Libro 5 - Iniciacion Calidad Servicios Publicos

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Iniciacin a la Calidad en los
Servicios Pblicos
www.jcyl.es/dgcalidad
Iniciacin a la Calidad en los Servicios Pblicos
La Direccin General de Calidad de los Servicios agradece la colaboracin prestada por los diversos rganos e Instituciones pblicas y privadas que han participado en la redaccin de esta obra.
Edita:
Junta de Castilla y Len Consejera de Presidencia y Administracin Territorial Direccin General de Calidad de los Servicios 84-9718-104-2
I.S.B.N.:
Depsito legal: VA-746/02 Impresin: Grficas Germinal, Sdad. Coop. Ltda.
Seamos cada vez ms exigentes con los poderes pblicos en su obligacin de prestar los servicios que definen una sociedad moderna y del bienestar, y crear las condiciones objetivas que permitan el desarrollo de las iniciativas individuales y colectivas (*)
JUAN VICENTE HERRERA C AMPO

Presidente de la Junta de Castilla y Len
(*) Discurso de Investidura del14-III-2001
Iniciacin a la calidad en los Servicios Pblicos Junta de Castilla y Len www.jcyl.es/dgcalidad
Presentacin
Presentacin
La Junta de Castilla y Len se encuentra inmersa en un impor tante proceso de modernizacin administrativa. Desde que el 9 de marzo de 2000, se aprobara el Plan Marco de Mejora y Calidad de los Ser vicios, muchas han sido las actuaciones realizadas desde esta Consejera de Presidencia y Administracin Territorial y desde las Delegaciones Territoriales de la Junta de Castilla y Len en orden a la mejora de los servicios pblicos y la cober tura plena de los requerimientos y las necesidades de los ciudadanos. Pero no podemos olvidar que el Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de Castilla y Len tambin tiene como destinatarios a los empleados pblicos. Este libro quiere servir, por ello, a un doble propsito. En primer lugar, ser un instrumento eficaz de orientacin y estmulo en el camino de la bsqueda de la Calidad Total y Excelencia de nuestra Administracin, creando una dinmica de mejora continua que desemboque necesariamente en el objetivo final de todas nuestras
actuaciones: la satisfaccin de los ciudadanos a los que prestamos nuestros servicios. En segundo lugar, ser vir a los profesionales, a los que se les ha encomendado la labor de plasmar en su trabajo diario los principios de la Calidad, de punto de par tida o de apoyo en la tarea de ser mas rpidos, eficaces y eficientes. La lnea estratgica 1 del Plan Marco pretenda dar a conocer a todos los empleados pblicos de nuestra organizacin el inicio de las actuaciones de Calidad Total en el mbito de la Administracin autonmica y el Modelo Europeo de Calidad. Estaramos satisfechos de saber que ese objetivo se ha cumplido, y que esta publicacin se ha conver tido en punto de referencia y elemento cotidiano de consulta para todos nosotros, ayudndonos en el difcil empeo de mejorar cada da.
ALFONSO FERNNDEZ MAUECO

Consejero de Presidencia y Administracin Territorial
Iniciacin a la calidad en los Servicios Pblicos Junta de Castilla y Len www.jcyl.es/dgcalidad
1. Introduccin
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Junta de Castilla y Len www.jcyl.es/dgcalidad
Iniciacin a la calidad en los Servicios Pblicos
1. Introduccin
La Administracin de Castilla y Len, inici, desde 1997, con la puesta en marcha del Plan de Atencin al Ciudadano, un proceso de cambio dirigido a la mejora continua de la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos castellanos y leoneses. Posteriormente, aprob el Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administracin de Castilla y Len (Decreto 46/2000, de 9 de marzo publicado en el B.O.C. y L. n 51, de 14 de marzo de 2000), que viene desarrollando hasta la actualidad. El Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administracin de Castilla y Len se elabor tomando como referente estratgico el Modelo Europeo de Excelencia de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM), adaptndolo a las peculiaridades de la Administracin de la Comunidad Autnoma de Castilla y Len y se dot de las siguientes lneas estratgicas y actuaciones de mejora:
Actuacin 4: Elaboracin de Cartas de Servicios. Actuacin 5: Creacin de Premios a la Calidad. Actuacin 6: Creacin de un Sistema Interno de Sugerencias. Actuacin 7: Revisin de los Procesos Generales
" LNEA ESTRATGICA 2:

IMPLANTACIN DE ACTUACIONES DEPARTAMENTALES DE MEJORA DE LA CALIDAD. Actuacin 8: Elaboracin de Programas departamentales. Actuacin 9: Creacin de Grupos de Mejora. Actuacin 10: Revisin de procesos especiales de cada Consejera. Actuacin 11: Implantacin de Mejoras. Actuacin 12: Autoevaluacin segn el Modelo EFQM. La progresiva implantacin en la Administracin de la Comunidad Autnoma de Castilla y Len de mecanismos de gestin de la calidad, es el resultado del compromiso pblico de mejorar la prestacin de los ser vicios pblicos con el fin ltimo de satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Para que este compromiso se realice de forma efectiva, se han de con-
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" LNEA ESTRATGICA 1:

MEDIDAS GENERALES Y DE DIFUSIN DE LAS TCNICAS DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL. Actuacin 1: Evaluacin de las necesidades actuales de mejora. Actuacin 2: Comunicacin y Sensibilizacin. Actuacin 3: Formacin en Calidad.
siderar 2 aspectos fundamentales; por una parte al ciudadano como eje central de la actividad pblica y como destinatario de los servicios de la Administracin. Por otra parte, se ha de tener en cuenta a los responsables y empleados pblicos de los distintos rganos, unidades y centros administrativos, cuyo esfuerzo, implicacin y dedicacin hace posible la consecucin de los objetivos programados logrando as la modernizacin y mejora continua de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len. La orientacin del servicio pblico al ciudadano, debe par tir del conocimiento de sus necesidades y expectativas con respecto al servicio as como su percepcin acerca de la prestacin efectiva del mismo. En dicho sentido, la Administracin deber integrar dentro de su estrategia las iniciativas de mejora y ser especialmente sensible a las reclamaciones del ciudadano destinatario de sus servicios y verdadero juez de la calidad del mismo. La Administracin debe contribuir a fomentar este dilogo con el ciudadano, arbitrando mecanismos de reconocimiento a las aportaciones realizadas por el mismo. Asimismo, la motivacin, sensibilizacin, involucracin, implicacin y formacin continua del empleado pblico es esencial para el correcto
funcionamiento y desarrollo de la actividad administrativa. La Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, pone a disposicin de las personas que integran la Administracin de Castilla y Len este manual de Iniciacin a la Calidad, que pretende ser un instrumento eficaz de apoyo en la mejora continua de la calidad del ser vicio que se presta al ciudadano de esta Comunidad Autnoma.
1.1. Objetivo y Contenido del Manual

El principal objetivo del presente manual es servir de gua didctica para los rganos y unidades administrativas que opten por promover la excelencia en su gestin, a la vez que se pone a disposicin de las personas que integran la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len como un instrumento til y prctico para poder impulsar la mejora continua de la calidad en el desempeo de su actividad. Para ello, se ha utilizado un lenguaje sencillo y comprensible, de forma que su uso no resulte un obstculo sino que sirva para agilizar el proceso de implantacin de la mejora continua de la calidad de los servicios prestados por la Administracin de esta Comunidad.
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1. Introduccin
El contenido del manual se estructura en torno a 4 bloques diferenciados: El primer bloque contiene la presente introduccin, as como la referencia a cmo surgi y fue evolucionando el concepto de la Calidad hasta el momento actual. Un segundo bloque, que es el que engloba la mayor parte de los captulos (5), analiza diversos conceptos necesarios para introducir la mejora continua y la excelencia en una organizacin y que pueden servir de ayuda para la mejora en la gestin.
En tercer lugar se exponen una serie de herramientas muy tiles para implantar la calidad en la Administracin, acompaadas por ejemplos prcticos diseados para poder asimilar con mayor facilidad el manejo de estas herramientas. Finalmente, en el ltimo captulo se muestra el Modelo EFQM de Excelencia, adoptado como referente estratgico por la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len y que se configura como un valioso instrumento para gestionar una organizacin que aspire a ser Excelente.
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2. Desarrollo histrico de la calidad

Conceptos bsicos de calidad
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2. Desarrollo Histrico de la Calidad
2.1. Evolucin de la Calidad

La aparicin del concepto calidad no responde a un momento concreto de la historia, sino que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, adquiriendo y enriqueciendo su significado y variando su orientacin atendiendo a las especificidades y necesidades de cada momento. Algunos autores citan las primeras civilizaciones de egipcios o fenicios como el germen de dicho trmino. As, en el Cdigo de Hammurabi (2150 a. de C.) se declara que si un albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es consistente y la casa se derrumba matando al dueo, el albail ser condenado a muerte. Entre los fenicios podemos encontrar otro ejemplo, ya que eliminaron las faltas repetidas de calidad, cortndole la mano a quien haca un producto defectuoso segn las especificaciones del Gobierno. Tambin, podemos encontrar ejemplos en los gremios de artesanos de la edad media, los cules imponan un sistema de control para garantizar al cliente la conformidad de los productos que se les entregaban. Se puede decir que el despegue del trmino Calidad se produce con la Revolucin Industrial y la produccin en masa, en serie o en cadena, circunscribindose al principio al cum-
plimiento de los requisitos especificados para los productos ( o conformidad con las especificaciones), sin prestar atencin a las necesidades del cliente o consumidor. Surge as el concepto de control estadstico de la calidad. La evolucin de la calidad viene marcada por 4 etapas segn Garvin (1988): 1 Etapa: Calidad mediante inspeccin 2 Etapa: Control estadstico de la Calidad 3 Etapa: Aseguramiento de la Calidad 4 Etapa: La Calidad como estrategia competitiva
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La primera etapa se identifica con la aparicin del sistema industrial moderno, en el cual la produccin artesana en los talleres es sustituida por la produccin en serie en las fbricas. El producto se comprobaba al final de la lnea de produccin, por lo que calidad en esta etapa se asociaba a inspeccin final del producto. El objetivo era adecuar el producto o servicio a los fines en base a los cules haba sido producido (conforme a los estndares preestablecidos), pero no la mejora de ste. Este sistema supona incurrir en un coste adicional, en relacin a la identificacin de un producto al cual se le
haba detectado un fallo y por tanto no se iba a obtener beneficio alguno. Con el desarrollo tecnolgico, aparecen industrias que no pueden permitirse tener fallos de calidad, como son la industria de defensa o la industria nuclear, por lo que se incorpora la inspeccin o control en la cadena de produccin o control estadstico de la calidad. El sistema de inspeccin en la cadena de produccin evolucion en las tcnicas de muestreo, con el objetivo de verificar un nmero limitado de productos per tenecientes a un mismo lote de produccin, de forma que se valora el lote en su conjunto. De esta forma, el producto se retiraba del proceso productivo en cuanto se detectaba el fallo y no se incurra en el coste no recuperable de seguir aadindole valor, posibilitando, en su caso, la recuperacin del producto. El siguiente paso en la evolucin del concepto de calidad se dirigi hacia la prevencin. Nace entonces la formulacin de las normas de aseguramiento de la calidad, como son las normas de la serie ISO 9000. Dicho paso supuso el considerar que la calidad posea tambin implicaciones en la administracin de la empresa y no exclusivamente en la produccin. El aseguramiento de la calidad no sustituye al control de la calidad, sino que
lo integra y lo complementa. En esta etapa aparecen trminos como los costes de la calidad, el control total de la calidad, la ingeniera de la fiabilidad y el cero defectos. El paso decisivo fue el salto con la introduccin del concepto de calidad total y la instauracin de la calidad como estrategia comp e t i t i va , que podemos definir como enfoque integrador de la gestin que incluye los esfuerzos de los diversos grupos de una organizacin (especialmente la direccin) para desarrollar, mantener y mejorar la calidad, de forma que se obtengan productos/servicios que den plena satisfaccin al cliente, a los niveles ms econmicos posibles. Esta etapa, incluye los mtodos y prcticas de la etapa anterior, incorporando nuevos y valiosos elementos como son la implicacin de la direccin en la calidad y la integracin de la calidad dentro de la poltica y estrategia empresarial, la participacin del personal, la calidad como bsqueda de la eficiencia y la definicin de la calidad desde la perspectiva del cliente y la mejora continua. Aparecieron trminos tales como Benchmarking o comparacin con las mejores prcticas identificadas de los competidores o empresas consi-
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deradas modelo a seguir o la prolongacin del servicio ms all del acto de la venta en s, aprovechando el feed back que dicho sistema permite (anlisis del nivel de satisfaccin y expectativas, sugerencias y reclamaciones...). Por tanto, la Calidad Total no es un sistema, es en cambio una filosofa, una cultura, una estrategia, un estilo de direccin, incluso un estilo de vida. La calidad total, no posee unos lmites definidos que la acoten. Es por ello, que la Calidad Total puede ser entendida y desarrollada de muy diferentes formas.
2.2. Significado actual de la calidad

La calidad hoy tiene un significado distinto al que posea en su origen y en las diferentes etapas sealadas anteriormente, como consecuencia de los cambios experimentados en los modelos de gestin empresarial. Hoy en da, con el trmino calidad nos referimos a la calidad de la gestin y de los resultados, es decir a cmo se gestiona una organizacin para ser ms competitiva. Dicha gestin ptima o Excelencia incluye la disponibilidad de un sistema de asegura-
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Grfico 1: Evolucin del concepto Calidad
Mayor nfasis en los aspectos humanistas/ticos y de compromiso social
+
Involucracin Alta Direccin
nfasis 1: El Cliente nfasis 2: La Mejora Continua nfasis 1: Prevencin nfasis 2: El Producto A posteriori
Excelencia
Calidad Calidad Total Total Aseguramiento de la Calidad Control de la Calidad
Inspeccin
Evolucin en el tiempo
Grfico 2: Diferencias entre las 3 Etapas de Calidad

ETAPAS ASPECTOS mbito Producto Control de calidad Aseguramiento de la calidad Proceso de produccin y algunos servicios de apoyo Aptitud para el uso Gestin de Calidad Total Todos los procesos
Concepto de calidad Orientacin de la organizacin Responsabilidad
Conformidad con las especificaciones Produccin/prestacin del servicio Representante de la Direccin Se detecta un error Al producto
Satisfaccin del cliente
Produccin/prestacin del servicio Representante de la Direccin Al proceso productivo Al proceso productivo
Cliente
Alta direccin como un equipo (resp. conjunta) Hay objetivos A todos los procesos de la organizacin Mejora Proactiva Compromiso, motivacin, participacin de toda la organizacin Imprescindible Si Sistema de gestin Mejora continua
Se acta porque Aplicacin calidad Actuacin Actitud Participacin de las personas Importancia de la participacin Creacin de valor aadido Referencia
Corregir el error Reactiva Slo representantes de la Direccin No se espera participacin No est Plan de inspeccin Correccin
Modificar el procedimiento Reactiva Formacin del personal en calidad Importante Si Manuales de calidad y procedimientos Prevencin
Filosofa
miento de la calidad que garantice los requisitos especificados de productos/servicios, pero adems incluye la satisfaccin del cliente, la gestin de todos los procesos de la organizacin y la optimizacin de los recursos. Dadas las connotaciones histricas del trmino calidad, existe actual-
mente un debate en las organizaciones ms punteras sobre la conveniencia de sustituir dicho trmino por el de excelencia en la gestin. En dicho sentido, conviene sealar el cambio dado por la EFQM al Modelo Europeo, pasando a partir de 1997 a denominarse Modelo Euro-
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peo de Excelencia Empresarial y, posteriormente, en 1999 Modelo EFQM de Excelencia. Segn Reeves y Bednar (1994) la evolucin que ha experimentado en el tiempo la calidad permite establecer cuatro enfoques bsicos a su definicin: 1. Calidad es Excelencia 2. Calidad es Valor (calidad es lo mejor pero condicionado por el uso actual y el precio de venta para el consumidor). 3. Calidad es conformidad con las especificaciones. 4. Calidad es igualar o exceder las expectativas de los clientes. Por su parte, Garvin (1988) establece 5 enfoques para la calidad: 1. Enfoque Transcendente (se corresponde con la definicin de calidad como excelencia). 2. Enfoque basado en el Producto (en funcin de las diferencias en la cantidad de algn atributo o caracterstica que posee el producto). 3. Enfoque basado en el cliente (en las necesidades y expectativas de ste). 4. Enfoque basado en la produccin (conformidad con las especificaciones). 5. Enfoque basado en el valor . Podemos decir que todos los enfoques diferentes acerca de la calidad pueden inscribirse dentro de una
clasificacin ms general que distingue entre calidad objetiva derivada de la medicin y verificacin de la superioridad de un estndar o nivel de excelencia- y calidad percibida- que se refiere a la evaluacin por parte del cliente-. La Asociacin Espaola para la Calidad (1987) apunta que la satisfaccin del cliente se alcanzar cuando coincidan la calidad programada, la calidad realizada y la calidad necesitada por el cliente. La Calidad Programada es aquella establecida por la empresa como objetivo y que se concreta en las especificaciones de diseo para el producto o servicio. La Calidad Realizada es aquella obtenida realmente tras la produccin, que queda plasmada en el producto o servicio. Por ltimo, la Calidad que necesita el Cliente o Calidad necesaria es la demandada por ste, manifestada en sus exigencias y necesidades (grfico 4). La gestin de la calidad busca el lograr que dichos tres crculos de calidad sean concntricos y coincidentes, es decir que exista el mayor ajuste posible entre las exigencias del mercado,
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la planificacin y el cumplimiento de los objetivos. Cualquier desajuste entre dichos crculos representara un gasto superfluo para la empresa o un ndice alto de insatisfaccin del cliente. Si analizamos las posibles fuentes de insatisfaccin del cliente como consecuencia de la falta de calidad, podemos encontrar dos posibles tipos: Insatisfaccin Inevitable: originada como consecuencia de la falta de ajuste de la calidad programada y la realizada a las expectativas de calidad del cliente. Grfico 4: Las 3 calidades
Calidad Programada
Insatisfaccin Evitable: originada por la falta de ajuste entre la calidad realizada y las expectativas del cliente. Puede ser evitada si la calidad programada se plasma realmente en el producto/servicio final. Cabe sealar que, en algn caso, aun cuando la calidad programada no coincida con la realizada, podra existir una satisfaccin de las expectativas del cliente. Adems de la calidad programada, realizada y necesaria, encontramos la Calidad Percibida por los clientes que
Calidad Realizada
Esfuerzos intiles de diseo
Satisfaccin industrial. Intil para el cliente
Trabajo de fabricacin intil
Calidad ideal. Satisfaccin Calidad Plena Esfuerzos amenazada intiles de Satisfaccin diseo casual
Inatisfaccin inevitable
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Calidad que necesita el Cliente
es la que debe fijar el rumbo de las actuaciones de la organizacin para ajustar su produccin a las necesidades del cliente. Si analizamos los elementos que conforman la Calidad Percibida, podemos diferenciar 3 ejes conformadores de la satisfaccin del cliente con la calidad del producto/servicio: 1- Eje de Calidad Bsico: que conduce a la Calidad Esperada El cliente da por supuestos en el producto/servicio los elementos incluidos dentro de este eje, y nicamente los percibe en caso de anomala.
2- Eje de Calidad Complementario: que conduce a la Calidad Requerida. Dicho eje comprende aspectos que el usuar io demanda del producto/servicio. 3- Eje de Calidad Simblico: que conduce a la Calidad Latente. Se logra cuando el cliente descubre que el producto o servicio le proporciona algo que no esperaba y que le satisface. Es actuando sobre las caractersticas del producto/servicio incluidas en este eje como en mayor medida se pue-
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Grfico 5: Modelo Conceptual de Calidad
den conseguir mejoras en el ndice de Calidad Percibida por el cliente. Los aspectos incluidos en esta categora se caracterizan porque tienen que producirse para que el cliente los perciba y, en este sentido, son muy notorios. El cliente actual tiene exigencias potenciales ilimitadas, de las que, en muchas ocasiones, no es consciente. El conocimiento de dichas exigencias potenciales y la satisfaccin de las mismas confiere a la organizacin una ventaja competitiva. Analizando el modelo conceptual de calidad (ver grfico 5) podemos, segn Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), observar 5 posibles desviaciones o GAP entre las diferentes calidades definidas anteriormente:
" GAP
4 : Diferencia entre la prestacin del servicio y la comunicacin externa con los clientes acerca de dicha prestacin.
" GAP 5: Diferencia entre las expectativas de los clientes y los servicios percibidos. La gestin de la calidad total se fundamenta en valores como la vocacin humanista y de ser vicio, la orientacin y el respeto a los clientes/usuarios, la bsqueda de la excelencia a travs de la mejora continua de los resultados contemplados en todos los mbitos (satisfaccin del cliente/usuario, de las personas que integran la organizacin, contribucin a la mejora de la sociedad y resultados de negocio). Para alcanzarla, habr que desarrollar una adecuada gestin de los clientes internos (capital humano, unidades y departamentos y externos), los recursos, incluyendo el conocimiento, el aprendizaje, la creatividad, la innovacin y el aprovechamiento de las opor tunidades que ofrecen las nuevas tecnologas, las alianzas y una ptima gestin de los procesos y las relaciones con los clientes. De acuerdo con el Modelo Malcolm Baldrige (1999), son 11 los valores fundamentales de la calidad:
" GAP 1: Diferencia entre las expectativas de los clientes y la percepcin de las mismas por parte de la organizacin.
" GAP 2: Diferencia entre la percepcin por par te de la organizacin de las expectativas de los clientes y las especificaciones relativas a la calidad de servicio.
" GAP 3: Diferencia entre las especificaciones relativas a la calidad de servicio y la prestacin del mismo.
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1. Calidad dirigida al cliente: La calidad es juzgada por los clientes, y por ello, deben tener se en cuenta los atributos y caractersticas de sus productos y servicios que aportan valor al consumidor, persiguiendo la satisfaccin, fidelizacin y retencin del cliente. Asimismo, habr de realizarse un anlisis comparativo con respecto a lo que hace la competencia y a las posibles necesidades emergentes, consecuencia de los avances tecnolgicos. La respuesta a los requerimiento del cliente y del mercado debe ser gil y rpida. 2. Liderazgo: Este debe basarse en el establecimiento de unas directrices estratgicas y en el desarrollo de una orientacin al cliente, el establecimiento de unos valores claros y asumidos, as como en unas altas expectativas que involucren a todos los grupos de inters. Los lderes deben asegurar el diseo de estrategias, sistemas y mtodos para alcanzar la excelencia, estimular la innovacin y desarrollar el conocimiento y las capacidades. Los lderes deben ser modelo a seguir, a travs de su comportamiento tico y papel personal en la planificacin, comunicacin, revisin de los logros alcanzados por la organizacin y reconocimiento de su personal, reforzando as los valores y
expectativas, as como su propio liderazgo. 3. Mejora continua y aprendizaje: La mejora y el aprendizaje deben ser parte del trabajo diario, desarrollados tanto a nivel individual como global dentro de la organizacin, corregir los problemas en su origen. Ambos deben ser emprendidos aprovechando oportunidades para innovar y hacer mejor las cosas, as como para corregir los problemas. 4. Valorizacin del personal: El xito de una organizacin depende en gran medida del conocimiento, habilidades, creatividad innovador a y motivacin de su personal. La organizacin debe inver tir en el desarrollo de sus recursos humanos, a travs de la formacin, el entrenamiento y la oferta a estas oportunidades de desarrollo profesional. 5. Respuesta rpida: Respuesta rpida y flexible a las necesidades y expectativas de los clientes e introduccin de nuevos productos/servicios o mejora de los actuales. Se requiere la simplificacin de los procesos, la reduccin de tiempos y de la estructura organizativa. Es preciso integrar los conceptos tiempo, calidad y objetivos de productividad.
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6. Planificacin de la calidad y prevencin: Esta planificacin de la calidad debe tener en cuenta que los costes de la prevencin en la etapa de diseo del producto/servicio son inferiores que los costes derivados de la correccin a lo largo del desarrollo del producto/servicio. La organizacin debe aprovechar las oportunidades para innovar y prevenir en los estadios ms tempranos de los procesos. Asimismo, deber hacer extensible a los proveedores en la prevencin. 7. Amplia visin del futuro: La consecucin del liderazgo del mercado exige una firme orientacin al futuro y la determinacin de involucrar lo ms ampliamente posible a los grupos de inters clientes, personal, proveedores, los accionistas, la ciudadana y la sociedad en su conjunto-. La organizacin debe anticiparse en diversos mbitos a la hora de llevar a cabo la planificacin estratgica, como puede ser en lo relativo a las expectativas de sus clientes, las nuevas oportunidades de negocio, la globalizacin progresiva del mercado, el desarrollo tecnolgico, nuevos segmentos de clientela y nuevos mercados, nuevos requerimientos normativos, expectativas de los ciudadanos/sociedad y a los cambios en la estrategia de los competidores.
8. Gestin basada en hechos: La estrategia de la organizacin debe incluir y apoyar se en el seguimiento, evaluacin y anlisis de los resultados alcanzados con base en informacin relevante (basada en indicadores o medidas de realizacin) de los procesos clave, rendimientos y resultados, lo que permitir llevar a cabo los mecanismos convenientes de ajuste, con el fin de alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin. 9. Desarrollo de las alianzas: Las alianzas internas (con los empleados y sus representantes, unidades dentro de la organizacin) y externas (clientes, proveedores, organizaciones educativas, incluyendo las alianzas estratgicas) podrn facilitar la consecucin de las estrategias diseadas y debern desarrollar objetivos de continuidad, articulando las bases de mutua inversin. 10. Responsabilidad pblica y social: Dichas responsabilidad deber basarse en los principios de tica en los negocios y proteccin de la salud pblica, la seguridad y el medio ambiente. 11. Orientacin a los resultados: Los resultados debern orientarse a la creacin de valor, y de for-
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ma equilibrada, para todos los grupos de inters clientes, personal, proveedores, los accionistas, la ciudadana y la sociedad en su conjunto, de forma tal que la organizacin deber considerar en su estrategia todas las necesidades de dichos grupos. Por su par te, segn el Modelo EFQM de Excelencia, la excelencia se define como el modo sobresaliente de gestionar la organizacin y obtener resultados, mediante la aplicacin de los siguientes 8 conceptos fundamentales: 1. Orientacin hacia los resultados: La organizacin debe orientar sus actuaciones a la satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin (sus personas, los clientes, los aliados con los que establece relaciones de colaboracin y cooperacin, la sociedad en su conjunto, as como todos aquellos que tiene intereses econmicos en la organizacin), buscando el equilibrio y priorizando. 2. Orientacin al cliente: La organizacin debe orientar sus procesos a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes (tanto las presentes como las futuras que pudieran surgir), quienes son, en l-
tima instancia, los rbitros de la calidad del servicio/producto. 3. Liderazgo y constancia de objetivos: El equipo directivo de la organizacin debe estar concienciado, comprometido e implicado en la cultura de la excelencia, deben tener una visin emprendedora de cmo ser la organizacin en el futuro. 4. Gestin por procesos y hechos: La organizacin excelente gestiona las actividades en trminos de procesos, identificando los propietarios y definindolos con detalle, y desarrollando las correspondientes actividades de mejora en base a informacin relevante y aplicando sistemas de gestin de la calidad. 5. Desarrollo e implicacin de las personas: Las personas son el activo ms importante de la organizacin y sta debe procurar el promover que se compar tan los valores y propiciar un clima de confianza y asuncin de responsabilidades, as como del desarrollo per sonal y profesional de sus personas. 6. Aprendizaje, innovacin y mejora continuos: Dentro de la organizacin debe existir una ges-
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tin adecuada del conocimiento, las experiencias, la creatividad e innovacin, en el marco de una cultura de mejora continua. 7. Desarrollo de Alianzas: La bsqueda de la excelencia debe pasar por el establecimiento de relaciones de colaboracin/cooperacin, mutuamente beneficiosas, articuladas en la confianza, en compartir conocimientos y en una ade-
cuada integracin, con el fin de aportar valor aadido y mejoras en el servicio a los clientes. 8. Responsabilidad Social: La organizacin debe actuar desde posicionamientos ticos y objetivos ambiciosos de mejora continua en cuanto a perseguir el ir ms all de las expectativas y las normativas de obligado cumplimiento.
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3. Clientes de la Administracin Pblica:

El cliente interno y el cliente externo
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3. Clientes de la Administracin Pblica
El cliente interno y el cliente externo

El ciudadano es el principio y el fin de toda la actividad de la Administracin y debe ser considerado cliente en su doble ver tiente:
La calidad es juzgada por los ciudadanos, tanto usuarios de los servicios de la Administracin pblica, como no usuarios de los mismos. Ello requiere una actitud diferente por parte de la Administracin que conlleva modificar sus esquemas habituales. Esta modificacin trae implcito un cambio de los tradicionales sistemas de gestin basado en la calidad de los servicios. Se trata de implantar una nueva cultura de gestin que implique y haga partcipe al personal de toda la organizacin en la mejora de los servicios prestados. En esta lnea se pretende dar cumplimiento a las exigencias y expectativas tanto del cliente externo como del cliente interno en busca de su satisfaccin. Esta nueva cultura de organizacin supone que: Hay una preocupacin constante por satisfacer las necesidades del cliente (interno y externo). La calidad est presente en todas las actividades de la organizacin. Los empleados son respetados y reciben un trato personalizado. Los otros departamentos de la organizacin son considerados como clientes internos. Se analizan los problemas y se buscan soluciones creativas e innovadoras. Se mejoran los procesos.
" "
Como usuario/destinatario o no de dichos servicios Como contribuyente a la financiacin de los servicios pblicos y, como cliente que es, debe ser considerado repleto de derechos individuales, compatibles con los generales de toda la sociedad.
La gestin pblica debe orientarse al ciudadano, a cumplir sus necesidades y expectativas presentes y prever las potenciales que pudieran surgir en el futuro. Dicha orientacin debe buscar el equilibrio de intereses de todos los grupos que integran la sociedad, buscando la optimizacin de su funcin de servicio pblico y diseando sus procesos con tal objetivo. La gestin de la calidad es hoy en da un modelo de referencia que las Administraciones Pblicas no pueden ignorar, prueba de ello son las numerosas iniciativas y experiencias que en esta lnea se vienen desarrollando en Espaa y en el entorno internacional.
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Se reconocen las mejoras propuestas por los empleados en la gestin y en la atencin al ciudadano/cliente. Por tanto, esta nueva cultura implica una concepcin distinta de hacer las cosas, un cambio que afecta a todas las reas y a todas las personas de la organizacin, debiendo asumir stas su responsabilidad en la consecucin de la mejora permanente de los servicios:
" "
"
Los altos directivos, comprometindose e impulsando esta poltica de calidad. Los mandos intermedios, creando el entorno adecuado para facilitar el impulso y transmisin de esta filosofa/cultura. Los empleados, haciendo suya la calidad como un valor que rige su actuacin diaria.
ciudadano que acude a la Administracin Pblica en demanda de un determinado servicio, inclusive aunque est obligado por ley a acudir a ella (ejemplo, para la expedicin del D.N.I.). La concepcin del ciudadano como cliente coloca a ste en una posicin diferente pues se le empieza a considerar como alguien que compra o demanda un servicio y por tanto recibe el que la Administracin le presta y puede emitir su opinin en relacin al mismo. El uso en el sector pblico del trmino cliente invita a que se trate al ciudadano como tal y a que exista preocupacin por atenderle. La organizacin per teneciente a la Administracin Pblica debe, por tanto, orientar sus procesos a satisfacer las necesidades y expectativas de todos sus ciudadanos/clientes, tanto desde el punto de vista del servicio prestado como de la adecuada gestin pblica teniendo en cuenta tanto las presentes como las futuras que puedan surgir. Cada vez ms, cobra mayor impor tancia, sobre todo en el mbito privado, la preocupacin de fidelizar al cliente , es decir lograr que perciba a la organizacin a la que se dirige en busca de un determinado producto o servicio, como aqulla que elabora, suministra o presta
3.1. Los Clientes Externos

Desde el punto de vista de la calidad, cliente es toda persona o entidad que recibe los productos o servicios que elabora una determinada organizacin. El concepto de cliente no se restringe nicamente a aqul que adquiere un producto/servicio en el mercado. Cliente es tambin todo
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productos/servicios de calidad, con el compromiso de mejorarlos, para satisfacer las expectativas del cliente con el cual se siente vinculada. La Calidad Total denomina Clientes Externos a las personas u organizaciones que adquieren o reciben los productos o servicios finales de una organizacin. Como su nombre indica, los Clientes Externos se encuentran fuera de la organizacin prestadora de los servicios o suministradora de los productos. Una de las primeras tareas que debe asumir una organizacin que adopta la filosofa de Calidad Total es identificar y segmentar (en funcin de los diferentes servicios a los que acceden y de cules sean sus necesidades y expectativas) a sus clientes. Una vez efectuada esta actividad, se debe intentar conocer con detalle las opiniones de los mismos. Las informaciones facilitadas por los clientes son de gran valor para la organizacin porque, aunque no sean la nica fuente para tomar decisiones, sealan el r umbo que debe tomar la organizacin. El cliente constituye una fuente de informacin indispensable para orientar a la organizacin a definir qu entiende por calidad. La Calidad To-
tal considera las quejas de los clientes no como un elemento negativo, sino ms bien al contrario subraya, que las quejas son una informacin que nos facilita gratuitamente el cliente que se est molestando en comunicarnos algo que estima un defecto y que constituye un punto de referencia para la mejora de los procesos/servicios prestados por la organizacin. Se debe, por tanto, potenciar entre los clientes el derecho a reclamar y a manifestar su opinin en relacin a los productos o servicios que recibe. Es muy importante para una organizacin tener informacin sobre las quejas y sugerencias. Hay que animar a los clientes a que utilicen esta va, como vehculo para la mejora de los productos/ser vicios de los que son receptores. La Calidad Total subraya que dar facilidades a los clientes para que presenten las quejas y, en especial sugerencias tiene una doble rentabilidad: por un lado fideliza al cliente a la organizacin, pues ste sabe que esa organizacin le tiene en cuenta; por otro, es una inestimable fuente de informacin . No debe ser motivo de preocupacin el hecho de que en un primer momento el facilitar y dinamizar el proceso para la obtencin de quejas y sugerencias, propiciar el que el nmero de quejas aumen-
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te, ya que esto no es ms que el sntoma de la eficacia del sistema que se ha establecido.
3.2. Los Clientes Internos

En los ltimos aos las organizaciones han ido conciencindose de que una parte muy importante del valor de las mismas radica en los conocimientos y habilidades del personal de los diferentes niveles, tanto directivo como tcnico o de base. Los recursos humanos han pasado a considerarse el Capital Humano de la organizacin y el principal recurso de sta. En esta lnea se comienza a prestar especial relevancia a los recursos humanos de la organizacin y, para hacer notoria esta importancia se califica a los empleados como CLIENTES INTERNOS de la organizacin. Los conocimientos y habilidades del personal, su actitud e implicacin en la gestin van a influir en gran medida en los resultados de la organizacin. Igualmente el tipo de relacin que la organizacin establezca con los empleados tendr un gran impacto en su actitud, en su motivacin e incluso en el desarrollo de su trabajo y del nivel de conocimientos de los mismos. La Calidad Total quiere resaltar la importancia de los empleados y por
ello los denomina Clientes Internos, con lo que pretende hacer hincapi en que los recursos humanos no son un simple recurso ms que gestiona la organizacin, sino que deben ser considerados como agentes activos dentro de la misma y como clientes a los que hay que involucrar, cuidar y mantener. El concepto de cliente interno hace obvio, por analoga con los clientes externos, el potencial del empleado como fuente de todo tipo de iniciativas y sugerencias. Uno de los errores ms frecuentes cometidos por las organizaciones es la no preocupacin por obtener la opinin del personal, con lo que se desaprovecha una de las fuentes principales para la aportacin de iniciativas y sugerencias. Un plan de calidad total, por ser integral, implica a todos los miembros de la organizacin, contribuyendo stos desde su nivel o puesto de responsabilidad. Desde cualquier puesto se puede plantear una relacin proveedor-cliente, si se parte de la idea de que cliente es todo aquel que es receptor o destinatario del trabajo que se realiza en dicho puesto, por lo que puede encontrarse tanto dentro como fuera de la organizacin. A partir de esta premisa, surge la idea de cliente y proveedor interno. Cada persona/empleado forma parte
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de una secuencia, quedando a los extremos su proveedor (de cuyo trabajo resulta destinatario o receptor) y su cliente inmediato (para quien trabaja o realiza determinada actividad), que son tambin empleados de la organizacin. Todos ellos forman par te de un proceso, en el que el desempeo o trabajo es valorado y debe conllevar la satisfaccin del cliente inmediato, ya que ello repercutir en un proceso total satisfactorio e influir positivamente en el cumplimiento de las necesidades y expectativas del cliente ltimo o final. Con este modelo se consigue que la figura del cliente sea cercana, lo que ayuda a tomar conciencia de que: primero, nuestro trabajo ser valorado tanto por nuestro cliente inmediato como por nuestro cliente final; y segundo, la satisfaccin del cliente final, y con ella la imagen y la ptima gestin de la organizacin , estn condicionadas a que todos los clientes inmediatos realicen un buen trabajo ya que el mismo repercutir de forma decisiva sobre el de los dems. En definitiva, se trata de lograr un ambiente en el que todas las per sonas que forman par te de la organizacin, se involucren y tomen conciencia de que actan de forma
conjunta para el logro de unos objetivos comunes. Por tanto, todos los puestos de trabajo son en alguna medida clientes INTERNOS de otros puestos de trabajo de la organizacin ya que, todos de una forma u otra, son destinatarios de productos o ser vicios intermedios generados dentro de la organizacin. As, como ejemplo de lo anteriormente expuesto, un empleado puede recibir una solicitud o instruccin de su jefe, rgano o unidad solicitante y en contrapartida generar un producto o servicio (por ejemplo, un listado, un informe tcnico, un impreso cumplimentado, la realizacin de un trmite de un expediente, una propuesta de resolucin, etc.) y facilitrselo (proveerlo) a su jefe, rgano o unidad solicitante. Recprocamente, stos actan como proveedores en esta relacin. En este caso, el jefe es cliente en su relacin con el empleado, aunque su peticin est respaldada en la autoridad jerrquica que posee. Por tanto, la misin del empleado debe ser la de satisfacer a ese cliente. La contrapartida para el empleado, en este supuesto, son las diferentes formas que tiene el jefe, dentro de la organizacin, de retribuir-
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le (proveedor), y que pueden medirse en gratificaciones econmicas, en perspectivas de promocin, reconocimiento profesional etc. Del mismo modo, cabe decir que, el empleado es cliente del jefe, rgano o unidad solicitante en la medida en que es receptor de sus instrucciones, su gestin organizativa, sus relaciones o actuaciones para motivarle, etc. Por ello, el jefe, en tanto que proveedor, debe cuidar a su empleado-cliente, preguntndole cmo puede l, mejorar su producto/servicio (instrucciones, gestin, capacidad de motivacin, etc.)
En cuanto al proveedor externo a la organizacin, la Calidad Total propugna mantener una relacin de colaboracin con los mismos basada en la mutua confianza. La ventaja principal de esta actitud consiste en la lealtad que se habr generado entre la organizacin y sus proveedores. Las organizaciones deben considerar a sus proveedores como una clase de Clientes Internos independientes y su relacin con ellos debe ir mucho ms all de la mera relacin de intercambio de bienes/servicios.
Grfico 6: Clientes Internos de la Organizacin

Cliente Interno
Unidad/rgano, comprendido en la organizacin
Personal de la organizacin
Proveedores
Grfico 6: Relaciones cliente-proveedor internos

ORGANIZACIN
rgano/ Unidad administrativa Proveedor Cliente interno Puesto de trabajo
Puesto de trabajo Cliente interno
Proveedor
Puesto de trabajo Cliente interno Proveedor Organizacin externa
Cliente Cliente final final
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4. Liderazgo y Motivacin
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4.1. Relacin entre Liderazgo y Motivacin

El estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral trata de analizar los impulsos, tendencias y estmulos que incitan a los individuos a la accin , a
ponerse en marcha en su desempeo. La motivacin laboral es producto del valor que el empleado pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan, lo que explica la elevada individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras.
Grfico 7: Interrelaciones entre Liderazgo y Motivacin

Entorno externo
!Liderazgo Misin y Estrategia

Prcticas de Gestin
Cultura
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Estructura
Clima Unidad de Trabajo
Sistemas
Necesidades de la funcin
Motivacin
Necesidades y valores individuales
Resultado individual y de la organizacin
Grfico 8: Ciclo de Motivacin-Desempeo-Satisfaccin
SATISFACCIN
Que genera un aspecto positivo o negativo en la HABILIDAD
Que conduce a
Que genera
MOTIVACIN
DESEMPEO
RECOMPENSAS comparan con EXTRNSECAS E INTRNSECAS POR PARTE DE LOS LDERES
Que se
AUTOPERCEPCIN
RECOMPENSAS DESEADAS POR EL INDIVIDUO BASNDOSE EN EL DESEMPEO ACTUAL

Que, a su vez, afecta a la
Los directivos han de considerar que, de todos los activos de una organizacin, los recursos humanos son los nicos que incrementan su valor, mientras todos los dems se deprecian. Motivarlos significa provocar su inters, formarlos, implicarlos y obtener de ellos la mejor voluntad de desarrollar eficazmente su trabajo y utilizar sus capacidades en beneficio de la organizacin. La forma ms sencilla de motivar parte del hecho constatado de que los empleados corresponden a los requerimientos de la organizacin de acuerdo a sus propios intereses; por tanto, el lder ha de conocer y tener en cuenta las necesidades indi-
viduales de cada empleado e identificar los instrumentos o herramientas de motivacin ms adecuados a cada caso. Asumiendo que la motivacin, junto el grado de habilidad que poseen los empleados y la propia percepcin sobre el trabajo que realizan, son los factores que conducen a un deter minado nivel de desempeo, y teniendo en cuenta la relacin directa entre motivacin y satisfaccin de las necesidades individuales del personal, los directivos disponen de un amplio conjunto de tcnicas o sistemas de recompensas extrnsecas o intrnsecas, a utilizar como mecanismos de motivacin.
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Grfico 9: Qu valoran las personas en su trabajo

RESPETO POR SU TRABAJO UN TRABAJO INTERESANTE Y CREATIVO RECONOCIMIENTO PERSONAL POR EL TRABAJO BIEN HECHO OPORTUNIDAD DE DESARROLLAR SUS HABILIDADES POSIBILIDAD DE APORTAR IDEAS Y QUE SEAN TOMADAS EN CONSIDERACIN AUTONOMA: OPORTUNIDAD DE PENSAR POR UNO MISMO, EN LUGAR DE RECIBIR INSTRUCCIONES VER LOS RESULTADOS DEL TRABAJO QUE REALIZA TRABAJAR PARA JEFES EFICIENTES DESAFO: DESARROLLAR TRABAJOS CADA VEZ MS COMPLEJOS AUTORREALIZACIN COMUNICACIN EFECTIVA E INFORMACIN
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Estos mecanismos motivadores son tan diver sos y variados como los deseos o necesidades de cada individuo. Como puede observarse en el grfico 9, en el que se relacionan algunos de los aspectos ms valorados por los empleados en su trabajo como fuente de satisfaccin laboral, cualquier medida que conduzca a la consecucin de estos valores, podr considerarse un instrumento vlido de motivacin. Partiendo de esta premisa, pueden clasificarse las distintas herramientas de motivacin de los emplea-
dos en el mbito laboral, a utilizar segn cada caso por los lderes de la organizacin en los siguientes grupos:
" " " "
Medidas de enriquecimiento del puesto Reconocimientos no econmicos Recompensas econmicas Sistemas de participacin y formacin
En el siguiente apartado, se desarrolla el concepto de liderazgo y su relacin con la motivacin en el marco actual de las Administra-
ciones Pblicas a travs de una descripcin ms detallada de cada uno de estos sistemas o instrumentos motivadores, acompaados de experiencias y casos reales a modo de ejemplos explicativos.
4.2. Liderazgo y Motivacin en la Administracin Pblica

La Administracin Pblica ocupa, hoy en da, un papel fundamental en el progreso social y econmico de los ciudadanos. La acelerada evolucin de la sociedad, de entor no empresarial y de las organizaciones, obliga a una profunda transformacin de la funcin pblica con el fin de adaptar se adecuadamente a este ritmo de cambio. La nueva cultur a or ganizativa de la funcin pblica, caracterizada por un mayor nfasis en el acercamiento a los ciudadanos y la confirmacin de su compromiso de mejora continua de la calidad en la prestacin de los ser vicios pblicos, necesita de un adecuado clima organizacional en el que se reconozca, valore y confe en las capacidades de los empleados pblicos y se fomente su involucracin en la cons e c u c i n d e o b j e t i vo s y e n l o s procesos de mejora.
As, los factores determinantes de la nueva cultura organizacional Cultura de la Excelencia, relacionados con los empleados pblicos de la Administracin son, adems del conocimiento y capacidad profesional, la calidad del desempeo y de los resultados obtenidos, as como un nivel de autonoma acorde al nivel de exigencia y de responsabilidad. Es decir, se ha de pasar de una cultura organizativa basada en la jerarqua y cumplimiento de normas y procedimientos, a la que considere aspectos prioritarios la valoracin de la gestin del conocimiento, del trabajo en equipo y la preocupacin por la consecucin de los niveles de calidad que esperan los ciudadanos. Esta transformacin de la funcin pblica y de su cultura organizativa requieren de un liderazgo situacional y sostenido de los responsables de la organizacin y de las unidades administrativas en las que se estructura. Los nuevos directivos pblicos han de ser capaces de motivar y transmitir confianza a sus equipos de trabajo y empleados implicndoles en la mejora de su desempeo, han de participar en la correcta distribucin de informacin y asignacin de funciones y objetivos, te-
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niendo en todo momento presente las necesidades de los ciudadanos, de la organizacin como conjunto y de las personas como individuos. Se trata, pues, de promover en la Administracin un liderazgo de personas que, basado en una estructura organizativa en la que primen la delegacin y la confianza, alcance al mayor nmero de empleados y valore las aportaciones de todos, integrndolas de acuerdo con la misin y metas de la organizacin. Los lderes de la Administracin o directivos pblicos constituyen el elemento de conexin entre los ciudadanos y sus demandas, los empleados pblicos y sus capacidades, y los mximos responsables de ejecutar las polticas pblicas. Estos directivos pblicos han de ser emprendedores que movilicen al resto de empleados en el proceso de bsqueda de la excelencia, a travs de la difusin y formacin en la cultura de calidad , transmitiendo al personal de la organizacin su compromiso de calidad. Los lderes en la Administracin deben destacar por su capacidad tcnica, responsabilidad pblica, honestidad , integridad , compromiso tico y voluntad de servicio , y deben integrar en su gestin aspectos tales como calidad del
servicio, tica en su comportamiento y en su relacin con todos los agentes (las personas, los ciudadanos/clientes, responsables polticos, grupos polticos, proveedores, aliados, otras organizaciones, etc.), respeto por los derechos humanos, bsqueda continua del bienestar social y la defensa de los ms necesitados, concienciacin por la defensa del medio ambiente, la prevencin de los riesgos laborales, etc. Resumiendo, en una Administracin Pblica orientada a los ciudadanos, los directivos se han de constituir como el motor de la cultura de la excelencia dentro de la Organizacin, considerando los distintos mbitos competenciales y buscando de forma continua dicha excelencia en su forma de gestin. La motivacin de los empleados pblicos se constituye en el factor impulsor clave para la consecucin de una mayor participacin e implicacin en el proceso de mejora, asumiendo responsabilidades y encaminando su trabajo hacia la consecucin del mximo nivel de eficacia en los objetivos de la organizacin: el acercamiento al ciudadano y la satisfaccin de sus requerimientos a travs de la prestacin de servicios de calidad. Los directivos pblicos debern focalizar su liderazgo en la bs-
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Grfico 10: Los 7 Requisitos Bsicos de un Buen Liderazgo en la Administracin Pblica
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VISIN CLARA de la razn de ser o funciones del rgano administrativo, as como de los que debe ser en el futuro y de los factores clave para alcanzar el xito VISIN EMPRENDEDORA de cmo ser la organizacin en el futuro, buscando el cambio creativo y la mejora continua de la organizacin COMUNICACIN de su visin acerca del rgano administrativo, as como la misin y valores del mismo CONCIENCIACIN, COMPROMISO E IMPLICACIN en el desarrollo de una cultura de la excelencia, basada en unos valores de servicio pblico, bsqueda continua del bienestar social y en la excelencia y principios ticos MOTIVACIN, APOYO Y RECONOCIMIENTO de los equipos y personas, e involucracin de todo el personal GARANTIZAR el desarrollo, implantacin y MEJORA CONTINUA del sistema de gestin de la organizacin IMPLIICACIN CON CLIENTES, colaboradores/aliados y representantes de la sociedad
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queda e implantacin de sistemas que originen una motivacin sostenida hacia las metas de la organizacin, a travs de una correcta combinacin de los incentivos propuestos con las necesidades de sus empleados pblicos. Debern dirigir usando la palabra e inspirando confianza, logrando que los empleados tomen la iniciativa de realizar su trabajo con entusiasmo y dedicacin, incentivndolos para que expresen sus necesidades individuales, de cara a utilizar los sistemas de motivacin ms adecuados en cada caso.
4.3. La utilizacin de los sistemas de motivacin por los directivos en la Administracin Pblica
Medidas de Enriquecimiento del Puesto de Trabajo Los beneficios directos del enriquecimiento del puesto de trabajo son la reduccin de absentismo laboral y quejas de los empleados, minimizacin del tiempo improductivo, mayor desempeo y satisfaccin, etc. No obstante, hay que tener en cuenta que no
todos los empleados pblicos son capaces de asumir responsabilidades, tareas complejas, o desarrollar tareas creativas y nuevas, con iniciativa e independencia. Como ya se ha reiterado a lo largo del captulo, el xito de una recompensa se basa fundamentalmente en que se adapte y de respuesta a las necesidades especficas de cada persona. Entre los sistemas ms utilizados para proporcionar mayor valor aadido y hacer ms interesante y significativo un puesto de trabajo, se encuentran:
su importancia para el conjunto de la organizacin; con esta informacin, el propio empleado podr rectificar y autocorregir su modo de trabajar.Tambin pueden eliminarse algunos de los controles o super visiones, pero manteniendo un nivel de exigencia en los resultados.
" Incrementando la responsabilidad del puesto de trabajo: esto es, aumentando el grado de autoridad que se concede al empleado pblico en el desempeo de sus funciones. A la hora de delegar esta responsabilidad, es necesario tener en cuenta su adecuacin a la capacidad de asumirla por par te del empleado: no puede ser superior ni inferior, y el nivel de responsabilidad delegado deber aumentar a medida que el trabajador desarrolle sus aptitudes mediante el aprendizaje y la exper iencia y crezca su gr ado de motivacin e implicacin en el puesto. Como ejemplo de sistema de enriquecimiento del puesto, podemos citar el desarrollado por la Direccin General de Industria, Energa y Minas de la Comunidad de Madrid. Los lderes, a partir de un anlisis previo de los expedientes gestionados por la Di-
" Combinacin
de varios puestos o de diferentes funciones en un mismo puesto: un puesto de trabajo con diversidad de funciones y tareas que comprenda y requiera de distintas habilidades, puede constituir para el empleado pblico un reto y una fuente de motivacin personal al mejorar sus capacidades y contribuir a su desarrollo profesional.
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" Proporcionando mayor autonoma en el puesto: Se puede dotar al empleado de mayor autonoma suministrando informacin sobre el desempeo y sus resultados, con una trasmisin clara de los objetivos a conseguir y
reccin General, su normativa reguladora y los documentos asociados, establecieron un sistema de delegacin de firmas, diferenciando entre los documentos a firmar necesariamente por el Director General y los que podan ser aprobados por personal de nivel jerrquico inferior. De esta forma, a la vez que agilizaba la tramitacin de determinados expedientes (con la consiguiente mejora en la percepcin del ser vicio por los ciudadanos) se reforzaba el sentimiento de participacin y el grado de autonoma en la toma de decisiones, as como el nivel de responsabilidad asumido por los empleados.
Las recompensas o reconocimientos econmicos pueden ser:
" Globales. Son aquellas que obtienen todos los miembros de una la organizacin o de una unidad administrativa, si los objetivos globales o de grupo se consiguen: bonus, pagas extras, viajes, etc.
" De Equipos. Cuando un equipo de empleados obtiene un logro, se recompensa a todo el equipo. Si slo se le expresa reconocimiento a algunos de los integrantes, el grupo pierde la motivacin. Adems, el trabajo en equipo para la consecucin de un fin, origina un mayor aprendizaje y sinergia de grupo.
Recompensas Econmicas o Sistemas de Incentivos Estos sistemas se basan en gratificaciones o premios econmicos que se dan a los empleados de la organizacin que realizan su labor de forma notable, con el fin de afianzar esta forma de trabajar. Para que una recompensa econmica sea eficaz ha de reconocer tanto los logros del grupo, como de los individuos, ha de ser percibida como premio a una labor notable, debe resultar atractiva y responder a una necesidad o un valor del trabajador y debe ser considerada justa por cualquier miembro de la organizacin.
" Por
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objetivos. Basado en el establecimiento de objetivos especficos para un periodo concreto de tiempo y de forma conjunta para la organizacin o una unidad administrativa determinada. Se complementa con un sistema de retroalimentacin continua sobre el desempeo, de forma que permite acciones corrector as inmediatas en caso de desviacin respecto a los objetivos establecidos. Los objetivos se establecen desde los ms globales a los ms particulares, pa-
sando por cada empleado, unidad, departamento o el conjunto de la organizacin. La consecucin de los objetivos lleva el compromiso por parte de los lderes y, por ende, de la organizacin, de una recompensa econmica, o de otro tipo. Esta recompensa, en forma de aumento de sueldo o de gratificacin, puede ser fija o variable, de forma proporcional al % que supere el lmite preestablecido.
" Recompensas al mrito. Son

gratificaciones a las ideas innovadoras o al desarrollo de una actividad notable de forma continuada en el tiempo por par te de los empleados. No existen objetivos predeterminados, sino que, de forma espontnea se recompensa la iniciativa, el esfuerzo y el compromiso con el trabajo bien hecho de las personas. En las Administraciones Pblicas existen diferentes sistemas de recompensas econmicas, en forma de retribuciones complementarias, reguladas por la normativa vigente para cada uno de los grupos de empleados pblicos:
mento de productividad destinado a retr ibuir el especial rendimiento, la actividad extraordinaria y el inters o iniciativa con que el funcionario desempee su trabajo, aunque tiene limitaciones de cuantas en forma de porcentajes sobre los costes totales de per sonal de cada programa de gasto y rgano administrativo; y las gratificaciones por servicios extraordinarios, fuera de la jornada normal que en ningn caso, podrn ser fijas en su cuanta y peridicas en su devengo.
" En el caso de personal laboral,

existen los complementos por cantidad o calidad de trabajo, definidos genr icamente como aquellos complementos retributivos que se perciben en funcin de la realizacin circunstancial de una mayor jornada de trabajo, del rendimiento, del desempeo de los puestos y de la consecucin de determinados objetivos o resultados. Pueden a d o p t a r l a fo r m a d e h o r a s extraordinarias (con diferente valor por categora profesional), o de complementos de productividad o incentivos de produccin , creados en el mbito de cada Departamento u Or ganismo Pblico.
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" En
el caso del personal funcionario , existe el comple-
Reconocimientos No Econmicos
" Convocatorias de Premios o

Reconocimientos Pblicos. Este tipo de reconocimiento puede basarse en diversos criterios, formales e informales, y puede otorgarse tanto por realizaciones puntuales excepcionales, como por una actividad desarrollada de forma excelente de forma continua. El premio cobra ms importancia si en la seleccin de candidatos y premiados participan los compaeros de trabajo, y no solamente los directivos. A travs de los premios, los lderes reconocen el trabajo individual o de grupo por aquellas actitudes extraordinarias o que representen un ejemplo a seguir por el resto de empleados o unidades administrativas. Estas medidas son esenciales para la mejora de la colaboracin, satisfaccin e involucracin de los empleados pblicos a la vez que conllevan un refuerzo del prestigio y la mejora de la imagen de la unidad administrativa o de la organizacin en conjunto, contribuyendo a la divulgacin de las prcticas de calidad. En relacin con ejemplos relativos al establecimiento de Premios como sistemas de motivacin, la Comunidad de Madrid ha sido la Administracin pionera en su utilizacin, pues como lnea estra-
tgica dentro de su Plan de Calidad Total, instaur en 1997 el Premio a la Excelencia y Calidad de los Servicios, como reconocimiento pblico del esfuerzo de su personal en el desarrollo de actividades orientadas a la mejora de la calidad de los servicios ofrecidos al ciudadano. Numerosas Administraciones a nivel central, autonmico y local han seguido su iniciativa y as, la Junta de Castilla y Len ha establecido en el mbito de su Comunidad, y dentro de su Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios, el Premio a las Mejores Prcticas de Calidad en la Administracin, dirigido a distinguir tanto a otras Administraciones, como a rganos, entidades y servicios pblicos de la propia Administracin Autonmica. Otra forma de reconocimiento puede consistir en una felicitacin personal por parte de los directivos de la unidad administrativa, pblica (a travs de publicacin en la intranet o en el tabln de avisos de la organizacin) o privada (carta personal o correo electrnico).
" Sistemas de prestaciones flexibles. Permiten a los empleados decidir, de acuerdo a sus necesidades, entre un men de opciones de prestaciones diversas: planes de ahorro, ayudas o subvenciones a servicios
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mdicos, becas de estudios, seguros de vida, vacaciones financiadas, etc. De esta forma, el empleado tiene capacidad de eleccin, satisface sus necesidades prioritarias, se siente atendido y, por tanto, contribuye a la motivacin laboral. No obstante, este tipo de sistemas orientados a la satisfaccin de las necesidades bsicas, deberan ser complementarios a cualquier otro de los mtodos enunciados que inciden en las necesidades de autorrealizacin, logro y desarrollo profesional. Estos sistemas son prcticas generalizadas en todas las Administraciones Pblicas que, atendiendo a las necesidades de los empleados, realizan anualmente convocatorias de distintas ayudas y subvenciones al estudio, a la compra de la primera vivienda, al transporte, financiacin o descuentos en destinos vacacionales, etc., o bien, de forma estable, tienen establecidos sistemas internos de prestaciones a los que pueden acogerse voluntariamente sus empleados pblicos.
Sistemas de Participacin y Formacin La falta de flexibilidad inherente a la Administracin a la hora de definir y establecer recompensas o reconocimientos econmicos a sus empleados pblicos, hacen que los sistemas de participacin sean las herramientas ms utilizadas por los directivos de las organizaciones pblicas como elemento motivador de sus empleados. Entre las prcticas ms frecuentes, se pueden citar:
" Sistemas
" Otros sistemas de recompensas no econmicas, pueden consistir la concesin de regalos o pequeos detalles, como entradas gratuitas para actividades culturales (cine, teatro, exposiciones), tiempo libre adicional, viajes o actividades de ocio, diplomas o placas, etc.
de participacin representativa. Los empleados, bajo la forma de grupos de empleados elegidos por todos, participan en la toma de decisiones. La funcin de estos grupos es representar los intereses de todos los empleados ante la direccin, de forma que las decisiones a tomar tengan en cuenta su punto de vista. Los empleados que forman parte de estos grupos comparten la responsabilidad de idear soluciones, reforzando el sentimiento de participacin en la consecucin de objetivos y mejoras de la organizacin, adems de otras necesidades personales de autorrealizacin, inters y significacin del trabajo, pertenencia, estima, etctera.
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En el IV Encuentro de Calidad organizado por la Junta de Castilla y Len y celebrado el 5 y 6 de febrero de 2002 en Burgos, el Ayuntamiento de Catarroja (Valencia), hizo alusin como elemento de participacin del personal a la composicin y sistema de eleccin del Comit de Calidad, sealando que la eleccin de los miembros se lleva a cabo con un Sistema a partir del cual todo el personal puede ser candidato al Comit de Calidad y en votacin se elige sobre los candidatos no autoexcluidos. Este Comit de Calidad tiene las siguientes funciones: Medio de participacin de trabajadores en la mejora. Recoger, elabora y proponer al Comit de Direccin los equipos de trabajo para desarrollo de propuestas de mejora. Seguir y evaluar el desarrollo y aplicacin de los planes de mejora en los diferentes departamentos. Recoger las posibles disfunciones e informar sobre ajustes necesarios Analizar planes y realizar propuestas puntuales o marco.
" Creacin de grupos de mejora

o crculos de calidad. Consiste en la constitucin de grupos de empleados que trabajan de forma conjunta para analizar problemas, buscar alternativas y recomendar soluciones, relacionados con la calidad. El trabajo en equipo permite obtener lo mejor de cada miembro, multiplica la generacin de ideas y fomenta la colaboracin, generando estructuras informales en el seno de la organizacin que en el futuro pueden contribuir al xito de la puesta en marcha de determinadas iniciativas.
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El xito de estos grupos requieren de una capacitacin previa de los empleados en tcnicas de calidad, de trabajo en equipo, comunicacin y anlisis y diagnstico de problemas, entre otras materias, a travs de acciones formativas al margen de los propios Planes de Formacin de la organizacin. Igualmente, han de ir acompaados de sistemas de reconocimiento al grupo por su trabajo y por los resultados conseguidos, por parte de los directivos de la organizacin, renovando el ciclo de motivacin y, por tanto, la mejora continua.
Un ejemplo muy concreto de la utilizacin de este tipo de prcticas lo constituye el Grupo de mejora de la Delegacin Territorial de la Junta de Castilla y Len en Avila, en su seno se cre un grupo de trabajo que particip directamente en la identificacin y propuestas de mejoras en sus procesos, elaborando un documento que se present en la Primera Convencin de Grupos de Mejora de la Junta de Castilla y Len que se celebr en noviembre de 2001 en Len. El documento estableca cinco lneas de actuacin: Establecimiento de canales de descentralizacin Anlisis de procesos administrativos Satisfaccin del personal Satisfaccin del ciudadano Plan de ahorro
Carlos III, donde se ha implantado un sistema de encuestas peridicas al personal docente en las que se recoge su opinin sobre la valoracin de los servicios existentes, cmo pueden mejorarse y qu otros servicios se necesitan para desarrollar y mejorar su actividad. De esta forma, la Direccin del Centro ha conseguido dos objetivos: por una parte conocer las necesidades prioritarias del personal, estableciendo los mecanismos adecuados para dar respuesta a cada caso y, por otra, incrementar la involucracin del personal en la gestin del Centro mediante la recogida de sugerencias e iniciativas de mejora que se incluirn en los Planes Anuales de Mejora.
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" Sistemas de recogida de sugerencias internas de los empleados Otra de las posibles maneras de lograr que los empleados participen en la organizacin, y de implicarlos en el proceso de mejora de la organizacin, es pedir y considerar sus sugerencias. Las propuestas de los empleados suelen hacer referencia a la mejora de sus propias condiciones de trabajo, a la simplificacin de trmites, la eliminacin de barreras que les impiden desarrollar su trabajo con eficacia, etc., iniciativas par ticulares que re-
" Participacin de los empleados a travs de cuestionarios de opinin Los empleados pblicos pueden par ticipar en la mejora de su trabajo, de los procesos o de la organizacin en conjunto, de forma individual, a travs de recoger sus opiniones y sugerencias a travs de un cuestionario normalizado. Una muestra prctica de estos sistemas, se encuentra en la Universidad
percuten en el conjunto de la entidad. Para que un sistema de recogida de sugerencias sea efectivo como elemento motivador, es importante que los empleados sepan que sus todas sus opiniones se tienen en cuenta y se analizan con la objetividad y seriedad que requieren, que pueden marcar una gran diferencia entre la situacin actual y futura, y que aquellas que se consideren efectivas van a ser llevadas a cabo. Al igual que sucede con otros sistemas de participacin, los lderes han de recompensar de alguna manera las buenas aportaciones de sus empleados, reforzando la intencin de los mismos. Puede ser interesante publicar todas las sugerencias en un boletn o en un tabln de anuncios, responder cada una de ellas y agradecer al empleado su participacin. Por ejemplo, la Secretara General Tcnica de la Consejeras de Obras Pblicas, Urbanismo y Transportes de la Comunidad de Madrid, ha instaurado un sistema de recogida de sugerencias internas, con el fin de fomentar la participacin del personal en la mejora de sus procedimientos de actuacin y del servicio al ciudadano. Estas sugerencias, son reconocidas y divulgadas pbli-
camente a travs de la Convocatoria de los Premios a la iniciativa y mejora de los procedimientos de actuacin y gestin econmica de los recursos internos, muestra de la voluntad de los directivos de reconocer la participacin y premiar el trabajo bien hecho.
" Desarrollo
jornadas
de encuentros y
La participacin del personal en encuentros, jornadas, seminarios, etc. es un instrumento muy utilizado por los directivos a la hora de involucrar o integrar a los empleados con los objetivos generales de la organizacin, hacerles partcipes de novedades, cambios o los planes a corto y medio plazo, proporcionarles formacin sobre materias especficas, pero, fundamentalmente, para promover el intercambio de conocimientos entre los participantes y reforzar los flujos de comunicacin. Los encuentros o jornadas de carcter formativo, aportan valor al propio individuo y a la organizacin, pues no slo se incrementa el conocimiento del personal mejorando su rendimiento y la calidad del trabajo efectuado, sino que adems aumenta su satisfaccin
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personal y profesional, se le motiva y mejora el clima laboral. Otro tipo de encuentros, responden a la necesidad de tener en cuenta, adems de los aspectos formativos, de capacitacin o el desempeo de los recursos humanos, otros aspectos sociales y culturales de las relaciones laborales, que contribuyen igualmente a la motivacin del personal. En este sentido, los responsables de la Direccin General de Agricultura de la Consejera de Medio Ambiente de la Comunidad de Madrid, han desarrollado diferentes iniciativas socio culturales, como campeonatos internos que favorecen el sentido de pertenencia de los trabajadores a la unidad administrativa y contribuyen a la mejora de la comunicacin de los compaeros
de trabajo en un contexto diferente al puramente laboral. Dentro de esta misma Consejera, el Instituto Tecnolgico de Desarrollo Agrario (ITDA), organiza el Encuentro Anual de los Trabajadores del ITDA, en el que la par ticipacin es mayoritaria, demostrando ser un buen sistema de mejora del clima laboral, refuerzo de las vas de la comunicacin y reconocimiento pblico del trabajo bien hecho. Para finalizar este captulo de liderazgo y motivacin, se presenta el caso de AGEDNA-Centro La Atalaya, Premio a las Mejores Prcticas del Club Gestin de Calidad, como exponente claro de cmo los directivos pueden crear y mantener a las personas centradas en un proceso de mejora continua y en la bsqueda de la excelencia, a travs de un sistema integrado y combinado de distintas herramientas motivadoras.
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ESTIMULACIN HACIA LA CULTURA DE LA EXCELENCIA EN AGEDNA-CENTRO LA ATALAYA

AGEDNA: Centro La Atalaya es un servicio concertado con el Gobierno de Navarra, de atencin especializada a personas con retraso mental con asistencia en todas las reas: sanidad, integracin laboral, asistencia a las familias, integracin social y ocio, relaciones personales, etc. En 1998, y tras un amplio anlisis previo de la organizacin y gestin del Centro, en el que se detectaron los principales puntos crticos que afectaban al servicio, la direccin apuesta por llevar a cabo un proceso de mejora global centrado en la cultura de la organizacin, utilizando como referencia el Modelo Europeo de Calidad Total (EFQM). En primer lugar, se definieron la misin, visin, principios y valores de Centro; en segundo lugar, se ha diseado el Marco Cultural de la Excelencia a travs de relacionar los criterios del Modelo con los factores integrantes de la cultura organizativa: Demandas, Personas, Clientes, Recursos y Resultados. Se trata, por tanto, de un enfoque multicultural hacia la excelencia, en el que las personas y su nivel de implicacin e identificacin constituyen el factor clave. Por este motivo, la direccin ha realizado un gran esfuerzo en el anlisis de la resistencia al cambio de los empleados y en la mejora continua de la gestin de personal, a travs de un proyecto especfico que se centra en cinco reas Complementarias:
" Adquisicin de competencias necesarias. " Aportacin de condiciones bsicas para el servicio. " Estimulacin hacia la cultura de la excelencia. " Planes de desarrollo profesional. " Apoyo para la realizacin de las personas.
En concreto, el rea de Estimulacin hacia la Cultura de la Excelencia se estructura en 6 grandes lneas de actuacin, basados en distintos sistemas o instrumentos de motivacin.
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1 Plan de comunicacin Interna. Esta lnea se ha instaurado como apoyo la poltica y estrategia de la organizacin, con los siguientes objetivos: conseguir que el personal disponga de toda la informacin necesaria para el desarrollo de su trabajo; incrementar la participacin del personal con retroalimentacin efectiva y constructiva sobre su desempeo; reforzar la identificacin del personal con los valores de la organizacin y reducir las resistencias identificadas para la implantacin del MODELO EFQM.. 2 Liderazgo Multicultural. En el Centro se apoya cada cultura que constituye el enfoque con una visin, unos valores y un liderazgo especficos. Los lderes se han formado, autoevaluado y desarrollan objetivos relacionados con los cuatro roles culturales.
CULTURA VALOR LIDERAZGO
! ! ! !
Racional Jerrquica Participativa Desarrollo
! ! ! !
Profesionalidad Respeto Trabajo en equipo Mejora Continua
! ! ! !
Facilitador Carismtico Participativo Competitivo
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3 Empowerment (facultar al empleado) para la Mejora Continua: Los lderes del Centro trabajan en la mejora continua mediante proyectos semanales en los que se identifican las expectativas de los grupos de inters, definiendo objetivos de calidad de vida y servicio y valorando cada nueva mejora que se logra. 4 Foros de participacin: Desde la direccin del Centro se pretenda aumentar la participacin del personal en la gestin. Para ello, se ha instaurado un sistema de sugerencias abierto a todas las personas y se han diversificado los foros de participacin. Si en 1999, el % de participacin no alcanzaba el 10%, en el 2001 ha llegado al 60%, cuando el objetivo previsto era del 38%. 5 Supervisin Formativa: El personal de atencin directa tiene establecidos unos estndares de calidad de ser vicio, que evala en compaa de un super visor que ha elegido. De esta forma, se le ayuda a mejorar su desempeo profesional, al mismo tiempo que se le forma y se propone su reconocimiento social.
6 Sistemas de Reconocimiento: Por ltimo, se han definido distintas lneas de reconocimiento al personal que se basan en la prctica de los valores y de la visin del Centro. Estas lneas son:
" Formacin voluntaria " Participacin en equipos de trabajo " Logro de mejoras en procesos/resultados " Comportamientos destacables en trabajo " Realizar acciones con impacto externo
Este proyecto de mejora continua en las reas de personal descritas, parten de la base de un equipo de trabajo permanente sobre gestin de personas, compuesto por la Direccin del Centro y una Delegada Sindical, que trabajan semanalmente a partir de las encuestan anuales de personal y los objetivos estratgicos de la organizacin. Los resultados estratgicos obtenidos a nivel general y tambin en gestin de personas, son evaluados semestralmente por el Comit de Calidad. En base a dichos resultados, se plantean nuevos objetivos, se realiza el anlisis de resistencias al cambio y recursos necesarios, y se enva una nueva carta personal a todas las personas que trabajan en el Centro.Los objetivos son establecidos por los lderes para todos los procesos y personas del Centro, ya que la cultura la construyen las personas en el da a da del servicio.
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5. Los Procesos y la Gestin por Procesos
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5.1. Antecedentes a los sistemas de gestin por procesos

Los sistemas de gestin de las organizaciones han evolucionado de forma progresiva, ante los continuos cambios sociolgicos y la globalizacin del entorno; la informatizacin de los sistemas y las nuevas tecnologas aparecen en todos los niveles de la organizacin, adquiriendo funciones asignadas tradicionalmente a diferentes reas departamentales. En este nuevo contexto, los estilos tradicionales de gestin, resultan ineficientes, con estructuras rgidas, en las que cada departamento equivale a un centro de poder, que conllevan una inercia y una lentitud excesivas para dar una respuesta eficaz a estos cambios. A esta situacin, las organizaciones han respondido a travs de un nuevo sistema de gestin, potenciando el concepto de proceso, con un enfoque comn de toda la organizacin hacia los procesos globales y sus resultados, trabajando con una visin objetivo en el cliente. La gestin empresarial tradicional se planifica (preparacin de planes estratgicos y de negocios,presupuestos,etc.),se organiza (asignacin de recursos), se dirige (eleccin de alternativas y acciones a emprender,toma de decisiones,etc.) y se
controla (comparacin de resultados con los deseados o previstos, subsanacin de errores,etc.).Estas acciones,generalmente no se desarrollan de forma secuencial, sino simultneamente, siendo acciones interdependientes e inconexas. Sin embargo, en la gestin por procesos se incorporan todas estas funciones de gestin en un sistema integrado que, apoyndose en las posibilidades de la informtica, da coherencia interna a los procesos de la organizacin.
Gestin por procesos La gestin por procesos es, por tanto, un modelo de gestin que entiende a la organizacin como un conjunto de procesos globales orientados a la consecucin de la calidad total y a la satisfaccin del cliente, frente a la concepcin clsica de la organizacin como una serie de departamentos con funciones especficas.
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Ventajas de un sistema de gestin por procesos Centrarse en el cliente: interno y externo, con especial atencin a los ciudadanos, entidades, organizaciones y otra tipologa de terceros receptores de los servicios de la organizacin.
Grfico 10: Evolucin de los principios y tcnicas de gestin
I PERIODO TCNICA DE GESTIN

50 Presupuestos
CARACTERS CARACTERSTICAS
Excesiva orientacin interna basada en gasto Concepcin simplista de la realidad Continuista: proyectivo Marketing como base:previsin demanda
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Planificacin Produccin
70
Planificacin
Estrategia----->Objetivos Solo mira fuera: oportunidades negocio Muy poco participativo Entornos previsibles Trabajo de especialista Un nivel de estrategia Carencia de herramientas operativas Estrategia<----->Objetivos Mira fuera y dentro Participan los directivos Entornos inestables Pensamiento estrategico Estrategia multinivel Desarrolla ventajas competitivas Protagonista: cliente Participacion del personal Mejora continua de procesos "Lo unico constante es el cambio" Gestion del cambio Herramientas Operativas
80
Direccin
90
Gestin
" Gestionar las interrelaciones y evitar rupturas entre las unidades administrativas, ya que los procesos cruzan unidades " Entender cmo aade valor el proceso realizado. " Desarrollar un sistema completo de medida para las reas de actuacin, contribuyendo la optimizacin de los recursos disponibles. " Dotar a la organizacin de una herramienta que permite detectar ineficiencias, debilidades orgaIniciacin a la calidad en los Servicios Pblicos
nizativas y de los sistemas de informacin, de cara a acometer cambios rpidamente, metdicamente y con un riesgo reducido.
5.2. Definiciones Bsicas

Proceso En el contexto de la calidad total, se entiende proceso como el conjunto de acciones u operaciones repe-
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titivas y sistemticas, orientadas a la generacin de valor aadido, mediante las cules utilizamos una ENTRADA (input) para conseguir una SALIDA (output) que, a su vez, es un producto o la consecucin de un objetivo fijado, por ejemplo, la satisfaccin de los requerimientos del cliente.
administrativos,intrerrelacionadas entre s,precisas para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones.
Elementos del Proceso Segn esta definicin, todo proceso se caracteriza por estar constituido por los siguientes elementos:
Proceso en el mbito administrativo Se entiende por proceso en el mbito administrativo la secuencia ordenada de actividades,incluidos los trmites de los procedimientos Grfico 11:
" Unas entradas o inputs, procedentes del proveedor del proceso, que han de responder a los estndares o criterios de aceptacin previamente definidos. Es-
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GESTIN GESTIN G A R T S E C I ESTRATGICA GESTIN ESTRATGICA

GESTIN DE RECURSOS GESTIN DE RECURSOS
GESTIN DE RECURSOS
Entradas PROVEEDOR
Salidas
PROCESOS
CLIENTE
Requisitos e informacin de retorno (producto y proceso)
Requisitos e informacin de retorno (producto y proceso)
MEDICIN, CONTROL Y MEJORA MEDICIN MEDICIN, A CONTROL J E M Y L R T N O C , Y MEJORA
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tas entradas pueden consistir en informacin procedente de un suministrador interno, como una unidad administrativa diferente a la que desarrolla el proceso. " U n o s m e d i o s y re c u r s o s adecuados para el desarrollo ptimo del proceso. Por ejemplo, personal cualificado y con el nivel de autoridad requerido para realizarlo; hardware y software adecuados, documentos e informacin suficiente sobre qu procesar, cmo y cuando entregar el output al siguiente eslabn del proceso administrativo. " Unas salidas o outputs, con la calidad que exige el usuario o cliente del proceso, definida a travs de una serie de estndares o criterios preestablecidos para los resultados a obtener. " Un sistema de control, evaluacin o seguimiento, basado en la medicin de indicadores del funcionamiento del proceso y del nivel de satisfaccin del usuario (tanto interno como externo). " Unos lmites claros y conocidos de inicio y final , comenzando con una necesidad concreta de un cliente y finalizando una vez que la necesidad ha sido satisfecha. De otra forma, todo proceso debera comenzar y
acabar en el cliente (interno o externo). " Una aportacin de valor aadido a las entradas del proceso, transformndolas mediante la realizacin de un conjunto de actividades, en salidas o resultados acordes a las exigencias de los clientes.
Otros conceptos bsicos A continuacin se definen algunos trminos relacionados con la Gestin por Procesos y que son necesarios tener en cuenta para facilitar la identificacin, seleccin y definicin posterior de los mismos: " Proceso Clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito de la organizacin. " Proceso Relevante: Secuencia de actividades orientadas a la generacin de valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente lo objetivos, las estrategias de una organizacin y los requerimientos del clientes. Una de las caractersticas que intervienen en los procesos relevantes es que son interfuncionales, siendo capaces de cr uzar ver tical-
mente y horizontalmente la organizacin. " Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. " Procedimiento: Forma especfica de llevar a cabo un proceso, subproceso o actividad. De forma generalizada, los procedimientos se describen en documentos a modo de manual, que contienen el objeto y su campo de aplicacin; qu debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentos deben utilizarse y cmo debe controlarse y registrarse. " Tarea: Es la parte ms pequea en la que se puede descomponer una actividad. Si bien, un proceso puede comprenderse correctamente sin necesidad de bajar a este nivel de detalle, la desagregacin a nivel de tarea permitir la asignacin especfica e indiscutible de las mismas a personas concretas, evitando solapamientos o dilucin de responsabilidades. " Actividad: Es la agrupacin de tareas dentro de un procedimiento, para facilitar su gestin.
La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente, es desarrollada por un mismo departamento o unidad administrativa. " Indicador: Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad. " Sistema: Conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecucin de un objetivo comn. Ejemplo Aplicando estas definiciones a una organizacin pblica, se tendra desde lo ms global a lo ms particular: Sistema: Control administrativo y financiero Proceso: Gestin de tesorera Subproceso: Pagos de proveedores Actividad: rdenes de transferencias del pago Tarea: Revisin y registro de los datos bancarios del proveedor
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Clasificacin de los Procesos En funcin del alcance, los procesos pueden clasificarse en: " Unipersonales, desarrollados por una sola persona
" Funcionales o Intradepartamentales, es decir, los que se desarrollan dentro de una misma unidad o departamento, asociados a una funcin especfica del mismo. " Interfuncionales o interdepartamentales:. en los que intervienen diferentes unidades administrativas, cada una de ellas desarrollando las funciones correspondientes. En este tipo de procesos, los sistemas de gestin por procesos tienen su razn de ser. Otra posible clasificacin y, habitualmente, la ms utilizada dentro de un Sistema Integrado de Gestin por Procesos se realiza atendiendo a la correspondencia de los procesos con la estructura de la cadena de valor, en funcin del objetivo al que responden. As, tenemos: " Procesos Estratgicos, relacionados con la direccin u orientacin de la organizacin, planificacin de su estrategia, definicin de la misin, visin y valores, etc. " Procesos Operativos o Procesos de Servicios, que constituyen la razn de ser de la organizacin y son los que aportan valor aadido al cliente externo, es decir los ciudadanos, organizaciones o sociedad en general.
" Procesos de Soporte: que facilitan el desarrollo de las actividades que integran los procesos operativos, y generan valor aadido al cliente interno. En una organizacin cualquiera, un sistema de gestin por procesos estar formado por los tres tipos definidos, los cules, a su vez, se estructurarn en un conjunto de subprocesos y, descendiendo a un mayor nivel de desagregacin, en actividades primarias y tareas. La forma especfica de llevar a cabo estas actividades y tareas, con una secuencia determinada y unos responsables definidos, sern los procedimientos. A modo de ejemplo, a continuacin se muestra de forma grfica la estructura de un posible sistema de gestin por procesos en una organizacin pblica: Siguiendo con el ejemplo, el Sistema de Gestin de Recursos Humanos podra estar definido de la siguiente forma: La gestin por procesos y la calidad total Una organizacin que base su funcionamiento en un sistema de Gestin de Procesos, ha de tener en
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Grfico 12: Mapa General de Procesos de una Organizacin

SISTEMAS DE DIRECCIN PLANIFICACIN ESTRATGICA DEFINICIN DE MISIN, VISIN Y VALORES SEGUIMIENTO Y CONTROL
SISTEMAS DE SOPORTE GESTIN ECONMICOFINANCIERA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS GESTIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN IMAGEN CORPORATIVA
SISTEMAS OPERATIVOS O DE SERVICIO EDUCACIN Y CULTURA INDUSTRIA, COMERCIO Y TURISMO ECONOMA Y HACIENDA SERVICIOS SOCIALES AGRICULTURA Y GANADERA EMPLEO Y PROMOCIN ECONMICA
MEDIO AMBIENTE
FOMENTO
cuenta y aplicar los principios bsicos de la calidad total en los mismos:
" Seguimiento
" Satisfaccin del cliente:

Todo proceso ha de estar orientado a la satisfaccin de las necesidades de los clientes del mismo, tanto internos como externos, mediante el establecimiento de un flujo de informacin bidireccional que permita establecer los requisitos o criterios vlidos, tanto deseables como posibles, y disear los procesos de trabajo que garanticen la satisfaccin de dichos requisitos.
y Control: Mejora continua. Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure su cumplimiento dentro de los objetivos preestablecidos y vigile de forma continuada su eficacia.Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos de mejora continua PDCA: Planificar, implantar, revisar y mejorar.Todos los procesos tienen que tener indicadores que faciliten y permitan la visualizacin de su evolucin en comparacin con los objetivos o resultados planificados para los mismos.
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Grfico 13: Sistema de Gestin de Recursos Humanos
PROCESOS
DISEO Y DESARROLLO DE DELA LAPLANTILLA PLANTILLA
SUBPROCESOS
PLANIFICACIN DE LA PLANTILLA RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN FORMACIN
ADMINISTRACION ADMINISTRACIONDEL DEL PERSONAL PERSONAL
CLCULO DE LA NMINA Y OTRAS RETRIBUCIONES GESTIN DE LOS SEGUROS SOCIALES CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE HORARIOS, PERMISOS Y VACACIONES
RELACIONES LABORALES
GESTIN Y SEGUIMIENTO DE ACUERDOS Y CONVENIOS GESTIN Y CONTROL DE SITUACIONES ADMINISTRATIVAS DEL PERSONAL
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Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para este fin, es necesario documentarlo en forma de procedimientos, estableciendo indicadores y sistemas de seguimiento y control Es recomendable revisar los procesos de la organizacin de forma peridica, a travs de la planificacin de proyectos de
reingeniera de los procesos claves y relevantes par alcanzar mejoras espectaculares en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta. " Direccin basada en resultados. Un sistema de gestin de procesos ha de acompaarse de instrumentos o procedimientos de apoyo a la direccin que, de forma sistemtica, permitan la re-
cogida de la informacin necesaria sobre los resultados obtenidos y su interpretacin objetiva, facilitando la toma de decisiones. " Satisfaccin del personal. Un sistema de gestin por procesos, contribuye a que el personal de la organizacin adquiera los conocimientos, habilidades y formacin necesarias para desarrollar los procesos de forma eficaz y eficiente. La gestin por procesos facilita, igualmente, el aumento de la comunicacin en el lugar de trabajo, refuerza el trabajo en equipo y la participacin del personal en la identificacin de mejoras y su implantacin.
5.3. Definicin de un sistema de gestin por procesos

El diseo e implantacin de un Sistema de Gestin por Procesos en cualquier organizacin, requiere la utilizacin de una metodologa de trabajo contrastada, sistemtica y estructurada en las siguientes etapas bsicas:
Concienciar a la direccin y obtener su aprobacin Para que una organizacin pueda llevar a cabo el diseo e implantacin de un sistema de gestin por procesos, es necesario contar con el apoyo e implicacin de sus directivos, que debern ser conscientes de lo que significa
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Grfico 14: Etapas Bsicas en el Diseo de un Sistema de Gestin por Procesos

CONCIENCIAR A LA DIRECCIN OBTENER TODA LA INFORMACIN ANALIZAR LOS DATOS DISPONIBLES IDENTIFICAR LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN ESTABLECER LA FINALIDAD ESPECFICA DESCOMPONER LOS PROCESOS EN SUBPROCESOS, ACTIVIDADES Y TAREAS DEFINIR LOS FACTORES CLAVES PARA CADA PROCESO Y PONDERARLOS ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE CONTROL MEDICIN MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
este tipo de proyectos en trminos de costes econmicos, dedicacin y recursos y de cmo dichos costes se compensarn en un plazo muy breve, no slo por el aseguramiento de la calidad, sino porque la gestin por procesos suele reducir los costes operativos. Otro elemento que deben tener en cuenta los directivos, es que en el diseo de la gestin por procesos, de una forma u otra, debe participar todo el personal de la organizacin, aunque slo sea, en algunos casos, aportando informacin. En este sentido se debern formar grupos de trabajo interdisciplinares, con implicacin de los miembros directivos y, con la recomendacin de contar con el apoyo de un experto externo. Estos grupos de trabajo, se reunirn de forma peridica y planificada y sern los responsables del desarrollo de la siguientes etapas.
direccin, etc. son algunos de los aspectos previos para comenzar junto con la definicin de:
" Misin. La razn de existir de

la organizacin o unidad administrativa, definida a travs de sus objetivos generales, permanentes o a largo plazo. Por ejemplo, tomando como referencia el Ente Regional de la Energa de Castilla y Len (EREN), definen su misin del siguiente modo: El EREN es un Organismo competente en materia energtica, para el desarrollo socio-econmico de Castilla y Len, que acta en la promocin, implantacin y desarrollo del aprovechamiento de los recursos energticos, as como del uso racional y eficiente de la energa ante los ciudadanos, empresas e instituciones, en consonancia con las directrices de mbito nacional y europeo. Cada organizacin tiene su misin en concreto y el equipo responsable del diseo del sistema de gestin por procesos, debe consensuar su definicin con el equipo directivo.
Recopilacin y anlisis de informacin preliminar Es muy importante, disponer de la informacin suficiente para comenzar a trabajar en la definicin e implantacin de un sistema de gestin por procesos. El conocimiento de la evolucin de la organizacin en los ltimos aos, las caractersticas del estilo actual de
" Visin. Expectativas de la organizacin en un determinado periodo de tiempo, es decir, dnde quiere estar la organizacin en un plazo de tiempo establecido. En
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este sentido los planes o proyecto de la organizacin suelen ser de mucha utilidad para entender la visin. Siguiendo con el ejemplo, se puede definir la visin del EREN como: Ser reconocido por su prestigio en la gestin y desarrollo eficaz de la poltica energtica de la Junta de Castilla y Len, ofreciendo soluciones giles, fiables y completas al aprovechamiento de los recursos energticos y uso racional de la energa, promoviendo la innovacin mediante la investigacin, el desarrollo y la demostracin de nuevas tecnologas e impulsando as mismo la creacin de empleo y el desarrollo socio-econmico de la Comunidad Autnoma.
hay con la per spectiva de lo que se persigue; es necesario determinar el modus operandi actual.
Continuando con el ejemplo del EREN, definieron su situacin actual a travs de los siguientes puntos fuertes:
Organizacin consolidada, con prestigio reconocido y divulgacin de sus actividades a todos los niveles territoriales. Buen ambiente de trabajo, con capacidad de trabajo en equipo, cooperacin e implicacin y dedicacin de todo el personal. Buena calificacin y profesionalidad, con elevados conocimientos tcnicos, legislativos y procedimentales, con especializacin por reas. Agilidad y capacidad de respuesta, accesibilidad a la informacin y adecuada organizacin del trabajo. Orientacin de servicio al ciudadano, con niveles de atencin ptimos e implicacin del personal. Versatilidad y flexibilidad, innovacin y capacidad de gestin de proyectos
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" Posicin. Definicin de la situacin de la que se parte, de la situacin actual, del posicionamiento en relacin con otras organizaciones: puntos fuertes y dbiles, riesgos y opor tunidades, y posibles estrategias en marcha. La definicin de la posicin requiere de entrevistas con personas significativas de distintas rea de la organizacin, que faciliten informacin suficiente para comenzar con el anlisis de la situacin de partida. Una vez recopilada la informacin, es necesar io analizar lo que
Identificar los procesos de la organizacin y su finalidad El conjunto de procesos, subprocesos y actividades desarrollados han de contemplar todos aquellos necesarios para conseguir la misin de la organizacin. Para su identificacin, es conveniente tener en cuenta las siguientes premisas:
Para ello ser til el planteamieto de las siguientes preguntas: Quines son nuestros clientes? Qu ser vicios les ofrecemos? Qu procesos generan esos servicios? De esta forma se obtendran los grandes procesos o procesos de primer nivel de la organizacin.
" La
totalidad de las actividades desarrolladas en la organizacin deben estar incluidas en alguno de los procesos listados.
" El nombre asignando a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa.
Grfico 15: Mapa de procesos del EREN
PROCESOS ESTRATGICOS
PLANIFICACIN ENERGTICA REGIONAL PROMOCIN PROGRAMAS ENERGTICOS NACIONALES Y EUROPEOS GESTIN PRESUPUESTARIA Y ADMINISTRACIN GESTIN DE SUBVENCIONES DIVULGACIN PARTICIPACIN Y REALIZACIN DE PROYECTOS INNOVADORES EVALUACIN DE INFORMES Y CONSULTAS REALIZACIN DE PROYECTOS, ESTUDIOS, AUDITORIAS, ETC. ELABORACIN DE ESTADSTICAS DE PRODUCCIN Y CONSUMO ATENCIN AL CIUDADANO PROMOCIN DE INVERSIONES PROPUESTA DE NORMATIVA IMPARTICIN DE FORMACIN
PROCESOS DE SOPORTE
MISIN
PROCESOS OPERACIONALES
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" Los procesos identificados han de

cumplir con los requisitos bsicos asociados a su definicin, a saber: REPETITIVOS, SISTEMTICOS, MEDIBLES, OBSERVABLES y con VALOR AADIDO.
por la organizacin, haciendo mayor nfasis en su repercusin en los clientes de la organizacin. Es de mucha utilidad en la identificacin de los procesos clave de la organizacin, la matriz de procesos (captulo 9), en la que de una forma sencilla y muy visual, se diferencian los procesos ms significativos. La necesidad de esta priorizacin entre los procesos es obvia: a la hora de abordar un posible diseo o rediseo de los procesos, ser ms eficaz para la consecucin de resultados destacables el comenzar por los que son clave para la organizacin y, entre ellos, los que tengan ms posibilidades de alcanzar el xito a cor to plazo; posteriormente, y aprovechando la experiencia acumulada en los procesos claves se abordaran todos los dems.
" Es
conveniente nombrar un responsable o propietario de cada proceso, encargado principal del desarrollo o coordinacin de las etapas posteriores.
Siguiendo estas pautas, el EREN defini su mapa general de procesos (ver grfico15) del siguiente modo: Tras su identificacin, es necesario definir para cada uno de los procesos su finalidad especfica, esto es, su objeto y su forma de contribuir a la consecucin de la misin de la organizacin. La definicin de la finalidad ha de hacerse de forma consensuada por todas las personas involucradas en el proceso y los responsables del mismo, teniendo especial cuidado en que recoja en detalle lo que se espera de ese proceso, con el fin de establecer la referencia de cualquier herramienta posterior de seguimiento y control del proceso. El siguiente paso es detectar dentro del mapa general de procesos de la organizacin, los procesos clave, esto es, los que mayor impacto tienen en los objetivos estratgicos definidos
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Descomponer los procesos en subprocesos, actividades y tareas La descomposicin de procesos en otros de menor nivel (subprocesos, actividades y tareas), se realizar a travs de responder a la pregunta Cmo desarrollamos el proceso?, de forma reiterada.
Grfico 16:
CMO: SUBPROCESOS
ATENCIN AL CIUDADANO
ATENDER CONSULTAS DE INFORMACIN TELEFNICA
COMO: ACTIVIDADES
Recopilar y actualizar informacin Atender las consultas Consultar la informacin Proporcionar la respuesta adecuada Registrar las llamadas
ATENDER PERSONALMENTE A LOS USUARIOS
Atender al usuario y recibir su peticin Consultar la informacin disponible Proporcionar informacin y/o documenta cin Registrar las consultas
PROPORCIONAR INFORMACIN RELEVANTE A ORGANISMOS Y ENTIDADES
Recopilar y preparar informacin Elaborar bases de datos de envos Enviar la informacin Registrar los envos
Por ejemplo, aplicando esta sistemtica al proceso operativo de EREN de ATENCIN AL CIUDADANO, se obtendran los subprocesos y actividades, que se reflejan en el grfico 16. En esta etapa es esencial realizar una diagramacin bsica del proceso a travs de flujogramas que, de una forma muy visual, proporcionan informacin sobre en inicio y final del proceso, la secuencia e interrelacin entre los subprocesos y/o actividades, el tipo de actividad, las unidades y/o personas responsables de cada uno de ellos, la documentacin asociada a cada actividad, tiempos de ejecucin, etc. La diagramacin llevar asociada una impor tante labor de documentacin a travs de entrevistas y re-
copilacin de informacin que permita llegar al nivel de detalle adecuado.
Definicin de factores clave y objetivos de control La determinacin de los factores clave de un proceso es una labor complementaria a la definicin de la finalidad del mismo, pues son igualmente necesarios para el establecimiento de objetivos y tcnicas de control del proceso. Para su identificacin es necesario analizar qu sucedera y cul sera el impacto en el proceso, en caso de que se presentaran dificultades o problemas con el factor identificado.
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Por ejemplo, los factores clave para el proceso de ATENCIN AL CIUDADANO podran ser: accesibilidad a la informacin, duracin del proceso, capacitacin y conocimientos del personal, calidad de las respuestas ofrecidas, etc. Por otra parte, es tambin necesario establecer objetivos de control para valorar en qu medida se est consiguiendo la finalidad de cada proceso: si todos los objetivos de control se consiguen en su totalidad, la finalidad del proceso se consigue. Al estar directamente relacionada la finalidad con los factores clave, se establecern objetivos de control por cada factor definido.
Los indicadores han de ser:
" Medibles: se
pueden expresar cuantitativamente
" Verificables: se pueden constatar los datos obtenidos en la medicin
" Asequibles: el coste de su implantacin ha de ser compensado con los beneficios que se obtengan de su uso. Los indicadores permiten conocer el rendimiento de los procesos, realizar comparaciones, fijar metas y objetivos y detectar o oportunidades de mejora, al mismo tiempo que cuantifican el impacto posterior de los acciones de mejora implantadas.
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Los indicadores pueden ser de dos tipos:
Medicin y Evaluacin de objetivos: Indicadores Cmo conocemos si el proceso es capaz de cumplir y en qu grado, con los objetivos establecidos para el mismo? La respuesta es la MEDICIN, a travs de un conjunto de indicadores o instrumentos de medida que permiten determinar el rendimiento del proceso en relacin a los objetivos establecidos atendiendo a la estrategia de la organizacin y a los requisitos de calidad de los clientes de la organizacin.
" De calidad: son los que determinan cmo se estn cumpliendo las expectativas de los clientes del proceso (internos o externos). Son indicadores de resultado, orientados al cliente y sin necesidad de correccin inmediata.
" De proceso: determinan cmo

se estn cumpliendo los objetivos de control del proceso. Se suelen definir para cada uno de los subprocesos y actividades. Son indicadores internos, orientados al proceso y al cliente y de carcter preventivo.
Grfico 17:
PROCESO: ATENCIN AL CIUDADANO INDICADORES DE CALIDAD
C1: N total de solicitudes de informacion recibidas C2: % total de solicitudes de informacion resueltas C3: N de reclamaciones C4: Tiempo total empleado en resolver una llamada C5: N total de llamadas recibidas C6: % llamadas resueltas
OBJETIVOS
Superar las 500 solicitudes de informacin Resolver el 95% de solicitudes de informacin Disminuir un 20% Resolver en menos de cuatro minutos Aumentar en un 20% Resolver el 95% de las llamadas
SUBPROCESO: ATENDER A CONSULTAS TECNOLGICAS INDICADORES DE PROCESO

P1: Tiempo medio utilizado en recoger la informacin P2: Tiempo medio en registrar la llamada
OBJETIVOS
No superar el minuto No superar los 30 minutos
SUBPROCESO: ATENDER PERSONALMENTE A USUARIOS INDICADORES DE PROCESO

P1: Tiempo medio de espera del usuario para ser atendido
OBJETIVOS
No superar los 10 minutos No superar el minuto Conseguir 0
P2: Tiempo medio en recoger la informacin P3: n de veces que no se dispone de la documentacin a proporcionar
El diseo de los indicadores se realizar atendiendo a las siguientes premisas: Su nmero ha de ser reducido, sin solapamientos y se disearn prime-
ro los indicadores de calidad y luego los de procesos, basados en requisitos vlidos para los clientes Se definirn objetivos o referencias a cumplir por cada indicador; objeti-
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vos que supongan un desafo pero sean alcanzables. Se determinarn los indicadores crticos en base a criterios, como pueden ser el impacto sobre la satisfaccin del cliente, los costes adicionales que generan, y su impacto sobre los objetivos generales de la organizacin. Siguiendo con el ejemplo del proceso ATENCIN AL CIUDADANO del EREN, podran establecerse los indicadores: de calidad y de proceso, que se contemplan en el grfico 17.
siendo un concepto que requiere por su importancia un tratamiento diferenciado. Los indicadores de los procesos tienen que ser definidos en al fase P, asegurase su cumplimiento en la fase D, servir para realizar en seguimiento en la fase C y utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer nuevos objetivos. Cuando un indicador no cumple el objetivo establecido para el mismo hay que identificar la causa: qu sucede, dnde , cmo, cundo, por qu, quin y cunto. Una vez definidas las causas, estas se constituyen en reas a mejorar a travs de la implantacin de una serie de actuaciones, definiendo su contenido, responsable y plazo a travs de un Plan de Accin. Por ejemplo, para el proceso de ATENCIN AL CIUDADANO, al analizar los resultados de los indicadores puede encontrarse que el tiempo de tramitacin de las llamadas no se ha cumplido. Para este problema, podran identificarse las siguientes causas:
Mejora Continua de los Procesos El establecimiento de un sistema de indicadores que nos permitan realizar un seguimiento del desarrollo de los procesos y del grado de consecucin de los objetivos prefijados est dirigido a la MEJORA CONTINUA del los mismos, es decir, a asegurar la eficacia y calidad de resultados de forma continuada. Este concepto de mejora continua puede entenderse ms fcilmente a travs de la explicacin del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act, o bien, Planificar, Implantar, Comprobar y Actuar), desarrollado de una forma ms amplia en el siguiente captulo,
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" El
usuario no conoce los servicios que presta EREN " El usuario no sabe concretar el objeto de la llamada
" Existe una mala accesibilidad a la

informacin necesaria para atender la llamada A travs de grupos de trabajo, se podran definir las siguientes actuaciones:
dad de las organizaciones, en el contexto de la calidad total, es decir a travs de la constante aprobacin y satisfaccin de los usuarios de los servicios. La gestin por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfaccin de los ciudadanos. Su implantacin prctica no est exenta de dificultades, consecuencia de una cultura de la organizacin rgida y con fuerte resistencia al cambio. No obstante, adems del cambio en las per sonas, el enfoque a los procesos requiere de la comprensin objetiva de una serie de conceptos bsicos, el seguimiento de una sistemtica de trabajo para su identificacin y de herramientas para gestionar su mejora o rediseo, con el fin de conseguir la mejora continua en el servicio a los ciudadanos.
" Elaboracin de Carta de Servicios

de EREN " Divulgacin y Publicidad de las competencias de EREN " Revisin y actualizacin de Base de Datos de Informacin " actualizacin de los sistemas informticos y de comunicaciones " Elaboracin de un manual de atencin al usuario
5.4. Conclusiones
La gestin por procesos no es un fin en s misma, sino un sistema para alcanzar la eficacia y la competitiviIniciacin a la calidad en los Servicios Pblicos
76
6. La Mejora Contnua de la Calidad
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La mejora continua en una organizacin que compar te una filosofa de la calidad total o excelencia parte de la idea de que toda situacin es mejorable. De esta forma, la bsqueda de la excelencia debe contemplar la mejora continua de los resultados contemplados en todos los mbitos (satisfaccin del cliente/usuario, de las personas que integran la organizacin, contribucin a la mejora de la sociedad y resultados de negocio). Para alcanzarla, habr que desarrollar una adecuada gestin de los clientes internos (capital humano, unidades y departamentos) y externos, los recursos, incluyendo el conocimiento, el aprendizaje, la creatividad , la innovacin y el aprovechamiento de las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologas, las alianzas, y una ptima gestin de los procesos y las relaciones con los clientes. Segn el Modelo Malcolm Baldrige (1999), la mejora y el aprendizaje continuo deben ser parte del trabajo diario, desarrollados tanto a nivel individual como global dentro de la organizacin, corregir los problemas en su origen. Ambos deben ser emprendidos aprovechando oportunidades para innovar y hacer
mejor las cosas, as como para corregir los problemas. Segn el Modelo EFQM de Excelencia, la organizacin comprometida con la calidad total refuerza su compromiso de mejora continua y para ello adopta una estrategia ms madura y slida que afecta a todos los mbitos facilitadores (liderazgo, poltica y estrategia, gestin del capital humano y los recursos, gestin de los procesos y de las alianzas) y los resultados (en el cliente, en el personal, en la sociedad y en los resultado clave).
6.1. El Ciclo de Mejora Continua

En la filosofa del Modelo EFQM se pone nfasis en la importancia del ciclo de mejora PDCA (planificar en ingls Plan, hacer en ingls Do, verificar en ingls Check, y actuar en ingls Act). Para ello, podemos encontrar un esquema lgico denominado por ste REDER (RADAR en ingls), (grfico 18), conformados por 5 elementos: Resultados y 4 elementos dentro de los criterios Agentes Facilitadores (Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin) que se corresponden con Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, respectivamente, del ciclo PDCA.
79
Por Resultados entendemos los logros, tanto en trminos econmicos y financieros como operativos y de satisfaccin de las expectativas de todos los grupos de inters de la organizacin como consecuencia del enfoque estratgico y del despliegue. Para la consecucin de dichos resultados la organizacin deber realizar un Enfoque o planteamiento de los criterios slidamente fundamentados e integrados en todos los aspectos de la organizacin. Dichos enfoque debern tener un Despliegue de manera sistemtica para asegurar una implantacin completa. Por ltimo, la organizacin deber Evaluar y Revisar la efectividad de Grfico 18:
los enfoques y despliegues utilizados, identificando y estableciendo prioridades para, a continuacin, planificar e implantar las mejoras precisas en base a las conclusiones de la evaluacin. El ciclo de mejor a continua (PDCA), denominado Ciclo Deming en Japn, en honor a su autor, (ver grfico 19) puede sintetizarse en las siguientes etapas:
" PLANIFICAR: este primer paso

consiste en analizar, identificar reas de mejora, establecer metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y elabor ar un plan de accin para la mejora. " HACER: este segundo paso consistira en implantar o desarrollar lo planificado anteriormente. Es deseable poder controlar los efectos
DETERMINAR LOS RESULTADOS A LOGRAR
EVALUAR Y REVISAR LOS ENFOQUES Y SU DESPLIEGUE
REDER
PLANIFICAR Y DESARROLLAR LOS ENFOQUES
DESPLEGAR LOS ENFOQUES
80
y aprovechar sinergias y economas de escala en la gestin del cambio. Para ello, en muchas ocasiones ser preciso comenzar con un proyecto piloto, modelizando el cambio y extrayendo conclusiones y conocimientos de los resultados aplicables al resto de la organizacin o de los procesos implicados.
repetir el proceso en todas sus etapas anter iores y de for ma continua, puesto que siempre habra posibilidades de mejora. Como puede observarse, la filosofa de la mejora continua desafa los estndares establecidos, revisndolos y hacindolos cada vez ms exigentes, y realizando ajustes continuos en la orientacin de los procesos a sus clientes o destinatarios.
" VERIFICAR: consiste
en analizar los efectos de lo realizado anteriormente.
" HACER: en esta etapa se implantarn las correcciones oportunas de forma que se actualizar la planificacin. De esta forma, se habra cubierto un ciclo completo de mejora y los pasos sucesivos consistiran en
6.2. La Innovacin y la Creatividad en el Proceso de Mejora Continua

La innovacin supone un proceso de generacin de ideas que permite
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Grfico 19: El Ciclo PDCA o Ciclo Deming

Aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos Planificar, programar las actividades que se van a emprender
A C
nter no
P D
Implantar, ejecutar las actividades propuestas
MEJO
RA
Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y si los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos
ol I ontr
REINGENIERIA DE PROOCESOS
Tener en cuenta las mejores prcticas de otras
desarrollar nuevos servicios/productos, procesos de prestacin de servicio o de elaboracin de productos, procedimientos administrativos ms racionales, simples y homogneos, o nuevos sistemas e interacciones sociales. Dicho proceso se puede dar a nivel de la relacin con los clientes, los propios procesos de gestin y de prestacin de servicio (o elaboracin de producto), las tecnologas, la relacin de la personas, la estructura organizativa, las alianzas, etc., con los siguientes tres objetivos:
miento adquirido al evaluar los resultados (intermedios y finales) clave, y que va desde los diferentes agentes, niveles y unidades de la organizacin hacia la direccin de la organizacin (entendida en su sentido amplio) y que permite establecer ajustes y actualizaciones sobre los agentes facilitadores (Liderazgo, Poltica y Estrategia, Personas, Recursos, Alianzas y Procesos). As lo entiende el Modelo EFQM de Excelencia, y lo representa por medio de las flechas del esquema, que reflejan la naturaleza dinmica del Modelo, indicando que la innovacin y el aprendizaje permiten un feedback o retroalimentacin que potencia la labor de los agentes facilitadores, lo que a la postre produce una mejora de los resultados. Ejemplo:
" Acercar el servicio al ciudadano y

reducir al mximo las diferencias entre sus necesidades/expectativas y la calidad del servicio realmente prestado. " Adelantarse a las futuras necesidades del ciudadano. " Gestionar la organizacin de forma efectiva, eficaz y eficiente. Iniciacin a la calidad en los Servicios Pblicos El xito de una organizacin depende en gran medida del aprovechamiento del conocimiento, habilidades, creatividad innovadora y motivacin tanto de su personal como de sus proveedores, colaboradores o los propios clientes usuarios de los servicios. La innovacin y creatividad debe permitir un proceso de retorno de informacin y del conoci-
Finalizamos el captulo de la mejora continua ilustrando con un ejemplo cmo una or ganizacin puede iniciarse en el camino de la calidad. Se trata del Centro de Atencin a Discapacitados Psquicos (CAMP) de Valladolid, dependiente de la Gerencia de Servicios Sociales de la Consejera de Sanidad de la Junta de Castilla y Len.
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Grfico 20: Estructura del Modelo EFQM de Excelencia

AGENTES FACILITADORES
Personas Liderazgo Poltica y Estrategia Alianzas y Recursos Procesos
Resultados en las Personas Resultados en los Clientes Resultados en la Sociedad Resultados Clave
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
El CAMP es un centro residencial, con 120 plazas en rgimen de internado, y 20 ms en rgimen de media pensin, admitiendo tambin estancias temporales. La plantilla es de 144 trabajadores y tiene como misin proporcionar una vivienda con los apoyos necesarios para satisfacer las necesidades afectivas, sociales, personales y materiales de las personas con discapacidad psquica profunda, as como brindar oportunidades y apoyos para que la persona adquiera habilidades que faciliten su autonoma, integracin y participacin en la comunidad. El CAMP de Valladolid comenz a funcionar en enero de 1997 y, desde su inicio, haba seguido un sistema de gestin clsico, guiado por el principio de hacer las cosas bien. Sin embargo, la Direccin del Centro conoce los conceptos bsicos de la ca-
lidad, aunque no ha recibido una formacin especfica, y tiene una inquietud creciente por incorporar estos conceptos a la gestin del Centro. El Departamento Mdico tiene algunos conocimientos sobre criterios, estndares, procesos y otros conceptos relacionados con la Gestin de Calidad, fundamentalmente centrados en el rea mdica. La Sanidad, tanto Pblica como Privada, lleva ya tiempo trabajando en este sentido y su presencia es cada vez mayor en las publicaciones mdicas. Participa de la inquietud de la direccin por estos temas, lo que ha hecho que hayan cambiado impresiones al respecto en alguna ocasin. Esta era la situacin, hasta que el 14 de marzo de 2000 se publica en el BOCyL el Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administracin de Castilla y Len, en el que se
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adopta como referente el modelo EFQM de Excelencia y se insta a las unidades a elaborar e implantar de forma efectiva programas concretos de Calidad. Ese mismo ao se da a conocer el Plan Regional Sectorial de Atencin a las Personas con Discapacidad (aprobado por decreto 266/2000, de 7 de diciembre) en el que se insiste en la profundizacin en el concepto de Mejora de la Calidad de Vida de las personas con discapacidad. La recomendacin de elaborar Programas de Mejora y Calidad es recogida por la Direccin del Centro, que lo comenta con su Equipo Tcnico. Poco a poco va tomando cuerpo la idea de contemplar acciones y programas de mejora que abarquen el conjunto de las actividades. Unas semanas despus se adopta la decisin de poner en marcha un proceso de Calidad Total, basado en el Modelo EFQM. Una vez tomada la decisin, resultaba imprescindible recibir formacin especfica en calidad y en el modelo EFQM. Por ello, uno de los miembros del equipo solicit y fue admitido a los cursos Iniciacin a la Calidad Total en la Administracin y Evaluacin de la Calidad: el Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM, que durante el ao 2000 con-
voc la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial. Por otra parte, era obligado poner el proyecto en conocimiento de la Gerencia de Servicios Sociales y de la Direccin General de Calidad de los Servicios. En ambos casos la idea fue bien recibida y aseguraron su apoyo, pero tanto la Gerencia como la Direccin General solicitaron a los impulsores de la iniciativa que se concretara por escrito. Esta demanda dio lugar a un primer borrador, que ha conocido varias modificaciones, hasta la redaccin final del documento Modelo de Calidad Total para un Centro Residencial de Deficientes Psquicos Gravemente Afectados. El Modelo de Calidad Total para un Centro Residencial de Deficientes Psquicos Gravemente Afectados son 9 pginas escritas por una cara en las que se recoge la siguiente informacin:
" Objetivos a corto, medio y largo plazo. " Desarrollo de un marco terico. " Secuencia de actividades para iniciar la implantacin del modelo EFQM. La secuencia de actividades comienza, como ya se ha comentado, con la presentacin del proyecto a la Gerencia de Servicios Sociales y de la Direccin General de Calidad de los Servicios.
84
Los siguientes pasos son:
" Constitucin del Comit de Calidad, como mximo responsable de todo el proyecto. " Nombramiento de un Responsable de Calidad. " Presentacin del Proyecto al Comit de Empresa. " Presentacin del Proyecto al resto de la plantilla. " Formacin especfica del Comit de Calidad en conceptos de calidad, modelo EFQM de Excelencia y sistemas de auto evaluacin. " Identificacin del enfoque de autoevaluacin ms adecuado para la unidad. " Realizacin de la autoevaluacin. La autoevaluacin del CAMP se realiz durante el mes de junio de 2001 y sus resultados permitieron efectuar un diagnstico sobre la situacin de la unidad, as como establecer los puntos fuertes y las reas de mejora. Estos
resultados se comunicaron y discutieron en la reunin del Comit de Calidad del Centro que tuvo lugar el mes de septiembre, acordndose los puntos en los que se han de basar los planes de accin y se establecieron las prioridades y objetivos para el ao 2002. Todo ello se recoge en un nuevo documento de 8 pginas, llamado Plan de Accin: Prioridades y Objetivos para el ao 2002, que se someti a la consideracin de la Gerencia de Servicios Sociales y que recibi el visto bueno. Podra decirse que los resultados de la autoevaluacin supusieron, en la prctica, el inicio del proceso de mejora continua. Conocer los puntos fuertes y reas de mejora facult a los responsables del proceso para determinar los resultados que quieren lograr y desarrollar una planificacin en funcin de esos resultados. El ciclo de la mejora continua se cerrar, segn se ha explicado a lo largo del captulo, asegurando un adecuado despliegue, evaluacin y revisin.
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86
7. Eficacia y Eficiencia
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7.1. Definiciones bsicas

La eficacia de una organizacin mide el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos, es decir, relaciona los resultados obtenidos como consecuencia de la ejecucin de una determinada actuacin con respecto a lo que se tena planificado. En este sentido, es fundamental una planificacin configurada en base a unos objetivos concretos y cuantificables que permita evaluar la consecucin de los mismos y por tanto, la eficacia alcanzada. Por otra parte, la eficiencia persigue maximizar los resultados alcanzados en una actividad en relacin a los recursos invertidos en su consecucin. Su evaluacin se realiza considerando la relacin exisGrfico 21:
tente entre los bienes y servicios consumidos y los bienes o servicios producidos. Se identifica una actividad como ineficiente cuando: dicha actividad no tiene ninguna finalidad, cuando hay excedentes o dficit de recursos, cuando, a igualdad de recursos empleados disminuye la calidad del ser vicio prestado, etc. La medicin de la eficiencia contempla los siguientes aspectos: " Determinar el rendimiento del servicio prestado en relacin a su coste. " Establecer la comparativa del rendimiento con un estndar previamente definido. " Plantear las lneas de actuacin que permitan mejorar los rendimientos obtenidos.
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RECURSOS
La actuacin de una organizacin debe estar dirigida a alcanzar, paralelamente, eficacia y eficiencia ya que el logro de los objetivos, eficacia, puede conseguirse ms fcilmente empleando recursos ilimitados, consiguindose as, un elevado nivel de eficacia con un bajo nivel de eficiencia.
EFICIENCIA REALIZACIN DE ACTIVIDADES EFICIENCIA
LOGRO DE OBJETIVOS
7.2. Los Indicadores

Definicin y funciones de los Indicadores Los Indicadores se definen como unidades de medida que permiten el seguimiento y evaluacin peridica de las variables clave de una organizacin, mediante su comparacin con los respectivos referentes internos y externos. Entre otros aspectos, los indicadores, per miten evaluar la eficiencia y eficacia de las distintas actividades que desarrolla una organizacin. Las funciones bsicas de los indicadores son: " Funcin descriptiva: consiste en aportar informacin sobre una situacin determinada o el estado de un sistema y la evolucin en el tiempo. " Funcin valorativa: permite apreciar los efectos derivados de una actuacin.
Indicadores de resultados: miden los resultados obtenidos en comparacin con los esperados. Normalmente se refieren a indicadores de eficacia, segn los objetivos fijados y a objetivos de eficiencia atendiendo a los resultados econmico financieros. Indicadores de proceso: valoran aspectos relacionados con las actividades y su eficiencia. Se suelen utilizar cuando no es posible utilizar indicadores de resultados. Indicadores de estructura: miden aspectos relacionados con el coste y utilizacin de los recursos. Por su naturaleza pueden considerarse indicadores de economa. Indicadores de estrategia: valoran cuestiones que sin tener una relacin directa con las actividades desarrolladas tienen una incidencia importante en la consecucin de los resultados de stas.
Destinatarios y usuarios de los indicadores Se considera destinatario y/o usuario de los indicadores a cualquier persona o colectivo que pueda tener inters en recibir informacin econmico-financiera relativa a entidades y/o servicios pblicos, entre los que cabe destacar los siguientes:
Clasificacin de los indicadores Los Indicadores se pueden clasificar atendiendo al objetivo a medir en los siguientes:
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" Gestores Pblicos (polticos y directivos). " rganos polticos externos a la Administracin. " Ciudadanos y medios de comunicacin. " rganos tcnicos de control, internos y externos. " Acreedores de la Administracin, as como sus proveedores y dems entidades que se relacionan con ella. " Instituciones acadmicas y cientficas dedicadas al estudio de la actividad financiera de la Administracin o de la actividad econmica general. " Organismos y organizaciones internacionales, dedicadas al anlisis de la evolucin de la economa internacional. Por otra parte, los indicadores, como instrumento para la toma de decisiones, deben servir tanto al nivel directivo como al nivel ms operativo de la organizacin. Estos niveles presentan necesidades de informacin y control diferentes y, por tanto, la naturaleza de los indicadores diferir entre ellos. En el
grfico 22, se muestra una tabla resumen que relaciona dichos niveles organizativos (alta direccin, cuadros intermedios y nivel operativo) con los indicadores a medir.
Metodologa para la elaboracin de indicadores La metodologa propuesta para la construccin de indicadores se estructura en varias etapas. La primera etapa consiste en identificar las principales actividades que realiza la organizacin. La segunda se basa en el conocimiento de las necesidades de informacin a par tir del anlisis de las expectativas de los ciudadanos y de los gestores. La tercera etapa consiste en identificar y seleccionar los indicadores en funcin de las necesidades de informacin definidas en la etapa anterior. Finalmente se formalizar el sistema de indicadores con la ayuda de cuadros de mando. A continuacin, se describen de forma esquemtica las cuestiones ms relevantes a la hora de elaborar los indicadores.
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Grfico 22: Niveles organizativos e indicadores segn el objeto a medir

Indicadores de Resultados Indicadores de Proceso Indicadores de Estructura Indicadores Estratgicos
Alta Direccin Cuadros intermedios Nivel operativo
" " " " " " "
"
7.3. Aspectos clave a considerar en la evaluacin de la eficacia y la eficiencia

Eficacia. La eficacia, para poder ser medida, requiere, por un lado, la identificacin de objetivos de gestin, y por otro, el desarrollo de un sistema de informacin que permita disponer, en tiempo y forma, de los datos necesarios para determinar la consecucin de dichos objetivos. Siendo stos los pilares fundamentales para poder realizar la medicin de la eficacia, conviene tener en cuenta los siguientes aspectos: " Definicin de objetivos cuantificables ya que cualquier otro objetivo definido de forma genrica o abstracta no va a permitir la medicin de la eficacia. " Informacin adecuada y homognea en cuanto al nivel de desagregacin (ni muy resumida ni
con un excesivo numero de indicadores). " Desarrollo de un sistema de informacin completo que integre, tanto datos tcnicos, como presupuestarios y contables.
Eficiencia. El estudio de la eficiencia supone relacionar el rendimiento del servicio prestado con el coste en el que se incurre para llevarlo a cabo. En este sentido es necesario determinar la eficiencia o ineficiencia de una actuacin a partir de un anlisis comparativo con referentes internos y/o externos a la organizacin. Existen diferentes mtodos: Comparacin con estndares predeterminados para lo cual se debe disponer de informacin estadstica vlida para establecer los estndares ptimos. Series cronolgicas: permiten, por comparacin con diferentes perodos,
"
"
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obtener la evolucin (avance o retroceso) del nivel de eficiencia alcanzado en una actividad.
"
Anlisis comparativo con otras organizaciones y/o unidades que tengan objetivos similares.
La medicin de la eficiencia se basa en establecer comparativas es fundamental que exista una homogeneidad en los datos utilizados para la elaboracin de los indicadores de eficacia que asegure la validez del anlisis realizado. Grfico 23:
Identificar actividades
Conocer sus atributos de calidad Qu espera el ciudadano
Conocer sus objetivos Qu esperan los gestores
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Conocer las necesidades de informacin
Seleccin de indicadores
Idoneidad, utilidad, facilidad
Adecuacin a los objetivos
Ciclo de los procesos
Referentes
Formalizacin del sistema de indicadores indicadores
Cuadros de mando
Informacin de gestin
Rendimiento de cuentas
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8. Instrumentos de Calidad en la Administracin Pblica
96
8.1. Grupos de Mejora

Un Grupo de Mejora constituye un sistema participativo de gestin, mediante el cual los empleados que lo integran analizan causas, dan sugerencias, aportan ideas, resuelven problemas que les afectan dentro de su propio trabajo, a la vez que detectan posibles reas de mejora. De este modo, los grupos de mejora (los propios empleados), bien conocedores del funcionamiento de la organizacin y de los problemas que en sta se generan, identifican, diagnostican y trabajan sobre las soluciones que satisfacen mejor las necesidades de los ciudadanos, contemplados como destinatarios de los servicios, y reduciendo as el coste de la calidad.
de se suele obtener la mxima eficacia de dicho grupo.
" COMPOSICIN. En la medida

de lo posible, el Grupo de Mejora debe tener carcter multidisciplinar, es decir, debe estar formado por directivos y personal de diferentes categoras per tenecientes a diferentes unidades, con amplios conocimientos del departamento al que pertenezcan.
" RESPONSABILIDADES. Dentro de un Gr upo de Mejor a, existen varios papeles importantes que deben ser desempeados por sus componentes, siendo fundamental que cada uno de ellos conozca cules son sus responsabilidades: Lder: persona encargada de asesorar y dirigir al equipo hacia sus objetivos, as como de supervisar el progreso y tomar decisiones correctoras. Coordinador: el coordinador deber ser buen conocedor del manejo de las herramientas y tcnicas, y verdaderamente imparcial, dirigiendo los procedimientos, pero no los resultados. Secretario: se encargar de la planificacin de las reuniones, har circular los temas a tratar y elaborar las actas de las reuniones.
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" La Misin de un Grupo de Mejora es identificar reas de mejora, a las que presentar soluciones o recomendar acciones.
Tamao, Composicin y Responsabilidades
" TAMAO. La experiencia indica

que un Gr upo de Mejor a no debera estar formado por menos de 4 personas ni por ms de 6, siendo dentro de este rango don-
Grfico 24: Constitucin y Desarrollo de un Grupo de Mejora
Seleccin de los Grupos de Mejora (4 a 6 personas) por los Secretarios Generales
Constitucin de los Grupos de Mejora
Transmisin de los objetivos de calidad de la organizacin a los Grupos de Mejora
Imparticin de formacin y Asesoramiento a los Grupos de mejora constituidos
Convocatoria de reuniones de trabajo Identificacin de reas de mejora No se identifican reas

Disolucin del Grupo y constitucin de uno nuevo (*)
Anlisis de las reas de mejora Propuesta Lneas de actuacin Propuestas viables
Evaluacin por la Direccin responsable de la implantacin Reconocimiento a los miembros de los Grupos por la labor realizada
(*) La disolucin del Grupo tendr lugar tras varios meses de trabajo sin obtener resultados
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Este esquema muestra los pasos que se deben seguir para la creacin y desarrollo ptimos de un grupo de mejora
Tiempo de Dedicacin y Medios Tcnicos
Funcionamiento de un Grupo de Mejora Para garantizar la eficacia del desarrollo del Grupo de Mejora, es recomendable llevar a cabo una serie de acciones previas y simultneas a la puesta en marcha del mismo: Describir los objetivos de calidad que se pretenden conseguir. Transmitir los objetivos de calidad a los miembros del Grupo de Mejora. Formar a los miembros de los Grupos de Mejora en las Tcnicas para la Resolucin de Problemas: tormenta de ideas, recogida de datos, diagrama causa-efecto, etc. Puesta en marcha de los Grupos de Mejora a travs del establecimiento de las primeras reuniones. Cuando el Grupo considere que ha obtenido la solucin o las mejoras buscadas, se debern evaluar y decidir si son aplicables. Si tras varios meses de trabajo, el Grupo no obtiene resultados, se disolver, y se formar otro diferente.
" Tiempo de Dedicacin: Lo

ms frecuente son los Grupos de Mejora con dedicacin parcial de sus miembros al mismo. Aunque no existen reglas establecidas, una dedicacin comprendida entre 2 horas y una jornada completa (8 horas) a la semana es perfectamente lgica, considerando que habr que tener en cuenta otras cuestiones (disponibilidad del personal, urgencia para encontrar una solucin, etc.). " Medios Tcnicos: Logstica: entre los aspectos a tener en cuenta, y que ayudarn a facilitar el ptimo funcionamiento del Gr upo de Mejora, destacan: contar con una sala de reuniones con pizarra, material de oficina, personal administrativo que redacte las actas, gastos de los Grupos de Mejora, etc. Colaboradores Temporales: se trata de colaboradores externos, generalmente tcnicos y expertos en determinadas materias, que desempean un papel de apoyo al personal y de impulso a los grupos de mejora durante una o ms fases de su investigacin.
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" Hitos clave a considerar en

el desarrollo y puesta en marcha del grupo de mejora Establecer los objetivos de la reunin (claros y rigurosos)
Definir participantes y su papel (coordinador, secretario, ...) El desarrollo de la reunin del Gr upo de Mejor a debera consider ar (Agenda del da): # Entrega del Orden del Da, con puntos y tiempos a abordar. # Exposicin de motivos en la reunin. # Abrir un turno de debate con cada punto de la agenda.
# Establecer conclusiones de la reunin en base a lo recogido por el secretario.
" Aspectos
clave en el establecimiento del grupo de mejora Identidad en el Grupo de Mejora. Compromiso con la organizacin. Propsito bien definido. Capacidad de trabajar en equipo. Apoyo a las actividades del equipo por parte de la Direccin.
Grfico 25: Ventajas y limitaciones de los grupos de mejora
VENTAJAS
"Contribuyen a la mejora continua
de la organizacin.
LIMITACIONES
"Falta de apoyo de la Direccin. "Sentimiento de inseguridad por
parte de los mandos intermedios.
"Favorecen la gestin del

conocimiento.
"Facilitan la participacin e
implicacin del personal.
"Nivel de informacin insuficiente

en los miembros del Grupo de Mejora.
"Colaboran en la formacin de las

personas.
"Propician la innovacin y
creatividad.
"Localizacin de los diferentes

servicios de la organizacin.
"Ofrecen oportunidades de
motivacin y desarrollo personal y profesional. "Facilitan la implantacin de mejoras en el mbito de la calidad.
"Dificultad de movilidad del

personal y grado de disponibilidad para reunirse.
"Carga de trabajo elevada. "Entorno proclive a estos

esquemas.
100
Dando cumplimiento a lo dispuesto en la Actuacin 9 del Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administracin de Castilla y Len, por Orden de 21 de febrero de 2001,
de la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, se regula la constitucin y funcionamiento de los Grupos de Mejora (B.O.C y L. n 38, de 22 de febrero).
Segn lo dispuesto en el Plan, la creacin de estos grupos supone poner en marcha equipos de trabajo especficamente dedicados a la calidad, sin merma de horarios o dedicacin a sus funciones pblicas habituales, por lo que se requiere una especial implicacin de los participantes con los objetivos y finalidades del Plan. De acuerdo con la Orden de regulacin de los grupos de mejora, se ha constituido un grupo por cada una de las Consejeras y Delegaciones Territoriales de la Junta de Castilla y Len. Cada grupo de mejora de servicios centrales est integrado, al menos, por un representante de la Secretara General, normalmente el titular del Servicio de Evaluacin, Normativa y Procedimiento u rgano anlogo, y uno ms por cada uno de los Centros Directivos. En las Delegaciones Territoriales estn integrado por un representante de la Secretara Territorial, preferentemente el titular de la Seccin de Coordinacin e Informacin, y uno ms por cada uno de los Servicios Territoriales u rganos asimilados. De igual forma, podrn constituirse grupos de mejora con carcter temporal para el estudio y anlisis de
necesidades concretas de los rganos administrativos, unidades y centros respectivos. Una vez finalizada su labor de anlisis, propuesta y aplicacin de las acciones de mejora identificadas y obtenidos los resultados deseados, se disolvern sin ms trmite. Junto a lo anterior, cada representante del grupo de mejora podr realizar reuniones en grupos de trabajo, sin formalidad alguna, en el seno de su correspondiente rgano administrativo, unidad o centro, integrados heterognea y multidisciplinarmente por empleados pblicos de diferentes Grupos, Cuerpos y Categoras, para el anlisis de sus propias necesidades de mejora a fin de trasladarlas posteriormente al grupo de mejora. Los miembros de grupos de mejora eligieron, de entre ellos, a un coordinador, que es el responsable de las convocatorias de reuniones, de dirigir y moderar los debates, as como de vigilar el cumplimiento de sus acuerdos y la transmisin de sus propuestas. Los grupos levantan acta sucinta de sus reuniones y algunos han determinado su propio rgimen de funcionamiento.
101
Ejemplo de un Grupo de Mejora/Grupo de Trabajo en la Administracin: La Oficina de Informacin y Atencin al Ciudadano de la Delegacin Territorial de la Junta de Castilla y Len en Valladolid, constituy un equipo de trabajo con algunos de sus trabajadores, con la intencin de completar la informacin obtenida mediante encuestas realizadas a los usuarios/clientes, e identificar los principales problemas que se plantean, pudiendo, a partir de stos, plantear posibles lneas de mejora. El equipo fue constituido por nueve trabajadores. El objetivo de la primera reunin era el de escuchar y recoger propuestas para mejorar el servicio de atencin a los ciudadanos que se acercan a la oficina. Para el logro de este objetivo se desarrollaron los siguientes temas o preguntas: 1.- En el servicio que se presta, a qu aspectos pensis que dan ms importancia los usuarios? 2.- Cul es vuestra opinin sobre el servicio que desarrollis? Satisface a los ciudadanos? 3.- De qu creis que se pueden quejar los usuarios? 4.- De qu creis que no deben quejarse los usuarios? Seguidamente, y mediante el uso de la tcnica Tormenta de Ideas, el grupo procedi a buscar las posibles soluciones a estos problemas, coincidentes en gran medida, con los expuestos por los ciudadanos en las encuestas previamente realizadas. A continuacin, se muestran los resultados extrados de la reunin, que sirvieron de punto de partida para el diseo de lneas e iniciativas de mejora: Aspectos ms importantes para los usuarios
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"Tiempo de tramitacin. "Resolucin del problema (mediante una buena informacin). "Ausencia de colas. "Conocimiento de los servicios que se les presta.
"Separacin de las ventanillas de informacin y registro. "Ventanillas identificadas. "Servicio personalizado. "Papeles ms comprensibles y menor burocracia.
Opinin sobre el servicio Aunque la opinin general sobre el trato y atencin es muy buena, el servicio al ciudadano sera mejorable si se dispusiera de ms tiempo y medios. Quejas de los ciudadanos Las principales quejas de los ciudadanos, extradas por los funcionarios, estn relacionadas con:
"Los momentos en que los trabajadores de la oficina

derecho al descanso.
hacen uso de su
"Lo dispersos y alejados que estn los servicios a los que se les dirige desde la oficina. Desorientacin respecto a la oficina a la que han de dirigirse.
"Falta de una fotocopiadora, que evite hacerles salir y volver a tener

que hacer cola.
103
"En ocasiones, las llamadas telefnicas, no pueden atenderse, por la

elevada carga de trabajo, cuestin de la que se quejan los usuarios de la oficina.
Catlogo de tcnicas de mejora de calidad A continuacin, se expone una relacin de herramientas de calidad, sencillas y fciles de asimilar, que pueden ser utilizadas por los Grupos de Mejora en el desempeo de su trabajo. Estas herramientas, ayudan a definir, analizar y mejorar determinados aspectos de una organizacin, a travs
la identificacin de la problemtica existente , su anlisis y la propuesta y priorizacin de iniciativas de mejora. Para cada herramienta, se incluye su descripcin bsica, el desarrollo metodolgico y, en algunos casos, ejemplos prcticos que ayudarn a identificar los casos en los que pueden utilizarse y facilitarn su aplicacin a otras situaciones diferentes.
Recogida de Datos Diagrama de Pareto Mejores Prcticas (Benchmarking) Tormenta de Ideas (Brainstorming) Tcnica de Grupo Nominal Diagrama de Flujo o Flujograma Matriz de Procesos
Diagrama de Espina (Causa - Efecto) Anlisis DAFO Seleccin Ponderada Matriz de Priorizacin Grfico de Grantt Diagrama de rbol Diagrama PERT
Herramienta 1: RECOGIDA DE DATOS

DESCRIPCIN
Herramienta bsica de soporte para cualquier anlisis cuantitativo, y punto de partida para establecer reas de mejora en la organizacin y poder alcanzar unos resultados satisfactorios. Los datos proporcionan fiabilidad, son imagen de la realidad y no dan lugar a discusin.
DESARROLLO METODOLGICO
1. Recopilacin de informacin general y especfica (memorias, encuestas, etc). 2. Realizacin de entrevistas. 3. Realizacin de encuestas.
Herramienta 2: DIAGRAMA DE PARETO
DESCRIPCIN
Representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar, y ayuda a conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible (concentra la actuacin en el 20% de los elementos que ocasionan un 80% de los incidentes).
1. Seleccionar los problemas a ser comparados y ordenarlos por categoras. 2. Representar las categoras en un histograma de frecuencias y de forma acumulada en la parte superior. 3. Actuar sobre las categoras que acumulan un mayor % de casos para obtener mejoras significativas.
104
Ejemplo: En una unidad administrativa se identifica como problema la demora en la trmitacin de expedientes, y se barajan como posibles causas:
"Retrasos en la firma "Errores en la solicitud
"Ausencia de personal "Prdida de documentos
De esta manera, podemos centrarnos en las pocas causas (dos, en este caso) que originan la mayor parte del problema (81%), en concreto la debida a errores en la solicitud a a ausencia de personal: Grfico 26:
Causas de la demora Cantidad de veces 5 38 24 6 4 77 Porcentaje % 6% 49% 31% 8% 5% 100%
Se hace un recuento de las veces que se produce cada causa, y se calculan los porcentajes de cada
Retrasos en la firma Errores en la solicitud Ausencia de personal Tiempo excesivo para subsanar errores Perdida de documentos Total
105
Causas de la demora Errores en la solicitud Ausencia de personal Tiempo excesivo para subsanar errores Perdida de documentos Retrasos en la firma Total
Cantidad de veces 38 24 6 4 5 77
Porcentaje % 49% 31% 8% 5% 6% 100%
% acumulado 49% 81% 88% 94% 100% 100%
Se calcula el porcentaje acumulado (del ms frecuente al menos frecuente)
Grfico 27:
60 50 40 30 20 10 0 38
Errores en la solicitud
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
24
Errores en la solicitud
24
Tiempo excesivo para Prdida de subsanar documentos errores
Retrasos en la firma
Porcentaje acumulado
Herramienta 3: BSQUEDA DE MEJORES PRCTICAS (Benchmarking)

DESCRIPCIN
Constituye un enfoque estructurado de comparacin de los servicios y procesos de una organizacin en relacin a las mejores prcticas identificadas de otras orgnazaciones consideradas modelo a seguir. Plantea expectativas e identifica la disparidad existente entre el rendimiento actual y el que se puede conseguir.
1. 2. 3. 4. 5. Decidir los aspectos que sern objeto de comparacin: estrategia , proceso, servicio,... Identificar los factores crticos de xito para los aspectos a comparar (variables que permiten valorar cada uno de los aspectos). Definir las caractersticas de la informacin necesaria para realizar la comparacin (interna o externa, peridica o puntal, etc.). Identificar las organizaciones, unidades, etc. que constituirnel punto de referencia. Identificar las buenas prcticas a travs de diversas fuentes yherramientas de obtencin de informacin (entrevistas personales con los responsables de las organizaciones, consultas con expertos, etc). Analizar las buenas prcticas identificadas: cmo se desarrollan , problemtica y obstculos a los que se enfrenta, formas de actuar y niveles de desempeo alc anzados. Comparar con las prcticas de la propia organizacin, analizando en qu aspectos son similares o diferentes, y seleccionando los que puedan constitui r una iniciativa de mejora, que ser objeto de una valoracin y priorizacin en base a un co njunto de criterios que podran llevar a su descarte.
6. 7.
Ejemplo: Se pretende analizar la la Funcin Financiera de la Universidad X, mediante un anlisis comparativo (benchmarking) de cuatro universidades de mbito nacional consideradas como organizaciones de referencia por las buenas prcticas que desarrollan. Los aspectos analizados han sido: Recursos informticos, Recursos Humanos, Procesos, R. Econmicos, Calidad del servicio. Para cada uno de ellos se han identificado los factores crticos ms importantes para el logro del xito, so-
bre los que efectuar la comparativa. (Ver grfico 28). Se realiz la descripcin de los procesos que conforman el actual mapa de la funcin de Tesorera en la Universidad X. A continuacin, se efectu la descripcin de la mejor prctica identificada, y la obtencin del prfil estratgico para la universidad objeto de estudio. Esta herramienta ha permitido detectar los puntos crticos del rea de tesorera a partir de la valora-
106
cin comparativa frente a la situacin media de las reas de tesorera de las universidades de referencia. Por ltimo, se elaboraron las propuestas de mejora de los procedimientos analizados, y una vez identificados los puntos crticos, se propone, para cada uno de ellos, una accin a realizar, un objetivo a conseguir, Grfico 28:
IMPORTANCIA FACTORES CLAVE
Recursos Informticos Sistema integral de Gestin Uso de Banca electrn Nivel informatizacin Recursos Humanos Cualificacin de los puestos clave Coherencia en el Principio de Delegacin Grado de motivacin Procesos Protocolarizacin de los procedimientos Grado de actualizacin designacin de responsables Recursos Econmicos Disponibilidad de recursos financieros Previsiones de Tesorera Capacidad negociadora Calidad del Servicio Atencin Plan de Calidad Imagen de la universidad * Correspondencia entre cada funcin y el nivel de la estructura
actuaciones necesarias para su implantacin, as como plazo. La Oficina de Informacin y Atencin al Ciudadano de la Delegacin Territorial de la Junta de Castilla y Len en Valladolid ha llevado a cabo un proyecto de mejora de la calidad del servicio. Para completar la informacin obtenida de las encuestas realizadas a los ciudada-
POSICIONAMIENTO 5 0 1 2 3 4 5
SITUACIN UNIVERSIDADES ANALIZADAS UNIVERSIDAD X
107
Herramienta 4: TORMENTA DE IDEAS ( Brainstorming )

DESCRIPCIN
Es una tcnica de trabajo en grupo (no ms de 12 personas) que permite generar gran cantidad de ideas a partir de las aportaciones, que durante un tiempo determinado, realiza cada uno de los miembros que componen el Grupo sobre un tema predeterminado sin limitaciones al respecto.
1. El coordinador, tras recordar al Grupo los principios de la Tormenta de Ideas, se asegurar de que todos entienden el tema acerca del que se va a debatir. 2. Se dejar un minuto para que los asistentes hagan sus reflexiones en silencio. 3. Se comenzar a tomar nota de las aportaciones, que ordenadamente, realicen los integrantes del grupo. 4. El Brainstorming" se deber finalizar cuando ya no se realice ninguna aportacin nueva.
Herramienta 5: TCNICA DE GRUPO NOMINAL

DESCRIPCIN
Es un grupo de consenso para la generacin de ideas y bsqueda de soluciones que trata de obtener una lista priorizada de problemas. Esta tcnica combina los aspectos del voto secre to, con la discusin limitada para ayudar a conseguir el consenso, y as, llegar a una decisin de grupo.
El Grupo Nominal se constituir con 8 10 individuos como mximo, homogneo en cuanto a lenguaje y nivel cultural de sus miembros, representativos del rea de mejora a abordar, y se reunirn en una nica sesin de trabajo: 1. El coordinador del Grupo presentar el problema o rea de mejora a tratar, definiendo claramente cmo ser el desarrollo de la sesin. El rea de mejo ra quedar escrito en el panel para que todos lo vean durante la sesin. Se dejar un tiempo de 5-10 minutos para que cada miembro del grupo redacte en silencio una lista de ideas claras sobre los problemas y causas que afect an al rea de mejora. Por orden rotativo, cada miembro enunciar una idea de su lista, que se anotar en un panel, a la vista de todo el grupo, hasta que todos hayan dado sus ideas, y sin anotarse las repetidas Se asignar una letra a cada uno de los problemas anotados, y ca da miembro del equipo, de manera individual y secreta, realizar una votacin sobre la importancia que le otorga a cada uno de ellos, aplicando los criterios de votacin previamen te establecidos. Cada miembro del Grupo leer en voz alta sus votaciones, calcula ndo la puntuacin total que representar la prioridad e importancia de cada problema. Se realizar una lista ordenada por orden de puntuacin con los problemas identificadas, descartando aquellos que han obtenido una valoracin insignifica nte. A partir de este punto, se recurrir de nuevo al grupo nominal o a otras tcnicas de mejora, para la identificacin y priorizacin de alternativas y soluciones a cada uno de los problemas
2. 3.
4.
5. 6. 7.
nos/usuarios se organiz una reunin con los trabajadores de la Oficina. El objetivo de esta reunin era recoger propuestas que permitieran mejorar el servicio empleando como tcnica grupal la tormenta de ideas, obteniendo los siguientes resultados: Centralizacin de las oficinas en un solo edificio. Formacin de acuerdo a las necesidades reales. Mejor organizacin interna.
Puestos en contacto directo con el ciudadano rotativos y con descansos. Creacin de una base de datos, de un sistema de intranet para tener acceso a todos los servicios de la Junta de Castilla y Len que a veces demandan los usuarios. Establecimiento de turnos por el uso de tickets (correturnos) Acceso a minusvlidos. Organizacin del espacio. Fotocopiadora pblica para usuarios.
108
Aportar informacin telefnica adems de presencial. Separar los servicios de informacin y registros. .... Ejemplo: Ante el problema con el que se viene encontrando en los ltimos ejercicios la Seccin de Educacin y Cultura en lo que respecta a la ejecucin de su presupuesto destinado a subvenciones (tan slo se ejecuta un 30% del presupuesto asignado a los programas de subvenciones), y con la intencin de solucionarlo, el Grupo de Mejora de dicha seccin ha mantenido varias reuniones. Las primeras fueron dedicadas a la identificacin de las causas del problema. Una vez identificadas y consensuadas las causas que lo originaban, el siguiente paso era proponer lneas o iniciativas de mejora. Para ello, se ayudaron de la tcnica de grupo nominal, que desarrollaron en una nica sesin de trabajo de la siguiente forma: En un panel que pudiera ser visto por todos durante la sesin, se es-
cribi el problema objeto de solucin, de modo que todos los participantes pudieran verlo durante la sesin. Se dejaron 5-10 minutos en los que cada miembro del grupo redact en silencio y, de forma independiente, una lista de ideas en forma de frases cor tas y claras, sobre posibles iniciativas de mejora al problema identificado. Por orden rotativo, todos los miembros del grupo expusieron sus ideas, que el secretario anot, de modo que no se repitiera ninguna. Asignando una letra a cada uno de los problemas anotados, cada miembro del equipo, de forma individual y secreta, realiz una votacin sobre la importancia que otorgaba a cada uno de ellos (priorizando de 0 a 10). Se listaron, por orden de puntuacin, las iniciativas propuestas, descartando aquellas con una valoracin insignificante (descar taron las que obtuvieron una puntuacin situada dentro del ltimo cuar til; menos de 17-18 puntos/), aceptando directamente las que superaran los 35 puntos, y sometiendo a valoracin cualitativa el resto (dentro del tercer cuartil; entre 17 y 35 puntos), (ver grficos 29 y 30).
109
Grfico 29:
INICIATIVAS DE MEJORA A Anticipacin de la publicacin de la Convocatoria a finales del ejercicio anterior: planificacin anticipada y a medio plazo. Revisin y modificacin de bases de convocatoria a travs de grupo de trabajo, con establecimiento de requisitos de documentacin y plazos ms adecuados. Establecimiento de una aplicacin de gestin y seguimiento de expedientes de ayudas y subvenciones que contemple cada paso, la valoracin automtica de solicitudes y el cumplimiento estricto de plazos. Establecimiento de un sistema de delegacin de firmas para la resolucin de los expedientes.
Revisin de las funciones y competencias de las distintas unidades de relacin con el procedimiento: definicin de responsabilidades.
VOTACIN 52
46
56
27
Establecimiento de un sistema de coordinacin entre las tres secciones gestoras para homogeneizar trmites y distribuir carga en puntas de trabajo.
23
Grfico 30:
INICIATIVAS DE MEJORA G Establecimiento de indicadores de gestin (presupuestaria y de procesos) y objetivos a cumplir para los mismos, como medicin de la eficacia de las distintas unidades y ligarlos a sistemas recompensa. Presentacin telemtica de las solicitudes a las ayudas y subvenciones. Base de Tercero nica, incluyendo la digitalizacin de documentos que configuran la personalidad administrativa del solicitante (evita dobles grabaciones y errores). Integragracin con otras aplicaciones internas para acceder a informacin necesaria para determinados trmites. Formacin bsica del personal en materia presupuestacin y administrativa. Normalizacin de impresos de solicitud, incluyendo instrucciones claras de cumplimentacin de documentos de requerimientos de subsanacin o de notificacin. Establecimiento de mecanismos de coordinacin interdepartamentales (comits, grupos de trabajo, etc.) que analicen el procedimiento en su conjunto (evitar visiones parciales). VOTACIN 31
H I
24 44
22
7 26
16
110
Grfico 31:
PARTICIPANTES DEL GRUPO
V1 C A B II G E L H F J M K D 7 9 8 4 6 10 1 0 3 2 5 0 0
V2 9 7 10 4 5 8 2 0 0 3 6 1 0
V3 8 9 10 5 3 0 0 1 7 6 0 4 2
V4 8 10 9 7 4 3 1 5 2 6 0 0 0
V5 7 5 0 9 4 3 10 8 6 1 2 0 0
V6 7 6 1 8 4 3 10 9 5 0 0 2 0
V7 TOTAL 10 56 6 52 8 46 7 44 5 31 0 27 2 26 1 24 0 23 4 22 3 16 0 7 0 2
Seleccin directa por obtener puntuacin superior a la media de valoracin.
Iniciativas pertenecientes al tercer cuartil de valoracin, a revisar cualitativamente.
INICIATIVAS
Eliminacin directa por estar incluida en el ltimo cuartil de valoracin.
Herramienta 6: DIAGRAMA DE FLUJO o FLUJOGRAMA

DESCRIPCIN
Representacin grfica de los procesos de trabajo con susinputs, actividades, puntos de decisin y resultados. Describe con precisin el proceso completo de trabajo. Proporciona una idea global sobre el funcionamiento del proceso.
111
Puntos iniciales/finales Paso o actividad Decisin
Control Confeccin Documentacin Archivo
Ejemplo: En un organismo pblico se detect una gran heterogeneidad en la forma en que se desarrollaba la concesin de ayudas y subvenciones, llevado a cabo por diferentes departamentos. Al obje-
to de solucionar este problema se elabor una gua del procedimiento de ayudas y subvenciones, con una triple finalidad: en primer lugar, que sirviera de referencia o ayuda en el desempeo de las labores del personal, en segundo lugar, que permitiera la unifi-
cacin, simplificacin y agilizacin en la gestin del procedimiento; y por ltimo, que proporcionara informacin adecuada y suficiente a los ciudadanos. Con el fin de representar de una forma clara, concisa y sencilla las actividades que componen el procedi-
miento de gestin de Ayudas y Subvenciones, se dise un flujograma o representacin grfica de las mismas, que, de forma secuencial, desarrollaba las fases de iniciacin, instruccin, finalizacin, control y seguimiento del procedimiento global de gestin de Ayudas y Subvenciones.
Grfico 32: Diagrama de Flujo del Procedimiento de Ayudas y Subvenciones

INICIACIN
Subsanacin Inicio
No
Existencia Convocatoria
Inicio a solicitud de persona interesada
No
Recepcin solicitud
Recepcin en plazo
Si
Documentacin correcta
Si
Elevacin expediente instructor
No Si
Existencia documentacin adicional en rgano actuante Inadmisin Archivo Fin
Si
Inicio de oficio
Convocatoria Pb
No
Recepcin documentacin adicional
INSTRUCCIN 1
Peticin y recepcin de informes por el rgano instructor
Evaluacin de las solicitudes por el instructor
Notificacin de evaluacin de interesados
Apertura trmite audiencia
Alegaciones y presentacin de documentos
Si
Recepcin alegaciones y documentos por instructor
No
Propuesta terminacin convencional
No
Si
Proposicin acuerdo cuanta subvencin
No Si
Conformidad rgano instructor y solicitante
Si
Elaboracin, propuesta de resolucin
Elevacin, propuesta de resolucin al rgano competente
Resolucin final
112
Grfico 32: Continuacin

CONTROL Y SEGUIMIENTO
Si
Terminacin Convencional
No
Resolucin expresa
Si
Notificacin interesados
Concesin Subvencin previa ejecucin
Si
Orden de pago
No
Subvencin social o asistencial renovable
Si
Resolucin Estimatoria
No A
No
Resolucin Desestimatoria Archivo Fin
Control Justificacin de gastos

Elaboracin Informes tcnicos por beneficios Recepcin por rgano gestor
Si
Aprobacin justificaciones
ejecucin
Si No
Apertura plazo de subsanacin Subsanacin de irregularidades
A 3
Pago efectivo
Elaboracin tcnicos de la Administracin
No B No No Si
Recepcin alegaciones y documentos
Aceptacin alegaciones por rgano competente
113
Existencia irregularidades ejecucin
Si
Apertura plazo audiencia Alegaciones y presentacin documentos
Si 3
No
CONTROL Y SEGUIMIENTO
Si
Archivo y custodia expedientes
Fin
No
Orden de pago Pago efectivo
Si
Reintegro importe subvencin
No
Suspensin de la orden de pago a reduccin de la cuanta concedida en su caso
Archivo y custodia expedientes
Fin
Herramienta 7: MATRIZ DE PROCESOS

DESCRIPCIN
La matriz de procesos o tabla de dos dimensiones tiene por objeto la identificacin de los procesos crticos de la organizacin a partir de los factores clave para el xito definidos previamente.
1. Anotar por columnas, en la parte superior de la matriz, los factores crticos para el xito detectados a partir de los objetivos de calidad Anotar los procesos y actividades de la organizacin en vertical en las filas del lado izquierdo de la matriz, y proceso por proceso, se discutir y decidir el impacto potencial o real en relacin a cada uno de los factores crticos de xito. Analizar, tambin proceso por proceso, la relacin existente entre los mismos y cada uno de los factores clave detectados anteriormente, comparando las relaciones derivadas del cruce proceso-factor por cada proceso con el fin de determinar con mayor exactitud el tipo de relacin existente entre ambos (Fuerte, Media, Dbil, Ninguna). Elaborar una lista con los procesos por orden de puntuacin y discutir el resultado.
FACTORES CLAVE DE
2.
PROCESOS
3.
FUERTE
MEDIO
FLOJO
4.
Herramienta 8: DIAGRAMA DE ESPINA (Causa-Efecto)

DESCRIPCIN
Grfico que sirve para representar y estructurar las posibles ca usas de un problema. El efecto o problema es colocado al lado derecho y las causas principales a la izquierda.
1. Generar las causas necesarias para construir un diagrama ( a travs de un Brainstorming, por ejemplo). Elaborar el diagrama, colocando el problema a la derecha (efecto), y anotando paso a paso las causas principales.
CAUSA D
FAMILIA DE CAUSAS
2.
CAUSA D
PUNTO CRITICO
3.
Identificar posibles subcausas (hacindonos la pregunta por qu sucede? para cada causa). Quedarnos con las causas ms repetidas.
CAUSA I CAUSA D CAUSA D
CAUSA I
FAMILIA DE CAUSAS
4.
114
Ejemplo: Ante los problemas detectados en una Unidad administrativa cuyos clientes eran empresas constructoras, se plante mejorar la prestacin del servicio dado a los ciudadanos, as como su eficiencia en lo que a coste-resultado se refiere. Uno de los problemas identificados en el proyecto estaba relacionado con el porcentaje de aperturas de
centros de trabajo del sector de la construccin visitados. Se detect que el nmero de inspecciones realizadas por la unidad a estos centros en el ltimo ao, haba descendido al 72%, cuando en aos anter iores se visitaba el 100%. La herramientas que se utilizaron para identificar todas las posibles causas que estaban originando dicho problema fue el Diagrama de CausaEfecto:
Grfico 33: Diagrama de causa-efecto
115
MEDIO MEDIO AMBIENTE AMBIENTE
Falta Falta liderazgo No exigencia de resultados No delimitacin responsabilidades
MTODOS MTODOS Falta de autonoma en la gestin Mala seleccin del personal Falta de previsin
MAQUINARIA MAQUINARIA
Bajo nivel mecanizacin procesos
Variabilidad de la actividad del sector
Mala estructura organizativa
Disminucin Disminucin del18% 18% en las del las aperturas c.t. aperturas de c.t. construccin construccin visitadas visitadas
Personal no especializado Disminucin del n de tcnicos MANO DE OBRA
Falta de previsin
MATERIALES
Mala formacin y reciclaje
Herramienta 9: ANLISIS DAFO

DESCRIPCIN
Constituye una herramienta cuyo objetivo es identificar los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores externos (oportunidades y amenazas) a la organizacin, que condicionan, tanto su situacin actual, como su desarrollo futuro.
Todo el personal de la organizacin debe reflexionar sobre los diferentes factores y poner de manifiesto los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, seleccionando los ms relevantes. De este modo, se procede a la elaboracin de la Matriz DAFO, mediante la representacin de los mismos:
MATRIZ DAFO
Fortalezas Fortalezas Elementos facilitadores y palancas para avanzar Oportunidades Oportunidades Referentes Referentesde dela la direccin direccina atomar tomar
Puntos Fuertes (+)
Debilidades Debilidades
Elementos a corregir Amenazas Amenazas
Factores Internos Factores Internos
Aspectos a mitigar o reducir reducir

Puntos Dbiles (-)
Factores Externos Factores Externos
Ejemplo: Con el objetivo de mejorar la prestacin del ser vicio y eficiencia de la Oficina de Informacin y Atencin al Ciudadano, sta decidi lleGrfico 34:
Fortalezas
var a cabo un anlisis del ser vicio ofrecido, para lo que emple, entre o t ra s h e r ra m i e n t a s , e l a n l i s i s DAFO. Los resultados que se han obtenido son los que se reflejan en el grfico 34.
Debilidades
Restricciones normativas a la implantacin de acciones de mejora. El tiempo de espera en cola es grande en das clave. Escaso aprovechamiento de medios tcnicos existentes. Los clientes no reconocen los servicios ofrecidos ni la ubicacin del local. Existencia de barreras arquitectnicas para discapacitados.
Factores Internos
Inters del personal de oficina por la mejora de la calidad del servicio. Ubicacin cntrica del local. Personal suficiente para prestar el servicio Existencia de una pgina web para informar sobre el servicio prestado. Existencia del libro de quejas y sugerencias.
Oportunidades
Posibilidad de prestar nuevos servicios en el futuro por la transferencia de nuevas competencias (posibilidad de crecimiento). Posibilidad de hacer comparativas con otras administraciones que presten servicios similares de un modo ms eficiente. Establecer carta de servicios.
Amenazas Amenazas
La propia falta de competidores puede derivar en una cierta ineficiencia.
Factores Externos
116
Herramienta 10: SELECCIN PONDERADA (Valoracin Multicriterio)

DESCRIPCIN
Tcnica utilizada para la seleccin entre distintas alternativas (p.e. de las posibles acciones de mejora), a partir de su valoracin de un conjunto de criterios predefinidos y a los que se ha asignado un peso especfico de su impacto o de su importancia en relacin al problema a solventar.
Elaborar una lista con todas las opciones. Seleccionar los criterios principales en la decisin (por consenso) y asignar a cada uno un peso numrico (de 0 a 10). Para cada opcin, se considerar su impacto en cada criterio (p.e. de 0 a 10, siendo sta la puntuacin bruta para cada opcin). Se multiplican las p.b. de cada opcin por los pesos de los criterios, y se suman, colocando los resultados en la columna correspondiente. Se debern rechazar las opciones con puntuacin baja y evaluar detalladamente las de puntuacin alta, tomando una decisin.
FACTORES
SELECCIN PONDERADA (Valoracin Multicriterio)

Asignacin Resolucin Formacin Satisf. ciudadano de recursos rpida
Totales Categora
OPCIN PESOS
8 6 48 6 7 48 4 3 32 2
4 4 8 2 28 8 12
7 5 28 8 14 5 56
MEJORA I
109 25 130 40 125
MEJORA II
MEJORA III
25
MEJORA IV . . .
117
Ejemplo: El proyecto de mejora desarrollado por la Oficina de Informacin y Atencin al Ciudadano conlleva la realizacin de un Plan de Accin para la puesta en marcha de iniciativas que permitan mejorar la satisfaccin del ciudadano. Al objeto de seleccionar y priorizar entre las distintas alternativas planteadas por el Grupo de Mejora, se realiz la seleccin ponderada de stas en funcin de cuatro criterios (facilitar tramitacin, accesibilidad, resolucin proble-
mas, trato adecuado). Cada alternativa se valor en relacin a cada criterio (0, 1, 3 y 5), y se multiplic por el peso otorgado a cada uno de ellos. El sumatorio de todas los puntuaciones parciales, proporcion la valoracin total. Se observa en la matriz de valoracin adjunta, que las iniciativas de mejora prioritarias, en funcin de los criterios de seleccin definidos, son: formacin del personal (60 ptos), mejora de la atencin telefnica (50 ptos), rediseo de procesos (26 ptos), y pgina web (25 ptos).
Grfico 35:
$ MATRIZ MULTICRITERIO DE PRIORIZACIN DE INICIATIVAS DE MEJORA
$ INICIATIVA INICIATIVA DE DE MEJORA MEJORA
$ Facilitar Facilitar Tramitacin $ (5) $ (5)
Accesibilidad $ (4)
$ (4)
$ Resolucin Problemas $ (4) $ (4)
Trato $ Trato Adecuado $ (3) $ (3)
$ TOTAL TOTAL
$ 1.$ 1. Ampliacin Ampliaci $ $ nde dehorarios. horarios $ 2.$ 2. Formacin Formaci $ $ n del del personal. personal $ 3.$ 3. Mejora Mejora de de atencin atenci $ $ n telefnica telef $ $ nica $ 4. $ 4. Adaptacin Adaptaci $ $ n de de instalaciones instalaciones aa discapacitados. $ discapacitados 5. Adquisicin de equipamiento $$ 5. Adquisici $ $ n de equipamiento tcnico. 6.$ Pgina web. $ $ tcnico 7.$ Rediseo de procesos. $ 6. $ P $ gina web $$ 7. Redise $ $ o de procesos
3 5 5 0
15 25 25 0
0 0 0 5
0 0 0
0 5 3 0
1 5 5
3 15 15 0
18 60 50 20
15
19
5 5
25 25
0 0
0 0
0 1
0 1
0 0
0 0
25 26
Herramienta 11: MATRIZ DE PRIORIZACIN

DESCRIPCIN
Es la representacin grfica de la priorizacin de las medidas a implantar, encuadrndose en cuatro grandes grupos (cuadrantes) segn su nivel de impacto y dificultad de implantacin. Es, en s misma, la representacin de la aplicacin de una valoracin multicriterio en la que ser consideran dos tipos de criterios o factores:
"Los relacionados con la dificultad de implantacin (costes, recursos, normativa, plazos, etc). " Los relativos a su importancia e impacto en el conjunto de la organizacin (alcance, gravedad
del punto crtico a resolver).
ALTO
MATRIZ PRIORITARIA DE LAS LNEAS DE ACTUACIN

+
$ ACCIONES DE CORTO Y $ MEDIO PLAZO $ ACCIONES ESTRATGICAS A $ LARGO PLAZO
$ 3 3
$ 8 8
$ 1616
$ 1919
$ 1212 $ 2828
$ 1515 $ 2323
1.
IMPACOT EN EL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIN
Definir los criterios, agrupndolos en criterios de dificultad y de impacto. Y definicin de los ejes de la matriz de priorizacin y su graduacin. Aplicacin de los criterios predefinidos y ubicacin en la matriz de cada una de las lneas de mejora, en funcin de la puntuacin obtenida. Clasificacin de las medidas segn el cuadrante al que pertenezcan.
$ 2222 $ 2121 $ 2525
$ 4 4 $ 2020 $ 2929
$ 1010
$ 3030 $ 7 7 $ 5 5 $ 2424 $ 1111 $ 1414 $ 1313 $ 1717
$ 2727
$ 2 2
2.
$ 1 1
$ 6 6 $ 1818
$ 2626
3.
$ 9 9
BAJO
$ OPORTUNIDADES DE MEJORA $ INMEDIATA
$ ACCIONES DE MEJORA $ CONTINUA
BAJA
118
ALTA DIFICULTAD DE IMPLANTACIN
Ejemplo: Continuando con el ejemplo anterior y, aplicando la herramienta de matriz de priorizacin, se representan grficamente las iniciativas planteadas en el ejemplo anterior, encuadrndolas en cuatro grandes grupos (cuadrantes), segn su nivel de impacto y dificultad de implantacin (ver grfico 36). Grfico 36:
+
ALTO
ACCIONES DE CORTO Y MEDIO PLAZO ACCIONES ESTRATGICAS A LARGO PLAZO
El 57% de las medidas se enmarcan dentro de acciones a corto y medio plazo dada la elevada repercusin sobre la mejora del servicio y la reducida dificultad de implantacin. De las medidas de actuacin identificadas, ninguna puede considerarse dentro de los cuadrantes de acciones de mejora continua y acciones estratgicas a largo plazo, debido a su baja dificultad de implantacin.
Ampliacin de horarios Formacin del personal
2 2 14 3 3 14 5 5 14 4 4 14
Mejora de atencin telefnica

IMPACTO DE MEJORA
Adaptacin de instalaciones a discapacitados Adquisicin de Equipamiento Tcnico

1 14 6 6 14 7 7 14
119
Pgina web
ACCIONES DE MEJORA CONTINUA
BAJO
OPORTUNIDADES DE MEJORA INMEDIATA
Rediseo de procesos
ALTA
BAJA DIFICULTAD DE IMPLANTACIN
Grfico 37:
Meses
ENERO FEBRERO MARZO
1 sem. 2 sem. 3 sem. 4 sem. 5 sem. 6 sem. 7 sem. 8 sem. 9 sem. 10 sem. 11 sem. 12 sem.
" " " "
Act ividades
1 2 3 4
Actividad 1: Formacin a personal en comunicacin y atencin al ciudadano. Actividad 2: Formacin a personal en informtica y manejo y tratamiento de bases de datos.
Actividad 3: Formacin al personal en materia de calidad. Actividad 4: Rediseo de Procedimientos.
Herramienta 12: GRFICO DE GANTT

DESCRIPCIN
Facilita la planificacin del trabajo, ya que muestra todas las actividades que se deben realizar y cundo se deben hacer, permitiendo llevar la cuenta de los avances y reprogramar actividades si se avanza muy despacio.
1. Elaborar una lista de todas las actividades que se van a llevar a cabo, decidiendo cundo va a comenzar cada una. Dibujar el marco para el grfico de Gantt con una lista de los meses de implementacin a lo largo de la parte superior del papel. Enumerar las actividades en la parte izquierda.
E 1 2 3 4 5 F
GRFICO DE GANTT Meses

M A M J J A S O N D
2.
3.
Marcar el da inicial para cada una de las actividades, y determinar la duracin de cada una de ellas. Con una barra horizontal, marcar la duracin sobre el diagrama, analizndose y viendo si es posible llevarlas a cabo todas las que se van a realizar de forma simultnea.
Ejemplo: Tras un estudio llevado a cabo en una unidad de la Administracin Pblica, se detect la necesidad de realizar actividades de formacin al personal, as como un Rediseo de Procedimientos. Determinadas las actividades concretas que van a desarrollarse y el tiempo de duracin completo del proyecto, se procede a su planificacin. El diagrama de Gantt permite, mediante la representacin grfica de las
actividades contempladas en el Plan de Accin previsto, esta planificacin, teniendo en cuenta la duracin de cada una de ellas, as como su grado de dependencia, en caso de que lo hubiera. Como se observa en el ejemplo, el nico requisito exigido para que comience cada una de las actividades previstas, es que la precedente haya finalizado. Por tanto, y como ejemplo, en caso de que la 1 actividad se retrasara dos semanas, se retrasara todo el Plan, tambin dos semanas (suponiendo que no se demorara ninguna otra actividad).
120
Acti vidad es
Herramienta 13: DIAGRAMA DE RBOL

DESCRIPCIN
A travs del Diagrama de rbol, se relacionan los medios implicados en el Plan de Accin con los fines perseguidos. Muestra cmo llevar a cabo las acciones planeadas, as como la secuencia de actividades necesarias para alcanzar el fin propuesto. Por ltimo, facilita el anlisis de los factores que contribuyen a las existencia de problemas clave.
DIAGRAMA DE RBOL
121
Ejemplo: A partir de la encuesta de satisfaccin del ciudadano realizada en la Oficina de Atencin e Informacin al Ciudadano se ha detectado la necesidad de mejorar la prestacin de este servicio para as aumentar el ndice de percepcin de calidad del servicio.
Determinadas las reas prioritarias (aquellas en las que la diferencia entre la expectativa y percepcin es mayor) sobre las que hay que actuar para conseguir mejorar el servicio, el grupo de trabajo se dispone a identificar las posibles lneas de mejora a aplicar representndolas en un diagrama de rbol:
Grfico 38:
1 paso: Determinar los efectos u Objetivos a alcanzar Impulsar la atencin telefnica Dotar de accesibilidad a la oficina Reducir el tiempo de atencin ...........................
2 paso: Seleccionar el enfoque a utilizar para la obtencin de los medios necesarios que permitan alcanzar los efectos u objetivos finales: mediante un proceso lgico secuencial, o bien utilizando tormenta de ideas.
Proceso lgico
3 paso: Identificar los medios principales para la consecucin de cada uno de los efectos u objetivos finales. Impulsar la atencin telefnica
" Formacin personal " Asignacin de personal " Dotacin de lneas telefnicas
Impulsar la atencin telefnica
4 paso: Evaluar los medios principales: se valorar la adecuacin de cada uno de los medios principales para conseguir los objetivos finales, marcando: O: practicable o posible : posibilidad incierta X: inpracticable o posible
Eliminaremos los marcados con X, realizaremos un estudio de los marcados con
5 paso: Sistematizar la obtencin de los medios para conseguir los efectos u objetivos finales: para cada medio principal repetir los pasos 3 y 4.
" " " "
" Reorganizacin de la Formacin personal unidad Asignacin de personal " Contratacin lneas Dotacin de lneas telefnicas telefnicas Desarrollo plan de formacin " Difusin del servicio
122
6 paso: Trazar las lneas de conexin entre objetivos y medios.
Formacin personal Asignacin de personal Dotacin de lneas telefnicas
Desarrollo plan de formacin Reorganizacin de la unidad Contratacin lneas telefnicas Difusin del servicio
7 paso: Comprobar la validez del diagrama: se comprueba el resultado mediante un anlisis inverso (partiendo desde el ltimo nivel de desglose hasta llegar a los objetivos finales.
Mejora del Servicio de Informacin y Atencin al Ciudadano

Formacin personal O Asignacin de personal O Dotacin de lneas telefnicas Desarrollo plan de formacin Reorganizacin de la unidad
Contratacin lneas telefnicas Difusin del servicio
? Accesibilidad de la oficina
Realizacin de obras para adecuar el acceso al local Formacin personal O
123
Definicin de funciones Reorganizacin de la unidad
Reduccin del tiempo de O atencin Rediseo del procedimiento O
O
Potenciacin de la pgina web
Adquisicin de equipamiento ? Formacin informtica O Campaa de difusin ?
Herramienta 14: DIAGRAMA PERT

DESCRIPCIN
Representacin grfica de las secuencias lgicas de actividades a realizar para implementar las lneas de mejora, que permite: 1. 2. 3. Una planificacin completa y ordenada de los diferentes Planes. Identificar las interrelaciones lgicas entre las diferentes actividades necesarias para llevar a cabo los Planes. Afrontar los cambios en los planes o en las situaciones, una vez haya comenzado la implantacin de los mismos.
DIAGRAMA PERT
Ejemplo: A travs del diagrama PERT, se han representado las actividades que constituyen un Proyecto, con sus duraciones y dependencias e interrelaciones entre cada una de ellas. En cada una de las casillas que configuran el diagrama se incluye el nombre de la actividad o etapa del proyecto, su numeracin secuencial, su
duracin en das, su fecha de inicio y su fecha final, as como los porcentajes de dedicacin de las diferentes categoras de personal, en forma de porcentaje. En la siguiente pgina se explica, con ms detalle, los pasos que se han seguido para la elaboracin del Grfico PERT, y que puede servir de gua para la elaboracin del ste para cualquier otro proyecto.
124
Grfico 39:
$ ORGANIZACIN ORGANIZACIN Y Y $ LANZAMIENTO LANZAMIENTO DEL PROYECTO $ DEL PROYECTO 1 14d $1 $ 14d
$ 5/04/99 5/04/99
$ 19/04/99 19/04/99
$ Director: 10% Director: 10% $ Gerente: 15% Gerente: 15% $ Supervisor: 75% Supervisor: 75% $ Equipo Trabajo: 25% Equipo dede Trabajo: 25%
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
2 5/04/99
30d 05/05/99
Director: 15% Gerente: 35% Supervisores: 80% Equipo de Trabajo: 100%
ANLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS
BEN CHMARGKING
3 20/04/99
74d 04/07/99
4 05/07/99
14d 19/07/99
Director: 15% Gerente: 30% Supervisor: 100% Equipo de Trabajo: 100%
IDENTIFICACIN DE PUNTOS DE RUPTURA
125
DIAGNSTICO ESTRATGICO
5 19/06/99
30d 19/07/99
7 19/07/99
30d 19/08/99
DEFINICIN FACTORES CLAVE XITO
6 04/07/99
30d 04/08/99
IDENTIFICACIN Y VALORACIN DE LNEAS DE MEJORA
8 04/08/99
30d 04/09/99
FORMULACIN PLAN DE ACCIN
10 05/09/99
14d 20/09/99
PRIORIZACIN DE LNEAS DE MEJORA
9 19/08/99
15d 04/09/99
" Para cada una de las actividades se

ha estimado su duracin, las fechas de inicio y fin ms cortas (condiciones ideales) y las fechas de inicio y fin ms largas (en el caso de que se den condiciones adversas).
manas en el caso de que se den las condiciones ms favorables, y de 23 semanas para el caso de condiciones adversas.
" Se ha representado grficamente el

desarrollo del proyecto mediante un diagrama PERT tomando como hipottica fecha de inicio el 5 de abril de 1999 y de fin el 20 de septiembre, y teniendo en cuenta los siguientes aspectos.
" A partir de los tiempos establecidos

para el desarrollo de cada actividad y de las dependencias existentes entre algunas de ellas, se ha estimado una duracin del proyecto de 22 seGrfico 40:
Tiempo ms corto (Te)
Tiempo ms largo (Tl)
Definicin de la actividad
1. Organizacin y Lanzamiento del Proyecto 2. Anlisis de la Situacin Actual
Duracin
Da Inicio 1 1 1 15 90 75 75 90 105 120 120 135 150
Da Fin
Da Inicio 1 1 1 15 97 82 82 97 112 127 127 142 157
Da Fin
14 104 30 74 14 60 30 30 30 30 30 15 14
14 104 30 89 104 135 105 120 135 150 150 150 164
14 111 30 96 111 142 112 127 142 157 157 157 17 1
" " "
Anlisis de la Organizacin Anlisis de los Procedimientos Benchmarking
3. Diagnstico Estratgico
" " " " " "
Identificacin Puntos de Ruptura Definicin Factores Clave de xito Diagnstico Estratgico
4. Identificacin Oportunidades de Mejora Identificacin y Valoracin Lneas de Mejora Priorizacin Lneas de mejora
5. Formulacin Plan de Accin
Grfico 41:
# Las actividades bsicas se representan
DENOMINACIN N Identificacin Fecha Inicio Recursos Duracin (das) Fecha Fin
mediante un cajetn en el que se incluye su nmero de orden, su denominacin, su duracin, la fecha de inicio y fin, y los recursos humanos indicando su categora profesional y nivel de implicacin medido a travs de las horas de dedicacin.
126
# Las distintas actividades irn unidas por flechas que indicarn las relaciones de
dependencia existentes entre las mismas.
8.2. Proceso de Autoevaluacin segn el Modelo EFQM de Excelencia

En el escenario actual, marcado por la gran competitividad entre las diferentes organizaciones y donde se van imponiendo las estrategias basadas Grfico 42:
AUTOEVALUACIN SEGN EL MODELO EFQM
en la Calidad Total, la autoevaluacin tomando como referentes los criterios del Modelo EFQM, ampliamente aceptados en nuestro entorno competitivo europeo y que gozan de un reconocido prestigio por la rigurosidad y consenso con los que se han elaborado, se configura como una herramienta de gestin muy valiosa.
"Saber dnde est la organizacin

en comparacin con el modelo y con otras
Qu es:
Sistema objetivo de puntuacin
permite:
"Analizar
su evolucin en el tiempo tras la implantacin de lneas de mejora.
Examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin (o una parte de la misma) comparados con un modelo de excelencia (el Modelo EFQM). Proporciona un objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico e impulso de la mejora continua. Asimismo, fomenta la involucracin y formacin del personal y genera entusiasmo.
127
Objetivo:
Identificacin de unos puntos fuertes en la organizacin, as como la definicin de unas reas susceptibles de ser mejoradas. Dichos puntos fuertes se apoyarn en evidencias, es decir documentacin que avale los mismos.
Proceso General de Autoevaluacin del Modelo EFQM

Puntos Fuertes
Adecuacin de las acciones realizadas por la Organizacin a las reas contempladas dentro de los criterios y despliegue. Dichos puntos debern mantenerse y potenciarse al mximo.
Recopilacin de informacin acerca del cumplimiento de las actividades comprendidas en los puntos fuertes y reas de mejora
EVIDENCIAS
Acciones de Mejora Proceso Seguimiento
reas en las que la Organizacin debera incidir.
reas de mejora
El modelo permite flexibilidad en su aplicacin, a fin de que la autoevaluacin aporte informacin sobre las fortalezas y las reas de mejora de la organizacin en aquellos aspectos ms impor tantes respecto a su actividad y a su grado de madurez en materia de calidad. Ahora bien, los criterios y subcriterios elegidos no se pueden modificar en sus enunciados. reas a Analizar: Las reas a analizar dentro de cada subcriterio
son orientativas, pudiendo, o no, elegirse, alterar su orden, modificarse, o incluir otras nuevas ms adecuadas para realizar la evaluacin de cada tipologa de organizaciones. stas no son sino preguntas que tenemos que hacernos sobre nuestra organizacin, a fin de identificar los puntos fuer tes y las reas de mejora, en base a las cules, buscaremos las evidencias que nos permitan detectar esos puntos fuer tes y reas de mejora que tendrn reflejo en la evaluacin.
Grfico 43:
PLAN DE ACTUACIN ESTRATGICA
" Lneas de accin " Asignacin de recursos Dirigir nuestra organizacin hacia la Excelencia OBJETIVO " Medidas de seguimiento y control de progreso de las acciones " Evaluacin de resultados
RESULTADOS DE LA AUTOEVALUCIN
" Puntos Fuertes " reas de Mejora
128
Como resultados de la autoevaluacin podemos definir unos puntos fuertes (elementos facilitadores y palanca para avanzar) y unas reas de mejora, en base a los cules se podr disear un Plan de Actuacin Estratgica, que defina las lneas de
accin y las ordene atendiendo al nivel de prioridad e impacto en la organizacin, asigne recursos y responsables de la implantacin, y adems incluya medidas de seguimiento y control de progreso de las acciones a implementar y la evaluacin de los resultados.
Grfico 44:
Proceso Operativo de Autoevaluacin segn el Modelo EFQM
Recogida de datos Accin Planes de Mejora Benchmarking Puntos fuertes y reas de mejora Consenso y, en su caso, puntuacin
Revisin
Autoevaluacin
Puntuaciones
Modelo EFQM
La autoevaluacin permite el llevar a cabo un anlisis comparativo o benchmarking" con relacin a los competidores o a otras organizaciones consideradas modelo a seguir por sus buenas prcticas.
Identificacin de Puntos Fuertes y reas de Mejora: El Explorador de Oportunidades El modelo EFQM de Excelencia ofrece como herramienta adicioExplorador de Oportunidades
nal para la identificacin de los puntos fuer tes y las reas de mejora el Explorador de Oportunidades que refleja el Esquema REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin).
129
No se trata de una herramienta de puntuacin, sino un conjunto de preguntas, orientativas y no prescriptivas, aplicables a las reas a abordar en cada subcriterio, para responder rpidamente durante la autoevaluacin, pudiendo ser utilizada tanto a nivel criterio como subcriterio. Constituye tambin una gua o referente sobre los pasos en el camino de la excelencia
A continuacin se recogen algunas de las preguntas que se abordarn para el desarrollo del "Explorador" (correspondientes a Agentes Facilitadores o Resultados): AGENTES FACILITADORES
Enfoque El enfoque ...
(Lo que la organizacin ha planificado realizar con respecto a cada criterio agente y las razones para ello)
" " " " " " " "
Est slidamente fundamentado?. Se centra en las necesidades de los grupos de inters?. Apoya la Poltica y Estrategia?. Est vinculado a otros enfoques, segn sea apropiado?. Es capaz de mantenerse en el tiempo?. Es innovador?. Es flexible?. Se puede medir?.
Despliegue El despliegue del enfoque ...
" " " " " " " " " " "
(Nivel de implantacin o extensin de las reas para alcanzar la excelencia o mejores prcticas)
Est implantado en todas las reas potenciales de la organizacin? Est implantado en todo su potencial o a plena capacidad? Est logrando todos los beneficios planificados?. Se realiza sistemticamente?. Lo entienden y aceptan todos los grupos de inters?. Se puede medir?.
Evaluacin y Revisin El enfoque y su despliegue ...

(Permitir identificar oportunidades de mejora, planificar e implantar las mejoras precisas)
Se mide peridicamente su efectividad?. Proporcionan oportunidades para el aprendizaje?. Se comparan con organizaciones externas como, por ejemplo, la competencia, las medias del sector o el reconocido como el mejor?. Proporciona oportunidades de mejora? Se mejoran tomando como referencia los resultados del aprendizaje y de las mediciones del rendimiento?
Resultados:
" " " " "

" "
Hay resultados para todos los grupos de inters?. Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los mismos mediante indicadores de percepcin y de rendimiento?. Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido?. En caso afirmativo, durante cunto tiempo?. Existen objetivos?. En caso afirmativo, se alcanzan los objetivos? Se realizan comparaciones con organizaciones externas como, por ejemplo, la competencia, las medias del sector o la reconocida como la mejor"? Los resultados comparados son buenos?. Los resultados muestran una relacin causa efecto con los enfoques? Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situacin actual y futura?. Muestran los resultados una imagen global de la organizacin?.
Ejemplo de un Proceso de Autoevaluacin segn el Modelo EFQM en la Administracin Pblica:
130
131
El Proceso de Puntuacin dentro de la Autoevaluacin segn el Modelo EFQM Aunque el objetivo principal de la autoevaluacin no es obtener una puntuacin, sta permite situar la organizacin con respecto a la excelencia y comparar su situacin con respecto a otras organizaciones, as como evaluar su propia evolucin en el tiempo. " Matriz de Puntuacin REDER: permite asignar un porcentaje a
cada uno de los criterios, as como a los subcriterios. De este forma, se asignarn unos porcentajes de puntuacin correspondientes a cada uno de los atributos del elemento Enfoque, obteniendo la media de la puntuacin para Enfoque , procediendo de igual forma para la asignar los porcentajes para los elementos Despliegue, Evaluacin y Revisin. La Valoracin total se obtendr como media de las puntuaciones de estos elementos.
Grfico 45: Puntuacin y Peso Especfico de cada criterio en el Modelo EFQM

Personas
90 puntos (9%)
Resultados en las Personas

90 puntos (9%)
Liderazgo 100 puntos (10%)
Poltica y Estrategia
80 puntos (8%)
Procesos 140 puntos (14%)
Resultados en el Cliente
200 puntos (20%)
Resultados Clave 150 puntos (15%)
Alianzas y Recursos
90 puntos (9%)
Resultados en la Sociedad
60 puntos (6%)
Agentes Facilitadores 500 puntos (50%)
Resultados 500 puntos (50%)
8.3. Cartas de Servicios al Ciudadano

Son documentos a travs de los cules la organizacin, o sus unidades administrativas comunican e
informan pblicamente a los ciudadanos sobre los servicios que gestionan, los compromisos de calidad en su prestacin, as como sobre los derechos que los asisten como usuarios de los servicios pblicos.
Objetivos de las Cartas de Servicios al Ciudadano
"Facilitar a los ciudadanos el ejercicio efectivo de sus

derechos.
"Impulsar iniciativas de mejora dentro de la Administracin.

"Controlar el grado de cumplimiento por parte de la

Administracin de los compromisos contrados con los ciudadanos.
"Informar a los ciudadanos sobre los niveles de calidad de los

servicios prestados.
"Incrementar el grado de satisfaccin de los ciudadanos

respecto a los servicios prestados por la Administracin.
"Acercar la Administracin al ciudadano haciendo partcipe a

ste en el proceso de mejora continua de la Administracin a travs del sistema de sugerencias y reclamaciones.
132
CONTENIDO de las Cartas de Servicios:

a)
Datos identificativos del rgano administrativo, unidad o centro a que se refieren: denominacin, dependencia orgnica, direcciones postales, nmeros de telfono (incluyendo los de lnea 900 similar), telefax, direcciones telemticas, (entendiendo por tales las de correo electrnico y de Internet), horarios de atencin al pblico, plano de ubicacin y, en su caso, indicacin de los medios de transporte pblico tiles para desplazarse a las dependencias administrativas. Funciones y competencias del rgano administrativo, unidad o centro, servicios que presta, as como una escueta relacin de la principal normativa vigente reguladora de las prestaciones, servicios y procedimientos.
Derechos Ciudadanos
Funciones y Competencias
c)
Datos Identificados
b)
Derechos concretos de los ciudadanos y usuarios en relacin con los servicios prestados.
133
Acceso al sistema de sugerencias y reclamaciones. En el caso concreto de Castilla y Len referencia a la disponibilidad de acceso al Libro de iniciativas y reclamaciones de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len.
d)
Accesos a Sugerencias
e)
Compromisos de Calidad
Compromisos de calidad en relacin con los procedimientos administrativos y servicios prestados, con especial referencia a los niveles de calidad con que unos y otros se ofrecen, tales como plazos previstos para la tramitacn y resolucin de los procedimientos administrativos o para la prestacin de los servicios, tiempos mximos de respuesta en atencin telefnica o similar, tiempos mximos de espera en atencin presencial, volumen de expedientes gestionados, nmero de personas atendidas, nmero de personas satisfechas con la atencin recibida, etc.
f)
Participacin
g)
Forma de participacin o colaboracin de los ciudadanos y usuarios, en su caso, en la toma de decisiones y en la mejora de los servicios.
Con carcter complementario, se podrn incluir referencias a iniciativas de gestin de la calidad, sistemas de aseguramiento de la calidad, de proteccin del medio ambiente o de salud laboral que puedan existir o se estime procedente adoptar. Se indicarn asimismo, cuando proceda, los mecanismos previstos para la integracin de la dimensin de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, en las actuaciones realizadas y los servicios prestados.
Proceso de Elaboracin de Cartas de Servicios

CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO
Otra Informacin complementaria
IDENTIFICACIN DATOS GENERALES Y LEGALES
ESTABLECIMIENTO COMPROMISOS DE CALIDAD
CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo encargado de la elaboracin de una Carta de Servicios al Ciudadano estar formado por personas que, en conjunto, aporten una visin completa del organismo seleccionado. ste debe ser interfuncional, participando en l, en la medida de lo posible, personas con distinto rango jerrquico. IDENTIFICACIN DE DATOS GENERALES Y LEGALES: En esta fase, el equipo de trabajo ha de proceder al estudio de la normativa aplicable a la organizacin, a sus procedimientos y servicios, con el fin de determinar la informacin que debe incluirse. La identificacin y posterior listado con los principales servicios que ofrece la organizacin, constituyen, en esta fase, la principal tarea que ha de realizar el equipo de trabajo, ya que constituye el punto de arranque metodolgico para la subsiguiente fase en la que habr que establecer los compromisos de calidad.
IDENTIFICACIN DATOS COMPLEMENTARIOS
REDACCIN DE LA CARTA
PLAN DE COMUNICACIN
SEGUIMIENTO DE LA CARTA ACTUALIZACIN Y PROGRAMAS DE MEJORA
134
ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISO DE CALIDAD: Objetivo marcado por un organismo administrativo en relacin a los diferentes mbitos de prestacin del servicio, definido a partir del establecimiento de estndares que satisfagan las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Esta etapa es la ms compleja del proceso de diseo de carta de servicios y requiere realizar las siguientes actividades:
Deteccin de las expectativas de los ciudadanos. Definicin de las dimensiones de calidad de los servicios. Establecimiento de indicadores: Son instrumentos de medida del grado de consecucin de los objetivos/compromisos previstos. Los indicadores deben estar ntimamente relacionados con los estndares definidos para cada compromiso. Fijacin de los estndares de calidad. Los compromisos de calidad deben reunir las siguientes caractersticas: Realistas, medibles, flexibles, motivadores, comprensibles y obligatorios.
IDENTIFICACIN DE DATOS DE CARCTER COMPLEMENTARIO: Esta informacin complementaria hace referencia a aquellas iniciativas que las unidades administrativas estn desarrollando en relacin a gestin de calidad, sistemas de aseguramiento de la calidad, proteccin del medio ambiente, salud laboral, igualdad de oportunidades, etc. REDACCIN DE LA CARTA: Una vez integrada la informacin en la carta de servicios debe procederse a su aprobacin por el rgano competente. PLAN DE COMUNICACIN: Aprobada la Carta de Servicios y diseados los soportes y formatos de presentacin, se define un Plan de Comunicacin Externa, dirigido a los ciudadanos para explicarles los objetivos y alcance de las Carta de Servicios. SEGUIMIENTO DE LA CARTA, ACTUALIZACIN Y PROGRAMAS DE MEJORA: La elaboracin de la carta es un proceso continuo que conlleva una actualizacin y revisin de la informacin en ella contenida en funcin de los objetivos y de las necesidades de la unidad administrativa. Es, por tanto necesario determinar cules van a ser los criterios que se sigan para realizar dicha actualizacin (plazo, circunstancias, etc.) de forma que permitan incorporar nuevos compromisos y/o modificar los existentes.
135
El Decreto 230/2000 de 9 de noviembre regula las Cartas de Servicios al Ciudadano en la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len (B.O.C. y L. N 218 de 10 de noviembre de 2000), recogiendo el contenido y definicin de las mismas. Los rganos responsables de la elaboracin de estas Cartas son todas aquellas unidades y centros de la Administracin General de la Comunidad de Castilla y Len que atiendan o presten servicios a los ciudadanos bajo la responsabilidad de sus respectivos titulares, correspondiendo a las Secretaras Generales de las
distintas Consejeras impulsar la elaboracin de las mismas, y a la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, a travs de la Direccin General de Calidad de los Ser vicios, velar por la correcta elaboracin de las mismas. El Decreto recoge, adems, la divulgacin, actualizacin (cada tres aos a par tir de su aprobacin) y seguimiento del grado de cumplimiento de los compromisos asumidos en las correspondientes Cartas de Servicios al Ciudadano aprobadas por la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial.
Ejemplo de una Carta de Servicios en la Administracin Pblica:
136
137
8.4. Encuestas de opinin, percepcin y satisfaccin

Satisfaccin del ciudadano Puede definir se como la percepcin que tiene el ciudadano del grado en que el ser vicio prestado cubre sus necesidades y expectativas.
Las expectativas de los ciudadanos estn determinadas por: " Circunstancias personales , que a su vez dependen de las circunstancias particulares y sus valores sociales y culturales. " Imagen que tiene de la Organizacin Pblica resultado de sus experiencias anteriores con ella y de la comunicacin con otros ciudadanos.
Grfico 46:
Comunicacin oral Necesidades personales
Experiencia
Servicio esperado Elementos de la calidad de servicio Servicio Servicio percibido Calidad percibida de servicio
CALIDAD PERCIBIDA > SERVICIO ESPERADO= SATISFACCIN = CALIDAD PERCIBIDA < SERVICIO ESPERADO= INSATISFACCIN
Elementos de calidad del servicio. La calidad percibida del servicio es el resultado de la valoracin que efecta el ciudadano de una serie de caractersticas o atributos que considera que deben darse en el proceso de prestacin de ese ser vicio.
138
Estos atributos vienen dados por las necesidades, factores culturales, econmicos, sociales, etc. de los usuarios en un momento dado y es, en base a la opinin de stos, como debe configurarse la prestacin del ser vicio pblico.
Aspectos de calidad
Atributos Accesible ,fcil, amplios horarios... Rpido, efectivo, eficiente... Amable, informado, eficaz... Sencillos,en braille (personas ciegas)... Accesible, actual... Cntrico, sin barreras arquitectnicas, telfonos gratuitos... Cortos plazos de espera, organizacin de ventanillas, por turnos,. Disponibilidad de asientos, temperatura, limpieza, iluminacin, espacio
# Informacin #Servicio #Personal #Formularios #Informacin Web #Localizacin #Plazos del servicio #Condiciones
ambientales
#Otros
Herramientas de medicin de la satisfaccin del cliente. La calidad en el proceso de prestacin de un servicio supone la satisfaccin de las necesidades del ciudadano, por tanto resulta fundamental conocer el grado de satisfaccin que el cliente alcanza en dicho proceso.
Existen numerosos mtodos para la recogida de datos, la eleccin de uno u otro depender de una serie de factores como limitaciones presupuestarias, limitaciones de tiempo, naturaleza de los encuestados, etc. A continuacin, se realiza una clasificacin atendiendo a la explotacin cualitativa o cuantitativa de los resultados:
139
HERRAMI ENTAS CUALI TATI VAS
% Entrevistas. % Grupos de trabajo (con ciudadanos y con empleados). % Anlisis de sugerencias, reclamaciones, iniciativas de mejora. % Grupos de Mejora compuestos por personal de la organizacin. % Observacin directa. % Mtodo Delphi, o recogida de informacin basada en
cuestionarios a expertos
% Encuestas de calidad y de identificacin de necesidades y

HERRAMI ENTAS CUANTI TATI VAS
expectativas para la elaboracin de ndices de percepcin sobre sobre calidad del servicio.
% Encuestas de necesidades y expectativas. % Encuestas a los empleados sobre su percepcin sobre el nivel
nivel de satisfaccin de los clientes. organizaciones.
% Comparacin de la percepcin con respecto a otras % Medicin de la evolucin de la percepcin de los clientes.
Las encuestas de necesidades y expectativas, recogen la valoracin de la importancia dada a los atributos que definen un ser vicio y el nivel de satisfaccin sobre el mismo. De este modo, constituyen una herramienta muy eficaz ya que permite detectar cules son los elementos en los que la organizacin est fallando o si est dando excesiva importancia a elementos que el ciudadano no valora. Adems, proporcionan informacin con la que establecer comparativas con otras organizaciones, otro servicios y otros perodos. Iniciacin a la calidad en los Servicios Pblicos
ndice de Percepcin de la Calidad del Servicio (IPCS) Este ndice permite cuantificar la diferencia entre la percepcin que tiene el ciudadano de la prestacin de los ser vicios ofrecidos y las expectativas creadas respecto a los mismos. Se define como el cociente entre las percepciones de los clientes y sus expectativas segn la siguiente frmula:
IPCS =
Media de percepciones de los elementos, ponderados por su expectativa Media aritmtica de las expectativas de los elementos
X 100
Media de las percepciones de los elementos, ponderados por su expectativa Media aritmtica de las expectativas de los elementos P = Percepciones/valoraciones E = Expectativas/Importancia Ne = Nmero de Expectativas = ? E Ne
? PxE ? E
140
141
Elaboracin de los cuestionarios El cuestionario, por la naturaleza del estudio, debe permitir un alto ndice de respuestas vlidas y el tratamiento posterior de la informacin sin errores.
"
Ejes de Satisfaccin del Cliente. Son los distintos elementos que configuran la opinin del usuario. 1. Eje de Calidad Bsico: El usuario da por supuestos en el servicio los elementos
incluidos dentro de este eje, y nicamente los percibe en caso de anomala. 2. Eje Complementario: Dicho eje comprende aspectos del servicio que son percibidos por el usuario cuando son nuevos. 3. Eje Simblico: Es actuando sobre las caractersticas del ser vicio incluidas en este
eje como en mayor medida se pueden conseguir mejoras en el Indice de Calidad Percibida por el usuar io. Los aspectos incluidos en esta categora se caracterizan porque tienen que producirse para que el usuario los perciba, y en este sentido son muy notorios.
Grfico 47: Identificacin de Indicadores de Satisfaccin y Estndares de Calidad

Identificar servicios por canal de atencin/ cliente interno
$ CUESTIONARIOS $ ENTREVISTAS
Conocer sus atributos de Calidad
Conocer sus objetivos
Qu espera el ciudadano
Qu esperan los gestores
Clasificar los Atributos segn los 3 ejes de Calidad
Eje de Calidad Bsico
Eje de Calidad Complementario
Eje de Calidad Simblico
Seleccin de indicadores ms adecuados segn canal de atencin/cliente interno
$ Idoneidad, Idoneidad, utilidad, utilidad, facilidad, variedad, $ facilidad, variedad, esttica $ esttica
$Adecuacin Adecuacin aa los los objetivos $ objetivos
$ Ciclo delos losprocesos: procesos: Ciclo de rapidez, facilidad,.. $ rapidez, facilidad,..
$ Relacin
142
Definicin del sistema de Indicadores y Estndares de Calidad
Ejemplos de Evaluacin de satisfaccin del ciudadano en la Administracin Pblica La Oficina de Informacin y Atencin al Ciudadano de Valladolid se plante como uno de sus objetivos conocer cul era el nivel de satisfaccin de los ciudadanos con los servicios que reciban. Para ello se dise una encuesta estructurada en tres partes: " Preguntas cerradas: se presentan al ciudadano una serie de atributos que deben puntuar en satisfaccin e importancia, valorados de 1 a 10. " Preguntas abiertas: mediante las cules se da la posibilidad al ciudadano que aporte sus ideas y las valore. " Datos sociodemogrficos: permiten estructurar y cruzar los resultados atendiendo a distintas variables. A travs de una encuesta personal realizada en al Oficina de Informacin y Atencin al Ciudadano se obtuvieron los siguientes resultados: los ciudadanos valoraron los servicios que reciben con 5,8 puntos sobre 10; mientras que las expectativas que tienen de estos servicios es de 8,85 sobre 10. De estos datos se deduce un IPCS (ndice de percepcin de calidad de los servicios) del 67,19%.
143
En el curso La calidad en las Administraciones Pblicas. Un reto para el siglo XXI, celebrado del 2 al 5 de octubre del 2001 en Segovia y organizado por la Fundacin Universidad de Verano de Castilla y Len y la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, la Directora de la Residencia de Personas Mayores de Carabanchel (Premio a la Excelencia y Calidad del servicio pblico 98-99. Comunidad de Madrid) expuso cmo las iniciativas de mejora en dicho centro se incorporan a travs de Planes estructurados que parten de la opinin que transmiten los clientes en las encuestas de satisfaccin.
8.5. Sistema de sugerencias y reclamaciones de los ciudadanos

Un sistema de sugerencias y reclamaciones permite conocer el nivel de
calidad con el que se prestan los servicios pblicos e involucra a los ciudadanos en la gestin de dichos servicios. La informacin obtenida a travs de este sistema ayuda a determinar
las fortalezas y debilidades de la organizacin, y as implementar las medidas necesarias para mejorar la calidad de la prestacin de los servicios. La gestin de sugerencias y reclamaciones debe realizarse en base a una aplicacin informtica adecuada de manera que lleguen en un plazo breve a los rganos responsables y ofrecer a los ciudadanos la oportuna respuesta en el menor tiempo posible.
Los usuarios de un servicio debern tener la conviccin de que se les ha atendido y de que la queja o sugerencia presentada va a ser realmente til y eficaz.
Los factores claves en el proceso de Sugerencias y Reclamaciones:
" Definir la unidad que centralice las

Sugerencias y Reclamaciones.
Grfico 48: Descripcin del Proceso

Presentacin incidencia
Sugerencia
Comunicacin al cliente No
Recepcin por unidad atencin al cliente No
Recepcin por unidad atencin
Anlisis de incidencia
Comunicacin unidad responsable
Reclamacin o queja
Si
Tratamiento reclamacin/ queja
Justificacin Si
Acciones correctoras
Resolucin reclamacin/queja
Acciones preventivas
Cierre
" Ser identificada dentro de la Organizacin y tener una situacin claramente definida en el organigrama de la misma. Identificacin correcta de la Unidad por los ciudadanos a travs de una
"
144
denominacin clara y especfica, de tal forma que se constituya como un punto de referencia importante que se perciba desde el exterior de la Organizacin, de tal modo que los usuarios puedan
dirigirse a ella con facilidad y con la conviccin de ser bien atendidos.
Vas de recepcin/formas de presentacin.
" Dotarla de la capacidad
necesaria para gestionar, tramitar y resolver cualquier incidencia. en el mbito de las relaciones con los ciudadanos y con los conocimientos necesarios acerca de los servicios de la Organizacin, para poder atender e informar de forma adecuada.
" Contar con personal cualificado
" Disponer de un horario de atencin

al cliente lo ms amplio posible. Grfico 49:
La efectividad y utilidad de esta herramienta esta directamente relacionada con la facilidad que tengan los ciudadanos para acceder a ella. Parece conveniente instaurar en la or ganizacin diferentes vas para la recepcin de Sugerencias y Reclamaciones al objeto de promover la par ticipacin de los ciudadanos.
correo o presencialmente mediante un escrito en papel
por telefax.
mediante llamada al Telfono nico de Informacin, que las formalizar en soporte informtico. por correo electrnico dirigido a los buzones habilitados a tal efecto.
145
presencial sin escrito siendo la unidad de registro la encargada de formalizarlas.
Ejemplo de un Sistema de Sugerencias y Reclamaciones en la Administracin Pblica La Junta de Castilla y Len pone a disposicin de todos los ciudadanos y ciudadanas un medio para dejar constancia de sus comentarios, iniciativas, sugerencias, quejas o reclamaciones respecto del funcionamiento de la Administracin: el Buzn de Sugerencias para formular Iniciativas y Reclamaciones sobre cualquier aspecto de la Administracin regional: calidad de los servicios pblicos, satisfaccin de necesidades sociales, simplificacin y supresin de trmites innecesarios, ahorro en el gasto pblico, eficiencia de los elementos materiales y personales; as como retrasos,
desatenciones o cualquier otra anomala que observe en rganos y servicios pblicos, puede manifestarlo a travs de este Buzn de Sugerencias. Adems en todas las unidades que integran los servicios de Informacin y Atencin al ciudadano de la Comunidad de Castilla y Len hay a disposicin de los mismos un Libro de Iniciativas y Reclamaciones (Orden de 31 de agosto de 1998 de la Consejera de Presidencia y Administracin territorial, B.0.E. y L. n 170, de 4 de septiembre de 1998). Los medios habilitados para formular estas iniciativas y reclamaciones son los siguientes: internet, Oficinas y Puntos de Informacin y Atencin al Ciudadano, Correo: realizarlas de forma libre mediante un simple escrito dirigido a las Oficinas y Puntos de Informacin y Atencin al Ciudadano,o depositarlas en los Buzones de Sugerencias situados en ellas. La Direccin General de Poltica Social de la Comunidad Autnoma de Murcia ha puesto en marcha el Telfono Regional de Reclamaciones y Sugerencias de Servicios Sociales, con la intencin de mejorar la calidad de los Servicios Sociales y Socio-sanitarios. Se trata de un servicio de atencin a aquellas personas que deseen reclamar, o aportar sugerencias sobre el funcionamiento de los citados servicios al objeto de: Mejorar el nivel de calidad de prestacin de los servicios sociales y sociosanitarios. Ofrecer respuestas: utilizando una va de fcil acceso Facilitar el acercamiento de la Administracin al ciudadano/a. Posibilitar la participacin de los usuarios en la mejora asistencial Socio-sanitaria. Para facilitar el acceso a los ciudadanos se ha habilitado un nmero de atencin de carcter gratuito.
8.6. Sistema de iniciativas y sugerencias internas

El objetivo principal de la implantacin de un Sistema interno de Sugerencias e iniciativas es el de optimizar la ingestin del conocimiento, la innovacin y la creatividad, canalizando y ponien-
146
do en marcha todas aquellas iniciativas y sugerencias, que las personas que integran la Administracin, en el ejercicio de su actividad, puedan identificar y considerar opor tunas para la mejora de la calidad de los servicios prestados al ciudadano por las diferentes unidades administrativas.
Dichas sugerencias e iniciativas sirven para: " Detectar oportunidades de mejora. " Promover la innovacin y la creatividad. " Involucrar a los empleados pblicos en el proceso de mejora perGrfico 50:
manente de los servicios prestados. " Incrementar el nivel de motivacin y satisfaccin de los empleados. Los mbitos de actuacin comprenden:
GESTIN DEL PERSONAL GESTIN DE LOS SERVICIOS ATENCIN AL CLIENTE
MBITO DE ACTUACIN
OTRAS OTRAS
GESTIN DE RECURSOS
147
El Decreto 14/2002, de 24 de enero, crea y regula el Sistema Interno de sugerencias de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len (B.O.C. y L. n. 21, de 30 de enero de 2002).
" INICIO: El personal puede presentar las sugerencias en las Oficinas y Puntos de informacin al ciudadano si fueran nominativas. Si fueran annimas, se podrn depositar en buzones especficos que a tal efecto existirn en los servicios de Evaluacin, Normativa y Proce-
dimiento de la Secretarias Generales y en las Unidades de Estudios y Coordinacin de las Secretarias Territoriales.Tambin podrn presentarse sugerencias mediante correo electrnico a la Direccin General de Calidad de Servicios: sugerencias.internas@cpat.jcyl.e

PRESENTACIN PRESENTACIN INICIATIVAS Y INICIATIVAS Y SUGERENCIAS SUGERENCIAS A TRAVS DE CORREO ELECTRNICO
EN OFICINAS DE INFORMACIN CENTRALES
DIRECCIN GENERAL DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS
NOTIFICACIN AL PROMOTOR DE LAS INICIATIVAS Y SUGERENCIAS ENVO INICIATIVAS Y ENVO INICIATIVAS Y SUGERENCIAS A COMIT SUGERENCIAS A COMIT DE ANLISIS DE EVALUACIN
REGISTRO DE LAS INICIATIVAS Y SUGERENCIAS
COMUNICACIN PUESTA EN MARCHA DE LA MEDIDA AL PROMOTOR DE LA MISMA
SI
COMUNICACIN COMUNICACIN PUESTA PUESTA EN EN MARCHA MARCHA DE DE LA LA MEDIDA MEDIDA A A LA LA DIRECCIN DIRECCIN GENERAL GENERAL DE DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS
ADOPCIN MEDIDAS ADOPCIN MEDIDAS EN LA LA UNIDAD UNIDAD EN
INICIATIVAS Y SUGERENCIAS ANLISIS DE LAS INICIATIVAS Y SUGERENCIAS RELACIN DE INICIATIVAS
NO
ARCHIVO ARCHIVO ENVO DE CADA ENVO DE CADA INICIATIVA INICIATIVAY Y SUGERENCIA AL MXIMO SUGERENCIA AL MXIMO RESPONSABLE DE LA RESPONSABLE DE LA UNIDAD GESTORA UNIDAD GESTORA
ELABORACIN MEMORIA ENVO MEMORIA DE DE INICIATIVAS Y SUGERENCIAS D. G. CALIDAD DE SERVICIOS
ENVO RESOLUCIN ESTUDIO INICIATIVAS Y COMUNICACIN AL SUGERENCIAS DE PROMOTOR Y A LA D.G. VIABILIDAD AL COMIT EVALUACIN
ESTUDIO VIABILIDAD ESTUDIO VIABILIDAD INICIATIVAS INICIATIVASY Y SUGERENCIAS SUGERENCIAS
" TRAMITACIN: Las oficinas o

unidades receptoras remitirn las sugerencias que hayan recibido a la Direccin General de Calidad de Servicios, procediendo a su registro, y envo del acuse de recibo al promotor de las mismas. Del mismo modo la Direccin General de Calidad de Ser vicios enviar acuse de recibo al promotor de las sugerencias que haya recibido por correo electrnico. La Direccin General de Calidad de Servicios enviar al Comit de Anlisis correspondiente las iniciativas y sugerencias registradas, para que emita un informe valorativo sobre su viabilidad prctica para su posterior envo al mximo responsable de la unidad ges-
tora afectada por las iniciativas o sugerencias. " RESOLUCIN: El rgano gestor competente estudiar la viabilidad de las mismas y adoptar, si es necesar io, las medidas oportunas en la unidad implicada, las cules se comunicarn tanto al promotor de las mismas como a la Direccin General de Calidad de Ser vicios y al Comit de Anlisis. La Direccin General de Calidad de Servicios elaborar una memoria anual con los datos aportados por los Comits de Anlisis.
" RECONOCIMIENTO AL
PERSON AL: Las Unidades
Administrativas convocan anualmente premios de reconocimiento a las personas que se hayan
148
destacado por haber contribuido a travs del planteamiento de iniciativas y sugerencias a la mejora de la Administracin. En la Comunidad de Castilla y Len se han creado los Premios a la Calidad de los Servicios Pblicos mediante Decreto 19/2002, de 31 de enero, (B.O.C. y L. N 26 de 6 de febrero de 2002) establecindose dentro de las distintas modalidades de premios 2 especficos que premian las sugerencias de los ciudadanos y de los propios trabajadores de la Administracin.
danos. Los ciudadanos tienen derecho a conocer cmo se utilizan los recursos a los que contribuye, cules son las prestaciones que puede demandar y en qu trminos, con qu requisitos y en qu condiciones o formas se le ofrecen. Adems, la Administracin debe difundir los compromisos de calidad que asume ante los ciudadanos a travs de su plasmacin concreta en indicadores y estndares que reflejen, de forma permanente, las mejoras del servicio y su adaptacin a las nuevas expectativas. Estos compromisos, indicadores y estndares, medidores de calidad, necesitan de sistemas de evaluacin que permitan apreciar el grado de consecucin de los objetivos fijados y el impacto de los resultados realmente obtenidos, es decir, conocer y evaluar de forma rigurosa los niveles de eficacia y eficiencia alcanzados.
8.7. Sistema de Indicadores de Gestin

Introducir una mayor calidad en los servicios pblicos de la Administracin significa gestionar y controlar los resultados teniendo como referente prioritario las demandas de los ciuda-
149
Los indicadores, son variables que permiten evaluar la eficacia y eficiencia de las distintas actividades que desarrolla una organizacin.
Es preciso que los indicadores que integren el sistema de informacin permitan extraer informacin acerca de aquellos aspectos clave para los responsables
de la organizacin o unidad dentro de sta. Por ello, es necesar io que a la hora de seleccionar cada indicador ste rena las siguientes caractersticas:
INDICADOR % Importante: Referido a un elemento concreto e importante y que sea significativo de algo tanto para quien efecta el control como para el agente cuya actividad es objeto de control.
&
% Especfico: Que defina bien aquello a lo que se refiere. % Numricamente medible: Los parmetros a los que se refiere el medidas efectivas y estndares significativos indicador deben ser medibles. % Consistente en el tiempo: Es : decir, que el indicador sea comparable consigo mismo en distintos momentos del tiempo.
&
% Fcil de obtener: De : clculo inmediato y utilizando hacia el cliente en las principales acciones y decisiones estrat pocos recursos, y si es posible, electrnicamente o de modo mecanizado.
INDICADOR % Obvio: Fcil de comprender y de sacar conclusiones. % Objetivo: Lo : menos subjetivo posible y que, con independencia de la persona que tome los datos, stos no varen. % Fiable: Que refleje la realidad sin distorsiones. % Que permita la comparacin con otras unidades u organizaciones similares. % Ofrezca una relacin coste/utilidad en la toma de decisiones razonable. % Nmero Adecuado: Un nmero de indicadores adecuado, que presente una operatividad ptima.
Un Sistema de Indicadores es una herramienta que agrupa, de forma sinttica y sistemtica, informacin clave para el conocimiento rpido y Grfico 52:
conciso de la consecucin de los objetivos de una organizacin. Su finalidad es la medicin y mejora de la actuacin de la organizacin.
Facilita la toma de decisiones
Forma parte del sistema de informacin
S. INDICADORES
Contribuye a la eficiencia y eficacia del directivo
150
Como consecuencia del proceso de modernizacin y del nuevo enfoque adoptado por las administraciones pblicas, cobran especial importancia los sistemas de informacin a la direccin, que basados en indicadores clave de la gestin, contribuye al asentamiento de un estilo de gestin fundamentado en la descentralizacin de responsabilidades y en la direccin por objetivos. En el pasado reciente, las organizaciones en el mbito pblico slo han dispuesto de informacin sobre su consumo de recursos en trminos del grado de ejecucin del gasto previsto. Slo por mediodel establecimientode indicadores de gestin que proporcionen informacin sistemtica de los resultados producidos es como puede ser factible conocer y evaluar de forma rigurosa los niveles de eficacia y eficiencia alcanzados.
Los indicadores, como elementos integrantes de un sistema de informacin poseen un gran valor como instrumento de ayuda en el desarrollo de alguna, varias o la totalidad de las etapas clave del ciclo de gestin, tanto de un servicio pblico (planificacin, prestacin y control) como de una poltica o programa de mbito pblico. En este sentido, los indicadores que se recogen en las cartas de servicios y que permiten controlar el nivel de calidad con que son prestados los servicios por la Administracin Pblica son un ejemplo de la aplicabilidad y utilidad de estos sistemas. El proceso para la implantacin de un Sistema de Indicadores puede descomponerse en las siguientes 8 etapas:
151
Grfico 53:
1 DEFINICIN MISIN, VISIN Y VALORES 2 DEFINICIN MAPA PROCESOS
3 PRESENTACIN Y ANALISIS DE PROCESOS
4 DEFINICIN OBJETIVOS ESTRATGICOS
5 DISEO INDICADORES
6 CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN
7 DEFINICIN CUADRO DE MANDOS
8 DEFINICIN SISTEMA APOYO

NECESIDADES ACTUALES DE INFORMACIN
La solucin alternativa mediante Sistemas de Informacin a la Direccin:
INFORMACION TANTO PARA LA ORGANIZACIN COMO PARA LOS PROCESOS DE NEGOCIO
INFORMACION BASADA EN LAS PRIORIDADES DEL NEGOCIO
RESPONSABILIDADES CLARIFICADAS
INFORMACION CLAVE RESALTADA
INFORMACION OPORTUNA
% Derivada directamente de los objetivos corporativos
% Lo que se mide se hace % Resalta indefiniciones y solapes en
% Indicadores clave de actividad identificados % Elimina el exceso de datos
% Relevante en ambos puntos de vista % Indicadores consistentes a lo largo de la organizacin
% A tiempo para toma de decisiones % Mirando hacia adelante, no a toro pasado
% Cubre todos los factores crticos para el xito
funciones y responsabilidades
VISIN COMPLETA DE LO GESTIONADO
El proceso para la implantacin de un Sistema de Indicadores puede des-
componer se en las siguientes 8 etapas:
Ventajas de un Sistema de Indicadores

" Seala si los rendimientos analizados estn vinculados a la estrategia, para as establecer objetivos que los apoyen, incrementando la organizacin de la visin corporativa. " Permite vincular los objetivos estratgicos a los presupuestos anuales, incorporando los objetivos estratgicos a los procesos de asignacin de recursos.
" Permite establecer hitos y objetivos a corto plazo, que hagan posible el desarrollo de medidas efectivas y estndares significativos. " Permite vincular los objetivos estratgicos a los presupuestos anuales incorporando los objetivos estratgicos a los procesos de asignacin de recursos. " Facilita el cambio desde dentro de la organizacin, permitiendo adoptar un enfoque hacia el cliente en las principales acciones y decisiones estratgicas.
152
1. Establecimiento de la Misin,Visin y Valores En primer lugar, ser preciso definir o revisar la misin, visin y los valores de la orga-
nizacin. Tanto los procesos como el sistema de indicadores debern estar alineados con la estr ategia de la or ganizacin.
2. Definicin del Mapa de Procesos En esta etapa, se identificarn los procesos clave que se requieren para operar y desarrollar las funciones de la organizacin y que se agrupan en lo que se da a llamar Mapa de Procesos. Dichos procesos se estructuran en Estratgicos, Fundamentales y de Soporte. Esto ser una tarea del equipo de direccin y no delegable. Posteriormente, la direccin proceder a nombrar propietarios o responsables para cada uno de los procesos del mapa. 3. Representacin y Anlisis de los Procesos Se realizar la diagramacin de los procesos mediante la utilizacin de diagramas de flujo de proceso. 4. Definicin de los Objetivos Estratgicos Partiendo de la misin (propsito o razn de ser de la organizacin) y visin (cmo desea ser la organizacin) de la organizacin se definirn los Factores Clave de xito y los objetivos estratgicos (determinan lo que se debe hacer para cumplir con la misin definida y, por ello, se encuentran estrechamente ligados a la misma, y su cumplimiento resulta vi-
tal para el xito continuado de la organizacin). Par a logr ar dichos objetivos estratgicos, la organizacin se estructura funcional y orgnicamente, en base a identificar las funciones necesarias para su cumplimiento y asignar estas funciones a personas responsables de las mismas. Los Factores Clave de xito se definen como aquellos aspectos de la actividad sobre los que los responsables de la gestin de la organizacin deben prestar especial atencin para conseguir sus objetivos. Cada factor clave debe estar vinculado, al menos, a un objetivo estratgico, pudiendo darse vinculaciones mltiples. 5. Diseo de Indicadores. A partir de cada uno de los factores definidos se identifican indicadores asociados. Estos deben ser magnitudes objetivamente medibles, que al cuantificarse permitan valorar el comportamiento del factor clave que componen. La identificacin inicial se realiza de forma exhaustiva, para proceder posteriormente a su depuracin, seleccionando los ms representativos. Posteriormente, se seleccionarn aquellos indicadores considerados
153
ms relevantes y que aportan mayor cantidad de informacin. Esta seleccin es la que, finalmente, integrar un Diccionario de Indicadores. Para cada indicador se identifican los elementos de datos necesarios para obtenerlo. A partir del conocimiento existente de los sistemas en funcionamiento, se idenGrfico 55:
MISIN O RAZN DE SER
tifican las posibles fuentes de generacin de cada uno de los datos y, en base al anlisis de las mismas, se concluye sobre la viabilidad de obtencin de cada indicador. En esta ltima fase se define la forma ms adecuad a d e re p r e s e n t a r c a d a uno de los indicadores, de forma que proporcionen el mximo de informacin.
AREAS FUNCIONALES OBJETIVOS ESTRATGICOS AREAS DE RESPONSABILIDAD
FACTORES CLAVE DE XITO
INDICADORES DE GESTIN
154
Qu se hace?
Descripcin de las actividades
Qu se desea medir?
Seleccin de actividades prioritarias
Quin utilizar la informacin?

Seleccin de los destinatarios de la informacin
Cada cunto tiempo?

Seleccin de la periodicidad
Con qu se comparar?
Establecimiento de referentes, respecto a estructura, proceso o resultado
155
NOMBRE PROCEDIMIENTO: Concesin de autorizaciones. MISIN: Conceder las autorizaciones necesarias para el desarrollo de las distintas actividades vinculadas al sector de juegos y espectculos. OBJETIVOS:
' Mantener en un mximo de 3 el nmero de quejas o
reclamaciones en 3 meses.
' 90% de los ciudadanos satisfechos por el servicio prestado ' Reducir en un da el tiempo de tramitacin
INDICADORES:
' Nmero de quejas y reclamaciones de los ciudadanos. ' Grado de satisfaccin de los ciudadanos, manifiesto a travs de
las consultas de calidad acerca del servicio recibido.

' Nmero de autorizaciones concedidas. ' Nmero de solicitudes de autorizacin denegadas. ' Tiempo de tramitacin para las autoridades.
6. Clasificacin de la Informacin Poster ior mente se llevar a cabo una clasificacin de la informacin atendiendo a su funcin y al grado de prioridad establecido para la misma. Atendiendo a la funcin que desempea en la organizacin:
fin de lograr la eficacia organizativa. Atendiendo al grado de relevancia o de prioridad de la misma "Prioridad Alta "Prioridad Media "Prioridad Baja 7. Definicin del Cuadro de Indicadores Para la definicin del Cuadro de Indicadores se analizarn los diferentes niveles de informacin teniendo en cuenta las competencias desempeadas en el puesto de trabajo, las unidades que procesan y tramitan la informacin y las destinatarias de la misma, as como la estructura jerrquica existente dentro de dichas unidades. Este anlisis vendr sopor tado por las matrices: Inter valos de decisin unidades funcionales, Intervalos de decisin-informacin.
"Informacin estratgica:
Contiene datos necesarios para la elaboracin de planes, programas y presupuestos.
"Informacin de gestin: Aquella necesaria para el correcto desarrollo de la gestin de las distintas unidades y acorde con los objetivos organizativos.
"Informacin
operativa: Hace referencia a aquella informacin que se utiliza para coordinar las tareas y enlazar las actividades con el
Ejemplo de Sistema de Indicadores de Gestin en la Administracin Pblica La unidad de Seguridad y Salud Laboral de Valladolid ha llevado a cabo un anlisis y evaluacin de los procesos de gestin al objeto de tratar de mejorar la eficacia y eficiencia de la misma. En primer lugar, se determinaron las actividades principales de la unidad a partir de un estudio exhaustivo de las actividades y de los servicios prestados a los clientes externos, y del resto de actividades que desarrolla la unidad.
156
Otros mbitos analizados fueron la estructura organizativa y el entorno, lo que permiti detectar los problemas bsicos de la unidad: resultados, procesos, liderazgo y organizacin. El siguiente paso fue la elaboracin del mapa de procesos para lo cual se definieron: procesos estratgicos, operativos y de soporte, identificando a partir de estos los procesos clave (prestacin de asesoramiento tcnico en Seguridad y Salud Laboral e imparticin de formacin Seguridad y Salud Laboral) y la relacin del resto de procesos con stos. Para la definicin del Cuadro de Indicadores se seleccionaron aquellos indicadores que sirvieron para detectar los problemas de la unidad, estableciendo indicadores de proceso de carcter preventivo e indicadores de producto para medir el resultado del servicio prestado. Entre otros, destacan: porcentaje de costes de fallo externo sobre le coste total de prestar el servicio. porcentaje de aperturas de obra del sector construccin visitadas. porcentaje de costes de fallo externo sobre el coste total del asesoramiento preventivo de oficio, etc.
157
8.8. Manual de Procedimientos

Es un instrumento que permite la unificacin, simplificacin y agilizacin en la gestin del procedimiento, sirve como referencia o ayuda en el desempeo de las labores del personal de la organizacin, resultando una herramienta de extraordinario valor en el acercamiento de la Administracin al ciudadano. Es el documento que describe clara e inconfundiblemente los pasos consecutivos para iniciar, desarrollar y
concluir una actividad u operacin relacionada con el proceso de suministro de servicios, los elementos tcnicos a emplear, las condiciones requeridas, los alcances y limitaciones fijadas, el nmero y caractersticas del personal que interviene, etc. Disponer de manuales de procedimientos estandarizados y congruentes, no slo representa una manera ordenada de recopilar el material de trabajo,sino que la uniformidad de los procedimientos proporciona una cualidad propia que los hace tiles a los usuarios destinatarios y
redunda en la estandarizacin de las actividades y procesos.
El contenido bsico de un Manual de Procedimientos es el siguiente:
" Ttulo y cdigo del procedimiento. " Introduccin: Explicacin corta del procedimiento. " Organizacin: Estructura micro y macro de la entidad.
- Descripcin del procedimiento. - Objetivos del procedimiento. - Normas aplicables al procedimiento. - Requisitos, documentos y archivo. - Descripcin de la operacin y sus participantes. - Grfico o diagrama de flujo del procedimiento.
" Responsabilidad: Autoridad o delegacin de funciones dentro del proceso. " Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento. " Informes: Econmicos, financieros, estadsticos y recomendaciones. " Supervisin, evaluacin y examen: Entidades de control y gestin de
control.
Por actividad se define el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado. En este sentido, por procedimiento se entiende la forma especfica de llevar a cabo una actividad. Un procedimiento es un conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrnseco para el ciudadano.
Etapas para la elaboracin de un manual de procedimientos Una vez definido lo que es un manual de procedimientos se plantea como llevar lo a cabo a t r av s d e l a e j e c u c i n d e l a s siguientes actividades:
158
Grfico 56:
159
Ejemplo de Elaboracin de Manual de Procedimientos en la Administracin Pblica: La Junta de Castilla y Len dentro de la Lnea estratgica 1: medidas generales y de difusin de las tcnicas de gestin de la calidad total del Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administracin de Castilla y Len (Decreto 46/2000, de 9 de marzo publicado en el B.O.C. y L. n 51, de 14 de marzo de 2000), contempla una lnea de actuacin para llevar a cabo la Revisin de los Procesos Generales. Por Orden del 12 de abril del 2002 (B.O.C y L. n 88 de 10 de mayo), la consejera de Economa y Hacienda de la Junta de Castilla y Len aprueba el Manual de Procedimientos para la gestin, seguimiento y control de los Fondos Europeos. Este manual figura en la pgina web de la Direccin General de Presupuestos y Fondos Comunitarios (http://www.jcyl.es/europa) y es de aplicacin y obligado cumplimiento para todos los rganos de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len que intervengan en la gestin de los Fondos Europeos.
8.9. Certificacin ISO

La certificacin es la accin realizada por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que
se dispone de la confianza adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma u otro documento normativo especificado.
La familia ISO 9000 es un conjunto de normas internacionales que pretenden asegurar calidad de los procesos y actividades de la organizacin, promoviendo la mejora y el logro de la satisfaccin del cliente.
160
La obtencin de este tipo certificacin por la organizacin significa que sta desarrolla su actividad en el marco de un Sistema de Calidad que la compromete a realizar procedimientos adecuados y eficientes dirigido a a implantar un proceso de mejora continua. " Mejora el funcionamiento, la coordinacin y la productividad.
" Logra y mantiene al da la calidad del servicio para satisfacer las necesidades de los clientes. " La seguridad del equipo directivo que la calidad deseada se est logrando y manteniendo al da. " La demostracin de las capacidades de la organizacin antes sus clientes y los clientes potenciales. " La certificacin.
GESTIN POR PROCESOS
ISO 9000:2000
GESTIN DE CALIDAD
ISO 9000 Sistemas de gestin de la Calidad. - Principios y vocabulario. ISO 9001 Sistemas de gestin de calidad. - Requisitos ISO 9004 Sistemas de gestin de calidad.- Recomendaciones para llevar a cabo
la mejora.
Uno de los cambios ms importantes en relacin a la ISO 9000:1994 es la unificacin de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 en una sola norma: ISO 9001 que recoge, tambin, los puntos que constituyen la norma ISO 9001:1994, excepto el del servicio postventa. Los requisitos de la ISO 9000:2000 se estructuran en los siguientes mbitos:
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
" Poltica de Calidad. " Objetivos de Calidad. " Sistemas de gestin de

la Calidad. Direccin.
" Control de la " Control de

Riesgos.
Documentacin.
" Representante de la " Manual de Calidad.
" Revisin por la

Direccin.
161
" Requisitos de
los Clientes.
Determinar y proporcionar en el momento adecuado los recursos necesarios para establecer y mantener el sistema de Gestin de Calidad.
GESTIN DE RECURSOS
" " " " "
Personal. Equipos. Espacio de trabajo. Mantenimiento. Servicios de Apoyo.
REALIZACIN DEL PRODUCTO O SERVICIO
" Procesos relacionados con clientes. " Diseo y desarrollo del producto o servicio. " Compras. " Actividades de produccin y de prestacin del
servicio.
162
Junta de Castilla y Len www.jcyl.es/dgcalidad Grfico 57:
ORGANIZACIN ENFOCADA AL CLIENTE

% Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. LIDERAZGO
% Los lideres establecen la unidad de propsito y la orientacin de la direccin
de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. PARTICIPACIN DEL PERSONAL
% El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total
implicacin posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
% El resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades
y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. ENFOQUE DEL SISTEMA HACIA LA GESTIN
% Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
163
sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. MEJORA CONTINUA
% La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser
un objetivo permanente de sta. ENFOQUE HACIA LA TOMA DE DECISIONES

% Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y l a informacin.
RELACIN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR

% Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Pautas a seguir para la Implementacin de la ISO 9000. A continuacin se muestra un posible esquema para la seleccin y aplicacin de estas normas:
FASE I ANLISIS
FASE II IMPLEMENTACIN
FASE III MEJORA SISTEMA DE CALIDAD
IDENTIFICAR IDENTIFICAR OBJETIVOS GRALES.
IDENTIFICAR IDENTIFICAR PROCESOS PROCESOS
REALIZACIN REALIZACIN AUDITORIAS AUDITORIAS INTERNAS INTERNAS
APLICAR APLICAR NORMAS NORMAS ISO ISO 9000:2000 9000:2000 CERTIFICAR CERTIFICAR CONFORMIDAD CONFORMIDAD POR POR ENTIDAD ENTIDAD ACREDITADA ACREDITADA
IDENTIFICAR IDENTIFICAR EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS DEDE AGENTES EXTERNOS.
DIAGNOSTICAR DIAGNOSTICAR SITUACIN SITUACIN ACTUAL ACTUAL
IDENTIFICAR IDENTIFICAR PROCESOS CLIENTES
DESARROLLAR PLAN ELIMINAR ELIMINAR DIFERENCIAS DIFERENCIAS OBTENER OBTENER INFORMACIN S/ S/ INFORMACIN ISO 9000. ISO 9000.
IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR EL EL PLAN PLAN
EVALUAR LA EVALUAR LA INFORMACIN INFORMACIN PARA DETERMINAR PARA DETERMINAR NUEVAS ACCIONES NUEVAS ACCIONES DE MEJORA DE MEJORA
FASE I ANLISIS
IDENTIFICAR IDENTIFICAR OBJETIVOS GRALES.
IDENTIFICAR IDENTIFICAR EXPECTATIVAS DEDE EXPECTATIVAS AGENTES EXTERNOS.
Identificar los objetivos generales que la organizacin quiere lograr: Ser ms eficiente, producir productos y servicios que cumplan coherentemente los requisitos del cliente, lograr la satisfaccin del cliente, incrementar la cuota de mercado, mantener la cuota de mercado, mejorar la comunicacin y la moral de la organizacin, reducir costes y pasivo, incrementar la confianza en el sistema de produccin, etc.
Identificar las expectativas sobre la organizacin de otros agentes: clientes, empleados, proveedores, etc.
OBTENER OBTENER INFORMACIN S/ S/ INFORMACIN ISO 9000. ISO 9000.
Obtener informacin sobre las normas ISO 9000: consulte las normas ISO 9000 e ISO 9001 para informacin ms detallada.
164
165
Normas ISO 9000:2000

Esta familia de normas determinan, por un lado, los requisitos para los sistemas de calidad (ISO 9001, 9002 y 9003), y por otro, establecen criterios que sirven de ayuda a la interpretacin e implantacin del sistema de calidad.
no debe limitarse a la super visin de los presupuestos, sino a la bsqueda de su racionalizacin, mediante la elaboracin de Planes de Ahorro. Cualquier organizacin que haya optado por aplicar el Modelo Europeo de Excelencia EFQM para la realizacin de evaluaciones internas de calidad de sus unidades y servicios, debera considerar los Planes de Ahorro como una medida para la mejora de la organizacin, los cules se contemplan en el criterio 4 del Modelo, y ms concretamente, en los subcriterios 4-c (proveedores, materiales, edificios y equipos) y 4-d (la aplicacin de la tecnologa). Este esquema representa algunos de los Planes de Ahorro que la Administracin Pblica podra llevar a cabo:
8.10. Planes de Ahorro

Los gastos generales en que incurren las administraciones pblicas determinan, en cierta medida, sus presupuestos, constituyendo un componente de coste que se dispara con facilidad, y que adems, repercute directamente en la imagen institucional de la Administracin. Por tanto, llevar a cabo un control de los gastos corrientes , Iniciacin a la calidad en los Servicios Pblicos
% P.A. EN GASTOS TELEFNICOS
# Control del consumo # Red Privada / Red Corporativa
Planes de Ahorro
% OTROS PLANES DE AHORRO
% P.A. EN GTOS. DE ELECTRICIDAD
# Cambios en la contratacin: tarifas # Reduccin de Consumos

# Climatizacin # Motores y mquinas (incluye ordenadores) # Iluminacin
# Economizadores de consumo
de agua
# Acumuladores de agua
caliente
# Adquisicin de combustible
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Una organizacin puede llevar a cabo, simultneamente, varios Planes de Ahorro, aunque hay que ser prudentes, desarrollando estudios previos que constaten la ren-
tabilidad de los mismos (conociendo el n i ve l d e i nve r s i n que exige cada uno, as como el t i e m p o d e re t o r n o de dicha inversin).
Durante la Celebracin del IV Encuentro de Calidad de los servicios celebrado en marzo de 2002 en Burgos, el Ayuntamiento de Catarroja (Valencia), expuso como medida de Plan de Ahorro el que sus propios empleados se han convertido en ponentes de los cursos que disean y realizan: Podemos sealar a ttulo indicativo que la evaluacin del coste de la formacin, le est resultando ms econmica al Ayuntamiento de Catarroja, de acuerdo con los criterios de formacin y autoformacin a travs de sus propios empleados que se convierten en muchas ocasiones en ponentes de los cursos que disean y realizan, siendo este coste inferior al resto de las Comunidades autnomas y la propia Comunidad autnoma de Valencia, segn los datos que publica el INAP
167
8.11. Ventanilla nica
Con la implantacin de la Ventanilla nica, son tres los objetivos que pretenden alcanzarse: 1- Intercomunicacin de registros administrativos de la Comunidad Autnoma, la Administracin General del Estado y las Entidades que integran la Administracin local. 2- Intercambio de las bases de datos e instrumentos de informacin y atencin al ciudadano de las respectivas Administraciones. 3-Simplificacin e integracin de los trmites y procedimientos administrativos en que participen las administraciones convenientes En definitiva, esta implantacin pretende coadyuvar a la integracin territorial, para crear una idea de comunidad. Con la implantacin de la Ventanilla nica se da una respuesta eficaz a los derechos de los ciudadanos ante la Administracin Pblica, en lo que se refiere a obtencin de informacin, registro, tramitacin y seguimiento de los procedimientos.
Servicios que presta la Ventanilla nica
Ventanilla nica Empresarial

Constituye una modalidad de Ventanilla nica, y tiene por objeto facilitar la creacin de empresas, mediante la constitucin de centros integrados de tramitacin de asesoramiento al emprendedor.
" Posibilidad de presentar y registrar en el propio Ayuntamiento, solicitudes, escritos o c o mu n i c a c i o n e s d i r i g i d o s a los rganos de la Administracin General del Estado y de la Administracin de la Comunidad Autnoma, con independencia de su localizacin territorial. " Posibilidad de obtener informacin sobre la Administracin Central y Autonmica desde el propio Ayuntamiento. " Facilita la realizacin de trmites en el propio Ayuntamiento con respecto a expedientes administrativos gestionados por otras Administraciones. " Elimina trabas burocrticas y Administraciones interpuestas. " Evita largos desplazamientos y molestas esperas. " Beneficia a los habitantes de las zonas rurales alejadas de las capitales de provincia y de los centros administrativos. Concluyendo, la Ventanilla nica constituye una nica instancia administrativa para el ejercicio de los derechos del ciudadano, actuando como una nica Administracin Comn.
Objetivos de la Ventanilla nica Empresarial
" Facilitar la tramitacin, acercando la Administracin al ciudadano. En un solo espacio fsico, ste puede llevar a cabo los trmites necesarios para la puesta en marcha de una empresa cuya competencia corresponde a: Hacienda,Tesorera General de la Seguridad Social, Comunidad Autnoma y Ayuntamiento. Informar y Orientar al emprendedor, a travs de un asesoramiento integral en los diversos aspectos que comporta la creacin de una empresa: trmites necesarios para la constitucin de empresas, posibles formas jurdicas, medios de financiacin, ayudas y subvenciones pblicas para la creacin de empresas y autoempleo. Tcnicos expertos en cada materia se encargan de asegurar la agilidad en la realizacin de
"
"
168
los trmites y un servicio de asesoramiento personalizado aten-
diendo al emprendedor en tres reas sucesivas.
Informacin y Direccionamiento
Orientacin y Asesoramiento
Tramitacin
169
Ejemplo de Ventanilla nica Empresarial en la Administracin Pblica:
Ejemplo de Ventanilla nica en la Administracin Pblica:
8.12. Administracin Electrnica y Sistemas de Informacin al Ciudadano

Nos encontr amos en un momento de profundas transformaciones sociales y culturales, derivadas de la
utilizacin masiva de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (simbolizado a travs del fenmeno de Internet), que afecta, tanto a la empresa privada como a los poderes pblicos, y por consiguiente, a los ciudadanos.
170
Grfico 58:
El Plan Info XXI contempla, como objetivo de su 2 lnea de accin, la necesidad de establecer iniciativas que impulsen la implantacin de la So-
ciedad de la Informacin dentro de la Administracin y de los Ser vicios Pblicos, es decir, promover la Administracin Electrnica.
171
VENTAJAS de la Administracin Electrnica:

" Tienen un gran efecto demostracin y arrastre para los ciudadanos y dems
segmentos de la sociedad.
" Mejoran la eficiencia en la gestin interna de la organizacin. " Mejoran la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos. " Mejoran la imagen que posee el ciudadano de la Administracin Pblica " Se avanza en una mayor cooperacin de intercambio de informacin entre
las Administraciones Pblicas en sus diferentes niveles.
Iniciativas orientadas al desarrollo de la Informacin electrnica y la tramitacin por Internet dadanos por los distintos or" Portal unico: Constituye un ganismos y departamentos, como proyecto clave en el desarrollo a la realizacin de trmites adde la Administracin Electrnica, ministrativos, desde la simple permite acceder tanto a informacin suministrada a los ciuremisin de los for mular ios,
hasta la tramitacin completa de los procedimientos administrativos, incluyendo el segui-
miento de los expedientes por el propio interesado. Sus objetivos son:
Otras Acciones Relevantes Otras acciones van dirigidas a conseguir la disponibilidad de todos los formularios administrativos de la Administracin General del Estado en Internet, a implantar una Intranet Administrativa que garantice unas comunicaciones seguras entre los organismos de la Administracin, y a desarrollar las herramientas bsicas que permitan poner en marcha la tramitacin de cualquier procedimiento administrativo en Internet (peticin y emisin de certificados, pago de tasas a travs de la Red, etc.). Entre estas herramientas bsicas caben destacar, adems:
172
Iniciativas orientadas al desarrollo de Servicios Pblicos en lnea: Junto a la difusin de la informacin y a la tramitacin administrativa, la Administracin Electrnica incluye el desarrollo de los servicios ofrecidos por el sector pblico a travs de la Red, y que van ms all de la pura tramitacin administrativa, contribuyendo a mejorar la salud y la calidad de vida de los ciudadanos. Cabe destacar, en este sentido, la incorporacin de la Sanidad a l a S o c i e d a d d e l a I n fo r m a c i n , facilitando el acceso de los ciudadanos a la informacin sanitaria personalizada, implantando la Telemedicina y los servicios de salud en casa. La potenciacin de la Administracin Electrnica, mediante la implantacin de iniciativas orientadas a la simplificacin y mejora continua de la gestin administrativa, tiene un impacto muy positivo sobre la calidad de los servicios prestados al ciudadano (que ste percibir de forma directa), as como sobre los propios empleados de la Administracin Pblica (que percibirn, fundamentalmente, en su forma de trabajar).
Objetivos de la Administracin Electrnica: Algunos de los aspectos que debera contemplar y desarrollar la Administracin Electrnica podran ser :
" Sistema de Informacin al

Ciudadano que, bajo una imagen corporativa homognea, contenga informacin de todo tipo, til, fiable, actualizada, etc. y que sea accesible desde mltiples mbitos, entre ellos, desde Internet. La informacin proporcionada debe ser completa y clasificada: Informacin general sobre el organismo pblico concreto. Informacin especfica para distintos tipos de usuarios (individuos, empresas, Ayuntamientos, etc). Informacin general sobre procedimientos administrativos competencia del rgano pblico correspondiente. Acceso al Sistema de Sugerencias, Iniciativas y Reclamaciones. Direccin de cor reo electrnico, a travs de la cual, el ciudadano pueda realizar consultas.
173
" Posibilidad de iniciar los expedientes por Internet, con el desarrollo de aspectos tales como: Pago de tasas a travs de la Red. Formulacin de consultas sobre el estado de tramitacin de los expedientes iniciados. Tramitacin completa de una solicitud (peticin, cumplimentacin, envo, respuesta de la Admn., transmisin del n de Registro de entrada de la solicitud), as como puesta en marcha de mecanismos de fiema electrnica y certificacin digital.
" La Simplificacin y racionalizacin de los procedimientos administrativos, es una implicacin directa de la introduccin de los mismos en la Red y de la posibilidad de tramitarlos a travs de la misma, ya que previamente, habr que realizar un rediseo de stos, mediante un estudio detallado de cada uno de ellos, que permita el anlisis crtico y la racionalizacin de la tramitacin.
Ejemplo de iniciativas llevadas a cabo para el desarrollo de la Administracin Electrnica:
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175
Intranet administrativa
Ministerio : Ministerio de Administraciones Pblicas Organismo: Direccin General de Organizacin Administrativa
El proyecto de implantacin de la Intranet Administrativa que se est llevando a cabo, se compone, a su vez, de:
" " " " "
3 proyectos de infraestructura (Red troncal, Conexin de los dominios locales, Centro de acceso remoto). 4 proyectos de servicios (Centro de servicios comunes , Servicios de las reas de conexin, Directorio y Portal interno) 4 proyectos de seguridad (Anlisis de Riesgos, Integracin de CERES, Poltica comn de seguridad y Auditora de la seguridad). 3 proyectos de gestin (Explotacin y operacin, Centro de Gestin y Control, y Gestin de los dominios locales). 5 proyectos de carcter genrico (Coordinacin, Normas para el intercambio de datos, Definicin de conectividad con otras Administraciones, Integracin de aplicaciones e Integracin de servicios de voz y de datos).
Objetivo 2001:
" "
Construccin del Centro de servicios comunes (directorio, servidor DNS y correo electrnico). Desarrollo de la poltica de seguridad comn e instalacin de 4 Areas de conexin (en otros tantos Departamentos ministeriales). . Administraciones Pbllicas.
" Construccin del Centro de acceso remoto para la comunicacin con otras
Portal educativo
Ministerio : Ministerio de Educaci n y Cultura Organismo: Direccin General de Formacin Profesional e Innovacin Educativa
La Consejera . de Educacin y Cultura de la Junta de Castilla y Len ha puesto en marcha el portal educativo. Este tiene por finalidad poner a disposicin del profesorado.
" Informacin y materiales para el aula. " Cursos de informacin. " Posibilidad de chat, foros y news. " Correo electrnico y depositario de pginas web, entre otros aspectos.
176
8.13. Premios a la Calidad

Con el objetivo de motivar, involucrar e impulsar a las diferentes unidades administrativas y organizaciones en la mejora de la calidad de los servicios, se han instaurado en diversas entidades pblicas y privadas
PREMIOS A LA EXCELENCIA
los premio a las mejores iniciativas de la calidad. Estos premios expresan un reconocimiento y constituyen un estmulo para aquellas personas y organismos que se han comprometido en la bsqueda de la excelencia en el servicios y la satisfaccin de los ciudadanos destinatarios de sus servicios.
RECONOCIMIENTO
EJEMPLO para el resto
OBJETIVO
" Premio Malcolm Baldrige" (EEUU) " Premio Europeo a la Calidad (Europa) " Premio Deming (Japn) " Premio a las Mejores Prcticas " Premio Ciudadana a la Calidad de los
Servicios Pblicos
Motivar, involucrar e impulsar a las organizaciones y unidades en la mejora de la calidad
ESTMULO
RETO personal
177
En este sentido, la creacin de estos Premios supone un elemento de motivacin para que las unidades y personas se involucren cada vez ms y avancen en el camino de la mejora continua.
La importancia de los premios a la calidad En Espaa, la calidad se est introduciendo cada vez ms en la gestin de las organizaciones.
El trmino de calidad ha evolucionado desde el tradicional cumplimiento de especificaciones, aplicable slo a productos, a ser una nueva forma de gestin empresarial, aplicable a todo tipo de empresas y organizaciones, tanto industriales como de ser vicios, pblicas o privadas, de cualquier tamao, cuyos objetivos bsicos son la eficiencia econmica y la satisfaccin al cliente/ciudadano.
Pero adems hay que tener en cuenta que cada vez son ms las empresas y administraciones interesadas en la gestin de la Calidad Total, basada en los criterios de los Grandes Modelos, y enfocada a la mejora de la gestin y de los resultados de las organizaciones, y el nmero es ms complicado de contabilizar, pues no existen certificados, nicamente se conoce el nmero de las que resultan finalistas a los Premios a la Calidad Total. La impor tancia de que una institucin nacional y/o europea otorgue un premio por toda una
trayectoria de gestin basada en la calidad, la innovacin tecnolgica, la generacin de empleo, el ahorro energtico, etc, supone un reto al que deben sumarse todas aquellas organizaciones que deseen contribuir con su esfuerzo al desarrollo y eficiencia de la prestacin de bienes y ser vicios, y servir de ejemplo para otras tantas que quieran continuar con dicha labor. Los Modelos aceptados ms ampliamente y con mayor reputacin son los basados en Grandes Premios a la Calidad, entre los que se encuentran:
# Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos "Malcolm Baldrige" # Premio Europeo a la Calidad (EFQM). # Premio Nacional a la Calidad de Japn "Deming" (aunque poco
utilizado en Occidente).
# Premio a las Mejores Prcticas (Club Gestin de Calidad). # Premio Ciudadana a la Calidad de los Servicios Pblicos.
178
El establecimiento en el mbito de las Comunidades Autnomas, de un premio dirigido a distinguir tanto a las Administraciones Pblicas como a rganos, Entidades y servicios pblicos de la Administracin Autonmica que destaquen por sus prctica de la Gestin de la Calidad puede constituir un medio de apoyo y de divulgacin de estas prcticas, a la par que una forma de transmitir a
la sociedad las mejoras operadas en los servicios pblicos. La Junta de Castilla y Len, ha creado por Decreto 19/2002, de 31 de enero (B. O. C . y L. n 26 de 6 de febrero de 2002) los Premios a la Calidad de los Servicios Pblicos en la Comunidad de Castilla y Len. Las modalidades de estos premios son:
"
A la excelencia y calidad del servicio pblico en la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len.
" A las mejores prcticas de calidad en la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len. " A las mejores sugerencias de los empleados pblicos de la Administracin Autonmica. " A las mejores prcticas en las Administraciones Locales de Castilla y Len. " A las mejores sugerencias de los ciudadanos para la mejora de los servicios pblico autonmicos.
Premio Europeo a la Calidad Desde 1992, la Fundacin Europea para la Calidad (EFQM) viene concediendo el Premio Europeo a la Calidad a las organizaciones ms destacadas del sector pblico y privado. El Premio pone bastante nfasis en la importancia de la autoevaluacin, que es la base del premio. Par te de que la satisfaccin del cliente, de los empleados, y el impacto positivo en a sociedad me-
diante iniciativas de liderazgo, poltica y estrategia, gestin del personal, recursos y procesos, que a su vez llevan a la empresa a la Excelencia. Tanto la gran empresa como la pequea y mediana empresa (Pyme), as como las organizaciones del sector pblico, pueden presentarse a este certamen. El Premio, distinciones y finalistas del ao 2001, en la categora de sector pblico, fueron:
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Grfico 59: Premio Europeo a la Calidad 2001

Categora SECTOR PBLICO
GANADOR
ST. MARY COLLEGE NORTHERN IRELAND
FINALISTA
CITY TECHNOLOGY COLLEGE, KINGSHURST (U.K.)
Premio a las mejores prcticas Premio convocado por el Club Gestin de Calidad , que tiene como objetivo favorecer e impulsar el intercambio de informacin, de conocimientos y el aprendizaje de experiencias, basado en las Mejores Prcticas de gestin, entre empresas e instituciones establecidas en Espaa, destacando y reconociendo aquellas, que por su universalidad, pueden servir de modelo de referencia y mejora. La evaluacin de las candidaturas se efecta de acuerdo con los siguientes criterios: Resultados: grado en que los resultados de la prctica responden al enfoque, presentan evidencias suficientes de tendencias positivas en el tiempo y tienen incidencia directa sobre la satisfaccin del cliente (interno y externo). Aplicabilidad: valor formativo en conocimiento y experiencias para otras empresas o instituciones. Grado en la prctica es aplicable de forma generalizada Enfoque: grado de innovacin en ideas, prcticas y herramientas utilizadas. Grado de dificultad, resistencias culturales, etc. Despliegue: mbito de implantacin. Colaboracin Intra e Interdepar tamental. Participacin de clientes y/o proveedores.
Adecuacin al Modelo EFQM de Excelencia: Grado en que la prctica se desarrolla y aplica en lnea con uno o varios de los criterios de evaluacin del Modelo EFQM de Excelencia. El ganador del premio mejores prcticas del ao 2001, han sido: En el mbito de las Instituciones, la Universidad Miguel Hernndez, recibiendo dos menciones la Universidad Politcnica de Catalua y la Universidad Pompeu Fabra.
Premio Ciudadana Este Premio lo convoca el Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos, desde el ao 1999 y tiene como punto de partida un modelo pblico. La mayoria de los premios existentes se basan en criterios muy comerciales que solo se pueden aplicar parcialmente al sector Pblico de nuestro pais, es este sentido este premio cubre un vacio existente en este Sector, premiando la cooperacin entre las distintas Administraciones, evaluando el grado de satisfaccin de las necesidades del ciudadano en relacin con los compromisos adoptados por los politicos, la conectividad, si existen fracturas competen-
180
ciales entre Administraciones y como se superan estas. El modelo de ciudadania se basa en 5 variables y 20 criterios. Las variables son las siguientes:
Base de Planificacin y Liderargo Circulo de Recursos Bloque de efectos Plano de Procesos y Metodologia Eje de Comunicacin
La Junta de Castilla y Len ha recibido una Mencin Especial en el Premio Ciudadania a la Calidad de los Servicios Pblicos en /a Edicin del ao 2002 celebrada en Alicante, por la estrategia global creada a travs del Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios y los Planes de Atencin al Ciudadano.
181
182
9. El Modelo EFQM de Excelencia
184
9.1. El por qu de un modelo de excelencia para la Administracin

Por modelo de excelencia entendemos aquel referente estratgico en una serie de grandes captulos o materias clave dentro de la organizacin que, a su vez, se descomponen en reas que nos marcan las pautas o mejoras prcticas a seguir para alcanzar la excelencia dentro de la organizacin. La adopcin de modelos universales de gestin de la Calidad Total para la mejora de la gestin en las Administraciones Pblicas constituye, al igual que en el sector privado, un instrumento valioso de bsqueda de la excelencia en los ser vicios que prestan, con el fin de cumplir al mximo las expectativas de los ciudadanos, con templados como clientes de sus servicios. Ello facilita la compresin de las dimensiones ms relevantes de la realidad de la organizacin y permite establecer criterios de comparacin con las mejores prcticas identificadas en otras organizaciones (benchmarking) y el intercambio de experiencias. En dicho sentido, la tendencia actual en nuestro entorno cultural mas cercano y, en concreto, en el mbito pblico en Espaa, es hacia la adop-
cin del Modelo EFQM de Excelencia como modelo de referencia. El Modelo EFQM (de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad) posee como virtud fundamental su flexibilidad y carcter oritentativo, motivador y abier to, que sirve de marco de referencia para establecer el proceso de mejora en la gestin, de orientacin para las organizaciones que se embarcan por primera vez con la calidad, as como para aquellas otras organizaciones ms maduras en materia de calidad. El Modelo permite establecer un enfoque y marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico de la organizacin y proporciona una herramienta para lograr la coherencia, al establecer las lneas de mejora continua hacia las cules deben dirigirse los esfuerzos de la organizacin, comparndola con otras similares consideradas las mejores en su clase. La aplicacin del Modelo al Sector Pblico permite una amplia capacidad de juego y riqueza de matices y puede ser aplicado a cualquier tipo de organizacin sea cual sea su tamao y mbito de actuacin (sanidad, educacin, hacienda, cultura, etc.) y la forma jurdica que adopte la organizacin.
185
El Modelo EFQM constituye un valioso referente en la gestin hacia la excelencia y posee mltiples aplicaciones y de l se pueden extraer diferentes beneficios. Segn el acercamiento que haga una organizacin, las utilidades del mismo pueden concretarse en las siguientes:
" Es el Modelo adoptado por varias

Administraciones Pblicas como referente.
" Permite establecer un marco de

referencia u excelencia global, que recoge las pautas o prcticas que debe seguir cualquier organizacin (o unidad administrativa dentro de sta) que quiera dirigirse a la excelencia y comparar se con dicho modelo, proporcionando un instrumento para lograr la coherencia en la direccin a seguir.
cando las reas de mejor a a considerar en sus planes de actuacin. Asimismo, permite el anlisis de la evolucin en el tiempo de la organizacin en el camino hacia la excelencia. " Incluye los diversos componentes de la gestin de la calidad total en un modelo, lo que constituyen la base sobre la que se ar ticulan tanto el anlisis como la transformacin de la organizacin. " Permite la formacin e involucracin del personal en la mejora continua, motivndolo en la consecucin de unos mismos objetivos. " Permite la motivacin del personal en las actividades de formacin, en la constitucin de equipos de mejora y en la definicin de planes de mejora
" Permite compararse con otras organizaciones. Iniciacin a la calidad en los Servicios Pblicos
" A travs de la Autoevaluacin, proporciona un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico y mejora continua. La autoevaluacin constituye una herramienta que permite a la organizacin llevar a cabo un examen global, sistemtico y regular de sus actividades y resultados, definiendo en qu situacin se encuentra, estableciendo una foto fija de la organizacin, e identifi-
9.2. Estructura del Modelo EFQM de Excelencia

El Modelo EFQM establece nueve criterios bsicos, cinco a nivel de agentes facilitadores (Liderazgo, Poltica y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos y Procesos) y cuatro a nivel de resultados (Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas, Resultados en la Sociedad y Resultados Clave).
186
Grfico 60: Estructura del Modelo EFQM de Excelencia

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
Resultados en las Personas Procesos Resultados en los Clientes Resultados en la Sociedad Resultados Clave
Personas Liderazgo Poltica y Estrategia Alianzas y Recursos
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
La lectura del Modelo es la siguiente: Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Per sonas de la Organizacin, las Alianzas y los Recursos, as como los Procesos. Las flechas del esquema reflejan la naturaleza dinmica del Modelo, indicando que la innovacin y el aprendizaje permiten un feedback o retroalimentacin que potencia la labor de los agentes facilitadores, lo que a la postre produce una mejora de los resultados. El Modelo entiende por agentes facilitadores al conjunto de criterios cuyo enfoque realizado por la organizacin es relevante para la con-
secucin de la excelencia en los resultados de la misma. Por otra parte, bajo la denominacin de resultados se incluyen aquellos criterios que permiten valorar lo que se ha conseguido o se est logrando en la organizacin, contemplado tanto en trminos de lo conseguido realmente por sta como de los objetivos propios de la misma. En la filosofa del Modelo se pone nfasis en la importancia del ciclo de mejora PDCA (grfico 63). Para ello, podemos encontrar un esquema lgico denominado por ste REDER (RADAR en ingls), conformados por 5 elementos: Resultados y 4 elementos dentro de los criterios Agentes Facilitadores (Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin) que se corresponden con Planificar, Hacer,Verificar y Actuar, respectivamente, del ciclo PDCA.
187
Grfico 61: Paralelismo entre el Ciclo PDCA y el Esquema REDER

Implantacin de correcciones orientada a la consecucin de la Mejora Continua Enfoque y planificacin de objetivos y forma de alcanzarlos
ACTUAR
PLANIFICAR
VERIFICAR
HACER
Evaluacin y revisin de la efectividad del Enfoque y despliegue utilizado
Despliegue e implantacin sistemtica de las acciones planificadas
Por R esultados entendemos los logros, tanto en trminos econmicos y financieros como operativos y de satisfaccin de las expectativas de todos los grupos de inters de la or ganizacin como consecuencia del enfoque estratgico y del despliegue. Para la consecucin de dichos resultados la organizacin deber realizar un Enfoque o planteamiento de los criterios slidamente fundamentados e integr ados en todos los aspectos de la organizacin Dichos enfoque debern tener un D espliegue de manera sistemtica para asegurar una implantacin completa. Por ltimo, la organizacin deber Evaluar y Revisar la efectividad de los enfoques y despliegues utilizados, identificando y estableciendo prioridades para, a continuacin, planificar e implantar las me-
joras precisas en base a las conclusiones de la evaluacin. Los criterios permiten evaluar el posicionamiento de una organizacin hacia la excelencia. Cada uno de ellos est definido a nivel global y se estructura, a su vez, en un nmero variable de subcriterios a considerar de cara a la evaluacin. Por ltimo, cada subcriterio incluye unas reas orientativas a abordar, las cules no son prescriptivas ni exclusivas. Conviene sealar que muchas de las reas son contempladas de forma paralela por varios subcriterios. Ello es as porque se pretende analizar una realidad (la organizacin) desde distintos ngulos o perspectivas de referencia que, en su conjunto, conforman la realidad global de la organizacin.
188
Grfico 62: Estructura en los Criterios Agentes Facilitadores

CRITERIOS 1 Liderazgo SUBCRITERIOS 1d 1c 1b 1a AREAS
" " " "
Areas a abordar
2 Poltica y Estrategia
2e 2d 2c 2b 2a
" " " "
Areas a abordar
5 Procesos
5e 5d 5c 5b 5a
" " " "
Areas a abordar
El nmero de subcriterios en los que se estructuran los cinco criterios dentro de agentes facilitadores es de cinco, salvo para el criterio Lide-
razgo que se descompone en cuatro subcriterios. Por su parte, los criterios resultado se subdividen siempre en dos subcriterios.
189
Grfico 63: Estructura en los Criterios Resultados

CRITERIOS 6 Resultados en el Cliente SUBCRITERIOS
6b
AREAS " " Areas a " abordar "
Indicadores de rendimiento 6a
Medidas de Percepcin
8 Resultados en la Sociedad
8b
Indicadores de rendimiento 8a
Medidas de Percepcin
" " " "
Areas a abordar
9 Resultados Clave
9b
Resultados Clave del Rendimiento de la Organizacin
9a
" " " "
Areas a abordar
Indicadores Clave del Rendimiento de la Organizacin
A continuacin se exponen y definen los diferentes criterios y subcriterios en los que se desplega el modelo EFQM, previamente adaptados a la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len. La Administracin de Castilla y Len ha adoptado el Modelo EFQM de Excelencia como referente en la bsqueda de la excelencia en los servicios pblicos prestados al ciudadano de esta Comunidad Autnoma. El Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administracin de Castilla y Len, aprobado por Decreto 46/2000, de 9 de marzo (B.O.C. y L. n 51, de 14 de marzo de 2000), estableci en su Actuacin 12, dedicada a Autoevaluacin, seguimiento y control, la previsin de realizacin de evaluaciones de la calidad por los proplos rganos administrativos, unidades y centros, adoptando como referente el Modelo EFQM de Excelencia de la Fundacin Europea de Gestin de la Calidad Total. Esa previsin se ha concretado en el Decreto 232/2001, de 11 de octubre, por el que se regula el Sistema de evaluacin de la calidad de los servicios de la Administracin de la Comunidad
de Castilla y Len (B.O.C y L. n 202 de 17 de octubre de 2001). En este Decreto se establecen los medios para que el Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios se haga efectivo, creando el mbito general para la evaluacin de la calidad de los servicios que presta la Administracin, definindola y estableciendo sus tipos, contenido, desarrollo y criterios y subcriterios adaptados a las peculiaridades de esta Administracin Autonmica, haciendo especial hincapi en la necesidad de conocer en todo momento la opinin, expectativas y necesidades de los ciudadanos destinatarios de los servicios y prestaciones pblicas. El Decreto es de aplicacin a los servicios que prestan todos los rganos administrativos, unidades y centros de la Administracin General de la Comunidad de Castilla y Len y seala que la evaluacin de la calidad podr ser de dos tipos, autoevaluacin y evaluacin externa. a) Autoevaluacin: Es la realizada por los proplos rganos administrativos, unidades y centros, con el fin de permitir a sus responsables identificar posibles mejoras y corregir deficiencias, establecer o proponer los correspondientes programas o actuaciones de mejora y en defi-
190
nitiva, orientar su actividad de direccin y gestin con criterios de mejora continua y calidad. Esta autoevaluacin podr realizarse de forma simplificada o extensa. b) Evaluacin externa: Es la realizada por la Consejeria de Presidencia y Administracin Territorial, a travs de la Direccion General de Calidad de los Servicios o entidad que sta designe, con la finalidad de contrastar los resultados de las autoevaluaciones anteriormente realizadas. Las autoevaluaciones simplificadas extensas se llevarn a cabo mediante un Cuestionario de Evaluacin, y se realizar en dos fases: a) La contestacin al Cuestionario, aprobado por Orden de 17 de mayo de 2002 de la Consejeria de Presidencia y Administracin Territorial. ( B.O. C. y L. n 103 de 30 de mayo de 2002) b) La medicin del nvel de calidad por la Direccin General de Calidad de los Servicios, previo anlisis de los datos aportados. Las autoevaluaciones extensas se llevarn a cabo mediante Formularios de Evaluacin y se realizarn en dos fases: a) La contestacin al Formulario, aprobado por Orden de la Consejeria
de Presidencia y Administracin Territorial que se publicar en el Boletin Oficial de Castilla y Len, de acuerdo con los criterios y subcriterios recogidos en el Anexo II del Decreto. b) La realizacin de un informe de la Direccin General de Calidad de los Servicios conteniendo la medicin del nivel de calidad, previo anlisis de los datos aportados y, si se estima oportuno, visita al rgano, unidad o centro evaluado. Las posibles mejoras que puedan deducirse de la realizacin de las evaluaciones de la calidad debern ser acometidas por el rgano correspondiente, aquellas mejoras que requieran un estudio previo para su solucin, podrn ser transmitidas a los respectivos grupos de mejora. A continuacin se exponen y definen los diferentes criterios y subcriterios en los que se desplega el modelo EFQM, previamente adeptados a la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len.
191
9.2.1. Criterio1: Liderazgo
Este Criterio analiza las actuaciones de los responsables del
rgano, unidad o centro, en su accin de dirigirlo hacia la calidad: el estmulo, apoyo y fomento de la calidad en la Administracin por
cada uno de los niveles de responsabilidad. Se subdivide en 4 subcriterios, de acuerdo con el esquema siguiente:
Grfico 64: Estructura del Criterio 1: Liderazgo

1a
Desarrollo Funciones, Metas, Objetivos y Valores
1b
Implicacin en Desarrollo, Implantacin y Mejora del Sistema de Gestin Implicacin con los Ciudadanos, Colaboradores, Aliados y Representantes de Sociedad Motivacin, Apoyo y Reconocimiento de las Personas
Evaluacin, Revisin Mejora
1c
1d
Subcriterio 1a: Subcriterio 1a: Desarrollo de la misin visin y valores del rgano, unidad o centro por parte de sus responsables actuando como modelo de referencia dentro de una cultura de gestin de la calidad en la organizacin. Subcriterio 1b: Subcriterio 1 b: La implicacin personal de los responsables del rgano, unidad o centro para garantizar la implantacin, desarrollo y mejora continua del sistema de gestin del rgano. Subcriterio 1c: ISubcriterio 1c: La implicacin de los responsables del rgano, unidad o centro con los cludadanos destinatarios de su actividad,
agentes externos y representantes de la sociedad. Subcriterio 1d: Subcriterio 1d: La motivacin, apoyo y reconocimiento de los empleados pblicos por los responsables del rgano, unidad o centro.
9.2.2. Criterio 2: Planificacin y Estrategia
192
La planificacin es aquella con la que cuente cada rgano, unidad o centro y est aprobada formalmente. Por su parte, la estrategia es el conjunto de objetivos, propsitos o metas que el
rgano, unidad o centro, se plantea a corto plazo, con la finalidad de prestar los servicios encomendados. En este criterio se analiza la implantacin, desarrollo y cumplimien-
to de los fines del rgano, unidad o centro, as como las vas de revisin y actualizacin de la planificacin y estrategia. Se subdividen en 5 subcriterios, de acuerdo con el esquema siguiente:
Grfico 65: Estructura del Criterio 2: Planificacin y Estrategia

2a $ Identificacin Identificacin Necesidades Necesidades $ y Expectativas y Expectativas 2b $ Anlisis Anlisis del del Rendimiento, Rendimiento, $ Aprendizaje Aprendizaje y Creatividad y Creatividad
2c $ Planificacin Planificacin y Estrategia y Estrategia
Desarrollo Actualizacin
2d
$ Despliegue Despliegue dede Planificacin Planificacin y y $ Estrategia mediante mediante unun $ Estrategia Esquema Esquema dede Procesos Procesos Clave Clave $ $ Comunicacin e Implantacin Comunicacin e Implantacin de de la Planificacin y Estrategia la Planificacin y Estrategia
193
2e
Subcriterio 2a: Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son el fundamento de la planificacin y estrategia del rgano administrativo. Subcriterio 2b : La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la planificacin y
estrategia del rgano administrativo. Subcriterio 2c: El desarrollo, revisin y actualizacin de la planificacin y estrategia. Subcriterio 2d: La ejecucin de la planificacin y estrategia desarrollando los correspondientes procesos. Subcriterio 2e: La comunicacin e implantacin de la planificacin y la estrategia.
9.2.3. Criterio 3: Personal
Con el trmino persona, se incluye tanto a los empleados (funcionarios y laborales) como a aquellas otras personas que contribuyen dentro del rgano administrativo a dar servicio al ciudadano, como pueden ser los becarios, voluntarios o colaboradores. Conviene sealar que las organizaciones perteneciente al sector pblico presentan ciertas restricciones en su margen de actuacin con respecto a la gestin del personal. Dichas restricciones se deben a la existencia de unos rganos o unidades administrativas de carcter horizontal,
que fijan algunos lmites de actuacin, principalmente en base a criterios presupuestarios y de bsqueda de homogeneizacin de las condiciones laborales para cada categora dentro de una misma Administracin Pblica. Este criterio analiza la gestin de las personas que integran el rgano, unidad o centro, el aprovechamiento de los conocimientos de cada empleado pblico, as como el desarrollo de todo el potencial de los recur sos humanos en su globalidad, todo ello en relacin con la mejora continua de la gestin pblica y de la calidad del servicio prestado. El rgano administrativo debe gestionar ptimamente su capital humano dentro del margen de maniobra que posea.
Grfico 66: Estructura del Criterio 3: Personal

3a $ Planificacin, Planificacin, Gestin Gestin y Mejora y Mejora dede loslos RR.HH. RR.HH. $
3b
$Identificacin, Identificacin, Desarrollo Desarrollo y y Mantenimiento Conocimiento $Mantenimiento deldel Conocimiento yCapacidades Capacidades $y
$ Evaluacin, Evaluacin, Revisin $ Revisin Mejora $ Mejora
3c $ Implicacin Implicacin y y $ Asuncin Asuncin de de Responsabilidades $ Responsabilidades
3d $ Dilogo Dilogo entre entre las las $ Personas Personas y y $ lala Organizacin Organizacin
3e $ Recompensa, Recompensa, $ Reconocimiento Reconocimiento yy Atencin $ Atencin
194
La Evaluacin deber demostrar: Subcriterio 3a: La planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos, en la medida de las competencias del propio rgano, unidad o centro. Subcriterio 3b: La identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y de la capacidad de las personas del rgano, unidad o centro. Subcriterio 3c: La implicacin y asuncin de responsabilidades, compromisos, autonoma e iniciativas por parte de todos los empleados pblicos miembros del rgano, unidad o centro. Subcriterio 3d: La existencia de un dilogo y comunicacin efectiva entre los empleados pblicos y la organizacin. Subcriterio 3e: La recompensa, reconocimiento, y atencin a los empleados pblicos del rgano, unidad o centro.
das, relaciones con individuos externos a la organizacin, como las relaciones con proveedores de servicios o productos. Los recursos internos incluyen tanto los de ndole econmica y financiera como los activos fijos (terrenos, locales, edificios, infraestructuras e instalaciones, equipos y materiales), la tecnologa, la informacin y el conocimiento. Las organizaciones en el mbito del sector pblico se encuentr an en muchas ocasiones sujetas a unas limitaciones y presiones (incluidas las de tipo poltico, fijadas por el rgano que gobierne dicha Administracin Pblica) de tipo legal y normativo que suponen una barrera en la gestin de sus recursos tanto econmicos como financieros. As mismo, se ven limitadas presupuestariamente, y de forma significativa, a la hora de asignar recursos en funcin de las necesidades inherentes a su poltica y estrategia a corto, medio y largo plazo. Por ltimo, tambin poseen restricciones en su capacidad para generar recursos econmicos suplementarios con que financiar sus actividades. La gestin de las alianzas externas y de los recursos debe estar enfocada al desarrollo correcto de la estrategia de la organizacin.
195
9.2.4. Criterio 4: Recursos y Alianzas
Por alianzas externas se entienden tanto las relaciones con otras administraciones pblicas o rganos administrativos, colaboracin o cooperacin con rganos o instituciones tanto pblicas como priva-
Grfico 67: Estructura del Criterio 4: Recursos y Alianzas
4b 4a Gestin de las Alianzas Externas 4d Recursos Econmico y Financiero
4c Locales, Dependencias, Equipos y Materiales
GESTIN DE RECURSOS 4e Tecnologa Informacin y Conocimiento
Evaluacin, Evaluacin, Revisin Revisin Mejora Mejora
La evaluacin deber demostrar: Subcriterio 4a: El desarrollo y gestin de convenios, acuerdos alianzas y relaciones externas, cuando stas sean posibles desde el punto de vista competencial. Subcriterio 4b: La gestin de los recursos econmicos y financieros. Subcriterio 4c: La gestin de los edificios, los equipos y los materiales. Subcriterio 4d: La gestin de la tecnologa. Subcriterio 4e: La gestin de los recursos de los sistemas de informacin y de conocimiento.
9.2.5. Criterio 5: Procesos
Se entender por procesos en el mbito administrativo la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trmites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre s, precisas para dar respuesta o prestar ser vicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones pblicas. Este criterio analiza la identificacin, gestin, revisin y mejora de todas las
196
actividades del rgano, unidad o centro, a travs de sus procesos de funcionamiento y de prestacin de servicios, para asegurar el mejor ejercicio de sus competencias y funciones y un mejor servicio a los ciudadanos. Los procesos se caracterizan por: Estn orientados a: "crear valor, "obtener resultados, "satisfacer a las necesidades u expectativas del ciudadano. Dar respuesta a las funciones asignadas a la organizacin Se componen de un inicio y un final definidos. Reflejan los flujos de informacin, de documentos y materiales. Reflejan las relaciones con ciudadanos, proveedores y entre diferentes unidades (clientes internos) u otras organizaciones. Son horizontales y atraviesan diferentes unidades funcionales. Los procesos podrn ser claves o primarios inciden directamente en el servicio/producto clave que demanda de la organizacin el ciudadano, o bien de apoyo o secundarios cuyo objeto es facilitar el desarrollo de los procesos clave en mbitos tales como el administrativo, informtico, la reprografa, la gestin econmicafinanciera, etc.
Por otra parte, la organizacin deber identificar y cuidar los procesos crticos, es decir aquellos que inciden de forma directa en los resultados que alcance la organizacin (por ejemplo la atencin al ciudadano, formacin del personal, planificacin estratgica, planificacin de la calidad, sistemas de gestin medioambiental, prevencin de riesgos laborales, gestin de quejas, reclamaciones y sugerencias, etc.). Un proceso se compone de los siguientes elementos:
" Nombre del proceso. " Objetivo y alcance. " Propietario o responsable del proceso. " Actividades dentro del proceso y tareas dentro de dichas actividades. " Normativa aplicable (formas de inicio y resolucin, plazos de resolucin, rganos competentes, etc.) " Proveedores (en su caso). " Ciudadanos (clientes externos), entendidos como los ms prximos destinatarios de los servicios/productos que ofrece la organizacin. Hablaremos de cliente interno cuando el ms prximo destinatario del servicio/ producto sea otro empleado o unidad administrativa dentro de la organizacin, y que, a su vez, aade valor a la cadena productiva.
197
" Documentacin que entra. " Documentacin generada.
" Puntos de control. " Indicadores de gestin.
Grfico 68: Estructura del Criterio 5: Procesos

5b Mejora Continua de los Procesos 5a Diseo y Gestin Sistemtica de Procesos
5c
Orientacin de los Procesos y Procedimientos a la Satisfaccin del Ciudadano
5e Gestin y Mejora de las Relaciones con los Ciudadanos 5d
Prestacin de Servicios y/o Productos al Ciudadano
" Subcriterio 5a: Identificacin, diseo y gestin sistemtica de los procesos clave para la buena gestin del rgano. " Subcriterio 5b: La revisin e introduccin de las mejoras necesarias en los procesos, y en su caso en los procedimientos administrativos, a fin de satisfacer plenamente a los empleados, ciudadanos, empresas, asociaciones representativas, grupos de interes etc.
" Subcriterio 5d: La oferta y prestacin de servicios pblicos y aplicacin de los procedimientos administrativos. " Subcriterio 5e: La gestin y mejora de las relaciones con los ciudadanos destinatarios de los servicios y prestaciones pblicas.
9.2.6. Criterio 6: Resultados en el Ciudadano
" Subcriterio 5c: Diseo y desarrollo de los servicios y prestaciones pblicas basndose en las necesidades y expectativas de los ciudadanos. En el Modelo EFQM el criterio 6 se llama Resultados en el Cliente,
198
donde el trmino cliente es entendido como el destinatario ltimo o beneficiario de la actividad, productos o servicios de las organizaciones. En el Sector Pblico, el cliente es el ciudadano, entendido en una doble ver tiente. Por una par te se refiere a los usuarios de los servicios pblicos. Por otra parte, incluye a los contribuyentes a la financiacin de la Administracin Pblica, es decir todos los ciudadanos en general (usuarios o no de los servicios), potenciales destinatarios del servicio y razn de ser de cada organizacin en el mbito del sector pblico. En el marco de la filosofa de la calidad total o excelencia, el ciudadano es contemplado como un cliente repleto de derechos y, en ltima instancia, el rbitro de la calidad del servicio/producto y al que hay que satisfacer las necesidades y expectativas. Por tanto, la calidad de los servicios que ofrece la organizacin est determinada por el nivel de aceptacin o de rechazo que experimentan los clientes de los mismos. Dado que la calidad es juzgada por los clientes (en este caso ciudadanos), debern identificarse y tenerse en cuenta los atributos y caractersticas de los servicios/productos que ste valora que as son percibidos por el destinatario, persiguiendo su
satisfaccin, fidelizacin y retencin. Asimismo, habr que conocer el nivel de expectativas o importancia que otorgan los ciudadanos a cada atributo que define el servicio. Por ltimo, habr que conocer el nivel se satisfaccin con respecto a cada atributo y al conjunto del servicio. Como consecuencia, ser necesario diferenciar en grupos o segmentar a los ciudadanos atendiendo a su diferente tipologa de requerimientos, necesidades y expectativas con respecto al servicio. La organizacin per teneciente a la Administracin Pblica debe, por tanto, orientar sus procesos de servicio y sus procedimientos administrativos a satisfacer las necesidades y expectativas de todos sus ciudadanos, tanto desde el punto de vista del ser vicio prestado como de la adecuada gestin pblica, teniendo en cuenta tanto las presentes como las futuras que puedan surgir. Los rganos administrativos prestan servicios conforme a las lneas de la poltica diseada por el Gobierno de la Junta de Castilla y Len, debiendo adems rendir cuentas ante los responsables polticos, que son los representantes de los ciudadanos. Este criterio analiza qu logros est alcanzando el rgano administrativo con relacin a la satisfaccin de los ciu-
199
dadanos a los que presta servicio o destinatarios de su actividad.
Se subdivide en 2 subcriterios, de acuerdo con el esquema siguiente:
Grfico 69: Estructura del Criterio 6: Resultados en el Ciudadano

6a Medidas de Percepcin del Ciudadano 6b Indicadores de Rendimiento
Gestin Pblica y Cumplimiento de Objetivos y Funciones como Administracin Pblica
Proceso de Prestacin de Servicio al Ciudadano
Imagen General y Reputacin
Fidelidad Fidelidad
200
La evaluaci;on deber demostrar: " Subcriterio 6a: Medidas de percepcin: Las percepciones de los ciudadanos destinatarios sobre los servicios y prestaciones pblicas. " Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento: Instrumentos internos que utiliza el rgano, unidad o centro para cuantificar su eficacia en la satisfaccin de las necesidades y expectativas del personal.
9.2.7. Criterio 7: Resultados en el Personal
Este criterio analiza los resultados del rgano, unidad o centro, en relacin con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de las personas que integran el rgano administrativo.
El personal son tanto los empleados (funcionarios y laborales) como aquellas otras que contribuyen dentro de la organizacin a dar servicio al ciudadano, como pueden ser los becarios, voluntarios o colaboradores. Se deber recordar que las organizaciones perteneciente al sector pblico presentan ciertas restricciones
en la gestin del capital humano, debido a la existencia de unos rganos o unidades administrativas de carcter horizontal, que fijan algunos lmites de actuacin, principalmente en base a criterios presupuestarios y de bsqueda de homogeneizacin de las condiciones laborales para cada categora dentro de una misma Administracin Pblica.
Grfico 70: Estructura del Criterio 7: Resultados en el Personal

7a Medidas Medidas de de Percepcin Percepcin de de las las Personas Personas 7b Indicadores Indicadores de de Rendimiento Rendimiento
201
Motivacin Motivacine e Identificacin Identificacin Rendimiento Rendimientoy y Logros Logrosdel delPersonal Personal Motivacin e Implicacin
Satisfaccin Satisfaccin
Satisfaccin Satisfaccin
Gestin Gestinde delos los Recursos RecursosHumanos Humanos
" Subcriterio 7a: Medidas de Percepcin de las Personas: Las percepciones de los empleados pblicos sobre su propio rgano, unidad o centro.
" Subcriterio 7b: Resultado de los

indicadores de Rendimiento: instrumentos internos del rgano, unidad o centro para cuantificar su eficacia en la satisfaccin de las necesidades y expectativas del personal.
9.2.8. Criterio 8: Resultados en la Sociedad
La organizacin, y con ms razn cuando pertenece al sector pblico, debe ser consciente de su papel social y asumir un compromiso de servir a la sociedad a la que pertenece y contribuir de forma activa al bienestar sostenible y equilibrado de todos sus miembros, en sus diferentes mbitos, desde el local y autonmico al nacional e internacional. Conviene sealar que no deben confundirse las responsabilidad derivadas de las funciones y competencias de la
organizacin perteneciente a la Administracin Pblica, y cuyos resultados quedan reflejados en los criterios 6 (Resultados en el Ciudadano) y 9 (Resultados de la Organizacin). Al contrario, este criterio se enmarca en los resultados alcanzados por la organizacin y que no estn incluidos en sus funciones naturales o competenciales.
" Subcriterio 8a: Medidas de Percepcin. La percepcin que la Sociedad en su conjunto tiene del rgano, unidad o centro Subcriterio 8b: Indicadores de Rendimiento, Instrumentos internos que utiliza el rgano, unidad o centro para cuantificar su impacto en la Sociedad.
"
202
Grfico 71: Estructura del Criterio 8: Resultados en la Sociedad

8a Medidas de Percepcin de la Sociedad 8b Indicadores de Rendimiento
Responsabilidad Responsabilidad Social Social Implicacin Implicacin en en laComunidad Comunidad la

Actuaciones Frente a a Actuaciones Frente Daos y y Molestias Daos Molestias Derivadas Actividad Derivadas Actividad Contribucin al al Contribucin Bienestar Social y y Bienestar Social Preservacin Recursos Preservacin Recursos
Impacto Impactode de Actividad Actividad Economa Local enen lala Economa Local
Impacto Impacto en en la laSociedad Sociedad en el yyen el Entorno Entorno

Difusin de de informacin Difusin Informacin Relevante y Relevante y Promocin Promocin de valores de ValoresSociales Sociales
Relaciones Relaciones con con las las Diferentes Diferentes Administraciones Administraciones Reconocimientos Reconocimientos y y Felicitaciones Felicitaciones
203
9.2.9. Criterio 9: Resultados de la Organizacin
tro, est obteniendo en relacin tanto con sus objetivos planteados, como con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de todas las personas interesadas en sus resultados. Se subdivide en 2 subcriterios, de acuerdo con el esquema siguiente:
Este Criterio (denominado segn el Modelo EFQM Resultados Clave) analiza lo que el rgano, unidad o cen-
Grfico 72: Estructura del Criterio 9: Resultados de la Organizacin

Econmicos, Financieros
Resultados
No Econmicos
9a
Procesos Recursos Externos
9b
Indicadores
Economa, Finanzas
Bienes Materiales Informacin, Conocimiento
Tecnologa
" Subcriterio
9a: Rendimiento. Resultados econmicos y no econmicos tales como ejecucin presupuestaria, racionalidad del gasto, tiempos de gestin, volumen de expedientes tramitados, resoluciones en plazo,etc. " Subcriterio 9b: Indicadores del rendimiento. Instrumentos operativos de medida utilizados por el organo, unidad o centro para controlar, comprender, predecir y mejorara los resultados previstos en su previa planificacin de actuaciones. Respecto al rendimiento los resultados se dividen en econmicos y no econmicos, los econmicos seran: Los resultados de las auditorias y evaluaciones econmicas realizadas;
204
El desglose y evolucin de los resultados por partidas y lineas de actuacin; El control de ingresos y gastos atendiendo a partidas presupuestarias. Resultados no econmicos, tales como: El grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos; El nmero de expedientes tramitados y resueltos; La poblacin cubier ta sobre el total de la poblacin objetivo; El nmero de personas atendidas; tiempos medios de tramitacin, resolucin...; El nmero de nuevas prestaciones y servicios desarrollados; El grado de cumplimiento de la normativa y, en su caso, cdigos de buenas prcticas.
En los indicadores del rendimiento se incluyen aquellos indicadores de gestin o actividad que permitan definir qu se est haciendo, cmo se est haciendo, la desviacin con respecto a lo que se deberia hacer y qu es lo que el rgano lograr con la operativa actual. Dichos indicadores clave nos permitirn determinar la eficacia, entre otros, en los siguientes mbitos: Desarrollo de la planificacin y estrategia del rgano administrativo: La gestin de los recursos del rgano administrativo; La gestin de las alianzas del rgano administrativo con colaboradores, proveedores, otras Administraciones Pblicas u organizaciones privadas; La gestin de la innovacin y tecnologias en los procesos del rgano administrativo; La gestin de los procesos de funcionamiento y prestacin de servicios, par a el ejercicio de las competencias y funciones del rgano administrativo; La experiencia y el conocimiento alcanzados por el rgano administrativo en relacin a la prestacin
del servicio y a nuevos valores aportados a la organizacin; La gestin de la mejora o del cambio del organo administrativo; El anlisis comparativo con relacin a lo que estn haciendo otras organizaciones que ofrecen el mismo o similar servicio/producto. Por ltimo y como seala Decreto 232/2001, de 11 de octubre (B.O.C . y L. n 202 de 17 de octubre de 2001), por el que se regula el Sistema de evaluacin de la calidad de los servicios de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len la finalidad del proceso de evaluacin de la calidad basado en estos criterios, no es obtener una mera puntuacin sobre el nivel de calidad con que se prestan los servicios, sino mas bien ofrecer a los responsables de cada rgano, unidad o centro administrativo, una serie de criterios debidamente desarrollados y explicitados, a los que ajustar su actividad cotidiana de direccin y gestin, a fin de que esta responda a un compromiso decidido de mejora continua y de calidad.
205
206
Anexo: Normativa
208
Anexo: Normativa
" Decreto de 9 de marzo de 2000,

por el que se aprueba el Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Adminsitracin de la Comunidad de Castilla y Len (B.O.C. y L. n 51 de 14 de marzo de 2000).
el sistema de evaluacin de la Calidad de los Servicios de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len. (B.O.C . y L. n 202 de 17 de octubre de 2001).
" Decreto 14/2002, de 24 de enero por el que se crea y regula el sistema interno de sugerencias de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len. (B.O.C. y L. n 21 de 30 de enero de 2002).
" Acuerdo del 4 de mayo de 2000

de la Junta de Castilla y Len por el que se aprueba el II Plan de Atencin al ciudadano (20002002) publicado por resolucin de 22 de mayo de 2000 de la Direccin General del Secretariado de la Junta y Relaciones Institucionales (B.O.C. y L. n 98 de 23 de mayo de 2000).
" Orden de 31 de agosto de 1998,

de la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial por la que se regula el libro de iniciativas y reclamaciones de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len ( B.O.C. y L. n 170 de 4 de septiembre de 1998).
" Decreto
209
230/2000, de 9 de noviembre, por el que se regulan las Cartas de Servicios al Ciudadano en la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len. (B.O.C . y L. n 218 de 10 de noviembre de 2000).
" Decreto 19/2002, de 31 de enero por el que se crean los premios a la Calidad de los Servicios Pblicos en la comunidad de Castilla y Len. (B.O.C . y L. n 26 de 6 de febrero de 2002).
" Orden de 21 de febrero, de la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial de la Junta de Castilla y Len, por la que se regula la constitucin y funcionamiento de grupos de mejora. (B.O.C. y L. n 38 de 22 de febrero de 2001).
" Orden de 14 de mayo de 2002, de

la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, por lo que se convocan los Premios a la Calidad de los Servicios pblicos en la Comunidad de Castlla y Len para el ao 2002. (B.O.C. y L. n 93 de 17 de mayo de 2002).
" Decreto 232/2001, de 11 de octubre de 2001, por el que se regula
" Orden de 17 de mayo de 2002, de

la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, por la que se aprueba el Cuestionario de Autoevaluacin de la Calidad de los
servicios de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len. (B .O.C . y L. n 103 de 30 de mayo de 2002).
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216
ndice
Presentacin .............................................................................................................. 1. Introduccin .......................................................................................................... 1.1. Objetivo y Contenido del Manual ..................................................... 2. Desarrollo histrico de la calidad ........................................................ 2.1. Evolucin de la Calidad ............................................................................ 2.2. Significado actual de la Calidad ............................................................. 3. Clientes de la Administracin Pblica ....................................................... 3.1. Los Clientes Externos ............................................................................. 3.2. Los Clientes Internos ............................................................................... 4. Liderazgo y Motivacin .................................................................................. 4.1. Relacin entre Liderazgo y Motivacin ........................................... 4.2. Liderazgo y Motivacin en la Administracin Pblica ............... 4.3. La utilizacin de los sistemas de motivacin por los directivos en la Administracin Pblica ......................................................
7 9 12 15 17 19 29 32 34 37 39 42 44
217
5. Los Procesos y la Gestin por Procesos .......................................... 57 5.1. Antecedentes a los sistemas de gestin por procesos ............ 59 5.2. Definiciones Bsicas ................................................................................. 60 5.3. Definicin de un sistema de gestin por procesos ................ 67 5.4. Conclusiones ............................................................................................... 76 6. La Mejora Contnua de la Calidad ......................................................... 6.1. El Ciclo de Mejora Continua ............................................................... 6.2. La Innovacin y la Creatividad en el Proceso de Mejora Continua ............................................................................................................ 77 79 81
7. Eficacia y Eficiencia ........................................................................................... 7.1. Definiciones bsicas ................................................................................. 7.2. Los Indicadores ............................................................................................ 7.3. Aspectos clave a considerar en al Evaluacin de la eficacia y la eficiencia ................................................................................................... 8. Instrumentos de Calidad en la Administracin Pblica ... 8.1. Grupos de Mejora .................................................................................. 8.2. Proceso de Autoevaluacin segn el Modelo EFQM de Excelencia ....................................................................................................... 8.3. Cartas de Servicios al Ciudadano ..................................................... 8.4. Encuestas de opinin, percepcin y satisfaccin ........................ 8.5. Sistemas de sugerencias y reclamaciones de los ciudadanos 8.6. Sistema de iniciativas y sugerencias Internas ................................ 8.7. Sistema de Indicadores de Gestin .................................................. 8.8. Manual de Procedimientos .................................................................. 8.9. Certificacin ISO ........................................................................................ 8.10. Planes de Ahorro ..................................................................................... 8.11.Ventanilla nica ........................................................................................ 8.12. Administracin Electrnica y Sistemas de Informacin al Ciudadano ................................................................................................ 8.13. Premios a la Calidad ............................................................................ 9. El Modelo EFQM de Excelencia ............................................................. 9.1. El por qu de un modelo de Excelencia para la Administracin 9.2. Estructura del Modelo EFQM de Excelencia ................................. 9.2.1. Criterio 1: Liderazgo ............................................................................. 9.2.2. Criterio 2: Planificacin y Estrategia ................................................ 9.2.3. Criterio 3: Personal .............................................................................. 9.2.4. Criterio 4: Recursos y Alianzas ......................................................... 9.2.5. Criterio 5: Procesos ............................................................................. 9.2.6. Criterio 6: Resultados en el Ciudadano ........................................ 9.2.7. Criterio 7: Resultados en el Personal ............................................ 9.2.8. Criterio 8: Resultados en la Sociedad ........................................... 9.2.9. Criterio 9: Resultados de la Organizacin ...................................
87 89 90 92 95 97 127 132 137 143 146 149 157 160 166 167 170 177 183 185 186 191 192 194 195 196 198 200 202 203
Anexo: Normativa .............................................................................................................. 207 Bibliografa .................................................................................................................. 211
218
lo n e d alida Pblicos C a l a n ios c i i c v r a i e c i S In
ISBN: 84-9718-104-2
,!7I 4J7-bibae !

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Depsito legal: VA-746/02 Impresin: Grficas Germinal, Sdad. Coop. Ltda.

JUAN VICENTE HERRERA C AMPO

(*) Discurso de Investidura del14-III-2001

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ALFONSO FERNNDEZ MAUECO

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" LNEA ESTRATGICA 2:

" LNEA ESTRATGICA 1:

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1.1. Objetivo y Contenido del Manual

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2. Desarrollo histrico de la calidad

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2. Desarrollo Histrico de la Calidad

2.1. Evolucin de la Calidad

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2. Desarrollo Histrico de la Calidad

2.2. Significado actual de la calidad

Calidad Calidad Total Total Aseguramiento de la Calidad Control de la Calidad

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Grfico 2: Diferencias entre las 3 Etapas de Calidad

Concepto de calidad Orientacin de la organizacin Responsabilidad

Satisfaccin del cliente

Produccin/prestacin del servicio Representante de la Direccin Al proceso productivo Al proceso productivo

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2. Desarrollo Histrico de la Calidad

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Esfuerzos intiles de diseo

Satisfaccin industrial. Intil para el cliente

Trabajo de fabricacin intil

Calidad que necesita el Cliente

2. Desarrollo Histrico de la Calidad

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2. Desarrollo Histrico de la Calidad

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2. Desarrollo Histrico de la Calidad

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3. Clientes de la Administracin Pblica:

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3. Clientes de la Administracin Pblica

El cliente interno y el cliente externo

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3.1. Los Clientes Externos

3. Clientes de la Administracin Pblica

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3.2. Los Clientes Internos

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