ELEMENTOS DE LA CREACION DE NUESTRAS EMPRESAS

Una idea de negocio adquiere valor en la medida que evolucione hacia un concepto de negocio maduro. Requiere de trabajo y anlisis y de retroalimentacin de diferentes personas.

Objetivo de este ejercicio: Establecer el concepto de un negocio de acuerdo con los conceptos de la clase de cmo estructurar una organizacin y los elementos generales de la elaboracin de un plan de negocio involucrando todos los elementos requeridos en el diseo de la organizacin.

Basado en Documento concurso Ventures.

A continuacin estn los componentes a trabajar en la creacin de su empresa y que se irn completando durante el curso.

Hay que tener en cuenta que ste no es el plan de negocio sino la estructuracin de la organizacin, pero todos los elementos aqu nombrados forman parte del plan de negocio. Para los que quieran revisar tambin lo de un plan de negocio, al final les anexo los puntos que contiene un plan de negocio tipo presentacin a inversionistas (es decir que contiene lo principal pero no el detalle que s debe tener la empresa definido para su operacin diaria).
Nota: en anexo al final del documento se agregan algunos conceptos para el mejor desarrollo de su plan.

1. Resumen Ejecutivo:
Nos muestra un breve boceto de lo que es el negocio.

Concepto de negocio Producto/servicio Modelo de negocio

A qu se dedica su negocio? En trminos muy claros y resumidos, qu hace su negocio?

Qu es lo que ofrece su empresa? ofrece un solo nivel de producto o servicio? o tiene propuestas distintas a diferentes segmentos?

Qu pasos sigue su

negocio desde la elaboracin o consecucin de un producto o servicio hasta su entrega final al cliente?

Ventajas competitivas
Propuesta de Valor Clientes y mercado

Qu ventajas tiene sobre otros negocios similares? Qu habilidades tiene que aseguren su xito y triunfo en el mercado? Qu lo protege de que lo imiten? Cules son sus principales competidores?

Cul es el aporte que su servicio/producto le brinda al cliente? Cul es el factor innovador de su emprendimiento?

Cul es su mercado objetivo? Qu potencial tiene este mercado (por ejemplo, cunto dinero se vende en este mercado al ao?) Cules son sus clientes objetivos? Cuntos hay? A travs de que canales va a vender su producto/servicio?
Cmo crea valor su negocio? Cmo va usted a generar utilidades con la operacin de su negocio? Cules son sus diferentes fuentes de ingresos? (desglose las principales) Cunto dinero cree que puede generar su negocio en 3 - 5 aos? Cunto es el costo de produccin y el precio de venta del producto o servicio?

Fuentes de Ingresos
Oportunidades y riesgos Impacto ambiental

Qu oportunidades tiene su negocio basndose en el entorno en que se mueve? qu riesgos?

Describa que impacto ambiental positivo genera su proyecto y/o como protege la conservacin de la biodiversidad

2.

Componentes de la construccin de la organizacin:

Misin Visin Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter Objetivos organizacionales Departamentos de la empresa Objetivos operacionales por departamento (uno por departamento) Estrategia competitiva de Porter a aplicar como estrategia principal de la empresa
Definir la estrategia general de Porter Estrategia especfica 1 Estrategia especfica 2 Estrategia especfica 3

Estrategias
Oportunidades Amenazas Estrategias

Dimensiones de la organizacin
contextuales estructurales

Estructura organizacional, definir el agrupamiento departamental Normas principales de la organizacin Elementos de diseo del sistema abierto
Anlisis del entorno de la empresa Entorno de tarea Entorno general Hacer el cuadro del modelo para evaluar la incertidumbre del entorno Cmo manejaran la incertidumbre del entorno? Mediante procesos de administracin orgnicos o mecnicos? Relaciones Interorganizacionales Diseo para el entorno internacional

Etapas para el desarrollo internacional

Cules son las etapas Estrategias para la expansin internacional Diseo estructural si la organizacin se internacionaliza

Tecnologa de manufactura y servicios a utilizar en la empresa. La tecnologa relacionada con la estructura organizacional.
Tecnologa central Tecnologa no central

Tecnologa de la informacin y control Cultura organizacional y valores ticos

ANEXO INFORMACION COMPLEMENTARIA

Esta informacin est tomada de diferentes fuentes, incluyendo el plan de negocio de mi empresa. Lo que necesiten complementar est tambin en el libro tema del curso (Teora y diseo organizacional) y para los que quieran, en las diapositivas en donde coloco el texto ms resumido de lo que est en el libro, lo mismo que son los temas que vamos dando en clase. Concepto de mi negocio:
TiendasVital.com es una Portal Web que permite adquirir

productos alimenticios orgnicos tanto frescos como procesados y otros productos ecolgicos, donde se brindan diferentes servicios que mejoran la experiencia de compra de los clientes buscando como beneficio principal bienestar y armona.

1. Misin
La razn de ser de la organizacin. Describe en punto de vista de la organizacin, los valores y creencias que comparte y su razn de ser. Es el alcance y resultados de negocios que la organizacin trata de lograr.

Misin
Proporcionar productos orgnicos y ecolgicos diferenciados de excelente calidad, que se originen en el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y la biodiversidad, ofreciendo un canal de comercializacin adecuado y un excelente servicio con valor agregado mediante el uso de la tecnologa web; siendo amigables con el medio ambiente, buscando mejorar la calidad de vida de los clientes, productores y colaboradores, estableciendo relaciones de mutuo beneficio y enfocados al bienestar y la satisfaccin del cliente.

Concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"

2. Visin

Para Jack Fleitman, en trminos empresariales, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. Para definir la visin, se formula una imagen ideal del proyecto y se pone por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Se debe definir el tiempo en el cual se piensa cumplir la visin. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones de acuerdo con sta. La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.

TiendasVital ser para el ao 2013, el lder en la comercializacin de productos orgnicos y ecolgicos en ventas al por menor y mercadeo personalizado en Colombia, logrando una mejora en la calidad de vida de nuestros proveedores, clientes y colaboradores, expandiendo nuestros servicios a otras regiones del pas y estructurando el modelo de negocio del tal manera que apoye el plan de expansin mediante la replicacin del modelo en otras regiones y/o pases. Marco de Operacin Primero Cali, despus regin Pacifico y Sur, posteriormente Cundinamarca y plan de exportacin replicando modelo negocio a Europa.
ObjetivosFundamentales Manejar Agricultura sostenible, incrementar las ventas de productos orgnicos, replicar el modelo de negocio, expandir el modelo de negocio, apoyo a proveedores, alianzas estratgicas.

Habilidades
Excelente soporte tecnolgico, trabajo efectivo con la comunidad, produccin suficiente y de calidad, mercadeo web

3. Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter Ejemplo

Poder neg. proveedores

Poder neg. compradores

An es baja, pero ir creciendo. la rivalidad actual es por tener producto.

Buscamos establecer relaciones de mutuo beneficio.

Texto Tomado de la web:

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada

An tienes chance de ganar... pero creo que perdiste tu ventaja competitiva sostenible cuando te aplicaron la llave Nelson...

de

nuevos

Amenaza sustitutos

Bajo por precio al que le compran y por altas y bajas pdn.

Bajo si solo consume orgnicos y/o utiliza ecolgicos, es alto para aquel que todava consume productos normales.

An es baja, pero grandes cadenas estn entrando, visualizan la demandan creciente, aunque son otro canal. La mayor barrera es tener oferta de pdcto y la condicin actual del campo.

Amenaza entrantes

Rivalidad

Hoy, alta por poca diferenciacin aparente ante cliente, pero entre ms aumenten los que solo quieren ecolgicos, ir bajando. Los sustitutos son los alimentos y productos normales.

productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. 4. Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la

corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: 1. Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. 2. Diferenciacin del Producto Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. 3. Inversiones de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no

pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas. No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte: "Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..." 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cul sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. 5. Acceso a los Canales de Distribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.

6. Poltica Gubernamental Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.

El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

4. Objetivos organizacionales
Son los resultados a largo plazo que una empresa proyecta lograr mediante su misin bsica. Dichos objetivos deben ser cuantitativos, medibles realistas, comprensibles, estimulantes, realizables y congruentes (Fed, 1992) Para lograr los objetivos la empresa debe formularse metas a corto y largo plazo, sin las cuales no puede evaluar el desempeo de los resultados. Cada objetivo debe comenzar con un verbo en infinitivo. Una forma fcil de recordar las caractersticas de un buen objetivo es el acrnimo SMART. Representa las palabras Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-Bound (especfico, medible, realizable, realista y limitado en tiempo). 5. 6. 7. 8. 9. eSpecfico Medible reAlizable Realista limitado en el Tiempo

Especficos (Specific): Claros sobre qu, dnde, cundo y cmo va a cambiar la situacin; Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios; Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las capacidades a disposicin de la comunidad); Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo; Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos.

Para la formulacin de Objetivos se debe tener en cuenta las Polticas de la empresa, su Visin y Misin, para que los objetivos realmente correspondan a lo que la organizacin requiere o pretende.

Las Metas: son puntos de referencia o aspiraciones que las empresas deben lograr con el objeto
de alcanzar en el futuro Objetivos en un plazo ms largo. Es decir, que un Objetivo se descompone en varias metas.

5. Departamentos de la empresa
Colocar aqu los departamentos que componen la empresa. Tanto reas funcionales como reas operativas.

6. Objetivos operacionales
Al menos un objetivo operacional por departamento. Son objetivos ms detallados y se definen por cada departamento que constituya la empresa. Ejemplos de Objetivos: Un objetivo general de Quintocom S.A. para el segundo perodo del 2.011 es alcanzar ventas de $5.000.000 en los productos principales y $2.000.000 en otros productos, y para ello sus objetivos especficos son: Aumentar el nmero de vendedores a 10, Innovar en la estrategia publicitaria diseando un portal web interactivo y Realizar cada mes promociones de pague 2 y lleve 3 con un total de 30000 unidades.

7. Estrategia competitiva de Porter a aplicar como estrategia principal de la empresa

Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola.
Definir la estrategia general de Porter Cul o cules de los 3 tipos de estrategia se va a utilizar, cmo y la razn.

Estrategia especfica 1 Estrategia especfica 2 Estrategia especfica 3

Basado en documentos del concurso Ventures:

8. Estrategias
Se establecern dos tipos de estrategias:

1. Estrategias de mercado divididas en producto, precio, promocin, canales de distribucin y promocin/comunicacin. Establecer 2 por tema. 2. Oportunidades, amenazas y estrategias. Definir la matriz DOFA y de ah establecer estrategias. Definir unas 2 estrategias por grupo.

Ejemplo

Producto

Elegir productos de excelente calidad, provenientes de agricultura limpia, orgnicos, ecolgicos, amigables con el ambiente,lo mismo que sus empaques, La marca de los productos ser en nombre de la empresa tiendas Vital para hacer nfasis en la marca y en las certificaciones y lograr posicionamiento de marca, Establecer buena comunicacin con los proveedores y darles apoyo en cuanto al producto, Penetracin de mercado:Para el lanzamiento del sitio Web, los precios estarn por debajo en un 20%. Posteriormente los precios sern de un 10% por debajo del precio del mercado, sin convertirse en una estrategia de costo, ya que el precio seguir siendo superior al de los productos normales, es para permitir suavizar las barreras de entrada. El precio se estim con base en el precio del mercado ,el cual estn en aprox un 40% arriba de los no organicos.La estrategia es de diferenciacin enfocada. Disear un Sitio Web atractivo y con diferentes alternativas, mercadeo personalizado y diferenciado para generar visitas continuas de los clientes y fidelidad. Sistema logstico para coordinar los componentes de todo el sistema y lograr trazabilidad. Integracin del canal,estableciendo asociaciones y alianzas estratgicas.

Precio

Canales de Distribuci n

Promocin /
Comunicaci n

Estrategias de penetracin (no significa que despus no se utilicen): Dar a las personas que se registren, un 10% de descuento en la primera compra, Anuncio en el Diario El Pais, publicidad Telepacifico,canal Univalle programa estilo de vida saludable, Medios Online, Herramientas de Posicionamiento Web para darle visibilidad al sitio y que la gente lo encuentre Banners,enlaces a sitios con los cuales se han hecho acuerdos previos por enviar clientes. Sitios de bsqueda Google Apps, pago por clicks Anuncios Elpais online Creacin de grupo en Facebook y mercadeo por este medio. Creacin de un blog en la tienda para dar informacin a los clientes e intercambiar comentarios. Sistema CRM (relacion con los clientes) en el sitio web,estar en permanente contacto con ellos y resolver inquietudes y posibles incovenientes. Marketing directo: Internet, telefono, boletin de noticias a registrados en la base de datos, correos electronicos con informacion de la tienda y promociones, Tener una base de datos de los clientes, con sus preferencias de producto, lista bsica, datos relevantes y utilizarla para las estrategias de comunicacin, Volantes distribuidos en las comunas seleccionadas. Descuentos especiales ingresando en el sitio web los datos y registrando el cdigo del volante,

DEBILIDADES
D1. Financiamiento. D2. Por la logstica que requiere, dificultad en atender todo el mercado potencial. D3. No se tiene mucha inferencia en la parte de produccin por lo tanto solo se puede apoyar pero no controlar. D4. Limitaciones en volmenes a distribuir puerta a puerta. D5. Limitaciones en volmenes de productos a conseguir.

FORTALEZAS
F1. Aplicacin efectiva del conocimiento en tecnologa y mercadeo web. F2. Canal directo que permite llegar ms fcilmente a los clientes. F3. Mercadeo personalizado que permite conocer las preferencias de los clientes y hacerles seguimiento. F4. Buen equipo de trabajo y de asesores. F5. Un producto atractivo para el mercado actual. F6. Implantacin de mtodos de apoyo, asesora y capacitacin a los proveedores. F7.Portal web muy completo e interactivo. F8. Centro de acopio, pto venta

MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES
O1. La demanda creciente de productos orgnicos y ecolgicos en el mundo y en Colombia, en estratos medio y alto. O2. El nmero de hectreas sembradas en Colombia est creciendo. O3. Cada vez ms las personas adoptan estilos de vida saludables y prefieren la agricultura limpia. O4. Los beneficios en crditos blandos y apoyo en capacitacin tcnica para los productores de orgnicos. O5. Plan nacional de mercados verdes. O6. Pases de Europa y Usa estn importando orgnicos. O7. Pocos competidores en el mercado interno y sobre todo va web y entrega puerta a puerta. O8. Mayor conciencia ambiental. O9.Beneficios de consumidor productos libres de qumicos perjudiciales. O10. Uso de internet sigue creciendo, lo mismo que en comercio electrnico.

ESTRATEGIAS(FO)
(de crecimiento) -Mercadeo directo y
personalizado para atraer y mantener clientes. F1+F3+O3+O7 -Incrementar cada vez ms la oferta de productos y mantener precios competitivos un poco por debajo del precio del mercado.O2+F2 -Asesorar, capacitar y apoyar a los productores.O4+F6+F4+O5 -Dar a conocer a travs del portal y de correos, todos los beneficios de los productos, de la agricultura limpia, orgnica, procesos ecolgicos y estilo de vida saludable.O3+O8+O9+F7+F1 -Venta a distribuidores de diferentes ciudades O1+D2

ESTRATEGIAS (DO)
(de supervivencia)

-Tener el mayor nmero de

proveedores y que sean locales con clientes locales para ser mas sustentables y productivos.D2+O2+D5

-Enfocarnos en nichos de
mercado especficos dentro de un rea geogrfica.D2+O1

-Asesorar, capacitar y apoyar a

los productores.

D3+O4+O5 -Buscar inversores mostrndoles

la oportunidad en un mercado en crecimiento D1+O1

AMENAZAS

ESTRATEGIAS(FA)
(de supervivencia)

ESTRATEGIAS(DA)
(de fuga)

A1. La demanda podra superar la

oferta. Todava hay pocos proveedores. A2. Los productos orgnicos tardan un poco ms en poder cosecharse. A3. La escasez de parcelas certificadas debido a la complejidad de las certificaciones. A4. Gran demanda del exterior, siendo una oportunidad, deja el marcado interno desabastecido. A5. Productos sustitutos ms econmicos y con iguales propiedades nutritivas aunque no de contaminacin. A6. Algunos proveedores poco capacitados y/o no organizados. A7. En Colombia no hay demasiado conocimiento acerca de los orgnicos y sus beneficios. A8. Los conglomerados agroqumicos que buscan poseer y alterar los genes de todas las semillas. A9. La produccin est concentrada en muchos cultivadores pequeos y con pocas posibilidades de inversin, lo que no permite un fcil acceso a la tecnologa. A10. La demanda es muy exigente en calidad, diversidad y oferta permanente. A11. Estn entrando nuevos competidores debido a la oportunidad de mercado. Las grandes superficies son unos de ellos con sus comercializadoras. A12.Todava la cultura en comercio electrnico es baja. A13. A la gente le gusta ver lo que compra sobre todo en perecederos.

-Asesorar, capacitar y apoyar a los productores actuales para que se pasen a la produccin orgnica. F6+A1+A2+A3+A9 -Establecer acuerdo con grupos de productores locales para abastecer nuestro mercado de manera exclusiva.F6+A4+A8 - Dar a conocer a travs del portal y de correos, todos los beneficios de los productos, de la agricultura limpia, orgnica, procesos ecolgicos y estilo de vida saludable.A7+F1+F7 -Con estrategias de mercadeo web, incentivar la compra por internet. A12+F1+O10 -Implementar toma de pedidos por telfono ya que hay estrategias no web que se utilizan para llegar al cliente y as conoce el servicio, lo mismo que aprovechar el centro de acopio con un punto de venta A12+F3 Dar a conocer el centro de acopio y el punto de venta para que puedan hacer una visita.A13+F8

-Venta a distribuidores y punto de venta en centro de acopio. D4+A11+D2 -Asociacin, capacitacin y apoyo a productores y crecer en nmero de productores. D3+A6+A9

9. Dimensiones de la organizacin: contextuales y estructurales

Dimensiones Estructurales

1. Formalizacin Se refiere a la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. Describen el comportamiento y las actividades. Manuales de procedimientos Descripciones de puestos Regulaciones

Manuales de polticas 2.Especializacin Es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados. A veces se conoce como divisin del trabajo. 3. Jerarqua de Autoridad Describe quin reporta a quin y el tramo de control de cada ilustra con las lneas verticales en una carta de organizacin. 4.Centralizacin Se refiere al nivel jerrquico que tiene autoridad para tomar decisiones. 5. Profesionalismo Es el nivel de educacin formal y capacitacin de los empleados. 6. Proporcin de personal Se refiere a la dedicacin de las personas a varias funciones o departamentos. La proporcin de personal incluye el personal de administradores, personal de oficina, profesionales y mano de obra directa en comparacin con la indirecta. gerente. La jerarqua se

Dimensiones Contextuales
1. Tamao Magnitud de la organizacin, segn se refleja en el nmero de personas en la misma. Puede medirse para la organizacin como un todo o para componentes especficos, como una planta o divisin. 2. Tecnologa Organizacional Se refiere a las herramientas tcnicas y acciones para transformar la produccin. Cmo la organizacin produce los servicios y productos que provee al cliente. 3. Entorno Incluye todos los elementos fuera de los lmites de la organizacin. Elementos claves incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera. 4. Metas y Estrategias

Definen el propsito y tcnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones. 5. Cultura Es el conjunto subyacente de valores, creencias, puntos de vista y normas claves compartidas por los empleados. Proporciona el elemento adhesivo que mantiene juntos a los miembros de la organizacin.

10. Estructura organizacional, definir el agrupamiento departamental

Disear el organigrama definiendo de qu tipo es y por qu.

11. Normas principales de la organizacin

Definir las normas principales que van a regir la organizacin

12. Elementos de diseo del sistema abierto

En relacin con las organizaciones se refiere a los aspectos del entorno ante el cual es sensible la organizacin. Anlisis del entorno de la empresa Entorno de tarea Entorno General Hacer el cuadro del modelo para evaluar la incertidumbre del entorno Cmo manejaran la incertidumbre del entorno? Mediante procesos de administracin orgnicos o mecnicos? Relaciones Interorganizacionales o Cmo van a manejar las relaciones con otras empresas. Diseo para el entorno internacional o Cmo disean la empresa para su ingreso al ambiente internacional

En relaciones interorganizacionales se puede adicionalmente hacer un cuadro como sigue: ORGANIZACIN DE LA CUAL DEPENDE SU EMPRESA RESPALDO DE LA ORGANIZACION NIVEL DE DEPENDENCIA NIVEL DE CERTIDUMBRE SOLUCION ALTERNA

Describir aqu la actividad de la organizacin o la empresa de la cual depende

Qu podra utilizar en caso de que en la columna 1 no tuviera servicio disponible

Evalu el nivel de dependencia de las organizaciones listadas en la columna 1 como fuerte, medio o dbil.

Califique la certidumbre de que esa organizacin pueda cubrir sus necesidades como alta (segura), media o baja.

Describa el plan de emergencia en caso tal que la organizacin no tenga el respaldo.

En diseo para el entorno internacional se puede hacer un cuadro donde definan de donde provienen elementos para su producto y/o servicio: PRODUCTO Y/O SERVICIO De dnde provienen los materiales? Dnde se fabrican o ensamblan? Qu pas realiza el marketing y la publicidad? En qu diferentes pases se vende el producto?

1. 2. 3

13. Etapas para el desarrollo internacional

Cules son las etapas Estrategias para la expansin internacional Diseo estructura si la organizacin se internacionaliza

14. Tecnologa de manufactura y servicios a utilizar en la empresa. La tecnologa relacionada con la estructura organizacional.
Tecnologa central Tecnologa no central

15. Tecnologa de la informacin y control 16. Cultura organizacional y valores ticos

Cules son los valores que van a establecer en su organizacin y la cultura a manejar.

17. OTROS

Basado en documentos Ventures.

Ejemplo de idea de negocio

Ejemplo de Idea de Negocio
NOTA: Este ejemplo aspira servir de gua para la elaboracin de una idea de negocio. Las cifras plasmadas en l son ficticias. Nombre del negocio: Misentradas.com Concepto de Negocio: Ser un sitio al que los Colombianos acudirn para saber que espectculos se estn realizando y para adquirir entradas a los mismos. En l se podr obtener informacin de todos los espectculos de teatros, cines, musicales, deportes, arte, recreacin, tiempo libre y otros eventos que se estn llevando a cabo en las principales ciudades de Colombia. El portal posibilitar la bsqueda y seleccin de informacin por tipo de evento, zona, fecha, precio, valor de la entrada y ubicacin. Tendr acceso a crticas de reconocidos especialistas y opiniones de espectadores de dichos eventos. El proyecto tambin posibilitar servicios destinados a las empresas de espectculos.

Propuesta de valor: Todo en un sitio (one stop shopping): MisEntradas propone un sitio completo en donde un espectador puede satisfacer todas sus necesidades relativas a espectculos, desde la bsqueda de informacin hasta la compra de las entradas. Nuestro valor estar dado por: Nuestro servicio ininterrumpido (7 x 24 horas), Entorno auto contenido Facilidades de transaccin Contenidos que nuestro sitio ofrecer Capacidades de bsqueda de espectculos (por rea, rubro, costo) Modelo de negocio: El organizador del evento o espectculo proporcionar a nuestra empresa un nmero determinado de entradas a ser vendidas a travs de nuestro sitio. Las entradas fsicas permanecern en las respectivas empresas de espectculos hasta das antes del espectculo, cuando se realice la distribucin. La entrega de las entradas ser a domicilio, servicio que estar a cargo de un servicio de correo privado, con quien cerraremos un acuerdo comercial. Las entradas nunca estarn en nuestra empresa. La compra de entradas se realizar utilizando tarjetas de crdito. Los usuarios finales debern registrarse en nuestro sistema en su primera compra y luego proporcionar su identificacin de usuario cada vez que accedan para realizar una compra. El sistema registrar los eventos y alimentar automticamente la base de datos histrica. Un equipo de tareas especializado relevar los eventos artsticos y deportivos e incluir su informacin en el sitio de contenidos de la empresa. Firmaremos acuerdos con crticos de arte y espectculos para que estos publiquen sus anlisis de distintos eventos. Ventajas competitivas: Primera empresa en el mercado: A fin de asegurar su condicin como tal, nuestra empresa est en pleno desarrollo de una red de alianzas estratgicas con empresas organizadoras de espectculos. Estas alianzas permitirn facilitar la generacin de una marca, ganar acceso a fuentes de contenido y generar trfico en nuestro sitio. Podemos citar como ejemplos de alianzas: relaciones con organizaciones artsticas (cines y teatros), y algunas organizaciones deportivas (especialmente clubes de ftbol). Uso de modelos matemticos: esto aportar gran valor a nuestros clientes institucionales. Nuestra actividad diaria nos permitir crear una importante base de datos que a su vez permitir extraer conclusiones sobre el comportamiento de los consumidores. Nuestro grupo de trabajo desarrollar modelos estadsticos y economtricos, entre ellos segmentaciones, cluster analysis, muestreos y otro tipo de anlisis de mercado. Fuentes de ingresos: Ventas de entradas on-line: Comisiones por entrada vendida (5%) Cargos de distribucin que son recolectados por cada orden. (1%)

Venta de publicidad Venta de merchandising Venta de informacin agregada

Los ingresos por venta de informacin agregada sern efectivos a partir del segundo ao de operacin de MisEntradas. La venta de estudios estadsticos de espectadores crecer en proporcin con el incremento de nuestra base de usuarios. Clientes y Mercado: Estimaciones iniciales indican el tamao del mercado de espectculos deportivos, cine, teatro y eventos asociados en Colombia en US$ 500 millones de dlares. Nuestras estimaciones de la penetracin de canales de distribucin indican que para el ao 2004 en Estados Unidos se podran vender un 30% de las entradas a espectculos por medios electrnicos. Considerando los retrasos de desarrollo en Colombia, estimamos que para nuestro pas se podra llegar a vender un 10% del total de entradas en el mismo plazo, lo cual constituira un mercado potencial de unos $50 millones anuales. Asumiendo la existencia futura de un competidor, estimamos que podemos llegar a obtener un 70% del mercado on-line, que representa un market share de 7%, con lo cual estaramos involucrados en un negocio de $35 millones anuales. Facturando un 6% de comisin y gastos de distribucin, el grueso de nuestros ingresos sera de $ 2.1 millones anuales para el 2004. Nuestros clientes se concentrarn en personas de 18 35 aos de edad con acceso a tarjetas de crdito e internet, que tengan un inters en cine, espectculos deportivos o teatro. Financiacin: Nuestras necesidades de capital para el primer ao de operacin sern de US$ 750 mil dlares, y su apertura es la siguiente: Equipamiento tecnolgico: Publicidad y marketing Recursos humanos Espacios fsicos Servicios generales Distribucin Contenido $ 160,000 $ 200,000 $ 160,000 $ 50,000 $ 20,000 $ 100,000 $ 60,000

Basado en documentos Ventures.

Mi sistema de negocio

Puntos de un plan de negocio de no ms de 20 pginas

1. Resumen Ejecutivo 2. Producto y Servicio 3. Plan Comercial y Mercadeo 4. Organizacin 5. Equipo de Trabajo 6. Plan de Implementacin 7. Gestin Financiera 8. Riesgos 9. Impacto Social /Ambiental