Een89feb2012 Baja

Edicin espaola.
N89
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR
Mano a mano: John Bruton Alta Direccin: Luis Rivera Modelo de negocio: Grupo Nostrum Opinin de expertos: Enrique Dans, Domingo San Felipe, Jos Mara Cubillo, Jos Medina...
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
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Publicacin controlada por Revista asociada.
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad BSIDE PUBLICIDAD - Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
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Editorial El Foro y las redes sociales
Mercedes Hernndez.
El porqu de la Unin Europea

Mano a mano con John Bruton.
Grupo Nostrum, tras la oportunidad del fenmeno hispano

Modelo de negocio: entrevista con Juan de Andrs-Gayn.
La informacin analtica en la toma de decisiones

Opinin de expertos: Accenture.
Fundacin Jos Manuel Entrecanales, innovacin en sostenibilidad

Alta direccin: entrevista por F. Fernndez de Santos y A. Barrientos.
Cmo aumentar satisfaccin y productividad en tiempos de crisis

Opinin de expertos: Mayte Montero.
La innovacin cuestiona la estabilidad de todo

Opinin de expertos: entrevista con Enrique Dans.
Marketing y sentido comn

Opinin de expertos: entrevista con Jos Mara Cubillo.
Medir para emprender, emprender para medir

Opinin de expertos: ESIC.
El muro de cristal
Opinin de expertos: Jos Medina.
Total, compromiso responsable con la energa

Opinin de expertos: entrevista con Domingo San Felipe.
Just Eat, variedad culinaria a un clic

Opinin de expertos: entrevista con Klaus Nyengaard.
Si hay un consumidor exigente, ese es el nio

Opinin de expertos: entrevista con Flix Tena.
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Editorial
G
ary Hamel, en su libro Lo que ahora importa, se pregunta: cules son las cuestiones fundamentales que determinarn si su organizacin prospera o se hunde en los prximos aos?. Hamel responde con cinco cuestiones a colocar en primer plano: valores, innovacin, adaptabilidad, pasin e ideologa. De todos estos temas hemos escrito ms de una vez, pero hay algo que nos ha llamado la atencin: lo que l define como administracin responsable y denomina mayordoma. Esta mayordoma implica cinco aspectos. La lealtad, que define como la propensin a considerar los talentos y bienes bajo nuestra direccin como una confianza ms que como un medio para obtener un beneficio personal; la caridad, que segn l es la voluntad de colocar los intereses de los dems antes que los propios; la prudencia, como ese compromiso necesario para proteger el futuro aun cuando uno se aproveche del presente; la responsabilidad, que define como ese sentido de responsabilidad por las consecuencias sistmicas de nuestras acciones, y, por ltimo, la equidad, que es el deseo de asegurar que las recompensas se distribuyan de manera que respondan a la contribucin antes que al poder. En estos tiempos, hemos de reflexionar en profundidad para ser capaces de darle la vuelta a una situacin que est teniendo un coste social excesivamente elevado. Para ello, la agradable charla que tuvimos ocasin de tener con John Bruton, nos permite reflexionar sobre lo que es nuestro entorno y hacia dnde hemos de dirigir nuestros esfuerzos desde la perspectiva de pas. Bruton es quizs uno de nuestros coetneos que ms ha hecho por la Unin Europea y su visin mesurada, objetiva y basada en un enciclopdico conocimiento de nuestra historia moderna, nos da las claves para comprender por qu estamos dentro de la Unin Europea. La cooperacin e integracin son necesarias para poder superar la crisis. Estas, junto con una valoracin racional de nuestro potencial como pas, nos indicarn los caminos ms efectivos. El caso de Nostrum, capaz de poner en valor nuestro potencial y nuestras facetas ms competitivas, es un ejemplo que, adaptado a otros sectores, podra ofrecer soluciones reales. Si Hamel nos habla de los valores en el entorno empresarial, algunos nos preguntamos cmo ponerlos en prctica. Luis Rivera, de la Fundacin Entrecanales, nos muestra una alternativa slida y constructiva, y que a muchos les puede iluminar el camino. En la Fundacin Entrecanales han sido capaces de regular la visin empresarial, dando oportunidades de desarrollo siempre basadas en el raciocinio y la viabilidad a proyectos con futuro. En el pasado hemos hablado de los business angels como un recurso, pero la Fundacin no solamente aporta el apoyo financiero, sino que es capaz de transmitir su know how y actuar en red consiguiendo que el conocimiento necesario para el desarrollo de estos proyectos sea accesible y prctico. Contamos tambin con Enrique Dans, alguien que nos incita a pensar, innovar y mirar al futuro. Agudo y provocador, siempre se puede aprender de este experto en innovacin y tecnologa. Jos Mara Cubillo nos plantea el marco en el cual habrn de realizarse, en el futuro, los procesos de marketing y comunicacin, de manera que primen la orientacin a resultados y la productividad. Por ltimo, nos contaba Bruton que uno de los factores que ha permitido a Alemania estar donde est fue la cantidad de sacrificios que hubo de realizar en el proceso de la integracin de la Repblica Democrtica en la Federal. Aunque en estos momentos las perspectivas no son halageas, la educacin en el sacrificio y el esfuerzo tendrn su fruto a medio plazo. Ya se estn poniendo en marcha medidas exigentes, ms habrn de venir en el futuro. Lo importante es concentrarse en cada paso y no alzar la vista para ver lo lejos que est la meta. Paso a paso, esfuerzo tras esfuerzo, las cosas cambiarn n Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes
Dame Dios la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el coraje para cambiar las cosas que puedo cambiar, y la sabidura para saber las diferencias entre ambas.
Reinhold Niebuhr
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Mercedes Hernndez Directora de Alianzas y Servicios del Club Excelencia en Gestin
El Foro y las redes sociales

n el mes de julio del ao pasado, desde el Comit Organizador comenzamos a planificar el Foro Anual de este ao. Analizamos la actualidad, los problemas que interesan y afectan al tejido empresarial y econmico espaol, maduramos los temas a tratar y debatir, estudiamos y propusimos a los ponentes e incluso pensamos en el futuro para situarnos en el momento real del Foro. Hicimos un anlisis objetivo y en detalle de las ediciones anteriores. Estudiamos los puntos fuertes y los dbiles, tratando de que cada ao sea mejor que el anterior e innovando siempre que podemos.
En esta lnea, una de las novedades de esta edicin es la realizacin de un sondeo de opinin empresarial para el que contamos con la ayuda del instituto de Investigacin Sociolgica y de Mercados, MADISON Market Research. El sondeo se realizar basndose en las opiniones y percepciones del empresariado nacional, sobre distintos temas vinculados con los contenidos que se abordarn en nuestro Foro: Dispuestos a crecer: competitividad, valores y talento. Para ello, se pulsar la opinin de los distintos perfiles empresariales del pas, como son gerentes, directores de estrategia y planificacin, directores generales, con la intencin de recoger su visin sobre la actual crisis econmica, los problemas estructurales de la economa y tambin aquellos a los que se enfrentan en su actividad empresarial, con reflexiones particulares sobre la gestin e importancia del capital humano y la prdida de valores ticos en los negocios. Ser muy interesante poder contrastar estas opiniones con las que nos trasladen los ponentes en directo y poder generar un verdadero debate. A este debate tambin queremos sumar los asistentes que estarn participando tanto presencialmente como en strea-
ming, por ello hemos querido incorporar las redes sociales como vehculo de comunicacin entre todos los pblicos interesados en el Foro. Esta nueva forma de comunicacin permitir a los asistentes participar de forma activa, ya que podrn expresar sus opiniones y preguntas de forma directa y espontanea a travs de Twitter. Las redes sociales se han posicionado y han crecido de forma vertiginosa, consiguiendo traspasar los lmites del espacio y del tiempo, lo que hace que sea un canal global al alcance de todos. Creo que su gran potencial est en la facilidad de afianzar y atraer el contacto entre un gran nmero de personas, con intereses comunes, a travs de una gestin eficiente y por supuesto aportando valor a los miembros que se suman a ellas.
Este ao hemos valorado la importancia de formar parte de este canal, y como no poda ser menos, nos hemos subido al carro de las redes sociales. Hemos creado perfiles en Twitter, LinkedIn y Facebook, y los estamos nutriendo con contenidos de actualidad, entrevistas de los ponentes, foros de debate y novedades sobre la celebracin del Foro Anual. Muchos de vosotros ya habis entrado y estis participando con vuestros comentarios. Una vez ms, necesitamos vuestra confianza y apoyo, y os animamos a que invitis a vuestros conocidos, colegas y quien consideris conveniente a entrar en este sitio comn en el que tejer relaciones profesionales y humanas, que ayuden a fomentar, compartir y conocer todo lo relativo al Foro. Todas vuestras aportaciones son bienvenidas ya que enriquecern y crearn expectacin frente al evento del 27 de marzo que, un ao ms, esperamos con ilusin n http://linkedin.com/in/clubexcelenciaengestion http://twitter.com/ForoCEG http://facebook.com/ForoCEG
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Mano a mano con John Bruton, ex Primer Ministro de Irlanda
El porqu de la Unin Europea

ras la inauguracin oficial del IV Congreso Internacional de Excelencia Emprender y crecer en tiempos difciles, organizado por Madrid Excelente, tuvimos la oportunidad de compartir unos minutos con el ex Primer Ministro de Irlanda, John Bruton, quien ayud a transformar el pas en una de las economas ms pujantes durante su mandato, llegando a un 11,7% de crecimiento de su PIB en 1997. Bruton fue un actor principal del proceso de paz de Irlanda que culmin en 1998 con el acuerdo del Good Friday. Presidi la Unin Europea en 1996, ayudando a finalizar el acuerdo de crecimiento y estabilidad. Ha sido posiblemente el nico Presidente del Consejo Europeo que se ha dirigido a una sesin conjunta del Congreso y el Senado de los Estados Unidos, y ha representado a la Unin Europea en cumbres con el Presidente de los Estados Unidos. Antes de ser nombrado como embajador irlands en los Estados Unidos, fue uno de los miembros lderes que trabaj en la creacin de la Constitucin Europea, firmada en Roma el 29 octubre del ao 2004. Ha trabajado a favor de la representatividad de los europeos en el proceso de eleccin del Presidente de la Comunidad Econmica Europea. Desde que ocup su cargo como Embajador de la Unin Europea en los Estados Unidos, en el ao 2004, su trabajo para dar a conocer y aumentar la comprensin sobre la Unin Europea dentro de los Estados Unidos ha sido incesante e intenso. Sostuvo ms de 250 reuniones directas con senadores y miembros del Congreso de los Estados Unidos, con el afn de promover las relaciones entre este pas y la Unin Europea. John Bruton naci en 1947 y se gradu en Ciencias Polticas y Economa en la University College Dublin, antes de hacerse abogado. Est casado con Finola y tiene cuatro hijos.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Qu es la Unin Europea? JONH BRUTON: La Unin Europea es esencialmente un proceso de paz, que naci porque Alemania y Francia haban tenido una serie de guerras sucesivas, comenzando con la francoprusiana de 1870, seguida por la Primera y la Segunda Guerra Mundial. Todas estas guerras involucraban, de una manera central, a estos dos pases. Los lderes de uno y otro, y otros pases europeos, estaban determinados a que no volviese a ocurrir. Personas como Robert Schuman, Konrad Adenauer o Jean Monnet
Las reformas que realiz el canciller Schreder estn en la raz de la actual competitividad de Alemania
pensaron que habra que hacer a Francia tan dependiente econmicamente de Alemania que nunca pudiera permitirse ir a la guerra contra Alemania e, igualmente, que Alemania dependiese tanto de Francia que tampoco pudiese permitirse ir a la guerra contra ella. Dicho de otra manera, ligar econmicamente ambos pases de una manera tan profunda que se crease un lazo de paz. Este es el concepto poltico subyacente en la Unin Europea. La Unin Europea siempre ha sido un proyecto poltico, puede haber uti-
Nos estamos enfrentando a un reto proveniente de fuerzas polticas de entornos populistas antiglobalizacin
lizado a la economa como medio para conseguir ese objetivo, pero siempre ha sido, por encima de cualquier otra cosa, un proyecto poltico. Este rol tambin ha permitido que otros pases se reconcilien entre s, como en el caso de Irlanda e Inglaterra; dos pases geogrficamente obligados a vivir conjuntamente pero no iguales entre s. La relacin entre ambos se ha transformado a raz de su pertenencia a la Unin Europea. Para ilustrar este punto, quisiera recordarles que la Repblica de Irlanda alcanz su independencia en 1921, pero ningn Premier britnico visit Dubln entre esa fecha y 1974. Ambos pases se incorporaron a la Unin Europea el mismo da de 1973 y, al ao siguiente, Edward Heath, Premier britnico y lder del Partido Conservador un gran poltico sin el cual Inglaterra no hubiera formado parte de la Unin Europea visit Dubln. Desde entonces, los premieres de los dos pases visitan de forma indistinta ambas capitales. La pertenencia a la Unin Europea transform las relaciones entre ellos y ahora, el estar enfocados hacia una Unin mucho ms amplia, donde ningn pas es lo suficientemente grande para ser dominante incluso Alemania, hace que todos necesiten de otros para obtener aquello que necesitan. Esta funcin transformadora de la Unin Europea ha afectado a muchos otros procesos. Ha afectado a la minora hngara en Eslovaquia, o a Rumania El casquete de hielo formado por el pacto de Varsovia podra haber dado lugar a problemas como los hngaros intentando recuperar parte de Eslovaquia, pero no ha pasado, ya que todos estos pases entraron a formar parte de una entidad ms grande. Gracias a la pertenencia a la UE, estos pases han podido dirigirse hacia retos ms amplios, retos a nivel europeo, en vez de obsesionarse con problemas ms locales. Ese es uno de los grandes poderes de transformacin que ha tenido la UE.
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Otro factor importante es que es una agencia dedicada a la expansin de la democracia, el imperio de la ley, el respeto por los contratos, el respeto a la propiedad privada y el respeto de los derechos humanos; aspectos que, si uno se pone a pensar, han de ir de forma conjunta, pues no se pueden tener unos sin los otros. Un pas solo se puede unir a la Unin Europea si cumple esos requisitos, si es una democracia. La prueba del algodn es que un pas ha de ser capaz de demostrar que puede hacer cumplir las 80.000 pginas de la Constitucin Europea, destinada a asegurar que hay libertad de movimiento de bienes, de capital, que respeta los derechos humanos y que tiene un sistema legal efectivo. Hay, evidentemente, grandes ventajas econmicas en el hecho de pertenecer a la Unin Europea, lo cual incentiva a seguir el camino democrtico de la pertenencia a ella. Es por eso que, aun habiendo otras reas en el mundo que tienen tendencias totalitarias, todos los pases que en el pasado han aspirado a formar parte de la Unin Europea y esto incluye Turqua se han desplazado progresivamente hacia una actitud ms democrtica en los ltimos aos. La Unin Europea es adems el mayor donante de ayuda al exterior. El 60% de la ayuda que se destina a otros pases como pueden ser algunos de frica proviene de la Unin Europea o de sus estados miembros. La Unin tambin es un sistema para organizar las Relaciones Exteriores. Se intenta tener una poltica exterior comn, aunque no siempre se tenga xito, dado que la Unin Europea solo puede hacer una poltica exterior comn si los 27 miembros estn de acuerdo. Evidentemente, sera ms sencillo si estuviese compuesto por seis miembros y ahora que se ha pasado a 28, con la incorporacin de Croacia, las cosas se complican un poquito ms. Lo que es innegable es que hay un amplio nmero de temas en los cuales la Unin Europea ha podido adoptar una posicin cohesionada. La Unin Europea es adems un socio de los Estados Unidos con valor para enfrentarse con problemas globales, como se puede ver por la presencia de las tropas en Afganistn o en otros conflictos. Por ltimo, el tener una moneda comn como el euro, tiene tambin sus ventajas, al haberse transformado esta en una de las divisas de inversin, junto con el dlar, ms importantes. Eso es, en esencia, lo que somos. F.F.S.: Hoy parece que esa interdependencia est desequilibrada en favor de Alemania. A qu se debe esa preponderancia alemana en el entorno de la Unin Europea?
J.B.: Creo que la razn por la cual est ocurriendo algo as puede deberse al proceso de la reunificacin alemana. Este fue muy costoso para la Repblica Federal Alemana. Para poder pagarlo, se tuvieron que realizar reformas muy profundas reduciendo los costes, los salarios y experimentando un crecimiento mucho ms lento, en los aos 90, que otros pases europeos, incluyendo Francia. Esto hizo
Necesitamos crear espacios donde los negocios compitan de una forma libre a travs de toda la Unin Europea
que Alemania se transformase en un pas mucho ms vivo, de manera que, cuando lleg la crisis econmica, Alemania y los pases limtrofes, como Pases Bajos o Austria, fueran los nicos suficientemente fuertes como para superar la crisis. Los otros pases, incluyendo el mo propio, Irlanda, no tuvieron que soportar la dificultad que una reunificacin ocasiona. Estos pases continuaron endeudndose de una forma tranquila, gracias al dinero barato que se obtena por tener como moneda al euro. Estos fondos se destinaron al consumo y a otros temas no productivos, elevndose los salarios y, en el fondo, hacindolos menos competitivos. En cambio, durante ese perodo, en Alemania ocurri lo contrario. Creo que ah radica la actual dependencia de nuestros pases respecto de Alemania. F.F.S.: Influy en este proceso el hecho de seguir las directrices del Bundesbank? J.B.: Pienso que tuvo ms que ver con las reformas del mercado de trabajo en Alemania que con la poltica del Bundesbank. Las reformas que realiz el canciller Schreder fueron muy importantes y estn en la raz de la actual competitividad de Alemania. El Bundesbank no era tan importante, dado que todo esto ocurri durante la existencia del euro. Creo que se ha debido ms a reformas estructurales tomadas bajo Schreder, que a la poltica monetaria. F.F.S.: El ex ministro Michael Portillo nos comentaba cmo se haban reducido las distancias polticas, durante el Gobierno de Tony Blair, entre laboristas y conservado-
res. Muchas de las polticas de Blair han continuado bajo el gobierno conservador. Cree usted que esta aproximacin se mantendr tambin en otros pases europeos, donde las polticas socialistas y conservadoras estn a gran distancia unas de otras? J.B.: Como Premier de Irlanda, y siendo mi partido de centroderecha, estuvimos en coalicin con dos partidos de izquierdas. Tenamos un gobierno centrista. Pero, para contestar su pregunta, lo que creo que ha pasado es que la idea de una economa planificada, que parti de la Segunda Guerra Mundial (obviamente para ganar guerras es necesario planificar, focalizando en un objetivo nico) resulta poco efectiva en tiempos de paz. En estos momentos se buscan tantos objetivos que no es posible tener el mismo approach que en tiempos de guerra. Aun cuando se intentase adoptar una economa planificada, con los sentidos puestos en un objetivo, esta poltica
La Unin Europea es, con mucha diferencia, el mayor ejemplo de liberalizacin del mundo
sera absolutamente ineficaz al tener que enfrentarse a la multitud de objetivos que las personas tienen en una economa libre y en tiempos de paz. La economa planificada que se intent implantar en Francia, y en otros pases, fue descubierta como ineficiente e ineficaz; simplemente no funcionaba, y se colaps en los aos 1970. Desde entonces, los partidos socialistas no han tenido nada nuevo que ofrecer. Sus ideas originales de una economa planificada fracasaron. El socialismo ha tendido a absorber polticas similares de partidos centristas; aquello que podramos denominar el centro pragmtico y que no tiene excesiva fe en ninguna ideologa. Obviamente, una economa absolutamente libre tampoco funcionara. Se necesitan reglas para evitar, entre otras cosas, la tendencia hacia monopolios naturales. Son necesarios gobiernos con algo de planificacin en todas las sociedades, pero no la planificacin ambiciosa que los partidos socialistas han intentado imponer. Hoy observamos esta convergencia hacia un modelo de Estado, ms limitado que las aspiraciones socialistas. Es como si los socialistas hubieran emigrado al centro, abandonando su ideologa previa. En cambio, creo que nos estamos enfrentando a un reto proveniente de fuerzas polticas de entornos populistas anti-globalizacin, que quieren que nos aislemos del resto del mundo: antiinmigracin, en contra de las inversiones extranjeras, en contra de los bancos (sin pararse a pensar que, sin bancos, no tendramos dinero) Este es el actual reto: un reto entre la razn pragmtica y la falta de razn populista.
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F.F.S.: Son muchos los que creen que usted es uno de los padres de la Constitucin Europea, y que su trabajo como Embajador de la Unin Europea en Washington ha hecho crecer el entendimiento entre esta y los Estados Unidos. Nunca se le podr agradecer todo aquello que ha realizado para unir pueblos y culturas. Pero, cules son los principales cambios que se han de implementar en la Unin Europea para que, lo que bsicamente es una unin poltica y una unin comercial, se transforme en algo tan competitivo como los Estados Unidos? J.B.: Creo que tenemos que implementar la directiva de los servicios y completar el mercado nico. Necesitamos crear espacios donde los negocios compitan de una forma libre a travs de toda la Unin Europea. Tenemos una nica moneda, pero en algunos aspectos no tenemos un mercado nico. Las profesiones y la educacin son un ejemplo. No hay mercado nico de educacin, as que tenemos por delante muchas cosas que hacer dentro de Europa. Debemos darnos cuenta de que la Unin Europea es, con mucha diferencia, el mayor ejemplo de liberalizacin del mundo, y entre estados soberanos. No existe nada que se parezca en ningn sitio. La Unin Europea necesita evolucionar de ser un proceso de integracin burocrtica para transformarse en un proceso de integracin democrtica. Necesitamos ver cmo el Presidente de la Comisin Europea es elegido por las personas, por los ciudadanos europeos, y no seleccionado por 27 primeros ministros. De esa forma, los ciudadanos europeos, cada cinco aos, seran capaces de entender que tienen algo que decir respecto de quin es el mximo mandatario europeo. Todos sabemos que cambiar al Presidente no lo cambia todo y que una persona solo puede hacer cosas limitadas, pero se generara la sensacin, el sentimiento, de que los ciudadanos tienen una conexin aunque sea emocional con la Unin Europea. Si ellos eligiesen al Presidente, se generara una vinculacin. Adems de completar el mercado nico, tenemos que competir para la integracin democrtica europea. F.F.S.: Respecto a Irlanda, la situacin es tremendamente difcil. Tienen los cimientos que permitirn salir de este agujero? Durante muchos aos, el pas ha invertido ingentes cantidades en educacin y ha fomentado las condiciones para favorecer la presencia industrial. Qu se puede esperar de Irlanda en los prximos aos? J.B.: Irlanda tiene una serie de ventajas comparativas. Tenemos una base industrial moderna, con una importante presencia de empresas farmacuticas, de la industria mdica, de la industria del software o de servicios financieros. Estamos muy abiertos como economa y es fcil adaptarse a un mercado laboral muy liberalizado. El idioma tam-
bin representa una ventaja, especialmente para la inversin norteamericana. Esas fortalezas permanecen. Sin embargo, actualmente vivimos un reverso de la fortuna en relacin a nuestra deuda. Es un problema, en parte, autoinfligido: tomamos prestado demasiado dinero como individuos, compaas o bancos; pero tambin otros nos lo prestaron, con lo cual la responsabilidad debera ser compartida entre los irlandeses y las instituciones europeas y algunos de los bancos que ms dinero prestaron. Tenemos que obtener una aproximacin comn a la resolucin de este problema de la deuda que s existe y que nos pesa. En Irlanda, para solucionarlo, hemos reducido sustancialmente los costes laborales, tanto del sector pblico como del privado. Es decir, ya hemos realizado una significativa reduccin de deuda y estamos implementando reformas sobre nuestras profesiones para hacerlas menos caras, aunque queda mucho trabajo por delante. En algunas partes de la economa irlandesa, los salarios continan siendo muy elevados y, para poder ser competitivos, este problema tiene que ser reconocido.
Quera ser ms libre y gestionar mis silencios, por eso declin la propuesta de mi Partido para ser candidato a la Presidencia
F.F.S.: Se le ofreci la Presidencia el ao pasado y la declin. Por qu? J.B.: Mi Partido me ofreci ser candidato a la Presidencia, lo cual no es lo mismo. F.F.S.: Cierto, pero las encuestas le daban ganador. J.B.: Seguramente algunos pueden decirlo, pero es imposible saberlo. Personalmente, prefera estar ms activo y comprometido con actividades econmicas y de negocios. Deseaba tener ms control sobre mi propia vida que la que hubiese tenido como Presidente irlands durante siete aos. A la hora de hablar de temas pblicos, el Presidente de Irlanda ha de estar bajo los trminos que el Gobierno en el poder le dicte y por tanto no tiene libertad. Sent que quera ser ms libre y gestionar mis silencios. Un Presidente tiene un rol muy constreido n
Modelo de negocio: entrevista con Juan de Andrs-Gayn, presidente de Grupo Nostrum
GRUPO NOSTR U M , TRAS OPORT L A U N FENM IDAD DEL ENO HI SPANO

ostrum, la nueva marca del Grupo Ruiz Nicoli Lneas, con ms de 20 aos de experiencia en el sector de la publicidad y el marketing, es la cabecera de un grupo formado por 16 agencia diferentes, tras la ltima incorporacin del Grupo . La compaa desarrolla un modelo de negocio diferenciado con base cultural y geogrfica en Iberoamrica, que le distingue de los grandes grupos mundiales de publicidad. El posicionamiento de Nostrum en Latinoamrica le permite cubrir las necesidades de marketing y publicidad de las empresas con planes de expansin en la regin, en un momento en el que la internacionalizacin se configura como factor clave en la estrategia de muchas compaas. Asimismo, atiende las necesidades de clientes locales que se expanden a otros pases de la regin. Nostrum ofrece una amplia gama de servicios de comunicacin integrada, publicidad, servicios de marketing y de marketing digital y experiencial. Opera en Espaa bajo las marcas Ruiz Nicoli Lneas, Nova, Storm y Sineusis; en Chile bajo los nombres comerciales de Nostrum Chile, Vetele, Visual y Storm Chile; en Colombia con Nostrum Colombia y Storm Colombia; en Portugal a travs de Strat, una agencia local asociada; en Argentina, Mxico y EE.UU., como ; y en Panam como CM Group. Juan de Andrs-Gayn Wolff, presidente del Grupo, es licenciado en Ciencias Econmicas por la Universidad Autnoma de Madrid, MBA por el IESE y Diploma en Marketing por el USW. Presidente del Grupo Ruiz Nicoli Lneas y socio fundador de Lneas en 1990, con anterioridad fue director de marketing en Continental y Fujitsu.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Nostrum busca ser el referente como grupo multinacional centrado en las dos Amricas y en la Pennsula Ibrica. Por qu son estratgicas estas dos ubicaciones? JUAN DE ANDRS-GAYN: Somos una compaa focalizada en el fenmeno hispano, que no latinoamericano. En un negocio como el nuestro, hay una parte de pasin, que no suele responder a planteamientos estndar, pero tambin una parte ms racional. En este caso, queremos aprovechar un fenmeno que pensamos que es histrico: el renacimiento de lo hispano en un sentido amplio, lo cual incluye tambin Brasil. Se trata de un fenmeno donde hay una relacin cultural que se apoya en tres vectores. El primer vector, el ms antiguo, es el fenmeno de las multinacionales espaolas. Hace 20 aos nadie hubiera apostado por el liderazgo mundial que compaas espaolas como Telefnica, Santander, BBVA o Inditex han demostrado. O si hace dos dcadas le hubisemos dicho a un britnico que todos los aeropuertos importantes de su pas iban a ser propiedad de una compaa espaola, no se lo hubiera credo Pero la realidad est ah, grandes empresas espaolas son lderes mundiales en su sector o estn entre las cinco primeras compaas; sin olvidar los logros de un pequeo grupo de empresas de tamao mediano, como la consultora Everis. El segundo vector, ahora muy visible, es el latinoamericano, y su no crisis de 2009. Mientras que el resto del mundo se iba por el desage, ellos se han mantenido inclumes y continan con un crecimiento que adems, por primera vez, no est basado en la explota-
Una gran poblacin hispana dentro de un pas como EE.UU. no solamente se va integrando en su cultura, sino que adems influye y la cambia
cin de recursos naturales, sino en el espectacular aumento de las clases medias. Para nuestro sector, es fundamental que en un pas exista una clase media importantsima. De hecho, el sector publicitario en Espaa se desarroll de una forma importante en los aos 60, gracias a una gran clase media que acceda a cotas de bienestar, gastaba ms, etc. En Amrica Latina, se han dado casos espectaculares, como en Brasil donde, durante los ocho aos de mandato de Lula da Silva, se pas de 30 a 60 millones de personas, superando el poder econmico en manos de la clase media brasilea al poder econmico de la clase alta, por primera vez en su historia. Este segundo vector no solo se traduce en una mejora de estos pases, sino tambin en el nacimiento y crecimiento de las multilatinas que quiz representan el gran motor de nuestro proyecto a corto plazo, porque son empresas que se estn creando ahora mismo, se estn desarrollando y a las que podemos ofrecer un nivel de servicio y organizacin a medida. En este sentido, nuestros competidores no lo tienen tan fcil.
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F.F.S.: Y el tercer vector? J.D.A.-G.: El fenmeno hispano en EE.UU. La publicacin de las cifras del ltimo censo ha hecho que este factor se vea con toda claridad. Desde el ao pasado, parece que todos los anunciantes americanos, y la sociedad en general, hubieran tomado conciencia de que la poblacin hispana representa casi un 17% del total, y que adems va en aumento. Actualmente, el 23% de los nios que nacen en EE.UU. son hispanos, superando desde hace tiempo a la que antes era la minora mayoritaria, la poblacin afroamericana. La hispana crece a un ritmo mayor y adems ha empezado a hacer evidente aspectos que son muy atractivos: por un lado, la poblacin hispana tiende a consumir (por el contrario la asitica, que tambin crece a un ritmo muy alto, es ms prudente en su comportamiento de gasto); y por otro, en EE.UU. los hispanos no solo son un colectivo econmicamente importante y dinmico, sino que la forma en la que el hispano tiende a integrarse en la sociedad es muy singular. Mientras que el asitico se relaciona, pero tiende a mantener intacta su forma de vida y sus valores, el hispano se mezcla, adopta el idioma y las costumbres, y adems influye en la sociedad en la que se est integrando. Una gran poblacin hispana dentro de un pas como EE.UU. no solamente se va integrando en su cultura, sino que adems influye y la cambia. Tambin se da otro fenmeno que desde aqu pasa un poco desapercibido: la orientacin hacia el Este, hacia Asia. En Espaa y en Europa, tendemos a imaginarnos que los latinoamericanos nos consideran en primer lugar y luego miran a Estados Unidos. La realidad es muy distinta, pues en general no nos miran para casi nada. Esos tres vectores actan y se refuerzan entre ellos de una forma tremenda. El potencial de Amrica Latina no solo est creando unos pases ms fuertes y un desarrollo de las empresas multilatinas, sino que est volviendo a atraer inversin norteamericana en las reas de consumo, financiera, etc. Que la poblacin hispana en EE.UU. crezca y sea cada vez ms potente econmicamente, tambin implica unos lazos ms estrechos con las comunidades de origen. Nosotros pensamos que hay un renacimiento de lo hispano, por eso queremos aprovecharlo e intentar algo que nadie ha hecho antes: crear un grupo multinacional focalizado en ese fenmeno hispano, lo que nos lleva a centrarnos en las dos Amricas y en la Pennsula Ibrica. Para ello, no hemos optado por el camino de vender, sino el de comprar, invertir y crear un Grupo grande. F.F.S.: La publicidad refleja la idiosincrasia de cada pas y las diferencias son perceptibles;
por ejemplo, la objetividad y orientacin a resultados mexicana es muy distinta de la creatividad argentina. De la misma manera, la naturaleza de las formas de trabajo en estos dos pases es tambin distinta. Cmo se gestionan estos factores a la hora de atender las necesidades en una empresa que se globaliza a nivel hispano? Qu aporta la diversidad de estructuras en las que estis presentes? J.D.A.-G.: Algunos pases hispanos que pueden compartir ciertos valores culturales, tienen actitudes muy diferentes frente a la publicidad. Por ejemplo, la publicidad de Estados Unidos, que claramente entiende su valor como inversin y que cuenta con empresas que hacen trabajos creativos de primer nivel, est muy orientada a resultados prcticos. En otros dos pases campeones mundiales en la creatividad per se, Brasil y Argentina, la cultura es pro publicidad, con un esfuerzo creativo tremendo, etc. En general, el mundo comparte ms cosas progresivamente, y la globalizacin tiene mucho que ver.
Algunos pases hispanos que pueden compartir ciertos valores culturales, tienen actitudes muy diferentes frente a la publicidad
Con la difusin de la televisin primero y de Internet despus, cada vez es ms fcil compartir experiencias y conocimientos, sin necesidad de viajar. Eso hace que funcionen al mismo tiempo campaas muy ad hoc y muy locales, pero tambin es verdad que hay otras campaas, que responden a otro tipo de productos, y que funcionan razonablemente bien en todas partes. Las personas que trabajan en Nostrum son mayoritariamente de cada pas. No tenemos un colectivo grande de espaoles distribuidos por el mundo, pues no creemos mucho en ese modelo. En los ltimos aos, los espaoles no hemos viajado especialmente bien a la hora de trabajar; de hecho, en los primeros 2000, las compaas espaolas nos hemos dado ms de un golpe pensando que en Amrica Latina bamos a dar clases y a ensear, cuando en realidad debamos ir con toda humildad a aprender. Lo que s hemos hecho en el Grupo es apostar por la movilidad geogrfica de americanos dentro de
Por primera vez en la historia de muchas familias latinoamericanas, uno de sus miembros accede a la educacin superior
Amrica, algo muy frecuente all, donde la gente cambia de trabajo y vivienda con toda facilidad. F.F.S.: Por un lado, estis en un mercado maduro pero en recesin, como es el espaol y, al mismo tiempo, en unas economas cuya inversin en esta rea supera incluso en crecimiento al del PIB, que muchas veces est en dos dgitos. La presin que se tiene en Espaa y los conocimientos que de esa presin se generan pueden llegar a ser una ventaja competitiva en el nuevo mercado? J.D.A.-G: La presin sobre costes existe en todas partes y no hay ningn lugar donde no importe el coste de tu estructura. En nuestro negocio, en cualquier parte del mundo, el nico coste a mirar es el de las persona, pues donde una agencia se la juega es en su estructura de recursos humanos, pues al final es lo que vendemos: ideas y servicio. Esencialmente no creo que nos aporte una ventaja estar en un pas como Espaa, sufriendo la presin y la recesin, para que nos vaya mejor en Mxico, que es un pas que crece; sobre todo porque nuestro sector anticipa los ciclos, buenos y malos, y en general multiplica los efectos de la economa en ambos sentidos. Por lo tanto, estamos bastante acostumbrados a ese efecto acorden; es ms, un grupo de agencias que no tenga esa flexibilidad puede tener un susto verdaderamente grande. F.F.S.: Nos comentaba Marco Antonio Slim que, por primera vez en aos, Amrica Latina goza de instituciones y sistemas financieros slidos y que, si esto contina una dcada ms, la regin saldr del subdesarrollo de una forma
generalizada. Coincide con este planteamiento de Slim? J.D.A.-G.: No soy capaz de predecir en cunto tiempo, pero claramente es as. El nivel de seriedad en la regin ha aumentado de forma general, aunque cada pas tiene su singularidad. En el caso de Chile, a pesar de que es uno de los pases con mayor desigualdad del mundo, al mismo tiempo es el nico de Amrica Latina con un objetivo cercano de convertirse en desarrollado y superar un determinado nivel de renta per cpita. O Colombia, donde adems de un rigor jurdico espectacular y un sector financiero muy ordenado, el ascenso imparable de las clases medias le confiere una solidez que impide una posible marcha atrs. F.F.S.: Tambin nos deca Slim que el entretenimiento, el sector servicios y la sanidad son los sectores con mayores expectativas. Estis recibiendo ms negocio de ellos? J.D.A.-G.: No especialmente; como en todos los pases con una clase media grande, el mayor negocio en nuestra rea de actividad se da en consumo en general. A esos sectores, aadira educacin. Cuando la gente empieza a prosperar y a tener una renta disponible para vivir mejor (y eso es entretenimiento, viajes y ocio en un sentido general), por supuesto empieza a poder gastar ms y trata de acceder a una sanidad y una educacin mejor. En muchos pases americanos, la sanidad tiene un componente estatal mucho ms pequea que en Espaa, bien porque est estructurado as, como es el caso de Chile, o porque los recursos son ms limitados. Segn se desarrolla la poblacin y esta quiere acceder a una cota mayor de bienestar, la salud privada tiene una oportunidad espectacular.
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El otro sector que apuntaba la educacin, que tiende a tomar un tamao al que no estamos acostumbrados en Europa. As, la universidad de Las Amricas de Chile tiene 25.000 alumnos. Por primera vez en la historia de muchas familias latinoamericanas, uno de sus miembros accede a la educacin superior, algo que a nosotros nos beneficiar, pues eso ir acompaado de una inversin publicitaria por parte de las instituciones educativas y formativas. F.F.S.: El secretario general iberoamericano, Enrique Iglesias, sostiene que el espectro de alianzas que tenemos entre Espaa e Iberoamrica es muy bajo y debera crecer especialmente en los entornos de las medianas empresas. Podra un cambio en la poltica espaola generar un nuevo entorno de oportunidades? J.D.A.-G.: El problema de Espaa es la dimensin de nuestras empresas. Pasamos de compaas gigantescas, lderes mundiales, a un vaco tremendo hasta llegar a las pequeas empresas y micropymes. No creo que se d la relacin que plantea, sino que lo que no existe en Espaa es, en realidad, la mediana empresa. Cuando nosotros comenzamos la internacionalizacin y salimos al Mercado Alternativo Burstil (MAB), hablamos con determinadas personas de la Administracin y comprobamos que haba una conciencia de proporcionar un marco que facilitara que la empresa espaola ganara en dimensin, y que as empezasen a proliferar las compaas medianas. Creo que nosotros en ese aspecto somos un ejemplo, aunque lo hemos hecho solos, sin ninguna ayuda. Ahora se est estudiando posibles ayudas al MAB, donde nosotros cotizamos, y del que generalmente oigo hablar mal. Personalmente, me parece un milagro que en estos dos aos en Espaa, con una situacin tan compleja, hayan salido una veintena de compaas a cotizar. Ese mercado no exista antes y se ha creado en un momento complicadsimo, en el que no hay dinero. Es normal que an no exista liquidez, forma parte de un mercado que nace y en el que ests con un proyecto a medio plazo, no inmediato. La Comunidad de Madrid tena una exencin fiscal durante un cierto tiempo para los particulares que invirtiesen en alguna compaa del MAB, pero estos no suelen hacerlo. Ahora se est tratando de promover que el Gobierno plantee una exencin fiscal para los fondos que inviertan en compaas en el MAB, lo cual sera una ayuda extraordinaria. Si se diese un marco con un incentivo para que inversores privados inviertan en el MAB, estoy seguro de que crecera, porque hasta que este Mercado no est cercano a las 100 compaas no empezar a tomar un volumen importante.
F.F.S.: Tras esa clara orientacin de grupo hispanoparlante, independiente de cualquier frontera u origen, planteis una estrategia diferente a la de las empresas espaolas que desembarcaron en Amrica Latina ondeando la bandera de la espaolidad. J.D.A.-G.: Actualmente, generamos fuera el 60% de nuestro EBITDA, pero, aunque nuestro negocio dentro es menor, la facturacin pesa ms en Espaa, porque aqu no es raro comprar publicidad por cuenta de un cliente. Por eso, enseguida puedes tener un volumen grande, aunque el negocio de verdad sea mayor en el exterior.
Hemos procurado evitar la adscripcin europea, especialmente en una empresa que tuvo un 60% de su negocio fuera de Espaa en 2011 y que, para este ao, prev acercarse al 80%
La bandera de somos un grupo espaol ya hace aos que empresas como BBVA o Santander la han dejado atrs. Al principio, estas compaas s ejercan de espaolas en su proceso de expansin, sin embargo ahora son multinacionales que tienen su cuartel general en Espaa pero son globales, no hacen una bandera de la espaolidad. Cuando con la salida al MAB hicimos el paso de Ruiz Nicoli Lneas a Nostrum, perseguimos dos motivos. Primero, dar un nombre homogneo a la compaa y crear una marca, es decir, no convertirnos en un grupo que posee agencias con nombres distintos. Adems, Ruiz Nicoli Lneas era una marca conocida en Espaa, pero
planteaba problemas fuera, tanto por la percepcin como marca italiana como por la complejidad de trabajar con un nombre tan largo (especialmente en un sector que, cuando compra una compaa, tiende a unir los nombres de ambas). El segundo motivo fue, precisamente, desligarnos un poco de la espaolidad y coger ms la bandera hispana. Nostrum es un nombre que evoca una raz latina, pero que igualmente podra haberlo puesto una agencia portuguesa, brasilea, chilena o una hispana en Estados Unidos. Tambin tiene la ventaja de que los ingleses y norteamericanos saben cmo se escribe Nostrum y lo que significa. La eleccin del nombre fue un trabajo hecho con bastante rigor. Fuera de nuestro pas, nos encontramos con que el nombre sonaba a latino, pero no a
Mediterrneo. Nosotros pretendimos reflejar el sentido de Nostrum como el hilo cultural que une. Fuera de Espaa, hemos procurado evitar la adscripcin europea, especialmente en una empresa que tuvo un 60% de su negocio fuera de Espaa en 2011 y que, para este ao, prev acercarse al 80%. Hablar del Mare Nostrum y de Europa no tiene sentido, pues la mayor parte del negocio y de nuestros profesionales no estn aqu. F.F.S.: Cules son vuestras expectativas en Brasil? (NdR. Al tiempo que se realiza esta entrevista, el Grupo ultima los detalles para anunciar su inminente constitucin en Brasil). J.D.A.-G.: Brasil es pas muy complejo y los requerimientos burocrticos han retrasado la constitucin de la compaa. Miramos el pas con precaucin, no por el tema de la diferencia del idioma, sino porque sabemos que no tenemos ninguna experiencia anterior de trabajo all, y es muy singular. Brasil se est haciendo a una velocidad muy rpida, la oportunidad que representa es tan grande que hay poco incentivo de mirar hacia fuera, su marco regulatorio es especial, no existen las centrales de medios, la retribucin de la agencia est regulada por ley, etc. Son tantas singularidades que hemos preferido arrancar poco a poco. Tenemos dos clientes, progresivamente ampliaremos la plantilla y nos daremos un tiempo para conocer bien cmo funcionan las cosas all n
NTIMO Y PERSONAL
Una leccin que le haya enseado la vida: La persistencia. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: La persistencia. Un consejo para los jvenes: Para los jvenes en general, que miren a su alrededor; y, especficamente para los espaoles, que salgan fuera de Espaa. Lo que ms valora, y lo que menos le gusta, de un colaborador: La inteligencia. La falta de honestidad. Con qu personajes, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Estoy muy a gusto con las personas de todos los das. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Para m el mundo es excitante, un reto; pero, considerando nicamente Espaa, dira que la palabra que mejor lo define es dificultad. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Bueno por naturaleza. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Un libro: The tipping point, de Malcolm Gladwell, a medio camino entre la cultura general y el sentido comn. Una pelcula: Midnight in Paris, de Woody Allen. Una pelcula optimista, adems de inteligente. Un hobby para desconectar: Viajar. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Ninguna. Como actitud, mirar el mundo con ojos bien abiertos y sin prejuicios.
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Opinin de expertos
La informacin analtica en la toma de decisiones

E
l mundo tradicional de marketing, ventas y servicios se est viendo afectado por dos grandes tendencias que estn alterando el mercado: el mundo digital y los modelos analticos.
l En
La web y los social media han cambiado la manera de relacionarnos no solo dentro de las compaas, sino especialmente con los clientes. Para Accenture, el conocimiento de las nuevas formas de comunicacin y todas sus posibilidades es tan estratgico como la capacidad de utilizar la informacin existente dentro de la compaa de una manera ms avanzada e inteligente. Con qu fin? Ayudar a tomar las decisiones de negocio ms correctas. En los ltimos cuatro aos, empresas de todos los sectores han visto cmo sus ventas online se disparaban, llegando a alcanzar en algunos casos hasta el 20% de su cifra total de negocio. Esto ha motivado la estimacin del canal online al mismo nivel que hasta ahora haba tenido el canal fsico tradicional. Lograr que la consultora y el outsourcing contribuyan a que el canal online sea an ms eficiente (o lo que es igual, que venda ms con muchos menos costes), es el foco de esta actividad en Accenture. Para conseguirlo, cabe considerar la experiencia del cliente y la optimizacin de los resultados producidos a travs de ese canal; todo ello dentro de una experiencia multicanal. Es decir, con independencia de que el cliente empiece trabajando en online con una compaa, llame al contact center o tenga una tienda, debe darse una experiencia comn. Por eso, Accenture presenta ofertas de valor utilizando todos estos modelos analticos en diferentes mbitos donde esa informacin analtica marca la diferencia. Algunos de ellos son:
l En Marketing: Permite saber cmo incrementar las ventas
el rea de fraude: Ayuda a identificar transacciones ilcitas online, en el mismo momento en el que se estn produciendo. l En el mbito de las Administraciones Pblicas: Posibilita optimizar los presupuestos, por ejemplo en leyes como la dependencia, sabiendo cul es la mejor regla para aplicar una determinada partida presupuestaria. El mundo analtico va a hacer una diferencia en todos estos campos y, desde Accenture, estamos invirtiendo para tener unas capacidades analticas nicas en nuestras propuestas de consultora, tecnologa y outsourcing, y poder llevar al mercado una oferta de valor que realmente tenga resultados de negocio diferentes.
Ms capacidades y activos
Una vez demostrado que disponer de informacin analtica es clave para abordar las dificultades de negocio y mejorar los resultados ms an en momentos de incertidumbre como los actuales, y conscientes del poder estratgico de la inversin en dicha informacin analtica, en Accenture hemos adquirido recientemente Neo Metrics, la compaa lder en el campo de la inteligencia analtica, presente en Espaa, Portugal y Latinoamrica. La adquisicin conlleva la incorporacin de las capacidades de anlisis y activos de investigacin y desarrollo de Neo Metrics a la cartera de modelos analticos de Accenture, incluyendo un modelizador avanzado que proporciona modelos analticos industrializados de gran precisin y con plazos de desarrollo inferiores a los tradicionales. Esta solucin ampla la capacidad de Accenture para ayudar a los clientes a predecir y analizar con rapidez el comportamiento de sus consumidores, as como a interpretar las relaciones entre clientes y comunidades online mediante el anlisis de redes sociales. Este enfoque ha confirmado generar mejores resultados que los modelos tradicionales, que a menudo ignoran las relaciones entre los clientes de una empresa. Como ya hemos mencionado, los modelos analticos avanzados pueden mejorar la toma de decisiones, promoviendo el
a clientes, cmo afinar en la segmentacin, cul es la siguiente oferta promocional que puedo hacer o qu perfilado establecer para presentar al cliente la informacin ms relevante mientras est navengando online.
Jos Luis Sancho Socio de Accenture
comportamiento de sus consumidores
predecir y analizar con rapidez el
Ayudamos a nuestros clientes a
aumento de las ventas y la reduccin de los costes. Por eso, en Accenture estamos desarrollando modelos analticos avanzados en todos los sectores, fortaleciendo la experiencia y conocimiento en modelizacin y previsin del comportamiento de los clientes. Adicionalmente, el portafolio de servicios analticos se ver completado en otras reas como la optimizacin de establecimiento de precios, la gestin de calidad, la gestin de fraude y la elaboracin de previsiones de demanda. Esta adquisicin fortalece la apuesta de Accenture por las soluciones de analytics, algo que ya qued patente con la inauguracin el pasado ao en Sant Cugat (Barcelona) del primer Centro de Innovacin y Anlisis de Espaa, que se ha convertido en un referente mundial en el anlisis predictivo para empresas. El Centro forma parte la red mundial de Centros de Innovacin de Accenture dedicados a la demostracin, investigacin y desarrollo, entrega e industrializacin de soluciones y servicios analticos, especializndose en una primera etapa en el desarrollo de tcnicas de anlisis de la cadena de aprovisionamiento. Sus soluciones ayudan a las empresas a mejorar los resultados de negocio mediante la optimizacin, prediccin, previsin y centralizacin de sus cadenas de aprovisionamiento, sobre todo en los mercados emergentes donde la demanda crece exponencialmente. Esta red trabaja colaborativamente y aprovecha los conocimientos y las capacidades de toda la red mundial de Centros de Servicios, Laboratorios tecnolgicos y Redes de innovacin y talento global de Accenture para garantizar el desarrollo y la entrega de soluciones y servicios analticos. Otros centros de la red se encuentran operativos en Bangalore, Chicago, Dubln, Miln, Mumbai, Nueva Delhi y San Jos (California). Con ambas decisiones, la adquisicin de Neo Metrics y la puesta en marcha del Centro Analtico de Barcelona, Accenture se consolida como referente mundial de servicios profesionales n
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Alta Direccin entrevista con Luis Rivera, director general de la Fundacin Jose Manuel Entrecanales
FUNDACIN JOS MANUEL ENTRECANALES,
INNOVACIN EN SOSTENIBILIDAD
a Fundacin Jos Manuel Entrecanales para la Innovacin en Sostenibilidad nace en octubre de 2009 con el doble objetivo de promover iniciativas empresariales novedosas que contribuyan al desarrollo econmico sostenible y de fomentar la cultura y el compromiso de la sociedad con la sostenibilidad. Esta iniciativa, fruto del compromiso moral y econmico de Jos Manuel Entrecanales, aspira a elevar la contribucin espaola, en el terreno de la sostenibilidad, ante los problemas que amenazan el mundo: creciente presin demogrfica, mayor deterioro medioambiental, grandes desequilibrios en el reparto de la riqueza en una sociedad global, y creciente preocupacin por el bienestar de las generaciones futuras. Desde la Fundacin sostienen que, si bien las empresas espaolas ocupan hoy un papel privilegiado en sectores relacionados con las tecnologas limpias o las energas renovables, los emprendedores nacionales tienen poco acceso a capital y escaso apoyo para desarrollar sus iniciativas. Por este motivo, la Fundacin considera que la posicin de Espaa se ver erosionada a largo plazo si no se consigue aumentar sustancialmente el capital de innovacin y facilitar su desarrollo. A pesar de su todava corta vida, las acciones emprendidas para remediarlo empiezan a dar resultado. Desde el ao 2010, las empresas participadas de la Fundacin han incrementado un 24% sus plantillas, lo que da cuenta del empuje de la llamada economa verde. Hasta la fecha, las empresas participadas de la Fundacin Jos Manuel Entrecanales son: Worldsensing, dedicada a los sensores de bajo consumo; Onyx Solar, de tecnologa fotovoltaica; Going Green, especialista en movilidad elctrica; Aida Centre, empresa de tecnologa de radiofrecuencia; Dexma, enfocada en la gestin energtica, y Cetra, orientada al reciclaje de vehculos fuera de uso.
Para hablar de este y otros retos de la Fundacin, nos recibe en su despacho Luis Rivera Novo, quien est al frente de la misma desde su creacin. Licenciado en Ingeniera en la Escuela Tcnica Superior de Caminos, Canales y Puertos en Madrid; MBA por el INSEAD; socio de Mckinsey & Company, y posteriormente director general de Endesa. Actualmente, adems de director general de la Fundacin Jos Manuel Entrecanales, es presidente del Patronato de PLAN, miembro del Consejo de Amper, senior advisor de KPMG Espaa, senior advisor de Negocios Globales en BBVA y advisor del Consejo de Osborne. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Cmo comienza su relacin con la Fundacin Jos Manuel Entrecanales? LUIS RIVERA: Sencillamente, Jos Manuel Entrecanales me llam para contarme el proyecto y me propuso dirigirlo. Desde el primer momento, me pareci apasionante, y me halag que pensase en m, as que me puse a ello inmediatamente. F.F.S./A.B.: A lo largo de su carrera profesional, ha destacado por su capacidad de gestin. En su actual responsabilidad como director general de la Fundacin, siguen primando los criterios empresariales? L.R.: Todo tiene que ver con el rigor con el que haces las cosas: si ests empleando los medios ms adecuados, si tienes un objetivo claro en mente, si controlas todos los pasos... Ese rigor, ese estilo de gestin, se aplica exactamente igual a organizaciones con puro espritu de lucro que a organizaciones sin l; pues por no tener espritu de lucro, una organizacin no tiene el derecho de ser ineficaz. Estoy convencido de que el rigor en la gestin de este tipo de estructuras se aplica en cada una de las actividades y que sacar el mximo partido a los medios empleados es una constante que cada vez va a ms.
F.F.S./A.B.: Cul es la relacin de la Fundacin con Acciona? L.R.: Son iniciativas separadas. Acciona es una iniciativa empresarial que tiene sus accionistas, su presidente y su Consejo. La Fundacin nace con el compromiso moral y econmico de Jos Manuel Entrecanales, pero separada de Acciona. Desde el primer momento, l fue muy claro y exigente en este tema. Es cierto que compartimos presidente, que la innovacin en el desarrollo sostenible coincide con uno de los valores empresariales de Acciona y que hay algunos directivos y empleados de la compaa que estn encantados de colaborar con nosotros, sin esperar ninguna compensacin. Esto es algo que se da en todos los niveles, empezando por el ms humilde hay empleados de Acciona que participan como voluntarios en nuestros programas de prdica, fomento o difusin de la innovacin y el desarrollo sostenible entre nios y jvenes. Cada vez que necesitamos voluntarios, nos vamos a la direccin de RSC de Acciona y la respuesta siempre es generosa y de primera calidad. Tambin hay un segundo nivel de apoyo. Muchos ejecutivos de Acciona, en su da a da, ven empresas y propuestas empresariales. Dado que nosotros buscamos iniciativas con las que comprometernos, de vez en cuando nos llaman para informarnos de alguna de ellas con la que quiz nos interese hablar. Para nosotros, eso tiene muchsimo valor. Por ltimo, existe un tercer nivel de ayuda quiz ms puntual, pero igualmente valiosa. A veces nos llega una iniciativa que utiliza una determinada tecnologa que personas de I+D de Acciona nos ayudan a valorar. O en algunos casos, personas de sus servicios jurdicos nos ayudan tambin en temas de contratacin y pactos de accionistas. F.F.S./A.B.: La Fundacin presta apoyo tcnico y financiero a determinados proyectos. En lneas generales, cmo es el proceso de seleccin e implicacin en los mismos? L.R.: Queremos detectar proyectos buenos a los que atraer capital privado; algo que para nosotros supone adquirir una responsabilidad, pues quiere decir que de ese capital se espera una rentabilidad que se define en tres momentos: cmo se entra, cmo se sale y lo que se hace durante el tiempo en el que la Fundacin es accionista o promotor del proyecto. Dira que nuestra calidad y generosidad estn sobre todo en este ltimo. Es decir, la calidad del acompaamiento de las empresas, de la gente que est en los consejos de administracin; la involucracin en el desarrollo de los planes de negocio; el apoyo a la internacionalizacin donde quiz nosotros, por nuestro network y nuestro pasado, podefeb12 } 21
La Fundacin nace con el compromiso moral y econmico de Jos Manuel Entrecanales, pero separada de Acciona
Alta Direccin entrevista con Luis Rivera, director general de la Fundacin Jose Manuel Entrecanales
mos hacerlo mejor que la media del venture capital, ah es donde realmente nos queremos distinguir y ser especiales. Creo que nuestras participadas lo aprecian; de hecho, cuando queremos atraer a un proyecto nuevo a la Fundacin y que nos dejen participar en l, siempre les digo: yo no te voy a explicar cmo somos, ni qu hacemos, pero te voy a dar los telfonos de los directores generales o de los gerentes de las empresas en las que participamos y pregntales a ellos. Normalmente, vuelven encantados. F.F.S./A.B.: Cules son las diferencias entre el concepto business angel y la Fundacin? L.R.: El business angel funciona exclusivamente con capital propio. En este caso, la Fundacin pone capital, pero sobre todo lo atrae; por lo tanto, nuestra capacidad de inversin es mucho mayor. En segundo lugar, tal como existe, el estereotipo de business angel es un individuo; nosotros somos una organizacin, es decir, nuestra capacidad de reaccin, de anlisis y nuestro network, simplemente por ser una organizacin y estar donde estamos, es mucho ms potente y robusto que el de un individuo. Otra diferencia es que la Fundacin puede permitirse hacer apuestas mayores y proporcionar, en general, ms valor aadido que la media de los business angels, gracias a nuestra estructura, a tener un patronato, un equipo, la colaboracin de la gente de Acciona, etc. En los fines, compartimos la ilusin por los proyectos, las ganas de sacarlos adelante y el compromiso, pues muchas veces el business angel est enormemente comprometido en lo que hace, y nosotros tambin queremos estarlo. F.F.S./A.B.: Cules son las reas en las que, estratgicamente, sienten mayor confianza a la hora de contribuir? L.R.: Antes de entrar a un proyecto, siempre nos preguntamos si, de verdad, podemos ayudar a quienes nos lo solicitan. Solo si la respuesta es inequvocamente s, lo hacemos; ya sea porque entendemos, participamos o conocemos algo de lo que est haciendo esa empresa. Por eso, el tipo de actividad al que se dedican nuestras participadas tiene que ver con el desarrollo sostenible: temas como generacin limpia, eficiencia energtica, movilidad alternativa, tratamiento de aguas, de residuos; temas de TIC relacionados con los anteriores, etc. F.F.S./A.B.: Esa bsqueda es proactiva o reactiva? L.R.: Ambas cosas. En porcentaje, la gran mayora son reactivas. Nuestra base de datos tiene en estos momentos 1.300 oportunidades de inversin, recibidas en los ltimos dos
aos. De las seis en las que hemos participado, solamente una es proactiva y otra es proactiva de segundas (es decir, se trata de una empresa que, cuando la vimos por primera vez, no nos entusiasm; pero que, cuando un ao despus repasamos ciertos temas, la llamamos para ver cmo segua). En trminos de impacto, la parte proactiva es muy importante. Al ser iniciativas que la Fundacin busca, el hit ratio es
El tipo de actividad al que se dedican nuestras participadas tiene que ver con el desarrollo sostenible
mucho mayor; es decir, tu porcentaje de inversiones sobre porcentaje de oportunidades es muchsimo mayor en las proactivas que en las reactivas, pero debemos tener ambas. F.F.S./A.B.: Y ese porcentaje de xito es importante, pues de l depende que tengan una estrategia que genere recursos para reinvertir. L.R.: Sin duda. Lo primero que tiene que ser sostenible es la Fundacin, y esta depender del xito de las iniciativas empresariales a las que hayamos apoyado. En este caso, la parte invertida por la Fundacin se revierte en la bsqueda de nuevos proyectos, el anlisis de oportunidades y el respaldo final. Esperemos que cada vez podamos hacerlo ms. F.F.S./A.B.: Ha aumentado el nmero de solicitudes a raz de la crisis? L.R.: En realidad nuestra vida siempre ha sido en la crisis, de modo que no s cmo era antes, pero no extraigo ninguna conclusin del nmero de propuestas o del ritmo con el que las recibimos. S es cierto que, si hablas con escuelas de negocio o universidades que se dedican a esto, el menor nmero y atractivo de las oportunidades que actualmente tienen muchos titulados como empleados por cuenta ajena incentiva a buscar otras alternativas. En este sentido, sin prueba de ningn tipo, la lgica te dice que hay personas brillantes saliendo de la universidad o escuela de negocios que, diez aos atrs, se plantearan entrar en una consultora, en un banco de inversin o en una empresa industrial, y a las que, adems, iban a buscar; sin
Una leccin que le haya enseado la vida: Que a la gente se la conoce de verdad en los momentos complicados. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: El que resiste, gana. Un consejo para los jvenes: El que resiste, gana. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Manifiestamente mejorable. Lo que ms valora, y lo que menos le gusta, de un colaborador: Que a cada problema le encuentre diez soluciones. Que a cada solucin le encuentre diez problemas. Con qu personajes, uno histrico y otro actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico, con el Almirante Nelson. Actual, con Aung San Suu Kyi, candidata a las prximas elecciones de Birmania. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Ambas cosas. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Un libro, For God and Glory, una biografa del almirante Nelson. Pelcula: Troya, de Wolfgang Petersen, porque adems de ser entretenida, entre griegos y troyanos ofrece casi todos los ejemplos posibles de mala gestin. Un hobby para desconectar: El esqu. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: A Dios rogando y con el mazo dando.
embargo, ahora estas personas piensan en emprender y comprometer su tiempo y dinero y el dinero de otros en hacer una empresa nueva. F.F.S./A.B.: La Fundacin tambin trabaja directamente con los ms jvenes. Qu acciones desarrollan con este colectivo?, cmo se educa en el emprendimiento y en la innovacin en sostenibilidad desde la base de nuestra formacin? L.R.: Tenemos varias acciones, en general de dos tipos. Por un lado, las dirigidas a la infancia: desarrollamos materiales educativos que, cada vez ms, son utilizados en campamentos de verano y otros encuentros donde hay una necesidad social de proveer de contenido el tiempo que los nios y nias de entre 9 y 12 aos pasan all. En la Fundacin hemos formado monitores, que a su vez forman a otros, y nuestros programas estn teniendo una respuesta magnfica, como el desarrollado hace unas dos semanas en CosmoCaixa. Ahora estamos extendiendo ese material a la etapa anterior, para el grupo de edad de entre 7 y 9 aos, donde normalmente desarrollamos acciones vinculadas no tanto con el emprendimiento sino con el desarrollo sostenible, el respeto al medio ambiente, la prudencia en la utilizacin de los recursos naturales, etc. A esa edad se puede empezar a introducir estos conceptos. Por ltimo, contamos con otra capa de programas dirigida a chicos y chicas de 16 a 20 aos, ms orientada al emprendimiento y la
innovacin, aunque tambin hablamos de desarrollo sostenible. El ltimo ejemplo ha sido nuestra colaboracin, junto con Microsoft Ibrica, en el campamento organizado con la Fundacin Junior Achievement para ms de 100 jvenes a los que, organizados en equipos, se les obligaba a poner en marcha un plan de empresa que crease empleo verde en 24 horas. Adems, este tipo de acciones fomenta el trabajo en equipo entre personas que no se conocen, el intercambio de impresiones con una serie de tutores que les ayudan en el camino; tambin hay un jurado, se conceden unos premios es decir, que los chicos pasen por estos procesos al empezar su carrera universitaria es muy importante. En ese grupo de edad, hablamos ms de innovacin y emprendimiento que, exclusivamente, de desarrollo sostenible. F.F.S./A.B: Cules son las expectativas de la Fundacin para los prximos aos? L.R.: Si hacemos bien nuestro trabajo, deberamos ser capaces de atraer bastante ms capital privado, tanto del grupo de empresarios que coinvierte con nosotros como de otras personas; deberamos estar apoyando a un volumen bastante mayor de iniciativas; habra una empresa en Bolsa a la cual, en sus primeros pasos, nosotros habramos ayudado; desarrollaramos ms iniciativas en el mundo de la educacin; y habramos extendido no s en qu medida, pero lo visualizo si todo va bien nuestro mbito de actuacin no solo a Espaa sino tambin fuera, y en otros mbitos n
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lder mundial en restauracin
Cmo aumentar
satisfaccin y productividad
L
as empresas que ofrecen en sus instalaciones servicios de restauracin a los empleados transmiten, hacia dentro y fuera de la organizacin, mensajes relevantes, siendo uno de los ms importantes la preocupacin y el inters que muestran por el bienestar de sus profesionales. Para la empresa es una inversin importante, y tambin una responsabilidad. Los espacios han de ser diseados y preparados a tal efecto, separados de los puestos de trabajo, y cumplir con los requerimientos legales en cuanto a prevencin, higiene y seguridad de la salud, adems de la normativa y obtencin de licencias, el sometimiento a las necesarias inspecciones y revisiones continuas; la contratacin de los proveedores, que ha de demostrar unos niveles de calidad y mximas garantas en el servicio... Todos ellos son requisitos imprescindibles para una buena prestacin. El nivel de satisfaccin que genera este servicio de restauracin puede ser medido peridicamente, puesto que es un rea que genera un alto nivel de sensibilidad. De esta manera, si se hace bien, tiene una incidencia muy positiva en factores que veremos con posterioridad; si, por el contrario, se gestiona inadecuadamente, puede suponer un foco importante de insatisfaccin. En un escenario donde la gestin del servicio es la adecuada y se cumplen los requisitos anteriores, podemos afirmar que son muchos los beneficios -tangibles e intangibles, pero igualmente valiosos- que el servicio de restauracin aporta a la empresa. Quiero detenerme especialmente en los intangibles: la comunicacin interna y la socializacin, la atraccin y retencin de talento, y la mejora del trabajo en equipo. Cunto tiempo de nuestra vida transcurre en el lugar de trabajo? En Espaa las jornadas laborales, de media, suelen
en tiempos de crisis
Que la empresa cuide de la salud y del bienestar del empleado es un valor adicional muy valorado
Mayte Montero Directora de Recursos Humanos de Avanade
ser prolongadas, y las prcticas de trabajo flexible, como el teletrabajo, an no estn muy extendidas. Por ello es habitual que los empleados tengan que comer fuera de casa. Para algunos, comer es un trmite. Adems, la presin de aprovechar el tiempo al mximo hace que, al cabo de un tiempo, comer se convierta simplemente en una necesidad vital a satisfacer con urgencia, para poder mantener el ritmo el resto del da. El trmite se resuelve con un sndwich delante del ordenador, sin tener en cuenta el agotamiento tanto fsico como emocional que supone esta prctica en el largo plazo. Otras veces nos encontramos casos en los que el intervalo para la comida es extenso, por lo que la mayora de los empleados aprovecha para ir fuera de la oficina, a un restaurante. Esta opcin, adems del tiempo que requiere el desplazamiento, no resulta siempre la ideal, pues muchas veces esas comidas no cumplen con los criterios ptimos nutricionales, perjudicando el rendimiento posterior en el trabajo a causa de malas digestiones o somnolencia. Las tendencias globales y locales y los estudios realizados por empresas que llevan mucho tiempo operando en el mercado en este sector nos dicen que, cada vez ms, este servicio se incluye dentro del paquete de beneficios que se ofrece a los empleados, como un factor de atraccin y retencin, que contribuye a optimizar el tiempo de trabajo y a conciliar mejor la vida personal y laboral. Disfrutar de espacios acogedores, diferentes, donde apetezca quedarse en esos periodos de descanso -que coinciden con las horas de comida- disfrutando de una dieta saludable y equilibrada hace que ese intervalo se convierta en una experiencia agradable y motivadora. Una experiencia que adems contribuye a consolidar una serie de valores relevantes como son la comunicacin, el sentido de pertenencia, la socializacin y el trabajo en equipo. Y es que no podemos olvidar que la hora de la comida nos permite compartir un tiempo con otros empleados, de
Los espacios habilitados para restauracin en la empresa permiten romper fronteras e incluso disolver las barreras organizacionales, adems de favorecer el descanso mental, necesario para reincorporarse a la jornada laboral
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lder mundial en restauracin
cuya compaa no podemos disfrutar de forma distendida durante la jornada laboral. Se pueden intercambiar pareceres o simplemente charlar, lo que refuerza y genera un ambiente de confianza que se refleja de forma positiva en el clima laboral. As, durante el receso para comer, tambin se ve reforzado el sentimiento de trabajo en equipo al mejorar la comunicacin: en la comida surgen temas de conversacin comunes o diversos, se intercambian opiniones sobre el trabajo, se puede profundizar o prolongar una conversacin laboral inacabada... De una manera informal, se favorece la transmisin del conocimiento dentro de la empresa. Las personas que se sienten integradas en un grupo y comparten tambin parte de su tiempo particular generan vnculos de compaerismo y amistad, que redundan en beneficios para la organizacin. Un equipo que funciona siempre generar mejores resultados que un individuo trabajando en solitario; donde existe compaerismo y la comunicacin fluye, la calidad de la informacin es mayor; cuando te sientes parte de un equipo, aumenta la motivacin y el compromiso hacia tu trabajo. Adems se fomenta la relacin personal: al estar en un lugar diferente al puesto de trabajo de la oficina, el empleado tiene la oportunidad de hablar de otros temas que favorecen el descanso mental y la relajacin, se produce ese parntesis necesario para poder reincorporarse a la jornada laboral. Todo ello sin tener que perder tiempo en desplazamientos y, muy probablemente, a un precio ms econmico que en la calle. Los espacios habilitados para restauracin en la empresa son lugares que habitualmente permiten romper fronteras e incluso disolver las barreras organizacionales, ya que propician que los empleados de distintos departamentos y/o niveles estn sentados en la misma mesa, compartiendo un espacio comn. Si el mismo es ordenado, cmodo y diferente se promueve, de esta forma, un entorno adecuado para la
El servicio de restauracin es un factor de atraccin y retencin, que contribuye a optimizar el tiempo de trabajo y a conciliar mejor la vida personal y laboral
socializacin, para reforzar cdigos internos de conducta y valores que son comnmente reconocidos en la empresa y que los empleados tienen la oportunidad de poner en prctica, reforzando la cultura existente. Asimismo, otro elemento clave de un buen servicio de restauracin, que claramente afecta a la salud y al bienestar del empleado -y por ende, a su motivacin-, tiene que ver lgicamente con el men, que ha de ser variado, completo, atractivo en su presentacin y ajustado a los estndares nutricionales. Una dieta saludable permite mantener un ritmo de vida activo, aumenta los niveles de energa anmica y fsica, mejora la manera en que el cuerpo funciona, refuerza el sistema inmunolgico, nos previene de ciertas enfermedades y, adems, es una forma de disfrutar de la vida. Para las compaas lderes del sector de la restauracin, la percepcin de los empleados sobre los servicios que ofrecen sus empresas, orientados a satisfacer sus necesidades, se entiende como parte del atractivo de sus paquetes retributivos. As las empresas que tienen un servicio de restauracin en sus instalaciones transmiten a sus clientes y proveedores que cuidan de sus empleados y les ofrecen las mejores condiciones laborales posibles, de igual manera que lo harn con sus productos y servicios. Por tanto, el servicio de restauracin en la empresa es una gran herramienta que influye en la mejora de la comunicacin y del trabajo en equipo, as como en la atraccin y retencin del talento. Y es que cada vez ms se valora la conciliacin y la calidad de vida, prestando mucha atencin a la alimentacin. Que la empresa cuide de la salud y del bienestar del empleado es un valor adicional muy valorado por este n
Entrevista con Enrique Dans, profesor del IE Business School. Experto en Innovacin y Nuevas Tecnologas
ENRIQUE DANS:
La innovacin cuestiona la estabilidad de todo

urante el IV Congreso Internacional de Excelencia, organizado por Madrid Excelente, tuvimos la oportunidad de charlar con Enrique Dans, despus de pronunciar su conferencia sobre Profesionales con marca propia. Este profesor de Sistemas de Informacin en IE Business School desde el ao 1990 se ha convertido en una de las voces espaolas ms autorizadas en los debates sobre innovacin y nuevas tecnologas. Perseverante en su actividad escribe diariamente en su blog enriquedans.com y persistente en su defensa de la contribucin de Internet a la generacin de riqueza en todos los entornos, sus intereses de investigacin se centran, por tanto, en los efectos de la tecnologa en las personas, en las empresas y en la sociedad en su conjunto. Colaborador habitual en diversos medios de comunicacin, Dans es Doctor (Ph.D.) en Management, especialidad en Information Systems por la Universidad de California (UCLA), MBA por el IE Business School y licenciado en Ciencias Biolgicas por la Universidad de Santiago de Compostela, adems de haber cursado estudios postdoctorales en Harvard Business School.
En su intervencin sostuvo la idea de que la marca personal es, esencialmente, una cuestin de visibilidad del trabajo, es decir, yo hago algo y lo que intento es que se vea lo ms posible, que se distribuya y est disponible. El propsito es que haya conversacin alrededor de aquellos temas que yo trabajo. Por este motivo, recomienda circular lo ms posible toda la informacin que uno produzca: Lo que haga, que se mueva, que se vea. Que circule. Con respeto, sin presin, sin hacerspam, sin molestar. Que coseche vnculos. Fuera de la red, la reputacin y la marca personal se construyen con lo que muchas personas dicen de uno. En la red, la reputacin y lamarcapersonal son un conjunto de enlaces. ALDARA BARRIENTOS: Dice usted que es el momento de poner algo de ciencia en todo esto, de empezar a sistematizar, a medir con las herramientas adecuadas y, sobre todo, traducir esa mtrica a estrategia. Ha sido esa incapacidad de conversin uno de los frenos de la empresa espaola para invertir y apostar por la web social? ENRIQUE DANS: El verdadero problema ha sido la falta de estrategia, no saber qu es lo que quiero y dejarlo todo a la presencia, es decir al
hay que estar ah sin un objetivo claro, simplemente porque est un competidor, porque he visto que a un amigo le va muy bien con ello Esa ausencia de estrategia es algo muy pernicioso. Una vez aclarado lo que se quiere hacer, el siguiente paso es considerar que si no puedo medirlo, nunca podr mejorarlo. Por tanto, hay que empezar a ponerle mtricas, objetivos, y a concienciarse de que si es importante para ti, debes tener una pantalla en tu ordenador que, junto al correo electrnico, te vaya mostrando diariamente cules son tus analticas, empezando a ver con detalle aquellas que consideres ms relevantes. Por ejemplo, si lo relevante es que me enlacen, tengo que ver cmo me vinculan a travs de mi estadstica de trfico entrante, o si es importante que me comenten, porque quiero feedback, he de comprobar cundo entran los comentarios y tratarlos adecuadamente, etc. Lo fundamental es entender que esto parte de una estrategia, se gua por unas mtricas y tiene unos objetivos; no se trata de algo anecdtico ni de moda. A.B.: La mayora de las empresas espaolas est presente en las redes sociales, pero no sus directivos. Llama la atencin cuando otros colectivos sensibles, como pueden ser los polticos, s estn. Por qu esta aversin de los directivos a las redes sociales? E.D.: Lo importante es entender. Es cierto que la gran mayora de los polticos est, pero est mal. Entienden que Internet es un lugar donde, aprovechando que van a hacer un mitin, piden a un nmero de afiliados que tuitee a la vez a un hashtag determinado, y con eso consiguen una voz ms fuerte que los dems y ponerse los primeros en los trending topics; es decir, lo que intentan es gritar ms que el resto. Eso es un error, pues estn mintiendo, falseando; no estn hablando ni bajando a la conversacin, sino intentando tener cuota de pantalla, que es una mtrica absurda que viene de los medios unidireccionales. A los directivos les pasa un poco lo mismo. Llevan toda su vida profesional pensando en trminos unidireccionales y no son capaces de cambiar el chip a modo bidireccional. A da de hoy, el valor que tiene para una empresa un directivo con un canal de comunicacin abierto, ya sea un Twitter, un canal de Facebook bien llevado que funcione como sistema de alerta temprana, o un sistema de interaccin con sus clientes, contentos o no, es enorme. Un directivo que no participa en las redes sociales est dejando de generar un valor al accionista, est fallando a la empresa. A.B.: Quiz tambin exista el temor, por parte de la empresa, de tener que estar apagando fuegos por los comentarios de ese directivo en la red. E.D.: S, pero el fuego est. Esa es la tctica del avestruz: no querer ver el fuego. La gente se est quejando ah fuera, pero si yo no les doy un sitio donde expresarse, no me entero. Ser mejor estar informado! A.B.: Nos deca el Embajador Alan Solomont, que innovacin y emprendimiento dependen,
en cierta medida, de la aplicacin efectiva de los derechos de la propiedad intelectual. Est de acuerdo con esta afirmacin? E.D.: No, es completamente falso. A da de hoy, los derechos de propiedad intelectual sirven para recompensar al intermediario, no al creador. Al seor Solomont, evidentemente, le interesa presionar para que la industria de la intermediacin, de la distribucin de contenidos que es importante en su balanza de pagos vaya lo mejor posible, pero la industria de la intermediacin de la propiedad intelectual est con una mano estrangulando a los creadores, a los que les deja un porcentaje muy pequeo de las ganancias finales, y con la otra estrangulando al mercado. Por esto ltimo, surgen alternativas que no respetan la visin convencional de la propiedad intelectual. Cambiar el concepto de propiedad intelectual para que deje de depender de las copias, que han perdido su razn de ser, es fundamental para la innovacin. Hoy todo el mundo puede hacer una copia sin esfuerzo, con un solo clic. Por lo tanto, montar una industria en torno a la distribucin de copias ya no tiene sentido en el rea digital. Hay que cambiar esta situacin para hacer que los derechos de propiedad intelectual remuneren al verdadero creador, que actualmente recibe entre un 8%-10% del precio final del producto.
Un directivo que no participa en las redes sociales est dejando de generar un valor al accionista
A.B.: Espaa es lder mundial en descargas ilegales, y duplicamos la media europea. A qu debemos esta posicin? E.D.: Porque se han dado dos factores. Primero, una falta de oferta pasmosa. A Espaa no ha llegado ningn tipo de distribuidor con una oferta decente, como es el caso de Netflix. No tenemos varias alternativas, sino que las que existen tienen o muy mal catlogo por lo tanto, no vas a pagar por un sitio donde solo puedes encontrar unas pocas obras, en lugar de la gran mayora o muy mala usabilidad: malas condiciones, un DRM muy molesto o un precio elevado porque son las que provienen de la propia industria, que no quiere que eso se desarrolle, ya que sigue manteniendo la mayor parte de sus ingresos en el canal convencional. No le interesa.
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Entrevista con Enrique Dans, profesor del IE Business School. Experto en Innovacin y Nuevas Tecnologas
La otra circunstancia es un enfrentamiento directo y frontal con la industria. Ante una SGAE que se dedica a insultar (y que encima desafa a la reaccin de los usuarios cuando sale a la luz su escndalo), unos directivos que dicen que los consumidores son piratas, ladrones, etc., la consecuencia es que los usuarios no compran, pues no estn dispuestos a gastar su dinero en una industria que les trata mal. El problema es que no hay opciones. Cuando Netflix quiere desembarcar en Espaa, quien realmente se lo impide no es la piratera, sino las propias industrias culturales. Ellas son las que le ponen los derechos al triple de precio o no le quieren dar sus productos; de manera que no le dejan hueco. Esas son las dos principales causas: la falta de oferta y el enfrentamiento directo y frontal con la industria. Eso determina que, en un pas como Espaa, la mayor parte de los usuarios se niegue a consumir de la industria. En marzo hay un llamamiento, el denominado marzo negro, para conscientemente boicotear y no consumir productos de la industria cultural. Ya veremos qu pasa cuando insultas a tus clientes! A.B.: Hablar de emprendimiento e innovacin pasa por hablar de educacin. Curtis Johnson propone una innovacin disruptiva en las aulas que saque el mximo partido que las plataformas tecnolgicas ofrecen a la educacin. A cunta distancia de nuestro sistema educativo est un modelo as? Cules son las principales barreras para aproximarnos a l? E.D.: Estamos a mucha distancia, pero el cambio no es tan complejo. Yo he visto experimentos interesantsimos en el propio colegio de mi hija, donde las profesoras empiezan a dar sus apuntes en un blog, a recoger comentarios y a evaluar en funcin de la participacin de los alumnos y su contribucin con enlaces, subida de vdeos, etc. Todo parte simplemente de la motivacin del profesor y su capacidad tecnolgica en temas muy sencillos, para los que es muy fcil capacitar. En lugar de eso, la mayor parte de las instituciones est optando por instalar una plataforma, algo que solo permite a los alumnos hablar a travs de ella, cuando el objetivo es conseguir que aprendan con herramientas abiertas (que sean capaces de hacer un blog, subir un vdeo a YouTube, etc.) e integrar eso en el sistema. Muchas veces el profesor no les tendr que explicar nada, pues ellos mismos sabrn hacerlo; pero s debe conseguir que los alumnos integren las herramientas que ya existen en el sistema educativo. Hay que abrir la educacin en este sentido, lo cual parte sobre todo de la motivacin del profesor y de una capacitacin a un nivel tecnolgico muy bsico, pero necesario.
A.B.: Nos explicaba el decano de la MIT Sloan School of Management que cuando la innovacin es parte del mandato estratgico de una organizacin suelen aparecer dificultades en la gestin, y cmo sus alumnos estaban, justamente, en el centro de la innovacin. Como profesor del IE Business School desde hace ms de 20 aos, cree que nuestras escuelas de negocios han innovado en este tiempo? E.D.: Yo creo que no. La innovacin es muy difcil de gestionar, y pasa igual con los directivos en tecnologa, ya sea por un principio conservador o por un intento de mantener el statu quo. Siempre hemos medido a esos directivos en funcin de que el sistema no se caiga, y eso es un detrimento de la innovacin, es ir claramente en contra, pues la innovacin pone en cuestionamiento la estabilidad de todo.
Montar una industria en torno a la distribucin de copias ya no tiene sentido en el rea digital
Creo que gestionar la innovacin es gestionar en una pendiente recubierta de pieles de pltano, por la que constantemente vas cayendo a toda velocidad. Mi experiencia es que los profesores que ms innovamos nos volvemos mucho ms difciles de gestionar y empezamos a hacer la guerra por nuestra cuenta. Yo mismo voy casi al margen de los sistemas del IE. Por ejemplo, no reparto documentacin mediante el sistema de la escuela, porque eso implica que la van a repartir en papel; utilizo mi propio ordenador, comprado con mi dinero, porque el IE no me permite utilizar el que yo quera, etc. Esto es algo que pasa en muchsimos sitios, es decir, el IE no es excepcin, es regla.
El profesor debe conseguir que los alumnos integren las herramientas que ya existen en el sistema educativo
Fotos de Madrid Excelente
El ecosistema no recompensa al atrevido ni al que innova de verdad
Es difcil destacar con un sistema as. Ahora mismo, los alumnos a los que ms ilusin les hace una escuela de negocios son aquellos que quieren montar su propia empresa, son los emprendedores. Es cierto que existen algunos casos de xito, y tambin el ejemplo de algunos directivos que alcanzan una promocin fuera de nuestras fronteras, pero falta mucho, especialmente en trminos de emprendimiento. Necesitamos ms historias de xito donde nuestros graduados recientes, de la universidad o de las escuelas de negocios, puedan mirarse. En Espaa an falta esa cultura. Aqu el emprendedor todava es alguien que si fracasa, es considerado como un apestado; que si est montando una empresa, su abuela le dice: T lo que eres es autnomo, no?; y que si le va muy bien, es que ha dado un pelotazo. En cualquier caso, hay una visin negativa y eso es muy peligroso. A.B.: Por lo tanto, los jvenes emprendedores an no han perdido el miedo al fracaso. E.D.: Es que no lo pueden perder, es ms, es un miedo muy razonable, porque el ecosistema no recompensa al atrevido ni al que innova de verdad, sino que el fracaso condiciona muchsimo. Tu segunda ronda de financiacin, despus habrtela pegado, es complejsima y hay que irse fuera, porque no se ve el fracaso como aprendizaje n
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El verdadero reto por parte de las instituciones es lograr que esa serie de innovadores vuelque su contenido en otras personas, es decir, que sirva como ejemplo y aprendizaje para otros, algo que hasta ahora no sucede. A.B.: Otra paradoja es que contamos con escuelas de negocios con prestigio internacional, pero no con directivos internacionales. Por qu? E.D.: Hasta ahora la salida razonable para los alumnos de una escuela de negocios era la consultora y la gran empresa. En Espaa, esto choca con que un porcentaje muy elevado de la gran empresa es subsidiaria, es decir, el headquarter est en otro sitio y aqu nicamente hay una sociedad comercial o de algn otro tipo, pero con funciones muy limitadas.
Entrevista con Jos Mara Cubillo, director del Departamento de Direccin de Marketing de ESIC
MARKETING Y SENTIDO COMN

octor en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad Autnoma de Madrid, Jos Mara Cubillo ha desempeado su carrera docente en instituciones como la Universidad Carlos III de Madrid, la Universidad Politcnica de Madrid o ESIC Business & Marketing School, donde actualmente es director del Departamento de Direccin de Marketing, director del Mster Universitario en Gestin Comercial y Mster en Direccin de Marketing, miembro del Consejo Acadmico y editor de la revista cientfica Esic Market Economic and Business Journal. Profesor visitante en numerosas Universidades internacionales, su actividad investigadora se ha centrado en las reas de Direccin estratgica de marca, Internacionalizacin de empresas e Imagen de marca del territorio, habiendo dirigido y participado en mltiples proyectos de investigacin, tanto en el mbito universitario como en el de la consultora estratgica de empresas; adems de dirigir numerosas tesis doctorales. Afortunadamente, no es la primera vez que tenemos la oportunidad de contar con el conocimiento de Jos Mara Cubillo en Executive Excellence, ni ser la ltima, pues el prximo 27 de marzo volveremos a encontrarle en el XX Foro Anual del Club Excelencia en Gestin, donde moderar la mesa de debate El talento y la inteligencia para ser competitivo.
ALDARA BARRIENTOS: Un reciente estudio de Havas Media (Meaningful Brands for a Sustainable Future) sugiere que es probable que la prxima generacin de marcas se desarrolle con fuerza en las economas emergentes, alimentadas por su creciente clase media. Si adems consideramos la actual crisis, qu posibilidades tienen las marcas de los pases desarrollados? JOS MARA CUBILLO: Soy poco partidario del anlisis esttico, aislado, sin tenerlo en cuenta dentro de un anlisis ms amplio, que nos permita evaluar con perspectiva y observar la evolucin. Si hoy, dadas las circunstancias, hacemos un
anlisis esttico, es probable que surjan ciertos miedos sobre lo que va a suceder en el futuro. No obstante, si lo comparamos con lo ocurrido en el pasado, nos daremos cuenta de que no es un fenmeno nuevo, ya ha ocurrido y las empresas ya se han enfrentado con xito a este reto en el pasado. Si a finales del siglo XIX nos hubiramos hecho esta misma pregunta qu va a pasar con las marcas europeas sabiendo que hay un pas emergente, como lo era en ese momento Estados Unidos, estaramos ante una situacin bastante similar. El resultado de aquel proceso es claro: las grandes marcas europeas no han desaparecido. Por el contrario, han surgido multitud de nuevas marcas europeas, y todas ellas, histricas y recientes, conviven con un buen nmero de marcas estadounidenses, en un mercado que es hoy ms amplio de lo que era en el siglo XIX. Hoy vivimos una realidad parecida. Este proceso se vivi de igual forma cuando las marcas europeas se enfrentaron a la competencia procedente de mercados como Japn y Corea del Sur, que, en algn momento, tambin fueron emergentes. Hoy, las marcas tienen frente a ellas el reto de la competencia que presentan las empresas que tienen su origen en China y en India. Siempre digo que una marca es un ser vivo, y, por tanto, tiene un ciclo vital. Si la cuidamos, puede tener una vida larga; en caso contrario, puede llegar a morir en poco tiempo. Para hacer frente a este tipo de retos, la marca debe reinventarse y ser capaz de mantener su ventaja competitiva (algo que no es esttico, sino la suma de muchas ventajas adquiridas a lo largo del tiempo). Un ejemplo de cmo no se debe enfrentar el futuro es Kodak. No supo innovar, no entendi hacia dnde iba el futuro de su sector y el suyo propio. Esto le hizo pasar de ser el lder indiscutible de la fotografa analgica, a perder su posicin como posible referente en la nueva fotografa. En cambio Nikon, aun habindose incorporado tarde a la nueva tecnologa de fotografa digital, ha sido capaz de hacerlo de forma muy satisfactoria y con el
mismo nivel de calidad que ofertaba en el entorno analgico. El mercado es constante evolucin: nuevos competidores, nuevas marcas, nuevos mercados, nuevas tecnologas. El reto es siempre el mismo, conseguir la supervivencia de la empresa y la marca, y la solucin, como siempre, pasa por innovar, por ser capaz de adaptarse a los nuevos tiempos. Quin sobrevivir en este proceso de emergencia de nuevas marcas? Quien lo haga bien, quien tenga claro qu le diferencia de las dems marcas, quien sepa qu hace que la gente compre su marca, y sea capaz de mantener y reforzar esa ventaja competitiva. Es decir, quien innove y se reinvente. La competencia es buena, y, dentro de 50 aos, cuando pensemos en las 100 primeras marcas del mundo, sin duda, tendremos algunas marcas chinas, pero eso no significa que las que hay ahora desaparezcan. A.B.: En una entrevista anterior, hablamos de la importante fisura que se ha producido en la relacin de confianza con las marcas. Nos deca que la relacin cliente-marca cambiar en su naturaleza y en su estructura, que, obligatoriamente, debe basarse en un mensaje de valores. Han tomado las marcas conciencia de esa necesidad de transformacin? Podra ponernos el ejemplo de alguna que haya iniciado ese cambio hacia un mensaje de valores? J.M.C.: Hay un cambio significativo. Llevamos ya cuatro aos de crisis econmica, a lo largo de los cuales se ha producido una erosin importante de la imagen de marca y de la leal-
Las marcas tienen frente a ellas el reto de la competencia que presentan las empresas que tienen su origen en China y en India
tad hacia las marcas por parte de los consumidores, que han racionalizado al mximo su consumo. Hemos visto que las tcticas utilizadas durante estos cuatro aos no han arrojado un resultado positivo. Nos enfrentamos a una situacin econmica ms complicada de lo habitual y, por si fuera poco, estamos entrando nuevamente en recesin. Antes sabamos que una marca aportaba un conjunto de valores, que generaban una percepcin, un posicionamiento y, de alguna forma, nos permitan cobrar ms, aplicar una prima de precio. Ahora, el consumidor ha racionalizado y cambiado su comportamiento, de modo que, a igual precio, la marca (y sus valores) delimita que la compre o no. Esto ocurre con los productos de consumo, y no con los de lujo, cuyo gasto se ha incrementado significativamente en nuestro pas durante el ltimo ao. Es decir, tenemos dos comportamientos diferenciales y no debemos perder de vista ese horizonte. La preocupacin real est en los productos de consumo. Ante esta situacin, algunas marcas han reaccionado y otras estn tratando de reaccionar. Durante el ltimo ao, se ha producido un inters creciente de las grandes marcas por el branded content, es decir, por el patrocinio por parte de la marca de contenido relacionado con los valores que ella defiende y con los cuales quiere ser identificada. En este sentido, podemos vislumbrar una corriente an incipiente, que se est desarrollando muy lentamente. En mi conferencia del Hoy es Marketing 2009, habl de cmo la pelcula Una casa de locos (Lauberge spagnol), haba trasmitido un conjunto de valores
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que los alumnos Erasmus del resto de Europa identificaban con lo que supona vivir en Espaa. Ese vnculo entre el conjunto de valores y, en este caso, la Marca Espaa, hicieron que nuestro pas se convirtiese en el primer destino europeo por nmero de alumnos en el mbito Erasmus. A esta corriente se suma la influencia de la tecnologa y las redes sociales. Recientemente, hemos visto cmo los clientes reaccionaban mostrando su rechazo, cuando un conocido programa de televisin acostumbrado a generar mucha polmica y a moverse en la delicada frontera de lo admisible trasgreda los lmites que los consumidores estn dispuestos a aceptar, por su actuacin ante un determinado tema, sobre el que ya exista una sensibilidad previa. Esa actuacin, la trasgresin de los valores, y la reaccin inmediata de indignacin de los consumidores en la red, forz a algunas marcas importantes a retirar su publicidad del programa. Campofro fue la primera marca en reaccionar, decidi plantarse y decir no. Se manifest en contra de financiar determinados contenidos que iban en contra de los valores que sus propios consumidores defienden. Campofro escuch a un consumidor que deca ya basta, no vale todo, ni estamos dispuestos a todo. El consumidor es soberano y su respuesta ha generado una reaccin en las marcas. Hasta ahora no era habitual que estas se fueran de un programa. Esto refleja la sensibilidad que la gente tiene por los valores y las marcas estn comenzando a escuchar y a entender esa sensibilidad, y su reflejo lo vemos en la decisin de no patrocinar cualquier cosa, sino aquellos valores que son realmente deseables. Campofro fue la pionera, y le siguieron otras marcas como El Corte Ingls o Nespresso, que son un ejemplo de esta actitud. Antes las marcas ponan dinero donde haba un alto nivel de exposicin, donde concurra un flujo suficiente de gente para incrementar su notoriedad y la intencin de compra. Hoy ya no solo buscan ser vistas, sino ser asociadas con valores que son positivos para ellas. Las marcas deben escuchar al consumidor y, sobre todo, mostrar humildad si se equivocan y reconocer los errores.
Durante el ltimo ao, se ha producido un inters creciente de las grandes marcas por el branded content
Una parte importante de la sociedad desconoce que la estrategia de marketing es mucho ms compleja y tiene mucha ms entidad que la publicidad y las ventas
A.B.: Tuvimos la oportunidad de estar con el profesor Antonio Damasio, Premio Prncipe de Asturias y responsable de Neurociencias en la Universidad de California, quien nos coment algunos progresos recientes en el rea del neuromarketing. Hasta qu punto los avances en el conocimiento del cerebro estn afectando al marketing? J.M.C.: Hay un antes y un despus en este tema. Marketing
es sentido comn, que no es otra cosa que entender cmo piensa la gente, cmo acta y, por tanto, qu evala el consumidor en su proceso de eleccin y cmo esos factores influyen en su toma de decisiones. Esa decisin es lo que nosotros llamamos intencin de compra. Eso es marketing, y para hacer marketing debemos entender cmo funciona la conducta del consumidor. La neurociencia aporta un conocimiento que hasta ahora era invisible, que en muchas ocasiones percibamos en el marketing, pero que nos resultaba invisible. Ahora la tcnica y los avances en el conocimiento nos permiten avanzar en su comprobacin, a travs de mediciones reales, que nos hacen entender las reacciones y la generacin de actitudes hacia determinados estmulos y los factores que influyen en el proceso, all donde se generan. Hay experimentos previos, que, a travs de diferentes herramientas, pretenden ser acercamientos a la medicin de la reaccin y las actitudes del consumidor (uno de ellos es el eye tracking), pero no se pueden llamar neuromarketing. Hoy se trata de llevar esa medicin dentro del cerebro y tratar de explorar qu ocurre ah dentro cuando el consumidor es sometido a determinados estmulos. Es decir, se trata de identificar qu parmetros naturales predeterminan la reaccin del individuo. En mi opinin, es un conocimiento que est evolucionando, aunque por el momento se est utilizando poco, porque su impacto se percibe como algo alejado del marketing y apenas se hacen experimentos especficos sobre su vinculacin con l. Esa es la realidad. Hace 20 aos, se pensaba en la persona dedicada a marketing como alguien que gastaba mucho dinero, aunque tambin lo generaba, pero que no era capaz de vincular resultado con inversin, sino que era un perfil ms vendedor y publicista. De hecho, hoy todava podemos ver cmo se habla de congreso de publicistas cuando se refieren a un encuentro de responsables de marketing. An hoy, una parte importante de la sociedad desconoce que la estrategia de marketing es mucho ms compleja y tiene mucha ms entidad que la publicidad y las ventas. Otra cosa bien distinta es que sea en publicidad donde se aplica la mayor parte del presupuesto y sea lo ms visible; pero, dentro del rea de marketing, la venta y la comunicacin son el final. Previamente, tenemos un proceso de investigacin, de anlisis, de planificacin y de toma de decisiones estratgicas muy importante y ah, precisamente, es donde este conocimiento incide. Actualmente, el marketing es estrategia
Hay mucho escrito sobre neurociencia, pero muy poco sobre su aplicacin al marketing desde un punto de vista serio y riguroso
pura, mtrica, control: tenemos que saber cuntos euros ganamos por cada uno que invertimos. Por eso creo que el futuro es esperanzador. Actualmente dirijo dos tesis doctorales en este campo: una sobre neuromarketing en el mbito de la defensa y otra sobre neuromarketing asociado a la percepcin sensorial y el efecto que esta tiene en la decisin de compra de los consumidores. Hay mucho escrito sobre neurociencia, pero muy poco sobre su aplicacin al marketing desde un punto de vista serio y riguroso, con estudios cientficos que nos permitan ver cmo influye una cosa en otra. Por ejemplo, no se estn aplicando los estudios sobre la influencia de la proporcin urea en los patrones de belleza para ver qu efecto tiene eso en la generacin de preferencias, actitudes e intencin de compra de los consumidores. Cuando analizamos los artculos cientficos en neurociencia, descubrimos que el estudio de la proporcin urea que, a nuestros efectos, fundamentalmente hace referencia a la distribucin y simetra de la cara nos permite evaluar en qu medida una modelo u otra, un modelo u otro, que se ajusten en mayor o menor medida a esta proporcin, utilizados en nuestra publicidad pueden generar mayor preferencia e intencin de compra sobre el producto. Es decir, la aplicacin de estos estudios nos permite identificar cmo nos sentimos ms atrados por una cosa que por otra, siendo este un proceso casi imperceptible, nicamente apreciado por nuestro subconsciente. Por otro lado, los olores influyen sobre la persona y sus percepciones. Por ejemplo, en el caso de la mujer, la neurociencia ha demostrado que la percepcin de los olores cam-
bia a lo largo del mes. Esto es algo en lo que se est trabajando mucho a nivel cientfico; pero que, por el momento, no se est bajando al marketing. Sabemos, por ejemplo, que la forma de decir las cosas, la voz y el tono, tiene un efecto importante. Ahora bien, si nos dedicamos a investigar qu parte de cada claim ideado para una campaa de radio o televisin ha tenido en cuenta los resultados de los estudios cientficos de neurociencia y su efecto, veremos que son muy pocos o ninguno. Si en el futuro somos capaces de hacer de canal impulsor y divulgador de la neurociencia, y sus aplicaciones e influencias sobre el marketing, tendremos resultados brillantes; a fecha de hoy, no. Recientemente, hemos creado un nmero especial sobre neuromarketing en ESIC Market, una prestigiosa publicacin que ya entra en su quinta dcada de trabajo, para que todas aquellas personas que, a nivel mundial, estn trabajando en este tema nos enven sus artculos. Hasta ahora, hablar de neuromarketing no dejaba de ser algo que estaba de moda, una tendencia, pero para aplicar neurociencia al marketing hay que beber de la fuente cientfica, que es algo complejo y que requiere tener un cuerpo de conocimiento importante. Ese es el punto de partida. Si la comunidad es capaz de investigar y bajar esos resultados y hacerlos aplicables porque marketing es aplicabilidad, conseguiremos resultados. Eso exige poner a trabajar en neurociencia aplicada al marketing a nuestro mejor talento; no podemos estar en segunda divisin. El futuro del marketing va por esa lnea, nos estamos haciendo ms cientficos, ms mtricos, ms estrategas En definitiva, estamos creciendo como profesin.
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Nos estamos haciendo ms cientficos, ms mtricos, ms estrategas En definitiva, estamos creciendo como profesin
A.B.: En el prximo Foro Anual del Club Excelencia en Gestin moderar la mesa que lleva por ttulo El talento y la inteligencia para ser ms competitivo. En ella estarn presentes altos directivos de empresas de diferentes sectores y tamaos. Cules son los objetivos de esta mesa de debate? Qu cualidades hacen comunes a las marcas partcipes, aparentemente tan dispares? J.M.C.: Hemos empezado la entrevista hablando de retos, y la nica forma que tenemos para hacerles frente es aplicando nuestro mejor talento e inteligencia. En ocasiones, dentro de las organizaciones, el talento no es algo que se premie, sino que, por el contrario, se considera un factor personal que diferencia, pero no siempre es visto como algo positivo. La nica forma que tienen las organizaciones de mejorar su competitividad es mejorando su estructura, sus procesos y su creatividad. Para conseguirlo, es fundamental ese talento. Algunas marcas que participan en la mesa son una clara referencia de cmo aplicar talento, inteligencia, para renovarse y ser ms competitivos. Por ejemplo, CLH, que teniendo su origen en un monopolio ha sabido transformarse y reinventarse, mostrando capacidad para adaptarse a los nuevos tiempos y a su nueva situacin. Algo similar ocurre en el caso del juguete con Imaginarium, que ha sabido entender perfectamente cmo funciona el proceso de decisin del nio. El protagonismo en la tienda de Imaginarium lo tienen los ms pequeos, no el adulto; les han dado tanta importancia que hasta tienen su propia puerta de entrada. Eso es ser inteligente y aplicar el talento. Las barreras no existen, los lmites llegan hasta dnde t puedas alcanzar con tu inteligencia, talento, motivacin y, fundamentalmente, con innovacin. Creo que esta empresa es un ejemplo de organizacin brillante y con futuro. Tambin me agrada que en la mesa de debate participe una institucin pblica, en este caso el Ayuntamiento de
Alcobendas. Durante mucho tiempo, se ha pensado que este tipo de entidades, por su naturaleza, no tenan por qu regirse por los parmetros de eficiencia y eficacia de la empresa privada, pero en los ltimos aos hemos visto cmo el uso de sus recursos es manifiestamente mejorable. Ser pblico no est disociado de ser estratgico y trabajar con tcticas que nacen en el mbito de la empresa; los proyectos deben ser gestionados con eficacia y eficiencia, haciendo un uso responsable de los recursos; por eso creo que es muy adecuado que nos cuenten cul es su experiencia y cmo han aplicado el talento y la inteligencia para optimizar los recursos. A.B.: El pasado ao, el lema del Foro fue Espaa S.A. 2015: Oportunidades ante la complejidad y analiz qu elementos debera tener nuestro plan estratgico como pas, como conjunto de organizaciones, para defender en el 2015 una posicin de liderazgo en la escena internacional. Uno de ellos fue la creacin de una marca pas, una Marca Espaa, slida y reconocible. Por qu nos est costando tanto construirla? Quin (quines) debe ser responsable de ella? J.M.C.: Partimos de una realidad cruda y difcil, pues yo dira que ms que construir, a lo largo de los ltimos aos hemos deconstruido la Marca Espaa. Desde ESIC, hemos estudiado con inters la Marca Espaa y hemos llevado a cabo diferentes iniciativas que, en su momento, contribuyeron al diagnstico precoz de la situacin, y a fomentar un debate constructivo en torno a este fenmeno. En el Hoy es Marketing de 2009, organizamos una mesa de trabajo para hablar de este tema y nos aseguramos de que estuvieran presentes los responsables de los que, en ese momento, dependa el concepto Marca Espaa. Aparte de exponer la situacin que viva nuestra Marca Pas en el exterior, en mi propia ponencia, estableca una hoja de ruta donde se indicaba claramente qu pasos se deban dar. Ms recientemente, junto con la revista Capital,
Hoy la Marca Espaa no genera confianza ni en los mercados internacionales ni entre los propios espaoles No se ha sabido entender el concepto Marca Pas como algo estratgico, como una fuente de la que emana el bienestar de muchos millones de familias
organizamos en ESIC una jornada de reflexin y debate sobre la situacin actual de la Marca Espaa. La realidad es que durante estos ltimos aos, al margen de colores polticos, la marca Espaa se ha deteriorado y, a nivel internacional, se han incorporado atributos que no tenamos y que son sumamente negativos. Como, por ejemplo, evidenciaba la crudeza de la portada de The Economist, ante la que muchos de nuestros responsables pblicos cerraron los ojos, cuando cualquier empresa sabe que frente a una crisis de imagen es necesario poner en marcha una estrategia que ayude a neutralizar sus efectos negativos. En los ltimos aos se ha hecho un uso poco responsable de la Marca Espaa. No se ha sabido entender el concepto Marca Pas como algo estratgico, como una fuente de la que emana el bienestar de muchos millones de familias. Muy al contrario, se ha entendido, errneamente, en trminos de maquillaje, y as se ha utilizado. Se olvid que una marca fuerte, slida y apreciada genera venta en el exterior, atrae turistas e inversiones. Est muy bien que ganemos la Copa del Mundo, pero el xito deportivo en ningn caso tiene la misma fuerza, dentro del constructo Marca Pas, que la situacin de la economa. El saldo hoy, sigue siendo negativo. Sin duda es un triunfo que hay que explotar y forma parte de la Marca Espaa, pero esta es un constructo complejo donde inciden muchos otros factores. Necesitamos un liderazgo fuerte que asuma la responsabilidad de coordinar los trabajos necesarios para que la Marca Espaa consiga la fortaleza que antes tena. Un liderazgo que, adems, para ese trabajo, tenga la valenta de contar con tcnicos eficaces y bien formados, y sepa huir de los vendedores de humo. Por qu nos est costando tanto? Porque no hemos conseguido esa coordinacin. Tenemos grandes instituciones con muy buena imagen fuera de Espaa, como el Instituto Cervantes, un claro ejemplo de cmo se hace un buen trabajo de difusin de la cultura espaola, o el ICEX (Instituto Espaol de Comercio Exterior), que ha sido capaz de abrir camino y ha ayudado a tantas y tantas empresas espaolas a encontrar su lugar en un mundo cada vez ms globalizado. Es decir, tenemos la materia gris suficiente para hacerlo, pero hace falta la coordinacin por parte de un rgano central, y ese no puede ser otro que Presidencia del Gobierno. Se hace necesaria la creacin de un instituto de la Marca Espaa, un rgano de naturaleza estratgica, que sea el encargado de fijar objetivos, de disear y planificar las estrategias, as como de coordinar y agrupar los esfuerzos que, desde las diferentes administraciones, se estn realizando y se pueden realizar en favor de la Marca Espaa, y canalizarlos en un nico sentido. Da igual de dnde cuelgue orgnicamente, siempre que se tenga claro que su responsable ltimo es Presidencia de Gobierno. Hace falta un liderazgo firme, fuerte y slido, que genere confianza, porque el mayor problema que tiene hoy la Marca Espaa es que no genera confianza ni en los mercados internacionales, ni entre los propios espaoles. Hemos perdido la confianza en nosotros mismos y en lo que podemos hacer por nuestro futuro. Hay que trabajar la confianza interna y, de forma paralela, la imagen exterior. Hasta ahora, eso no se ha hecho. Ha habido un nico intento serio por crear Marca Espaa, y fue hace algo ms de una dcada. Despus, hemos tenido de todo. Como deca antes, creo que hace falta un compromiso firme, un liderazgo slido, que genere confianza, y coordine este asunto con la responsabilidad y el sentido de Estado que requiere. Tenemos la obligacin de coger el testigo de las generaciones que ahora tienen 70 aos y que durante los aos duros trabajaron de forma incansable para levantar este pas y colocarlo donde lleg y se mereca. Para eso es necesario mucho trabajo, el esfuerzo de mucha gente, y recuperar los valores de los que antes hablbamos. Nos quedan importantes retos y una larga tarea por delante que, sin duda, podremos y sabremos enfrentar n
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Opinin de expertos /
Carlos Avello Profesor del Mster Superior Europeo de Marketing Relacional, Directo e Interactivo de ICEMD-ESIC
Medir para emprender, emprender para medir

dea. Visin. Estrategia. Liderazgo. Inteligencia emocional. Equipo. Resiliencia. Tenacidad. Suerte. El aderezo se pone al gusto del cocinero, pero estos vienen a ser los ingredientes destacados en todas las recetas del buen emprendedor. Mi intencin es encender un foco sobre otro aspecto fundamental, aunque orillado en la literatura habitual. Midamos. Cuantifiquemos. Supeditemos nuestras emociones al anlisis, la inversa sera nuestra perdicin. Dmonos tiempo para pensar cmo vamos a medir el rendimiento de nuestra idea de negocio en cuanto se exponga a los rigores del mercado. Esto nos traer enormes ventajas: l Conocimiento: nuestras mtricas sern una gua que alinee nuestro plan de negocio y el discurrir del proyecto. Nos obligar a mantener una coherencia en nuestro modo de actuar y nos har guardar un tesoro enorme de cara al futuro. Es un material que, incluso cuando haya que reinventar el negocio, nos dar la mayor parte de las claves que necesitemos para hacerlo: una vez iniciada una actividad y alcanzado un mnimo nivel, la mayor fuente de conocimiento de nuestro negocio estar dentro. Cudala. l Foco: nos ahorrar tiempo en los momentos decisivos, ganaremos en capacidad de concentracin, dejaremos de atender al ruido ambiental que en casi todos los casos nos lleva a conclusiones precipitadas y errticas, cuando no a atormentarnos sin remedio. l Toma de decisiones: nunca te vas a encontrar exactamente lo que habas previsto. Por tanto, tendrs que corregir el tiro del plan de negocio casi con total seguridad. Asegrate de saber (no intuir: saber) por dnde has errado el tiro, qu expectativa ha fallado, cmo se han comportado el resto de factores sin esto es imposible que encuentres un nuevo equilibrio para tu empresa. Y si hay que cerrar, no pasa nada. Desenterremos el tab: muchas actividades deben abortarse. Anticiparse ahorrar dinero, sinsabores y esfuerzos que necesitars para tu prximo proyecto. T y los tuyos lo agradecern. l Transparencia: en el futuro necesitars socios, colaboradores, inversores, asesores Nada les gustar ms que encontrarse con datos precisos, organizados de manera coherente a lo largo del tiempo. Para cuando se los ensees ya estarn seducidos por tus impresiones, pero antes de dar el paso que t quieres que den, querrn un tipo de informacin que no se improvisa. l Equilibrio: dormirs mejor, emocionalmente estars ms equilibrado, sabrs que hay unas variables objetivas que te indican el camino a seguir.
El inevitable cash flow: la sofisticacin del mismo vendr exigida por la naturaleza de tu negocio (en ocasiones hars bien renunciando a retorcimientos de tu modelo de negocio en aras de una mayor trazabilidad del mismo). Eso s, intenta por todos los medios que todas las actualizaciones sobre aspectos clave de tu negocio se puedan transmitir con facilidad, sino automticamente, a tu modelo de cash flow. l En negocios de respuesta directa es esencial el seguimiento exhaustivo en tres reas de lo que denomino la Trinidad Cuantitativa: l Analtica de campaas (CPO, ndices de respuesta, ROI). l Analtica de contribucin (rentabilidad) de tus productos o servicios, como poco cada trimestre y adicionalmente cuando se produzca un cambio significativo en costes. l Clculo del lifetime value de tu cartera de clientes cada seis meses. Realizacin de un scoreboard que rena estos datos sencillamente, por lneas y donde se puedan cotejar de un vistazo las desviaciones entre resultados esperados y resultados obtenidos. Si tu nuevo negocio es de comercio electrnico, tendrs unas mtricas adicionales: clickstream metrics, duracin de visitas, pedido medio, tasa de retorno, respuesta a venta cruzada (e-mailing), etc. Pero no te olvides, las ms importantes no cambian: la Trinidad Cuantitativa. Si no sabes cmo vincular otras mtricas a estas tres grandes, mi recomendacin es abandonarlas, de otro modo dispersarn tu concentracin. l Toda start up debe contar con un aparato de mtricas de metas operativas, muy diversas en funcin del sector. Son siempre early birds que nos alertarn del progreso de nuestro negocio (resultado de las primeras ferias, primeras acciones, primersimos tests). No es necesario ser ambicioso en los objetivos de esas metas, pero s que sean coherentes con el desarrollo posterior que se vaticina en el plan de negocio. Esto requiere un conocimiento preciso del negocio que a veces tarda en adquirirse. En cualquier caso, no hay excusa: si uno se lanza es porque tiene unas expectativas. Atrevmonos y esforcmonos en ponerlo sobre papel, revisemos su desempeo y, si vemos que las desviaciones son grandes, reajustemos expectativas y sigamos revisando, esto no se acaba nunca.
l
Hay multitud de mtricas, enfoques y escuelas, pero voy a hablar de tres bloques que, de una manera u otra, nunca deben faltar:
Vas a emprender. El valor se presupone. Atrvete a medir. Y no lo dejes nunca n
Jos Medina Presidente de Odgers Berndtson Iberia
El muro de cristal
e ha hablado mucho del Techo de Cristal como smbolo de los obstculos y dificultades que tienen que vencer las mujeres para acceder a puestos directivos y de responsabilidad en las organizaciones y, en general, para crecer a lo largo de su carrera profesional. Existe, sin embargo, en las carreras directivas, tanto de hombres como de mujeres, una barrera mucho ms dura y sutil, un muro tan alto como transparente e invisible. Lo llamamos el Muro de Cristal. El Muro de Cristal es un conjunto de barreras reales, pero, sobre todo, psicolgicas, a las que se enfrenta un directivo ante la decisin de un cambio en su carrera. Una reciente investigacin llevada a cabo en el Reino Unido muestra que la mayora de directivos senior (3 de cada 4) se sienten de alguna forma atrapados en su actual empleo y encuentran dificultades para moverse, debido a este Muro de Cristal que les impide o dificulta la bsqueda de un nuevo trabajo. No se sienten muy seguros de cmo dar los primeros pasos y tomar la iniciativa. Con frecuencia se quejan de ausencia de oportunidades y de escasa comprensin o conocimiento del mercado de puestos directivos senior. Tan solo uno de cada cinco! de los directivos entrevistados siente que tiene un control completo sobre su carrera. Esto suena aterrador. Dcadas de investigacin en organizaciones demuestran que el control sobre la propia carrera est altamente correlacionado con el xito y satisfaccin en el trabajo y en la vida. El control de la propia carrera es a la vez causa y consecuencia de lo que nosotros mismos hacemos y construimos a lo largo de nuestra vida profesional. Estamos hablando de una de las grandes fuentes de felicidad o infelicidad en la vida. El estudio muestra tambin que uno de cada diez directivos se siente temeroso o preocupado de que sus colegas o jefes en el trabajo descubran que est explorando oportunidades fuera de la empresa. As pues, el Muro de Cristal, en forma de barreras reales y percibidas, constituye un autntico bloqueo en la direccin y control de la propia carrera, as como de la seguridad y autoestima personal y profesional del directivo. Todo esto ocurre en contextos y mercados ms abiertos y dinmicos que el nuestro. Aun sin investigaciones sistemticas al respecto, este Muro existe tambin en Espaa. Lo hemos constatado en muchas entrevistas con directivos.
3. PIDA CONSEJO, sobre todo, al cnyuge, a buenos amigos y a profesionales. Le ayudarn a enfocar mejor su situacin y posibilidades, y a jugar ms eficazmente sus naipes. 4. SI QUIERE CAMBIAR, MUVASE. Contacte directamente con profesionales que le proporcionen oportunidades de cambio. Hgalo con criterio y mesura. No se quede corto ni lance su CV a los cuatro vientos. 5. USE TODO SU NETWORK, personal y profesional: colegas, amigos y familiares. Trabaje todos los canales. Monte varias caas de pescar y genere ocasiones de gol. 6. NO SEA GALLINA NI SE AVERGENCE. Acte con tacto y discrecin, pero acte. Si Vd. no se mueve, nada se mover. No sea miedoso ante el qu dirn.
El control de la propia carrera es a la vez causa y consecuencia de lo que nosotros mismos hacemos y construimos a lo largo de nuestra vida profesional
7. CUIDE EL CMO. No d mensajes de que busca a la desesperada. Con aplomo y de forma serena, manifieste que Vd. se est planteando un cambio en su carrera, que ha cubierto una etapa y explora opciones en su desarrollo profesional. 8. CONTEMPLE EL AUTOEMPLEO O SU PROPIA EMPRESA. Puede llevarse muchas sorpresas agradables: trabajar ms, aprender ms, disfrutar ms, tener control sobre su carrera, futuro y vida, y, si Dios quiere, ganar ms dinero. 9. PERSEVERE HASTA CONSEGUIRLO. Es lo ms importante. Vale por todos los dems puntos. No desfallezca. Sin prisa, sin pausa. Coja ritmo y respiracin acompasada. Usted es corredor de fondo y de fondo es su carrera. 10. DEJE PUERTAS ABIERTAS si descarta opciones o le descartan. Lo que no pudo ser hoy puede serlo maana. Obtenga feedback de sus entrevistas. 11. DESCARTE EL FRACASO. Elija algo desafiante, de riesgo medido y a su medida, con la conviccin de que va a triunfar. De imprevistos ya se encargar Vd. 12. MURO DE CRISTAL = LEY DE PARETO. No olvide que, como mucho, el 20% de las barreras son reales y el 80%, las peores, son psicolgicas y subjetivas. Usted marca su propia limitacin y puede ser su principal enemigo. Como el Muro de Berln en 1989, hay que derribar o atravesar el Muro de Cristal y ver qu hay al otro lado, ms all de nuestro pequeo jardn n
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Atraviese el Muro de Cristal 1. MANTNGASE ABIERTO a opciones que le surjan, aun estando contento en su trabajo actual. En ocasiones, mirando por encima del seto, descubrimos que el csped crece ms lustroso en el jardn del vecino. 2. PRESTE ATENCIN A SUS SENTIMIENTOS. A veces se quiere cambiar, aun sin saber todava a dnde ir. La sensacin de salir de suele preceder a la de ir a.
Opinin de expertos, entrevista con Domingo San Felipe Cristbal, director general de Total
Total: compromiso responsable con la energa

umico Orgnico y Bioqumico por la Universidad Q Complutense de Madrid, Domingo San Felipe es director general de Total Espaa, habiendo desarrollado su trayectoria profesional ligado al sector del petrleo como director general S.A.E.L. (Gulf), consejero delegado Fina Ibrica y Fina Portuguesa, director Especialidades Total Fina Elf en Espaa y director Especialidades de Refino Marketing/OutreMer del Grupo Total en Pars. Asimismo es consejero de Comercio Exterior de Francia y presidente de la Cmara FrancoEspaola de Comercio e Industria-La Chambre, adems de Diputado de la Fundacin Carlos de Amberes y miembro de la Junta Directiva de Dilogo, asociacin de amistad hispano-francesa. Con anterioridad fue presidente del Comit de Patrocinio de la Cmara Franco-Espaola de Comercio e Industria de Madrid; presidente de la Cmara de Comercio de Blgica y Luxemburgo y del Foro Empresarial Hispano-Neerlands, as como profesor en las Universidades Complutense de Madrid y Alcal de Henares. Comunicador nato, lder humanista, derrochador de energa y apasionado de su trabajo, San Felipe est convencido de que, como deca su admirado Joan Maragall, cada uno debe hacer su deber con amor, y en su casa. Nos recibe en la sede de Total, que recientemente se ha unido al Club Excelencia en Gestin, reafirmando su compromiso con la gestin competitiva y de calidad.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Qu representa Total Espaa dentro de la estructura mundial del Grupo? DOMINGO SAN FELIPE: Total Espaa es una de las empresas del Grupo para Espaa y Portugal, cuyas actividades van desde la produccin y/o comercializacin de productos derivados de petrleo clsicos, como carburantes o lubricantes (donde se encuadran la propia TOTAL Espaa y QUIVA, su filial de especialidades industriales, o AS24 que comercializa carburantes en una red especfica para el transporte) a la Qumica. Nuestra presencia en la Qumica va desde la petroqumica, con TOTAL PETROCHEMICALS que produce poliestireno en el Prat de Llobregat (junto al aeropuerto de Barcelona) a la qumica de especialidades, desde piezas de gomas y cauchos conformados, extruidos, moldeados, para el conjunto de la industria del automvil y otros, producidas por las empresas del Grupo HUTCHINSON, con ese nombre, o CATELSA o INTECSA..., a Adhesivos y Masillas producidas por BOSTIK y Metalizados por Atotech. En su conjunto, ms de 2.650 personas de empleo directo en la Pennsula Ibrica y, mnimo, otras tantas de empleo indirecto con 15 empresas, cada una independiente y reportando a su jerarqua en central. Tengo el honor, adems de dirigir TOTAL Espaa, de ser el representante del Grupo Ibrico, por tanto, encargado de coordinar todas ellas a nivel regional en aspectos transversales como compras, y responsable de aspectos institucionales, inteligencia, coordinacin de seguridad, etc. A nivel mundial, Total es la quinta petrolera, pero somos el nmero uno en Europa y en frica (el nico major mundial presente en casi todos los pases africanos) y tenemos una posicin cada vez ms importante en Amrica. Histricamente, hemos estado en EE.UU. va PetroFina (como Vds. saben la actual Total es la fusin de Total, Elf y PetroFina), y estamos creciendo muchsimo en Asia, un continente donde los majors se estn concentrando
En 2011, Espaa fue el segundo pas productor de automviles de Europa, sobrepasando a Francia gracias a las exportaciones
fuertemente. Nosotros tenemos muy claro que nuestra poltica de entrada en los mercados emergentes es fundamental, sin que eso implique abandonar Europa y frica; el continente africano, antes o despus, va a ser un gran mercado emergente, all estamos y nuestras posiciones progresan sin pausa. Hoy Total ya no es una compaa petrolera, sino una compaa energtica presente en ms de 130 pases, con unos 100.000 empleados, que tiene unas posiciones muy fuertes en petrleo; en gas (segundos a nivel mundial) y muy potente en una serie de actividades qumicas, especialmente la petroqumica y la qumica de especialidades, de gran valor aadido. Por tener una referencia de alguna de nuestras magnitudes, podemos hablar de aproximadamente 2,3 millones de barriles refinados y vendidos diariamente por el Grupo, de 16.500 estaciones, o de que el 21% de nuestra qumica la tenemos en EE.UU., el 20% en Asia; el 32% de la produccin de hidrocarburos en frica, el 22% en Medio Oriente y, especialmente, el 25% en la CEI; as como el 45% de nuestra produccin global en gas natural. Esto da una idea de la universalidad de nuestras actividades. F.F.S./A.B.: En qu ramas est organizado a nivel global? D.S.F.: La primera es la ExploracinProduccin, el famoso Upstream o Aguas arriba. Para el Downstream, estamos cambiando la organizacin clsica de Refino y Marketing ms, en nuestro caso, la Qumica (con un enorme peso en Petroqumica donde somos uno de los lderes mundiales) y GasNuevas Energas, por unas nuevas ramas que, en el futuro, adaptarn la organizacin del Grupo a la evolucin mundial de mercados, los nuevos tipos de actores y la optimizacin industrial, conscientes de que nuestros activos son verdaderos polos de excelencia.
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A nivel mundial, Total es la quinta petrolera, pero somos el nmero uno en Europa y en frica
TOTAL quiere pasar de Empresa del Petrleo a Empresa de la Energa, y es en esa va donde est actuando con un enfoque hacia energas como la solar-fotovoltaica o la biomasa de 2 generacin, invirtiendo en participaciones y/o tomas de control de sociedades start-up o ya consolidadas como lderes mundiales. Es el caso de Amyris, donde a partir de productos vegetales se obtienen carburantes lubricantes, y hasta productos para la salud. Es el caso tambin del 66% de SUNPOWER, lder mundial del solar fotovoltaico (que ha englobado TENESOL, nuestra empresa para la implantacin integral de soluciones solares). Queremos estar en las energas que tienen an un gran recorrido de desarrollo porque es ah donde est el futuro. Y queremos tener siempre buenos socios, como es el caso de Abengoa, con quien estamos construyendo en Abu Dhabi SHAMS, una de las mayores granjas solares del mundo. Pero no nos equivoquemos, la apuesta por las nuevas energas no implica el abandono de las energas fsiles, especialmente gas y petrleo. En 2030, el 75% de la energa primaria consumida ser fsil (petrleo, gas natural y carbn) y en el 2050 entre el 65-70%. Y ello es gracias a una tecnologa de exploracin/produccin en constante evolucin que permite encontrar y producir donde antes era impensable y optimizar los yacimientos (se considera que cada 1% de las reservas probadas supone un ao de consumo mundial, hasta ahora solo se extrae hasta algo ms de un tercio, tenemos, pues, una buena reserva ah). Cuando en noviembre de 1975 entr en este mundo de la energa, en una filial de Gulf en Espaa, haba un paradigma: queda petrleo en el mundo para 40 aos. Ahora mismo, queda petrleo en el mundo para 50-60 aos, y gas para entre 60 y 80 aos. Probablemente, dentro de 30 aos, si sabemos realmente dnde y cmo est, y si encontramos tecnologas que nos permitan extraerlo, podremos seguir utilizando petrleo durante mucho ms. Del mismo modo que las tecnologas actuales nos permiten extraer bolsas de crudo localizadas a 4.000 metros del nivel del mar, entrando en el agua y luego en el suelo; o que somos capaces de extraer petrleo de la cima de una montaa, en el Crculo Polar rtico o en la faja del Orinoco, donde hay miles de pozos horizontales. Bien es cierto que estas evoluciones tecnolgicas son cada vez ms onerosas y que los nuevos recursos como el shale gas y shale oil o los petrleos pesados tienen un costo de extraccin hasta 10 veces el de un recurso clsico en Oriente Medio.
Adems las nuevas tecnologas limpias de carbn y el secuestro o captura de CO2 en el que somos pioneros a nivel de tests industriales ayudarn a mantener la parte de las energas fsiles en el mix de fuentes de energa. F.F.S./A.B.: En Espaa contamos con instalaciones tremendas, que muchos han amortizado en apenas tres aos, cuando en el sector energtico la media de amortizacin superaba las dos dcadas... Cul cree que ser la evolucin del perfil energtico espaol? D.S.F.: Espaa es un pas que ha crecido a una velocidad de vrtigo, y creo que no todo se debe achacar nicamente al sector inmobiliario. Nuestro pas ha demostrado tener una juventud muy bien formada, un gran espritu de trabajo y de sacrificio, y una gran elasticidad tanto en la cada como en la recuperacin, lo que le ha hecho muy competitivo.
Las tecnologas actuales nos permiten extraer bolsas de crudo localizadas a 4.000 metros del nivel del mar
Destacara tres grandes pilares de la economa de este pas: los servicios, especialmente el turismo; la construccin con una doble demanda: la interna y la correspondiente al turismo; y la industria, concentrada en el sector del automvil, aunque tambin hay una base qumica relativamente importante, as como todo lo que viene del sector agroalimentario, el textil... Toda esta industria se ha mantenido bastante bien. Hubo un perodo de gran entrada de capital extranjero e inversin, seguido de la irrupcin hacia el exterior de las grandes empresas tecnolgicas y de comunicaciones espaolas, como Telefnica, Indra, Hispasat que han sabido ir fuera y demostrar que Espaa puede ser lder mundial, cuando tiene las condiciones. Creo que ahora mismo atravesamos una crisis de valores y de confianza, en la que se han perdido los buenos hbitos, y eso es algo que debemos recuperar. Con respecto al desarrollo del perfil energtico, existe una serie de debilidades, pero tambin hay buenas noticias. A nivel del refino, empresas espaolas como Cepsa y Repsol han hecho enormes inversiones para ponerse al da. El problema de toda Europa
Nuestras posiciones progresan sin pausa en el continente africano que, antes o despus, va a ser un gran mercado emergente
es de disbalance, entre produccin y consumo, y se han hecho inversiones mil millonarias para intentar cambiar el perfil de produccin, de modo que podamos producir ms hidrocarburos medios (ms carburantes de tipo medio), y menos ligeros (menos gasolinas). En el caso de Espaa, exportbamos 6 o 7 millones de toneladas de gasolina y tenamos que importar 11 de gasoil, con las inversiones realizadas, prcticamente vamos acercndonos al break even, lo que cambia radicalmente las posiciones desde un punto de vista econmico. Espaa ha dado dos pasos de gigante en los combustibles fsiles. Por un lado, tenemos, a mi juicio, el mejor sistema de distribucin primaria del mundo. La logstica de CLH es un ejemplo a seguir; de hecho, ya estn exportando know how y, en parte, Enags ha cogido el testigo y est haciendo algo muy parecido para gas natural (Espaa es una fantstica plataforma de entrada del gas natural a Europa con sus 2 pipelines desde Argelia y sus 7 plantas de regasificacin). En cuanto a la produccin elctrica, el mix actual renovables (elico, solar, hidrulico), limpias (nuclear) y de origen fsil (ciclos combinados y centrales trmicas-gas/fuel/carbn) proporciona una gran diversificacin con un cierto exceso de oferta, necesario para evitar penurias en las cadas de produccin, fundamentalmente elica. Tenemos tambin el crtico problema del dficit de tarifa que deber encontrar una solucin con urgencia. F.F.S./A.B.: Cul es la estrategia de Total Espaa en este entorno? D.S.F.: En lo referente a mercados ms concretos como el de Total Espaa, hasta la venta de nuestra parte en Cepsa y de la red de estaciones de servicio entre otras estbamos presentes en toda la distribucin. Actualmente, estamos circunscritos a los lubricantes, donde somos el nmero uno en automocin, sobre todo en vehculo ligero, y el tres a nivel nacional, tras Repsol y Cepsa lgicamente. Tambin estamos presentes en una serie de mercados muy fuertes, como en fitosanitarios y en algunos productos especiales; pero son mercados que estn sufriendo, al igual que el del lubricante de automocin. En 2011, Espaa fue el segundo pas productor de automviles de Europa, sobrepasando a Francia gracias a las exportaciones; a nivel de mercado interior, las ventas son equivalentes al ao 1993, cada impresionante. Con respecto a la media de la dcada 20002010, la venta de vehculo ligero en 2011 descendi un 45%, y casi un 60% en el caso del
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vehculo pesado. Por eso, en 2012 asistiremos a una nueva reestructuracin del sector de distribucin, que le permita adaptarse a la situacin de mercado actual. Asimismo la cada de la actividad econmica ha supuesto una reduccin brutal del transporte, por el menor nivel de actividad en un sector muy atomizado donde haba muchsimos autnomos que trabajaban para las grandes empresas y a los que, en su mayora, se les ha cerrado el grifo del crdito. Jams se han vendido tantos vehculos de ocasin como ahora. Hasta hace unos tres aos, nuestro parque de automviles creca. En el caso del lubricante, Espaa era de los pocos pases europeos, junto con los de Centro y Este, capaces de compensar la prdida de consumo unitario, como consecuencia de los desarrollos tecnolgicos (de la mayor duracin en el cambio, etc.) con el crecimiento del parque. En 2007, el mercado de lubricantes en Espaa fue de 520.000 toneladas, hoy estamos en aproximadamente 415.000. Espaa necesita verdaderas medidas revolucionarias que, de verdad, dinamicen el consumo y la actividad. F.F.S./A.B.: Como compaa energtica, el tema del respeto medioambiental se antoja especialmente delicado. Cul es la poltica de Total al respecto y qu medidas desarrollan para garantizar un crecimiento sostenible? D.S.F.: Total es una empresa con una enorme preocupacin por el medio ambiente. En el Grupo, 700 personas de las ms de 90.000 que lo formamos trabajan para medio ambiente, lo que da cuenta de la importancia que tiene para nosotros. Somos environmentally friendly, y ms de dos tercios de nuestros productos son de muy alta gama y ecoeficientes. Estos productos y soluciones eficientes del Grupo equivalen a evitar la produccin de 705.000 toneladas de CO2. Se habla mucho de las emisiones de CO2 y de la necesidad de utilizar otras fuentes, sin lugar a dudas. No podemos quedarnos solo con el uso de los combustibles fsiles. Ya en el transporte martimo, los grandes barcos van con unas turbinas que se calientan con un fuel pesado que, normalmente, tiene un elevado contenido de azufre. Sin embargo, las especificaciones estn cambiando a una rapidez vertiginosa y, dentro de muy pocos aos, los barcos tendrn un carburante muy poco contaminante, similar al del gasoil del coche. Se estn haciendo impresionantes esfuerzos en el secuestro y la captura del CO2, y nosotros hemos sido pioneros. A nivel industrial, hemos lanzado unos test pilotos para
quemar carbn limpio. Se trata de quemar carbn sin permitir que los gases salgan a la atmsfera, sino que dichos gases se tratan, se desulfuran si queda algo, se comprimen, se enfran y se transportan e inyectan en la tierra y ya veremos si dentro de unos miles de aos no volvemos a tener petrleo. Es evidente que, como deca Joan Maragall en Elogio del vivir, la nica manera de arreglar el mundo no es dando grandes frmulas ni recetas universales, sino haciendo cada uno lo suyo bien y en su casa. Creo que esto es algo que se puede extrapolar a nivel de desarrollo del medioambiente, del respeto de los derechos humanos, del trabajo en la empresa y de la humanidad en general. Yo se lo digo constantemente a mi gente: Lo nico que os pido es que hagis bien lo vuestro. En Total Espaa, el nmero de accidentes por milln de horas trabajado es cero (el del Grupo est en un 2,5). No basta con tener las normas ISO 9001, 14001 y TS 16949 o las OSHAS 18001 o el nivel 4 de ISSSRS, lo verdaderamente importante es que contamos con las mximas polticas de seguridad y medioambiente, y que nos preocupamos permanentemente por las polticas de calidad, de ah nuestra reciente incorporacin al Club Excelencia en Gestin.
El secuestro o captura de CO2 y las nuevas tecnologas limpias de carbn ayudarn a mantener la parte de las energas fsiles en el mix de fuentes de energa
F.F.S./A.B.: Cul es el compromiso de Total Espaa con la innovacin en el equipo? DS.F.: Podemos estar orgullosos de ser una empresa que trabaja muchsimo la innovacin: desde tener un sistema de customer relationship management integral, conectando fuerza comercial de terreno con fuerza comercial telefnica y online; hasta el acceso
NTIMO Y PERSONAL
Una leccin que le haya enseado la vida: Como ms se aprende es escuchando y no hablando. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Cada organizacin tiene un montn de riquezas y visiones diferentes, y todas se pueden engranar. Un consejo para los jvenes: Mucho entusiasmo y amor. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Difcil y esperanzador, porque el hombre siempre va hacia delante. Lo que ms valora, y lo que menos le gusta, de un colaborador: La sinceridad. Que intente pasar la responsabilidad a otros. Con qu personajes, uno histrico y otro actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico, con San Agustn. Sera muy divertido que me hiciera una de esas confesiones. Actual, con Mingote. Creo que hay pocas personas en el mundo que sepan combinar tan bien una visin clara, crtica y siempre positiva. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Bueno por naturaleza. Es la sociedad la que le convierte en lobo. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Los papeles pstumos del Club Pickwick, de Charles Dickens. Una pelcula: Dilogos de Carmelitas. Un hobby para desconectar: Leer y caminar tranquilamente por la montaa. En general, la naturaleza. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: El mundo se arreglara bien l solo, solo con hacer cada uno su deber con amor, en su casa, una cita del Elogio del vivir de Joan Maragall.
a datos por iPhone y iPad, el intercambio electrnico de datos, comunicaciones de voz y datos, virtualizacin del parque de servidores, y este ao lanzamos la desmaterializacin de las facturas para evitar el gasto en papel, etc. Trabajamos muy a fondo con el tema de la innovacin espontnea por parte del equipo, a travs de lo que llamamos las campaas Idea. Hay una enorme promocin de la creatividad, y por lo tanto de la implicacin en la empresa. Las mejores ideas se premian, incluso algunas con patentes. A nivel global, el Grupo invierte unos 250 millones de euros al ao en unas 2.400 acciones sociales. En Total Espaa hacemos muchas formaciones y actividades solidarias: durante un da los empleados trabajan en un banco de alimentos, van a un comedor social, con frecuencia organizamos operaciones kilo y juguete por Navidad, colaboramos activamente con la Fundacin Sauce entre otras, tenemos un torneo de golf solidario Adems de nuestro compromiso con la cultura: patrocinamos libros, colaboramos con el Reina Sofa y con una serie de organismos, etc. Todo esto conlleva el orgullo de pertenencia y la aplicacin de los comportamientos de lo que el Grupo llama la TOTAL ATTITUDE: Escucha, Solidaridad, Transversalidad, Audacia, al que en Espaa aadimos la Responsabilidad, cinco claves para E.S.T.A.R. motivado. Es fundamental que todo el equipo est motivado. Me gusta terminar las reuniones recordando que todos juntos, trabajando en la misma direccin, somos capaces de mover montaas n
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Entrevista con Klaus Nyengaard, CEO de Just Eat
Just Eat, variedad culinaria a un clic

odos hemos estado en contacto, de una forma u otra, con compaas que, ejerciendo de intermediacin, nos permiten comparar a la carta comida de los restaurantes y recibirla a domicilio. En Espaa, ha llegado hace relativamente poco tiempo el lder mundial dentro de este sector: Just Eat, y tuvimos la ocasin de hablar con su CEO, Klaus Nyengaard.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cul es la historia de Just Eat y cmo se han atrevido a venir a Espaa en estos momentos de crisis? KLAUS NYENGAARD: Me gusta presentar nuestra historia de crecimiento como un conjunto de tres historias, una encima de otra. La primera historia de crecimiento es que el mercado de la comida a domicilio, en general, est aumentando ms que el PIB en todo el mundo, tanto en pases desarrollados como en vas de desarrollo. Hablamos de un mercado de 75 billones de dlares. La segunda historia es la de una migracin, del telfono a Internet. Y el tercer factor es que, dentro de la migracin online, el contrato ms atractivo para los clientes usuarios es el mercado que ofrece multitud de alternativas. Hemos pasado del concepto de Telepizza (un producto bsico de distribucin) a todo un amplio abanico. Adems, que un pas est en recesin no afecta demasiado, dado que es una parte porcentual muy pequea de todo el mercado de la restauracin. Es ms, se especula que la recesin ha sido buena para todos los productos de restauracin entregados a domicilio. El hecho es que no hemos visto un efecto negativo significativo debido a la recesin, solo hemos tenido algunos problemas en Irlanda, pero no tenemos miedo a los pases que estn atravesando por problemas econmicos. F.F.S.: Antes de su llegada, ya existan varias empresas que se dedicaban a entregar comida a domicilio. Grandes compaas de este sector, como Compass u otras, han crecido a base de adquisiciones. El proyecto de Just Eat ha venido para quedarse? K.N.: Nuestro mercado no compite con las grandes compaas y nos dedicamos al consumo, esencialmente. Aunque trabajamos para algunas empresas, nuestro principal mercado son los entornos de particulares. Si queremos definir nuestra posicin, somos los lderes globales de un mercado de nicho e intentamos crear en Espaa una compaa que, en el futuro, tambin sea lder a nivel local. F.F.S.: Just Eat comenz a operar en Dinamarca en 2001 y desde entonces ha tenido un desarrollo importante en pases como Inglaterra, Irlanda, Suecia, Noruega, Canad... Una casustica comn de los pases del norte de Europa es su tradicin en comercio electrnico, algo que no sucede en Espaa. Adems, comprar comida por Internet no es una costumbre espaola, sobre todo teniendo en cuenta lo habituados que estamos a comer fuera. Por qu una eleccin tan arriesgada?
Somos los lderes globales de un mercado de nicho e intentamos crear en Espaa una compaa que, en el futuro, tambin sea lder a nivel local
K.N.: Hasta hace un par de aos, estbamos exclusivamente basados en el rea noroeste europea. En los ltimos tiempos, nos hemos extendido en multitud de pases como Brasil, India, Italia o Espaa. Obviamente, en estos pases hemos de educar al mercado, tanto a los restaurantes como a los consumidores. No nos preocupa entrar en mercados que estn en una fase temprana y desarrollarlos, pues nos permite liderar esta revolucin de llevar comida desde restaurantes a casas particulares. Gracias al desarrollo de cinco aos en el norte de Europa, hemos adquirido el suficiente know how como para poder penetrar en otras reas geogrficas, educando a los consumidores de nuevos mercados. Adems, como no estamos aqu para el corto plazo, podemos plantearnos perspectivas de mayor recorrido sobre nuestra estrategia en cada pas. Sabemos que costar varios aos conseguir una adaptacin masiva de nuestro concepto, pero en ello estamos. F.F.S.: En este nmero, comparte espacio con otro ex McKinsey que ahora dirige una Fundacin. Les prepara esta compaa para cualquier trabajo? K.N.: La verdad es que cuando fui a McKinsey lo hice porque no tena claro en qu tipo de industria desarrollara mi carrera profesional. Estuve all tres aos, lo que me permiti conocer las bases de negocio; ahora bien, no recomiendo a nadie que permanezca ms de cinco aos, porque entonces su forma de pensar se transformar en una forma consultora de pensar, y as es difcil encontrar un trabajo normal. De mi experiencia en McKinsey sal con algunas conclusiones claras. La primera, que no quera trabajar en grandes corporaciones, y la segunda, que quera trabajar en tecnologa energ-
tica o tecnologas de la informacin. El hecho es que, desde 1997, estoy trabajando con Internet, lo cual me ha permitido desarrollar la actual faceta de mi profesin. F.F.S.: El mundo de la alimentacin est sujeto a varias regulaciones. Cules son las mayores dificultades que debe enfrentar? K.N.: Las mayores dificultades que encontramos no son causadas por las regulaciones o controles alimentarios, sino por la burocracia y las regulaciones laborales. Las leyes laborales que ltimamente se han creado en Europa no benefician el empleo a largo plazo, sino que protegen todo lo posible a los empleados a corto plazo, lo cual tiene efectos negativos para el estado de bienestar. Las leyes laborales, sobre todo en el sur de Europa, dificultan el funcionamiento empresarial. F.F.S.: La compaa aterriz en Espaa en marzo de 2010, pero ya operaba desde haca ms de una dcada. Qu tipo de talento buscan? K.N.: Cuando me incorpor a la compaa, ramos 30 empleados a tiempo completo. Adems todos tenamos que trabajar de una forma directa en Internet. Desde que Just Eat se fund el aspecto tecnolgico ha sido de gran importancia, algo que hemos mantenido con el tiempo. Adems de conocimiento tcnico, buscamos talento con capacidad emprendedora. No contratamos gestores sino que buscamos lderes. Ser un lder es otra cosa. Los lderes necesitan un alma emprendedora. Simplificndolo, dira que buscamos a gestores con caractersticas emprendedoras, que se puedan adaptar a nuestra cultura. F.F.S.: Cules son los mayores problemas que se derivan de ser un intermediario entre restaurantes y clientes finales? K.N.: Nosotros no completamos las rdenes, o dicho de otra manera, nosotros no cocinamos ni distribuimos la comida. El hecho de no tener control directo a veces genera que algunos restaurantes no realicen el pedido o que los costes no sean los acordados. Desde una perspectiva general, en todas nuestras operaciones, solo un 2% de las horas de visita requiere de nuestra intervencin directa por algo que haya salido mal. A veces los restaurantes estn ocupados y nos dicen que no pueden entregar una orden en un lugar muy lejano, o que nicamente sirven la comida ciertos das, pero no los fines de semana; o se producen retrasos en las entregas Estos son inconvenientes para los clientes y para nosotros. Fundamentalmente, se dan por problemas de comunicacin, que intentamos solucionar por diferentes vas. Aun as, tenemos cierto nivel de control indirecto, pues disponemos de un sistema de control de satisfaccin del cliente, que se refleja en los informes que existen en Internet sobre los restaurantes. Los nuevos clientes leen el nivel de satisfaccin de otros, lo cual les ayuda a decidirse. Si un restaurante, de una forma sistemtica, no acepta pedidos, esto se ver reflejado en Internet y, evidentemente, el restaurante acabar perdiendo los clientes. Tambin hemos lanzado un nuevo algoritmo de bsqueda que permite a quienes van a nuevas reas (tpicamente las que estn ms prximas a su residencia) descubrir los niveles de satisfaccin y eficiencia de los restaurantes en esa zona. De acuerdo con el funcionamiento de este motor de bsqueda, las cinco mejores opciones figuran en primer lugar n
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Opinin de expertos / Entrevista con Flix Tena, presidente de Imaginarium
Flix Tena: Si hay un consumidor exigente, ese es el nio

lix Tena, presidente de Imaginarium, participar en el XX Foro Anual del Club Excelencia en Gestin, el prximo F 27 de marzo, en la mesa de debate: El talento y la inteligencia para ser ms competitivo. Durante el encuentro, Tena explicar las claves que han hecho de Imaginarium la compaa multinacional lder en el sector especializado de juegos y juguetes. EXECUTIVE EXCELLENCE: Expertos en Educacin comentan que tenemos escuelas del siglo XIX, con profesores del XX y alumnos del XXI (los nacidos a partir de 2000 y conocidos como nativos digitales). Perciben un desajuste similar en la evolucin del juguete? Demandan estos nativos digitales juguetes tan diferentes a los de siglos anteriores? FLIX TENA: Las necesidades de los nios, tanto a nivel pedaggico como en todo aquello relacionado con el juego, evolucionan al mismo ritmo que la sociedad. En un sector como el del juguete, es fundamental tener esto muy presente y estar al da de las tendencias, porque si hay un consumidor exigente, ese es el nio. En Imaginarium somos conscientes de ello, por eso nuestra coleccin incluye tambin una lnea de juguetes tecnolgicos y contenidos online que acerca el universo de los mayores a los ms pequeos. Pero que, al igual que otros juguetes ms tradicionales, respira del mismo principio en el que se basa cualquier producto Imaginarium: contribuir a la formacin humana de los nios con creatividad y diversin. Para nosotros, educacin y juego son como un solo concepto indisoluble a partir del cual creamos productos y servicios especializados que contribuyen a una mejor formacin en los nios. El nio de hoy necesita jugar y aprender tanto con juegos tradicionales como con juegos digitales, lo importante es lo que el juego aporta al nio, independientemente de la tecnologa. E.E.: Son muchos los que apuestan por un modelo educacional en un entorno 100% tecnolgico, mediante las llamadas escuelas online. De igual modo, cada vez ms los nios dedican buena parte de su tiempo al ocio y entretenimiento tecnolgico (videojuegos, consolas, etc.). En su pasada entrevista para Executive Excellence, nos comentaba que para Imaginarium es fundamental que el juguete aporte valor, que provoque preguntas y experiencias al nio. Dnde queda esa transmisin de valores en el juguete ms tecnolgico? Cmo se integra la tecnologa en el catlogo de juguetes de Imaginarium? F.T.: En Imaginarium apostamos por crear colecciones completas de juguetes que den respuesta a todas las necesidades de cada etapa del desarrollo infantil, desde el desarrollo psicomotriz y corporal bsico hasta su inquietud intelectual y creatividad, pasando por el aprendizaje de valores humanos y sociales. En este marco se integra nuestra lnea especfica de productos de componente eminentemente tecnolgico y muy actual, en la que destacan productos como Paquito, la tableta multifuncin de Imaginarium en la que los nios pueden acceder a sus contenidos digitales favoritos en cualquier lugar (libros, fotos, vdeos y msica en un solo dispositivo de fcil manejo y gran calidad). En esta coleccin se incluyen tambin reproductores de DVD, mp3, cmaras de fotos, agendas digitales y hasta un karaoke. Nuestros juguetes tecnolgicos cumplen con la funcin bsica del juego educativo, divertir y ensear. E.E.: A travs de la experiencia en las tiendas y el trato con los empleados, Imaginarium consigue una relacin directa con sus clientes. De qu otros canales de comunicacin se sirven para conseguir una mayor fidelizacin? F.T.: Uno de nuestros canales ms importantes a la hora de relacionarnos con nuestros clientes es el Club Imaginarium, una plataforma que rene a ms de 1.200.000 familias de 25 pases de todo el mundo. A travs del Club Imaginarium estamos junto a las familias, que nos brindan la oportunidad de participar en la formacin y aprendizaje de los nios, y a las que ofrecemos muchos privilegios de tipo promociones exclusiva, servicio o informacin y contenidos para agradecer su confianza en nuestros productos. Y todo ello de forma gratuita a travs de la Familycard (o GrandFamilycard para las familias numerosas) y nuestra web www.imaginarium.es. E.E.: Prximamente participar en el Foro Anual del Club Excelencia en Gestin, en la mesa de debate: El talento y la inteligencia para ser ms competitivo. Hasta qu punto estos dos factores, talento e inteligencia, justifican el xito de Imaginarium?
Educacin y juego son como un solo concepto indisoluble a partir del cual creamos productos y servicios especializados
F.T.: Talento e inteligencia son dos componentes que ayudan enormemente al crecimiento de cualquier compaa. En Imaginarium, estos valores los aportan las 1.500 personas que trabajan da tras da compartiendo visin y compromisos. En este sentido, uno de los grandes valores que de verdad nos ha convertido en la cadena de tiendas de juguetes ms valorada del mundo es el trabajo en equipo y el esfuerzo. En Imaginarium trabajamos intensamente en dos reas: qu hacer y cmo hacerlo. Qu hacer, significa crecer y adquirir mayor volumen intensificando nuestra presencia internacional, trabajar en ser ms eficaces en costes, en aumentar muy significativamente la innovacin y el desarrollo de nuevos productos, en mejorar todo lo posible nuestras tiendas generando espacios ms atractivos, interesantes y a la vez ms rentables y competitivos, subiendo tambin de nivel las pginas web y, en general, mejorando permanentemente la gestin de todas las reas de la compaa. Y trabajamos en cmo hacerlo poniendo muchos ms medios, compartiendo objetivos, siendo ms claros en la definicin de los retos, en definitiva trabajando ms en equipo. E.E.: El Foro del pasado ao se marc el horizonte de 2015 como fecha en la que Espaa recuperar definitivamente su posicin de liderazgo en la escena internacional. Cmo visualiza Imaginarium para entonces? F.T.: Teniendo en cuenta la evolucin del contexto actual, es difcil hacer previsiones, y todava ms a tres aos vista. Nuestros planes para 2012 y prximos aos reflejan un crecimiento importante. Por una parte, como digo, en los mercados donde estamos presentes, tenemos un potencial enorme que debemos y podemos captar, por ello mantendremos nuestra estrategia de crecimiento y consolidacin desarrollada en 2010 y 2011, en todos los mercados donde ya estamos. De ellos, Mxico, Turqua, Rusia y Alemania sern los protagonistas del mayor nmero de aperturas, pero tambin en el resto continuaremos con la expansin, a veces con aperturas y a veces con mejoras sustanciales de las tiendas existentes. Incluso en los pases con mayores dificultades, como Grecia, Portugal o Irlanda, las oportunidades de crecimiento son enormes; por una parte, las ventas no han cado, gracias a la solidez de la marca, y por otra, los costes se han reducido de manera importante, y por ello, nuestra capacidad de aumentar los beneficios se ha multiplicado n
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Biblioteca recomendada
Ejecucin estratgica
La obra rene a prestigiosos directivos espaoles (Rafael Prieto, Marcos de Quinto, Enric Pujadas, Carina Szpilka, Pedro Argelles, Laura Gonzlez-Molero, Juan Antonio Zufiria, Romeo Lacerda, Fernando Garca Rascn, Juan Lema, Ana Garca Fau y Jos Mara Castellano) en torno a uno de los asuntos de ms actualidad: la consecucin de resultados en las empresas mediante estrategias definidas. Adems de presentar experiencias reales y casos de xito, la obra aporta enfoques innovadores y concretos en la bsqueda de la mejora del desempeo corporativo. Segn sus autores, es un hecho demostrado que el verdadero reto directivo es llevar a la prctica de un modo efectivo la estrategia corporativa: la ejecucin. Coordinadores: Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti Editorial: Pearson
La experiencia e innovacin de 12 directivos clave ante un nuevo escenario
Tu cerebro lo es todo
Once expertos en distintas disciplinas reflexionan sobre la relacin entre las neurociencias y los problemas de comunicacin, creatividad y toma de decisiones. Prologado por Antonio Damasio, Premio Prncipe de Asturias de Investigacin Cientfica y Tcnica 2005 y director del Brain and Creativity Institute de la Southern California University, el libro recoge algunas de las ideas debatidas por el grupo de pensadores y especialistas, participantes en el Primer Congreso Internacional de Neurociencias de la Comunicacin, organizado por McCann Worldgroup. Los beneficios de la venta del libro irn destinados a la Fundacin CurArte, que dedicar los fondos a un proyecto de investigacin sobre humanizacin y gestin emocional de pacientes peditricos y adolescentes. Autor: VV. AA. Editorial: Plataforma Editorial
Sabes cmo y por qu decides?

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Edicin espaola.

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

Publicacin controlada por Revista asociada.

n89 febrero 2012

El porqu de la Unin Europea

Grupo Nostrum, tras la oportunidad del fenmeno hispano

La informacin analtica en la toma de decisiones

Fundacin Jos Manuel Entrecanales, innovacin en sostenibilidad

Cmo aumentar satisfaccin y productividad en tiempos de crisis

La innovacin cuestiona la estabilidad de todo

Marketing y sentido comn

Medir para emprender, emprender para medir

Total, compromiso responsable con la energa

Just Eat, variedad culinaria a un clic

Si hay un consumidor exigente, ese es el nio

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Pensamiento del mes

4 { Executive Excellence n89

Mercedes Hernndez Directora de Alianzas y Servicios del Club Excelencia en Gestin

El Foro y las redes sociales

Mano a mano con John Bruton, ex Primer Ministro de Irlanda

El porqu de la Unin Europea

6 { Executive Excellence n89

Mano a mano con John Bruton, ex Primer Ministro de Irlanda

8 { Executive Excellence n89

Mano a mano con John Bruton, ex Primer Ministro de Irlanda

10 { Executive Excellence n89

Modelo de negocio: entrevista con Juan de Andrs-Gayn, presidente de Grupo Nostrum

GRUPO NOSTR U M , TRAS OPORT L A U N FENM IDAD DEL ENO HI SPANO

12 { Executive Excellence n89

Modelo de negocio: entrevista con Juan de Andrs-Gayn, presidente de Grupo Nostrum

14 { Executive Excellence n89

Modelo de negocio: entrevista con Juan de Andrs-Gayn, presidente de Grupo Nostrum

16 { Executive Excellence n89

La informacin analtica en la toma de decisiones

18 { Executive Excellence n89

Jos Luis Sancho Socio de Accenture

comportamiento de sus consumidores

predecir y analizar con rapidez el

Ayudamos a nuestros clientes a

FUNDACIN JOS MANUEL ENTRECANALES,

20 { Executive Excellence n89

22 { Executive Excellence n89

lder mundial en restauracin

24 { Executive Excellence n89

Mayte Montero Directora de Recursos Humanos de Avanade

lder mundial en restauracin

26 { Executive Excellence n89

La innovacin cuestiona la estabilidad de todo

28 { Executive Excellence n89

30 { Executive Excellence n89

Fotos de Madrid Excelente

El ecosistema no recompensa al atrevido ni al que innova de verdad

MARKETING Y SENTIDO COMN

32 { Executive Excellence n89

34 { Executive Excellence n89

36 { Executive Excellence n89

Medir para emprender, emprender para medir

Vas a emprender. El valor se presupone. Atrvete a medir. Y no lo dejes nunca n

38 { Executive Excellence n89

Jos Medina Presidente de Odgers Berndtson Iberia

Total: compromiso responsable con la energa