Executive Excellence 62

Edicin espaola.
N62
Modelo de negocio: Paradores Alta Direccin: John de Zulueta Mano a mano: Ignacio Bao
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Solicitado control OJD, disponible en octubre.
Revista asociada. Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Director Francisco Alcaide falcaide@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad OBUS Circuit-Press tel. 91 542 00 48 fax: 91 559 61 72 fmunguia@obus.es / leticiaunceta@obus.es Juan Manuel Beltrn jmb@eexcellence.es tel. 638 091 156 Direccin Comercial c/ Antonia Ruiz, 2 Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel./ fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Direccin de arte y maquetacin Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
n62 septiembre 2009
En portada Parador de Jarandilla de la Vera. En esta imagen el Parador de Cardona.
4 5 18 20 26 28 34 36 38 42
Editorial Paraisos
Modelo de negocio: Paradores, entrevista por Federico Fernndez de Santos.
Lecciones para despus de una crisis

Opinin de expertos: Jos Aguilar.
John de Zulueta: un anlisis racional

Alta Direccin: entrevista por Federico Fernndez de Santos.
La felicidad y la buena vida

Opinin de expertos: Marcos Urarte Alonso.
Ignacio Bao
Mano a mano: entrevista por Federico Fernndez de Santos.
La economa subsidiada: el ejemplo de Csar

Opinin de expertos: Javier Fernndez Aguado.
Nuestra receta para la Transformacin

Opinin de expertos: Federico Guilln.
El estrs, situacin actual

Opinin de expertos: Dr. Eduardo Moreno Gorjn.
T. Tyler Moebius o el hper crecimiento

Opinin de expertos: Tyler Moebius.
Universidad de Navarra
44 46 50
Una inversin de futuro

Opinin de expertos: IRI.
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas.
Transformacin. Otra alternativa en tiempos de crisis

Opinin de expertos: Antonio Castillejo.
Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Exelencia en Gestin.
Biblioteca recomendada
Editorial
omienza el otoo, un otoo que promete ser complejo. Todos vivimos momentos de dificultad en un entorno cada vez ms difcil, pero lo que no nos falta es ilusin. Esa ilusin que nos transmite Miguel C Martinez Presidente de Paradores. Esta compaa, lder histrico en su sector, nos da un ejemplo de cmo en tiempos de dificultad se puede crecer. La labor de Paradores como promotor de nuestra imagen en el mundo es encomiable, y hemos preparado un extenso artculo que nos ayudar a conocer mejor a una de las compaas con ms historia de nuestro pas. Tambin tenemos en este nmero a un buen amigo de Executive, John de Zulueta, quien nos permite compartir su lgica cartesiana que, aderezada de experiencia y fundamentos empresariales anglosajones, nos expone sus predicciones para el futuro inmediato. No es por azar que John est en muchos e importantes consejos de administracin de empresas. La experiencia y capacidad de anlisis demostrada a lo largo de su carrera, hacen que no nos tomemos a la ligera sus palabras. Deca Aristteles de la educacin que sta tena races amargas pero su fruto era dulce. Lo mismo se puede entrever de las declaraciones de John; tenemos muchas asignaturas pendientes, pero el futuro, si hacemos nuestros deberes, puede ser dulce. Debemos hacer la guerra (a la crisis) para poder vivir en paz. Crisis es la palabra de moda, pero, en el futuro, qu habremos aprendido de ella. Volviendo al aprendizaje, Jos Aguilar, desde esa profunda y humilde clarividencia, nos enfrenta a preguntas sobre las que todos deberamos reflexionar: Realmente lleg por sorpresa? Nadie fue capaz de anticiparla?, pero sobre todo hay una que merece la pena que la tengamos en cuenta: Aprendisteis la leccin que os dio la crisis? Vivir en momentos difciles resulta ms fcil si nos conocemos. Adentrarnos en el conocimiento personal siempre ser positivo, pero si adems conocemos las incidencias de las dificultades sobre nosotros, siempre estaremos mejor preparados para hacerlas frente, y es por ello que tenemos con nosotros a Marcos Urarte y al doctor Eduardo Moreno. Ambos, desde diferentes ngulos, nos aportan su conocimiento. Merece la pena tener en cuenta sus enseanzas. A muchos nos han resultado tiles. Quienes se sienten inmunes frente al sufrimiento solo se esconden. Quienes aceptan sus debilidades e intentan superarlas, tienen mejores opciones a superar sus crisis personales. Por ltimo, y siempre en la bsqueda de la excelencia tenemos con nosotros a dos personajes extrovertidos optimistas y capaces, Ignacio Bao y Tyler Moebius. Son personas que ven el futuro como una oportunidad y no un riesgo, haciendo real esa frase de Aristteles: La felicidad depende de nosotros; y perdonen los lectores el abuso que he hecho de este Filsofo. El mes que viene saldremos con retraso, ya que queremos que nuestra salida coincida con la celebracin del Congreso CEDE, de quienes somos revista asociada. Este congreso promete ser el evento de este otoo. Merece la pena que visiten el programa: www.directivoscede.com.
Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes

Me podras decir, por favor, desde aqu hacia dnde debo ir? Eso depende de a dnde quieras llegar dijo el gato Realmente no me importa respondi Alicia siempre que llegue a alguna parte aadi como explicacin
AliZia en el pas de la maravillas, Lewis Carroll (Charles Lutwidge Dodgson)
4 { Executive Excellence n62
Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernndez de Santos
Paraisos
Paradores de Turismo siempre pendiente de potenciar el turismo de calidad, la recuperacin de edificios con larga historia o el desarrollo de zonas de la geografa espaola desde el punto de vista turstico.
sep09 } 7
El 9 de Octubre 1928, gracias a la iniciativa de D. Benigno de la Vega Incln Marqus de la Vega Incln, y con el apoyo de S.M. el Rey Alfonso XIII, se inaugur el primer establecimiento de la Red de Paradores de Turismo, en plena sierra de Gredos. De esta inauguracin dijo el Doctor Don Gregorio Maran: La admirable institucin del Marqus de la Vega Incln, que ha sido el Coln Turstico en Espaa, que acaba de inaugurar el Parador del Puerto del Pico, situado en uno de los ms bellos lugares montaosos del mundo: Si los madrileos tuvieran conciencia de lo que vale el dar al pulmn aire fino y puro, ms que dar oro al bolsillo, iran all, en masa, durante toda la estacin invernal El objetivo de Alfonso XIII cuando aprob la puesta en marcha de este proyecto, era el de aprovechar los numerosos monumentos histricos y artsticos as como los parajes de gran belleza que posee Espaa, para situar unos establecimientos que permitiesen conocer la variada riqueza cultural, artstica, histrica y paisajstica espaola. Hoy, 81 aos despus, Paradores de Turismo conserva sus principios fundacionales, aunque adaptados a las necesidades del cliente actual. De este modo, Paradores aplica las ms novedosas tecnologas, se sensibiliza con el cuidado y respeto del medio ambiente, y traslada ms all de nuestras fronteras la mejor imagen del turismo, la gastronoma, la historia y la cultura espaolas. En estos aos, Paradores se ha convertido en lder indiscutible del turismo cultural, gracias al intento de la empresa de potenciar y revalorizar el patrimonio histrico y cultural del pas. De este modo, adems de disponer de establecimientos en nueve ciudades declaradas Patrimonio de la Humanidad, ms de la mitad de los paradores de la Red se encuentran ubicados en un entorno monumental. Sociedad Annima y de capital pblico, Paradores de Turismo es un instrumento de la poltica turstica del Estado, as como una empresa lder en el sector turstico espaol y all donde est ubicada no slo goza de tradicin y arraigo sino que en ocasiones es la principal industria de la zona en los primeros dos aos, y bajo la influencia de la inminente feria Ibero Americana, Paradores recibi gran apoyo bajo la presidencia del Conde de Gamazo contruyendose en slo 3 aos 16 establecimientos (5 paradores, 1 hotel y 9 albergues). Las dotaciones de algunos de ellos eran un verdadero lijo para aquellos tiempos: El albergue de Manzanares (1932), era de verdadero lujo: los colchones de muelles se importaban de Inglaterra, entre los electrodomsticos se contaba con un frigorfico General Electric y una radio pickup americana, adems la instalacin se completaba con dos baos completos. La Guerra Civil signific un gran retroceso donde algunas de las infraestructuras fueron daadas o utilizadas como hospitales. Creada la Direccin General de Turismo, dependiente del ministerio de Gobernacin (1939-1951) no se puede decir que existiera en la poca una demanda de hospedaje tal como sucede ahora aunque se crearon varios Paradores como el de Andujar o el de San Francisco de Granada en el
recinto de la Alhambra y hasta hoy uno de los Paradores ms atractivos. A esta poca corresponde tambin la hostera de Torremolinos, pensada para dar servicio al campo de golf donde se instituye a partir del 1941 la Copa Iberia de Golf.
La dcada del despegue 1951-1962

La continuada mejora econmica de la poblacin, supuso un fomento de turismo de interior y, la creacin de ms y mejores carreteras foment el turismo internacional hacia destinos de importante carga histrica, como Santiago, vila, Segovia, Sevilla, etc. A partir de 1951 el crecimiento de la capacidad hotelera espaola comienza a despegar. En once aos pasa de 78.711 a 192.000 plazas. En este periodo se abren 15 paradores llegando la cifra a 40.
El milagro espaol y el desarrollo del turismo spain is diferent 1962-1972

El despertar de muchas economas individuales tras superar los efectos de la Segunda Guerra Mundial, y la puesta en marcha del Plan de Estabilizacin Econmica, en nuestro pas adems de la apertura hacia el exterior superndose la poca de aislamiento internacional supuso el pistoletazo de salida del milagro turstico espaol. La emigracin y el turismo se convirtieron en las principales fuentes de divisas. Los nombramientos de Gregorio Lpez Bravo en Industria y Manuel Fraga en Informacin y Turismo hacen entrar a paradores en un periodo de definitiva consolidacin. Con el nombramiento de Fraga se elaboraba el nuevo marco legislativo destinado a reglamentar el desarrollo turstico, de acuerdo con lo que seran las bases del Plan de esarrollo Econmico y Social. Para alcanzar el objetivo fijado para 1967 (1.000 millones de dlares por ingresos tursticos) se emprendieron una serie de acciones, como la presentacin en los Consejos de Ministros de un informe mensual sobre la coyuntura turstica, la celebracin de congresos como la I Asamblea del Turismo celebrada en 1964 o la mejora de las comunicaciones, destinada a facilitar la afluencia de turistas a zonas de especial inters. Es llamativo el inters preferencial que se dio a paradores y slo en 1966 se inauguraron 16 paradores. Slo en armaduras se gast mas de dos millones de pesetas de la poca. Este periodo fue el de mayor crecimiento de Paradores llegndose a 83 instalaciones, cifra muy aproximada a la actual. En cuanto a los Paradores, y como respuesta a los planes de ordenacin turstica y a los acuerdos de cooperacin firmados con los Estados Unidos, que permitieron realizar obras de mejora en la Red de Paradores y Albergues Nacionales, pasaron de 40 a 83, casi el nmero que ostentan en la actualidad. Espaa reciba en el 1962 dos millones de visitas anuales, siete aos despus, cuando Don Manuel Fraga Iribarne y Len Herrera, responsable directo de Paradores, abandonaron el Ministerio, la cifra superaba los 20, en cuanto a los Paradores, a su llegada el nmero era de 40, y al dejar el cargo haba 83. Curiosamente, Len Herrera, uno de los
sep09 } 9
grandes impulsores del turismo en nuestro pas, ha pasado a la historia por ser quien anunci, el 20 de noviembre del 1975, a travs de Radio Nacional, la muerte de Francisco Franco. Dando un poco de marcha atrs, en diciembre del 73 Pio Cabanillas (antiguo sub secretario de estado de Turismo con Fraga) fue nombrado Ministro de Informacin y Turismo. Decide Pio Cabanillas recuperar una figura muy ligada con paradores: Comisario de Turismo; El marqus de la Vega Incln fue Comisario Regio hasta 1928 fecha en que desaparece el cargo como tal. 1974 es un ao de crisis mundial (agravada por la crisis interna causada por el asesinato de Carrero Blanco) que golpea al turismo espaol, el cual desciende alarmantemente en cifras; de 35 a 30 millones de turistas.
Desarrollo y transformacin 1982 1991

En 1981 Espaa haba alcanzado la mtica cifra de 40 millones de turistas, aunque la estacionalidad segua siendo el gran problema, se empiezan a formular soluciones. Acontecimientos como la EXPO y las Olimpiadas del 92 proyectan al mundo una imagen de Espaa moderna y dinmica. La conversin en Sociedad Annima experimentada en este periodo por Paradores de Turismo requiri un importante esfuerzo. Durante 1977 se presenta por los responsables de Paradores una memoria donde se indican los problemas que afectaban a la red, y una serie de propuestas sobre el rgimen de explotacin, plan de reformas, innovaciones tcnicas, sociales, oferta de restauracin y promocin de la cadena. En Paradores el hito ms destacable es la incorporacin de los Hoteles de Santiago, Len y Ceuta a la Red, por motivos jurdicos y de prestigio los Hostales de Los Reyes Catlicos y San Marcos y por razones militares el Hotel La Muralla de Ceuta. En 1983, dos de los cinco establecimientos que ostentaban la categora de cinco estrellas gran lujo eran Paradores: Santiago y Len. Con la llegada de los 90 conclua un periodo expansivo, similar a los felices 20, en el cual tanto el consumo turstico como el resto de los recursos de la sociedad parecan inagotables. En Paradores se produca un cambio fundamental en la gestin, porque el 18 de enero de 1991 se constitua la sociedad annima, Paradores de Turismo de Espaa, S.A. por transformacin del Organismo Autnomo Administracin Turstica Espaola. La actividad en ese momento se concretaba en la gestin y explotacin de 85 establecimientos y dos hosteras localizados en la Pennsula Ibrica, Canarias, Ceuta y Melilla. El ao 1992 fue, para Paradores, un ao de transicin. Por una parte la empresa se consolid como sociedad annima, perfeccionando sus instrumentos internos de planificacin, informacin y control. Por otra se confirm el cambio de tendencia en la coyuntura econmica, lo que no dej de producir sus efectos en la situacin y perspectivas de Paradores como empresa. En esos momentos, el presente y el futuro de Paradores se planteaba de la siguiente forma: para empezar, la realidad que les rodeaba era la de una crisis econmica internacional que se manifestaba sobre todo por el debilitamiento de la demanda, lo que, para el sector turstico-hotelero espaol, se superpona a una situacin grave de exceso de oferta. En el caso de Paradores, adems, esta situacin se present con una estructura productiva poco preparada para hacer frente a los principales problemas que la crisis planteaba. Altos costes unitarios, plantillas inadecuadas, rigidez de estructuras, etc, derivadas de una larga existencia con planteamientos - hasta hace unos pocos aos - nada acordes con las mnimas exigencias empresariales. Esta adaptacin se tradujo en una nueva estructura organizativa, modificando el organigrama directivo de la empresa, con la creacin de la Direccin de Planificacin y Control Interno. Paradores posea los elementos fundamentales para superar esos momentos difciles y salir reforzada hacia el futuro.
Paradores representa un producto perfectamente identificado con las exigencias de calidad que caracterizan al mercado turstico del futuro.
En este periodo se crea la Asamblea Nacional del Turismo, inicindose el proceso de modernizacin y cambio del sector turstico acundose un nuevo trmino: Industria turstica. Es en esta poca donde se cre la OMT con sede en Madrid. Estos aos fueron de estancamiento para Paradores, siendo 1976 el punto lgido de la crisis internacional. La gestin de paradores sufri entonces una auditoria de hacienda cambindose a todo el equipo y nombrndose a un funcionario tcnico, un comercial del estado, Ignacio Fuejo, como director general. Del 77 al 79 las tasas de inflacin fueron del 17% afectando al desarrollo de la red de Paradores (y al sector hotelero en general). En este periodo se produjo una de las ms graves situaciones a las que se ha enfrentado es sector ante la negativa de los tour operadores a subir los precios previamente pactados. Gracias a Ignacio Aguirre se desbloqueo esta gravsima situacin, ya que oblig a los tour operadores a revisar los precios salvando el sector, paradores incluidos. Se plantea entonces una amplia reestructuracin, cerrndose algunas instalaciones obsoletas, o muy alejadas de las rutas habituales y por tanto muy deficitarias, y se revisan los criterios de explotacin, para mantener la rentabilidad turstica y mejorar la econmica.
Teniendo en cuenta que muchos de sus establecimientos se ubican en zonas de alto valor ecolgico, paisajstico, monumental e histrico artstico, Paradores apost firmemente por dar un espacio protagonista al desarrollo de la poltica medioambiental
En primer lugar el elemento humano, de profesionalidad acreditada y mejorada cada vez ms, a travs de una constante labor de formacin y reciclaje. En segundo lugar, un producto perfectamente identificado con las exigencias de calidad que caracterizan al mercado turstico del futuro. Siguiendo esta lnea, se elabor el borrador de un Plan Estratgico para el futuro, en el que se proponan una serie de medidas para la mejora de la rentabilidad de los distintos establecimientos, Paradores era ya una empresa moderna. A mediados de 1994 se produjo un relevo en la cpula directiva de la Sociedad que supuso un impulso al proyecto de reorientar la Empresa al mercado, homogeneizar su oferta y reposicionar los establecimientos, hacia los segmentos de turismo cultural y de naturaleza. Entre las actuaciones incluidas en los planes de futuro, cabe destacar la delimitacin del objeto social, remarcando el concepto de empresa de gestin hotelera, la descentralizacin y profesionalizacin de la Sociedad y la clarificacin de las competencias.
Consolidacin y crecimiento 1996-2008

La ltima dcada gira en torno a la participacin espaola en una Europa ms unida que nunca. En la era de la globalizacin, adquieren cada vez ms importancia conceptos como el medio ambiente, el desarrollo sostenible y la identidad cultural. Paradores, como empresa del nuevo milenio, asume esos valores de tradicin y vanguardia y desde la excelencia empresarial, consolida y crece desde la atencin que presta a sus clientes.
sep09 } 11
Miguel Martnez Fernndez Presidente de Paradores
Plan de Mejora de la planta Hotelera

En este periodo, Paradores realiza un gran esfuerzo inversor, que se prolongar hasta el ao 2004. La empresa invirti un total de 204 millones de euros en mejoras. A da de hoy, la inversin comprometida es de 135 millones de euros y el grado de ejecucin del plan de modernizacin de la planta hotelera es de un 66%, habindose ya remodelado un total de 60 establecimientos, con una reforma integral en ms de la mitad de ellos. Poltica Medioambiental Teniendo en cuenta que muchos de sus establecimientos se ubican en zonas de alto valor ecolgico, paisajstico, monumental e histrico artstico, Paradores apost firmemente por dar un espacio protagonista al desarrollo de la poltica medioambiental. En el 2000, la empresa dio un gran impulso a la gestin medioambiental con tres ejes: crear una Direccin de Gestin Medioambiental; aprobar el proyecto del Plan Estratgico Medioambiental e implantar un sistema de gestin medioambiental en todos los establecimientos segn el Reglamento Europeo (EMAS). En estos momentos, Paradores de Turismo cuenta con un total de 63 establecimientos certificados por AENOR, lo que la sita como la cadena hotelera europea con ms establecimientos verificados medioambientalmente por EMAs. Desarrollo de un departamento de I + D Los planes de calidad asumidos por Paradores como estrategia de futuro durante el ejercicio 2001, dieron entre otros frutos, el desarrollo del departamento de I+D, un reto en pro de la calidad pretende renovar procesos, innovar tareas y desarrollar procedimientos que ayuden al trabajo diario, incorporando tecnologa de ltima generacin. Se trata de un departamento que stiene como objetivo adelantarse a las demandas del mercado en el plano tanto de alojamiento como restauracin y del que ya han surgido proyectos como el Parador Inteligente, el carro de limpieza multifuncin o el plato emblemtico de Paradores, entre otros. Plan de Expansin Paradores siempre est pendiente de la potenciacin del turismo de calidad, la recuperacin de edificios con larga historia o el desarrollo de zonas de la geografa espaola desde el punto de vista turstico. Por este motivo, la cadena est ampliando su Red con doce nuevos establecimientos, dos de ellos abiertos durante este ao (Lerma y Monforte de Lemos). Ocho de ellos se construirn en edificios histricos, concretamente, tres de ellos se ubicarn en antiguos monasterios, es el caso de Nogueira de Ramun (Orense), Morella (Castelln) y San Francisco (Santo Domingo de La Calzada); Limpias (Cantabria) se edificar en un palacio y el resto se localizarn en edificios histricos en Alcal de Henares (Madrid) de recientsima inauguracin, La Granja de San Ildefonso (Segovia) y en Lorca (Murcia). Mencin aparte son el Parador de la Cruz de Tejeda y el de Cdiz. El primero, una antigua Hostera de la Red de las Palmas de Gran Canaria, se reconvertir en Parador para poder integrarlo a la Red y el Parador de Cdiz ser ampliado con un nuevo edificio que albergar alrededor de 100 habitaciones. Por lo que se refiere al Parador de Costa da Morte, se trata de una de las medidas tursticas del Plan Galicia y se tiene previsto destinar 24 millones de euros.
Federico Fernandez de Santos Ortiz: Cul es la misin de Paradores? Miguel Martnez: Paradores tiene varios objetivos o misiones. De entre todas, destacara tres: La primera es ser la imagen del turismo espaol fuera de nuestras fronteras y la punta de lanza de la poltica de promocin turstica de nuestro pas en el extranjero. Ello lleva aparejado, obviamente, ser una empresa con establecimientos hoteleros de primer nivel. En segundo lugar, pero no menos importante, destacara nuestra colaboracin en el mantenimiento de nuestro patrimonio histrico y artstico. Los dos objetivos anteriores confluyen en otro, de mayor impacto y significado social: el apoyo y la reactivacin (en ciertos casos y desde la perspectiva turstica) de zonas turstica y econmicamente deprimidas. Por ltimo, la localizacin geogrfica de algunos los Paradores fomenta el conocimiento de la belleza de la naturaleza y los paisajes espaoles mientras que a
travs de otros damos cauce a un segmento en alza con gran proyeccin Internacional: el turismo cultural. F.F.S.O: Despus de casi ao y medio dirigiendo Paradores, qu es lo que le ha resultado ms complejo de su puesto de Presidente y Consejero Delegado? M. M. F.: Ha pasado ao y medio desde que llegu a Paradores, y no ha sido un ao y medio cualquiera. Llegar en un momento de crisis nos ha obligado a trabajar todava ms. No slo yo evidentemente, sino todo el equipo de direccin y los 4.500 trabajadores de la Red. Cuando elaboramos el plan estratgico enfatic que, ante la crisis, no debamos ser ni pesimistas ni optimistas, tenamos que movernos. Lo que debamos hacer es ser una empresa con capacidad para adaptarse a la difcil situacin del mercado. Trabajar ms y poner todo nuestro esfuerzo para paliar los efectos de la crisis y tambin para situarnos en una posicin de salida ms competitiva para el momento en que llegue, que llegar, la deseada reactivacin econmica.
sep09 } 13
Miguel Martnez Fernndez Presidente de Paradores
F.F.S.O: Lo cierto es que en un momento muy complejo las ltimas cifras de Julio y Agosto han mejorado en ocupacin a las precedentes. Ha ido en contra de una tendencia de cada general. M. M. F.: La verdad es que estamos satisfechos porque hemos demostrado que en estos tiempos difciles la marca Paradores no solo mantiene los resultados sino que incrementa su prestigio y solidez dentro y fuera de las fronteras de Espaa. Hemos mejorado los datos de ocupacin, restauracin e ingresos y eso es un verdadero xito en estos tiempos que corren. F.F.S.O: En el plan estratgico de 2009-2112 declaraba que: Apostamos por moderar la expansin e invertir en el mantenimiento de la calidad. Es la calidad el factor diferencial de Paradores? M. M. F.: En estos momentos tenemos 93 establecimientos abiertos. Adems hay otros siete en proceso de construccin con lo cual completaremos el centenar de Paradores en el periodo del plan estratgico. Ah no queda todo, ya que existen otros proyectos aprobados por el Gobierno, por lo que antes de 2020 la Red contar con cerca de 115 establecimientos. Tengo que decir que, a partir de aqu, yo soy partidario de moderar la expansin porque nuestra prioridad debe ser el mantenimiento y la modernizacin de los Paradores que ya estn operativos. En otras palabras, tenemos que estar permanentemente manteniendo, reformando, actualizando e innovando nuestra red de Paradores; es aqu donde tenemos que centrar nuestros mayores esfuerzos de manera que redunden en una mayor CALIDAD. F.F.S.O: Los resultados de los ltimos meses. A contracorriente, parece que certifican la fidelidad de sus clientes. Porqu, y cmo gestionan esa fidelidad? M. M. F.: Aparte de la fortaleza de nuestra imagen de marca, dentro y fuera de nuestras fronteras tenemos una ndice de fidelidad fuera de lo corriente: un 80%. Una de las claves de este dato es el trato cordial y prximo que reciben nuestros clientes. No es el hotel al uso, son establecimientos donde la calidez y la calidad son esenciales. La proximidad y cercana de los
grandes profesionales de nuestra red hacia los clientes es un factor definitivo en la consecucin de esos elevados ndices de fidelidad. Adems, podra decir que jugamos con la ventaja del lugar en que se enclavan nuestros paradores; porque esos edificios emblemticos son parte de nuestro patrimonio artstico y cultural, y esos enclaves maravillosos en plena naturaleza, ya sea costa o montaa, hace que sean incomparables. Toda esta calidez y calidad hace que mantengamos esa fidelidad y que contemos en nuestro Club de Amigos de Paradores con ms de 350.000 miembros. F.F.S.O: En contra de la tendencia de reduccin de puestos de trabajo y costes de formacin, ustedes estn contratando a personas e invirtiendo. Es tan importante incrementar esta partida? M. M. F.: Importante no, VITAL. Nuestro capital humano, esos grandes profesionales que tenemos en la red son los pilares de Paradores. Tenemos hombres y mujeres que llevan ms de 20 y 30 aos en la empresa. Contamos con familias que cuentan con varias generaciones de trabajadores. Todos ellos tienen una gran implicacin profesional y emocional con Paradores. Estos profesionales son quienes trasmiten esos valores de los que hemos hablado antes: calidez y calidad. Por ello apostamos por mantener y potenciar el empleo de calidad. En este momento estamos acometiendo un ambicioso plan de formacin dirigido a todos nuestros trabajadores. Tambin tenemos ultimado un plan de igualdad que estamos elaborando con la colaboracin con el Ministerio que dirige Bibiana Ado. Y junto a estas iniciativas, seguimos creando empleo de calidad. Los nuevos Paradores que se estn abriendo y los nuevos servicios con que estamos dotando a los establecimientos que ya estaban operativos (Spas, centros de convenciones etc.) requieren un mayor nmero de trabajadores especializados. Trabajadores que tienen que gozar de estabilidad laboral para poder dedicar todo su esfuerzo, exclusivamente, a atender a nuestros clientes como se merecen. Le dar un dato significativo: ms del 85% de nuestra plantilla tiene contratos indefinidos, lo
Tenemos una ndice de fidelidad fuera de lo corriente, un 80%.
cual ayuda a mejorar la imagen y la calidad del servicio. F.F.S.O: Vivimos la era de la individualizacin donde los gustos y necesidades de los clientes son cada vez ms diversos. Paradores est invirtiendo en nuevos servicios ya sean centros de congresos o alternativas de ocio. Cmo ve la hotelera en general, y los paradores en particular, dentro de unos aos? M. M. F.: Paradores, como cualquier otra empresa de hotelera ha de adaptarse a la demanda. El eje principal de nuestro plan estratgico es la modernizacin e innovacin de nuestra red. Eso se plasma en que vamos a realizar obras de modernizacin en 19 Paradores durante los prximos cuatro aos. Queremos con ello que el Parador de la segunda dcada del Siglo XXI explote an ms la historia, el arte y la naturaleza del lugar en que est enclavado, pero tambin que sea un establecimiento moderno, accesible y verde, medioambientalmente sostenible. Pero adems, como usted apuntaba, Paradores est dotando a los establecimientos de infraestructuras que le permitan afrontar nuevas lneas de negocio. Si reformamos un Parador construido en 1960, lgicamente hemos de adaptarlo a las nuevas exigencias del turismo. Es por ello que aadimos, en el proceso de reforma nuevas formas de ocio (spas, gimnasios etc.), salones para convenciones y reuniones de empresa u otros tipos de eventos sociales, polticos etc. Servicios que previamente no existan y que, por tanto, mejoran su capacidad de negocio. Como le deca tambin apostamos por la sostenibilidad. Como me gusta siempre decir, tendemos hacia el Parador verde. Cualquier pas no ya la empresa hotelera- donde no se tenga en mente los aspectos de cambio climtico, la sostenibilidad y la ecologa competir en inferioridad de condiciones frente a naciones emergentes que estn mejorando mucho en este aspecto. En mi modesta opinin el modelo turstico espaol debe explotar lo que nos diferencia del resto de pases emergentes: nuestra cultura, historia, arte, gentes y naturaleza. Y todo ello desde una visin de respeto
sep09 } 15
ntimo y personal
al medio ambiente. Esta es una lnea de trabajo que estamos siguiendo desde Paradores y que debera ser secundada por todo el sector en general. En Espaa se han realizado, en los ltimos aos, grandes cosas en turismo pero tambin hemos sufrido la especulacin y el deterioro de nuestra naturaleza y, muy especialmente, de nuestras costas. Creo sinceramente que si no evolucionamos, podemos tener dificultades que nos hagan perder el puesto de privilegio que ocupa nuestro pas, a nivel internacional, en el sector del turismo. Es importante que Paradores, como empresa pblica que es, abra el camino a este tiempo nuevo. buen equipo. Todas las experiencias vividas en mi carrera como profesional en el mundo de la informtica, luego como poltico y en mi relacin con los medios de comunicacin y entidades financieras me han dotado de gran experiencia. Igualmente mis 17 aos como alcalde me han aportado calidez y cercana por el necesario trato con mis convecinos y una enorme capacidad de gestin. Ahora estoy aprovechando toda esa experiencia y volcndola en mi trabajo al tiempo que aprendo, y mucho, de un sector que desconoca. Otro factor que me aporta mucho es el gran equipo de direccin de Paradores. Cuando una persona dirige una entidad como paraUna leccin que le haya enseado la vida: Hay que ser leal. Una leccin que le haya enseado la empresa: Hay que ser prximo y cercano a las personas. Una leccin que le haya enseado la poltica: La actividad poltica es una profesin muy dura. El hombre es bueno por naturaleza como deca Rousseau, o el hombre es un lobo para el hombre, como deca Hobbs. Creo que el hombre es bueno por naturaleza. Es el miedo lo que le puede hacer malo en algn momento. Un consejo para los jvenes que comienzan: Que se marquen un objetivo y sean constantes. Y que sepan mantener un equilibrio entre el trabajo y la diversin. Qu cualidad es la que ms aprecia en un colaborador y la que menos. Por supuesto la lealtad y la sinceridad, y por contradiccin la deslealtad y tambin el peloteo. Con qu personajes, histrico y actual, le gustara mantener un mano a mano. Con Mahatma Gandhi y con Obama. Un libro y una pelcula que recomendara. Recomendar un libro es complicado. Dira que cualquier libro que sea comprometido socialmente y que ensee a ser una mejor persona. En el cine me decanto por la evasin sin lmites y por ello apuesto por un clsico: El puente sobre el ro Kwai. Denos una cita o frase que refleje su filosofa personal: Disfrutar de la vida permanentemente.
Paradores no solo mantiene los resultados sino que incrementa su prestigio y solidez
F.F.S.O: Analizando su Currculo descubrimos un perfil poco frecuente. Combina una formacin tecnolgica con facetas de responsabilidad en reas comerciales de IT. Con posteridad ha demostrado su capacidad de comunicacin en diversos medios. Adems tiene experiencia en los sectores financieros donde ha ejercido puestos de consejero. Ha sido alcalde durante 17 aos y con posterioridad ha sido senador ocupando puestos sensibles (Presidente de la Comisin de Interior del Senado durante 4 aos) que le han hecho vivir experiencias intensas y complejas. De qu manera le ha servido esa amplia experiencia para su cargo actual? M. M. F.: A lo largo de toda una vida, las experiencias se acumulan y aportan. Esa experiencia que se va adquiriendo a lo largo del camino es siempre til y te va formando. Contribuye a hacernos mejores y ms capaces. Hay una frase que suscribo: Para ser director de un hospital, no hace falta ser mdico. De la misma manera dira que para ser presidente de Paradores no hace falta haber vivido siempre en el mundo del turismo; lo que hace falta es saber gestionar, trabajar mucho y rodearse de un dores el mrito no es de l, sino de todo el equipo que le acompaa. He de resaltar que el capital humano de Paradores es excelente. F.F.S.O: Es de las dificultades y situaciones complejas de las que ms se aprende. Podra describirnos alguna de ellas y comentarnos las lecciones que aprendi? M. M. F.: No me atrevera a sealar un nico momento. Durante mi trabajo como alcalde de una ciudad como es San Andrs de Rabanedo, he vivido todo tipo de situaciones. Desde problemas con la gestin diaria a inundaciones o incendios. Desde problemas de seguridad ciudadana a problemas de urbanismo. Todas estas vivencias hacen de ti una persona templada y tranquila. Todas estas experiencias ayudan. Incluso el hecho de haber ganado 5 elecciones seguidas te ayuda a ver dnde has cometido un error, donde lo has hecho bien... si tuviese que elegir la actividad que ms ha contribuido a capacitarme dira, sin lugar a dudas, que mi paso por la alcalda de una ciudad leonesa que supera ya los 33.000 habitantes n
www.emidiotucci.es
SLO EN
Opinin de Expertos
Jos Aguilar Socio Director de Mindvalue
Lecciones para despus de una crisis

E
ntre el viejo lema del aprendizaje: la letra, con sangre entra, y las tendencias ms benvolas de finales del siglo XX: el ingls, sin esfuerzo, hay un amplio abanico de posibilidades. Es cierto que se han superado los tiempos en los que un buen maestro deba reforzar su tarea docente con procedimientos coercitivos. La regla de clculo era algo ms que una herramienta para realizar operaciones aritmticas. Pero tambin es verdad que ya casi nadie se cree las teoras pedaggicas segn las cuales es posible aprender sin poner empeo y sin pasar por experiencias que suponen una cierta contrariedad. Cuando dentro de unos aos contemos a las nuevas generaciones la crisis que atravesamos a finales de esta dcada, tendremos que dar respuesta a muchas preguntas: Realmente lleg por sorpresa? Nadie fue capaz de anticiparla? Cmo es posible que se concentrara tanto riesgo en algunos sectores de actividad? El consumo en los aos de crecimiento fue tan intenso como se dice?. Otros se interesarn quiz por el modo en que vivimos estos momentos: Cmo os adaptasteis tan rpidamente a nuevos patrones de consumo? El shock psicolgico fue tan profundo? Qu clima social se vivi con esas tasas de desempleo?. Todava inmersos en esta situacin, tenemos respuestas para bastantes de esas preguntas. Pero hay una que todava es una incgnita, y sobre la que vale la pena que empecemos a reflexionar seriamente: Aprendisteis la leccin que os dio la crisis?. Durante los largos e intensos meses de la crisis, el objetivo para muchas organizaciones es la supervivencia. Desde el punto de vista individual, el reto para muchos es mantener el empleo, en un mercado laboral fro que difcilmente daba oportunidades de recolocacin a quienes pierden su trabajo. La reflexin sobre nuevos modelos de crecimiento es considerada por muchos como un entretenimiento para estudiosos ajenos al mundo real: ocupmonos primero de sobrevivir, que ya llegarn tiempos para evaluar y hacer planes. momentos son percibidos, en muchos casos, como un parntesis de penuria entre dos etapas de abundancia. La expresin ms comn para referirse a la crisis, en trminos coloquiales, es: con la que est cayendo. El smil del chaparrn revela la percepcin de la crisis en el imaginario colectivo: esto es algo intenso, tal vez de una duracin prolongada, pero pasajero. Las nubes se disiparn, el sol volver a lucir, y las cosas sern como antes. La crisis ha producido mucho dolor, en forma de empresas que tendran que seguir operando, y no han podido resistir; de empleos que mantenan a familias, y se han perdido. Es una lstima que se est pagado un precio tan alto, y no se haya obtenido casi ninguna ventaja. Durante todo el tiempo que sigamos pensando que el chaparrn pasar, y que slo se trata de aguantar, nos estamos perdiendo el principal beneficio que nos aporta esta situacin. La cuestin es si seguimos apegados a los modos de pensar, a las prcticas comerciales, a las pautas de xito de tiempos pasados. Si es as, slo cabe esperar tiempos mejores para seguir haciendo lo que sabamos hacer. En esa caso, la respuesta a la pregunta sera: no, no aprendimos la leccin; simplemente, establecimos algunos procedimientos para intentar prevenir nuevas sacudidas de esta magnitud. A pesar de todo, una crisis puede aportar unas consecuencias benficas, en la medida en que nos exige pensar de un modo distinto, encontrar nuevas formas de competir. Desgraciadamente, para que se produzca un cambio de este alcance es preciso que la conmocin sea intensa y prolongada. Las inercias fuertemente arraigadas no se modifican en pocos meses. Cada da que se prolonga un periodo de recesin, significa ms sufrimiento para quienes lo padecen, pero tambin una nueva llamada de atencin sobre las debilidades de modelos obsoletos. Si sabemos or esta llamada, las penalidades de esos momentos habrn valido la pena.
Realmente lleg por sorpresa? Nadie fue capaz de anticiparla?

dicin en la Historia Econmica, y ante el que una y otra vez debemos reconocer que no hemos aprendido la leccin. Inversamente, las fases recesivas son momentos en los que muchas organizaciones no piensan en crecer, sino slo en sobrevivir; pero es justo entonces cuando vale la pena aprovechar las oportunidades para consolidar la propia posicin con vistas a explotar al mximo el comienzo de la recuperacin. Las polticas de contencin de costes son casi una necesidad en esos momentos, en parte por el difcil acceso a fuentes de financiacin, y en parte por una lgica prudencia en una coyuntura de negocio en la que los ingresos futuros estn rodeados de incertidumbres. Bajo la tirana de los costes bajos, se dejan pasar extraordinarias oportunidades en una situacin en la que es posible encontrar recursos muy asequibles: bienes de equipo, tecnologa, inmuebles La crisis es el mejor momento para salir de compras, siempre que se disponga de liquidez. La reaccin ms comn es la contraria: en fases expansivas se gasta ms de lo que se debe, y en fases recesivas se gasta menos de lo razonable. Inmersos en la recesin, los agentes econmicos tienden a debatir interminablemente sobre el fin de la crisis. Son discusiones estriles, porque mientras se discute no se acta: a la parlisis por el anlisis. Es curioso cmo en esas circunstancias se presta atencin a expertos que defienden con energa sus propias previsiones de futuro, cuando dos aos antes no haban sido capaces de imaginar remotamente el escenario en el que se iban a encontrar pocos meses despus. Aunque nos cueste reconocerlo, la crisis nos asalt a muchos por sorpresa. Ojal la postcrisis nos encuentre mejor preparados, al menos con la leccin de estos meses bien aprendida. Ahora s podemos decir: la letra, con crisis entra n
sep09 } 19
Sacar provecho de la crisis

Las etapas de crecimiento llevan en s la semilla de su decadencia, y muchos periodos recesivos (no todos) producen las bases para un nuevo relanzamiento de la actividad. La experiencia de la Historia, y probablemente la de cada biografa personal, muestra que las transformaciones que anteceden a las etapas de crecimiento han surgido en entornos inestables, en momentos de incertidumbre y de crisis. Si analizamos la vida de las organizaciones, o nuestro propio desarrollo como personas y como profesionales, advertiremos fcilmente que los crecimientos rara vez son lineales y continuos. Con mucha mayor frecuencia, lo que ms nos hace crecer es un cambio asociado a turbulencias en el curso de nuestras vidas, o de la evolucin de nuestras empresas y sociedades. Paradjicamente, pensamos en crecer de una forma preferente y, a veces, casi exclusiva en fases expansivas. En momentos de crisis, el objetivo es resistir e incluso sobrevivir. En realidad, debera ser al revs. Los momentos de estabilidad nos suelen empujar a la sobreexplotacin de unas condiciones favorables. Los modelos de negocio estn ya probados y nos empeamos entonces en extraer el mximo rendimiento a estrategias que han funcionado durante los ltimos aos. Nos asentamos, de este modo, en polticas muy continuistas, en formas de adquisicin del conocimiento por mimetismo (aunque a veces la simple copia se presente como un ejercicio de benchmarking), en oleadas de incorporaciones de nuevos jugadores a los negocios en auge. En el caso de la crisis de 2009-2010, habra que mencionar a promotores, agentes inmobiliarios La sobreexplotacin de esos modelos de xito puede inducir crecimientos de la demanda o de la inversin ms all de lo razonable. Es el llamado efecto burbuja, de tan larga tra-
Con la que est cayendo

La experiencia de aos anteriores, con crecimientos sostenidos, continuos incrementos en la demanda y financiacin fcil, genera aoranza de esos tiempos pasados. Los malos
John de Zulueta
Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez de Santos
JOHN DE ZULUETA:
Un anlisis racional
e agrada conversar con personas de gran ancianidad, pues me parece necesario informarme de ello, como M de quienes han recorrido por delante un camino por el que quiz tambin nosotros tengamos que pasar, cul es l, si spero y difcil, o fcil y expedito. Y con gusto oira de ti qu opinin tienes de esto(La Repblica, 328e). Son palabras del ateniense Scrates recogidas en la obra de Platn que hemos querido hacer nuestras. Por este motivo hemos acudido a visitar a John de Zulueta, una persona bien conocida por la comunidad empresarial, cuya dilatada carrera profesional junto a su conocimiento dual del paradigma anglosajn y latino, le hacen valedor de una visin integral y global del mundo de la empresa. Su conversacin es pausada y tranquila, sntoma de quien ya otea el horizonte desde una atalaya algo ms elevada, que le permite contemplar la realidad con amplitud de miras. A Zulueta nunca le han asustado los problemas. Tiene, segn confiesa, alma de consultor; por eso, su transcurrir profesional ha estado vinculado, desde siempre, a organizaciones que atravesaban por situaciones difciles, en las que era necesario aplicar un diagnstico exhaustivo acompaado de unas recetas de curacin seguidas de un gran compromiso en la implantacin: Todas mis teoras nacen de mi poca como consultor. Me gustan las empresas en las que existen problemas que puedo solucionar. Todas por las que he pasado contaban con estas caractersticas cuando me incorpor. Nacido en Boston (EE.UU.) el 23 de febrero de 1947, John de Zulueta es Licenciado en Historia Contempornea por la Universidad de Stanford (California 1968) y MBA por la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia (Nueva York 1976). Comenz su trayectoria profesional en el mundo de la consultora estratgica en The Boston Consulting Group. En 1978 se incorpora a PepsiCo Inc., siendo nombrado ms adelante Presidente y Director General de Productos PepsiCo, S.A.. En 1985 entr a formar parte del Grupo CadburySchweppes Plc., donde sera nombrado Consejero Delegado de Schweppes, S.A. y posteriormente Presidente de CadburySchweppes Espaa, S.A. y Vicepresidente de Sur de Europa. En 1991 es nombrado Consejero Delegado de Sanitas S.A. de Seguros (BUPA Group), organizacin que presidi hasta finales de febrero de este ao. Actualmente es Socio Director de Point Lobos, una empresa de executive coaching y mentoring. Es Consejero de Bankinter, de Everis, de la Universidad Europea de Madrid, de 3i Europe y miembro del Consejo Asesor de Saint Louis University (Madrid). Adems, es Presidente de la Fundacin Flix Delgado Bocos, Vicepresidente de la Fundacin Sanitas y Patrono de la Fundacin de la Innovacin (Bankinter) y de la Fundacin Everis. Tambin es Vicepresidente del Crculo de la Sanidad. Igualmente, ha ocupado u ocupa puestos de gran influencia como Presidente del Comit de Sanidad del Crculo de Empresarios; Vocal del Jurado del Premio a las Buenas Prcticas de Gestin Interna (Ministerio de Administraciones Pblicas) y ha sido miembro de la Comisin de Seguimiento, y anteriormente Vocal de la Comisin Especial de Estudio para el Desarrollo de la Sociedad de la Informacin (20022003) del Ministerio de Ciencia y Tecnologa. Es columnista en la revista Capital y anteriormente en Expansin y El Mundo (Nueva Economa), y autor de Buscando El Dorado: Reflexiones sobre los negocios en Espaa 1980-1996 (Editorial Noesis. Madrid, 1997). Entre sus condecoraciones est la de la Gran Cruz de la Orden del Mrito Civil.
Veo en los Consejos de Administracin (de los que formo parte) que las empresas que mejor van son aquellas que tienen una posicin internacional
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: En nuestra ltima conversacin usted destac la tecnologa y la globalizacin como dos de los mayores retos a los que se enfrentan las empresas en el siglo XXI. Desde hace ao y medio la situacin y la coyuntura econmicas han cambiado mucho. Cul es su impresin sobre la situacin actual? lencia. Europa y, en concreto, Espaa son reas donde ms ha afectado la crisis. JOHN DE ZULUETA: No ha cambiado mucho con respecto a la importancia de la tecnologa y de la globalizacin. Yo creo que la globalizacin est con nosotros, tenemos que seguir pensando siempre en otros pases. Veo en los Consejos de Administracin (de los que formo parte) que las empresas que mejor van son aquellas que tienen una posicin internacional, y las que ms estn sufriendo son las puramente nacionales. Hay unos beneficios evidentes para las empresas con presencia internacional. Estar radicados en zonas del mundo que han sufrido menos, amortigua los impactos. Es como no tener todos los huevos en la misma cesta a nivel geogrfico, claro est. Todo el mundo se han visto afectado por esta crisis, pero la incidencia en algunas regiones ha tenido menor viruLa tecnologa sigue siendo una de las armas ms claras para salir de la recesin. Sin embargo, las empresas estn enfocadas ahora en proyectos, obviamente, ms a corto plazo; proyectos destinados a producir beneficios (o ahorros) en un ao. F.F.S.O.: Como gestor con experiencia en comunicacin y marketing cmo ve el efecto de la crisis sobre estos sectores? Esto est incidiendo en los diferentes en los grupos de comunicacin y distribucin. Cmo vamos a acabar si contina esta poltica de cortar publicidad, inversiones en marketing? J.Z.: Para m es un error de las empresas recortar el gasto en publicidad en busca de reducir gastos a corto plazo. A medio y largo plazo no puede continuar esta medida. Para muchos productos de consumo la publicidad es esencial para crecer. La publicidad es un arma muy potente y la comunicacin es vital. Pero tambin han cambiado los hbitos en el mundo editorial. Los jvenes ya no pagan por leer un
sep09 } 21
John de Zulueta

Para m es un error de las empresas recortar el gasto en publicidad en busca de reducir gastos a corto plazo La gente busca calidad y precio; y claro, en tiempos de crisis la balanza se decanta ms hacia el precio que la calidad
peridico porque lo tienen gratis en Internet. Cuando el peridico ms importante de Estados Unidos, el New York Times, tiene que recibir financiacin de Carlos Slim para sobrevivir... Esta situacin llegar aqu pronto. De hecho, los diarios gratuitos estn pasando una grave crisis habiendo desaparecido ms de uno. F.F.S.O.: Tambin hemos notado una cada en la formacin trabajaba en Schweppes. Ya hace veinte aos era una preocupacin, sobre todo en los supermercados. Ahora es una tendencia clara y en alza. La gente busca calidad y precio; y claro, en tiempos de crisis la balanza se decanta ms hacia el precio que la calidad. J.Z.: Obviamente tenemos que salir de esta tendencia. La inversin en formacin es bsica. El desempleo que tenemos (ms de18%) viene derivado en gran medida por la falta de una adecuada formacin. Muchos trabajadores que no tienen la formacin suficiente, se ven obligados a buscar nuevos tipos de empleo puesto que aquellos que se han destruido no se van a volver a crear, y para acceder a nuevas oportunidades necesitan capacitarse. Las industrias que necesitan mano de obra barata han emigrado a pases ms competitivos en coste de mano de obra. En esta era del conocimiento la formacin es vital y los trabajadores, sin ella, tienen una desventaja clarsima. F.F.S.O.: El crecimiento de las marcas blancas es un sntoma? Que Espaa sea lder Europeo en cuota de marcas blancas nos dice algo? J.Z.: Las marcas blancas, en general, llevan aos en el mercado. La moda de la marca blanca me recuerda a cuando F.F.S.O.: Cuando nos vimos por ltima vez (en marzo de 2007) nos dijo algo que ha resultado proftico: que no podamos vivir de la cultura del cortoplacismo y del pelotazo. Va a cambiar la filosofa del pelotazo y del cortoplacismo por otras un poco ms virtuosas o simplemente es un bache y seguiremos igual? J.Z.: Ha habido y habr otras burbujas. Un claro ejemplo es la crisis que actualmente estamos viviendo, causada en por la explosin de la burbuja inmobiliaria y acentuada por la crisis financiera internacional. La burbuja inmobiliaria espaola trajo una riqueza insospechada, inesperada, y ahora estamos viviendo la otra cara de la moneda. Se vea que era insostenible. Lo que tenemos ahora es un parn. No han cado los precios lo suficiente como para que aumente la demanda. El problema es que el precio no se ha ajustado a la nueva realidad. Si quieres vender algo tienes que bajar un 40-50% del precio que tienes inicialmente en mente. Hemos aprendido una leccin, pero pasarn unos aos (o una generacin) y habr una burbuja con otro origen. Estoy seguro. Los que han vivido esta crisis no van a repetir sus actuaciones y sern mucho ms prudentes, cautelosos y cuidadosos con los crditos y el dinero prestado. Pero volvern las burbujas. En las actuales circunstancias la banca no da crditos alegremente. Adems, los bancos tienen un ndice de morosidad elevado debido a los crditos fallidos. Hasta hace bien poco mucha gente viva alegremente del crdito; ya no pueden. Creo que en el futuro vamos a ser un pas de ahorro. cuando tena mayora absoluta y era el momento de llevarlo a cabo. Claro que hablamos de un proceso que, para producir resultados tarda diez aos. Estaramos en una posicin mucho ms ventajosa para salir de la crisis, y no tendramos todos esos efectos colaterales de estructuras estancadas, si hubisemos puesto en marcha la reforma laboral que tenemos pendiente. F.F.S.O.: En el ltimo nmero de la revista, Jos Ignacio Wert nos deca: Cmo esperamos tener una cultura de la innovacin y de la tecnologa cuando el 30% de los estudiantes de primaria abandona los estudios. No es una ilusin intentar hablar de la cultura de la tecnologa y la innovacin cuando el sistema educativo de base cada vez est peor? F.F.S.O.: Al tratar con los bancos y sus responsables sobre la crisis, estos nos cuentan que no encuentran ciertos perfiles, como personas con experiencia en subastas y recuperacin de impagados. Estos perfiles se ha suprimido en aos pasados. Por qu despreciamos tanto la experiencia cuando, al final, todos los periodos suelen ser cclicos? J.Z.: Esa mana de prejubilar gente es un error, pero parte de un problema: la estructura laboral espaola. Hay poca movilidad, el despido es muy caro La reestructuracin laboral, asignatura pendiente en Espaa, genera una situacin donde las personas mayores de 50 aos bloquean el ascenso de los jvenes dentro de las empresas. Se prejubila en parte porque no hay una rotacin natural. La reforma laboral y la mejora de la educacin son las asignaturas pendientes ms importantes en Espaa. Es una pena que no lo hiciera el Partido Popular J.Z.: Aunque el sistema educativo es malsimo, estoy viendo proyectos y empresas relacionadas con las nuevas tecnologas e Internet que tienen futuro. Hay gente que, a pesar de este entorno, sobresale y son creativos. Yo creo que ahora la juventud tiene la oportunidad de tener contacto y estudiar en otros pases. Adems, en Espaa existen grandes escuelas de negocios. Algunas universidades tienen departamentos buensimos -aunque ninguno en la lista de los cien primeros a nivel mundial-. Otro aspecto que deberamos considerar reformar son las notas de selectividad. La gente debera estudiar lo que le
sep09 } 23 22 { Executive Excellence n62
John de Zulueta
La reforma laboral y la mejora de la educacin son las asignaturas pendientes ms importantes en Espaa
interesa sin barreras de puntuacin. Alguien que desea ser mdico, por ejemplo, puede quedarse sin la posibilidad de estudiar medicina mientras que otros acceden a esos estudios quizs con menos vocacin. El sistema est tan anticuado que se pierden la mitad de los estudiantes por el camino. Unos no van a clase y otros asisten, pero ni escuchan. Estoy seguro de que la mitad no aprende casi nada. La educacin es algo que te debe interesar y estimular, no una tortura. F.F.S.O.: El liderazgo siempre ha sido un tema que le ha resultado interesante. Cmo son los lderes en periodos de crisis? F.F.S.O.: Como nos dijo usted: Hay que pescar donde estn los peces. Dnde estn los peces ahora? J.Z.: Los buenos lderes son personas reales, que no buscan salir en todas las portadas y no son tan egocntricos. Son gente ms discreta y tranquila; quizs no se perciba su talento a primera vista pero realmente lo tienen, y mucho. Una de las cosas que he aprendido es que el buen lder est muy prximo a su gente y conoce todo lo que est pasando en su entorno. Adems, no necesitan del protagonismo. En general, el lder de verdad aunque tiene ego, ha aprendido a esconderlo. F.F.S.O.: Y cules son los directivos de moda? J.Z.: Ahora vivimos un periodo donde los directivos que funcionan son aquellos que miran la cuenta de resultados y recortan gastos. En el futuro, ser necesario crecer primando directivos ms vendedores y comerciales. J.Z.: Yo creo que un lago lleno de peces son las energas alternativas. Un futuro prometedor para Espaa y que conlleve la salida de la crisis depender de las inversiones que se realicen. Creo que los resultados de esas inversiones en energas alternativas sern buenos. Espaa ha tenido la previsin, lo cual es una suerte, de meterse de lleno en las energas alternativas y renovables, donde ocupa la tercera posicin mundial tras Estados Unidos y Alemania. Otra rea importante de pesca son las industrias relacionadas con la biotecnologa, donde siempre hay nuevos desarrollos interesantes. Empresas como Zeltia y su filial PharmaMar (con el frmaco antitumoral Yondelis) o Genetrix, que presidi la ministra Garmendia, son ejemplos ilustrativos. En el mundo tecnolgico destacara las reas de ocio, como los juegos para videoconsolas, donde hay empresas espaolas que destacan. F.F.S.O.: Espaa tiene una posicin privilegiada en cuanto a la energa alternativa, pero algunos aducen que nos falta el equilibrio que tienen pases como Estados Unidos o Francia con la energa nuclear. Por qu no cogemos en Espaa el toro por los cuernos en el debate nuclear? J.Z.: Es una demagogia que no he entendido nunca. La energa nuclear, hoy en da, es segura. Es la ms barata y con ella no dependeramos del
gaseoducto de Argelia ni de Rusia. Son todo ventajas salvo por los desechos, para los cuales ahora hay soluciones. Si yo estuviera en el Gobierno, un proyecto pblico en el que invertira dinero y creara muchos puestos de trabajo sera la construccin de seis centrales nucleares. Es lo que necesita este pas. Estamos igualmente expuestos a la radiacin con ms centrales como sin ellas, porque si hubiese un desastre en Francia afectara a Espaa. Hemos copiado el tren de alta velocidad a los franceses. Tambin deberamos copiarles su plan nuclear. No hay ninguna duda: energa limpia, barata y con muy poco riesgo. Chernobyl fue un ejemplo de mala gestin de un sistema obsoleto. F.F.S.O.: Usted tiene una visin global de la situacin actual. Cmo salimos de esta crisis? J.Z.: La pregunta del milln. El tema ms candente en la actualidad es cmo salimos de la crisis. Hemos visto diferentes respuestas en el mbito internacional. Para m lo ms triste cuando miras esta situacin, desde una perspectiva internacional, es que Espaa ha hecho poco, y con poco sentido. Cuando el gobernador del Banco de Espaa, Miguel ngel Fernndez Ordoez, dice algo sensato los polticos del PSOE, su partido, le critican. Hemos aprendido de otros pases que la reforma laboral es absolutamente necesaria y urgente. Lo mismo dira de la reforma del sistema educativo. Aunque tardaremos diez o veinte aos
en ver los frutos, es el momento de tomar esas medidas. La actitud implcita que veo en Espaa sobre la crisis es: Estados Unidos caus este problema, que lo arreglen ellos. Lo que ocurrir ser que Estados Unidos empezar a recuperarse en unos meses, Alemania ya demuestra sntomas y nosotros tardaremos diez. sa es la triste realidad. Es algo ilgico que en Alemania tengan una tasa de paro el del 7% y en Espaa estemos por encima del 18%. Esto demuestra el camino equivocado que hemos llevado en el pasado y la falta de medidas correctoras en este momento. No causamos la crisis pero tenamos una burbuja propia. Aqu los bancos quizs no tengan activos txicos, pero estn llenos de prstamos a promotores que nunca van a recuperar. El otro pilar de la economa espaola, el turismo, tambin ha cado porque los britnicos han devaluado su moneda (ahora es ms caro venir a Espaa), y en Europa la gente viaja menos por la crisis. No hay una salida fcil. El gran proyecto del Gobierno debera ser la reforma laboral y del sistema educativo, la inversin en centrales nucleares y continuar con su apuesta por las energas alternativas. Un pronstico para nuestra prxima entrevista es que veremos el barril de petrleo a 140 dlares en dos aos. se problema no ha desaparecido. Cuando se recupere la economa subir la demanda de petrleo y como consecuencia su precio. Ojal nos hayamos recuperado para entonces porque si no nos daremos otro batacazo n
NTIMO Y PERSONAL
Una leccin que le haya enseado la vida: Cuando viene la adversidad tienes que superarla. Mi gran aficin era la bicicleta de montaa y un da me qued sin poder andar. Tuve que dar un giro de 180 grados a mi vida. Una leccin que le haya enseado el mundo mercantil: Un buen jefe vale oro. He tenido un par en mi carrera. Jefes que te apoyan, te defienden, te permiten los errores, hay pocos. Hay mucha gente falsa, trepadora, narcisista, buscando su gloria personal usando a los dems. He visto los dos extremos: lo muy bueno y lo muy malo, pero el problema no est en los negocios sino en las personas. En una empresa hay que fijarse en el carcter de los que la dirigen; el producto o servicio tiene menos importancia en la propia autorrealizacin. La gente se deja guiar demasiado por la marca o la empresa cuando lo realmente importante son las personas. Un consejo para los jvenes: Que sigan el camino que les apetece. En Espaa los padres transmiten a los hijos la carrera que deben hacer, en la mayor parte de los casos la misma que siguieron ellos. Los jvenes estn obligados a definirse demasiado rpido y eso no es bueno porque no se suele tener la vocacin clara tan pronto. Es mejor esperar y luego decidir. En Estados Unidos te defines mucho ms tarde. Lo que ms se echa de menos en la sociedad: El compromiso social, poltico, empresarial... Hay mucha gente flotando en una nebulosa. No tienen unos pensamientos definidos. Antes, probablemente, tenamos demasiada definicin, pero hoy da se echa en falta ms compromiso. La gente en vez de dar slo espera recibir. Lo que ms se echa de menos en las empresas: La tranquilidad de poder pensar en el largo plazo. Siempre existen presiones y mini crisis en el da a da que hacen difcil pensar a la japonesa en los prximos aos. El mayor enemigo del hombre es: La pereza. Existe una cultura del pelotazo. Se espera la riqueza fcil e inmediata y eso no puede ser as. Una cualidad imprescindible para el directivo del siglo XXI: Integridad. En las empresas por la presin de los resultados a corto plazo y los directivos por las posibilidades de enriquecimiento rpido, existe la tentacin de coger un camino que no es el correcto. Otro factor importante es sentirse cmodo con la tecnologa. Un libro para directivos: Empresas que perduran, de James Collins y Jerry Porras. Es una obra donde se estudian empresas que han pervivido al menos 30 aos. El xito es muy efmero, por tanto, la empresa que consigue aguantar tres dcadas es digna de estudio. Una cualidad que valora de un colaborador: La lealtad. A medida que transcurre el tiempo, uno se da cuenta que la gente realmente leal es poca. En situaciones complicadas, como cuando entr en Sanitas en 1991, la gente dispuesta a dejarse la piel por el proyecto era poca. Lo que hemos conseguido en Sanitas en los ltimos quince aos slo es posible con un ncleo de personas muy leal. Una cita / frase que refleje su filosofa de vida: Una de un antiguo presidente de PepsiCo: Pesca donde estn los peces. La regla de oro en los negocios est en buscar negocio donde tienes posibles clientes. Cuando entr en Sanitas el 53% del negocio se generaba en Madrid. Podamos entrar en zonas nuevas o invertir en aquellas donde ya funcionbamos. 16 aos despus estamos creciendo ms en Madrid que en otras zonas. Los peces estn en la capital y adems es donde tenemos la estructura, el volumen y el mayor reconocimiento. Hay que estar donde hay ms consumidores.
sep09 } 25
Opinin de Expertos
Marcos Urarte Alonso Consultor Alta Direccin y Conferenciante www.pharos.es
La felicidad y la buena vida

E
s frecuente ver en nuestras grandes ciudades, con el simple hecho de deambular por sus calles, a muchas personas de ceo fruncido, hoscas en su trato y maneras, y que si las escuchamos frecuentemente percibiramos rabia, amargura, frustracin y hasto. Al contrario, es difcil encontrarse con personas alegres, relajadas, felices de su existencia, que irradian paz y felicidad. Al parecer, la vida moderna con sus exigencias, y enervante dinamismo- marcada por un consumismo frentico, un egosmo personalista y la falta de tiempo para todo lo realmente humano- nos ha llevado a olvidar las claves de la buena vida confundiendo, muchas veces, el placer con la felicidad. En mi experiencia profesional, he visto a personas jvenes, sanas, hermosas y exitosas, con una impactante actitud depresiva y autodestructiva: tenan todo el placer del mundo a su disposicin y, sin embargo, eran desgraciados. Al revs, me he encontrado con personas que se enfrentan a graves y grandes dolores y vicisitudes, pero su actitud y disposicin es la de una persona feliz y comprometida con la vida. El contraste es paradjico y nos lleva a una reflexin: gran parte de la humanidad ha extraviado el camino de la felicidad, confundiendo sta con el placer, el dinero o el poder. Y no estamos diciendo que el placer, el dinero o el poder en s sean negativos o malos, pero definitivamente, tal como se conciben hoy, no llevan a la felicidad. Como que la cultura actual, al desarraigar al hombre de la naturaleza y no estimularlo al desarrollo de su mundo interior, lo ha ido vaciando por dentro, hacindolo un desconocido para s mismo, sus semejantes y de las leyes inmutables de la madre naturaleza. Lejos estamos de las enseanzas de Epicteto, filosofo estoico, que vivi en el imperio romano hace 2.000 aos, que habiendo nacido esclavo, se gan su libertad en base a su inteligencia, paz y sabidura. Este hombre nos leg un, maravilloso libro para encontrar la tan esquiva y anhelada felicidad, se llama: Manual de Vida. En l expone con ejemplos y mximas cmo alcanzar la felicidad, poniendo nuestra atencin en lo que podemos controlar, que es nuestro mundo interno y en definirnos, por nuestros reales valores internos de una sana disciplina y de una honestidad acerada, con el prjimo y con nosotros mismos. Despus de muchos siglos, un prestigioso psiclogo, vuelve a retomar el tema, con ms ciencia que filosofa, pero ambos enfoques absolutamente compatibles, como siempre debe ser entre la ciencia y la filosofa. Estamos hablando del ltimo libro de Martn Seligman: Autntica felicidad. En este libro, el autor recopila un gran nmero de investigaciones sobre la felicidad. En uno de los estudios, a 272 ejecutivos se les midi su nivel de emociones positivas. Se encontr que las personas que tenan ms emociones positivas eran consideradas ms productivas y tenan mejores sueldos. Similarmente, se han desarrollado otros estudios que confirman que las personas ms felices son ms longevas, sanas y obtienen mejores resultados en diferentes actividades, tanto sociales, como profesionales. Pero, de qu depende tener un nivel duradero de felicidad? Seligman propone, una ecuacin:
He visto a personas jvenes, sanas, hermosas y exitosas, con una impactante actitud depresiva y autodestructiva: tenan todo el placer del mundo a su disposicin y, sin embargo, eran desgraciados.
niez. Si nuestros padres no nos dieron el cario que necesitbamos o nos agredieron puede resultar en una tendencia hacia la infelicidad. El dolor guardado en el inconsciente es como una sombra negra que sale cuando menos lo esperamos, eclipsando nuestra felicidad. Finalmente la letra V se refiere a los factores que estn sobre nuestra voluntad. En qu medida tomamos la vida en nuestras manos e intentamos buscar nuestra felicidad. Es fcil quedarse en las dos primeras letras; nuestra gentica y nuestras circunstancias. Es fcil culpar a nuestra empresa de nuestro desbalance, o a la competencia, por no alcanzar nuestras metas, o al matrimonio de ser la causa de todos los problemas. Pero la pregunta es estoy haciendo absolutamente todo lo humanamente posible para que esto no ocurra?. La verdad es que todo indica que ser feliz, es un acto volitivo, como muy bien lo expresa en su obra el filsofo y cientfico Johan Baines. El Dr. Martin Seligman, se dedic 30 aos al estudio de las causas de la depresin, antes de interesarse por el tema de la felicidad, y cre un cuestionario para detectar nuestros talentos para ser alegres y / o felices, e identific tres principales tipos de felicidad. Al primero lo llam la Vida Agradable: el bienestar que nos invade al disfrutar de la comida, del sexo, de la bebida, e incluso, de una buena pelcula. Es decir, el estimulo sobre nuestros sentido fsicos. La felicidad del cuerpo animal, gozar brutamente, que es casi como se concibe la nica felicidad que conocemos hoy en este planeta. Seligman critica a este tipo de felicidad, que l identifica con el estilo de vida hollywoodense o las campaas publicitarias, donde estelares figuras sonren ante cmaras y luego consumen pastillas para matar la angustia. El efecto de esta felicidad dura poco, advierte. Es la felicidad hueca del soma, que nada deja y todo tiene que volver a repetirse, para obtener ms de lo mismo. Esta felicidad no se acumula en palabras de John Baines. El segundo tipo se llama La Buena Vida: es la felicidad que nace en cada uno de nosotros cuando disfrutamos de algo en lo que somos buenos, o incluso talentosos. Se trata de identificar esos dones y de saberlos usar. Esto es desarrollar cualidades y disfrutar con superarnos. Tiene que ver con vivir intensamente el momento presente y disfrutar con las cosas simples de la vida. Revalorizar los pequeos detalles. El tercero es Vida con Sentido: Se trata de encontrar aquello en lo que realmente creemos y de poner todas nuestras fuerzas a su servicio. Aqu entran en juego nuestras convicciones profundas y nuestros ideales. Las obras de caridad, el tratar de ser mejores, el criticar menos y comprender ms, sonrer al vecino, todo vale y gratifica. Durante siglos, filsofos y msticos han meditado sobre cmo alcanzar cierta felicidad en este mundo, hoy, con estas investigaciones en curso, se estn estructurando en este concepto de Psicologa Positiva, las bases para desentraar el misterio de que hace feliz al ser humano, no obstante, con miles de aos de ensayo y errores al respecto, existen algunos puntos que s se sabe ayudan y funcionan: Aprender a vivir intensamente el momento presente. Comprender que el primero de los bienes de este mundo, despus de la salud, es la paz interior. Que es fundamental valorar lo que tenemos en este momento, en todos los aspectos, sin amargarnos por lo que nos falta. Comprender que la felicidad est hecha de pequeos detalles y que son esos pequeos detalles, y no los grandes acontecimientos, los que determinan nuestra felicidad personal. Apreciar y revalorar los pequeos y hermosos detalles a nuestro alrededor, como la luz del sol, los amaneceres, el canto de los pjaros, el sonido del agua en una fuente, la brisa fresca, el silencio, etc Poner nuestro inters y esperanzas slo en lo que podemos controlar y depende exclusivamente de nosotros, nuestra felicidad y la que podemos dar a otros, debe estar cimentada en nuestro mundo interior, que es lo nico que podemos poseer. Basar la felicidad en otras personas, el dinero, el poder, y objetos o situaciones diversas, es la peor inversin bajo nuestro control. Si alcanzamos la vida con sentido y la buena vida, con algn toque de vida placentera, podemos tener niveles de verdadera felicidad, de aquella felicidad ininterrumpida, que para muchos hoy slo parece un sueo inalcanzable, pero que Epicteto, Baines y Seligman muestran como muy posible, slo basta despertar un poco de nuestra modorra habitual, esforzarnos en el sentido correcto y aplicar las 3C: Conciencia, Compromiso y Conviccin n
sep09 } 27
FELICIDAD = S + C + V
La letra S se refiere al set gentico, al paquete gentico que heredamos de nuestros antepasados, herencia con que venimos a este mundo. Sin duda existen personas que desde que nacen son ms entusiastas, optimistas y en general ms felices. Otros, en cambio, ven la vida a travs de un filtro oscuro. La buena noticia es que estudios muestran que este rasgo hereditario, a diferencia de otros como la altura, s puede modificarse. Requiere tomar consciencia de aquello y trabajar duro, con tcnica adecuadas. La letra C se refiere a las circunstancias que, debemos afrontar en nuestra vida: nuestro nivel econmico, edad, matrimonio, salud, educacin, entre otros. Uno de los mitos que tiene nuestra sociedad, como mencionbamos anteriormente, es que el dinero compra la felicidad. Seligman tiene estudios que demuestran que despus de un nivel mnimo de ingresos, no existe correlacin entre el dinero y la felicidad. El matrimonio, en cambio, s es una circunstancia que fomenta o disminuye la felicidad, segn los ltimos estudios. En una investigacin se estudi a parejas que pasaban por momentos difciles. Aquellas que continuaron juntas pese a sus diferencias, despus de unos aos eran significativamente ms felices que las que decidieron divorciarse, producto de un trabajo en s mismos y de encontrar puntos de unin, pues de nada sirve tampoco, estar juntos por el solo hecho de estar casados. Otra variable de circunstancias es el entorno en que nos toc vivir en nuestra
Mano a Mano: Entrevista con Ignacio Bao por Federico Fernndez de Santos
Ignacio Bao Presidente mundial Signium International
Ignacio Bao
La revista BusinessWeek seleccion a Ignacio Bao en su lista de los top head hunters a nivel Internacional. Junto con Ignacio Fernandez Aroz (Executive Excellence n 57), es uno de los pocos head hunters hispanos incluidos en esta lista. Vigus (presume de gallego), nacido en 1965, estudio en los Maristas de Vigo. Casado con Maria Baamonde, tiene dos hijos. Es licenciado por la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de Vigo. Actualmente es Presidente mundial Signium International con head office en chicago y ms de 45 oficinas en el mundo. Es tambin presidente de Bao & Partners. Con ms de 20 aos de experiencia dentro de los sectores de Consultora, inici su trayectoria en este sector en Arthur Andersen. Con posterioridad trabaj para H. Neumann International y Heidrick & Struggles. Tambin pas por el sector pblico, donde ejerci como CEO y CFO en diferentes compaas pblicas. Ignacio Bao es un personaje extrovertido en un entorno de discrecin. Es Presidente del Club Ferrari Espaa y le gusta la velocidad, asiduo practicante de la caza mayor (slo le queda el elefante para haber cazado los cinco grandes) y la vela, no esconde sus aficiones por elitistas que sean.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS ORTIZ: En una jerarqua cada empleado tiene a subir en relacin a su nivel de incompetencia Principio de Peter. Otro Peter, Peter Drucker, argumentaba en contra de este principio exponiendo que las organizaciones se colapsaran cuando la incompetencia llegase a ciertos niveles de masa crtica. Pero no es del principio de Peter del que queremos hablar con usted sino de la responsabilidad del head hunter, en otra de las afirmaciones de Drucker: No tenemos derecho a pedir apersonas que acepten posiciones que las derrotarn. No tenemos suficientes buenas personas y empleados como para dedicarnos a los sacrificios humanos. Una de las tentaciones que surgen en los entornos del mundo de recruitment es dar ms relevancia a aspectos comerciales que a aspectos ticos. Qu opinas de este planteamiento? IGNACIO BAO: Efectivamente nuestro trabajo tiene dos vertientes: el cliente que quiere cubrir una posicin para continuar el desarrollo empresarial y el candidato que normalmente recibe una llamada de un head hunter para progresar en su carrera profesional. Nosotros estamos en medio. Hemos de
tener la cabeza bien fra para, teniendo la presin del cliente, analizar conjuntamente con el candidato si esa posicin es la adecuada para l. Esto no es sencillo. Siempre digo al candidato que hemos de realizar un anlisis conjunto para confirmar que la posicin ofrecida es la posicin adecuada. Esa posicin donde le candidato pueda desarrollarse y ser feliz. De hecho, el procedimiento habitual en las bsquedas es dedicar el primer contacto a conocernos. Cierto es que le realizo una primera aproximacin buscando los motivos del inters en el cambio, as como una somera presentacin del puesto, pero lo importante es conocerse. Tras este primer contacto podemos seguir avanzando o, como se produce en muchas ocasiones, llegamos al acuerdo de dejarlo para ms adelante, ya que el lugar donde se encuentra el candidato es idneo o, el puesto ofrecido no se ajusta a sus deseos por muchas razones. F.F.S.O: Qu razones? I.B.: Las razones son muchas. Desde que se encuentra a gusto donde est, a que la presin a donde podra ir es elevada. Es frecuente que muchos candidatos se fijen en la compensacin econmica sin evaluar que esa compensacin econmica va acompaada de
Nuestra profesin no es flor de un da sino una carrera en distancia

mayores exigencias: viajar, sacrificios familiares etc. Una sugerencia que nunca dejo de hacer es la necesidad de consultar con la familia o la pareja. Antes de empezar un proceso es importante reflexionar, durante una semana o incluso dos, con el entorno directo analizando los pros y contras. Tras una valoracin responsable, seguimos adelante. Hay tambin casos donde detecto dudas. En estos casos, considero que es mejor dejarlo para otra oportunidad o posicin. Nuestra profesin no es flor de un da sino una carrera en distancia. Al final es importante no tener cadveres en el armario. Las personas a quienes he movido son contrastables y no las hemos metido en situaciones complejas sin su conocimiento. La transparencia es importante. Quiero que las personas con quien haya trabajado estn siempre disponibles a recibir una llamada ma. El cerrar posiciones por cerrarlas no tiene sentido. Hay que diferenciar entre lo que es un head hunter y una empresa de seleccin. Nosotros tenemos la fortuna de mover personas de alto nivel y lo frecuente es crear relaciones duraderas a lo largo del tiempo que muchas veces se transforman en amistad. Esto permite seguir la carrera de las personas a lo largo del tiempo. A lo largo de los aos colocas a personas en posiciones junior que luego pasan a ser directores de departamento y llegan ms tarde a directores generales, e incluso presidentes. Eso slo puede ser factible si la relacin ha sido buena, sincera y transparente. F.F.S.O: Thomas Watson, fundador de IBM solicit ver a un Vicepresidente, recin ascendido, que haba fracasado en su primer encargo. Le haba costado a la compaa ms de un milln de dlares. Al entrar el VP en el despacho del Presidente, le dijo: he fracasado e imagino que me llama para despedirme. Le agradezco que lo haga
sep09 } 29
Hay que diferenciar entre lo que es un head hunter y una empresa de seleccin
Respecto a estar o no en nuestra orbita. De hecho no tenemos en cuenta si el candidato est en casa o trabajando. Hay personas que, a causa de un cambio de criterio en la matriz, dejan su puesto. Eso no significa que sea un mal candidato. Es, sencillamente, que sus condiciones no encajan en la cultura que manda. Si que hemos de estar pendientes, en relacin a un candidato, de que el background sea limpio. O dicho en romn paladn, que no haya hecho nada malo o extrao, o haya existido mala praxis. F.F.S.O: Estamos viviendo una situacin difcil donde reinan (conceptualmente) los EREs. Son muchos quienes avisan del peligro que tienen estas polticas respecto del talento y la experiencia. Warren Bennis, en su libro Geeks & Geezers, nos aporta unas claves para ver los puntos en comn entre los viejos rockeros y las nuevas generaciones. Factores como ser activos, continuar sorprendindose y ser capaces de reconocer que no lo saben todo mantienen jvenes a los mayores. Las personas, nos dice Bennis, suelen salir fortalecidas de las encrucijadas. Por qu desechamos tanto talento? Por qu estas personas son menos interesantes para las empresas de seleccin? I.B.: No es un problema de los head hunters, sino de los clientes. Es un tema cultural espaol que, dicho sea de paso, me disgusta. Yo, con 43 aos, no podra trabajar en algunas entidades financieras. Estara prximo a una edad complicada. No comparto este approach. Considero esta actitud errnea. Este comportamiento empresarial se origina en las primeras fusiones del sector financiero, donde hubo que reducir plantilla y se adopt el mtodo de las prejubilaciones. Esa frmula se extendi hacia otros mbitos pasando de ser una formula temporal a ser un cultura. Es algo que deberamos cambiar a travs de una reforma del mercado laboral. Llevada esta situacin al absurdo, recuerdo que estando en el INI, tuvimos que prejubilar en una fbrica a todos los mayores de 50 aos. Curiosamente, nos encontramos que quienes estaban cualificados para ciertas funciones pasaban a ser jubilados. Se tuvo que llegar a acuerdos con la seguridad social, crendose un contrato-programa de formacin, con el fin de evitar que a estas personas se les suspendiesen las cotizaciones. Slo as pudimos volver a contratarlos para formar a quienes permanecan en la empresa. En entidades financieras, el hecho de haber prejubilado a los mayores de 50, les est penalizando frente a otras que no lo han hecho ya que estas ltimas tienen ms recursos y experiencia para sortear las situaciones. Hay bancos que carecen de personal con experiencia en la ejecucin de una deuda, ya que quienes ahora estn nunca antes lo haban hecho, y quienes tenan experiencia por haber vivido crisis anteriores estaban prejubilados! Siempre he credo que esta poltica debera cambiarse F.F.S.O: Como se ven (debilidades y fortalezas) los directivos espaoles desde el exterior. I.B.: En primer lugar, los ejecutivos espaoles tienen problemas para viajar. Otro factor es el idioma. Desgraciadamente los ejecutivos espaoles en general no dominan el ingls. No es lo mismo tener una charla en un bar que estar presente en un consejo de administracin donde se han de tomar decisiones en base a documentos legales en ingls. En Espaa, y a pesar de los aos que han pasado, continuamos teniendo un problema con los idiomas. El Ingles slo es dominado por una lite. Adems, los ejecutivos espaoles dan gran importancia a la familia. Suelen dejarla en Espaa desplazndose el ejecutivo solo, ya que desea mantener a la familia en el entorno habitual. Frente al resto de los ejecutivos internacionales esto los penaliza. Llama la atencin el contraste con lo ejecutivos latinoamericanos, quienes tienen una cultura que yo llamo de caracol; se llevan la casa a cuestas. Esta vida en un entorno de cambio facilita que las generaciones siguientes estn muy acostumbradas a viajar y vivir en entornos diferentes, lo cual aumenta el gap. Un tercer freno es la reciente internacionalizacin de las empresas espaolas. La experiencia Iberoamericana es un ejemplo de movilidad, ya que el entorno es muy similar y nuestra actitud en esos entornos es un poco de conquistadores. En banca, Telecomunicaciones o Energa hemos exportado la direccin, ejerca un rol regional en Espaa y la hemos mandado a dirigir un pas. Quizs est no sea la frmula ms adecuada porque imponamos nuestra cultura en entono en el cual nos movamos. Lo que llamo yo internacionalizacin con maysculas slo se ha producido en aos recientes cuando nos hemos desplazado a Asia, UK o USA. A todo lo anteriormente expuesto, aadira que los planes de reintegracin no estn desarrollados adecuadamente. Son muchos los directivos que, cuando han retornado a Espaa han tenido graves problemas de reubicacin. Como ventajas destacara la capacidad de trabajo. Es espectacular. Los ejecutivos espaoles no slo son constantes sino que meten muchas horas. Es un tpico eso de las comidas y la siesta. La realidad es que los ejecutivos espaoles trabajan mucho y bien. A esto hemos de aadir el factor flexibilidad. Nuestros ejecutivos son capaces de salirse del manual cuando las condiciones as lo requieran. Dentro de esta flexibilidad, o al menos relacionada con ella, destaca la imaginacin. Generamos ideas que contribuyen a la planificacin. Respecto de la planificacin, somos ms amigos del corto plazo que de la planificacin estructurada y estratgica a largo plazo. Como soluciones, creo que la inversin en educacin (especialmente en idiomas) es esencial. Hemos de dominar el ingls y viajar, de manera que nuestros jvenes se encuentren igual de a gusto en Paris que en
personalmente. Watson le respondi: Despedirle? Si acabamos de invertir un milln de dlares en su formacin!. En nuestro pas el coste profesional (y emocional) del fracaso es tal que sera complicado ver un ejemplo similar. A qu se debe? Se trata el fracaso de forma diferente fuera de nuestras fronteras? Son interesantes, para un cazatalentos espaol, quienes han sufrido un descalabro en su trayectoria profesional? I.B.: En primer lugar, no pienso que un profesional que haya tenido un traspis deje de interesar. Creo que lo que me
pregunta tiene que ver mucho con nuestra cultura, donde est an arraigado el concepto de la larga permanencia en las empresas: un trabajo es a largo plazo. La duracin en el cargo del mximo responsable de una empresa espaola est en una media de 10 aos, y hace una dcada era an superior. Las fusiones han hecho que esto cambie un poco. En Estados Unidos la duracin media es de 3 aos. El arraigo tiene mucho que ver en esta cuestin. Las implicaciones de un despido en nuestro pas son muy diferentes de las de otros entornos donde se asume que las etapas pasan.
Los espaoles no slo son constantes sino que meten muchas horas
sep09 } 31
Cmo se evala y conoce la cultura de una organizacin? Slo conozco un camino: la experiencia
Madrid. Pasar temporadas fuera nos aproximar a escenarios futuros. F.F.S.O: Una de las posibles dificultades ante la movilidad de los directivos es el orgullo de pertenencia. Hay empresas as en Espaa? I.B.: En Espaa siempre han existido viveros o culturas generadoras de ejecutivos. Me vienen a la mente dos casos, que curiosamente fueron liderados por dos hermanos, Juan y Manuel Soto: HP y Arthur Andersen. Personas que pasaron por ambas empresas lideran hoy la economa espaola. Estos dos casos representan el orgullo de pertenencia. Ambas tuvieron culturas muy marcadas. Tambin JP Morgan o Vizcaya tuvieron esta cultura y aunque transcurriesen los aos, quienes por ellas hubieron pasado mantuvieron su afiliacin y orgullo de pertenencia. En el mundo de los abogados destacara Garrigues. En la actualidad, y por la movilidad (somos ms mercenarios), no son tan acusados estos rasgos. En la actualidad creo que en el Santander, que partiendo de Universia ya genera un sentimiento de marca, es una de las empresas que contina teniendo una cultura generadora de orgullo de pertenencia. F.F.S.O: En la bsqueda de directivos se han de ponderar mltiples factores. Incluso tras esta cuidada ponderacin, a veces se producen desajustes culturales entre los candidatos y la empresa. Es lo que Jos Medina denomina el efecto Anelka. Los problemas no son de capacidad sino de ajuste de los valores internos con los del candidato: No encajas porque aqu, las cosas se hacen de otra manera. Cmo analizis la compatibilidad cultural de los candidatos; o mejor expresado, la capacidad de integracin, en una cultura empresarial especfica, de los potenciales candidatos. I.B.: Es complejo; tan complejo que no se puede medir a priori. Llegas a tener esa percepcin solo tras una amplia experiencia. En uno de los dos bancos lderes espaoles se llevo a cabo una contratacin de 7 personas procedentes del sector bancario americano. Hoy no queda ninguno. Esta es una de las mayores dificultades del trabajo de seleccin de candidatos. Es difcil de medir, y slo a travs del conocimiento profundo y la experiencia con el cliente puede uno evaluar la idoneidad cultural de un candidato para una empresa. Cmo se evala y conoce la cultura de una organizacin? Slo conozco un camino: la experiencia. Por ejemplo: tenemos una compaa norteamericana cuyo presidente espaol es de origen francs y la filial local es el fruto de la adquisicin de una empresa espaola (este es un caso real). Si un candidato ha de reportar al presidente local, debe estar acostumbrado a la cultura centralizada francesa. Este proceso se ve enfrentado a la necesidad de gestionar a directivos espaoles. Mi experiencia es que al final la cultura local se impone en el mercado donde opera, porque la empresa adquirida es espaola y nosotros, basndonos en el conocimiento del cliente, nos permitimos orientarle en esa direccin n
Opinin de Expertos
Javier Fernndez Aguado Presidente de MindValue Miembro del Top Ten Management Spain Catedrtico en Foro Europeo (Escuela de Negocios de Navarra)
La economa subsidiada:
el ejemplo de Csar
e presenta como fcil tentacin para un dirigente atender de forma particularizada un sector de la poblacin o determinada parcela empresarial. Hasta el ms torpe sabe que cuando as se comporte, surgirn estmagos satisfechos que estarn dispuestos a agradecer con sus votos a quien les ayuda.
Cuando un negocio no ofrece mrgenes razonables en su devenir habitual, habr que plantearse seriamente si la mejor opcin no es cerrarlo Al igual que se engaa a una persona a la que se mantiene sin esfuerzo, se desvirta un sector cuando sin radical necesidad- se resguarda artificialmente. La lgica, en los negocios, en la familia y en la vida se impone. Cuando se acta contra natura, antes o despus acaba pagndose. Cuando se promete solidaridad universal, en realidad est proclamndose el deseo de establecer una dictadura. Si todos tienen derecho a todo, slo el Estado podr ser el encargado de repartir lo que l considere adecuado para cada uno. Esto es tirana.
La lgica, en los negocios, en la familia y en la vida, se impone. Cuando se acta contra natura, antes o despus acaba pagndose.
Al resto les propuso opciones: encontrar un puesto de trabajo por cuenta propia, ganarse la vida como asalariados, ingresar en la legin, tratar de ganarse la vida como campesinos No se limit Csar a proclamar los principios tericos: dispuso medios para que aquello fuese hacedero. As, procedi a un reparto de tierras para que cada uno saliese adelante con su esfuerzo, y no cargando con su pereza sobre espaldas ajenas. Cualquier persona -por escasa que sea su preparacin en temas econmicos y siempre que el fanatismo no le ciegueentiende que el Estado lo que en realidad hace es repartir bienes que previamente ha recaudado. Los medios econmicos y financieros con los que acta un gobierno no son suyos, ni es su generosidad la que los gestiona (me produce hilaridad cuando en cualquiera de los pases en que trabajo escucho: este gobierno est realizando un gran esfuerzo para ayudar a los parados, o a los jubilados o a). No todo el mundo encontr vas de salida en las alternativas apuntadas por Csar. Fue entonces en una situacin econmica superavitaria- cuando lanz obras pblicas de inters, porque mejoraran rentabilidades a futuro o porque suponan avances culturales de nivel. As, en el 54 a.C. comenz la construccin de los Saepta Julia, para la celebracin de los comicios. Tambin orden la restauracin de la baslica Emilia y la construccin de la baslica Julia, cerca de la Curia. Paralelamente, y pensando siempre en inversiones factibles, se puso en marcha la demolicin de parte de las murallas servianas para que la ciudad pudiese seguir creciendo.
Los planes al servicio de Roma eran innumerables. Resume Suetonio que Csar deseaba desecar el pantano Pontino, vaciar el lago Fuccino, construir una va desde el mar Adritico, atravesando los Apeninos hasta el Tver, cortar con un canal el istmo de Corinto y excavar un puerto en Ostia.
En algunas culturas, ese modo de actuar ha venido de denominarse populismo. No se resuelven los problemas en el medio plazo, pero en el corto, quienes absorben los favores se sienten campantes. El riesgo es que, precisamente por ese motivo, no se apresten a disear un futuro sostenible. El populismo, en su versin de masas o en la de subsidios orientados a determinados mbitos del mercado, daa tanto a quienes dan como a quienes reciben.
Medios adecuados
El dinero que se obtiene de los impuestos ha de beneficiar a la sociedad en su conjunto, no a quienes en ese momento son dirigentes polticos. La tica organizativa es prcticamente igual en lo privado y en lo pblico. Si quienes por ocupar un puesto consideran que los bienes se encuentran a su exclusivo servicio, el error es garrafal. Podrn comprar votos, pero jams acallar sus conciencias. Uno de los puntos esenciales del programa de Csar fue impedir los abusos que determinados magistrados y funcionarios cometan en las provincias del imperio. En su poca, el nmero de provincias aument hasta llegar a ser dieciocho. En Oriente, haba cinco individuales: Macedonia, Creta, Asia, Siria, Cirenaica, y tres ms procedentes de la unin de Acaya y Epiro, Bitinia y Ponto, y Chipre y Cilicia. En Occidente, diez: Sicilia, Galia Cisalpina, Galia Comta , Galia Narbonense, Hispania Ulterior, Hispania citerior, frica Vetus, frica Nova, Ilia, y Corcega con Cerdea. El esfuerzo de Csar se centr en lograr que los dieciocho magistrados superiores, los dos procnsules y los diecisis pretores actuaran con justicia y proporcionalidad. Se trataba de vivir la equidad por parte de los dirigentes con los administrados, pero tambin de las provincias entre s. Manifest en diversas ocasiones su anhelo por crear un organismo supranacional que fomentase la igualdad. No se trataba de cancelar la identidad cultural, pero s de evitar el egosmo grupal.
Medidas de Csar Tcnica, tica y lgica

Cada mbito cuenta con una lgica propia. Me gusta explicar cuando trabajo con empresas familiares- que deben clarificar lo antes posible si la lgica con la que actuarn ser la de los negocios o la propia de la familia. De la decisin adoptada dependern numerossimas opciones posteriores. En los negocios se ha de aplicar un raciocinio que se resume en lo siguiente: adquirir algo relativamente barato, transformarlo y tratar de venderlo lo ms caro posible. Salvo raras excepciones, un negocio verdadero es diseado para aportar un margen a quienes lo ponen en marcha. Con l, debern amortizar las inversiones, pagar a los empleados, obtener determinado retorno La clave de la tica empresarial es tambin sencilla: las empresas son constituidas para ganar dinero. Lo que se obtenga no deben apropirselo de forma principal y obsesiva los propietarios (shareholders) y los ejecutivos (que tantas veces enmascaran la avaricia tras los primeros), sino que ha de ser razonablemente repartido entre todos los implicados o grupos de inters (los stakeholders). El principal reto de la tica empresarial, y tambin en buena medida de la personal de los directivos e inversores, es no sortear la bsqueda del equilibrio para as inclinar la balanza hacia sus intereses, mezquinos si abusivos. Cayo Julio Csar, a lo largo de su existencia practic con frecuencia el populismo. Sin embargo, una vez alcanzado el poder al que aspiraba, comenz a ver con ms claridad que el panem et circenses es tan desaconsejable como insostenible. Entre el ao 70 y el 46 a.C., la cifra de beneficiados por las donaciones estatales haba pasado de 70.000 a 320.000. Csar, con el peso y el poso que proporcionan los aos cuando son vividos con intensidad, era plenamente consciente de que aquello resultaba inviable. En vez de enrabiarse obcecadamente en esa misma tendencia -que tan buenos resultados le haba proporcionado en lo poltico!- opt por reducir el nmero de subsidiados a 150.000. Eran las personas que en realidad precisaban el apoyo del Estado.
Conclusiones
La muerte cancel los sueos de aquel cuyas ideas sobre la justicia y la solidaridad entre los pueblos del Imperio eran muy claras. Ojal los dirigentes de muchos pases tuviesen en la actualidad suficiente cabeza como para aprender de ancestros tan ilustres. Mltiples errores se habran evitado. Y la crisis econmica tendra sus meses contados n
sep09 } 35
Opinin de Expertos
Federico Guilln Presidente Alcatel-Lucent Iberia
Nuestra receta para la Transformacin: energa, liderazgo,

valenta, pro actividad, visin global y mucha ilusin.
nos profesionales que cada maana se levantan contentos de trabajar en Alcatel-Lucent porque van a hacer algo que les gusta y les divierte en una compaa lder en su sector: eso era sin duda lo que deba perseguir nuestro Proyecto de Transformacin, que surgi como una consecuencia natural en el entorno de vertiginosos cambios, adaptacin y crecimiento a los que ya nos tiene ms que acostumbrados una industria tan dinmica como la de las telecomunicaciones y las tecnologas de la informacin. Una industria que contribuye con un 6% al producto interior bruto y es responsable del crecimiento de la productividad en un porcentaje cercano al 30%, a una velocidad inusitada de implantacin, sucesin y reemplazo de nuevas tecnologas como las que, por citar un ejemplo cercano a todos nosotros, han hecho que el trfico de voz y datos se haya multiplicado por tres en los ltimos dos aos. Una industria que ha asumido que el cambio y la innovacin deben ser permanentes y parte consustancial para afrontar no ya el futuro, sino el da a da, porque, como dice nuestro lema, the world is always on.
nuestro cliente, y eso nos llevara al gran xito que todos estbamos seguros de conseguir. Cmo hacerlo? En Alcatel-Lucent llamamos a este programa FAST, por sus siglas en ingls Focus on Achieving a Speedy Transformation. Es decir, tenamos que hacerlo de forma inmediata, con la premura que exiga la coyuntura econmica que atravesaba todo nuestro sector, y coordinada y enfocada en tres reas interdependientes: estrategia, estructura/sistemas y cultura. Actuando simultneamente en las tres conseguiramos cambiar nuestro comportamiento, nuestra forma de hacer negocio. As que, cuidando el ms mnimo gesto, el Comit de Direccin pas a llamarse Equipo de Transformacin. En pequeos grupos, nos comprometimos a presentar nuestros planes de transformacin, aunque no tuviramos perfectamente definido en qu queramos transformarnos, y descubrimos que no haba por qu definir el punto de llegada, porque lo importante era el viaje y el compromiso que cada uno bamos a tomar con nosotros mismos. No haba otra forma de implicar a todo el mundo que no fuera la de saltar al vaco, sin saber todas las preguntas ni tener todas las respuestas, y as empezamos con todos nuestros managers el programa Liderazgo para una nueva etapa. Era un plan de viaje retador, pero fascinante, para el que haba que prepararse decidiendo qu llevar y qu dejar, y estaba claro que los prejuicios, las inercias o las frustraciones no tenan sitio en la mochila. Tuvo por objetivo impulsar una cultura de innovacin, desarrollo y coaching en Alcatel-Lucent, para generar un nuevo modelo de liderazgo. Se trataba de conseguir que los participantes fueran movilizadores de valores de la compaa y, por tanto, agentes de la transformacin para la nueva etapa, como lderes ilusionados que creen en las personas y en la fuerza del equipo. Fue una forma de poner a disposicin de todos unos elementos bsicos de ayuda en nuestro propio cambio, en nuestro propio viaje de transformacin. Porque en definitiva, nos dimos cuenta de que lo importante era la propia reflexin individual, el espritu de equipo, de compartir, de cuestionarse todo comunicndose con los dems, ya que cada uno somos lderes de todo lo que depende de nosotros. En Alcatel-Lucent y en casa, y con los amigos, y con uno mismo. Y continuamos en otra sesin colectiva en la que explicamos al resto de los profesionales el plan que les ofrecamos, pero tambin el compromiso de transformacin que pedamos a cada uno. El objetivo era involucrar a los participantes como protagonistas en la nueva etapa de la
te, se difunde el sentimiento de que juntos conseguimos mucho ms y de que, en algunas ocasiones, las barreras las construimos nosotros mismos. La involucracin y el apoyo incondicional del Equipo de Transformacin ha sido un elemento fundamental para la credibilidad y sostenibilidad del proceso de cambio. Asumimos nuestra responsabilidad como lderes del proceso y asumimos los riesgos que uno tiene que estar dispuesto a asumir cuando se embarca en proyectos de esta naturaleza. Por ejemplo, nos expusimos delante de toda la organizacin a los resultados de un tele-voto annimo a preguntas como crees que ha mejorado el liderazgo de tus managers?, crees que la confianza es un valor en nuestra compaa?, nos divertimos en Alcatel-Lucent? Nos preparamos para contestar al resultado de esas preguntas y seguimos preparndonos para satisfacer las expectativas que el proyecto de transformacin ha creado en todos nosotros. Desde el principio hemos abordado el proyecto como algo global, con unos objetivos bien definidos y se ha sido un elemento esencial. Cada iniciativa ha respondido y responde a una necesidad detectada de transformacin y sabemos que estamos en el comienzo de sucesivas oleadas que irn cambiando nuestra forma de ser de acuerdo con los requerimientos de la realidad. Los objetivos ms ambiciosos estn lgicamente relacionados con los tres ejes bsicos de estrategia, organizacin y cultura, y son fcilmente vendibles y comprables en una compaa como Alcatel-Lucent, que estratgicamente es la mejor posicionada en el mercado de las tecnologas de redes de altas prestaciones del futuro, que ha clarificado su modelo de negocio, simplificado sus procesos y desarrollado un sistema de co-sourcing para atender mejor a sus clientes y que culturalmente participa activa y colaborativamente con blogs, wikis, chats o comentarios abiertos en la red en la creacin del mundo 2.0 en el que pretendemos ser lderes de nuestra industria. Nos despertamos ya con la ilusin de trabajar en algo divertido? Creo que cada vez ms. Y en algo que, adems, est contribuyendo al progreso de nuestra sociedad n
sep09 } 37
Pero en el escenario actual ese mundo que est siempre on, camina hacia modelos de negocio inestables o difcilmente sostenibles. Por ello, la nueva direccin de AlcatelLucent public su estrategia a final de 2008: Hacer posible que operadores, empresas y usuarios puedan aprovechar al mximo y obtener ms valor del actual entorno web, combinando la fiabilidad del entorno de la red con la creatividad de sus servicios para cualquier dispositivo, con garanta de seguridad, calidad, privacidad e integridad en la facturacin. Lo que quiere decir que en las necesidades de comunicacin del futuro, Alcatel-Lucent tiene la vocacin y los activos necesarios para liderar los nuevos servicios y las redes que los hagan posibles. Era imposible llevar a cabo esta estrategia sin una transformacin radical en nuestra forma de enfrentarnos al mercado, de trabajar. Y ello fue lo que nos hizo reflexionar sobre la necesidad de acometer un cambio interno y profundo. Fue una suerte que la necesidad de esta transformacin surgiera como una reaccin natural nuestra a la nueva situacin, porque es muy difcil persuadir y convencer a la gente de la necesidad del cambio si uno mismo no est dispuesto a cambiar. Sabamos que era difcil; pero frente a nosotros tenamos ya una primera constatacin: cientos de profesionales con diferentes procedencias, conocimientos, habilidades y formas de trabajar, que sin embargo se haban integrado en el proyecto comn de Alcatel-Lucent. No haba ms que aprovechar toda esta experiencia y juntarla en una organizacin enfocada y alineada con las necesidades de
compaa y por tanto como socios de su transformacin. Se promova la ilusin y el cambio actitudinal para la interiorizacin de nuestro papel protagonista en la nueva etapa y en el propio desarrollo. Nuestra Compaa necesitaba el liderazgo de cada uno de nosotros para lograr el cambio. Pero no tenamos tiempo para un preparacin terica previa y luego su puesta en prctica: en paralelo tenamos que actuar, y por eso lanzamos varias iniciativas relacionadas con mejorar la relacin entre organizaciones, nuestras redes de comunicacin y el trabajo en equipo, y constituimos los Grupos de Transformacin, formados por voluntarios que, con su pasin y energa, han puesto en marcha iniciativas donde se comparten ideas y se trabaja en mbitos muy diversos: igualdad y conciliacin, entorno de trabajo promoviendo el liderazgo individual como valor, compromiso con la compaa, excelencia operativa con visin global, actividades fuera del trabajo, y un largo etctera. Con ello hemos conseguido planes de mejora especficos y la transmisin de un espritu de transformacin y participacin colectiva en nuestro futuro, con la conviccin de que todos somos agentes de la transformacin. Actualmente, alrededor de un 20% de nosotros participamos en alguno de estos grupos, para lo que no se exige ningn requisito previo de conocimiento o experiencia salvo ilusin, pasin, ganas de trabajar y energa positiva. Lo ms ilusionante es el nmero de iniciativas que llegan a materializarse. As, naturalmen-
Opinin de Expertos
Dr. Eduardo Moreno Gorjn Jefe de Servicio del Centro mdico Delfos, Barcelona. Coordinador de Docencia del CM Delfos. Y Universidad Autnoma de Puebla, Mxico. Jefe de departamento de Clnica del Valls, Sabadell.
El estrs, situacin actual

oy encontramos el anglicismo stress en todas partes. Forma parte del da a da del mundo empresarial y, viviendo periodos de crisis como los actuales, aumenta su incidencia. Pero, qu es el tan denostado y banalizado estrs?, qu significa estar estresado?, tenemos alternativas para poder salir del estrs, e impedir que nos afecte a la salud, tanto fsica como mental? Este artculo desarrolla cmo poder valorar los elementos o sntomas que se nos presenten, y poder efectuar procesos que nos permitan amortiguar o disminuir el grado de estrs, y con ello impedir ese binomio de estrs = afectacin de la salud.
Cuanta ms prisa tengo, ms retrasado voy (Annimo)

Qu es el estrs? Podramos definir el estrs como un SNDROME GENERAL DE ADAPTACIN que afecta al eje hipotlamo hipfisis adrenal. Este eje relaciona por una parte el cerebro, el hipotlamo y la hipfisis, con el sistema hormonal y adrenal.
La palabra estrs se generaliza despus de la Segunda Guerra Mundial. Es el equivalente de tensin, agobio u opresin. Se produce por una serie de demandas, inusuales o excesivas, que amenazan el bienestar o la integridad de una persona y revelan un fracaso adaptativo, caracterizado por una excesiva activacin de gran resonancia emocional. El sujeto se encuentra totalmente desarbolado. El estrs puede estar originado por mltiples causas como: un exceso de trabajo, la prdida del puesto laboral, la desaparicin de una persona ntima, la aparicin de una enfermedad, las aspiraciones no satisfechas, un divorcio, una separacin, una prdida econmica, etc. Estos efectos se acumulan a lo largo del tiempo, existiendo diferentes formas de respuesta del sujeto. ANSIEDAD: reaccin adaptativa a un peligro a veces desproporcionada, siendo difcil controlar la preocupacin. SINTOMAS DE DEPRESION: tristeza, lentitud de movimientos, insomnio, dificultad para pensar, sntomas fsicos, pensamientos pesimistas, prdida de peso; se puede incluso llagar al fallecimiento. Al final, si la tensin es desmesurada (o as la percibe el sujeto), y el tiempo es muy largo (o crnico), puede aparecer el Sndrome de Burn-Out (descrito por Herbert Freudenberger en 1974), que genera prdidas de eficacia laboral y personal, y cuyos sntomas son: sensacin de fracaso, la persona se encuentra totalmente superada, con agotamiento fsico y emocional. Se produce el vaciamiento de s mismo mostrndose la persona distanciada, cnica e insensible. El paciente con Burn-Out presenta agotamiento emocional, sensaciones de sobreesfuerzo, despersonalizacin, actitudes de insensibilidad, baja realizacin personal y sentimientos de incompetencia. El sndrome del Burn-Out es la fase ms profunda del estrs. El grado, o el tiempo para volver a la normalidad es de difcil prediccin, siendo la fase de peor pronstico y con menores posibilidades teraputicas. DIAGNOSTICOS DIFERENCIALES. Es muy importante efectuar una serie de diagnsticos mdicos diferenciales, para descartar patologas orgnicas como causa de los sntomas que nos presenta el sujeto. Las patologas a descartar son, entre otras: la existencia de hper o hipotiroidismo, hipoglucemia, cardiopatas, crisis comiciales, txicos y frmacos, hipoxia (EPOC, asma, apneas del sueo), enfermedad de Cushing, dficit de Vitamina B12, etc .
sociedad se est enfrentando. Bauman describe emocionalmente esta nueva situacin como: la sensacin de caminar sobre una superficie tambaleante. Esto nos ha llevado a un estado de fragilidad e indefinicin que nos afecta de diferentes modos. Nos estamos volviendo extremadamente frgiles y fcilmente insatisfechos. Ante a esta situacin no slo se necesitan conocimientos sobre el estrs; es esencial la puesta en prctica de estos conocimientos, as como ponerlos en prctica frente a los hechos cotidianos. Tenemos que saber enfrentarnos a estas situaciones, adquiriendo nuevas habilidades que nos permitan afrontarlas. El eje fundamental es cmo situarnos en el da a da, cmo localizar aquellas situaciones o circunstancias que nos generen tensin o agobio, y cmo estar presentes en cada momento, para poder variarlas, adaptndonos a ellas, evitando que incidan sobre nosotros. No hemos de confundir conocimientos con sabidura. Los conocimientos nos sirven para ganarnos la vida. La sabidura nos da la capacidad de vivir felices. Tenemos que ser sabios.
El estrs es un trastorno bio-psicosocial. Nuestra globalizada sociedad exige y demanda, cada da ms, individuos aptos y capacitados para enfrentarse y resolver cada uno de los mltiples problemas de ndole laboral, social y emocional que se le presentan. Vivimos en un entorno de cambios acelerados. Con nuevas formas y situaciones sociales. Como dice Zygmunt Bauman: un nuevo orden lquido contemporneo, donde nuestro mundo se ha vuelto extremadamente complejo, difcil, arriesgado y peligroso. Esto se ha acentuado ms desde los actos terroristas del 11-S, crendose la era de la incertidumbre y con ello, la era del miedo. La actual crisis financiera no hace ms que acentuar esta situacin. Estos factores unidos a otros especficos de circunstancias individuales afectan a las personas, generando un estado crnico de tensin y de agobio. Hemos pasado de una cierta situacin de solidez, donde todo o casi todo se mantena dentro de unas constantes o parmetros establecidos, a un estado de constantes vaivenes y cambios, y estos cambios nos afectan intensamente, tanto a nivel profesional como personal. Del grado y forma de respuesta ante los retos y situaciones que tenemos que asumir diariamente, de las herramientas y habilidades que dispongamos frente a esta multiplicidad de situaciones, depender que lleguemos a tensionarnos de tal manera que si la situacin perdura en el tiempo, podamos llegar a enfermar. La globalizacin ha creado una nueva situacin donde las herramientas, de tipo local, creadas a lo largo de decenios y que servan como amortiguadores sociales, se estn diluyendo o se hayan evaporado. Todo esto genera miedo y crea una mayor insatisfaccin, impotencia e incertidumbre. Vivimos con una vaga y constante sensacin de inseguridad. Zygmunt Bauman, traduce un trmino alemn unsicherheit por incertidumbre, inseguridad, y ausencia de proteccin. Precariedad. Palabras que reflejan a lo que nuestra
El impacto de la modernidad en la salud.

Hoy da sufrimos el sndrome del tiempo, caracterizado por: Velocidad, estar acelerados, tener relaciones sociales compulsivas y despreciar las emociones. Todo esto nos genera estrs. Adems, el nuevo proceso de globalizacin crea nuevas demandas y gran consumismo, acompaado de recursos insuficientes y escasas habilidades. Genera una falta de atencin real; nos encontramos dispersos al tener que atender al mismo tiempo a demasiadas cosas. Esta falta de capacidad de respuesta nos producir tensin, malestar y estrs, cuyo devenir es la enfermedad. Vivimos una incongruencia. La mayora de las personas mejoran su calidad de vida al tiempo que su nivel de estrs se dispara. La falta de habilidades puede aumentar la frustracin y perplejidad ante la mejora de su situacin. Se exige a las personas una capacidad de adaptacin y de respuesta cada vez ms rpida frente a los problemas. Se generan, en todos los mbitos de la vida, tensiones e incertidumbres y cuando se pretende eliminarlas, lo nico que se consigue es estresarse an ms. Lo racional, inteligente, positivo y emocional es saber controlaresas tensiones, canalizndolas de forma positiva. Hay que generar respuestas equilibradas y en adecuada armona a la demanda que se tiene.
Antecedentes Fue descrito por primera vez por Hans Selye (Praga 1936), quien observ que todos los enfermos a quienes estudiaba, presentaban sntomas comunes y generales: cansancio, prdida del apetito, prdida de peso, astenia, etc. Al principio lo denomin Sndrome de Estar Enfermo.
El estrs es clasificable como Agudo y Episdico (dura de minutos a horas) o Crnico. En el mbito del trabajo nos encontramos con factores de riesgo psicosocial como el exceso de demanda, la falta de control y apoyo, el escalamiento de conflictos (muchas veces no solucionados), la sobrecarga emocional, la violencia verbal o fsica, o el MOBBING entre otros. La acumulacin paulatina del estrs deviene en enfermedad sin que muchas veces seamos conscientes de ello. Es por ello importante conocer los sntomas.
Sntomas: Fisiolgicos: dolor en el pecho, palpitaciones, falta de are, sensacin de ahogo, tensin muscular, nauseas, diarrea, mareos y sudoracin.
Psicolgicos o cognitivos: preocupaciones, ira, agresividad, dificultad para tomar decisiones, dificultad para concentrarse, mente en blanco, extrema competitividad, sensacin de confusin, agotamiento y alteracin del sueo. Efectos motores: Hablar rpido y en voz alta, gesticular, sensacin contina de urgencia, hiperactividad, temblores e impaciencia.
Cerebro cognitivo y cerebro emocional: la vida psquica es el resultado de la simbiosis entre los dos cerebros. Por un lado un cerebro cognitivo, consciente, racional, dedicado al mundo externo. Por otro un cerebro emocional, inconsciente, orientado a la supervivencia y sobre todo conectado al cuerpo.
El cerebro emocional corresponde al sistema lmbico, situado en lo ms profundo del cerebro; es el ms antiguo en la escala evolutiva. Su estructura es ms rudimentaria y primitiva, pero es ms rpido y est adaptado a reacciones esenciales para la supervivencia. Adems, mantiene ms intimidad con el cuerpo que con el cerebro cognitivo (por eso es ms fcil acceder a las emociones a travs del cuerpo que a travs de la palabra).
sep09 } 39
Opinin de Expertos
Cambios fisiolgicos en el estrs

Los avances en el conocimiento de la relacin cerebrofunciones endocrinas, han reorientado la investigacin sobre el estrs humano. Hoy sabemos que hay una constante interrelacin entre los dos. Tambin se ha descubierto una relacin entre neuronas y linfocitos, que nos indica la activacin del eje endocrino cuando el sujeto percibe situaciones superiores a sus recursos y que escapan a su control, (Labrador, 1992). En una situacin de estrs, el cerebro enva seales qumicas que activan la secrecin de hormonas (catecolaminas y entre ellas, la adrenalina, y los corticoides) desde la glndula suprarrenal. Las hormonas inician una reaccin en cadena en el organismo: el corazn late ms rpido y la presin arterial sube; la sangre es desviada de los intestinos a los msculos, incrementndose el metabolismo por la accin del incremento de insulina en circulacin. Estas reacciones ante el peligro, si persisten, pueden resultar nocivas para el organismo. De hecho, periodos prolongados de estrs pueden causar enfermedades cardiovasculares. El estrs tiene 3 fases: Primero, alarma frente a una amenaza; hay secrecin de hormonas. Despus se produce una resistencia orientada hacia la adaptacin a las circunstancias, y por ltimo, si el proceso persiste, aparece la fatiga y el deterioro general: El estrs no sobreviene de modo repentino, y se apodera de la gente como si de una emboscada se tratase (Melgosa, 1999).
Ms vale prevenir que curar . Qu podemos hacer para poder escapar al estrs y con ello de la enfermedad?
La estupidez es intentar conseguir resultados diferentes, haciendo continuamente las mismas cosas Albert Einstein Hay dos cosas infinitas: el Universo y la estupidez humana, y del Universo no estoy seguro. Albert Einstein Para escapar del estrs, tendremos que actuar sobre los siguientes estados: fsico, emocional, financiero, espiritual, familiar y de relaciones sociales. Hemos de pasar a un modelo de gestin diferente del de Paulov, Maslov o Maquiavelo. La aplicacin del conocimiento es lo que nos permitir aumentar nuestras herramientas o habilidades para huir de respuestas automticas, ancladas en el pasado, propiciando nuevas formas de respuestas asociadas al equilibrio, la armona y la calma. Hay que saber gestionar las emociones: MIEDO. RABIA. DOLOR. RESENTIMIENTO. RESIGNACIN. INSEGURIDAD. Para poder ir adquiriendo PAZ. CALMA. ARMONA. ILUSIN. AMOR. La clave es: adaptabilidad frente a las situaciones. Tener la capacidad anmica, fsica e intelectual, para poder resolver lo ms satisfactoriamente posible las situaciones a las que nos enfrentamos. Hace poco le un artculo que expona que el asesoramiento en lugares de trabajo llegaba a reducir, hasta en un 50%, el estrs en el trabajo. Los niveles de enfermedad de los trabajadores se redujeron hasta en un 20%. Estas sesiones incrementaron el compromiso, el funcionamiento y la satisfaccin de los trabajadores, demostrando cmo el conocimiento permite que nos enfrentemos a los problemas de forma diferente, sin los esquemas ni formas de antao. Estrategias y tcnicas disponibles para disminuir el estrs: Evaluacin del estrs, situaciones o contextos que el individuo percibe como estresantes y sus respuestas. Tcnicas de relajacin, respiracin y bio-feedback, Tcnicas de des-sensibilizacin sistemtica, tcnicas de reestructuracin cognitiva, tcnicas de solucin de problemas, tcnicas de autocontrol, entrenamiento en habilidades sociales, entrenamiento en habilidades de comunicacin, entrenamiento en asertividad y, por ltimo, la organizacin del tiempo. Estrs y Psicofrmacos: Los principales frmacos para disminuir la tensin son: Beta-bloqueantes, ansiolticos y antidepresivos. Terapias: Hay terapias que estn muy extendidas y son vlidas para poder comprendernos, hacindonos crecer personalmente. Nos otorgan una mayor habilidad a la hora de responder a los estmulos, externos e internos, que puedan crearnos una mayor tensin: Psicoterapia, Gestalt, Psicoanlisis y Coaching.
Consejos prcticos para combatir el estrs (aunque no nuevos, s efectivos) l Recupere el ciclo del sueo, que ste sea constante y profundo. Duerma entre 7 y 8 horas. l Localice las causas de su estrs o preocupaciones. l Lleve una alimentacin racional, sana y variada, con al menos 4 piezas de fruta al da. Coma 5 veces al da. l Excluya o disminuya, el caf, el alcohol y el tabaco, ya que potencian el estrs. No tome tranquilizantes. l Haga ejercicio cotidianamente, con regularidad, o camine al menos entre 30 a 60 minutos diarios. l No se preocupe de aquellas cosas que usted no puede controlar. Delegue. l Haga algo por las cosas que s puede controlar. No deje cosas para maana y AFRONTE LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA VIDA. l Preprese para los sucesos que sabe le ocasionarn estrs. Divida los problemas, fije fechas. l Esfurcese por resolver los conflictos con otras personas. l Pida ayuda a sus amistades, familiares o profesionales. Aprenda a contar lo que le pasa. l Fjese metas realistas, en su casa y en el trabajo. l Trate de ver el cambio como un desafo positivo, no una amenaza. Todo cambio es una oportunidad. Practique el optimismo. l Y, sobre todo, aprenda a decir NO.
Otras medidas tiles son: Ra ms. El humor es una de las mejores formas de alejar el estrs; estimula la produccin y liberacin de endorfinas. No sea perfeccionista. Controle el carcter. Baje el ritmo (debe haber tiempo para almorzar, recrearse y descansar). Deje de sentirse culpable; la culpa es una de las emociones humanas ms intiles. Aprenda a jugar. Apague el televisor. Comparta ms tiempo con la familia y los amigos.
kus y tcnicas de relajacin (Jacobson, Schultz). Cuanto ms pronto seamos conscientes de esta situacin, ms pronto podremos cambiar hacia nuevos modelos de actuacin, mejorando con ello nuestra respuesta ante la vida. La capacidad para el xito consiste en saber administrar la complejidad del mundo actual desde la relajacin y en armona con el entorno; uno de los errores ms habituales es el miedo a lo desconocido, que nos lleva a evitar arriesgarnos ensayando cosas nuevas, evita que avancemos hacia las soluciones, mantenindonos una ilusin de invulnerabilidad. La Inteligencia Emocional cosiste, de nuevo, en la bsqueda del equilibrio entre la emocin y la razn. Destacara las siguientes capacidades como importantes para combatir el estrs: autoestima, auto aceptacin, positivismo, generosidad, empata, expresividad con los sentimientos (y tambin control de los mismos), motivacin, ilusin, curiosidad e inters, capacidad de superacin y equilibrio entre exigencia y tolerancia. Aceptacin (aceptar es diferente a consentir) de las propias acciones, sentimientos y estados de nimo. La meditacin, es una tcnica que permite mejorar nuestro estado mental y orgnico. A ella son atribuibles: la induccin a un estado de felicidad y euforia (equilibrio emocional), el aumento en la capacidad de concentracin, o la disminucin del estrs. Genera calma y disminuye el miedo y el clera. Adems mejora la memoria y la claridad mental. La meditacin oriental es Atencin, Atencin, Atencin. El estar presentes en el aqu y el ahora. Esta frase no corresponde a un lama tibetano o a un monje zen. Est descrita por un psiclogo de la universidad de Madrid (Jos M. Prieto, UCM, 2007). Ante situaciones estresantes podemos perder la calma y la tranquilidad, tan necesarias para poder dar respuesta a las mltiples situaciones que la vida nos impone. Cuando ocurre, generamos respuestas automticas e inconscientes que nos llevan a frustracin e impotencia. De nosotros mismos depende el poder cambiar stas circunstancias. A travs del aprendizaje de nuevas habilidades, que nos permitan reaccionar de una forma diferente, sustituiremos las respuestas y conductas automticas por otras donde la intuicin, la creatividad, y la mente abierta nos permitan reaccionar de una forma diferente y positiva. Tengo muchos pacientes que, mientras conseguan grandes xitos profesionales, perdieron completamente el control de su propia vida. (Valentn Fuster, Cardilogo 2005) La imprecisin es la cocina del infierno. (Luis Rosales, poeta) Cuando no puedes hacer nada, qu puedes hacer? (Koan zen)
sep09 } 41
Influye la mente en la susceptibilidad a enfermar?

La Psiconeuroinmunologa es una nueva ciencia pero de gran importancia. Numerosos estudios evidencian que tanto el estrs, como las depresiones pueden disminuir la inmunidad. Son numerosos los autores que han podido demostrar los efectos del estrs en la Respuesta Inmune. Los efectos inmunosupresores del estrs coinciden con la denominada vulnerabilidad a las enfermedades de los sujetos que lo padecen. Los experimentos de laboratorio llevados a cabo durante decenios, han constatado mltiples disfunciones y, sobre todo, una mayor vulnerabilidad ante los virus. Sirvan como ejemplos la disminucin del nmero de anticuerpos (Monjan, 1981), la mayor incidencia de reacciones alrgicas (Freeman y cols, 1964), el desarrollo de enfermedades auto inmunitarias (Solomon, 1969) o la aceleracin de procesos cancergenos (Cano Vindel, 1999) indicado por algunos autores, pero no demostrado totalmente. En cualquier caso, las enfermedades que pueden originarse por el estrs son muchas y entre ellas destacan: lcera por estrs, estados de shock, neurosis post traumtica, arritmias cardacas, angina de pecho, infarto de miocardio y riesgo de muerte sbita. El estrs crnico produce patologas menos graves que el estrs agudo como: gastritis, ansiedad, accidentes alteraciones en la piel, hipertensin arterial, riesgo de formacin de trombos y alteracin en niveles de colesterol.
La alimentacin Aunque tenemos una excelente dieta mediterrnea, no por ello es menos cierto que la alimentacin es esencial para poder afrontar el da a da. Recomendaciones alimentarias: Verduras y frutas, coles y repollos, brcol, ajo, cebolla y soja, Aceite de oliva, T verde, frambuesas, fresas, tomate, arndanos, cerezas, cidos grasos como Omega 3, antioxidantes. zinc, selenio etc., vitamina C, especies y hierbas: hierbabuena, tomillo, organo, albahaca, romero. La relajacin. Tcnicas Hasta ahora se crea que la persona efectiva era aquella que tena energa, daba la sensacin de empuje y de agresividad, de estar en todo, de poder controlarlo todo en todo momento. La realidad es que si no hay equilibrio, este tipo de personalidad est abocada al fracaso. Terminar enfermando por la tensin y estrs que conlleva su estilo de vida. La capacidad de una persona de generar poder es directamente proporcional a su capacidad para relajarse.
Mtodos de relajacin: respiracin, meditacin, ejercicio fsico, relajacin corporal, hipnosis, musicoterapia, lectura, hai-
T. Tyler Moebius o el
E
n un entorno cambiante, hay personas que son capaces de dirigir su nave siguiendo el Norte. Tyler Moebious es uno de ellos. Ha sido capaz ver las tendencias en el mundo de las nuevas tecnologas acertando en los tiempos. Unos de los mayores problemas del entorno tecnolgico de internet y de los nuevos soportes digitales aplicados a la publicidad y comunicacin ha sido el timming. Muchos proyectos innovadores no tuvieron la capacidad de adecuar su salida al entorno. No as Moebious. Antes de fundar Adconion en 2004, Tyler fue cofundador de TrafficMarketplace (TMP) a principios del ao 2000 donde ocup el cargo de Vice Presidente de Operaciones. Previamente, Tyler fue inversor y uno de los primeros 10 empleados de Avenue A (NASDAQ: AQNT), una agencia de marketing digital que se convirti en uno de los mayores casos de xito de la Industria. Estuvo en los departamentos de ventas y medios y en 1999 cre el Departamento de Alianzas Estratgicas, con el cargo de Director y negociando ms de medio billn de dlares USA en acuerdos estratgicos de medios. Como ms tarde explicamos, realiz el sueo de muchos inversores, vendiendo con grandes beneficios su participacin. Su carcter inquieto y empresarial le llev a fundar, en el 2004 Euroclick que cambi su nombre por Adconion en 2007 debido a su implantacin a nivel internacional. Inici su actividad en Espaa en septiembre de 2008. Adconion Media Group est presente en 7 pases con 16 oficinas, dedicndose a la Comercializacin, gestin y optimizacin de espacio publicitario en medios. Gestiona 4,6 billones de impresiones con 265 millones de usuarios al mes,, nada ms y nada menos que el 23% de la cobertura mundial (Fuente: comScore, julio. 09). En Espaa Adconion ha alcanzado 9,1 millones de usuarios nicos al mes, el 47,2% de la audiencia, gestionando 305,5 millones de impresiones al mes (Fuente: comSore, julio.09). Su plantilla se ha multiplicado por 6 en menos de cinco aos.
&
Opinin de Expertos
Tyler Moebius Presidente de Adconion
hper crecimiento
ciantes recortan sus presupuestos, los compradores de medios (nuestros principales clientes) han de hacer ms con menos y, siendo como somos un nico punto de contacto que ofrece diferentes plataformas de comunicacin (video, display, correo etc), resultamos muy tiles para las centrales de compra de medios. F.F.S.O.: Cmo transmite este aprendizaje tan peculiar? T.M.: La verdad es que intento que las experiencias que he vivido pasen a otros actuando como mentor. Adems, una muy agradable consecuencia de este proceso de actuar como mentor de otros es que beneficia personalmente a quien lo ejerce ya que le obliga a vivir fielmente aquello que predica. F.F.S.O.: Haber convivido con empresarios desde pequeo, qu ms le ha aportado? T.M.: Otra aportacin sera la falta de miedo al fracaso. El fracaso no es el fin del mundo. De hecho, creo que la mejor forma de mejorar es caerse y volverse a levantar, intentndolo de nuevo, en vez de esperar hacerlo a la perfeccin la primera vez. Aprendes ms con la prueba y el error. Un buen ejemplo fue cuando decidimos construir una plataforma tecnolgica nueva para Adconion. Habiendo tenido una amplia experiencia previa (en las compaas que dirig previamente) creando y construyendo tecnologa, pens que poda gestionar el desarrollo personalmente. Despus de varios lanzamientos, algunas no muy acertadas contrataciones en el equipo tcnico y mucha frustracin, me di cuenta que no tena ni la capacidad tcnica ni la experiencia necesaria para desarrollar, en tiempo y forma, una plataforma tecnolgicamente puntera. Decid entonces contratar a un Director de Tecnologa (CTO) y a un Jefe de Producto quienes, en slo 18 meses, crearon un gran producto dentro del presupuesto asignado y del tiempo establecido. Aprend que es mejor rodearte de grandes personas y empleados que sean capaces de hacer grandes cosas que intentar ser bueno en todo. As que, como deca al comienzo, soy un gran creyente en que debemos cometer errores en el proceso de aprendizaje... una vez. F.F.S.O.: Qu le resulta ms complejo en la gestin diaria y a qu cree que se enfrentan este ao? T.M.: En el da a da, lo que menos me gusta es la lentitud con que ocurren las cosas. Demasiada planificacin y discusiones acaban en tiempo perdido. La planificacin son los deberes. Una vez hechos, has de comenzar a ejecutar. Adems, el plan original siempre sufre correcciones y cambios al ir recibiendo datos reales del mercado. Respecto a lo que se nos viene encima, nuestra estrategia original (la que tenamos en el lanzamiento) no ha cambiado y sigue siendo la de cotizar en Europa o en el NASDAQ. No la tenemos totalmente definida pero el hecho es que nuestro centro de gravedad es europeo y es hacia Europa donde miramos aunque sern los mercados quienes decidan en ltima instancia. Afortunadamente, creo que tenemos el tiempo de nuestra parte. No tenemos ninguna urgencia, desde mi perspectiva, en convertirnos en una empresa cotizada en el entorno actual. F.F.S.O.: Qu cifras puede adelantarnos para este ao? T.M.: La compaa es rentable hoy en da y tendremos unos ingresos netos de unos 140 millos de dlares, lo cual representar un crecimiento del 65% respecto del ejercicio anterior. Esto comparado con el crecimiento medio del sector, de un 10-15% (MSN, YAhoo! o Google) no est nada mal. La verdad es que coincidimos con Moebious n
Tyler Moebious: Accin y Ambicin Empresarial
Un negociante construye una compaa y luego la vende para obtener un beneficio. Un emprendedor, adems de disfrutar del xito econmico, siente la necesidad de nuevos retos, siendo capaz de volver a pasar por los sinsabores y las dificultades que un nuevo proyecto acarrea. Tyler Moebious es uno de esos ejemplos de quien, una vez alcanzado el xito (y la solidez econmica que conlleva), se vuelve a lanzar a la arena otra vez; y adems con xito.
Mnich; obtuvo (de Index Ventures y de Wellington Partners) 80 millones de dlares, la mayor inyeccin de fondos europeos para una empresa online dedicada a los medios. El proyecto, como casi todos los apoyados por WELLINGTON E INDEX , tiene como objetivo crecer globalmente y, hablando con Tyler Moebious, nos damos cuenta que parece tener un asunto inacabado tras la venta de su primer negocio. De hecho, nos comenta que ahora se da cuenta que la felicidad proviene de construir y gestionar, no de vender aunque teniendo, como tiene, las espaldas bien cubiertas, le resulte ms fcil decirlo. F.F.S.O.: Las ltimas inyecciones de capital recibidas tienen como objetivo acelerar el alcance global de Adconion. La compaa ya tiene presencia en Australia, Francia, Canad y el Reino Unido; en Estados Unidos ha crecido orgnicamente y a travs de adquisiciones. Ya tiene 270 empleados y factura ms de 100 millones, ocupando el dcimo lugar en USA. Ahora bien, este ao, nos dice, la lluvia ha comenzado a caer. Cmo van las cosas en este entorno tan complejo que estamos viviendo? Qu tal responden sus inversores? Qu ventajas e inconvenientes tiene la situacin? T.M.: En un entorno como el actual, ser transparente con los inversores es crucial. Crecer, durante este ao, de forma horizontal, ser ya positivo. Muchos de los mercados en los cuales operamos crecern, espero, entre el 6 y el 8%, destacando entre ellos el mercado de contenidos en video; esto se debe, en parte, a que el mercado del video es ms transparente y con precios ms fcilmente controlables que otras redes tradicionales de emisin. Que operemos en varias plataformas y en diferentes sectores, es otra ventaja de nuestra compaa, cuando los anun-
Una de las lecciones que aprend en la crisis anterior (2000-2003), es que muchas empresas de medios y de internet tardaban demasiado tiempo en reaccionar frente a la cada. Con esta experiencia previa nos hemos tomado muy en serio los presupuestos de este ao, adoptando las medidas adecuadas para sortear con xito estos turbulentos momentos. F.F.S.O.: De dnde le viene ese apetito por el riesgo y esa ambicin creadora? T.M.: La verdad es que se lo debo a mi familia. Mis padres se divorciaron cuando yo era muy joven, a los cinco aos. Esto, que puede representar un trauma para muchos, para m ha significado tener dos padres (mi padrastro entr en mi vida cuando tena diez aos), a quienes estoy muy unido. Ambos adems son empresarios, y de xito, pero con estilos diferentes. Ellos han sido mis mentores y debo todo a sus enseanzas. Me ensearon lo que significa ser un lder y un emprendedor. Desde pequeo me recalcaron que para empezar un proyecto son necesarias grandes dosis de trabajo, de tica y una gran dedicacin, junto con un espritu capaz de continuar adelante en momentos de dificultad. De hecho, una de mis frases favoritas es aquella de Thomas Edison que dice: Muchos de los grandes fracasos en la vida se deben a personas que no se dieron cuenta de lo cercanos al xito que estaban cuando se rindieron.
Federico Fernndez de Santos Ortiz -. Por qu volvi a crear una nueva compaa? Tyler Moebius: Hace ocho aos vend TrafficMarketplace, por ms de diez millones de dlares, y tras la venta sent que me faltaba algo. Me di cuenta de que yo era un emprendedor, y hoy, echando la vista atrs, deseara no haber vendido. Si no lo hubiese hecho, estaramos en una an mejor posicin en el sector. Cierto es que personalmente no saba que reaccionaria as. Hube de vender para darme cuenta de que la publicidad la llevo en la sangre. Al final, todo radica en construir un gran equipo y, aunque resulta complicado volver a construirlo, aqu estoy.
Adconion
La verdad es que a la nueva empresa de Tyler Moebious no le van nada mal las cosas. Empez en el 2005 desde
Nuestro agradecimiento a Business XL por la informacin aportada a esta entrevista
sep09 } 43
Para ms informacin contactar con:

Maribel Surez Tel.: 93 342 97 20 www.informationresources.es
Una inversin de futuro

o que a finales del 2008 se perfilaba como una preocupante tendencia para el consumo, se ha intensificado durante la primera mitad de 2009 hasta lmites preocupantes. El panorama econmico no mejora. La situacin actual ha obligado a los fabricantes y distribuidores del sector de Gran Consumo a reaccionar con gran rapidez para adaptarse a las nuevas necesidades del comprador. Con el paro situado a unos niveles, en toda Europa, por encima de lo que se poda prever hace unos aos, y todava creciendo, la bsqueda del equilibrio entre calidad y precio ha pasado a convertirse en uno de los principales criterios de seleccin de productos para el consumidor a todos los niveles. Completan la imagen el precio de los productos elaborados, que est cayendo en la mayora de pases europeos, una inflacin que ha alcanzado niveles en UK y en Espaa por encima del 5%, la cada del precio de la vivienda, el aumento del precio de las materias primas (Ver cuadro de la derecha)
un sector en auge. Evitamos gastos innecesarios, como salir a cenar fuera de casa, recurrimos a la compra de productos bsicos, y pasamos ms tiempo en casa, todo ello con el expreso objetivo de gastar menos. Gastar menos, por otro lado, nos da la opcin de permitirnos un capricho, algo bueno y que nos apetezca, desde un buen vino a un champ de calidad. Invertir en la creacin o mejora de productos Premium que mejoren nuestra estancia en casa puede ser una solucin ante el nada esperanzador panorama que encontramos fuera. En UK, por ejemplo, la innovacin pasa por el surgimiento de productos Premium, pero asequibles para el bolsillo del consumidor, de la mano de categoras como la cerveza. No se trata del lujo por el lujo en si, sino un lujo al alcance de todos. En Espaa el vino, las bebidas alcohlicas o los productos para el cuidado del cuerpo estn respondiendo de manera positiva, porque ahora optamos por su consumo en casa, en lugar de fuera de ella. La misma tendencia la encontramos en Italia, Holanda y otros pases europeos, donde el consumo de productos de calidad en casa, est sustituyendo momentos de ocio como salir a cenar o tomar una copa fuera.
Fabricantes y distribuidores concentran sus esfuerzos en las caractersticas que los hace diferente de las dems y la muestran al mundo entero: un nuevo producto o un producto de toda la vida, un nuevo formato, un producto de calidad y, cada vez ms, un precio ms bajo, EL PRECIO MS BAJO. Pero publicidad no es slo anuncios, aunque sea lo primero que nos viene a la cabeza. Se trata de inventar nuevas formas de crear imagen. En Espaa, Danone ha abierto las puertas de una tienda-restaurante que promociona estilos de vida saludables, donde puedes adems adquirir sus productos. Tambin Rana, fabricante de pasta, en Italia ha creado una cadena de restaurantes donde el cliente puede ver directamente cmo preparan sus platos. Productos innovadores, acompaados de una buena campaa publicitaria, que ofrezcan una mejora significativa frente a otros productos de menor precio, y sobretodo, que respondan de una manera efectiva a las necesidades del consumidor, nos pueden llevar a ser los primeros, a mejorar nuestra cuota, a ganar. En Holanda, donde a pesar de no haberse visto afectada tan profundamente por la crisis, las tendencias de consumo han sido similares al resto de pases europeos, se ha recurrido a este tipo de estrategias para lograr productos que puedan competir ms all del precio. Un producto diferente a veces puede ms que un buen precio si responde a una necesidad del comprador. Reforzar el valor de marca, a travs de iniciativas innovadoras y campaas de marketing, ver este momento de crisis como una oportunidad para mantener, construir o reconstruir la imagen de la marca, cambiar las estrategias para aprovechar esta situacin y lograr la fidelizacin del consumidor, se convierten en objetivos necesarios para superar esta situacin y salir reforzados de la misma. La creatividad y la innovacin se convierten, una vez ms, en nuestros aliados para pasar el temporal y mantenernos a flote n
La incertidumbre se ha convertido en nuestro peor enemigo y en el motor que nos hace movernos en una u otra direccin. Ante esta situacin, una reduccin de precio, una promocin, puede ser la seal que nos indique el camino a seguir, aunque no es el nico. Los fabricantes y distribuidores de Gran Consumo estn remitindose a este tipo de acciones para vender ms, que se transforman en piedras que caen sobre el propio tejado cuando se traduce en un mayor volumen de ventas, s, pero si no va acompaado de un aumento de los ingresos, entonces algo falla.
No hay todava signos claros de recuperacin econmica, y cuando se d, ser lenta y difcil. Por eso debemos aprender a convivir con la recesin, intentar aprovecharnos de los nichos de la crisis y adoptar medidas alternativas a la pura y dura reduccin del precio.
Invertir en publicidad
La publicidad se perfila como otro de los sectores en los que invertir. En trminos generales, se est invirtiendo menos en estrategias publicitarias, a pesar de la bajada de las tarifas, aunque no de la misma manera entre fabricantes y distribuidores. El distribuidor, por ejemplo, est realizando campaas agresivas, activas e impactantes, para promocionar su marca, con el precio como su principal mensaje. El fabricante invierte menos en publicidad que el ao pasado, e incluye en muchos de sus anuncios y productos la coletilla de no fabricamos para la marca de distribuidor. En Espaa, la publicidad se ha visto salpicada por la tendencia del consumidor espaol a buscar los precios ms bajos. Tanto fabricantes como distribuidores se esfuerzan por atraer compradores a costa del precio. Aunque algunos mensajes abogan por la calidad del producto, o el ser un producto de siempre, como las galletas Fontaneda, el precio se perfila como el principal reclamo, tanto para fabricantes como para distribuidores, y no slo en el sector de Gran Consumo, sino que est alcanzando tambin la automocin, electrnica, mobiliario desde el Donde caben dos caben tres, de Ikea, una campaa dirigida a familias cuya situacin ha cambiado a causa de la recesin, al men de Carrefour a 1, que replica la idea que han llevado a cabo tambin Sainsburys (Feed your family for a fiver) en UK y Wall Mart en USA. La oferta es amplia y para todos los gustos.
Nichos de crisis
Qu nichos de crisis? Cul es la excepcin de la regla? Una de las reas que parecen escapar a esta tendencia son algunos productos premium, aunque parezca una contradiccin. Productos de calidad para consumir en casa se perfila como
Mercado de Gran consumo
sep09 } 45
Opinin de Expertos
Antonio Castillejo Coordinador del Foro de Transformacin del Club Excelencia en Gestin
TRANSFORMACIN
Otra alternativa en tiempos de crisis
asta hace pocos aos, el trmino Transformacin de Empresas, era prcticamente desconocido, sin embargo, especialmente desde el inicio de la crisis, se esta empezando a convertir en un termino popular, entre los Directivos y CEOs y cada vez es ms frecuente encontrar dentro de la literatura de Management, artculos, surveys y aproximaciones a este viejo concepto de gestin.
Productos y Servicios Clientes y mercados Modelo de Negocio Cuando una empresa se transforma, en el caso ms extremo, es porque tiene Productos y Servicios diferentes, para diferentes Clientes y Mercados respecto a los que antes operaba y con un Nuevo Modelo de Negocio. En los casos estudiados, hemos podido comprobar cmo las empresas que se trasforman, inician el proceso activando uno o la sumo dos de estos tres ejes y a medida que avanza el proceso, la Transformacin incide en mayor o menor medida en los restantes ejes. Los diferentes caminos de la Transformacin se ilustran, a modo de ejemplo, en la figura adjunta
camino nico para Transformase, sino que cada organizacin debe elegir el suyo propio.
Porqu una empresa tendra que plantearse la Transformacin?

La Transformacin, como cualquier otro fenmeno empresarial tiene sus propulsores, que fuerzan hasta cierto punto a las empresas a Transformarse. Los propulsores de Transformacin que el Club Excelencia en Gestin ha identificado son: La Globalizacin, Desregularizacin de los Mercados y Crisis Econmica La Tecnologa Disruptiva El Liderazgo La Globalizacin, Desregularizacin de los Mercados y la Crisis, siendo fenmenos de naturaleza totalmente diferentes, actan a todos lo efectos como un nico propulsor, va el deterioro de la cuenta de resultados, bien sea por la aparicin de nuevos competidores (Globalizacin / Desregularizacin) o por la cada de demanda (Crisis). Precisamente, fue la crisis de IBM en los 80, lo que propuls a esta compaa a transformarse y a la vista de la severidad de la crisis actual, especialmente en nuestra economa, desde el Club Excelencia Gestin, estimamos que va ser un fuerte propulsor de transformaciones. La razn fundamental es que nos tememos que, en muchos casos, no va a ser posible sostener la cuenta de resultados solo con reducciones de coste. Los costes se pueden bajar hasta donde se pueda, pero ms pronto o ms tarde se llega a un lmite y ya no se pueden bajar mas. En esta situacin slo caben dos alternativas, cerrar o emigrar, es decir transformarse. La Tecnologa Disruptiva, es otro propulsor, slo hay ver el caso de Transformacin de Kodak, que ha anunciado recientemente que el 70% de sus resultados ya provienen de la imagen digital, o la transformacin que ya se est produciendo en las empresas editoriales de Prensa escrita o en las Agencias de Viajes por el efecto Internet. El Liderazgo, es otro propulsor de Transformacin, que sinceramente no habamos contemplado en nuestro anlisis inicial del fenmeno, pero que ha surgido al verificar que en los cinco casos estudiaos con mas profundidad (Acciona, Banco Sabadell, Iberdrola Ingeniera y Construccin, Polica Municipal de Madrid y Telefnica), en todos ellos, el principal propulsor de la Transformacin, fue el liderazgo y la visin de sus equipos directivos, que supieron ver oportunidades de cambiar sus organizaciones, sin que existiese a corto plazo presiones en la cuenta de resultados o cambios tecnolgicos disruptivos.
sep09 } 47
Qu es Transformacin Empresarial?
En la sociedad de organizaciones, la Transformacin es el equivalente a la emigracin en la sociedad humana. Por eso precisamente es un viejo concepto de gestin, porque al igual que las personas, cuando cambian bruscamente nuestras condiciones de vida, en el lugar donde residimos o sencillamente hay mejores oportunidades en otros lugares, emigramos; las empresas, cuando cambia bruscamente el clima econmico o detectan mejores climas en otras latitudes u otros campos de actividad, tambin emigran, transformndose. Una simple extensin geogrfica de mercado va exportacin, por ejemplo, no es Transformacin, porque la empresa sigue haciendo lo mismo, a lo sumo a una escala mayor. Sin embargo, pasar de ser una empresa nacional a una multinacional o a una empresa global, si es Transformacin, ya que no slo habra un cambio de escala, sino un salto cualitativo de gestin y de estrategia. Este ha sido, por ejemplo, el caso de dos de nuestros mayores Bancos, BBVA y Santander, que han pasado en muy pocos aos de ser bancos exclusivamente nacionales a estar a punto de ser bancos globales, lo que les ha llevado a un profundo cambio de sus estructuras organizativas, sus rganos de gobierno y de sus estrategias. En resumen, la Transformacin es sobre todo un gran cambio, que se refleja en que cambia cualitativa y cuantitativamente la estructura de ingresos y costes de la cuenta de resultados y si estamos hablando de organizaciones sin nimo de lucro, cambia profundamente el perfil y las competencias de sus recursos humanos, como ha sido el caso por ejemplo de la Polica Municipal de Madrid. Ahora bien, no slo por el hecho de que haya cambio, automticamente hay Transformacin, para que esta se de, el cambio ha de ser profundo y estratgico.
Aunque parezca paradjico, efectivamente la transformacin de empresas, no es un concepto nuevo, aunque no siempre se le ha llamado de esta forma. IBM, por ejemplo, en los 80 inici un proceso de Transformacin, aunque nunca recibiera ese nombre y empez a mover el centro de gravedad de su actividad del hardware hacia el software, completando en 2002 su Transformacin hacia los Servicios con la compra de la Divisin de Consultora de PricewaterhouseCoopers. No es la nica Transformacin que ha hecho IBM, aunque, por su xito, es la ms conocida. En los ltimos aos, IBM, est transformndose hacia una Organizacin Global, y Productivizando su Servicio, y ahora si emplean el trmino Transformacin. Tampoco IBM, es el nico caso. En el Club Excelencia en Gestin, concretamente en uno de sus Foros, venimos estudiando el fenmeno de la Transformacin de empresas desde 2007. Nuestras primeras conclusiones, recogidas en el documento Hoja de Ruta de Transformacin, est accesible en www.clubexcelencia.org, contemplan entre otros aspectos, el anlisis del proceso de Transformacin de algunas importantes compaas espaolas como Acciona, Banco Sabadell, Iberdrola Ingeniera y Construccin, Polica Municipal de Madrid y Telefnica. Concretamente, Telefnica, ilustra muy claramente, que la Transformacin no es un termino nuevo, ellos, tambin sin llamarlo de esta forma, iniciaron a partir de 1988 el proceso de transformarse de un operador local que trabajaba en modo de concesin administrativa monopolista, a ser la tercera compaa global de telecomunicaciones del mundo. No todos lo procesos de Transformacin necesitan tanto tiempo para materializarse. De los casos que hemos estudiado en el Club Excelencia en Gestin, parece que se puede hablar de Transformaciones de xito sostenible, en plazos de cinco aos.
En los casos estudiados, Acciona y Banco de Sabadell iniciaron sus procesos de Transformacin, cambiando su modelo de Negocio. Iberdrola Ingeniera y Construccin, lo hizo cambiando de forma simultnea su cartera de Productos y Servicios junto con el perfil de sus Clientes y Mercados. Polica Municipal de Madrid, empez cambiando sus Productos y Servicios, al centrarse en Seguridad Ciudadana y por ltimo Telefnica, inici su Transformacin cambiando paulatinamente su Modelo de Negocio, al tiempo que modificaba su cartera de Productos y Servicios, como consecuencia de la revolucin tecnolgica en las Telecomunicaciones. Una de las conclusiones ms relevantes de nuestro anlisis del fenmeno de la Transformacin, a partir de los casos estudiados es que cada organizacin, en funcin de su visin de a dnde quiere llegar, de sus fortalezas y de la coyuntura de su entorno, elige un eje de transformacin como pivote de cambio, al que le pueden suceder o no, el resto de los ejes de modo secuencial o simultaneo segn los casos. Es decir, que a diferencia de otros enfoques de gestin, por ejemplo el modelo de Excelencia de la E.F.Q.M., no hay un
Hacia dnde tiene que apuntar la Transformacin en una empresa?

De una forma simplificada, pero prctica, podemos decir que una empresa la definen tres ejes:
Opinin de Expertos
Qu tiene que hacer la empresa para Transformarse?

Lo primero que tiene que hacer una empresa, ms en la situacin de crisis actual, es hacer una proyeccin de su balance y cuenta de resultados, contemplado diferentes escenarios, para evaluar si slo con ajustes y ahorros de costes se puede capear el temporal. Si la respuesta es no, es el momento de plantearse la alternativa de la Transformacin. El segundo paso, es estudiar, en funcin de la coyuntura y de las fortalezas de la empresa, cul de los tres ejes de transformacin, (Productos y Servicios, Clientes y Mercados, Modelo de Negocio) es el que ofrece a priori una mayor probabilidad de xito. Tcnicamente, esto equivale a formalizar una especie de Business Plan, que recoja, como suelen hacer los emprendedores, las lneas generales del Plan de Transformacin. Una vez exista, sobre la mesa, el Business Plan de Transformacin, es el momento de tomar la decisin formal de transformarse o no. Como todas la decisiones, entraa riesgo, de hecho segn McKinsey, slo una de tres transformaciones tiene xito, por tanto el consejo de administracin tendr que sopesar el riesgo de transformarse frente al riesgo, que tambin existe, de no hacerlo. Si finalmente, hay luz verde para transformarse, es el momento de traducir el Business Plan de Transformacin en un autentico Plan Estratgico de cambio de gran calado que a diferencia de los planes estratgicos habituales, este plan tendr que poner mucho ms nfasis en el cmo. La razn es que en un proceso el Transformacin, la empresa tiene que hacer cosas diferentes a las que venia haciendo, por tanto hay que tener muy claro cmo se deben hacer, mientras que en los planes estratgicos continuistas, rara vez las empresas hacen cosas diferentes, por lo que el como hacerlo , es algo razonablemente conocido dentro de la organizacin. A partir de la aprobacin del Plan Estratgico de Transformacin, se entra de lleno en la Transformacin propiamente dicha, con la puesta en marcha del Plan. Tcnicamente, los mecanismos de puesta en marcha y control del avance de un Plan Estratgico de Transformacin, son esencialmente los mismos para la puesta en marcha de cualquier otro Plan Estratgico, no obstante, por el riesgo mayor que siempre se asume en un proceso de Transformacin, es relativamente frecuente que se establezca una oficina de Transformacin que haga un especial seguimiento del Plan Estratgico. Aunque en principio, el abanico de acciones a poner en marcha, en una Transformacin, es muy amplio, an dentro del eje de Transformacin elegido, el anlisis de los casos estudiados de Transformacin en el Club Excelencia en Gestin y recogidos en la Hoja de Ruta de Transformacin, apuntan a que la Transformacin suele pivotar sobre un cambio organizativo que establece las responsabilidades de lo que debe cambiarse o construirse de nuevo. El cambio organizativo, tira a su vez de un cambio en los procesos, y estos llevan a un cambio en los perfiles y competencias de las personas, cerrando de nuevo el circulo del cambio organizativo. En la figura superior, se recoge las palancas identificadas en la Hoja de Ruta de Transformacin.
Cules son los principales retos de la Transformacin?

Aunque pueda parecer sorprendente, una de las principales lecciones aprendidas de los procesos de Transformacin es que se suele subestimar el esfuerzo necesario para llevarlo a cabo con xito. Hecha esta observacin, los dos retos ms importantes para el xito de la Transformacin son el Liderazgo del equipo Directivo y la Excelencia en la ejecucin del Cambio. Si no hay liderazgo, la Transformacin acaba convirtindose en otra forma de reducir costes o en algn tipo de diversificacin de actividad, sin que nada sustancial haya cambiado. Si no hay Excelencia en la ejecucin del Cambio, la Transformacin ser errtica, y el riesgo de hacer encallar la Transformacin se elevar peligrosamente. Por ltimo, junto a estos dos retos sealados, hay un tercero, que si bien, cada da es ms importante en cualquier empresa, cuando se aborda un proceso de Transformacin, an es ms relevante: se trata de la Comunicacin. La razn de que la Comunicacin sea especialmente importante en los procesos de Transformacin se debe a que en estos procesos, como hemos comentado anteriormente, se producen cambios sustanciales en los perfiles y competencias de los recursos humanos, as como en sus funciones y responsabilidades. As, mientras hay que dar salida a ciertos perfiles, simultneamente hay que dar entrada a otros y reubicar funciones y dependencias. Todo esto, ms si se lleva a cabo en momentos econmicamente difciles como los que ahora tenemos, genera estrs en la organizacin y en las personas que deben saber en todo momento a dnde vamos, qu queremos hacer y cmo queremos conseguirlo n
Biblioteca recomendada
Animal Spirits
www.animalspirits.es
Cmo influye la psicologa humana en la economa

La crisis global ha dejado en evidencia que la psicologa tiene un destacado rol en el devenir econmico de las naciones. Un espritu animal, un pensamiento irracional, mueve los hilos de la finanzas mundiales. George Akerlof, premio Nobel, y Robert Shiller, aclamado profesor de Yale, retan con este libro las teoras que nos han llevado a esta situacin y plantean una nueva visin que transformar la economa.
Ms de 60.000 ejemplares vendidos en Estados Unidos
El libro clave para entender las races psicolgicas de la crisis. Un autntico hito The New Times
Claves del nuevo marketing

Cmo sacarle partido a la Web 2.0
Algunos conceptos como social media, blogging, twitter, widgets, viral, analtica web, gestin de la reputacin online se han ido consolidando en el sector en forma de nuevo paradigma del marketing. El libro repasa los cambios que est experimentando el marketing online y proporciona las soluciones imprescindibles para aplicar este nuevo enfoque. Bajo la direccin de Eva Sanagustn, dieciocho profesionales se han reunido para aportar su experiencia y conocimientos para ayudarnos a dar el salto del 1.0 al 2.0. www.clavesdelnuevomarketing.com
Todo lo que necesitas para situar a tu empresa en el mundo online

Executive Excellence 62

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Executive Excellence 62

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Edicin espaola.

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

Solicitado control OJD, disponible en octubre.

n62 septiembre 2009

En portada Parador de Jarandilla de la Vera. En esta imagen el Parador de Cardona.

Lecciones para despus de una crisis

John de Zulueta: un anlisis racional

La felicidad y la buena vida

La economa subsidiada: el ejemplo de Csar

Nuestra receta para la Transformacin

El estrs, situacin actual

T. Tyler Moebius o el hper crecimiento

Una inversin de futuro

Transformacin. Otra alternativa en tiempos de crisis

Pensamiento del mes

AliZia en el pas de la maravillas, Lewis Carroll (Charles Lutwidge Dodgson)

4 { Executive Excellence n62

Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernndez de Santos

6 { Executive Excellence n62

Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernndez de Santos

La dcada del despegue 1951-1962

El milagro espaol y el desarrollo del turismo spain is diferent 1962-1972

8 { Executive Excellence n62

Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernndez de Santos

Desarrollo y transformacin 1982 1991

Consolidacin y crecimiento 1996-2008

10 { Executive Excellence n62

Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernndez de Santos

Miguel Martnez Fernndez Presidente de Paradores

Plan de Mejora de la planta Hotelera

12 { Executive Excellence n62

Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernndez de Santos

Miguel Martnez Fernndez Presidente de Paradores

Tenemos una ndice de fidelidad fuera de lo corriente, un 80%.

14 { Executive Excellence n62

Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernndez de Santos

16 { Executive Excellence n62

Jos Aguilar Socio Director de Mindvalue

Lecciones para despus de una crisis

Realmente lleg por sorpresa? Nadie fue capaz de anticiparla?

Sacar provecho de la crisis

Con la que est cayendo

18 { Executive Excellence n62

20 { Executive Excellence n62

Marcos Urarte Alonso Consultor Alta Direccin y Conferenciante www.pharos.es

La felicidad y la buena vida

26 { Executive Excellence n62

Ignacio Bao Presidente mundial Signium International

Nuestra profesin no es flor de un da sino una carrera en distancia

28 { Executive Excellence n62

30 { Executive Excellence n62

32 { Executive Excellence n62

Medidas de Csar Tcnica, tica y lgica

34 { Executive Excellence n62

Federico Guilln Presidente Alcatel-Lucent Iberia

Nuestra receta para la Transformacin: energa, liderazgo,

36 { Executive Excellence n62

El estrs, situacin actual

Cuanta ms prisa tengo, ms retrasado voy (Annimo)

El impacto de la modernidad en la salud.

38 { Executive Excellence n62

Cambios fisiolgicos en el estrs

Influye la mente en la susceptibilidad a enfermar?

40 { Executive Excellence n62