin analizar si stas se complementan, se contraponen o se anulan. Como ejemplo de lo anterior est el hecho, nada raro en las empresas mexicanas, de intentar establecer un ambiente de colaboracin entre los grupos y entre las personas que laboran en la empresa y al mismo tiempo implementar sistemas de aumentos salariales basados en el desempeo individual o en el mejor de los casos, en el desempeo departamental, tcnica que fomenta la competencia interna que se desea eliminar. La evolucin que algunas tcnicas del desarrollo organizacional han tenido en la prctica a travs del tiempo, no siempre ha sido positiva. La direccin por objetivos, incluyendo a la planeacin estratgica, ha terminado por suplantar al objetivo general de las organizaciones, fomentando la competencia entre las personas que laboran en la empresa y estimulando el trabajar para las metas individuales y departamentales y para el jefe, en vez de hacerlo para el objetivo general, para cumplir sistemticamente con los requerimientos y para reducir sistemticamente los errores en la organizacin. El principal suplantador del cliente externo en Mxico y a la vez el principal cliente de todos y cada una de las personas que laboran en una organizacin es el jefe; pues de l dependen el trabajo, los aumentos salariales, los ascensos, los permisos. El ejecutivo, el empleado y el trabajador mexicano han aprendido que es ms retributivo y menos problemtico el tratar de tener contento al jefe que el tratar de satisfacer al cliente externo. En la prctica, los efectos que la administracin por objetivos y la evaluacin de mritos han producido entre los ejecutivos y los empleados mexicanos son similares a los que las metas numricas taylorianas han producido entre los operarios y los empleados de lnea: cuando las personas de una organizacin estn presionados por unos objetivos de cuyo logro dependen sus aumentos salariales, trabajan para esos objetivos y para cumplirlos estn dispuestos a acumular informacin, material y dinero, a ocultarlos, a inventarlos, a destruir la informacin y el material o a malgastar el dinero y a retrasar la produccin, la venta y la cobranza. Todo sto cuesta enormidades a la empresa, en calidad y en dinero.
V.22.- Algunas preguntas frecuentes En pocas palabras Cul es la principal caracterstica del desarrollo organizacional? R.- La fuerte carga emocional que inyecta al ambiente laboral.
52
Adems de la alta direccin y la gerencia media En qu otros niveles se puede aplicar el desarrollo organizacional? R.- El desarrollo organizacional naci y se desarroll como un medio de capacitacin de los ejecutivos, los cuales, al poner en prctica lo aprendido, lo implementaron y desarrollaron en sus organizaciones, sin embargo, es notoria la poca atencin que este modelo administrativo ha dedicado a los niveles de supervisores, de empleados y de operarios, quienes, sin duda tambin pueden beneficiarse del mismo. Se puede explicar ms ampliamente la culminacin de la reaccin en contra del soslayo tayloriano al aspecto humano en el trabajo? R.- Taylor soslay el aspecto humano de las personas en el trabajo, a las cuales percibi como una mquina programable y predecible. En contra de esta percepcin maquinista del ser humano en el trabajo, surgen los principios descubiertos en los experimentos de Mayo y, como culminacin de los mismos, el desarrollo organizacional otorga una fuerte importancia al aspecto humano en el trabajo, al grado de hacer recaer primordialmente en l la carga del trabajo (en vez de hacerla recaer en el sistema) y de pretender energetizarlo con frecuentes inyecciones de emocin. Es lo mismo motivar que sensibilizar al personal para el cambio? R.- Como frecuentemente, a la motivacin se le confiere la connotacin de un estado o de una condicin interna de la persona, por cuestiones prcticas, a la administracin le conviene seguir la lnea adoptada ya hace tiempo por la psicologa experimental al respecto y que consiste en no utilizar los trminos motivacin y motivar y en su lugar especificar aquello de lo que se est hablando, de forma tal que se pueda analizar, corregir y/o mejorar. Siguiendo esta lnea, en el presente caso, sensibilizar implica informar y despejar dudas. Cmo se puede cambiar la destructiva competencia interna por un ambiente de colaboracin? R.- Ms que la actitud de las personas, son los sistemas, especialmente los de compensaciones, los principales generadores de la competencia o de la colaboracin entre las personas que integran una empresa. Los pagos por desempeo individual o grupal, los pagos por satisfaccin de los clientes internos, las evaluaciones de desempeo, los incentivos, los destajos, la administracin por objetivos y las metas numricas para el personal de lnea estimulan la competencia interna. Los pagos generales por utilidades y/o por satisfaccin de los clientes externos, las evaluaciones del sistema y la aplicacin del crculo de Deming estimulan la colaboracin interna. Los incrementos salariales negociados con una representacin sindical, no estimulan la competencia, ni la colaboracin interna. (Ver segunda pregunta de las relaciones humanas en el trabajo) Qu tan aceptable es el desarrollo organizacional? R.- Es un buen modelo administrativo que atiende el desarrollo de la organizacin y de las personas. Sus buenos resultados han sido mejores que los del taylorismo;
53
pero no tan generalizados y consistentes como los que la administracin para la calidad ha generado en varios pases, especialmente en Japn, Singapur, Hong Kong, Taiwn, Corea del Sur, Tailandia, Malasia, Indonesia, Filipinas y China y en multitud de las organizaciones de dichos pases.
54
CAPITULO VI LA ADMINISTRACIN PARA LA EXCELENCIA
55
VI.1.- Significados El vocablo espaol excelencia significa grado eminente de perfeccin, en muy alto grado, por antonomasia, ttulo honorfico de los ministros, embajadores y obispos, perfeccin, superioridad, calidad, eminencia, dignidad, ttulo, tratamiento, excelsitud, magnificencia. El sustantivo ingls excellence indica la cualidad de ser excepcionalmente bueno en su clase, don o cualidad especial que confiere superioridad, virtud, superioridad, alto mrito o eficiencia. Ambos trminos derivan del sustantivo latino excellentia, ae, que denota superioridad, grandeza, elevacin y que a su vez deriva del verbo latino excello, is, ere, que significa elevarse, levantarse, erguirse, enorgullecerse, ser superior, sobrepasar, sobresalir, distinguirse, aventajar.
VI.2.- Historia La administracin para la excelencia pretende ser una sntesis eclctica de los principios y de las tcnicas ms exitosos de los otros tres modelos administrativos que se utilizan actualmente: la administracin cientfica, el desarrollo organizacional y la administracin para la calidad. Dicho eclecticismo surge de una exhaustiva investigacin en varias empresas, sobre todo estadounidenses, sobresalientes en trminos financieros, aplicada por Thomas J. Peters y Roberth H. Waterman y cuyos resultados fueron publicados en 1982 en el libro En busca de la excelencia. Posteriormente Nancy Austin y Tom Peters escribieron una continuacin del libro, la cual llamaron La pasin por la excelencia.
VI.3.- El concepto de empresa Como la administracin cientfica y como el desarrollo organizacional, la administracin para la excelencia concibe a la empresa como constituida exclusivamente por las inversiones de los accionistas, por lo cual los directivos y los obreros son slo mente y mano de obra contratada, que sirve para incrementar el valor de dicha inversin.
VI.4.- El concepto de propiedad de la empresa En la administracin para la excelencia, como en la administracin tayloriana y en el desarrollo organizacional, si la empresa la constituyen las inversiones de los accionistas, consecuentemente la empresa pertenece a los accionistas.
VI.5.- El objetivo general Igual que en la administracin cientfica y que en el desarrollo organizacional, en la administracin para la excelencia, el principal objetivo de la administracin es el incrementar el valor de la inversin de los accionistas y la forma comn de medirla es mediante las utilidades presentadas a la junta trimestral del consejo de administracin. Sin embargo, la administracin para la excelencia no est de acuerdo con la planeacin estratgica utilizada por el desarrollo organizacional y sugiere su sustitucin por el uso de la visin. "Toda la escandalera sobre la planeacin estratgica puede reducirse a una idea muy simple: determinar con exactitud lo que quiere uno hacer con su compaa y en transmitirlo"; Peters y Austin, en tener un sentido claro de la meta hacia la que se encamina la empresa; una visin de a dnde va la compaa y en enunciarlo clara y concisamente. La posicin anterior de la administracin para la excelencia es compartida por la administracin para la calidad, la cual sugiere el uso de la misin, no de la visin, en lugar de la planeacin estratgica.
56
La reaccin del desarrollo organizacional ha consistido en intentar incorporar a la planeacin estratgica la misin de la administracin para la calidad y la visin de la administracin para la excelencia, haciendo caso omiso de las crticas que los dos modelos administrativos hacen a la planeacin estratgica.
VI.6.- Las metas especficas La administracin para la excelencia est de acuerdo con la administracin cientfica y con el desarrollo organizacional en que las metas especficas de la alta direccin consisten en proporcionar utilidades cada trimestre a la junta del consejo de administracin. Las metas especficas de las dems personas que laboran en la empresa son establecidas por la alta direccin.
VI.7.- Los mtodos y las tcnicas Como en la administracin cientfica y en el desarrollo organizacional, en la administracin para la excelencia, la productividad se logra principalmente a travs de la mejora tecnolgica y de la mejora de los mtodos de trabajo. En la administracin para la excelencia, ms que las tcnicas y los mtodos administrativos propiamente dichos, se enfatizan los siguientes principios y sugerencias acerca de cmo administrar la empresa y los cuales van dirigidos con dedicatoria especial para los altos ejecutivos. "Mantngase en el negocio que la compaa domina mejor". "Encuentre su nicho, expltelo y establezca barreras que lo protejan y que impidan la entrada de los competidores, como los bajos costos, la obsesin por el cliente, la obsesin por el servicio y la obsesin por la calidad". "Obsesinese por el cliente, hulalo, mantngase cerca de l, escchelo, entrese de cules son sus preferencias y atindalas con obsesin... Utilice los datos de sus compras para abrir una lnea de produccin, para abrir un servicio o para abrir una tienda personal para cada uno de ellos". El anterior, es un principio copiado de la administracin para la calidad, con la variante de que la administracin para la excelencia otorga mayor importancia a la obsesin que a la sistematizacin y la perseverancia. "Obsesinese por el servicio, estableza de un modo o de otro una influencia de los clientes en todos y cada uno de sus departamentos de su empresa". "Obsesinese por la calidad, por fabricar productos y por prestar servicios confiables, de gran valor agregado para sus clientes". "Implante un sistema que le permita descubrir los problemas antes de que se conviertan en fuentes de irritacin". Peters. Para Peters, la calidad no es una tcnica, es ante todo atencin, gente, pasin, orgullo, consistencia, contacto directo e ntima reaccin. La administracin para la excelencia intenta volver a lo bsico de la administracin, a la simplificacin de los sistemas, a la simplificacin de los organigramas y a la disminucin de los niveles organizacionales, lo cual es un resultado que se alcanza cuando se aplica adecuadamente la sistemtica reduccin de los errores, instituida por la administracin para la calidad. La administracin para la excelencia enfatiza la accin, a la voz de: "Preparados, fuego, apunten!... Acte, haga algo! lo que sea, en vez de perder el tiempo en busca de ms opiniones". Peters. El anterior enunciado est en contra de lo sustentado por el desarrollo organizacional y por la administracin para la calidad, modelos para los cuales se requiere primero especificar claramente hacia dnde se va, (la planeacin), para luego implementar las acciones necesarias para llegar a ah, (la ejecucin).
57
La administracin para la excelencia crea grupos operativos enfocados a resolver un problema especfico, los cuales se desintegran en cuanto el problema es resuelto. Estos grupos se diferencian de los grupos de trabajo de la administracin para la calidad, en que los grupos de trabajo para la excelencia se desintegran en cuanto resuelven el problema, mientras que los grupos de trabajo para la calidad continan actuando, reduciendo sistemtica y constantemente los errores y mejorando sistemtica y consistentemente la calidad. La administracin para la excelencia contrata, mantiene y estimula campeones pragmticos, a los cuales convierte en hroes innovadores de sus productos, de sus servicios y de sus sistemas, a fin de que se aferren primero a la construccin terica de algo y luego prosigan obstinadamente con dicha idea hasta verla realizada. A estos campeones, se les proporciona mucho apoyo, patrocinio e independencia; se les permite cierto grado de locura, de irracionalidad y de violacin de las normas administrativas de la empresa, a fin de que puedan crear y mantener a su alrededor una constante actividad innovadora y se les premia sus aportaciones, especialmente por medio de compensaciones econmicas, sin que por llo dejen de emplearse tambin los premios no monetarios. Los efectos de esta ltima forma de administrar son similares a los que la planeacin estratgica, empleada por el desarrollo organizacional, ocasiona entre los ejecutivos y a los que las metas numricas, utilizadas por la administracin tayloriana, generan entre el personal de lnea: competencia y zancadillas entre el personal de una misma empresa. Cuando las personas de una organizacin estn presionados por una actividad de la cual dependen sus aumentos salariales y sus posibles ascensos, trabajan para esas actividades y para cumplirlas estn dispuestos a acumular informacin, material y dinero, a ocultarlos, a inventarlos, a destruir la informacin y el material o a malgastar el dinero y a retrasar la produccin, la venta y la cobranza, con las implicaciones y las prdidas, en calidad y en dinero, que traen aparejadas.
VI.8.- El papel de la alta direccin Despus de proporcionar cada trimestre utilidades a la junta de consejo, en la administracin para la excelencia, la principal tarea de la alta direccin consiste en motivar a las personas que laboran en la empresa para que enfoquen sus energas y sus recursos al logro de los objetivos de la misma. El lder debe de tener un claro sentido de la meta hacia la que se encamina la empresa; la visin de a dnde va la compaa, para poder enunciarla clara y concisamente y tambin es preciso que se interese en ella con pasin, para poder dramatizar dicha visin ante toda la organizacin, asumiendo la funcin de un director de aclamaciones que conjunta toda la emocin de quienes trabajan para la empresa y la canaliza hacia la consecusin de la visin. Al igual que en la administracin para la calidad, en la administracin para la excelencia, la alta direccin debe de ser firme y clara en cuanto a los valores de la empresa, insistir en que los ejecutivos los promuevan y los respeten, siempre en contacto con el negocio esencial de la compaa. Cuida de mantener una actitud firme en cuanto a los valores de la compaa, combinada con una cierta tolerancia para con todas las personas que acaten y respeten dichos valores. Este principio, derivado del anterior, tambin est tomado de la administracin para la calidad. En la administracin para la excelencia, la alta direccin, por un lado intenta controlar rgidamente la cultura de la organizacin y por el otro intenta permitir e incentivar la autonoma, la iniciativa y la innovacin por parte del personal no directivo.
VI.9.- El papel de los supervisores
58
Al igual que en el desarrollo organizacional, en la administracin para la excelencia, los supervisores vigilan el exacto cumplimiento de las rdenes y de los planes sealados por la alta direccin, supervisan, controlan y sobre todo motivan a los trabajadores y a los empleados de lnea.
VI.10.- El papel de los trabajadores de lnea Al igual que en el desarrollo organizacional, en la administracin para la calidad, los trabajadores y los empleados de lnea ejecutan su labor de acuerdo a los objetivos y a los mtodos establecidos por la alta direccin. Para llo, son supervisados, controlados y sobre todo motivados. Es notoria la poca atencin que el desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia prestan, tanto en la teora como en la prctica, al desarrollo de los operarios y de los empleados de lnea. Esto no intenta decir que estos dos modelos administrativos los ignoran; sino que ambos parecen suponer que el hecho de que haya buenos y efectivos dirigentes es suficiente para que stos influyan en los niveles inferiores y se ejecute el trabajo adecuadamente.
VI.11.- El cliente En la administracin para la excelencia, la obsesin se debe de canalizar hacia los clientes, ms que hacia los mercados y hacia la comercializacin. En la memoria del cliente permanece la congruencia percibida en los productos comprados y en los servicios recibidos, el inters, el cuidado, la atencin y la responsabilidad de quien lo atendi y la pasin, la consistencia y el contacto directo con el personal de la organizacin. En la administracin para la excelencia, se debe lograr la obsesin por el servicio; pues un resultado de las investigaciones enfatiza que las empresas sobresalientes suelen avanzar ms por su cercana con el cliente que por los avances tecnolgicos o por la reduccin de los costos. El anterior es un principio aprendido de la administracin para la calidad.
VI.12.- La motivacin Al igual que para el desarrollo organizacional, para la administracin para la excelencia es de gran importancia el hecho de inyectar una fuerte carga emotiva a las personas dentro del lugar de trabajo. Parte de los principios de que la productividad se logra a travs del personal y de que a las personas les gusta compararse con los dems. La administracin para la excelencia crea conciencia en todos los empleados de que sus esfuerzos son esenciales para el buen xito del negocio y de que compartirn los beneficios que se alcancen. El anterior principio est tomado en su primera parte de la administracin cientfica y en la segunda de la administracin para la calidad. Busca que las personas se comparen con los dems, para lo cual crea y comunica una serie de historias, dramas y smbolos acerca de los xitos logrados por los campeones y estimula la admiracin y la recompensa para aquellos que los imitan. Los efectos de esta comparacin son similares a los que la planeacin estratgica, empleada por el desarrollo organizacional, ocasiona entre los ejecutivos y a los que las metas numricas, utilizadas por la administracin tayloriana, generan entre el personal de lnea. Cuando las personas de una organizacin estn presionados por una comparacin con sus semejantes, trabajan para ser mejores y para lograrlo estn dispuestos a acumular informacin, material y dinero, a
59
ocultarlos, a inventarlos, a destruir la informacin y el material o a malgastar el dinero y a retrasar la produccin, la venta y la cobranza, a no ayudar a los dems, a zancadillearlos y a destruirlos, con las implicaciones, las prdidas en calidad y en dinero y los problemas en el trabajo, que traen aparejados. La administracin para la excelencia tolera el fracaso partiendo de la premisa de que los nicos que no se equivocan son los que no hacen nada.
VI.13.- Los problemas humanos en el trabajo La administracin para la excelencia facilita la autonoma y el espritu emprendedor de las personas que laboran en la empresa; mediante la estimulacin oficial de la competencia interna, como sustituto del comportamiento formal. Desmenuza la organizacin en pequeas compaas y las incita a pensar y a actuar de manera independiente y competitiva, aun dentro del mercado interno de su propia empresa; en contra de lo sostenido por el desarrollo organizacional y por la administracin para la calidad, los cuales alientan el espritu emprendedor; pero condenan cualquier competencia interna, independientemente de la ndole de sta.
VI.14.- La comunicacin La administracin para la excelencia enfatiza, no slo la importancia sino lo esencial de una comunicacin intensa, que permita a todas las personas que laboran en la compaa el hablar los unos con los otros.
VI.15.- La pirmide del poder La administracin para la excelencia acepta y respeta la pirmide tayloriana del poder y trabaja para evitar cualquier intento de desviacin por parte de los niveles inferiores; pero tambin para que se d un uso ms efectivo de la autoridad por parte de los ejecutivos. La administracin para la excelencia pugna por mantener estructuras sencillas. slo el personal esencial, pocos niveles administrativos y poca gente en los niveles superiores; lo cual es un resultado de una aplicacin adecuada de la administracin para la calidad.
VI.16.- Las bases para los aumentos salariales En la administracin para la excelencia, los aumentos de salarios se basan tanto en el desempeo individual como en el de los equipos. Todas las personas y todos los equipos estn en una competencia franca y abierta entre s y a los triunfadores se les otorga reconocimiento y dinero. El premio para el individuo que interviene en una iniciativa productiva estar en relacin al crecimiento de las ventas de su producto. Por llo, le favorece el pertenecer a un equipo con iniciativas afortunadas. El comentario hecho en el ltimo prrafo del punto VI.7 es aplicable a esta situacin.
VI.17.- Las utilidades Igual que en el modelo tayloriano, en la administracin para la excelencia, como la empresa pertenece a los accionistas, las utilidades tambin les corresponden, excepto el 10 % que, en Mxico, es repartido por ley entre el personal.
60
VI.18.- La reduccin de costos Sin ignorar los costos, la administracin para la excelencia se enfoca ms a la atencin del cliente que a la reduccin de los costos o a la mejora tecnolgica. Sin embargo, aconseja el recorte de personal con fines de desburocratizar la empresa. Esta ltima medida es rechazada por la administracin para la calidad, la cual sostiene que una vez que se d de baja a una persona por razones de mejora administrativa o de mejora tecnolgica, las dems personas tendrn miedo de actuar y de procurar la reduccin de los errores y la mejora en su trabajo, ya que la recompensa que recibirn por ello puede ser el despido. A cambio de llo, la administracin para la calidad sostiene la reduccin de costos y de la burocracia mediante la sistemtica reduccin de los errores y cuando sea necesario, la reubicacin; pero no el despido, de las personas. La alta rotacin del personal en la generalidad de las organizaciones mexicanas facilita enormemente lo anterior, pues en muchas empresas sta flucta alrededor del 30% anual promedio.
VI.19.- Los resultados Hay indicios para suponer que la administracin para la excelencia lleg a Mxico para quedarse a travs del tiempo, ya que sus principios son acordes con la manera general de pensar de los empresarios mexicanos, a los cuales permite la creacin de impactantes lemas publicitarios. Son pocos los empresarios y los directores mexicanos que han podido subsistir sin incluir la palabra excelencia en su propaganda, en su papelera, en sus mensajes de fin de ao o en las charlas con sus colegas y son aun menos los que han intentado sistemticamente el pasar esa barrera que existe entre el decir y el hacer, por lo cual las aplicaciones prcticas de un modelo administrativo para la excelencia son una verdadera excepcin en Mxico, donde la excelencia no ha podido dar el paso decisivo que le permita ser un poco ms que un conjunto de novedosas sugerencias para la alta direccin, en la empresa y para las personas, en su vida privada. Lo anterior induce a pensar que la administracin para la excelencia va ms en camino de convertirse en un cuerpo terico similar al logrado por los experimentos de Mayo, que en un modelo administrativo con aplicaciones prcticas.
VI.20.- Algunas preguntas frecuentes En pocas palabras Cul es la principal caracterstica de la administracin para la excelencia? R.- El pretender que calidad es sobre todo pasin. A qu aspectos se refiere la visin? R.- A la meta hacia la que se encamina la empresa, detallada, especificada y personalizada de tal manera que impulse a las personas hacia el servicio y hacia la productividad. Cul es la relacin que tiene la administracin para la excelencia con el desarrollo organizacional? R.- Principalmente, una evolucin del desarrollo organizacional hacia la administracin para la excelencia. Qu es lo que ha generado que el desarrollo organizacional, la administracin para la excelencia y la administracin para la calidad, en los ltimos aos, sean puntos claves para la organizacin?
61
R.- El fuerte incremento de la competitividad de varias empresas, en cuanto a calidad, precio y servicio. (Ver la segunda pregunta de la administracin para la calidad) Cul es la diferencia entre la administracin para la calidad y la administracin para la excelencia? R.- Para la administracin para la calidad, calidad es fundamentalmente el resultado de la aplicacin de acciones para cumplir sistemticamente con los requerimientos y para la administracin para la excelencia, calidad es fundamentalmente pasin y emocin. Otras diferencias importantes son los sistemas de compensaciones y los sistemas de planeacin que utiliza cada uno de los modelos.
62
CAPITULO VII LA REINGENIERIA
63
VII.1.- Significados El sustantivo expaol ingeniera significa la profesin y el trabajo del ingeniero; la aplicacin de las ciencias fsicomatemticas a la invencin, el perfeccionamiento y la utilizacin de la tcnica industrial; el conjunto de los estudios que permiten determinar las orientaciones ms deseables, la mejor concepcin, las condiciones ptimas de rentabilidad y los materiales y procedimientos ms adecuados para la realizacin de una obra; la aplicacin de la tcnica, fundada en principios de carcter cientfico, para dominar o encauzar las fuerzas de la naturaleza; el conjunto de conocimientos y de tcnicas que permiten aplicar el saber cientfico a la utilizacin de la materia y de las fuentes de energa, mediante invenciones o construcciones tiles para el hombre. El prefijo re indica repeticin, reiteracin, oposicin, resistencia, retroceso, movimiento hacia atrs. El sustantivo ingls engineering denota el trabajo o la profesin de un ingeniero, la ciencia de aplicar en la prctica el conocimiento de cualquier campo, los conocimientos tcnicos de la administracin o de los esquemas mecnicos. El verbo engineer significa hacer, ejecutar o lograr algo a travs de esquemas mecnicos o de destreza manual. El prefijo re seala atrs, accin reversiva, nuevamente, una vez ms, de un modo diferente, en una nueva forma. Para Hammer y Champy, "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Es fundamental, porque al iniciar un proceso de reingeniera, las personas deben de hacerse preguntas bsicas sobre su compaa. Es radical, porque la reingeniera busca llegar hasta la raz de las cosas; no trata de arreglar lo ya establecido. Ataca los procesos, porque las compaas actuales tienen la necesidad de organizarse en torno al proceso y Es espectacular, porque la reingeniera busca dar saltos gigantescos en el rendimiento. VII.2.- Historia Michael Hammer y James Champy, publicaron en 1993 el libro Reengineering the corporation, a manifesto for business revolution, en el cual manifiestan que el estudio del xito de un puado de empresas estadounidenses extraordinarias (la Ford Motor, la Eastman Kodak, la Taco Bell, la Bell Atlantic, la IBM Credit, la Hallmark y la Capital Holding) les ha enseado que los administradores actuales deben de olvidar casi todos los principios administrativos sustentados desde hace dos siglos sobre cmo debe de funcionar una organizacin; ya que casi todo est errado y en su lugar, deben de adoptar nuevos principios y de intentar innovadoras soluciones que pasen por encima de casi todas las normas y los principios administrativos actuales. VII.3.- El concepto de empresa Como la administracin cientfica, el desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia, la reingeniera concibe a la empresa como constituida exclusivamente por las inversiones de los accionistas, por lo cual los directivos y los obreros son slo mente y mano de obra contratada, que sirve para incrementar el valor de dicha inversin. La anterior afirmacin choca contra la declaracin de los fundadores de la reingeniera en cuanto que "las compaas no son carteras de activos, sino personas que trabajan juntas para inventar, hacer, vender y prestar servicio"; pero est basada en los hechos presentados por los mismos autores, en los cuales la reingeniera no aborda medidas especficas para retener a esas personas a las que dice reconocer como la empresa y s, en cambio, recomienda y aun se ufana, de lograr reducciones significativas y drsticas de personal, mediante las cuales baja notablemente los costos e incrementa la competitividad.
64
Para la reingeniera "las organizaciones actuales no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o porque los administradores sean ineptos... funcionan mal precisamente por lo que antes funcionaban bien". Por qu? Porque en la actualidad, el mercado en el que operan y la tecnologa han cambiado tnto que han rebasado la capacidad de las organizaciones para adaptarse y evolucionar. "Las tecnologas avanzadas, la desaparicin de las fronteras de los mercados y las nuevas expectativas de los clientes han dejado obsoletos los objetivos, los mtodos y los principios administrativos de las empresas estadounidenses. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de hacer que las personas trabajen ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. Esto significa que las compaas y sus empleados tienen qu desaprender muchos de los principios y de las tcnicas que les aseguraron el xito durante tanto tiempo... Lo grave es que los Estados Unidos estn entrando en el siglo XXI con compaas diseadas en el siglo XIX para que funcionaran en el siglo XX... y ninguna de las modas administrativas de los ltimos veinte aos, aplicadas en los Estados Unidos ha logrado detener el deterioro competitivo de sus organizaciones". Mediante lo anterior, Hammer y Champy reconocen que existen modelos administrativos que han permitido la mayor competitividad de aquellas empresas que superan a las estadounidenses, las cuales se cuidan de nombrar, aunque por ah se cuela el nombre de la Mazda, una empresa que ha alcanzado, mantenido y mejorado su competitividad mundial en base a la aplicacin de la administracin para la calidad.
VII.4.- El concepto de propiedad de la empresa En la reingeniera, como en la administracin tayloriana, en el desarrollo organizacional y en la administracin para la excelencia, si la empresa la constituyen las inversiones de los accionistas, consecuentemente la empresa pertenece a los accionistas. VII.5.- El objetivo general Igual que en la administracin cientfica, que en el desarrollo organizacional y que en la administracin para la excelencia, en la reingeniera el principal objetivo de la administracin es el incrementar el valor de la inversin de los accionistas; pero aclarando que las compaas que lo midan exclusivamente mediante las utilidades presentadas a la junta trimestral del consejo de administracin, difcilmente podrn alcanzar la ms amplia visin que requiere la reingeniera. Al igual que la administracin para la excelencia, la reingeniera sugiere comunicar a todo el personal la visin del tipo de organizacin que se desea crear y, al igual que la administracin para la calidad, sugiere establecer y comunicar a todo el personal el propsito y la misin de la misma. Para comunicar la visin a las personas que integran la empresa, la reingeniera sugiere los siguientes dos pasos: primero desarraigarlos de donde se est, explicando las razones por las que es necesario el cambio y segundo, atraerlos hacia la visin. Para la reingeniera, la visin contiene los siguientes tres elementos: .- Se concentra en las operaciones, .- Contiene objetivos medibles y .- Cambia la base de la competencia en la industria.
VII.6.- Las metas especficas La reingeniera est de acuerdo con la administracin cientfica, con el desarrollo organizacional y con la administracin para la excelencia en que las metas especficas de la alta direccin consisten en proporcionar utilidades cada trimestre a la junta del consejo de administracin; pero no es lo nico: para poder alcanzar el xito, las compaas deben de aprender a trabajar de otra manera.
65
VII.7.- Los procesos La reingeniera enfatiza que "los problemas que enfrentan las actuales compaas estadounidenses no provienen de su estructura organizacional, sino de la estructura de sus procesos". Esta es la razn por la cual la reingeniera se aplica a los procesos y no a las organizaciones. Para la reingeniera, un proceso empresarial es "un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y que crea un producto de valor para el cliente". La reingeniera aconseja denominar a las tpicas funciones empresariales de la siguiente manera: Manufactura = proceso de aprovisionamiento a despacho, el cual toma como insumos los materiales de produccin, para fabricar un producto. Desarrollo de productos = proceso de concepto a prototipo, que utiliza como insumo la estrategia de negocios, para producir nuevos diseos de productos. Ventas = proceso de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos = proceso de pedido a pago, el cual toma como insumo un pedido, para obtener un ingreso monetario para la organizacin. Servicio = proceso de indagacin a resolucin. La reingeniera aborda los procesos a partir de "reconocer primero una solucin poderosa y en seguida buscar los problemas que sta podra resolver; problemas que la compaa probablemente ni sabe que existen". Al hacerlo, se aconseja aplicar cuatro normas: .- Orientarse hacia el proceso, .- Ser ambicioso, .- Romper las reglas y .- Utilizar creativamente la informtica. Las caractersticas generales de dichos procesos, deben ser: .- Las actividades que antes eran distintas se integran en una sola, .- La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo de los operarios y los empleados de lnea, .- Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural, .- Los procesos tienen diferentes versiones, de acuerdo con los requisitos de los diferentes clientes, situaciones o insumos, .- El trabajo se desplaza a travs de las fronteras organizacionales, para realizarse en el lugar ms razonable, .- Se controla nicamente donde se justifique econmicamente, .- Se compactan los puntos de contacto con el cliente externo, asignando un equipo o una persona que lo atienda durante todo el proceso y .- Se busca que prevalezcan las operaciones hbridas, manteniendo las ventajas de ambas opciones. Hammer y Champy insisten en que la reingeniera no tiene nada en comn con la mejora continua, aun cuando el ejemplo de la Ford que presentan en su libro est fundamentado slidamente en la aplicacin adecuada de diagramas de flujo y paretos y en el desarrollo de proveedores; en el ejemplo de Hallmark, se utilizan tcnicas aplicadas por empresas del sureste asitico que utilizan la administracin para la calidad, como la utilizacin de la informtica para tener al momento los datos de las ventas al menudeo, el
66
establecimiento de los valores, la relacin entre la innovacin (reingeniera) y la evolucin (mejora continua), la utilizacin de equipos de trabajo y el establecimiento de canales formales de comunicacin, y en el ejemplo de Taco Bell, se inicia como lo determina la administracin para la calidad, por conocer al cliente y se le resuelve mediante la atencin de sus requerimientos. (Ver la respuesta a la quinta pregunta, al final de este captulo) Aun cuando lo rechaza explcitamente, la reingeniera parece aceptar implcitamente el principio de la administracin para la calidad, que sostiene que, cuando un proceso ha sido agotado en cuanto a su capacidad o a la conveniencia de mejorarlo, se debe innovar; a la vez que soslaya el importante paso que sigue a la reingenierizacin de un proceso. (Ver la respuesta a la quinta pregunta, al final de este captulo) La reingeniera tampoco aborda el problema de los procesos rutinarios inherentes a la fabricacin de un producto y a la prestacin de un servicio. VII.8.- Las tcnicas La reingeniera sugiere el empleo de una serie comn de herramientas y tcnicas. "El trabajo se organiza en torno a los procesos y a los equipos que los ejecutan". Para integrar los equipos de reingeniera es aconsejable buscar personas rebeldes que conozcan las reglas; pero que sepan cmo soslayarlas. Ellos sern las nuevas estrellas de la compaa. Los equipos de reingeniera estn formados por entre cinco y diez personas, unos que trabajan en el proceso que se va a redisear y otros que estn fuera del mismo y/o fuera de la compaa. Los de dentro entienden el proceso, los de fuera son los elementos destructivos del mismo, cuyo principal deber es hacer olas. Se requieren adems, "especialistas con experiencia en disciplinas especficas, como informtica, recursos humanos o relaciones pblicas", sean internos o externos. Las reuniones del equipo "sern como las sesiones del parlamento ruso"; un poco de antagonismo es muy conveniente, la falta de pugnas y de conflictos generalmente indica que no est ocurriendo nada productivo. Lo anterior no indica que se permitan faltas de respeto entre los miembros del equipo. Los procesos a reingenierizar son seleccionados de acuerdo con tres criterios: .- Los procesos con ms dificultades, aquellos que los ejecutivos ya saben que tienen problemas, .- Los procesos que ms impactan a los clientes externos y .- Los procesos con ms posibilidades de xito al ser reingenierizados. Abordar un proceso de gran alcance posibilita un mayor beneficio; pero decrementa sus probabilidades de xito. El paso siguiente es el comprender de una forma general el proceso actual; lo necesario para poder crear un diseo totalmente nuevo y superior. Al igual que la administracin para la calidad, la reingeniera se inicia a partir del cliente externo. Qu es lo que realmente le interesa? Qu quiere? Muchas ideas surgirn en el momento en que se puedan contestar objetivamente estas dos preguntas claves. El que una o unas personas trabajen unos das en el propio negocio del cliente externo puede ser una invaluable fuente de respuestas y de ideas. El paso siguiente es averiguar qu es lo que el proceso actual aporta al cliente externo. Una vez logrado lo anterior, el equipo inicia la reingenierizacin con una hoja de papel en blanco.
67
Mediante una lluvia de ideas, se aborda el problema buscando soluciones que cuestionen los supuestos de lo establecido o que busquen aplicar creativamente la nueva tecnologa, cuyo objetivo es estimular la creatividad del grupo, sin que se pretenda obtener respuestas definitivas.
VII.9.- El papel de la alta direccin Para la reingeniera, son las personas, no las compaas, quienes reingenierizan los procesos. Por ello, es necesario que los altos directores se conviertan en lderes capaces de influir y de reforzar los valores y las creencias de los empleados, de motivar, de inspirar y de asesorar, a travs de sus palabras y de sus acciones. Sin embargo, la reingeniera excluye de lo anterior a los directores generales de las grandes compaas, ya que ellos "tienen otros deberes que van desde conseguir capital en la bolsa hasta entenderse con los clientes claves y mantener la paz con el gobierno... (y porque) aislados del nivel de proceso, los altos administradores no estn capacitados para definir el problema que hay qu resolver, ni para delimitar su alcance".
VII.10.- El papel de los supervisores En la reingeniera, la funcin del supervisor cambia de ser un controlador a ser un capacitador. No est en la accin; pero s lo suficientemente cerca para apoyar al equipo en su trabajo, para asesorarlo, para suministrarle recursos, para ayudarlo a resolver sus problemas, para capacitar al personal a fin de que hagan bien su trabajo y para ver por su desarrollo profesional a largo plazo.
VII.11.- El papel de los trabajadores de lnea Para la reingeniera, "las compaas no son carteras de activos, sino personas que trabajan juntas para inventar, hacer, vender y prestar servicio". Sugiere la formacin de equipos de proceso, formados por personas que se renen naturalmente para trabajan juntos y completar un proceso total. Para las personas que los forman, la toma de decisiones se convierte en parte de su trabajo, el cual cambia de las tareas simples que aplicaba la administracin cientfica, a un trabajo multidimensional. Si en la administracin cientfica se buscaban tareas sencillas para personas sencillas; en la reingeniera, al igual que en la administracin para la calidad, se buscan tareas complejas para personas capacitadas y facultadas, que entiendan en qu consiste su trabajo y sean capaces de realizarlo.
VII.12.- El cliente Al igual que la administracin para la calidad y que la administracin para la excelencia, la reingeniera inicia todo a partir de la decisin de satisfacer a los clientes externos. Lo que ellos quieren, se conoce mediante las investigaciones de mercado, preguntndoselos directamente a ellos o innovando. La reingeniera reconoce que, en muchas partes del mundo, ahora mandan los clientes. Son los clientes quienes les dicen a los proveedores qu es lo que quieren, en qu condiciones lo quieren y cunto pagarn por llo. En muchas partes del mundo, las expectativas de los clientes se fueron a las nubes, cuando los proveedores, especialmente los japoneses, irrumpieron en el mercado internacional con productos de mayor calidad, con precios ms bajos y con un mejor servicio.
68
Los clientes exigen cada vez ms porque saben que pueden obtener ms; pues estos proveedores continuamente estn mejorando sus productos, sus servicios y sus precios, mediante la administracin para la calidad.
VII.13.- La motivacin La reingeniera aprovecha los mismos atributos personales tradicionales que han exaltado la administracin cientfica, el desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia: el individualismo, la confianza en s mismos, la voluntad de correr riesgos y la propensin al cambio. La reingeniera no pretende modificar el comportamiento de los trabajadores, de los gerentes y de los directores, como lo intentan el desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia; la reingeniera, al igual que la administracin para la calidad, pretende aprovechar las caractersticas naturales de cada persona y estimular su ingenio. Y al igual que la administracin para la excelencia, la reingeniera "estimula a los empleados para que encuentren formas innovadores y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos". Muchos lderes de la reingeniera encuentran que es necesario infundir en las personas de la organizacin una combinacin de desesperacin y de ambicin a fin de que hagan acopio de la pasin y del estusiasmo que el esfuerzo requiere. En el caso de oposiciones, la reingeniera simplemente sugiere que "si alguien les cierra el paso, dignselo al lder y l lo arreglar... escudndolos de los dardos que otros les disparan, sirviendoles de pararrayos... y quitando de enmedio a las gentes que obstruyen el esfuerzo".
VII.14.- Los problemas humanos en el trabajo Fuera del reconocimiento especfico de que "la reingeniera produce tensiones en toda la compaa... (y) no les reporta ventajas a todos. Algunos empleados tienen intereses creados en las operaciones actuales, otros perdern su empleo y algunos trabajadores no quedarn contentos con sus nuevos oficios"; la reingeniera, al igual que la administracin cientfica, soslaya la presencia de los problemas humanos en el trabajo, que surgen del hecho de trabajar las personas juntas.
VII.15.- El agente de cambio Para la reingeniera, el lder es el agente de cambio. El lder es "un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la compaa quede al revs, con las patas hacia arriba y para persuadir a las personas a fin de que acepten las radicales perturbaciones que trae la reingeniera" Al igual que para la administracin para la excelencia, para la reingeniera el lder debe ser alguien dominado por la pasin, quizs hasta el fanatismo y capaz de inyectar motivacin en los dems. En su labor de implementar los procesos de reingeniera, el lder se apoya directamente en los dueos de proceso, en las personas que integran los equipos de reingeniera, en el comit directivo y en el zar de la reingeniera. El zar de la reingeniera es quien ayuda a los dueos de proceso y su principal funcin es administrar da a da el esfuerzo por lograr la reingeniera, desarrollando tcnicas y instrumentos de reingeniera, capacitando y apoyando a los dueos de los procesos y a los equipos de reingeniera y coordinando todas las actividades de reingeniera que estn en marcha.
69
VII.16.- La comunicacin la reingeniera advierte acerca de la "necesidad primordial y constante de la comunicacin" enfocada primordialmente a que todos en la empresa entiendan el mtodo y las metas de la reingeniera. Para la reingeniera, es importante el extinguir a aquellas personas que se vuelven expertos a fuerza de monopolizar la informacin, adquiriendo con ello, adems, una importancia ficticia dentro de la organizacin.
VII.17.- La pirmide del poder La reingeniera acepta y respeta la pirmide tayloriana del poder y trabaja para evitar cualquier intento de desviacin por parte de los niveles inferiores. (Se soslayan las normas administrativas, no las de poder) La reingeniera pugna por mantener slo el personal esencial; lo cual es un resultado de una aplicacin adecuada de la administracin para la calidad.
VII.18.- La toma de decisiones Para la reingeniera, la toma de decisiones en los niveles medio y alto parte de "reconocer primero una solucin poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podra resolver; problemas que la compaa probablemente ni sabe que existen". En el nivel de operacin, la reingeniera reconoce la delegacin de la toma de decisiones; pero soslaya la forma en que sta debe de aplicarse; algo que adquiere enorme importancia, dado la insistencia de Hammer y de Champy en puntualizar que la reingeniera y la mejora continua no tienen nada en comn.
VII.19.- Las bases para los aumentos salariales La reingeniera sugiere que los salarios base de las personas que laboran en la empresa se ajusten de acuerdo a la inflacin y que los salarios por mrito, sustentados por la administracin cientfica, por el desarrollo organizacional y por la administracin para la excelencia, tomen la forma de bonos variables que dependan de los resultados. Estos bonos variables deben de basarse: .- En las aportaciones individuales y grupales a los procesos de reingeniera. "El desempeo de su equipo de reingeniera debe ser la medida ms importante del logro de los miembros individuales" y .- En los resultados, medidos por el nmero, por la rentabilidad y por la calidad de los negocios terminados, tal como se refleja en las encuestas de satisfaccin de los clientes externos. Para la reingeniera, "los sistemas administrativos deben de recompensar a las personas que ensayan buenas ideas, aun cuando stas fracasen" y debe de haber un programa salarial especial para pagar a las estrellas individuales que brillan en el firmamento de la organizacin. Para la reingeniera, los sistemas administrativos, especialmente los de salarios y los de evaluacin de desempeo, son los principales formadores de los valores de las personas que integran la organizacin. "Las declaraciones publicitan los valores; los sistemas administrativos les dan vida y realidad dentro de la compaa".
70
VII.20.- Las utilidades Igual que en el modelo tayloriano, en el desarrollo organizacional y en la administracin para la excelencia; en la reingeniera, como la empresa pertenece a los accionistas, las utilidades tambin les corresponden; excepto el 10 % que, en Mxico, es repartido por ley entre el personal.
VII.21.- La reduccin de costos Como la administracin cientfica, el desarrollo organizacional y la administracin para la excelencia, la reingeniera acepta y en su caso, recomienda y se ufana de lograr reducciones significativas y drsticas de personal, mediante las cuales baja notablemente los costos e incrementa su competitividad. Lo que no aclara, parafraseando a Hammer y a Champy, es "cmo las personas inteligentes comparten toda su sabidura y aportan todo su esfuerzo para reingenierizar los procesos destinados a desemplearlos".
VII.22.- Los resultados Los ejemplos exitosos que Hammer y Champy presentan en su libro son importantes, prcticos y tienen en comn la aplicacin de la reingeniera. Una inmensa mayora de los mismos aplican tambin herramientas y principios de la administracin para la calidad, algunos menos aplican herramientas y principios del desarrollo organizacional, otros menos aun aplican herramientas y principios de la administracin para la excelencia y todos, repito: todos, tienen en comn la aplicacin de principios de la administracin tayloriana. La importancia de esta aportacin estriba en que: .- Es realista, en cuanto que aborda las organizaciones estadounidenses en su situacin competitiva y administrativa actual, originada por la mayor competitividad de empresas extranjeras y por el choque de los modelos administrativos ms competitivos en el mercado internacional actual, .- Es sencilla, en cuanto que sugiere un slo mtodo a aplicar y .- Es radical, en cuanto que sugiere modificaciones a fondo.
VII.23.- Algunas preguntas frecuentes En pocas palabras Cul es la principal caracterstica de la reingeniera? R.- Es un mtodo de innovacin que busca una solucin impactante, dejando de lado las normas y los principios administrativos establecidos. La reingeniera es un modelo administrativo? R.- No. Es un mtodo drstico para innovar los procesos que ya dieron de s. Cul es la razn por la que se le dedica un captulo completo en el presente libro? R.- Su fuerte impacto en la administracin occidental actual exige un acucioso anlisis. Cules son las aportaciones ms importantes de la reingeniera?
71
R.- En s, no presenta nada nuevo que no haya sido abordado ya, principalmente por Deming, Juran, Crosby e Ishikawa; pero lo dice de una forma diferente: ms radical, ms directa y ms impactante. Cul es la diferencia entre la mejora continua y la reingeniera? R.- Comparando ambos mtodos, sus bases, sus alcances y sus limitaciones, se tiene que ambos son dos herramientas de la administracin para la calidad. La mejora continua es aplicada por grupos de trabajo, apoyados por su supervisor y por la alta direccin, a problemas que afectan el trabajo de su departamento; se aplica hasta un lmite, generalmente marcado por la competitividad, luego se recurre a la innovacin y nuevamente a la mejora continua. La reingeniera es aplicada por grupos de personas de nivel alto y/o medio, apoyados por la alta direccin, a problemas que afectan los procesos de toda la empresa; se aplica hasta un lmite, generalmente marcado por la competitividad y falta por establecerse si luego se recurre a la administracin del proceso, a la mejora continua o nuevamente a la reingeniera, porque "la reingeniera no es una jornada que se cubre una sola vez. Es un viaje sin fin, porque el mundo sigue cambiando".
72
CAPITULO VIII EL PROCESO ADMINISTRATIVO
73
VIII.1.- Significados El sustantivo espaol proceso indica transcurso del tiempo, serie de fases de un fenmeno, evolucin de una serie de fenmenos, tratamiento de la informacin, conjunto de fases sucesivas de un fenmeno, procedimiento, forma, mtodo, manera, actuacin, sistema, modo. Deriva del verbo proceder, modo de portarse, conducirse, comportarse, originarse, emanar, arrancar, nacer, derivarse, provenir, portarse, ejecutar, comportamiento, conducta, . El sustantivo ingls process denota curso, progreso, lapso de tiempo, serie de cambios para un resultado, serie de operaciones y el verbo proceed ir hacia, especialmente hacia una conclusin, moverse a lo largo de un curso determinado, ir en continuo o en renovado progreso. Todos los anteriores trminos derivan del verbo latino procedo, is, edere, cessi, cessum, ir hacia adelante, marchar, avanzar, adelantarse, pasar el tiempo, continuar, progresar, suceder, ocurrir, tener lugar.
VIII.2.- El proceso de la administracin tcnica El Ingeniero de minas francs Henry Fayol, considerado el padre de la administracin tcnica, public en 1886 el libro Administracin industrial y general, en el cual incluye el siguiente proceso administrativo, que denomina los pasos o etapas bsicas a travs de los cuales se realiza la administracin. 1.- Preveer Accin que consiste en visualizar el futuro, determinando tcnicamente si es posible lograr lo que se desea y en trazar el programa de accin. 2.- Organizar Lo cual implica el constituir el doble organismo material y social de la empresa, estableciendo autoridades, jerarquas, funciones y responsabilidades a fin de determinar cmo se va a hacer el trabajo. Este es el inicio de los organigramas. 3.- Mandar Entendido como el guiar y el orientar a las personas para que hagan el trabajo en la forma establecida. 4.- Coordinar Lo cual consiste en organizar las acciones de cada miembro y de cada grupo para que realice del modo ms eficaz los planes sealados. 5.- Controlar Establecer los sistemas tcnicos que permitan medir los resultados en relacin con lo esperado.
VIII.3.- El proceso de la administracin cientfica El proceso administrativo establecido por Taylor consta de las siguientes cuatro fases: 1.- Planeacin La cual consiste en sustituir en el trabajador la improvisacin. La anterior era una necesidad muy apremiante en los principios del presente siglo. 2.- Preparacin Que implica el entrenar a los trabajadores y el disponerlos para que produzcan el mximo posible, de acuerdo a su capacidad personal.
3.- Control Consistente en vigilar el trabajo para cerciorarse de que est siendo ejecutado y de que se hace en la forma establecida.
74
El anterior concepto de control es muy diferente del concepto del control en la administracin para la calidad, para la cual controlar implica el evaluar el cumplimiento de los requerimientos y el aplicar las acciones de correccin necesarias. 4.- Ejecucin Que para el director general consiste en distribuir las responsabilidades del trabajo.
VIII.4.- El proceso administrativo moderno Los procesos administrativos de Fayol y de Taylor fundamentaron la llamada administracin clsica de principios del presente siglo; misma que ha evolucionado de diversas maneras, una de las cuales es el siguiente proceso administrativo: 1.- Planear Determinar, mediante la secuencia programada de operaciones, qu se va a hacer y el plan de accin a seguir. 2.- Organizar Estructurar las relaciones entre las autoridades internas, las funciones y las responsabilidades individuales. 3.- Integrar Allegarse los recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos necesarios para funcionar. 4.- Dirigir Coordinar los esfuerzos de cada persona integrante de la empresa. 5.- Controlar Medir los resultados y corregir las desviaciones.
VIII.5.- El proceso de la administracin para la calidad El proceso administrativo para la calidad parte del principio de que la mejor forma para ser competitivo y para permanecer en el mercado es mediante la sistemtica reduccin de los errores de una organizacin. Los clientes que pagan por los productos y/o los servicios son quienes, permiten que el negocio permanezca en el mercado. Por lo que, si se quiere que el negocio permanezca en el mercado, la alta direccin debe de cuidar el conocer y el satisfacer las necesidades presentes y futuras de los clientes. Las necesidades las conoce mediante las investigaciones de mercado y mediante los pedidos levantados y, en casos de innovaciones especiales, las estima. Los datos detectados en las investigaciones de mercado y en los pedidos levantados, as como las estimaciones, permiten que los profesionistas y los tcnicos diseen los productos y los servicios adecuados para cubrir dichas necesidades. Los trabajadores o los empleados de lnea y los supervisores llevan a cabo la produccin, el ensamble y la inspeccin o la prestacin del servicio, apoyados siempre por todo el personal de la empresa y por los proveedores externos. Una vez producido y vendido el satisfactor o prestado el servicio, es necesario medir su impacto entre los clientes a fin de mejorarlo constantemente y de adaptarlo a las cambiantes necesidades de los mismos. Y as se entra al proceso administrativo denominado crculo de la mejora continua, el cual consiste en repetir una y otra vez, con perseverancia los cuatro siguientes pasos: Planear Decidir qu analizar, cmo hacerlo, recabar informacin y, basados en ella, planear y programar un cambio.
75
Ejecutar Llevar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, preferiblemente a pequea escala. Observar Vigilar los efectos producidos por el cambio. Medir Verificar los resultados, analizando los datos aportados por los clientes, por el personal y por los sistemas. Qu se aprendi? Qu se mejor? Dnde se est ahora? Y se vuelve a repetir la planeacin y as sucesiva y consistentemente.
VIII.6.- Algunas preguntas frecuentes Por qu la llamada administracin clsica ha sido la base de la administracin de las organizaciones mexicanas actuales? R.- Porque sus principios, sus sistemas y sus tcnicas son los que ms se han enseado en las universidades y los que ms se han aplicado en las organizaciones mexicanas a lo largo del presente siglo. Cul es la diferencia entre planear y preveer? R.- En realidad ambos trminos designan la misma funcin administrativa. Henry Fayol, quien escribi primero sobre la administracin sistematizada, la denomin preveer y luego Taylor la llam planear. Los autores estadounidenses posteriores han seguido el criterio de Taylor, por lo cual es ms comn que en Mxico se utilice planear. Qu relacin tiene la planeacin con la improvisacin? R.- Son antnimos. En la prctica la alta direccin ordena, distribuye responsabilidades y vigila; pero no ejecuta el trabajo? R.- Efectivamente. El trabajo de la alta direccin no es un trabajo manual, sino administrativo, el cual consiste en aplicar los pasos del modelo administrativo que considere ms adecuado a las circunstancias de la empresa y del mercado. Distribuir responsabilidades del trabajo no significa delegar responsabilidades? R.- As es, efectivamente. Entonces, por qu se le llama ejecucin? R.- Porque para Taylor, la funcin que desempea el director general en la ejecucin consiste en distribuir las responsabilidades del trabajo. Se puede caer en la rutina al aplicar el crculo de la mejora continua? R.- S; de hecho es uno de sus mayores peligros. Por lo cual es de suma importancia el ejecutar el ciclo una y otra vez, continua e indefinidamente; pero siempre basado en la
76
evaluacin de los datos, lo cual hace diferente cada accin y evita la ejecucin irreflexiva que caracteriza a la rutina. De los procesos administrativos anteriores, cul es el que actualmente se aplica ms en las organizaciones mexicanas? R.- El tayloriano.
77
CAPITULO IX EL LIDERAZGO
78
IX.1.- Significados En espaol, los sustantivos liderazgo y liderato indican la calidad del lder, la habilidad y la capacidad de persuadir a otro para que haga algo. El trmino lder designa a la persona o entidad que est a la cabeza en una clasificacin, el que orienta, el que marca rumbos, el que impulsa, director, dirigente, conductor, gua, jefe, encaminador, orientador, gobernador, gobernante, administrador, regente, encauzador, acompaante, consejero, maestro, mentor. El sustantivo ingls leadership implica la capacidad de dirigir a otros, la accin o el ejemplo de guiar; mientras que leader seala a la persona nmero uno, a la que va a la cabeza de los dems, alguien o algo que muestra el camino, aqul que est ms alto en el rango de autoridad, poltico profesional que controla un partido o una estructura poltica, persona prominente, importante e influyente, capitn, comandante, oficial, jefe, director, gua. El verbo ingls lead significa tener un cargo de autoridad, mostrar el camino hacia, guiar, convencer a otros para que acepte un hecho o una creencia, ir a travs de la vida en determinado camino, ser la causa de, ir adelante como gua, influenciar, inducir, dirigir, controlar, ser el primero, jugar como primera carta, actuar como un gua, conducir, guiar, ir primero, ir en la avanzada, comandar, ser el primero en actuar. Leadership, leader y lead provienen de dos trminos del ingls antiguo: lad que significa camino e id que denota ir en ruta o viajar.
IX.2.- El grid gerencial Robert R. Blake y Jane S. Mouton fueron los creadores de la teora bidemensional del liderazgo, la cual lo explica en base a la combinacin que, al administrar, el lder hace de las dos dimensiones gerenciales: el inters por la produccin y el inters por las personas. Dichas combinaciones forman lo que comunmente es conocido como la rejilla o el grid gerencial, la cual identifica, sita, valora y explica los siguientes estilos bsicos de liderazgo: 1.- El lder que normalmente se interesa mucho por las personas y poco por la produccin centra su atencin y sus acciones en la satisfaccin de las necesidades de las personas, busca establecer unas relaciones de trabajo satisfactorias que generen una atmsfera agradable y un ritmo de trabajo cmodo, anima a la gente, no la forza, enfatiza la lealtad, la amistad y la armona. La persona con este estilo dominante es catalogado como gerente de country club o paternalista. 2.- El lder que generalmente se interesa mucho por la produccin y poco por las personas, en el ambiente de trabajo centra su atencin y sus acciones en la eficiencia de las operaciones, la cual es lograda mediante el hecho de disponer las condiciones de trabajo de tal manera que el elemento humano rinda lo mximo en la produccin, limite sus relaciones a los asuntos de trabajo y cumpla con los requerimientos del mismo. La persona que generalmente dirige de esta forma es conocido como capataz o autoritario. 3.- El lder que, en el trabajo, usualmente se interesa poco por la produccin y poco por las personas considera que la forma apropiada para continuar en la organizacin es esforzndose lo mnimo necesario en el trabajo, ejerce una influencia mnima en sus contactos personales, se limita a transmitir rdenes y mensajes de sus superiores y a estar presente cuando hay beneficios y ausente cuando hay responsabilidades. La persona que usualmente aplica este estilo es sealado como indiferente o burcrata. 4.- El lder que, en el trabajo, normalmente se interesa mucho por la produccin y mucho por las personas considera que la gente dedicada es la que alcanza las grandes metas en el trabajo y que la interdependencia, mediante un inters comn en los objetivos de la organizacin, genera unas relaciones de confianza y de respeto. La persona que normalmente dirige de esta manera es llamado democrtico.
79
Para Blake y Mouton "el mejor estilo de liderazgo es aquel que da una atencin proporcional a la produccin y a las personas", no los que enfatizan una dimensin y descuidan la otra. Aconsejan que cada dirigente analice y ubique dentro de la rejilla su forma ms usual de actuar en un ambiente de trabajo y a partir de dicho anlisis, se desarrolle hacia un estilo de mucho inters por la produccin y de mucho inters por las personas, equilibrando la necesidad de llevar a cabo el trabajo y la necesidad de mantener la moral de las personas en un nivel satisfactorio y desarrollando al grupo hacia la disminucin de las luchas y hacia el incremento de la cooperacin entre sus miembros
IX.3.- El liderazgo situacional Basados en los resultados de estudios aplicados para conocer cul de los estilos de liderazgo comprendidos en el grid gerencial era el ms efectivo en la realidad, Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard propusieron un nuevo esquema de liderazgo. Conservan las dos dimensiones gerenciales de la rejilla gerencial: el inters del lder por la tarea y/o por las personas, a las cuales aadieron otras dos dimensiones ms: las necesidades o contingencias de la situacin en la que el lder acta y la madurez de la persona o del grupo para desempear sus labores. La conducta de tarea implica exigir el cumplimiento del trabajo y establecer patrones definidos de organizacin, canales formales de comunicacin y mtodos especficos para lograr dicho trabajo. La conducta de relacin consiste en mantener relaciones personales con los miembros del grupo, en abrir canales informales de comunicacin, en delegar responsabilidades y en apoyar socio-emocionalmente a los subordinados, mediante el establecimiento de una amistad y de una confianza mutua. Las contingencias de la situacin son todo aquello con lo que el lder y el grupo interactan, influyendo en su trabajo en un momento y en un lugar dados; por ejemplo un grupo perdido en el desierto requiere de un lder que conozca de la supervivencia en el mismo y que lo gue a un lugar seguro, un incendio requiere de un lder autcrata que haga que se apague el incendio, un sistema de salarios requiere de un lder democrtico que logre el consenso de todos los altos directores, una mejora en el proceso de produccin requiere de un lder democrtico que logre el consenso de la alta direccin, del supervisor y de las personas de lnea. La madurez de la persona o del grupo para desempear sus labores se subdivide en madurez tcnica, entendida como el grado de conocimientos y de experiencia acerca del trabajo que se realiza y en madurez psicolgica, percibida como el grado de responsabilidad, de motivacin de logro, de confianza en s mismo y de autoestima. El grado de madurez lo da una combinacin de ambas, lo que provoca que sta no siga un curso lineal de paulatino desarrollo, sino uno de avances, saltos y retrocesos. En resumen, este esquema mantiene las cuatro combinaciones bsicas que se presentan entre el inters por la tarea y el inters por las personas y que dan pie a los cuatro estilos basicos de liderazgo del grid gerencial; pero aade el principio de que cada uno de los estilos de liderazgo puede ser eficiente o ineficiente, de acuerdo a la madurez del grupo que dirige y de acuerdo a las contingencias situacionales. En relacin con el grid gerencial, el cambio es rotundo; la efectividad no es una cualidad que el director aporta a la situacin, sino lo que el director logra al diagnosticar adecuadamente y al dirigir ajustando su conducta a las contingencias de una situacin. Para que el lder sea efectivo debe desarrollar la habilidad para diagnosticar su propio estilo bsico de liderazgo, las caractersticas de su medio ambiente y el grado de madurez del grupo que dirige y debe de desarrollar la flexibilidad necesaria para adoptar el estilo adecuado que demanden las contingencias de la situacin y la madurez del grupo, manejando la cantidad de tarea que debe imponer y la cantidad de apoyo socio-emocional que debe proporcionar. En otras palabras, para que el liderazgo sea efectivo, debe de ser flexible de acuerdo a las contingencias cambiantes de la situacin en que se ejerza; por eso se le denomina liderazgo situacional.
80
Las situaciones ante las que el lder debe de actuar siguiendo un determinado estilo de liderazgo son las siguientes: 1.- En situaciones de emergencia, en catstrofes, cuando es preciso alcanzar objetivos inmediatos y cuando el grupo no desempea sus labores adecuadamente (grado de madurez bajo), es conveniente aplicar el estilo dedicado, que consiste en exigir alta tarea y dar pocas relaciones. Este estilo caracteriza a un lder que ordena, que define lo que debe hacerse, da instrucciones especficas, supervisa de cerca el desarrollo del trabajo y es estricto y exigente en cuanto a su cumplimiento. 2.- Cuando el grupo o la persona comienza a desempear sus labores con eficiencia (grado de madurez medio bajo), el lder comienza a aplicar el estilo integrado, que consiste en proporcionar relaciones, sin dejar de exigir una alta tarea y en ir incrementando las relaciones en la medida que el grupo se va desempeando mejor. Este estilo caracteriza a un lder que persuade, que explica al grupo o a la persona las decisiones ya tomadas, aclarndoles las ventajas y desventajas de las mismas, permitiendo que las personas expongan sus puntos de vista y pregunten los por qu; pero sin que tomen decisiones. 3.- En la medida en que el grupo se relaciona altamente con su lder al mismo tiempo que desempea bien sus labores (grado de madurez medio alto) y en situaciones de crecimiento y de expansin, el lder aplica el estilo relacionado, que consiste en bajar las exigencias respecto a la tarea, las cuales deben de ser absorvidas por el grupo y en mantener las altas relaciones. Este estilo caracteriza a un lder que participa, que comparte sus ideas con la persona o el grupo, para llegar a una decisin acordada conjuntamente. 4.- Cuando el grupo desempea bien sus labores por s solo (grado de madurez alto) y la empresa atravieza por una etapa de consolidacin y estabilidad, el lder debe aplicar el estilo separado, que consiste en continuar con las bajas exigencias respecto a la tarea y en disminuir las relaciones, dejando mayor libertad de accin. Este estilo caracteriza a un lder que delega en la persona o en el grupo las decisiones importantes y la forma de llevarlas a cabo. Cada uno de los estilos bsicos tiene otras dos variantes; el dedicado puede ser autcrata o autcrata benvolo, el integrado puede ser de transaccin o ejecutivo, el relacionado puede ser misionero o promotor y el separado puede ser desertor o burcrata. La aplicacin adecuada del liderazgo situacional permite al lder dirigir correctamente su grupo para que desempee bien su trabajo y a la vez, influenciar en su maduracin. (Ver captulo V, inciso 9)
IX.4.- El liderazgo para la calidad
IX.4.1.- Las conductas de liderazgo El liderazgo para la calidad toma de los estudios de Blake y Mouton y de los de Hersey y Blanchard, las dos conductas mediante las cuales se ejerce el liderazgo en el trabajo: la conducta de tarea y la conducta de relaciones, las cuales redefine de la siguiente forma: La conducta de tarea implica establecer la misin del trabajo, delegar responsabilidades y exigir su cumplimiento, de acuerdo con los requerimientos negociados con el cliente. La conducta de relacin consiste en establecer y mantener relaciones personales con los miembros del grupo. El liderazgo para la calidad divide la conducta de relacin en dos: La relacin formal, que consiste en abrir y usar canales formales de informacin y en apoyar socioemocionalmente a los subordinados mediante el establecimiento de una confianza mutua.
81
La relacin informal, que consiste en abrir y usar canales informales de comunicacin y en establecer una amistad con los subordinados. IX.4.2.- Las condiciones de trabajo A las variables que influyen para que el lder determine la conducta de liderazgo adecuada a aplicar, que sealan Hersey y Blanchard, o sea: las condiciones de la situacin y la madurez de la persona o del grupo, el liderazgo para la calidad aade una tercera: la variable del desarrollo del sistema de trabajo. Las condiciones de la situacin son todo aquello con lo que el lder y el grupo interactan, influyendo en su trabajo en un momento y en un lugar dados, en especial los requerimientos de cada tarea especfica. La madurez de la persona o del grupo para desempear sus labores se subdivide en madurez tcnica, entendida como el grado en que las pesonas poseen los conocimientos y las habilidades necesarias para desempear adecuadamente su trabajo y en madurez psicolgica, percibida como el grado de responsabilidad, flexibilidad, cooperacin, conciliacin y control de s mismo que muestra la persona en el desempeo de sus labores (actitudes). El grado de madurez de la persona y del grupo lo da una combinacin de ambas, lo que provoca que sta no siga un curso lineal de paulatino desarrollo, sino uno de avances, saltos y retrocesos. El desarrollo del sistema de trabajo implica el grado de avance en la sistematizacin, documentacin, control y mejora en el que ste se realiza. El grado de desarrollo del sistema de trabajo est influenciado por diversos factores, tanto internos (la sistematizacin, la documentacin, el control y la mejora del sistema) como externos, (la tecnologa, la competitividad, las necesidades y los gustos de los clientes) que provocan que ste no siga un curso lineal de paulatino desarrollo, sino uno de avances, saltos y retrocesos. IX.4.3.- Los grados de liderazgo De acuerdo al diagnstico efectuado acerca de las condiciones de trabajo (la situacin, la madurez tcnica y psicolgica de la persona o del grupo y el desarrollo del sistema de trabajo), el lder se puede desempear dentro de cualquiera de los siguientes cuatro grados bsicos de liderazgo: Grado 1.- Cuando no existe un sistema y una tarea a desempear sistematizados, cuando el grupo no desempea sus labores adecuadamente y cuando las personas del grupo no tienen responsabilidad, flexibilidad, cooperacin y control de s mismos (grado de madurez bajo), las acciones de liderazgo a aplicar consisten en sistematizar el trabajo y las tareas especficas, abrir canales formales de comunicacin, exigir el cumplimiento de los requerimientos de la tarea, capacitar, apoyar, exigir y dar altas relaciones formales y dar pocas relaciones informales. Este grado caracteriza al lder capacitador, que sistematiza, capacita y apoya, que define lo que debe hacerse, da instrucciones especficas, supervisa de cerca el desarrollo del trabajo y es estricto y exigente en cuanto a su cumplimiento. Grado 2.- Cuando el sistema de trabajo y las tareas a desempear se han sistematizado y cuando el grupo o la persona comienza a desempear adecuadamente sus labores y a mostrar responsabilidad, flexibilidad, cooperacin y control de s mismos (grado de madurez medio bajo), el lder comienza a aplicar las siguientes acciones de liderazgo: proporciona relaciones informales de acuerdo a su propio criterio y va incrementando dichas relaciones en la medida que el trabajo se va desempeando mejor, sin dejar de exigir una sistematizacin y documentacin de los sistemas de trabajo y de las tareas especficas, el cumplimiento de los requerimientos del trabajo, el uso de los canales formales de comunicacin y la responsabilidad, flexibilidad, cooperacin y control de s mismos. Este grado caracteriza al lder desarrollador, que persuade, capacita y apoya, que alienta al grupo a analizar los problemas y a presentar alternativas de solucin, les escucha y les explica las ventajas y desventajas de las mismas, toma las decisiones y autoriza los recursos para que el grupo las lleve a cabo. Grado 3.- En la medida en que el sistema de trabajo y la tarea estn debidamente sistematizados y documentados y en la medida en que el grupo tiene un desempeo sistemticamente adecuado de sus labores y muestra sistemticamente responsabilidad, flexibilidad, cooperacin y control de s mismos (grado de madurez medio alto), el lder aplica las siguientes acciones de liderazgo: delega en el propio grupo el control del
82
sistema de trabajo y la aplicacin de la mayora de las inspecciones de su trabajo, exige el cmplimiento de los requerimientos de la tarea, el uso de los canales formales de comunicacin y la responsabilidad, flexibilidad, cooperacin y control de s mismos. Este grado caracteriza al lder facultador, que apoya, que delega en el grupo el control del proceso y las decisiones propias de su trabajo, reservndose slo las importantes, sobre las cuales escucha las alternativas propuestas por el grupo, toma la decisin y autoriza los recursos para que el grupo la lleve a cabo. Grado 4.- Cuando el sistema y la tarea estn debida y sistemticamente controlados y el grupo est aplicando sistemticamente la mejora continua de su trabajo y muestra sistemticamente responsabilidad, flexibilidad, cooperacin y control de s mismos (grado de madurez alto), el lder debe aplicar las acciones de liderazgo siguientes: delega en el grupo la mejora sistemtica de su trabajo y la aplicacin de la mayora de las inspecciones de su propio trabajo, exige el cumplimiento de los requerimientos de la tarea, el uso de los canales formales de comunicacin, la responsabilidad, flexibilidad, cooperacin y control de s mismos y deja mayor libertad de accin. Este grado caracteriza al lder apoyador, que capacita y apoya, que delega en el grupo la mejora de su propio trabajo y las decisiones concernientes, reservndose slo las importantes, sobre las cuales escucha las alternativas propuestas por el grupo, toma la decisin y autoriza los recursos para que el grupo la lleve a cabo. La siguiente figura muestra esquemticamente las condiciones de trabajo a las que se enfrenta el lder y las conductas de liderazgo que debe aplicar: CONDICIONES DE TRABAJO No sistematizado Sistematizado y Sistematizado documentado
Sistema de trabajo
Tarea
No sistematizada
Sistematizada
Sistematizada y documentada Desempeo sistemticamente adecuado de sus labores
Madurez del grupo
No desempea adecuadamente sus labores
Comienza a desempear adecuadamente sus labores
Sistematizado, documentado y controlado Sistematizada, documentada e inspecc. por el grupo Aplica sistemticamente la mejora continua de su trabajo
CONDUCTAS DE LIDERAZGO Grado 1 Grado 2 Grado 3 Sistema de trabajo Sistematizarlo Documentarlo Controlarlo Alta. El grupo Tarea Alta. Alta. Documentarla aplica la mayora de Sistematizarla las inspecciones Altas. Abrir canales Altas. Usar canales Altas. Usar canales Relaciones formales de comunicacin, de comunicacin, de comunicacin, capacitar y apoyar capacitar y apoyar capacitar y apoyar A criterio del lder, se incrementan, de Relaciones Bajas acuerdo al mejor A criterio del lder informales desempeo del trabajo
Grado 4 Mejorarlo Alta. El grupo aplica la mejora continua Altas. Usar canales de comunicacin, capacitar y apoyar
A criterio del lder
En resumen, la adecuada aplicacin del liderazgo para la calidad permite al lder las tres siguientes acciones: .- Actuar sobre las condiciones de la situacin para resolverlas, .- Actuar sobre los sistemas para mejorarlos y .- Actuar sobre el grupo para dirigirlo y para madurarlo.
83
IX.5.- Algunas preguntas frecuentes Es lo mismo un lder que una prima dona? R.- Por lder generalmente se entiende a la persona que est a la cabeza, el jefe, el dirigente, el que muestra el camino, el que gua, el que influencia y conduce y el vocablo prima dona generalmente es utilizado en la administracin para designar a una persona capaz; pero egoista, dispuesto a hacer cualquier cosa con tal de ser el nico. En ocasiones el lder puede convertirse en una prima dona? R.- En la realidad mexicana actual es frecuente que sto suceda. Un ejemplo a la vista de todos es el sistema de liderazgo que actualmente impera en la presidencia de la repblica, que generalmente convierte al lder que hay en todo presidente que inicia su mandato en una prima dona al final del mismo. Se puede seguir siendo lder despus de equivocarse varias veces? R.- Slo quien no hace nada no se equivoca. Sin embargo, los errores carcomen el liderazgo y la cohesin del grupo en relacin directa con las consecuencias de dichos errores. Cmo se puede hacer una mezcla de los diferentes estilos de liderazgo? R.- El liderazgo para la calidad no sugiere la aplicacin de una mezcla de estilos de liderazgo, sino la aplicacin de un estilo a la vez, de acuerdo a las condiciones de la situacin, a la madurez del grupo y al desarrollo del sistema de trabajo. Lo anterior implica la capacidad del lder para detectar el estilo adecuado y para aplicarlo. El mejor estilo de liderazgo es el democrtico? R.- No. El mejor estilo de liderazgo es aquel que las condiciones de la situacin, la madurez de la persona o del grupo y el desarrollo del sistema de trabajo requieren, en esa situacin y en ese momento. Cuando las personas se encuentran satisfechas y en armona en su trabajo son mas eficientes Qu tan difcil es inculcarle al lder que se tiene qu lograr un equilibrio en ambas cosas? Se resiste al cambio? R.- Diversos estudios al respecto, entre ellos los de Mayo y los de Herzberg, indican lo contrario a su primera afirmacin. El estar satisfecho en el trabajo influye poco en la productividad; pero el estar insatisfecho crea problemas, por lo que el lder debe de atender a ambos aspectos, a la produccin y a las personas. En cuanto a la dificultad para desarrollar en el lder formas de liderazgo ms eficientes, considero que ms que la presencia de una resistencia al cambio por parte del lder, lo que ha faltado a los lderes mexicanos de toda ndole es una formacin en un sistema administrativo prctico, que considere y se base en las personas y en la administracin como son y no como deberan de ser.
84
CAPITULO X LA MOTIVACIN
85
X.1.- Significados El sustantivo espaol motivo indica lo que mueve a hacer algo, tema de una composicin, en razn de, dar lugar a, ser causa de, finalidad, causa, razn, finalidad, fundamento, mvil, asunto, tema, por qu. Deriva del verbo motivar, dar motivo para una cosa, impulsar a actuar, originar, causar, incentivar, explicar. El sustantivo ingls motivation seala aquello que inspira coraje, base para una accin o para una decisin, causa, incitacin, apoyo, soporte, promocin, mientras que el verbo motivate denota inducir coraje, inspiracin y resolucin para, mover a la accin o a los sentimientos, provocar, proveer de un motivo, inducir. Todos ellos derivan del verbo latino moveo, es, ere, movi, motum, mover, remover, agitar, ponerse en movimiento, arrancar, desplazar, alejarse, partir, echar, apartar, poner en movimiento, empujar, determinar, provocar, promover, influenciar, causar. Como frecuentemente, a la motivacin se le confiere la connotacin de un estado o de una condicin interna de la persona, como son las necesidades, las inclinaciones, las opiniones, los apetitos, los impulsos o los instintos; por cuestiones prcticas, a la administracin le conviene seguir la lnea adoptada ya hace tiempo por la psicologa experimental al respecto y que consiste en utilizar lo menos posible los trminos motivacin y motivar y en su lugar especificar aquello de lo que se est hablando, de forma tal que se pueda analizar, corregir y/o mejorar. Cuando no se pueda prescindir del vocablo motivacin o motivar, es conveniente acompaarlo tambin con una especificacin clara de aquello a lo que se refiere, para poderlo analizar, corregir y/o mejorar. En el presente captulo se utilizar el trmino impulsar como un sinnimo de motivar e impulso como un sinnimo de motivacin; sin embargo es conveniente recordar, amable lector, que el impulsar a alguien, en mayor o en menor trmino, generalmente implica la presencia de una accin emotiva, independientemente de que se intente que l se convenza por s mismo, de que se le trate de convencer, de que se le anime, de que se le presione o de que se le obligue. Por esta la razn, a lo largo del presente libro se ha enfatizado el hecho de que las aplicaciones en el lugar de trabajo, de lo que es llamado motivacin, son un sinnimo de inyeccin emotiva.
X.2.- La motivacin en la administracin cientfica Para Taylor, la forma de impulsar a los individuos hacia la productividad es eminentemente econmica, por lo que insiste en la conveniencia de pagar buenos salarios y de premiar individualmente a aquellas personas que alcancen la meta establecida, dndoles un incentivo econmico adems de su salario. Aquellos que sobrepasan la meta son merecedores a un incentivo aun mayor. Este fue el inicio y contina siendo el soporte de los sistemas de destajo y de incentivos utilizados en las organizaciones actuales, los cuales pasan por alto los resultados de los estudios de Mayo, que concluyeron que: 1.- Los aspectos econmicos tienen una gran importancia para las personas que laboran en la empresa; pero su influencia como impulsores de la productividad es menor de lo que Taylor supuso. 2.- La percepcin que las personas tienen acerca del inters y del trato que reciben por parte del director general y del supervisor las impulsa ms hacia la productividad que las condiciones en que desempean su trabajo. Haciendo caso omiso de las conclusiones de los experimentos de Mayo, mismos que son apoyados fuertemente por la teora motivacional de Herzberg, en general, los administradores mexicanos se han volcado a lo largo del presente siglo, a crear sistemas para relacionar lo ms posible, directa y constantemente
86
la productividad individual con las percepciones, lo cual extendi la prctica de los incentivos, de los destajos y de los pagos basados en la evaluacin de mritos en muchas de las empresas mexicanas, donde, sin embargo, es usual olvidar la primera parte del sistema tayloriano de motivacin, (el pagar salarios bases altos y atractivos) e intentar pagar los salarios bases ms bajos posibles, con el argumento de que se deben de pagar as porque son complementados con las percepciones variables. Sin embargo, en el mejor de los casos, la prctica ha comprobado que esta aplicacin provoca que las personas trabajen para las metas establecidas, para los incentivos y para los destajos, y para alcanzarlos estn dispuestos a acumular material, a ocultarlo, a inventarlo, a destruirlo y a retrasar la produccin, causando con llo enormes prdidas a la empresa, en calidad y en dinero; prdidas de las cuales la alta direccin parece no darse cabal cuenta. En otros casos, a lo anterior se suma una alta rotacin del personal, con las implicaciones de los costos generados por el malestar de las personas que laboran en la empresa, por la constante incorporacin de nuevo personal y por los errores causados por la inexperiencia del constante personal nuevo.
X.3.- La jerarqua de las necesidades El Doctor Abraham H. Maslow (1908- ) public en 1954 el libro Motivacin y personalidad en el cual postul su teora motivacional de la jerarqua de las necesidades, segn la cual las necesidades insatisfechas configuran e impulsan la conducta de las personas. Las necesidades estn agrupadas y jerarquizadas de menos a ms en el siguiente orden: 1.- Fisiolgicas Son aquellas necesidades indispensables para la conservacin de la vida de la persona y de sus dependientes econmicos, como el alimentarse, el respirar, el dormir y el abrigarse. 2.- De seguridad Es la necesidad de asegurar que las necesidades fisiolgicas propias y de sus dependientes econmicos se seguirn cubriendo en el futuro. 3.- De Pertenencia Es la necesidad de pertenecer a uno o a varios grupos sociales y de ser aceptado como miembro de los mismos. 4.- De estima Es la necesidad de contar con prestigio entre los integrantes de los grupos a los que se pertenece. 5.- De autorrealizacin Es la necesidad de realizarse, de trascender, de dejar huella de su paso por la sociedad y por el mundo. Todas y cada una de las necesidades tiene una prioridad especfica, siguiendo el orden de la anterior jerarquizacin. Las fisiolgicas son las primeras que impulsan a la persona. A medida que stas se van satisfaciendo de una forma razonable, dicho impulso se va perdiendo y las necesidades del nivel superior en la escala van incrementando su influencia. Si las necesidades fisiolgicas de una persona no quedan satisfechas, mantienen su prioridad y aplazan la influencia de las del segundo nivel, stas aplazan a las del tercer nivel y as sucesivamente. Diversos estudios han demostrado que esta prioridad es importante; pero no absoluta. En un momento dado, las necesidades de un nivel pueden ejercer la influencia principal en una persona, la cual puede estar recibiendo otras influencias menores de necesidades de diferentes niveles. Adems de los avances en la influencia y en la satisfaccin de las necesidades, se pueden dar retrocesos y saltos. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad son denominadas necesidades primarias y se satisfacen primordialmente por medios econmicos.
87
Taylor fue el primero en pagar salarios altos y atractivos y en sistematizar y en relacionar metdicamente las remuneraciones al desempeo del trabajo individual, premiando econmicamente a aquellos operarios y a aquellos empleados que alcanzan las metas establecidas y otorgando un incentivo mayor a quienes las sobrepasan. El desarrollo organizacional ha creado toda una gama de sistemas de compensaciones que buscan satisfacer estas necesidades de las personas que laboran en la empresa y la administracin para la calidad aplica consistentemente un sistema de empleo, conocido en el Occidente como empleo de por vida. Sin embargo; es conveniente recordar una vez ms la conclusin de los experimentos de Mayo en cuanto a que los aspectos econmicos tienen una gran importancia para las personas que laboran en la empresa; pero su influencia como impulsores de la productividad es muy relativa. Las necesidades de los tres niveles superiores se denominan necesidades secundarias. Las de pertenencia parecen estar directamente ligadas a la conclusin de los experimentos de Mayo, respecto a que, adems de los grupos formales de trabajo, en la organizacin existen grupos informales integrados espontneamente por las personas que laboran en la misma. Ambos tipos de grupos establecen normas de comportamiento que influyen en el desempeo de los trabajadores. Las necesidades de estima muestran una relacin con la conclusin de Mayo, en cuanto a que la productividad depende ms de la percepcin que la persona tiene acerca del inters y del trato que recibe de parte de la alta direccin y del supervisor que de las condiciones de trabajo. Finalmente, las necesidades de autorrealizacin son tambin llamadas de crecimiento y son separadas de las de los otros cuatro niveles, las cuales son conocidas como necesidades de carencia.
X.4.- Los factores higinicos y los factores motivacionales En la dcada de los 50's, Frederick Herzberg postul la teora motivacional basada en que es errneo suponer que la satisfaccin y la insatisfaccin son los polos opuestos de un mismo continuo y que la una tiene como contrapartida a la otra. Para Herzberg, en realidad, existen dos grupos de necesidades independientes entre s, que afectan la conducta de las personas de manera diferente y que son los siguientes: 1.- Los factores higinicos Son los satisfactores que reducen la insatisfaccin; pero cuya influencia como impulsor hacia el trabajo es relativa. Su ausencia puede provocar insatisfaccin; pero la satisfaccin que genera su presencia no influye para una mayor productividad. Entre los factores higinicos, se encuentran los salarios, las prestaciones, la seguridad en el empleo, el puesto, las polticas administrativas, los procedimientos, la supervisin, las condiciones de trabajo y las relaciones con el jefe, con los compaeros y con los subordinados. Todos ellos son factores extrnsecos del trabajo, pertenecientes a su contexto y al medio en que ste se desempea y son necesarios para conservar un nivel razonable de satisfaccin en las personas que laboran en una empresa y requisito para el mejor funcionamiento de los factores motivacionales. En otras palabras, las carencias que la persona experimenta en su ambiente fsico y social de trabajo le causan insatisfaccin; pero el contar con las comodidades y el clima emocional adecuados no le impulsa para trabajar. Lo anterior es una manera diferente de expresar la conclusin de los experimentos de Mayo, en cuanto a que los aspectos econmicos tienen una gran importancia para las personas que laboran en la empresa; pero su influencia como impulsores de la productividad es muy relativa.
88
Sin embargo, lo anterior tambin cuestiona la conclusin de Mayo en cuanto a que la productividad depende ms de la percepcin que la persona tiene acerca del inters y del trato que recibe de parte de la alta direccin y del supervisor, que de las condiciones de trabajo; pues coloca en el mismo nivel de los factores higinicos y por lo tanto en las mismas circunstancias motivacionales, a las condiciones de trabajo y al trato de los superiores. 2.- Los factores motivacionales Son los factores que impulsan hacia el trabajo. Su presencia puede impulsar hacia el trabajo; pero su ausencia no causa insatisfaccin. Entre ellos se encuentran el logro o realizacin, el reconocimiento y el trabajo mismo. Todos ellos son factores intrnsecos al trabajo, a su contenido y a la forma de desempearlo. El modelo administrativo que ms se ha enfocado a implementar en el trabajo esta clase de factores es el de la administracin para la calidad, con la mejora de la calidad por parte de los equipos de trabajo, con la funcin de apoyo por parte de los supervisores y con las funciones de apoyo y de reconocimiento por parte de la alta direccin. Segn Herzberg, es mayor la probabilidad de que las insatisfacciones surjan del medio ambiente en que se trabaja y de que las satisfacciones surjan del desempeo del propio trabajo. Mientras que Maslow jerarquiza las necesidades de la persona en general, Herzberg centra su atencin en las necesidades en el ambiente laboral y en su satisfaccin para lograr un mejor trabajo de parte de ellos. De manera general, existe la siguiente relacin entre la jerarquizacin de necesidades de Maslow y los factores de Herzberg: Necesidades Fisiolgicas. De seguridad. De Pertenencia. Factores higinicos Remuneraciones econmicas. Seguridad en el empleo. Relaciones con los superiores, los compaeros y los subordinados. Factores de motivacin De estima. De autorrealizacin. Reconocimiento. Logro, trabajo en s.
X.5.- Los motivos aprendidos En 1947, David McClelland, de la universidad de Harvard y colaboradores iniciaron una abundante y sistemtica serie de estudios, buscando determinar la posible existencia de motivos aprendidos, que impulsan el comportamiento de las personas en el trabajo. De esos estudios, McClelland desarroll una teora motivacional basada en los siguientes enunciados: La cultura influye en las personas incrementando en ellas su deseo de superarse, de imponerse o de afiliarse a sus semejantes. Los tres motivos anteriores se desarrollan o se limitan en las personas, principalmente por la influencia que sus padres ejercen sobre l durante su infancia; en otras palabras, la cultura en la que las personas pasan su infancia tiende a desarrollar o a limitar en cada persona ciertos motivos que le impulsan a actuar.
89
Para el desarrollo de un pas es ms importante el grado de contenido del motivo de logro de sus habitantes, que las condiciones geogrficas y que los recursos naturales del mismo. El progreso econmico ha sido ms rpido en los pases y en los perodos de la historia cuyas culturas se han caracterizado por un alto contenido de motivo de logro. Es posible lograr un fuerte desarrollo econmico en un pas, inyectando el motivo de logro en sus habitantes mediante la educacin, la literatura y los dramas con alto contenido de logro. A la postre sto se reflejar en una tasa de crecimiento econmico ms acelerada que la de otros pases. 1.- El motivo de logro Es un impulso por crecer, por avanzar y por vencer desafos. Las personas impulsadas por este factor prefieren metas realizables, no obstculos excesivos ni situaciones demasiado fciles, porque as el logro no ser ocasional sino un resultado de sus esfuerzos, de sus conocimientos, de sus habilidades y de sus actitudes. Prefieren la responsabilidad individual a la compartida, para responsabilizarse personalmente de su adecuada terminacin. En general son persistentes, realistas, inclinados a la accin y persiguen las metas hasta alcanzarlas, aunque llo les implique no ser aceptados plenamente por el grupo. Prefieren la retrolimentacin concreta e inmediata acerca de los xitos y de los fracasos de sus esfuerzos y de su trabajo. Tienden a persistir frente a la adversidad, no se descorazonan fcilmente por el rechazo y utilizan el conocimiento de sus fracasos como una experiencia para aprender. Se preocupan ms por saber que han actuado bien que por las recompensas que acompaan al xito, sin que llo implique que rechacen el dinero. Eligen colaboradores competentes, independientemente de sus sentimientos personales hacia ellos. No se satisfacen plenamente con la posicin y con los logros alcanzados, sus aspiraciones son altas y tan pronto como han logrado una meta ponen sus ojos en otra ms alta y ms difcil. En su impulso por alcanzar el logro pueden hacer caso omiso de las relaciones humanas. Es probable que McClelland reflejara en el motivo de logro de su teora lo que en sus tiempos se consideraba como el ideal de la persona estadounidense: competitivo, triunfador, exitoso, responsable, orgulloso e individualista. Los sonados xitos de personas, organizaciones y pases como Japn, Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y otros ms del Oriente, donde los triunfadores son personas que poseen tanto las caractersticas que McClleland encontr en el motivo de afiliacin, como las que descubri en el motivo de logro, han abierto una nueva faceta a esta teora motivacional. Faceta que exige nuevos estudios que contemplen los factores bajo nuevos aspectos, diferentes de los hasta ahora utilizados. 2.- El motivo de afiliacin Es un impulso por relacionarse con los dems. Las personas impulsadas por este factor buscan ser aceptados por los dems. Estn interesados por establecer contactos personales clidos. Tienden a identificarse con el grupo al que pertenecen. Tienden a buscar acciones que beneficien al grupo, buscan dar ayuda, consejo y asistencia cuando es solicitada o cuando ellos consideran que el grupo lo necesita.
90
Prefieren trabajos que implican un fuerte sentido de comunidad. Buscan hacer carrera en base a los contactos, ms que a los resultados. La lealtad y el compromiso son para con el grupo. Prefieren recibir una felicitacin por sus actitudes de colaboracin que por su trabajo. Eligen como asistentes a los amigos. Segn McClelland, los motivos de afiliacin y de logro son opuestos, el realizador es un individuo aislado; sin embargo las mltiples y exitosas aplicaciones de la administracin para la calidad, donde sistemtica y constantemente se estn alcanzando logros impactantes mediante el trabajo de diversos grupos, han echado abajo tal argumentacin. 3.- El motivo de poder Es un impulso por influir en las personas y en las situaciones. Las personas impulsadas por este factor intentan influir en las personas, interviniendo en sus vidas, aun en las privadas y acumulando informacin clave que afecta a los otros. Gustan de todos aquellos signos de poder que remarquen su posicin, como las oficinas y los automviles grandes y lujosos, el telfono celular y los choferes. Provocan emociones fuertes sin preocuparse si el efecto en los dems es positivo o negativo. Gastan mucha energa para impresionar y para mantener la buena reputacin y la posicin social. Exigen amor y lealtad sin condiciones, no saben pedir, recibir ni dar ayuda, no necesitan de nadie. Se muestran ms dispuestos a aceptar los riesgos. Segn McClelland, si las personas con alto motivo de logro encauzan su conducta hacia el poder institucional, llegan a ser excelentes ejecutivos, que buscan el poder a travs de los canales formales de la organizacin.
X.5.- Algunas preguntas frecuentes Cul es la finalidad de utilizar la palabra impulsar y no motivar? R.- El principal motivo es el utilizar lo menos posible la palabra motivacin, por las muchas y muy diversas acepciones que sta tiene actualmente y que no ayudan a la administracin, sino que la complican, al conferirle la connotacin de un estado o de una condicin interna de la persona, como son las necesidades, las inclinaciones, las opiniones, los apetitos, los impulsos o los instintos. En lugar de motivacin, se escogi el sinnimo de impulso como pudo escogerse el de incentivo o algn otro, lo cual tiene una importancia relativa hablando en trminos generales. Cuando se habla de una conducta en especfico, ya hemos sugerido la alternativa de describirla de tal forma que se pueda medir, administrar y mejorar o disminuir. Se puede utilizar el trmino incentivo como sinnimo de motivador? R.- S. En realidad es uno de los sinnimos de motivador ms utilizados.
91
Qu es empleo de por vida? R.- Una poltica que aplican las empresas con administracin para la calidad y que consiste en buscar conservar el mayor tiempo posible a las personas que trabajan para la empresa, especialmente cuando se tienen problemas de supervivencia, en virtud de que consideran que lo ms valioso con que cuenta la empresa para sobrevivir son los conocimientos, las habilidades y las actitudes desarrolladas por las personas que trabajan en la organizacin. Por qu a los factores higinicos se les da este calificativo y no el de financieros? R.- El creador de la teora, Herzberg, fue quien los llam as y la razn que da para ello es la siguiente: "Porque son factores necesarios para conservar un nivel razonable de satisfaccin en las personas que laboran en una empresa" y requisito para el mejor funcionamiento de los factores motivacionales. Personalmente considero que, aun cuando los salarios, las prestaciones y la seguridad en el empleo estn directamente conectados con el aspecto financiero, por otra parte las polticas administrativas, la supervisin, los procedimientos y las relaciones con el jefe, con los compaeros y con los subordinados poco, por no decir nada, tienen qu ver con el aspecto financiero. A qu tipo de cultura se refiere McClelland cuando afirma que la cultura influye en las personas incrementando en ellas su deseo de superarse, de imponerse o de afiliarse a sus semejantes? R.- Principalmente al cmulo de valores, de creencias y de costumbres de los padres, que influye en cada persona durante su infancia. La cultura mexicana tiene motivos de logro? R.- Para McClelland, motivo de logro es un impulso por crecer, por avanzar y por vencer desafos. Diversos estudios comparativos entre estadounidenses y mexicanos han detectado una mayor cantidad de motivo de logro entre los estadounidenses que entre los mexicanos y una mayor cantidad de motivos de afiliacin entre los mexicanos que entre los estadounidenses. Las personas que gustan de trabajar en grupo tienen los mismos motivos que los que prefieren trabajar solos? Por qu? R.- Segn McClelland, no. Las personas con alto motivo de logro prefieren trabajar solas y para la meta y las personas con alto motivo de afiliacin prefieren trabajar en grupo y para el grupo. Sin embargo, las mltiples y exitosas aplicaciones de la administracin para la calidad, donde sistemtica y constantemente se estn alcanzando logros mediante el trabajo de los grupos, han echado abajo tal argumentacin y exigen ms investigaciones que den respuestas vlidas ante los nuevos hechos. Hasta que se tengan dichas respuestas, se podr contestar adecuadamente la presente pregunta. Mientras tanto slo se puede especular al respecto. Por qu las necesidades de autorrealizacin son llamadas de crecimiento? R.- Segn Maslow, porque las otras cuatro necesidades, las fisiolgicas, las de seguridad, las de pertenencia y las de estima son necesidades generadas por la carencia de algo; en tanto que las
92
de autorrealizacin se generan, despus de haber sido cubiertas las anteriores necesidades, ms por un desarrollo personal que por la carencia de algo. Por qu McClleland llama a los motivos aprendidos? R.- Porque, segn sus investigaciones, los motivos son aprendidos por las personas, sobre todo durante su niez. Por qu las personas con alto motivo de poder exigen amor y lealtad si no necesitan de nadie? R.- Porque las personas con alto motivo de poder exigen amor y lealtad a las personas que necesitan de ellos.
93
XI.- DECALOGO DEL ADMINISTRADOR
94
El administrador debe: 1.- Tener presente que, por el solo hecho de ingresar a la comunidad profesional, se compromete a respetar y promover la buena imagen de la Administracin, procurando el desarrollo de la misma para que sea prestigiada, dignificada y reconocida. 2.- Mantener la ms alta calidad profesional y tica en la aplicacin de los modelos, los sistemas, las tcnicas y los procedimientos administrativos, independientemente de las condiciones en que se desempee. 3.- Esforzarse por lograr relaciones constructivas y armoniosas que faciliten el satisfacer las necesidades y las espectativas de los clientes que permiten que la compaa permanezca en el mercado y las de las personas que integran la empresa, en un marco de derecho, dignidad, integridad, comprensin y respeto mutuo. 4.- Ser leal a la empresa de la que forma parte, trabajando para lograr la misin y cumplir sistemticamente con los requerimientos de los productos, de los servicios, de los procesos y de los sistemas, mediante la aplicacin sistemtica de la mejora continua, en un marco de productividad, colaboracin, disciplina y compaerismo; slo limitado por lo que coarte la permanencia de la compaa en el mercado. 5.- Adoptar siempre una actitud de respeto y atencin hacia las personas que integran la empresa, especialmente hacia los de nueva incorporacin, ayudndolos a que adquieran los valores, los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para el desempeo adecuado del trabajo. 6.- Mantener dentro y fuera del ejercicio de la profesin y aun en el mbito de la vida privada, su calidad e integridad personal y profesional, siendo honesto, veraz y gentil. 7.- Mantenerse en constante formacin personal y profesional para ayudar siempre en forma adecuada a su familia, a la empresa de la que forma parte, a las personas que integran la empresa, a la sociedad y a su pas. 8.- Promover y participar en la bsqueda, el desarrollo y la difusin de nuevos conocimientos, tcnicas, habilidades y actitudes en el campo de la Administracin. 9.- Adoptar siempre una actitud de respeto y atencin hacia los estudiantes de la profesin, ayudndolos a que adquieran los principios, los conocimientos, las habilidades y las actitudes adecuadas para un desempeo profesional competente. 10.- Respetar personal y profesionalmente a sus colegas, abstenindose de subestimarlos y de emplear su eventual conocimiento de antecedentes personales, ideolgicos, polticos o de otra naturaleza que pueden ocasionar un perjuicio o un desprestigio personal o profesional.
95
XII.- GLOSARIO
96
Muchos de los siguientes trminos tienen varios significados. Las definiciones subsecuentes expresan el sentido con que se utilizan en el presente libro.
XII.1.- Glosario de la administracin para la calidad Administracin para la calidad: Planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos organizada y sistemticamente para lograr la calidad. Administrar: Planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos organizada y sistemticamente. Alta direccin: Nivel ms elevado de ejecutivos que administran una organizacin. Anlizar: Evaluar un problema o una condicin, generalmente en base a la recoleccin y el estudio de los datos. Aseguramiento de calidad: Garantizar que el producto y/o el servicio cumpla sistemticamente con los requerimientos. Calidad: Cumplir con los requerimientos. Calidad de vida: Propiciar sistemticamente en los integrantes de la empresa una mejora continua en la satisfaccin de sus requerimientos profesionales y personales. Calidad total (integral): Cumplir sistemticamente con los requerimientos de todos los componentes de una empresa. (personas, sistemas, procesos, tcnicas, valores, cultura y actitudes). Capacitar: Incrementar los conocimientos, las habilidades y/o las actitudes requeridas en el personal. Crculo de calidad: Ver grupo de trabajo. Cliente: Quien recibe un producto o un servicio. Cliente potencial: Quien pudiera recibir el producto y/o el servicio. Cliente que paga: Persona y/u organizacin que remunera por el producto y/o el servicio. Comit de calidad: Personas que deciden y apoyan los proyectos y las acciones de mejora continua. Competencia: Aquella organizacin que hace los mismos productos o productos sustitutos de los nuestros. (que presta los mismos servicios o servicios sustitutos de los nuestros) Competitividad: La capacidad de permanecer en el mercado. Competitivo: La capacidad de hacer algo al nivel de nuestra mejor competencia. Compromiso: La obligacin de cumplir con lo pactado. Comunicacin: Transmisin efectiva de informacin. Congruencia: Pensar, hablar y actuar de una misma manera. Constancia: Mantener una accin. Consumidor: Quien usa nuestro producto o servicio. Controlar: Evaluar el cumplimiento del requerimiento y efectuar la correccin. Costos de calidad: Los gastos generados por asegurar que los productos, los servicios, los procesos y los sistemas cumplan sistemticamente con los requerimientos.
97
Costos de no calidad: Los costos ocasionados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas. Costos por evaluacin: Las erogaciones generadas por la inspeccin de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas, para asegurar que cumplen con los requerimientos. Costos por fallas externas: Los costos erogados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas, por causas no controladas directamente por la empresa. Costos por fallas internas: Los importes generados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas, por causas en las cuales la organizacin tiene un control directo. Costos por prevencin: Los importes erogados para prevenir y evitar el incumplimiento de los requerimientos en cualquier producto, servicio, proceso y/o sistema de la empresa. Creatividad: La capacidad de innovar. Cultura: El conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social. Cultura de calidad: Conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social sistemticamente orientados a cumplir con los requerimientos. Datos: Informacin que permite conocer objetivamente los hechos. Desarrollo: La capacidad de mejora y progreso. Desarrollo de proveedores: Las acciones sistematizadas para fomentar la capacidad de mejora y el progreso de los proveedores. Desperdicio: Recursos utilizados de una manera inadecuada. Dirigir: Conducir hacia el logro sistemtico de la misin y/o del(os) requerimiento(s). Documento: Evidencia escrita. Empleado de lnea: La persona que directamente presta el servicio. Empresa: Ente social que conjuga esfuerzos planificados y organizados para alcanzar su misin. Entrenamiento: Ver capacitacin. Especifcaciones: Los requerimientos de un producto, un servicio, un sistema y/o un proceso. Filosofa: El conjunto de valores y fundamentos morales de una organizacin. Frecuencia: El nmero de veces que un evento o un valor ocurre en un perodo dado. Grupo de trabajo: Conjunto de personas organizadas para resolver sistemticamente problemas relacionados con su trabajo y/o para mejorar sistemticamente la calidad. Herramientas administrativas: Sistemas, procesos y tcnicas para administrar. Implementacin: La aplicacin y el seguimiento de un proyecto. Induccin: Adecuar una persona a la organizacin. Informacin: El contenido de un mensaje. Innovacin: Una nueva forma de hacer mejor las cosas.
98
Investigacin de mercado: Estudio para descubrir las necesidades de los clientes. Manual(es): Conjunto organizado de documentos. Mejora continua: Proceso administrativo que permite la creacin organizada y sistemtica de un cambio constante y beneficioso. Mercado: Donde se venden y compran productos y/o servicios. Meta general: La misin. Meta(s) especfica(s): Los requerimiento(s) a cumplir en un producto, en un servicio, en un sistema y/o en un proceso. Misin: La manifestacin de la razn de ser de la empresa. Necesidad: Carencia de algo. Objetivo general: Ver meta general. Objetivo(s) especfico(s): Ver meta(s) especfica(s). Operacin(es): Accin(es) secuencial(es) para lograr la misin y/o el(os) requerimiento(s). Operador de lnea: La persona que labora en la lnea de produccin. Organizacin: Ver empresa. Permanencia: Mantenerse. Plan de accin: Actividades programadas para resolver un problema y/o innovar un producto, sistema y/o proceso. Problema: Condicin que necesita mejorarse. Procedimiento: Serie sistemtica de acciones dirigidas a lograr un requerimiento. Proceso: Ver procedimiento. Producto: El resultado de un proceso. Producto de calidad: El resultado de un proceso que cumple los requerimientos. Programa: Determinacin cronolgica de las acciones secuenciales para lograr un requerimiento. Proveedor: Persona que proporciona un producto y/o un servicio. Proyecto: Un problema, programado para su solucin y/o innovacin. Rango: La diferencia entre el dato ms alto y el ms bajo. Requerimiento(s): Caracterstica(s) solicitada(s) por el cliente. Requisito(s): Ver requerimiento. Retroalimentacin: Aseguramiento de la informacin. Servicio: Trabajo realizado para otra persona. Servicio de calidad: Trabajo realizado para otra persona cumpliendo con los requerimientos.
99
Sistema: Conjunto organizado e interactuante de personas, recursos y tcnicas administrativas para lograr una misin y/o un(os) requerimiento(s). Sistemtizar: Efectuar una tarea de acuerdo con un mtodo. Supervisor: Quien coordina, apoya y facilita la realizacin mejor del trabajo de los operadores o de los empleados de lnea. Tcnica: Conjunto de mtodos, de sistemas y de procesos, tendientes al cumplimiento sistemtico de los requerimientos y a la reduccin sistemtica de los errores. Tiempo improductivo: Paro no programado. Toma de decisiones: Seleccin de una alternativa de solucin en base al anlisis sistemtico de los datos. Valores: Principios y fundamentos morales que guan el comportamiento de las personas en la organizacin. Valor agregado: Incremento de la calidad, reduccin del costo y/o mejora del servicio.
XII.2.- Glosario del desarrollo organizacional Aceptacin: Forma en que la persona se siente identificado con el grupo. Actitud: Forma caracterstica de actuar ante determinados estmulos. Agente de cambio: especialista encargado de modificar aspectos en las relaciones humanas dentro de las organizaciones. All y entonces: Palabras que se emplean cuando se quiere desviar la atencin hacia un momento diferente del aqu y ahora. Ambiente: El medio que rodea a la organizacin, especialmente las actitudes y los valores que predominan. Aptitud: capacidad de desempear satisfactoriamente una tarea. Aqu y ahora: Palabras para hacer nfasis en el anlisis de una situacin presente. Area de contacto: El punto de unin entre toda la gama de situaciones que se dan entre las personas, los grupos y las organizaciones. Autcrata: Estilo de liderazgo altamente enfocado a la tarea y poco enfocado a las relaciones. Autoridad: Poder de tomar decisiones y ejercer mando o control sobre la conducta de otros. Barrera: La situacin que impide la manifestacin de un conflicto entre las partes. Burcrata: Estilo de liderazgo poco enfocado a la tarea y poco enfocado a las relaciones. Calidad: Conjunto de cualidades de una persona. Cambio: la modificacin de una situacin establecida. Caricia: Cualquier acto que implique el reconocimiento de la presencia de otro. Ciclo adaptativo: Perodo durante el cual una persona, un grupo o una organizacin se adapta al cambio. Clima: Suma total de las actitudes de las personas de una empresa. Colega: Persona que no es ni superior ni enferior.
100
Colaboracin: Accin de trabajar con otras personas. Competencia: Situacin entre dos personas o dos grupos que tiende a disminuir o a eliminar la colaboracin. Compromiso: Propsito racional y emocional de cumplir con las tareas o con los objetivos determinados. Comportamiento: Las conductas que manifiestan las partes cuando estn en conflicto. Comunicacin: Proceso de transferir ideas con la intencin de cambiar comportamientos. Comunicacin verbal: Comunicacin hablada. Comunicacin no verbal: Comunicacin diversa a la hablada. Condiciones dimensionales: El tamao o el volumen del ambiente en que opera una organizacin. Condiciones de trabajo: Medio fsico de la organizacin. Consultor: Profesional que interviene en una reunin de personas, acta sobre el proceso del grupo, organizacin o sistema y proporciona retroalimentacin a los participantes sobre dicho proceso. Consultora de procesos: Metodologa para observar cmo funciona una persona, un grupo o una organizacin y para dar retroalimentacin acerca de una situacin dada. Contingencia(s): caracterstica(s) importantes de una situacin. Cultura: El conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por una organizacin. Dedicado: Estilo de liderazgo altamente orientado hacia la tarea y poco orientado hacia las relaciones. Demanda de situacin: Estilo bsico de liderazgo requerido por las contingencias de la situacin para la efectividad. Desarrollo: Proceso educativo a largo plazo para incrementar la efectividad. Desarrollo de grupos (equipos): Una serie de tecnologas que tienden a hacer ms efectivo al grupo. Destreza de gestin de situacin: Destreza para cambiar los estilos de liderazgo de acuerdo con las contingencias de la situacin. Diagnstico: La descripcin, no evaluativa, de la situacin actual de una persona, de un grupo o de una organizacin. Dirigir: Guiar hacia un punto determinado. Diseo: Plan a seguir en la aplicacin de la tcnica de grupos de entrenamiento. Efectividad: Habilidad para producir resultados. Efectividad aparente: Grado en que el lder da la impresin de ser efectivo. Efectividad del lder: Grado en que el lder influye en sus seguidores para el logro de los objetivos del grupo. Efectividad personal: Grado en que se logran los objetivos personales. Eficiencia: La forma como se desarrollan las labores de la organizacin. Energa: Fuerza capaz de transformar algo en trabajo.
101
Entrenamiento en sensibilizacin: Aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren conocimientos a travs del anlisis de sus propias experiencias, incluyendo sus sentimientos, sus reacciones, sus percepciones y su comportamiento. Estilo: Manera de proceder en una actividad. Estilo dominante: Estilo de liderazgo que una persona emplea con mayor frecuencia. Estrategia: Tcnica de investigacin para detectar y resolver ciertas deficiencias en la organizacin. Evaluacin: Cualquier procedimiento que mide los resultados del trabajo de una persona, de un grupo o de una organizacin en forma crtica y no descriptiva. Factor: conocimiento, habilidad y/o actitud que influye en el desempeo del trabajo. Fijacin de objetivos: Metodologa que tiende a clarificar los objetivos de una organizacin y los de cada una de las personas que la integran. Ganar-ganar: Relacin ptima, en la cual todos ganan. Ganar-perder: Relacin extrema, en la cual uno gana y otro pierde. Grupo de aprendizaje: Un grupo cuya finalidad es crear una situacin no estructurada en el sistema tradicional de jerarquas y de valores, con el objeto de permitir que los asistentes capten mejor el fenmeno del proceso de un grupo y las diversas reacciones humanas que dan y que reciben de los otros miembros del grupo. Grupo de trabajo: Ver sistemas temporales. Identidad: Los valores, las normas y los criterios que definen a una persona, grupo y organizacin. Incentivo: Lo que mueve hacia algo. Insight: Proceso por el cual el sujeto reconoce su problemtica y busca resolverla. Instructor: Persona que gua el desarrollo de un grupo de aprendizaje. Integrado: Estilo de liderazgo altamente orientado a la tarea y altamente orientado a las relaciones. Las partes: Personas contrarias que se encuentran inmersas en un conflicto. Lder: Persona vista por los otros como responsable, fundamentalmente por el logro de los objetivos del grupo. Matriz: Una forma de organizacin en la cual los grupos se estructuran de acuerdo con las necesidades de las tareas. Motivacin: Capacidad de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Necesidades personales: Los deseos individuales por parte de los integrantes de un grupo. Objetivo(s): Area(s) de efectividad tan especfica(s), tan definida(s) en el tiempo y tan medible(s) como sea posible. Organismo: Conjunto de leyes de un cuerpo o institucin social. Organizacin: Todos los factores que influyen en la conducta de una persona y que son externos a su trabajo, a su departamento y a su divisin. Percepcin: Impresin acerca de las personas, la cual dirige nuestras reacciones e influye en nuestro comportamiento interpersonal.
102
Perder-ganar: Relacin extrema, en la cual uno pierde y otro gana. Perfil: Representacin grfica de los resultados de varias pruebas psicolgicas y/o sociolgicas. Planeacin estratgica: Fijar las polticas y los objetivos de la empresa, introducir los cambios oportunos en ambos y decidir los recursos que deben asignarse a los mismos. Proceso: La forma en cmo trabaja el grupo y el aspecto emocional del mismo. Relacionado: Estilo de liderazgo poco orientado hacia la tarea y altamente orientado hacia las relaciones. Relaciones intergrupales: La gama de encuentros, situaciones y emociones entre dos o ms personas. Responsabilidad: Obligacin de responder por la conducta propia y/o de otros. Retroalimentacin: Observaciones descriptivas acerca del comportamiento de una persona, de un grupo o de una organizacin. Saboteador: Miembro que intenta romper el desarrollo del grupo. Sinergia: La suma total de la energa que ofrece un grupo. Sistema: conjunto de reglas o principios sobre algo. Sistema(s) estable(s): Grupo(s) que tiene(n) definidas sus posiciones en forma permanente. Sistemas temporales: Asociacin de personas reunidos durante un tiempo determinado, con el fin de realizar una tarea especfica. Subordinado(s): Persona(s) sobre la(s) cual(es) se tiene autoridad y por cuyo trabajo se es responsable. Superior(es): Persona(s) que tiene(n) autoridad sobre una persona y es(on) responsable(s) de su trabajo. Tcnica: La forma en cmo se hace la tarea. Tecnologa: Conjunto de tcnicas y de mquinas. Vulnerabilidad: Sensibilidad ante un concepto que se tenga de uno.
XII.3.- Glosario de la administracin para la excelencia Barrera: Aquello que impide a los competidores entrar en nuestro mercado. Nicho: La parte del mercado en la que uno es mejor que nadie. Visin: La meta hacia la que se encamina la empresa, detallada, especificada y personalizada de tal manera que impulse a las personas hacia el servicio y hacia la productividad.
103
XIII.- BIBLIOGRAFA
104
XIII.1.- Libros 1.- Arias, Fernando, Administracin de Recursos Humanos, Trillas, Mxico, 1973. 2.- Arroyo, Humberto, Manual del ciudadano mexicano, Talleres de impresores Unin, Mxico, 1986. 3.- Austin, Nancy y Peters, Tom Pasin por la excelencia, Lasser Press, Mxico, 1986. 4.- Baumgarten Franziska, Psicologa de las relaciones humanas en la empresa, Editorial Labor, Barcelona, 1971. 5.- Beckhard, Richard, Desarrollo organizacional: estrategias y modelos, Fondo educativo interamericano, Mxico, 1973. 6.- Blnquez, Agustn, Diccionario manual latino-espaol y espaol-latino, Editorial Ramn Sopena, Espaa, 1958. 7.- Campos, Luis F. Diccionario de Psicologa del Aprendizaje, Editorial Ciencia de la Conducta, Mxico, 1974. 8.- Cavazos, Baltasar, Nueva Ley Federal del Trabajo tematizada, Trillas, Mxico, 1977. 9.- Colunga, Carlos, Administracin para la calidad, Panorama Editorial, Mxico, 1994. 10.- Colunga, Carlos y Saldierna, Arturo, Los costos de calidad, Panorama Editorial, Mxico, 1994. 11.- Craig, Robert L. y Bittel, Lester R., Manual de entrenamiento y desarrollo de personal, Editorial Diana, Mxico, 1971. 12.- Davis, Keith, El comportamiento humano en el trabajo, Mc. Graw Hill, Mxico, 1984. 13.- Del Campo, Salustiano; Marsal, Juan y Garmendia, Jos, Diccionario UNESCO de Ciencias Sociales, Editorial Planeta-De Agostini, Madrid, 1987. 14.- Drucker, Peter, El empresario de la nueva era, Compaa Editorial Continental, Mxico, 1979. 15.- Editors Press Service, Enciclopedia de los hechos histricos, Editors Press Service, Bogot, 1981.
105
16.- Fernndez, Jos A. y Cazorla, Angelina, Productividad del Factor Humano, Alethia, Mxico, 1984. 17.- Garca Pelayo, Ramn, Pequeo Larousse Ilustrado, Ediciones Larousse, Mxico, 1990. 18.- Grados, Jaime, Induccin, reclutamiento y seleccin, Manual Moderno, Mxico, 1988. 19.- Hammer, Michael y Champy, James, Reingeniera, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1994. 20.- Harris, Thomas A., I'm ok-You're ok, Avon Books, New York, 1976. 21.- Humble, John W., Cmo implantar la direccin por objetivos en las reas funcionales, APD, Madrid, 1972. 22.- Lindholm, Rolf, The new managers, The Swedish Work Environment Fund, Stockolm, 1987. 23.- Naisbitt, John & Aburdene Patricia, Megatrends 2000, Avon Books, New York, 1991. 24.- Oscarsson, Bo; Hammarstrm, Olle; Karlsson, Gran y Lindholm, Rolf, A new world of work, The Swedish Work Environment Fund, Stockolm, 1988. 25.- Peters, Thomas y Waterman, Robert H., En busca de la excelencia, Lasser Press, Mxico, 1984. 26.- Reddin, W.J., Efectividad gerencial, Diana, Mxico, 1975. 27.- Reyes, Agustn, Administracin de empresas I y II, Editorial Limusa-Wiley, Mxico, 1968 y 1970. 28.- Rodas, A. y Arroyo, M., Administracin bsica, Noriega Limusa, Mxico, 1987. 29.- Rodrguez, Mauro. Liderazgo, (desarrollo de habilidades directivas), Manual Moderno, Mxico, 1992. 30.- Rosenbaum, Bernard L., Cmo motivar a los empleados de hoy, Mc. Graw Hill, Mxico, 1983. 31.- Strauss, George y Sayles, Leonard,
106
Personal, Prentice Hall, Mxico, 1986. 32.- The American Heritage Dictionary, Roget's II, The New Thesaurus, Houghton Mifflin Co., Boston, 1988. 33.- The National Lexicographic Board, Wesbster Handy College Dictionary, New American Library, Chicago, 1961. 34.- Vroom, Vctor H., y Deci Edward L., Motivacin y alta direccin, Trillas, Mxico, 1979.
XIII.2.- Artculos y conferencias 1.- Bravo, Miguel A., Calidad percibida, Management Today en Espaol, Marzo 18 de 1991.
2.- Castao, Hctor O., Un enfoque sobre la formacin de los lderes, Quinto Congreso Nacional de Psicologa Industrial y de Recursos Humanos, Guanajuato, 1994. 3- Colunga, Carlos, Calidad total, una nueva religin, Management Today en Espaol, Mxico, Noviembre 6 de 1992. 4.- Colunga, Carlos, Cmo promover el sentido de una administracin ms creativa y responsable, Factor Humano, Buenos Aires, Septiembre de 1986. 5.- Colunga, Carlos, El director de Calidad, Management Today en Espaol, Mxico, Diciembre 18 de 1992. 6.- Colunga, Carlos, El hombre, su motivacin y su necesidad de cambio, Management Today en Espaol, Mxico, 31 de Octubre de 1989. 7.- Colunga, Carlos, Inquietud por los acuerdos de productividad, Management Today en Espaol, Mxico, Septiembre 23 de 1993. 8.- Colunga, Carlos, La administracin del pas, Personal, Buenos Aires, Julio de 1990. 9.- Colunga, Carlos, La administracin mexicana ante el mercado internacional de fines de siglo, Management Today en Espaol, Mxico, Junio 18 de 1993. 10.- Colunga, Carlos, La cultura ejecutiva mexicana, El Administrador de Personal, Panam, Mayo de 1991. 11.- Colunga, Carlos, La era del cliente en Mxico, Expansin, Mxico, Noviembre 23 de 1988.
107
12.- Colunga, Carlos, La libertad de emprender, Empresa y Trabajo, Montevideo, Agosto de 1991. 13.- Colunga, Carlos, Las necesidades de capacitacin de las empresas mexicanas ante el T.L.C., Management Today en espaol, Mxico, Febrero 3 de 1992. 14.- Colunga, Carlos, Modelos administrativos que enfatizan la calidad y modelos que enfatizan la productividad, Management Today en espaol, Mxico, Septiembre 21 de 1992. 15.- Colunga, Carlos y Martnez, Ramn, Perfil del Relacionista Industrial mexicano, Ediciones de Cultura Empresarial, ACCOR, Mxico, 1990. 16.- Colunga, Carlos, Por qu fracasa la calidad total en el Occidente? Management Today en Espaol, Mxico, Agosto 5 de 1992. 17.- Colunga, Carlos, Una nueva posicin obrera ms acorde con la razn de ser del sindicalismo, El Sol de San Luis, pgina B4, 15 de Marzo de 1992. 18.- Colunga, Carlos, Y se hizo la calidad! Expansin, Mxico, Diciembre 9 de 1992. 19.- Levinson, Marc & others Let's make a deal, Newsweek, Noviembre 23 de 1992. 20.- Powell, Bill, Now Japan feels the pain, Newsweek, Enero 18 de 1993.
108

Modelosadministrativos PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Modelosadministrativos PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MO D E L O S ADMINISTRATIVOS

por Carlos Colunga

CAPITULO II LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA

II.17.- Las bases para los aumentos salariales

II.18.- Las utilidades

CAPITULO III LAS RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO

CAPITULO IV LA ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD

CAPITULO V EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAPITULO VI LA ADMINISTRACIN PARA LA EXCELENCIA

VI.9.- El papel de los supervisores

CAPITULO VII LA REINGENIERIA

CAPITULO VIII EL PROCESO ADMINISTRATIVO

IX.4.- El liderazgo para la calidad

Sistematizada y documentada Desempeo sistemticamente adecuado de sus labores

Madurez del grupo

No desempea adecuadamente sus labores

Comienza a desempear adecuadamente sus labores

A criterio del lder

XI.- DECALOGO DEL ADMINISTRADOR

Vous aimerez peut-être aussi