"Ao de la Unin Nacional Frente a la Crisis Externa

N A L D E L C E C IO NT NA
R
O

U N IV E RS ID

U PER EL

LIDERAZGO, ATRIBUCION DE FACULTADES DE DECISION Y PARTICIPACION

CTEDRA CATEDRTICO

: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL : LIC. PEDRO MORALES DEL POZO BERROCAL OSORES, LILIANA CHANCA EULOGIO, ELIANA CONDOR SALINAS, BLANCA : DAVID CENTENO, ANGELA DURAND GONZALES, FRANKLIN : III

INTEGRANTES

SEMESTRE

HUANCAYO - PER
2009

INTRODUCCIN
6

TA UL FAC

IM

R A L P E C R E A D A E N E E A D N D M IN IS T R A C IO

ER

PR

ES AS
P

Hoy en da las empresas y organizaciones se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha ido generando que las personas que se encuentran dentro sean ms eficaces y capaces de dar mucho de s, sin embargo, al hablar de las organizaciones es indispensable hacer mencin de las personas que la conducen, los lderes, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El objetivo de ste anlisis es comprender el proceso de influir en las personas para que se desenvuelvan con entusiasmo en el logro de sus metas planteadas, adems de conocer como debemos estar preparados para enfrentar aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin gracias a la ayuda de herramientas que faciliten la toma de decisiones. El trabajo fue desarrollado con una estructura monogrfica ya trabajada, se trato de subdividir los temas generales en temas mucho ms especficos para facilitar la comprensin, se compil informacin de diferentes bibliografas relacionadas al tema, proporcionados por el docente, propia indagacin del grupo y libros de la biblioteca central de la universidad, nos apoyamos de la informacin virtual con el objetivo de adjuntar informacin vlida a nuestro trabajo y usar iconos grficos, luego de tener la informacin necesaria nos reunimos para trabajar su elaboracin y preparar el material necesario para su presentacin. La monografa costa de dos grandes partes llamados captulos; el primer captulo denominado liderazgo comprende la naturaleza del liderazgo y los enfoques sobre el estilo del liderazgo, a su vez la naturaleza del liderazgo contiene los rasgos, la conducta, la flexibilidad situacional y la condicin del seguidor, en cuanto a los enfoques se consideran tres: los conductuales, los contingentes y los emergentes. El segundo captulo denominado la atribucin de facultades de decisin comprende conceptos generales del empowerment y la participacin, dentro de esta el proceso participativo, los programas de

DEDICATORIA

El presente trabajo participacin y las consideraciones importantes en la participacin. lo dedicamos a nuestros padres por su apoyo incondicional que nos brindan da a da.
LOS INTEGRANTES

AGRADECIMIENTO Agradecemos al Lic. Pedro Morales del Pozo por transmitirnos sus conocimientos y por su exigencia, con el fin de que seamos excelentes personas cada da.

EL LIDERAZGO, LA ATRIBUCIN DE FACULTADES DE DECISIN Y LA PARTICIPACIN EN LA ORGANIZACIONES

8

INTRODUCCIN.I

CAPITULO I: LIDERAZGO
1.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO.....06 1.1.1 La administracin y el liderazgo......07 1.1.2 Rasgos de los lderes eficaces......07 1.1.3 La conducta del liderazgo..09 1.1.4 Flexibilidad situacional...10 1.1.5 La condicin del seguidor......10 1.2 ENFOQUES CONDUCTUALES SOBRE EL ESTILO DE

LIDERAZGO.....11 1.2.1 Lderes positivos y negativos.....12 1.2.2 Los lideres autocrticos, consultivos y participativos.12 1.2.3 Uso del lder de la consideracin y estructura........13 1.3 ENFOQUES CONTINGENTES SOBRE EL ESTILO DEL

LIDERAZGO.....13 1.3.1 Modelo de contingencias de Fiedler.14

1.3.2 El modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard14 1.3.3 Modelo ruta meta de liderazgo.16 1.3.3.1. Estilos de liderazgo.....16 1.4 ENFOQUES EMERGENTES SOBRE EL

LIDERAZGO....18 1.4.1 Sustitutos y Acrecentadores del liderazgo..19

1.4.2 El autoliderazgo y el superliderazgo19 1.4.3 Entrenamiento (coaching).21

CAPITULO II: EMPOWERMENT, LIDERAZGO Y PARTICIPACION

2.1 ATRIBUCIN DE FACULTADES DE DECISIN Y

PARTICIPACIN...23 2.1.1. Atribucin de facultades de decisin (empowerment)23 2.1.1.1. Equipo con empowerment24 2.1.1.2. Beneficios del empowerment.......24 2.1.1.3. Criterios para el empowerment25 2.1.1.4. Herramientas conductuales.25 2.1.1.5. El antes y despus del gerente con relacin al empowerment...26 2.1.1.6. Barreras para el empowerment26 2.1.2. Participacin..26 2.1.2.1. Beneficios de la participacin.28 2.2. COMO FUNCIONA LA PARTICIPACIN?.............................................29 2.2.1. Resultados en la organizacin......29 2.2.2. Resultados en los empleados29 2.2.3. Niveles de participacin..30 2.2.4. Efecto sobre el poder de los administradores.........32 2.2.5. Prerrequisitos de la participacin.33 2.2.6. Factores de contingencia...33 2.2.7. Expectativas de los empleados 35 10

2.2.8. Expectativas de los administradores..35 2.3. PROGRAMAS DE PARTICIPACIN..35

2.3.1. Programas de sugerencia..36 2.3.2. Importancia de la calidad37 2.3.3. Equipos auto administrados..39 2.3.4. Planes de propiedad de los trabajadores39 2.4. CONSIDERACIONES IMPORTANTES DE LA PARTICIPACIN.40 2.4.1. Actitudes de los sindicatos40 2.4.2. Limitaciones a la participacin....40 2.4.3. Nuevas funciones para los administradores.43 2.4.4. Reflexiones conclusivas..43

CONCLUSIONES...II SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES..III BIBLIOGRAFA. IV

11

0.1 La naturaleza del liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas, y luego los 12

motiva y auxilia para lograrlas. Los tres elementos importantes de la definicin son la influencia apoyo, el esfuerzo voluntario y el logro de las metas. Sin liderazgo una organizacin seria solo una masa confusa de gente y maquinas, as como una orquesta sin director seria solo msica e instrumentos. La orquesta y cualquier otra organizacin requieren liderazgo para desarrollar sus valiosos activos hasta lo mximo. Para sus efectos, el liderazgo es similar al del qumico secreto que convierte una oruga en una mariposa y revela toda la belleza que estaba en potencia de la oruga. El liderazgo es, entonces el catalizador que transforma el potencial en realidad. En este captulo examinaremos la naturaleza del liderazgo, esto es, las conductas, roles y capacidades que se combinen para formar sus diferentes estilos.

1.1.1.La administracin y el liderazgo

El liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no la agota. La funcin principal de un lder es influir en otros para que busquen de manera voluntaria objetivos definidos (de preferencia con entusiasmo). Los administradores alcanzan resultados mediante la direccin de las actividades de otros, mientras que los lderes crean una visin e inspiran a otros para alcanzar esta visin y crecer ellos mismos ms all de sus capacidades administracin normales. y Como hay lderes una diferencia pueden entre ser liderazgo, fuertes

administradores dbiles si una planeacin deficiente dirige a su grupo en una direccin equivocada. Aunque puede hacer que su grupo se mueva, simplemente no puede hacer que vayan en la direccin que sirve mejor a los objetivos organizacionales, sin embargo. Tambin pueden existir otras combinaciones. Una persona puede ser un lder dbil y de todos modos ser un buen administrador, en 13

particular si resulta que maneja personas que comprenden claramente las responsabilidades que entraan sus puestos y un fuerte impulso de trabajo.

1.1.2.Rasgos de los lderes eficaces.

Las personas se han interesado en la naturaleza del liderazgo desde el principio de la historia. Las primeras investigaciones trataron de identificar los rasgos-caractersticas fsicas, intelectuales o de personalidad- que establecan una diferencia entre los lderes y los que no lo eran o entre los lderes exitosos y no exitosos. La investigacin actual sobre los rasgos del liderazgo seala que algunos factores ayudan a diferenciar a los lderes de aquellos que no lo son. Los rasgos ms importantes (primarios) son un alto nivel de impulso personal, el deseo de dirigir, la integridad y la confianza en s mismo. La capacidad cognitiva (analtica), el conocimiento del negocio, el carisma, la creatividad, la flexibilidad y la calidez personal tambin se desean con frecuencia, pero a menudo se consideran de importancia secundaria.

Flexibilidad Flexibilidad y y capacidad capacidad de de adaptacin adaptacin

Afectividad positiva (calidez)

Creatividad y originalidad

Rasgos secundarios

Habilidad cognitiva

Conocimiento del negocio

Carisma

14

Una conclusin importante sobre estos rasgos es que no garantizan necesariamente un liderazgo exitoso. Cuando ms, pueden considerarse como competencias o recursos personales que pueden o no desarrollarse y usarse.

1.1.3.La conducta del liderazgo

Se ha realizado muchas investigaciones para identificar las conductas del liderazgo. Desde este punto de vista, un liderazgo exitoso depende ms de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgo personales. La diferencia es similar a la que existe entre la energa latente y la energa cintica en fsica: un tipo(los rasgos) proporciona el potencial bsico, mientras que el otro (las conductas, habilidades y acciones) implica la liberacin y expresin de dichos rasgos. Los tres tipos amplios de habilidades que los lideres utilizan son los tcnicos, humanos y conceptuales. Aunque estas habilidades se interrelaciona en la prctica, se pueden considerar por separado. Habilidad tcnica: la habilidad tcnica se refiere al conocimiento y destreza de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. Ejemplos son las habilidades aprendidas por contadores, ingenieros, redactores de texto y fabricantes de herramienta. Habilidad humana: la habilidad humana es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo en equipo. Incluye un amplio arsenal de conductas: energizar a los individuo, retroalimentar, entrenar, interesarse por ellos, demostrar empata

15

y sensibilidad, y mostrar con pasin y apoyo para las personas que lo requieren. Habilidad conceptual: la habilidad conceptual es la facultad de pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como en los planes a largo plazo. Adquiere ms importancia en puesto superiores de administracin. Esta habilidad esta relacionada con ideas mientras que la habilidad humana se refiere a la gente y la habilidad tcnica en las cosas.

1.1.4.Flexibilidad situacional

Un buen lder requiere una conducta que una y estimule a sus seguidores hacia objetivos definidos en situaciones especficas. Los tres elementos lder, seguidores y situacin- son variables que se afectan mutuamente para determinar una conducta adecuada de liderazgo. Es claro que el liderazgo es situacional. En un caso la Accin A puede ser el mejor grupo de actos de liderazgo, pero en el caso siguiente la accin B ser la mejor. La energa y la interaccin constante con otros no garantizan un buen liderazgo. En ocasiones, la accin ms adecuada de liderazgo es quedarse fuera del escenario para eliminar presiones sobre el grupo, quedarse quieto mientras otros hablan, estar tranquilo en tiempos de agitacin, dudar deliberadamente y retrasar decisiones. En otros momentos un lder debe ser mas decidido, directivo y controlador. La tarea calar en un lder es reconocer diferentes situaciones y adaptarse a ellos de manera consciente.

1.1.5.La condicin del seguidor

16

Los lderes deben ser capaces de ponerse ambos sombreros y relacionarse bien tanto hacia arriba como hacia abajo. Adems, as como dan algo a sus superiores y empleados, tanto necesitan validacin de la autoridad superior como necesitan apoyo de sus seguidores. Ser un buen seguidor es un terreno de prueba para futuros lderes, un sitio en que se observa estrictamente a los empleados para ver si tienen potencial de liderazgo. Las conductas de los seguidores incluyen: No competir con el lder para atraer los reflectores Ser leal y apoyar, es decir, ser juzgador de equipo No ser una persona que a todo diga que si, que automticamente este de acuerdo en todo Actuar como abogado del diablo planteando

preguntas reveladoras. Enfrentar de manera constructiva las ideas, valores y acciones del lder Anticipar posibles problemas y evitarlos.

En consecuencia los buenos seguidores necesitan tener xito en su propio trabajo mientras ayudan a los administradores a tener xito en el suyo. Al mismo tiempo, pueden prepararse tambin para su ascenso mediante el desarrollo de sus habilidades conceptuales y de liderazgo.

0.2 Enfoques conductuales sobre el estilo de liderazgo

El patrn total de acciones explicitas e implcitas de los lderes segn lo consideran los empleados se conoce como estilo de liderazgo. Este 17

representa una combinacin congruente de filosofa, habilidades, rasgos y actitudes que demuestran la conducta de una persona. Como se reitera a lo largo de todo este libro, las percepciones de los empleados relativas al estilo de liderazgo son todo lo que realmente les importa. Las personas no responden solo a lo que los lderes piensa, dicen y hacen sino a lo que ellas perciben que los lideres son. El liderazgo realmente se halla en los ojos de los seguidores. Esta seccin analiza una diversidad de estilos que difieren en lo que respecta a la motivacin, poder u orientacin hacia las tareas y las personas. Se han propuesto y encontrado tiles muchas diferentes clasificaciones de estilo de liderazgo.

1.2.1.Lderes positivos y negativos

Los lderes se acercan a las personas para motivarlas en muchas formas. Si el enfoque concede gran importancia a las recompensas-econmicas o de alguna otra clase-, el lder usa un liderazgo positivo. Una mejor educacin del empleado, mayores demandas de independencia y otros factores han hecho que una motivacin satisfactoria del empleado dependa ms del liderazgo positivo. Si lo que se acta son las amenazas, temor, dureza y castigo, el lder aplica un liderazgo negativo. Este enfoque puede obtener un desempeo aceptable en el corto plazo en muchos casos, pero tiene altos costos humanos.

1.2.2. Los lideres autocrticos, consultivos y participativos

Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones en ellos. Estructura toda la situacin de trabajo de sus empleados, de los que esperan que hagan lo que les dice y no 18

que piensen por si mismo. Los lderes asumen plena autoridad y plena responsabilidad. Los lderes consultivos se acercan a uno o ms empleados para solicitar sus puntos de vista antes de tomar una decisin. Los lderes participativos descentralizan la autoridad de manera clara. Las decisiones participativas no son unilaterales, como sucede con los autcratas, porque en este caso se reconocen los aportes y la participacin de los seguidores.

1.2.3.Uso del lder de la consideracin y estructura

Dos estilos distintos de liderazgo usados con los empleados son la consideracin y la estructura, tambin conocidos como orientacin al empleado y orientacin a la tarea. Los lderes considerados se interesan en las necesidades humanas de su personal. Trata de construir el trabajo equipo, apoyan en el terreno psicolgico y ayudan a los empleados a resolver sus problemas personales. Por otra parte, los lderes estructurados, orientados hacia las tareas, creen que obtienen mejores resultados si mantienen al personal constantemente ocupado, hacen a un lado los asuntos personales y las emociones y lo urgen a producir. La consideracin y la estructura parecen ser conceptos algo independientes entre s, de manera que no deben verse forzosamente como extremos opuestos en un continuo. Un administrador puede tener alguna medida de ambas orientaciones. Los administradores mas exitosos son los que combinan una consideracin relativamente alta con estructura, pero que le dan un poco mas de peso a aqulla. 19

1.3 Enfoques liderazgo

contingentes

sobre

el

estilo

del

El estilo de liderazgo positivo y considerando no siempre es la mejor tcnica aplicable. A veces hay excepciones y la necesidad primordial de los lderes es identificar cuando usar otro estilo. Se han desarrollado diversos modelos que explican estas excepciones, los cuales se conocen como enfoques de contingencia. Estos modelos afirman que el estilo de liderazgo ms adecuado depende de un anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder. Primero se deben identificar los factores claves de la situacin.

1.3.1. Modelo de contingencias de Fiedler

Un modelo de contingencia pionero, pero con frecuencia controvertido, fue desarrollado por Fred Fiedler. Este modelo aprovecha la distincin previa entre la entre la orientacin hacia la tarea y la orientacin hacia el empleado, y sugiere que el estilo del liderazgo ms adecuado depende de qu situacin global sea favorable, desfavorable o se halle en una etapa intermedia respecto del lder. A medida que la situacin vari, tambin variarn los requisitos del liderazgo. Fiedler demuestra que la eficacia de un lder est determinada por la interaccin de la orientacin hacia los empleados con tres variables adicionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la organizacin: las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y el poder de puesto del lder. Las relaciones lder-miembro: Estn determinadas por la forma en que aqul es aceptado por el grupo. La estructura de la tarea: Refleja la medida en que se requiere un modo especfico de hacer el trabajo. 20

El poder del puesto del lder: describe el poder organizacional que corresponde al puesto ocupado por el lder.

1.3.2.El modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Otro enfoque contingente. El modelo de liderazgo situacional (de ciclo de vida), desarrollado por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, sostiene que el factor ms importante que afecta al estilo de un lder es el nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados. El nivel de desarrollo es la combinacin especfica de la tarea de la competencia de un empleado en esa tarea y la motivacin para cumplir con ella (compromiso).Los administradores evalan el nivel de desarrollo mediante el examen del nivel de conocimientos, habilidades y destrezas de un empleado en un puesto, as como la disposicin para asumir la responsabilidad y la capacidad para actuar con independencia. El nfasis en los subalternos para determinar la efectividad de liderazgo refleja realmente que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Sin tomar en cuenta lo que el lder haga, la efectividad depende de las acciones de sus subalternos. Esta dimensin importante ha sido sobrevaluada o subestimada en la mayora de las teoras de liderazgo. El trmino disposicin, segn la define Hersey y Blanchard, es la capacidad y disponibilidad de las personas por asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como alta o baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin:

21

Decir (alta tarea-baja relacin): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas.

Vender (alta tarea-alta relacin): El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar (baja tarea-alta relacin): El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar.

Delegar (baja tarea-baja relacin): El lder proporciona poca direccin a apoyo.

1.3.3.Modelo ruta meta de liderazgo

Robert House han desarrollado todava ms la perspectiva rutameta del liderazgo inicialmente presentada por Martin G. Evans, que se derivo del modelo de expectativas de la motivacin. El modelo ruta-meta del liderazgo afirma que el papel del lder usar la estructura, apoyo y recompensas para crear un ambiente de trabajo que ayude a los empleados a alcanzar las metas organizacionales. Las dos grandes funciones que esta funcin incluye crear una orientacin hacia las metas y mejorar la ruta hacia ellas, para que se puedan alcanzar ms fcilmente. Los lderes identifican las necesidades del empleado, emplean metas apropiadas, y luego vinculan el logro de las metas con las recompensas mediante la aclaracin de las relaciones de expectativas y la instrumentalizad. Se eliminan barreras de desempeo y se gua al empleado. Los resultados esperados del 22

proceso incluyen la satisfaccin en el trabajo, la aceptacin del lder y una mayor motivacin. 1.3.3.1. Estilos de liderazgo De acuerdo con la teora ruta-meta, los papeles del lder son ayudar a los empleados a entender lo que necesita hacerse (la meta) y cmo hacerlo (la ruta). An ms los lideres necesitan ayudar alos empleados a visualizar la forma en que lograr las metas ser de beneficio para ellos y la organizacin. Los lderes tienen que saber decidir que estilo usar con cada empleado; el modelo ruta-meta identifica cuatro posibilidades: a) Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas. b) Lder apoyador: Es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los subordinados se desempean a su ms alto nivel. c) Lder participativo: Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisin. d) Lder orientado a logros: Establece metas

desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel. En contraste con el punto de vista de Fiedleer del comportamiento de un lder, House supone que los lderes son flexibles. La teora de la ruta-meta implica que el mismo lder puede manifestar cualquiera o los tres estilos de liderazgo dependiendo de la situacin.

23

Como muestra la figura anterior, la teora de la ruta-meta propone dos tipos de variables situacionales o de contingencia que moderan la relacin comportamientoresultados en el entorno que est fuera del control del subordinado (factores que comprenden que son parte de las caractersticas personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento requerido del lder si los resultados del subordinado deben llevarse a su punto ptimo, en tanto que las caractersticas personales del subordinado determinan cmo el entorno, el lder y sus comportamientos se interpretan. La teora propone que el comportamiento del lder ser inefectivo cuando es redundante con fuentes de estructura ambiental o incongruente con las caractersticas del subordinado.

24

1.4. Enfoques emergentes sobre el liderazgo

Teora de los atributos o cualitativas. Establece que el juicio de los lideres sobre cmo tratar con los subordinados en una situacin especifica se basa en las cualidades de las causas internas o externas del comportamiento de sus seguidores ( Helriegel ) Teora Transaccional (carismtica) Supone que ciertos lderes pueden desarrollar la habilidad de inspirar a sus subordinados a que lleven a cabo esfuerzos extraordinarios para la consecucin de metas organizacionales, debido a la visin y capacidad del lder de aprovechar las necesidades de desarrollo de los subordinados. Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales son inherentes a los lderes.

1.4.1. Sustitutos y Acrecentadores del liderazgo

Los sustitutos del liderazgo son factores que hacen innecesarias las funciones del lder, pues la sustituyen con otras fuentes. Por otra parte las caractersticas y habilidades de un lder se pueden aclarar y auxiliar con otros factores los acrecentadores del liderazgo son elementos que amplifican el efecto de un lder sobre los empleados. Por lo tanto los sustitutos del liderazgo constituyen una compensacin parcial ante la debilidad de un lder, mientras que los acrecentadores constituyen sobre las fortalezas del lder.

1.4.2. El Autoliderazgo y el Superliderazgo

25

Otro enfoque emergente en esta materia introduce un sustituto drstico de liderazgo: la idea de autoliderazgo, propuesta por Charles Manz y Henry Sims. Este proceso cuenta con dos fuerzas que lo impulsan: Dirigirse uno mismo para realizar tareas naturalmente motivadoras. Manejarse uno mismo para hacer el trabajo que se requiere, pero que no es naturalmente gratificante. El autoliderazgo requiere que los empleados apliquen las: Habilidades conductuales de la auto observacin, el

establecimiento de de metas por s mismo, el manejo de indicios, la autorreconpensas, el ensayo de actividades antes de su desempeo y la autocrticas. Habilidades mentales de construir recompensas naturales en las tareas, enfocar el pensamiento en estas recompensas y establecer pautas eficaces de pensamiento, como imgenes mentales y hablar consigo mismo. El resultado neto es que los empleados se influyen as mismo para usar su automotivacin y autodireccin para tener un buen desempeo. En el superliderazgo, la concepcin del lder es sustancialmente diferente a la nocin del lder carismtico o trasformacional que posee una automotivacin a toda prueba y una visin excepcional del trabajo de la organizacin, y cuya influencia en los otros es nica y determinante. El superlder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el trmino, es un individuo capaz de guiar a los otros a influirse a s mismos, es decir, el propsito del superlder es propiciar las condiciones para que cada empleado de la organizacin desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido 26

que al sumarse al de los dems genere niveles de productividad y eficiencia mayores. El superlder entonces no se impone sobre la voluntad de los dems por poder jerrquico, personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es ms sutil y profundo, sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina, logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa. Concretamente el superlder propicia el autoliderazgo de los empleados. Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes: 1. Todos los individuos se autodirigen en algn grado, pero no todos son autolderes eficaces. 2. El autoliderazgo eficaz se aprende. 3. El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organizacin. 4. Las personas y el mundo que las rodean influyen entre s de manera recproca. 5. El lder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones. 6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma. (Manz y Sims, 1993)

1.4.3.Entrenamiento (coaching)
El coaching es un entrenamiento que tiene como finalidad desarrollar el potencial latente de las personas, de forma metdica

27

estructurada y eficaz. El Coaching est dirigido a toda persona que quiera mejorar en cualquier rea de su vida, incluso en todas.

El entrenamiento puede ser una puede ser una poderosa herramienta para el liderazgo si se maneja en forma debida. Se le ha descrito como una arma secreta de algunas organizaciones destacadas, que les permite construir un arsenal de administradores bien preparados. Un buen entrenamiento se enfoca principalmente en elevar el desempeo usando altas expectativas y una retroalimentacin oportuna mientras construyen con las herramientas de la confianza, respeto mutuo, integridad, apertura, propsito comn. Las reas especficas en que la mayor parte de los administradores necesitan entrenamiento son: Mejorar su estilo de interaccin. Enfrentar mejor el cambio. Desarrollar su capacidad de escucha y de expresin oral. Para facilitar el cambio mediante el entrenamiento, los lideres habilidosos inician dilogos peridicos que mantiene un equilibrio sano entre la construccin de la autoestima del empleado y la introduccin de una tensin creativa para el cambio. Los prerrequisitos de un entrenamiento exitoso incluyen la buena disposicin a cambiar del empleado, la capacidad de cambiar y la oportunidad de cambiar y la oportunidad de practicar nuevas conductas.

28

29

2.1. Atribucin participacin

de

facultades

de

decisin

2.1.1.Atribucin de facultades de decisin (empowerment)

Proceso que otorga una mayor autonoma de gestin a los trabajadores mediante la entrega de informacin pertinente y de control sobre factores que afectan el desempeo del trabajo. Potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

2.1.1.1. Equipo con empowerment Son grupos de trabajo con trabajadores responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

2.1.1.2. Beneficios del empowerment Aumento de la Satisfaccin. 30

Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".

Mayor compromiso de los empleados. Mejor comunicacin entre empleados y gerentes. Proceso ms eficiente de toma de decisiones. La gente se siente responsable de su trabajo. Ponen toda su energa a funcionar para producir resultados de ptima calidad.

Son capaces de tomar decisiones responsables. Resuelven problemas de manera proactiva y con la ayuda de sus lderes.

Luchan por mejorar constantemente sus procesos y servicios.

2.1.1.3. Criterios para el empowerment Ayudar a los empleados a alcanzar el dominio de su trabajo.- Mediante la capacitacin y entrenamiento adecuado y la orientacin de la experiencia. Permitirles ms control.- Mayor libertad de accin sobre su trabajo, para luego hacerles responsables de sus resultados.

31

Presentar modelos de roles exitosos.- Permiten que observen a sus compaeros que ya tienen un desempeo exitoso en el trabajo.

Usar el refuerzo social y la persuasin.- Otorgarles reconocimiento, estmulos y retroalimentacin verbal con el fin de elevar su confianza personal.

Dar apoyo emocional.- Con el fin de reducir la tensin y la ansiedad, mediante una mejor definicin de roles, asistencia en las tareas y un inters sincero por el trabajador.

2.1.1.4. Herramientas conductuales

A.

Establecimiento de metas compartidas.- Proceso

muy efectivo para la administracin del desempeo ya que promueve la credibilidad de los individuos y grupos de trabajo

B.

Retroalimentacin laboral.- Proceso de compartir

observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para mejorar o modificar diversos aspectos del funcionamiento de una organizacin.

C.

Establecimiento de modelos y un sistema flexible de Ofrecida como incentivo para la

recompensas.-

realizacin de una tarea al trabajador.

32

2.1.1.5. El antes y despus del gerente con relacin al empowerment

Antes Dirigir. Controlar. Supervisar.

Despus Coordinar Acciones. Dar Libertad. Tener Fe en la Gente.

2.1.1.6. Barreras para el empowerment A. B. No confiar en los colaboradores. Auto-cegarse: Los primeros en cambiar son los de la cumbre. A menos que facultar empiece en la cumbre, no ira a ninguna parte. C. Estructura y procedimientos muy burocrticos.

2.1.2.Participacin
Compromiso mental y emocional de los trabajadores en situaciones de grupo que los anima a contribuir para lograr las metas del grupo y a compartir las responsabilidades correspondientes.

PARTICIPACIN = COMPROMISO + CONTRIBUCIN + RESPONSABILIDAD

33

A.

Compromiso.- Una persona que participa compromete su

ego, en lugar de hacer simplemente una tarea; pero esto se obstaculiza cuando se tiene la presencia de un patrn autocrtico que no quiere que aporten nuevas ideas contribuyendo una pseudoparticipacin comprometen su ego. resultando que los empleados no

B.

Motivacin a la contribucin.- El segundo concepto de

participacin corresponde a la motivacin de los colaboradores a dar aportes. Siendo facultados para liberar sus recursos de iniciativa y creatividad con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales. El gran valor de la participacin es que deja fluir la creatividad de los colaboradores. La participacin mejora la motivacin, pues ayuda a los colaboradores a entender y aclarar las rutas que conducen las metas.

C.

Aceptacin de la responsabilidad.- Proceso social mediante

el cual las personas llegan a participar por s mismas en una organizacin, se comprometen con ella y desean que salga adelante. A medida que los individuos empiezan a aceptar sus responsabilidades por las actividades de grupo, ven en stas una manera de hacer lo que ellos quieren, esto es, completar un trabajo del cual se sienten responsables. 2.1.2.1. Beneficios de la participacin Suele generar un aumento de la produccin y una mejor calidad del producto. Tiende a mejorar se la motivacin ms porque aceptados los y

empleados

sienten

comprometidos con la situacin.

34

Mejora la autoestima de los colaboradores, la satisfaccin en el trabajo y la cooperacin con la gerencia.

A menudo los resultados son: menos conflicto y tensin, mayor compromiso con las tareas y una mejora aceptacin del cambio.

La rotacin del personal y el ausentismo pueden aminorar porque los trabajadores sienten que tienen un mejor sitio de trabajo y que desempean su tarea con ms xito.

Permite establecer mejor la comunicacin, ya que las personas intercambian comentarios sobre los problemas laborales a fin de superarlas.

Los resultados nos muestran que la participacin tiene amplios efectos positivos en los sistemas que influyen favorablemente en diversos productos finales de la organizacin. Sin embargo, es posible que los beneficios no aparezcan de inmediato.

2.2. Como funciona la participacin?

Proceso participativo que produce organizacin. este proceso nos indica para que los programas

participativos dan como resultado un compromiso mental y emocional resultados favorables los empleados y para la

35

Es indudable que en los ltimos aos se ha producido un cambio sustancial en las condiciones en que las empresas, en general, han tenido que desenvolverse. Es por ello que las bases de la gestin directiva han tenido que evolucionar para adecuarse a esta nueva situacin. Fruto de esta reorientacin surge el factor trabajo como recurso estratgico fundamental, y la participacin como una de sus claves, convirtindose en centro de atencin de los actuales paradigmas de la administracin empresarial. Es decir, todas las empresas son, o tienden a ser, organizaciones participativas. Las sociedades cooperativas no son ajenas a estas tendencias. Antes al contrario, son empresas cuyo ideario les hace (o debe hacer) alcanzar un status cualitativamente superior: se trata de organizaciones de participacin democrtica.

2.2.1.Resultados en la organizacin.
Se va dar mayor produccin Mejor calidad Mayor creatividad Mejor innovacin

2.2.2.Resultados en los empleados

Mayor aceptacin Eficacia personal Menos tencin Mayor satisfaccin 36

2.2.3.Niveles de participacin
Para un supervisor puede ser bastante provechoso incluir a otras personas en casi todas las decisiones. Concretar cundo y a qu grado involucrar a los trabajadores, constituyen decisiones administrativas claves. Existen diversas formas de abordar la toma de decisiones. En un extremo encontramos. Comunicarla: El supervisor toma la decisin y la comunica.
.

Este identifica un problema, considera las

soluciones posibles, elige una y la comunica a los subordinados con objeto de implementarla. El supervisor puede tener en cuenta o no lo que los empleados piensan sobre la decisin. En cualquier caso, no les ofrece oportunidades para participar en el proceso de toma de decisiones.

Venderla: La encargada toma la decisin y se le explica sus motivos a los subordinados con el objeto de conseguir su aceptacin de ella. . Esta asume la responsabilidad de identificar el problema y de generar la solucin, si bien reconoce la posibilidad de ciertas resistencias entre aquellas personas que tienen que implementarla. Ella puede indicar a los empleados lo que pueden conseguir con esta decisin.

Verificarla: El gerente presenta su decisin como una idea e invita a los subordinados a plantear cuestiones y comentarios. En este caso el superior ha llegado a una decisin provisional ms antes de que se lleve a cabo 37

brinda una explicacin de su fundamento y les ofrece a los subordinados la oportunidad de realizar aportaciones. Este retiene la iniciativa de diagnosticar el problema as como de la decisin final si bien solicita opiniones de los empleados afectados.

Incluirlos: El gerente presenta un problema, solicita de los empleados ideas y sugerencias y a continuacin l toma la decisin nuevamente, es el supervisor el que en ltima instancia toma la decisin, si bien los empleados proporcionan y analizan gran parte de la informacin en la que la decisin est sustentada. El jefe se beneficia de sus conocimientos y experiencia.

Involucrarlos: El administrador pasa a los trabajadores la responsabilidad de la toma de decisiones. Este plantea la existencia de un problema, destaca las limitaciones a las soluciones y bsicamente se compromete a aceptar lo que los trabajadores decidan dentro de unos lmites prescritos. Los empleados diagnostican el problema y consideran alternativas para abordarlo. Si el superior participa en el proceso de toma de decisiones, lo hace como un componente ms del grupo implicado.

2.2.4.Efecto sobre el poder de los administradores

38

a) Intercambio lder miembro Este modelo sostiene que los lideres y sus seguidores desarrollan una relacin reciproca nica , en la que el lder delega ,informa, ensea premia en forma selectiva a cada trabajador .A cambio cada subordinado contribuye en diversas medidas con su desempeo lealtad respeto por el administrador. Tambin son importantes las percepciones de la administracin .Si un administrador piensa que un trabajadores es muy hbil y existe una relacin de intercambio de buena calidad, es mas probable que le permita una mayor influencia en las decisiones. Los administradores lo que hacen es compartir la autoridad, de manera que los trabajadores experimenten un mayor sentido de participar en la organizacin .Los administradores se comprometen en un intercambio social de dos vas con los

trabajadores, en lugar de imponer sus ideas, lo que asen es darle mayor confianza a los empleados para que no tengan temor de participar.

b) Dos divisiones del poder La participacin puede aumentar trabajadores el poder tanto de los

como del administrador ,se ve que cuando

participan los trabajadores ganan poder pero que pasa con los administradores , el enfoque autocrtico se basa en el poder de que si uno gana el otro debe de perder. Sin embargo el enfoque participativo consiste en que se puede acrecentar el poder en un sistema social , sin necesidad de quitrselo a otro sector .E l proceso funciona de la siguiente forma .en, parte el poder del administrador depende de la confianza que los trabajadores le tienen ,el sentido de trabajo en equipo responsabilidad . y el sentido de

39

2.2.5.Prerrequisitos de la participacin
Algunos de ellos son responsabilidad de los participantes, otros existen en el medio ambiente, lo cual muestra que la participacin funciona mejor en ciertas situaciones que en otras los prerrequisitos ms importantes son los siguientes. Los trabajadores deben tener antes que la accin sea necesaria. Los beneficios potenciales de la participacin deben ser mayores que los costos. El motivo de la participacin debe ser pertinente interesante para los trabajadores. Los participantes deben tener habilidad, como inteligencia y conocimiento tcnico para participar. Los participantes deben ser capaces de entablar una comunicacin mutua hablar el mismo idioma , para tener la posibilidad de intercambiar ideas. Ninguna de las partes debe sentir que su posicin est amenazada por la participacin .Si los trabajadores piensan que su posicin se ver afectada de manera adversa se negaran a participar. e tiempo para participar,

2.2.6.Factores de contingencia
Existen varios factores que se pueden en contra en el ambiente, la organizacin, su liderazgo, la naturaleza desempeadas o los empleados. Las evidencias tambin indican que las creencias y valores de la administracin surgen como reflejo participacin de la cultura de una en el uso de la las 40 organizacin ,tienen un poderoso efecto de las tareas

por mandos inferiores .Se deben examinar

caractersticas

de la tarea

antes de elegir

un programa

participativo , pues las actividades que son intrnsecamente satisfactorias pueden disminuir que la participacin arrojara la necesidad de una mayor buenos resultados para la participacin ,mientras que las tareas rutinarias pueden sugerir organizacin.

a. Inteligencia emocional Es un factor importante de contingencia que influye en el uso de la participacin .Esta es una combinacin de habilidades .Conocer y entender las emociones propias , darse cuenta porque uno se siente de esa manera y controlar eficazmente las emociones .Un conjunto paralelo de destrezas est relacionado con la las capacidad de un lder para evaluar y canalizar

emociones de sus trabajadores ,los administradores con baja inteligencia emocional suelen ser insensibles a las necesidades y emociones de sus empleados .

b. Aplazar las necesidades empleado

de participacin del

Algunos trabajadores desean mayor participacin que otros .Los que tienen un nivel superior tratan de participar con mayor frecuencia , porque en se sienten ms preparados para hacer contribuciones tiles .Sin embargo otros trabajadores desean solo un mnimo de participacin ,y no se molestan si no se les hace participar activamente .La participacin no es algo que deba ser aplicado por igual a todo el mundo .Mas bien ,debe adaptarse a las necesidades de cada persona .La evidencia indica que la participacin es ms exitosa 41

cuando

los trabajadores sienten

que tienen una

contribucin til que hacer , que ser apreciada por la empresa y que sern recompensados por ella ,tambin es necesario que crean que la administracin est verdaderamente interesada en sus ideas , y que las usara , para que su tiempo y energa no se desperdicie.

2.2.7.Expectativas de los trabajadores

Ser totalmente responsable de sus acciones y consecuencias Operar dentro de las polticas fundamentales de la compaa Cooperar con los miembros del equipo Respetar y tratar de usar los puntos de vista de otros Ser confiable y tico en las acciones para las que se les delegue facultades de decisin Demostrar un auto liderazgo responsable.

2.2.8.Expectativas de los administradores

Identificar los temas que se deben tratar Especificar el nivel de participacin que se espera Proporcionar informacin y capacitacin pertinentes Asignar recompensas justas.

2.3. Programas de participacin

42

Podemos entender mejor cmo funciona el proceso de participacin si vemos algunos programas seleccionados para desarrollarla. En la figura se presenta una lista de programas de la ms modesta hasta la ms sustancial. Los programas de participacin son grupos de prcticas similares que se centran en enfoques especficos de participacin. Se pueden usar uno o ms en una sola compaa, varan en formalidad, grado de intervencin (directa o indirecta), oportunidad de ejercer influencia y tiempo del

43

compromiso.

44

2.3.1. Programas de sugerencia

Planes formales para invitar a los empleados a recomendar mejoras en el trabajo. En la mayor parte de las compaas, los colaboradores, cuyas sugerencias se traducen en un ahorro de costos, pueden recibir una recompensa en efectivo, en proporcin a los ahorros del primer ao. De esta forma, la recompensa puede oscilar desde una cantidad tan baja como $25, a otra tan alta como $50 000 en casos sobresalientes. Aunque muchos programas de sugerencias aportan ideas tiles, constituyen una forma limitada de participacin, ya que acentan la iniciativa individual en lugar de solucionar el problema el grupo y mediante el trabajo en equipo. En la mayora de las empresas, solo una pequea fraccin de trabajadores suele hacer sugerencias, y el resto puede sentir que no interviene de manera significativa en el programa. Adems, el retraso en el estudio de las sugerencias y el rechazo de ideas que parecen buenas pueden causar una reaccin adversa entre los que participan. Otro problema importante, es que algunos supervisores pueden tener dificultades para captar la utilidad de las sugerencias y las consideren, ms bien, como unja crtica a su capacidad y prcticas.

2.3.2. Importancia de la calidad

Durante muchos aos, tanto empresas sindicalizadas como no sindicalizadas han formado comits integrados por grupos de trabajadores y administradores para analizar y resolver problemas de trabajo. Estos grupos pueden llevar nombres como: comits de trabajo, comits mixtos obrero patronales, entre otros. Tienen una gran utilidad para mejorar la productividad y las comunicaciones, porque se puede hacer participar a la mayora de los empleados. Algunos mtodos conocidos para este 45

propsito son los crculos de calidad y la administracin de la calidad total. A. Crculos de calidad.- los grupos voluntarios que reciben

capacitacin en tcnicas estadsticas y habilidades para la solucin de problemas, que luego se renen para proponer ideas que mejoren la productividad y las condiciones de trabajo, se conocen como crculos de calidad. Sus miembros se renen regularmente a menudo en tiempo pagado por la empresa y aportan soluciones que la administracin debe evaluar y aplicar. El enfoque de los crculos de calidad ayuda a los trabajadores a sentir que tienen alguna influencia en su organizacin, incluso si no todas sus recomendaciones superior. Los son aceptadas de calidad por la administracin crculos ofrecen

oportunidades de crecimiento personal, logro y reconocimiento. An ms los trabajadores se comprometen con las soluciones que generan porque les pertenecen. Para tener xito, los crculos de calidad se deben usar de acuerdo con las siguientes directrices: Usarlos en problemas mensurables cuantificables, de corto plazo. Obtener un apoyo continuo de la administracin superior. Aplicar las habilidades del grupo dentro del rea de trabajo del crculo. Capacitar a los supervisores en tcnicas de facilitacin. Considerar a los crculos de calidad como punto de partida para aplicar otros enfoques ms participativos en el futuro.

B.

Administracin de la calidad total.- Este enfoque permite 46

que cada trabajador participe en el proceso de bsqueda de

mejoras continuas en sus operaciones. La calidad de los productos o servicios se convierten en un grito de guerra para que el personal se enfoque, y cada paso en los procesos de la empresa se sujeta regularmente a un intenso escrutinio para buscar formas de mejorarlo. Se capacita extensamente a los trabajadores en solucin de problemas, toma de decisiones en grupo y mtodos estadsticos. El enfoque de administracin de la calidad total constituye un programa formal con la participacin directa de todos los trabajadores. Casi cualquier asunto queda sujeto a exploracin, y el proceso es continuo y de larga duracin.

2.3.3. Equipos autoadministrados

Algunas veces conocido como grupos de trabajo semiautnomos o equipos sociotcnicos; son grupos de trabajo naturales a los que se concede una gran autonoma para la toma de decisiones, de los cuales se espera que controlen su propia conducta y resultados. Un rasgo clave es el papel mnimo del administrador, en tanto que los miembros del equipo aprendan nuevas destrezas.

2.3.4. Planes de propiedad de los trabajadores

Con frecuencia se ha exhortado a los trabajadores a que compren el producto que fabrican; en la actualidad, en 47

ocasiones esa frase es reemplazada por la de compra la compaa en la que trabajas. La propiedad de la empresa por parte de los trabajadores surge cuando stos aportan capital para adquirir el control de la firma en la que trabajan. A menudo, el estimulo procede de la amenaza de cierre de plantas que dejan una utilidad marginal y los trabajadores tienen pocas esperanzas de encontrar otro empleo en una devastada economa local. La propiedad de los trabajadores se ha probado en diversas industrias, como la de fabricacin de chapas de madera, empacadoras de carne manufactura de muebles, etc. Parece que estos planes ofrece el grado supremo de toma participativa de las decisiones, ya que los empleados asumen el control. Se ha comprobado que estos planes generan una mejor administracin, un estado de nimo ms alto y una mayor productividad.

2.4. Consideraciones importantes de la participacin

2.4.1. Actitudes de los sindicatos

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. 2. Los miembros tienen facultad para tomar iniciativas,

evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin.

3. El sindicato proporciona ideas para la estrategia de

negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.

48

5. Coordinan

intercambian

con

otros

sindicatos

organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la

confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

2.4.5.Limitaciones a la participacin

En la primera parte, identificamos las grandes fuerzas que empuja el crecimiento de la practica de la participacin, a pesar de la magnitud de esas fuerzas son una parte influenciadas por otros factores que empujan en la direccin opuesta. Ejemplo: Una aseguradora encontr que la toma de decisiones se hizo demasiado independiente despus que se implanto un programa de participacin. Algunas veces dos empleados llamaban al mismo cliente. Otros empleados buscaban cuentas fciles, dejando los difciles a alguna otra persona. Al final la compaa tuvo que restablecer algunos controles. An cuando fallas de este tipo puede ser resultado de una planeacin y ejecucin inadecuadas, a menudo reciben una publicidad indebida, lo que estimula a otros administradores a evitar la participacin. Algunos administradores tienen dificultad para ajustarse a sus nuevos roles en un sistema de alta participacin. Todava se puede aferrarse a las creencias y supuestos de la Teora X, pueden temer la perdida de su status como gente clave en la toma de decisiones, o les puede preocupar que tengan menos poder y control que antes. En gran medida, estas son fuentes de

49

resistencia que radican en la percepcin, pero de todos modos son factores muy reales. Incluso fuerzas ms poderosas que van en contra de los programas participativos es un fracaso de la organizacin en preparar adecuadamente a sus administradores o empleados para que asuman nuevas funciones en un ambiente de atribucin de facultades. A menudo se requiere una inversin sustancial en capacitacin, y se debe resolver asuntos claves como la filosofa que subyace en la participacin y las herramientas especficas que ayudan a que funcione con eficacia. Con mayor frecuencia programas pilotos cuidadosamente

diseados ayudan a preparar el camino del xito posterior, pues sino es as, los problemas encontrados en las etapas iniciales pueden sabotear el esfuerzo mayor. Uno de los ms grandes impedimentos para el xito es la falta de apoyo, o incluso la resistencia, a los programas participativos por parte de la administracin superior. Un grupo de observadores lo expreso en forma contundente cuando dijo: Es casi imposible que gente a las que no se le delegan facultades pueden delegar facultades a otros. As como es importante que el perro guiar y todos los perros en un trineo jalen en la misma direccin, es crucial que la participacin reciba apoyo verbal y conductual desde la oficina del director general hacia abajo, por toda la organizacin. Los administradores necesitan comenzar a abandonar su papel de crticos y jueces, y empezar a verse as mismos como socios con los empleados. Todava deben indicar una direccin a su unidad, ayudar a establecer metas atractivas y excitantes, y vigilar los recursos. Pero su nuevo rol los invita a visualizarse como mayordomos de una amplia gama de recursos humanos y tcnicos. Este paradigma de la mayordoma traslada la 50

preeminencia de la direccin y el control al liderazgo por servicio, donde el reto es ayudar a otros a alcanzar metas importantes mientras desarrollan sus habilidades y destrezas. La esencia del liderazgo por servicio es colocar las necesidades de otros para arriba del inters propio. La meta es ayudar a otros a desarrollar plenamente su talento, a ser aportes significativos y a tener xito. Para alcanzar esto los lderes por servicio se esfuerzan en conductas claves: Escuchan activamente y con simpata. Se analizan para entender mejor sus propias actitudes y sentimientos. Tratan a otros con respeto, como iguales. Buscan dialogar y frecuentemente parafrasean para cerciorarse de que hay comprensin. Afirman la vala y contribucin de cada participante. Estn dispuestos a aceptar a que comenten errores y a solicitar ayuda. Construyen confianza articulando sus valores y

actuando en congruencia con ellos.

2.4.6.Nuevas funciones para los administradores

51

1. Dejen que los trabajadores avancen en su participacin en asuntos sencillos a otros ms complejos. 2. De a los empleados una capacitacin pertinente, de modo que entiendan asuntos organizacionales y estados financieros mas altos. 3. Comunique por anticipado sus areas de libertad decisoria y los limites correspondientes. 4. No fuerce a los trabajadores a participar, sino quieren hacerlo. 5. Aconseje a los supervisores para que sepan como manejar el nuevo reparto de poder. 6. Fije metas realistas para las primeras etapas de cualquier proceso participativo. 7. Mantenga en la frente con firmeza la filosofa gua de la participacin en todo momento. 8. Nunca trate de manipular una decisin con el pretexto de la participacin. 9. Conserve un equilibrio delicado entre la su participacin y la sobre participacin. 10. Vigile como perciben los empleados el nivel de atribucin de facultades vivido.

2.4.7.Reflexiones conclusivas
A pesar de sus numerosas limitaciones, la participacin ha alcanzado en general un xito sustancial. No es la respuesta a todos los problemas de una organizacin, pero la experiencia si demuestra su utilidad general. La demanda de los empleados de 52

ganar ms poder y usar su talento no es ni una fantasa pasajera ni una ventaja competitiva que pueda ser desestimada. Parece haberse arraigado profundamente de la cultura de la gente libre, y tal vez sea el impulso bsico de los seres humanos. Los empleados desean algn control sobre las cosas que los afecta, y algn significado de su trabajo. Los lderes organizacionales deben dedicar esfuerzos de largo plazo y continuar la discusin para promover la participacin como medio de construir algunos valores humanos que se requieren en el trabajo. La participacin ha tenido tanto xito en la prctica, que se ha convertido en un fenmeno ampliamente aceptado en las naciones mas avanzadas, y se convertir en una herramienta importante en el progreso de las naciones en desarrollo.

53

CONCLUSIONES
Liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes, implica tambin que haya una persona que pueda influir y motivar a los dems; es decir, un lder. A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. El liderazgo utiliza una serie de acciones que les permiten manejar los grupos y equipos con una actitud proactiva, as como la participacin y la atribucin de facultades de decisin o tambin denominado empowerment quien ha dado resultados sumamente positivos en las empresas como por ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe donde est parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas, el individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa segn sus responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfaccin del cliente final, mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla", mayor compromiso de los trabajadores, mejora comunicacin entre subordinados y superiores, procesos ms eficientes de toma de decisiones, costos de operacin reducidos y una organizacin ms rentable. 54

55