HERRAMIENTAS JAPONESAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS PYMES

PYMES MEXICANAS. Gerencia. Debilidades

1.- No se establecen metas CUANTITATIVAS a corto y largo plazo.

2. Falta agresividad en la promocin de ventas.

3. Falta involucrar a todo el personal en la mejora continua.

4. Falta la cultura que beneficie mayormente a todos los integrantes de la empresa.

5. Falta el liderazgo fuerte de la parte directiva para implantar Kaizen. 6. Falta capacitacin a los operarios. 7. Falta una mejor utilizacin de los datos administrativos.

PYMES MEXICANAS Debilidades

1.- Falta estandarizar las operaciones 2.- Falta estandarizar las inspecciones 3.- Falta calcular costos unitarios por producto y estandarizarlos 4.- Falta eficientar el flujo de materiales

5.- Falta eficientar el uso de la maquinaria

6.- El ambiente laboral es inadecuado

1.- Deficiencias en el rea de Mercadotecnia. (Problemas para vender) 2.- Deficiencia en la gestin operativa. (Problemas para producir y operar) 3.- Deficiencias en los sistemas de control. (Problemas para controlar) 4.- Deficiencias en la planeacin. (Problemas para visualizar el futuro y planificar) 5.- Deficiencias en la gestin. (Problemas para dirigir la empresa)

Mortandad de las PYMES en Mxico

1.- 10% de las empresas que cumplen 10 aos en el mercado logran crecer, madurar y tener xito. 2.- 75% de los nuevos empresarios mexicanos cierran sus operaciones apenas despus de 2 aos en el mercado. 3.- 50% de las empresas quiebran durante el primer ao de actividad. 4.- 90% de las empresas quiebran antes de cumplir 5 aos en el mercado.

Una solucin

la necesidad de que los empresarios de PyMES se capaciten en los aspectos clave de la gestin de sus empresas

LOS PROBLEMAS DE LAS PYMES MEXICANAS

Los precios de la materia prima estn subiendo. Los productos industriales fabricados en China estn invadiendo el mercado mexicano.

CMO TOMAR MEDIDAS PARA LA SITUACIN CRITICA?

Debemos disminuir costo de inmediato por 5Ss.

Necesitamos KAIZEN e inmediatamente eliminar MUDA

COM EVITAR MUDA?

Impulsando las 3Ss, se observa MUDA en la planta. (SEIRI, SEITON, SEISOU). Estandarizar el trabajo y cumplirlo completamente (SEIKETSU). Indicar la responsabilidad del trabajador para que realice su trabajo en forma adecuada disciplinadamente (SHITSUKE).

Son siete las mudas descritas por Onho:

1. Las mudas por sobreproduccin 2. Las mudas por exceso de inventarios 3. Las mudas de procesamiento

4. Las mudas por transporte 5. Las mudas por movimientos 6. Las mudas por tiempos de espera 7. Las mudas por fallas y reparaciones

SEIRI
Clasificar lo que necesita y lo que ya no

SEITON
Ordenar y organizar apropiadamente

SEISOU
Limpiar

SEIKETSU
Mantener limpio y ordenado

SHITSUKE
Disciplina

KAIZEN

Aplicacin de los 3-Guen

Guenba: Sitio de trabajo
Etapa correspondiente a la solucin del problema

Guenbutsu: Objeto de anlisis Analizar los factores

Ver los objetos con cuidado Ver con todas las personas involucradas los objetos de anlisis Guardar pruebas

Guenjitsu: Situacin real Tomar contramedidas

Pensar de manera realista Limitar a las contramedidas realizables No confundir los hechos con los del pasado

Comprender la situacin actual

Ver en el lugar del incidente No contar con otras opniones (Ver con sus propios ojos) No contar solamente con la informacin Coleccionar los datos Sacar fotos de los hechos y registrarlos Situacin actual Inmediatamente

Puntos esenciales

Aspectos relacionadas

Fenmeno Inclusive el sistema

Costo, Tiempo lmite, y Prioridad Entender la situacin general

Concepto opuesto

Oficina, junta, y tlefono Despus sin darse prisa

Informe, Deduccin, e Informacin indirecta Lgica

Ilusin, Teora, y Experiencia

Problema y Tema (MONDAI y KADAI en japons)

Definicin
Problema : La discrepancia entre lo que debe ser y la situacin actual Solucin del problema : Buscar la causa, eliminarla y cubrir la discrepancia Tema : La situacin deseable o la nueva objetivo establecida por s mismo Realizacin del tema : Crear el nuevo medio de resolver y llevarla a cabo Entre los temas, los que deben ser resueltos urgentemente y sin falta, a menudo son los problemas. Ex.: Asuncin de un pedido muy difcil.

Comparacin de problema y de tema

Problema Ejemplo Meta
Desvo del criterio, Descumplimiento de la especificacin Criterio original, Meta fcil de mejora Buscar la causa de defecto y eliminarla 7 herramientas de QC, Cinco porqus, Efecto-CausaVAPH

Tema
Competir con los rivales, Desarrollar el nuevo negocio Meta difcil de mejora, Situacin ideal Extraer la idea del medio y seleccionarla Benchmarking, 4M, 7S, Idea luminosa, PHVA

Aproximacin
Herramienta

[Ejemplo de asesora] CausaResultado

ResultadoCausa

Una explicacin en el curso de consultores: En lugar de criticar la causa bruscamente, evaluar el resultado (la realidad)
In-Gua Causa Resultado Ka-In Resultado Causa

Una serie de causas Directores, Systema de gestin, Mercado, Comptidores Investiga-etc.PlaneaAdmini- Calidad Venta Fabrica- Capacita- Finanzas cin y cin stracin cin cin analysis Causa Ka-In

Causa o Medio
In-Gua

ISO 9001

No hay systema

Resultado Resultad
o Objetivo
problema O.K.

SattisfaEstrate- ccin del ga cliente

Ventas

Producti Recursos Situacin vidad humanos financiera

Una serie de resultados Calidad de productos, Ventas, Productividad etc. Aunque problemas existen en ambos series de causas y resultados, es ms acertado y eficiente investigar resultados primero que causas.

Repetimos 5 Veces Por qu?

Causa: No encontramos las Irregularidades
No.
1

Por qu?
Por qu las mquinas estn sucias? Por qu no hay quien las limpie? Por qu no se ha fijado la responsabilidad? Por qu no se considera necesaria la limpieza?

CAUSAS
No hay quien las limpie.

2 3 4

No se ha fijado la responsabilidad. No se considera necesaria la limpieza. No se haban relacionado las boquillas tapadas con los defectos.

Por qu no se haban relacionado? Contramedida:

No se llevaba control de turno.

Establecer programa de limpieza de mquinas y control de Produccin por turno .

Contramedidas Propuestas
CAUSA RAIZ
No se lleva el control por turno

CONTRAMEDIDAS PROPUESTAS
o Establecer programa de limpieza y

control de produccin por turno.

(EJEMPLO)
o ...

(EJEMPLO)

o o

...

o .

PLAN DE ACTIVIDADES (Acciones a Tomar)

No.
CONTRAMEDIAS PROPUESTAS RESPON SABLE
SEPTIEM BRE OCTUBRE NOVIEM BRE

OBSERVA CIONES

1 R A

2 D A

3 4T R A A

1 R A

2 D A

3 4T R A A

1 2 R D A A

3 R A

4T A

Programa de limpieza por mquina (EJEMPLO)

Control por turno

No hace mucho tiempo la competitividad de una industria se determinaba por variables, como la tecnologa, la productividad y el precio; desde esa concepcin, las economas de escala se obtenan a travs de la masificacin de la produccin, es decir, hacer mas con menos. La nueva cultura corporativa de nuestros das, en cambio, incorpora nuevas variables a las cualidades competitivas como: calidad total, diferenciacin de producto, derivada de un proceso de innovacin tecnolgica constante; incorporacin de los consumidores y sus necesidades en la toma de decisiones estratgicas; informacin especializada; cuidado ambiental, capacidad de respuesta a situaciones de mercado cambiantes; produccin flexible; inteligencia financiera y vinculacin con mercados externos.

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin radical de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial ya que entre otros aspectos, se tiene que poner en prctica una gestin participativa y una revalorizacin del personal no aplicada en los modos de administracin tradicional. En estas circunstancias, Mxico enfrenta la tarea de establecer una cultura nacional de calidad y competitividad en todos los niveles de la sociedad.

Los factores que deben considerarse ante el cambio de paradigma que impone un nuevo patrn de eficiencia son:

FACTOR

METODOLOGA

HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO Implantar sistemas de autoevaluacin cuanti y cualitativos para promover el cambio estructural al interior de la empresa Acceder a informacin y utilizar guas para mejorar la gestin de los negocios Formar contactos internacionales para el conocimiento de estos mercados Aprovechar todos los programas de apoyo a la modernizacin y desarrollo productivo empresarial

Precio / costo de calidad / diseo

Creacin de ventajas competitivas dinmicas

Servicio al cliente / Oportunidad

Aprendizaje y mejora continua

Adecuacin a las reglas de competencia internacional: ambientales, laborales, subsidios y estmulos

Disposicin al cambio

Volmenes / Estrategia Introducir innovaciones competitiva / Flexibilidad tcnicas y de organizacin. Establecer un nuevo patrn de eficiencia

 Con la estructura plana y flexible se avanza hacia la

instauracin de una comunidad de productores en los que se rompen las barreras entre el trabajo manual y el intelectual; se eliminan las jerarquas y se apoyan las remuneraciones con base en resultados y no en categoras estticas. Bajo estas condiciones, es necesario propiciar aquel trabajo que integre valor y un conocimiento, pero sobre todo que genere condiciones que favorezcan el despliegue de la creatividad y la innovacin. Es as como el conocimiento se convierte en el elemento decisivo para la generacin de un nuevo valor.

Las principales variables en los estilos de gestin y administracin que deben adecuarse a un cambio de paradigma en el que es necesario asumir un nuevo patrn de eficiencia son:

VARIABLES Mando y control

PARADIGMA ANTERIOR Mando centralizado Control vertical Cascada de niveles supervisores La gerencia es la que sabe Pirmide estable; Ascendente y compleja a medida que se expande Nexos muy definidos en sentido vertical Departamentos separados y especializados por funciones Organizaciones de operacin optimizada Procedimientos y rutinas estandarizadas Existe una manera ptima Definicin de reas para cada individuo Especializacin en una sola funcin Flujo de decisiones de arriba hacia abajo; informacin en sentido inverso Tamao ptimo de planta para cada producto; la escala de la planta anticipa demanda futura Se aspira a economas de escala para la produccin en masa Fijar ritmos de produccin Producir inventarios (absorban variaciones de la demanda) Reducir personal en bajones Medicin distinta segn el departamento (compras, produccin, mercadeo, etc,...) Porcentaje de tolerancia en calidad y rechazos Aislamiento del mundo exterior Que los proveedores compitan en precios Lograr productos estndar para clientes masivos Oligopolio a distancia con la competencia La empresa como sistema cerrado

NUEVO PATRN DE EFICIENCIA Metas de coordinacin centrales Autonoma local Autocontrol horizontal Autoevaluacin / automejoramiento Proceso de decisin participativo Red chata y flexible de unidades giles Se mantiene chata al expandirse Lazos de interaccin y cooperacin entre funciones a lo largo de lneas integradas definidas por productos finales Aprendizaje y mejoras continuas Sistemas flexibles; prcticas adaptables siempre puede haber una mejor manera Definicin de tareas para cada grupo Personal polivalente; equipos ad-hoc Delegacin amplia de toma de decisiones Flujo mltiple horizontal y vertical Equipo adaptable, programable y flexible Muchas escalas, eficiente; ptimo, relativo Crecimiento orgnico segn la demanda real Economas de escala, cobertura o especializacin; solas o combinadas Adaptar ritmo a variacin de la demanda Reducir el tiempo de respuesta Usar bajones para mantenimiento y entrenamiento Productividad total a lo largo del proceso de produccin de cada producto La meta es cero defectos y cero rechazos Fuerte interaccin con el mundo exterior Lazos de cooperacin con proveedores, clientes, y en ciertos casos, con competidores (por ejemplo, investigacin y desarrollo) La firma como sistema abierto

Estructura y crecimiento

Estilos de operacin

Personal y entrenamiento

Equipos y escala, equipo delicado

Programacin de la produccin

Medicin de la productividad

Proveedores, clientes y competidores

Fin.