UNIVERSIDAD GALILEO IDEA CEI: ESCUINTLA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS ADMINISTRACION 1 JORGE LUIS MEJIA LUNES: 18:00-19:00

RESPUESTAS DE CASO INTERNACIONAL 4.1, E INVESTIGACION EN INTERNET Y DEL CAPITULO 4

RODAS ESPINOZA, JULIO ALEJANDRO IDE: 12149034 FECHA DE ENTREGA: 28 DE ENERO DE 2012

INDICE

CASO INTERNACIONAL 4.1 DESARROLLO DE METAS VERIFICABLES

1. Puede un gerente de divisin desarrollar metas u objetivos verificables cuando no le han sido asignadas a l o ella por el presidente? Cmo? Qu tipo de informacin o ayuda cree usted que es importante que reciba el gerente de divisin de las oficinas principales? Claro que si, a eso se le conoce como tener iniciativa. No es necesario que se le sean asignadas tareas al gerente para que el las realiza, el puede trazar sus propias metas y darlas a conocer a su equipo de trabajo aunque no hayan sido asignadas por la presidencia. El gerente necesita recibir de las oficinas principales por ejemplo; informes de produccin, informes de metas cumplidas con anterioridad, informes de finanzas y de cmo se ha manejado el marketing, todo esto con la finalidad de que el pueda analizar si las metas que el pretende asignar a su equipo pueden ser cumplidas en el plazo que el pretende.

2. Estableci el gerente de divisiones las metas de la mejor manera? Qu hara usted? l estaba seguro de las tareas que estaba asignado a cada uno y confiaba plenamente en la capacidad de cada uno de sus colaboradores. A mi criterio, en lugar a decir verdad no se muy bien lo que hubiera hecho.

INTRODUCCION

En la siguiente investigacin hablaremos respecto la administracin por objetivos, esta es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Tambin habla respecto la planeacin estratgica y esta se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo. Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa, el estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.

INVESTIGACIN EN INTERNET 1 CAPITULO 4 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: La especificidad de las metas: 1. Lograr el objetivo de una manera tangible. 2. La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. 3. Un plazo explcito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao. 4. Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones. 2

La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control. A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 3

6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff. PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo. Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa, el estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa. La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas. La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes: Objetivos organizacionales globales. Las actividades seleccionadas. El mercado previsto por la empresa. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades. Alternativas estratgicas en cuanto al mercado. Integracin vertical. Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.

INTRODUCCION

La Administracin por Objetivos es una herramienta que nos ayuda a solucionar problemas comunes dentro de la administracin y as tambin nos ayuda a prevenir los problemas que puedan ser causados por una mala administracin. Esto ayudara para poder trabajar en grupo motivando a cada uno de los involucrados a ser ingenioso y responsable en su trabajo para que as se puedan alcanzar los logros que se pretenden por parte de los gerentes ya sea a corto o largo plazo. Cuenta con un programa de objetivos bastante claros en los que tienen participacin todos los niveles de la empresa, desde gerencia hasta el departamento ms bajo de la empresa. Tambin es una gran herramienta para que la empresa establezca metas que aunque suenen comunes como alcanzar una mayor rentabilidad y una mejor posicin competitiva en el mercado se puedan lograr, dejando claros los objetivos que la empresa persigue y a cada persona darle a conocer sus obligaciones pero motivndole para que el en vez de buscar alcanzar esas metas solo por cumplir con la empresa el haga esas metas tambin suyas ese es el verdadero aporte individual y que eche a andar su iniciativa. La planeacin estratgica ayuda a poder crear estrategias o planes para la bsqueda del alcance de los objetivos que la organizacin se han fijado.

Caso Internacional 5.1

El camino al frente para Shanghi Volkswagen 1.- Por qu tuvo Volkswagen tanto xito en China y otras compaas fracasaron? Una fuerza externa clave benefici en gran parte a la empresa, poltico, legal y gubernamental, ya que la compaa realiz una inversin conjunta con el gobierno Chino. Esto le permiti fabricar modelos con calidad a bajo costos frente a la crisis, en comparacin con la competencia, adems implement un sistema de incentivos que recompensaba a los proveedores que entregaban piezas de calidad, de esta manera logr tener cierto poder de negociacin como consumidor importante. As mismo capacit su fuerza de trabajo, logrando tener en China personal capacitado y calificado apoyndose de Universidades Alemanas donde ingres a gerentes y tcnicos chinos para adquirir experiencia en ingeniera, logrando con esto trabajadores comprometidos y productivos que ayudaron al xito de la empresa. Adems, el apoyo del Gobierno Chino, mediante incentivos fiscales y proteccin del mercado de vehculos de Volkswagen, no permitiendo el ingreso de otras compaas en los primeros aos por lo que estaba respaldado. Utiliz la Tecnologa de punta en sus motores y dems componentes de vehculos, realizando modelos que resultaban modernos y atractivos al pblico numeroso. Otro factor social y cultural que benefici el desarrollo de la empresa es la cantidad de poblacin y el bajo salario que recibe la mano de obra China, esto ayud a la empresa a lograr su objetivo de tener autos de calidad a bajo costo. 2.- Qu recomendara usted a Shanghi Volkswagen para continuar su exitosa carrera en el futuro? Que mantenga la exclusividad en China, estar atento a las condiciones que presente el mercado, sin olvidar a sus competidores. Innovar en sus automviles y desarrollar nuevas tecnologas de acuerdo con las exigencias y necesidades del pblico creando autos econmicos, de buena calidad y a bajo precio para que puedan ser adquiridos por los posibles clientes del mercado Chino. Adems, en este mercado globalizado la empresa podr expandir sus instalaciones a otros pases con caractersticas similares o mejores que las otorgadas por el gobierno. Adquirir otras compaas para hacer frente a esta competitividad del mundo actual. Para ser competitiva la empresa debe tener certeza que las personas marcan la diferencia y saber que no existe sustituto para la calidad, ni amenaza ms grande que no poder ser competitivo en costos. Realizar un programa de inteligencia competitiva para reunir y analizar informacin en torno a las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia para promover los objetivos de la propia empresa, con mayor informacin del competidor mejor Volkswagen efectuar su estrategia. El objetivo de este programa es: ofrecer una comprensin general de una industria automovilstica y

sus competidores en el mercado Chino; identificar reas de competidores vulnerables y evaluar que se puede hacer; identificar la posicin de un competidor para saber que efectos tendrn sus pasos en la empresa. Las debilidades de los competidores son oportunidades para la compaa, como se refleja en ser capaz de mantener el precio ms bajo que el de sus competidores, su vehculo se vende a 29.000 dlares, comparado este precio con el General Motors que cuesta 44.000. Esto hace evidente la fuerte rivalidad que existe entre las empresas competidoras. 3.- Fue prudente que Volkswagen AG en Alemania compartiera su tecnologa de motores ms reciente con los chinos? Si fue prudente dado que esta clusula la impuso el gobierno chino, como condicin o regla para poder entrar a este amplio y atractivo mercado. Adems la empresa logr su objetivo de tener autos de calidad a bajo costo, llegando a ser la ms exitosa del mercado.

INVESTIGACION EN INTERNET 2

BUSQUE EN INTERNET EL TERMINO STRATEGIC INTENT Y COMPARE LAS INTENCIONES DE CUATRO ORGANIZACIONES

Las Intenciones Estratgicas (o lo que la empresa deseara que sucediera): Las podemos detectar en los Planes y Documentos de estrategia de una organizacin; en los proyectos que anuncia, en las declaraciones de los directivos, etc.

La Estrategia Deliberada: Es la estrategia que la empresa expresa de manera formal y es explcitamente formulada en un documento de trabajo (que tiene que ver con la estrategia de la empresa; y en parte de la memoria anual lo podemos analizar). La Estrategia Emergente: Es un conjunto de pequeos cambios, reajustes y reorientaciones que se producen en la marcha real de la empresa (se produce el propio proceso de intentar ejecutar la estrategia deliberada, introducir desviaciones generalmente importantes, respecto a las intenciones estratgicas). En la empresa nadie se preocupa de llevar estos cambios a los documentos primarios; cada vez son ms importantes los documentos formales de estrategia. Enfoques Relacionales: Segn la Escuela de Altos Estudios de Canad, una estrategia se denomina relacional, cuando se basa, ms que en las leyes de la competencia, en las relaciones de privilegio que la empresa establece con algunos socios de su entorno. Las Relaciones de Privilegios: Qu importancia tienen las relaciones de privilegio con la comunicacin? Cuando uno tiene la responsabilidad de comunicacin, han aparecido como factores las reivindicaciones de los movimientos sociales. Una empresa, si quiere mantener esas relaciones, su visin de comunicacin tienen que pasar de la accin manipuladora (0,7 de Fortuna) de la forma y contenidos de la comunicacin, a una idea de la misma, basada en el dilogo autntico, en relaciones francas. Alianzas Estratgicas:

Son las asociaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente competidoras, que prefieren impulsar un proyecto o una actividad especfica mediante la coordinacin de capacidades, medios y recursos (no hay ninguna empresa de la revista Fortuna sin alguna Alianza Estratgica). Empresas pequeas se convierten en gigantescas por sus Alianzas. Anlisis Estratgico: Anlisis Externo: o del entorno de una organizacin (Oportunidades y Amenazas). Anlisis Interno: o estudio de las Fortalezas y Debilidades de la organizacin. Definicin de los Objetivos y Metas de la organizacin:

Es muy difcil que nos sea til, porque ha variado la idea de dentro-fuera, la empresa ya no est separada del entorno por una lnea, hay agujeros de doble direccin. Otras propuestas de Alianzas Estratgicas: Curva de la Experiencia: segn la empresa obtiene experiencia, hay una curva de disminucin de costes. Cartera de los Productos: los productos se clasifican como vacas lecheras; son productos que llevan muchos aos y necesitan poca inversin, algn da dejarn de dar leche. Los nios mimados son los que podrn llegar a ser estrellas y sustituir a las vacas lecheras, pero necesitan mucha inversin. Hoy no sirve porque el mercado es muy complejo. Teora de los Recursos: (Resource-Based Theory) Los Recursos Humanos juegan un papel capital en el desarrollo de las organizaciones, y constituyen una fuente de ventajas estratgicas permanentes. Los Recursos Humanos son el factor clave del desarrollo estratgico de las empresas. Los Activos Tangibles e Intangibles de las organizaciones: Tangibles: capital, fbricas y centros de produccin, instalaciones, mquinas, tecnologas, redes comerciales... Intangibles: fondo de comercio, imagen de marca y de empresa, saber hacer, procedimientos organizacionales. Capital Intelectual:

Es la suma de todos los conocimientos que poseen los empleados de una empresa, y le dan a sta una ventaja competitiva determinada. Qu CONSECUENCIAS tiene esto para la comunicacin? Hablamos de una teora que nace en el mbito empresarial. Los profesionales que trabajan en las relaciones entre personas, van a jugar un gran papel. Cultura: conjunto de cosas que uno hace, percibe, convierte en valor, etc. Todas las empresas que tienen Capital Intelectual se centran en Orientacin al Cliente, para que sta sea lo mejor posible. Se sabe, por medio de las reclamaciones, quejas y felicitaciones, si es buena o no, en qu se falla y en qu departamentos. Hay una capacidad tcnica para mantener y atraer clientes; esto se mide con quejas y reclamaciones, devoluciones de productos, etc. Pero hay algo ms importante; las quejas y reclamaciones son presentadas por menos personas de las que en realidad estn en posicin de hacerlas. Ejemplo: El Corte Ingls tiene un 1% de devoluciones de productos en mal estado. Por qu El Corte Ingls manda una felicitacin de cumpleaos y no algo que sabe que compras habitualmente? No por falta de conocimiento ni inteligencia, sino por otras causas. El Campo de Anlisis Estratgico: El Anlisis Estratgico se ocupa de entender la relacin existente entre las distintas fuerzas que influyen sobre la empresa y la forma en que realiza la eleccin de estrategias. Los Problemas del Anlisis Estratgico: El Entorno de una Organizacin: se debe definir para cada empresa o institucin. Pero existen problemas para definirlo. Factores relevantes en el Anlisis PEST: (se pueden tomar decisiones sin analizar todos los factores, slo los relevantes). La Capacidad Estratgica: Es un concepto clave para cada organizacin; trata de la "facultad de aprender continuamente la calidad de su respuesta a las necesidades del mercado y su capacidad para utilizar los recursos con eficacia". Etapas Evolutivas: Antes de la aparicin de las marcas (1 parcial) hay una serie de etapas evolutivas: Etapa del Producto: Tenemos un sistema de produccin que ofrece productos / servicios. Las empresas que los elaboran hacen una informacin comercial dirigida a los consumidores, quienes adquieren los productos y utilizan los servicios.

Etapa de la Marca: Hay un sistema de produccin de productos / servicios, pero adems, las empresas tambin ofrecen significados que se incorporan a los productos (los imaginarios). Este sistema de produccin de significados va al mercado, y el consumidor deja de ser un simple consumidor; es, adems, un receptor de los significados. Pero tambin tiene capacidad de interpretar esos significados y puede hacerse cmplice de ellos o modificarlos. De esa manera, por ejemplo, le resultar ms importante Mc Donald que una hamburguesa. Etapa de la Empresa: Los productos con valores aadidos se presentan a los medios y luego a la sociedad. Ahora no es slo comunicacin, tambin hay ranking de calidad, etc. Hay que demostrar esos valores aadidos. Va a los consumidores / ciudadanos; ahora no son slo consumidores, no son individuos aislados, sino que se apoya en configuraciones sociales que aportan informacin y criterios para elegir esos productos. Sigue existiendo la marca y se sigue invirtiendo en imagen de marca, pero la publicidad ha perdido importancia. Ahora la marca se construye con los viejos conceptos ms varios nuevos.

Ejemplo de la empresa SAFSA

1. SAFSA

Soluciones Administrativas y Financieras S.A. * Contacto * Capacitaciones * Estudios * Evaluaciones Intenciones Estratgicas Misin Contribuir con los diversos grupos empresariales del mercado nacional e internacional, al proporcionarles servicios de capacitacin y consultora a la medida, en las reas de la Administracin y el Desarrollo Organizacional, que les permitan alcanzar una gestin eficiente y competitiva, capaz de ajustarse a los continuos cambios y exigencias del entorno. Visin Seguir creciendo y brindando excelencia en nuestros servicios, preservando nuestros valores y consolidando nuestra imagen de firma, que cumple y excede cada da ms con las necesidades y expectativas del cliente.

Valores * Excelencia * Objetividad * Responsabilidad * Compromiso * Confidencialidad * Calidad Humana UNIVERSIDAD GALILEO

Servicios * Servicios * Talleres * Programas Modulares * Cursos in House * Nuestras Herramientas Sobre Nosotros * Nuestro Equipo * Intenciones Estratgicas * Leadership For Change

IDEA CEI: ESCUINTLA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS ADMINISTRACION 1 JORGE LUIS MEJIA LUNES: 18:00-19:00

RESPUESTAS DE CASO INTERNACIONAL 4.1, Y CASO 5.1, INVESTIGACION EN INTERNET Y DEL CAPITULO 4 E INVESTIGACION EN INTERNET 2 DEL CAPITULO 5.

RODAS ESPINOZA, JULIO ALEJANDRO IDE: 12149034 FECHA DE ENTREGA: 28 DE ENERO DE 2012