ABNT NBR 21500-2012 - Gerenciamento de Projetos - Rascunho

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.
00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012
Orientaes sobre gerenciamento de projeto
APRESENTAO
1) Este Projeto de foi elaborado pela Comisso de Estudo Especial de Gesto de Projetos (ABNT/CEE-93), nas reunies de:
20.04,2012
11.07.2012
06.07.2012
2) Previsto para ser equivalente ISO 21500:2012; 3) No tem valor normativo; 4) Aqueles que tiverem conhecimento de qualquer direito de patente devem apresentar esta informao em seus comentrios, com documentao comprobatria; 5) Este Projeto de Norma ser diagramado conforme as regras de editorao da ABNT quando de sua publicao como Norma Brasileira. 6) Tomaram parte na elaborao deste Projeto: Participante ABNT/GPR Representante
Milena Pires Mozart Silva Filho ACCENTURE/PMI Carlos Augusto Vieira de Freitas ATTIVOS INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL Nihad Faissal Bassis ARCELOR MITTAL Herick Morais Nogueira AUSENCO PSI Antnio Bernucci CEB DISTRIBUIO S/A Wankes Leandro Ribeiro CENTRO PAULA SOUZA (CEETEPS) Jos Abranches CHESF Douglas B. G. Nbrega CONCREMAT Alain David Alexandre Dittert Janaina dos Santos Ferreira Paulo Cesar Gaspar de Souza CONSULTOR Jefferson Guimares DELLOITTE Martin Seefelder EMBRATEL/PMI Walther Krause EMBRAER Jos Loureno de Oliveira Priscila Kobo Augusto FGV/PMI Alexandre Varanda
NO TEM VALOR NORMATIVO
ABNT/ PROJETO
FURNAS GUIMAR ENGENHARIA INMETRO/DITEL INSTITUTO PRO 3 MEDDLE MODULO PETROBRAS
PMI-DF PROJECTLAB PROMON PWC
Jos Angelo S. Valle Roberto G. de Almeida Albertino Santana Fernando Veiga Mendes Samuel C. Penha Valle Mozar Ribeiro Robson Lelles Nlio Gaspar Carlos Eduardo M. F. Braga Jos A. F. Duque Estrada Jos Luiz de Moura Santos Andr L. C. Carazza Roberto Pons Marcia Vittori Andr Marinho Bruno Mercante Cristiano Sandrtoni Helder Assis
2/2
ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012
Orientaes sobre gerenciamento de projeto

Guidance on project management
Prefcio
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) o Foro Nacional de Normalizao. As Normas Brasileiras, cujo contedo de responsabilidade dos Comits Brasileiros (ABNT/CB), dos Organismos de Normalizao Setorial (ABNT/ONS) e das Comisses de Estudo Especiais (ABNT/CEE), so elaboradas por Comisses de Estudo (CE), formadas por representantes dos setores envolvidos, delas fazendo parte: produtores, consumidores e neutros (universidades, laboratrios e outros). Os documentos Tcnicos ABNT so elaborados conforme as regras das Diretivas ABNT, Parte 2. O Escopo desta Norma Brasileira em ingls o seguinte:
Scope
This Standard provides guidance for project management and can be used by any type of organization, including public, private or community organizations, and for any type of project, irrespective of complexity, size or duration. This Standard provides high-level description of concepts and processes that are considered to form good practice in project management. Projects are placed in the context of programmes and project portfolios, however, this Standard does not provide detailed guidance on the management of programmes and project portfolios. Topics pertaining to general management are addressed only within the context of project management.
1/44
Introduo
Esta Norma fornece orientao sobre conceitos e processos do gerenciamento de projetos que so importantes e tm impacto na realizao dos projetos. Esta Norma contempla o seguinte pblico-alvo: gerentes seniores e patrocinadores de projeto de forma que possam melhor compreender os princpios e prticas do gerenciamento de projetos e prover apoio apropriado e orientao para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos; gerentes de projeto, equipes de gerenciamento de projetos e membros das equipes de projetos, de forma que possam ter uma base comum sobre a qual comparem suas normas e prticas de projetos com as dos outros; elaboradores das normas nacionais ou organizacionais para uso em desenvolvimento do gerenciamento de normas de projetos, as quais so consistentes em um nvel mais profundo com as dos outros.
1 Escopo
Esta Norma fornece diretrizes para gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organizao, incluindo pblica, privada ou organizaes comunitrias, e para qualquer tipo de projeto, independente de complexidade, tamanho ou durao. Esta Norma fornece uma descrio de alto nvel de conceitos e processos que so considerados como boas prticas de gerenciamento de projetos. Os projetos so colocados no contexto de programas e portflios de projetos, entretanto, esta Norma no fornece diretrizes detalhadas para o gerenciamento de programas e portflios de projetos. Os tpicos pertinentes s disciplinas de gerenciamento so tratados apenas no contexto do gerenciamento de projetos.
2 Termos e definies
Para os efeitos deste documento, aplicam-se os seguintes termos e definies. 2.1 atividade componente de trabalho identificado em um cronograma que deve ser executado para completar um projeto 2.2 rea de aplicao categoria de projetos que tem um foco comum relacionado a um produto, cliente ou setor 2.3 linha de base base de referncia para comparao com a qual o desempenho do projeto monitorado e controlado
2/44
2.4 solicitao de mudana documentao que define uma alterao proposta no projeto 2.5 gerenciamento da configurao aplicao de procedimentos para controlar especificaes tcnicas e atributos 2.6 controle comparao do desempenho real com o planejado, analisando variaes e adotando aes corretivas e preventivas, caso necessrio 2.7 ao corretiva direcionamento para modificao do desempenho do trabalho para alinhar com o plano 2.8 caminho crtico sequncia de atividades que determina a data do trmino mais cedo possvel do projeto 2.9 retardo atributo aplicado a um relacionamento lgico para adiar o inicio ou o trmino de uma atividade 2.10 liderana atributo aplicado a um relacionamento lgico para avanar o incio ou finalizar uma actividade 2.11 ao preventiva direo e atividade para modificar o trabalho para evitar ou reduzir desvios potenciais no desempenho do plano 2.12 ciclo de vida do projeto conjunto definido de fases a partir do incio at ao fim do projecto 2.13 registro de riscos registro de riscos identificados, incluindo resultados de anlise e as respostas planejadas 2.14 parte interessada pessoa, grupo ou organizao que tem interesse ou pode afetar, ser afetada, ou perceber-se afetada por qualquer aspecto de um projeto 2.16 proposta documento na forma de uma oferta ou declarao de licitao para fornecer um produto, servio ou resultado geralmente em resposta a um convite ou solicitao
NO TEM VALOR NORMATIVO 3/44
2.18 dicionrio da estrutura analtica do projeto documento que descreve cada componente na estrutura analtica do projeto
3 Conceitos de gerenciamento de projeto

3.1 Generalidades
Esta Seo descreve os conceitos-chave aplicveis maioria dos projetos. Ela tambm descreve os ambientes nos quais os projetos so executados. A Figura 1 mostra como os conceitos de gerenciamento de projetos se interrelacionam. A estratgia organizacional identifica as oportunidades. Convm que as oportunidades sejam avaliadas e documentadas. As oportunidades selecionadas sero tambm desenvolvidas em business case ou outros documentos similares e podem resultar em um ou mais projetos que fornecem entregas. Estas entregas podem ser usadas para obter benefcios. Os benefcios podem ser uma entrada para perceber e posteriormente desenvolver a estratgia organizacional.
Figura 1 Viso geral dos conceitos de gerenciamento de projetos e seus relacionamentos
4/44
3.2 Projeto
Um projeto um conjunto nico de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de incio e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. O alcance dos objetivos do projeto requer proviso de entregas, conforme requisitos especficos. O projeto pode estar sujeito a mltiplas restries, como descrito em 3.11. Embora muitos projetos possam ser similares, cada projeto nico. Diferenas de projeto podem ocorrer no seguinte: nas entregas fornecidas; influencia das partes interessadas; recursos utilizados; restries; pela maneira que os processos so adaptados para criar as entregas. Cada projeto tem incio e fim definidos, e, normalmente, dividido em fases, como descrito em 3.10. O projeto inicia e termina como definido em 4.3.1.
3.3 Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos a aplicao de mtodos, ferramentas, tcnicas e competncias para um projeto. O gerenciamento de projetos inclui a integrao de vrias fases do ciclo de vida do projeto como descrito em 3.10. O gerenciamento de projetos realizado por meio dos processos. Convm que os processos selecionados para desenvolver um projeto estejam alinhados com uma viso sistmica. Convm que cada fase do ciclo de vida do projeto tenha entregas especficas. Convm que estas entregas sejam so regularmente analisadas criticamente durante o projeto para atender os requisitos do patrocinador, clientes e outras partes interessadas.
3.4 Projetos e estratgia organizacional

3.4.1 Estratgia organizacional As organizaes geralmente estabelecem estratgias baseadas nas suas misses, vises, polticas e fatores externos aos limites organizacionais. Os projetos so frequentemente os meios para alcanarem suas metas estratgicas. Um exemplo de uma estrutura de criao de valor mostrado na Figura 2.
Figura 2 Um exemplo de estrutura de criao de valor

As metas estratgicas podem orientar a identificao e o desenvolvimento de oportunidades. A seleo de oportunidades inclui a considerao de vrios fatores tais como: modo como os benefcios podem ser alcanados e os riscos gerenciados. A meta do projeto fornecer benefcios mensurveis que contribuam para realizar as oportunidades selecionadas. O objetivo do projeto contribui para a meta do projeto, pela criao das entregas requeridas. As metas de projetos so alcanadas quando os benefcios so concretizados. As metas no podero ser atingidas antes de um perodo de tempo, aps os objetivos serem alcanados. 3.4.2 Identificao de oportunidades e inicio do projeto As oportunidades podem ser avaliadas para apoiar a tomada de deciso pela gerencia responsvel por identificar os projetos viveis que poderiam transformar algumas ou todas estas oportunidades em benefcios realizados. Estas oportunidades podem direcionar, por exemplo, para uma nova demanda do mercado, uma atual necessidade organizacional ou um novo requisito. As oportunidades so frequentemente avaliadas por meio de um conjunto de atividades que fornecem uma autorizao formal para iniciar um novo projeto. Convm que a organizao identifique um patrocinador de um projeto para articular metas de projetos e benefcios. As metas e benefcios podem resultar em uma justificativa para o investimento no projeto, por exemplo na forma de um caso de negcio, e que pode contribuir para uma priorizao de todas as oportunidades. O propsito da justificativa , normalmente, para obter o comprometimento organizacional e aprovao para o investimento nos projetos selecionados O processo de avaliao pode incluir vrios critrios, como tcnicas de avaliao de investimentos financeiros e critrios qualitativos, tais como alinhamento estratgico, impacto social e ambiental. Os critrios podem variar de um projeto para outro. 3.4.3 Concretizao dos benefcios A concretizao dos benefcios geralmente de responsabilidade da gerencia organizacional, que pode usar as entregas de projeto para alcanar os benefcios em alinhamento com a estratgia organizacional. Convm que o gerente do projeto considere os benefcios e suas realizaes medida que eles influenciam na tomada de deciso ao longo do ciclo de vida do projeto.
3.5 Ambiente do projeto

3.5.1 Generalidades O ambiente do projeto pode impactar o desempenho e sucesso do projeto. Convm que a equipe do projeto considere o seguinte: fatores externos organizao tais como regulamentao, tecnolgicos e ecolgicos. scio-econmicos, geogrficos, polticos,
fatores internos organizao tais como estratgia, tecnologia, maturidade no gerenciamento de projetos e disponibilidade de recursos, cultura e estrutura organizacional.
6/44
3.5.2 Fatores fora do limite organizacional Fatores fora dos limite organizacional podem ter um impacto sobre o projeto por imposio de restries ou por introduo de riscos que afetam o projeto. Embora esses fatores estejam muitas vezes alm do controle do gerente de projeto, convm que sejam considerados. 3.5.3 Fatores dentro dos limites organizacionais 3.5.3.1 Generalidades Um projeto geralmente existe dentro de uma organizao maior englobando outras atividades. Em alguns casos existem relacionamentos entre o projeto e seu ambiente, planejamento de negcios e operaes. As atividades antes e aps o projeto podem incluir desenvolvimento do plano de negcios, realizao de estudos de viabilidade e de transio para as operaes. Projetos podem ser organizados dentro de programas e portflios de projetos. A Figura 3 ilustra esses relacionamentos:
Figura 3 Projetos, programas e portflios dos projetos 3.5.3.2 Gerenciamento de portflio de projetos O portflio de projetos geralmente uma coleo de projetos e programas e outros trabalhos que so agrupados para facilitar o efetivo gerenciamento do trabalho para atingir as metas estratgicas. O gerenciamento de portflio de projetos geralmente a centralizao do gerenciamento de um ou mais portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, direo e controle dos projetos, programas e outros trabalhos para atingir as metas estratgicas especficas. Pode ser apropriado conduzir a identificao e seleo de oportunidades, bem como a aprovao e gerenciamento de projetos por meio de um sistema de gerenciamento de portflio de projetos.
3.5.3.3 Gerenciamento de programas Um programa geralmente um grupo de projetos relacionados e outras atividades alinhadas com as metas estratgicos organizacionais. O gerenciamento de programas consiste em centralizar e coordenar as atividades para se alcanar as metas.
3.6 Governana do projeto

Governana a estrutura pela qual uma organizao dirigida e controlada. A governana do projeto inclui, mas no est limitada s reas de governana organizacional que so especificamente relacionadas s atividades do projeto. Governana do projeto pode incluir aspectos tais como os seguintes: definir a estrutura do gerenciamento; as polticas; processos e metodologias a serem usadas; limites de autoridade para tomada de deciso; prestao de contas e responsabilidades das partes interessadas; interaes tais como reportar e escalonar questes ou riscos. A responsabilidade para manter uma apropriada governana de um projeto comumente atribuda ao patrocinador do projeto ou ao comit diretivo
3.7 Projetos e operaes

O gerenciamento de projetos se enquadra na estrutura geral de negcios da administrao. O gerenciamento de projetos difere de outras disciplinas da administrao pela natureza temporria e exclusiva dos projetos. As organizaes executam o trabalho para alcanar as metas especficas. Geralmente este trabalho pode ser categorizado como operaes ou projetos. As operaes e os projetos so distintas da seguinte forma: as operaes so executadas por equipes relativamente estveis, por meio de processos contnuos e repetitivos e esto focados na sustentao da organizao; os projetos so executados por equipes temporrias, no so processos repetitivos e fornecem entregas exclusivas.
3.8 Partes interessadas e organizao do projeto

Convm que as partes interessadas do projeto, incluindo a organizao do projeto, sejam descritas em detalhes suficientes para propiciar o sucesso do projeto. Convm que os papis e responsabilidades das partes interessadas sejam definidos e comunicados, com base nas metas da organizao e dos projetos. As partes tpicas interessadas do projeto so mostradas na Figura 4. Convm que as Interfaces com as partes interessadas seja gerida no mbito do projeto atravs dos processos de gerenciamento de projetos descritos na Seo 4.
A organizao do projeto a estrutura temporria que inclui funes do projeto, responsabilidades e nveis de autoridade e os limites que precisam ser definidos e comunicados a todos as partes interessadas no projeto. A organizao do projeto pode ser dependente de condioes legais, comerciais, interdepartamental ou outras que existem entre as partes interessadas no projeto. A organizao do projeto pode incluir as seguintes papis e responsabilidades: a) b) c) o gerente do projeto, que lidera e gerencia as atividades do projeto e responsvel pela concluso do projeto; a equipe de gerenciamento de projeto, que apia o gerente do projeto na liderana e gerenciamento das atividades do projeto; a equipe do projeto, que realiza atividades do projeto.
O projeto de governana pode envolver o seguinte: o patrocinador do projeto, quem autoriza o projeto, toma as decises executivas e resolve os problemas e conflitos, alm autoridade do gerente de projeto; o comit diretor do projeto ou do conselho, o qual contribui para o projeto, fornecendo orientaes em nvel senior para o projeto.
Figura 4 Partes interessadas do projeto
9/44
A Figura 4 inclui as seguintes partes interessadas adicionais: clientes ou representantes de cliente, os quais contribuem para o projeto por especificar os requisitos do projeto e aceitar as entregas do projeto; clientes, os quais contribuem para o projeto por fornecer recursos ao projeto; escritrio de gerenciamento de projeto, o qual pode executar uma grande variedade de atividades, includo governana, normalizao, treinamento em gerenciamento de projeto, planejamento e monitoramento de projeto.
3.9 Competncias do pessoal do projeto

Convm que o pessoal de projeto desenvolva competncias em processos e princpios de gerenciamento de projeto para alcanar os objetivos e metas do projeto. Cada equipe de projeto requer pessoas competentes que sejam capazes de aplicar seus conhecimentos e experincia de forma a fornecer as entregas do projeto. Quaisquer lacunas identificadas entre os nveis de competncias disponveis e requeridos para a equipe de projeto poderiam introduzir riscos e convm que sejam abordados. As competncias para o gerenciamento de projeto podem ser categorizadas em, mas no so limitadas s seguintes: competncias tcnicas, para entrega de projetos de forma estruturada, incluindo a terminologia de gerenciamento de projetos, conceitos e processos definidos nesta Norma; comportamental, associado s relaes pessoais dentro dos limites definidos do projeto; contextual, relacionados com o gerenciamento de projeto dentro do ambiente organizacional e externo. Nveis de competncia podem ser levantados por meio de processos de desenvolvimento profissional, tais como treinamento, tutoria e mentoria dentro ou fora da organizao.
3.10 Ciclo de vida do projeto

Projetos so normalmente organizados em fases que so determinadas por necessidades de governana e controle. Convm que estas fases sigam uma sequencia lgica com incio e fim, e usem recursos para produzirem entregas. Para assegurar um eficiente gerenciamento de projeto durante seu ciclo de vida completo, convm que um conjunto de atividades seja desenvolvido em cada fase. As fases do projeto so conhecidas coletivamente como ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto abrange o perodo desde o seu incio at o seu final. As fases so divididas por pontos deciso, os quais podem variar dependendo do ambiente da organizao. Os pontos de deciso facilitam a governana do projeto. Convm que no final da ltima fase, o projeto tenha fornecido todas as entregas. Para gerenciar um projeto ao longo do seu ciclo de vida, convm que os processos de gerenciamento de projetos sejam usados pelo projeto como um todo, ou para as fases individuais para cada equipe ou subprojeto.
3.11 Restries do projeto

Existem vrios tipos de restries e, como as restries so frequentemente interdependentes, importante para um gerente de projeto balancear uma restrio particular com outras. Convm que asentregas do projeto atendam aos requisitos para o projeto e relatem quaisquer restries dadas como, escopo, qualidade, cronograma, recursos e custo. As restries so geralmente interrelacionados
de tal modo que uma mudana em uma restrio pode afetar uma ou mais retries. Assim, as restries podem ter um impacto sobre as decises tomadas no mbito dos processos de gerenciamento de projetos. A obteno do consenso entre as principais partes interessadas sobre as restries do projeto podem formar uma base slida para o sucesso do projeto. Algumas restries poderiam ser: durao ou data-alvo para o projeto; disponibilidade de oramento de projeto; disponibilidade de recursos de projeto, como pessoas, instalaes, equipamentos, materiais e infraestrutura, ferramentas e outros recursos requeridos para a realizao das atividades do projeto, em relao aos seus requisitos; fatores relacionados sade e segurana das pessoas; nvel aceitveis de exposio a risco; potencial impacto social ou ecolgico do projeto; leis, regras e outros requisitos legais
3.12 Relacionamentos entre conceitos e processos de gerenciamento de projeto

O gerenciamento de projeto realizado por meio dos processos utilizando-se os conceitos e competncias descritas em 3.1 a 3.11. Um processo um conjunto de atividades interrelacionadas. Os processos usados em projetos so geralmente categorizados em trs principais tipos: processos de gerenciamento de projeto, os quais so especficos para gerenciamento de projeto e para determinar como as atividades selecionadas ao projeto so gerenciadas; processos de entrega, os quais no so exclusivos para gerenciamento de projetos, que resultam na especificao e fornecimento de um produto, servio ou resultado especficos e que variam dependendo da entrega especfica do projeto; processos de apoio, os quais no so exclusivos para gerenciamento de projeto e que fornecem apoio pertinente e valioso para produtos e processos de gerenciamento de projetos em disciplinas como logstica, finanas, contabilidade e segurana. Esta Norma trata somente de processos de gerenciamento de projetos. Entretanto, convm que seja notado que produto, apoio e processos de gerenciamento de projeto possam se sobrepor e interagir ao longo de um projeto
4 Processos do gerenciamento de projetos

4.1 Aplicao dos processos de gerenciamento de projetos
Esta Norma identifica os processos de gerenciamento de projetos recomendados para serem usados durante um projeto como um todo, para fases individuais ou ambos. Estes processos de gerenciamento de projetos so apropriados para projetos em todas as organizaes. O gerenciamento de projetos exige coordenao significativa e, como tal, requer que cada processo usado esteja apropriadamente alinhado e conectado com outros processos. Alguns processos podem ser repetidos para definir e
11/44
reunir todos os requisitos das partes interessadas e se chegar a um acordo sobre os objetivos do projeto. Gerentes de projeto, em conjunto com outras partes interessadas, so aconselhados a considerarem cuidadosamente os processos identificados em 4.3 e aplic-los, como apropriado, ao projeto e necessidades organizacionais. Os processos descritos em 4.3 no precisam ser aplicados uniformemente em todos os projetos ou em todas as suas fases. Portanto, convm que o gerente do projeto adapte os processos de gerenciamento para cada projeto ou fase do projeto, para determinar quais processos so apropriados e o grau de rigor a ser aplicado a cada processo. Convm que esta adaptao seja realizada de acordo com as polticas organizacionais pertinentes. Para um projeto ser bem sucedido, convm que as seguintes aes sejam realizadas: selecionar processos apropriados descritos em 4.3 que so requeridos para atender os objetivos do projeto. usar uma abordagem definida para desenvolver ou adaptar as especificaes do produto e planos para atender os objetivos e requisitos do projeto. cumprir os requisitos para satisfazer o patrocinador do projeto, clientes e outras partes interessadas. definir e gerenciar o escopo do projeto dentro das restries, considerando os riscos do projeto e recursos necessrios para fornecer as entregas do projeto. obter suporte adequado de cada organizao executora, incluindo o comprometimento do cliente e do patrocinador do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos nesta Norma so definidos e descritos em termos dos propsitos a que eles servem, dos relacionamentos entre os processos, das interaes com os processos, as entradas primrias e sadas associadas a cada processo. Em prol da brevidade, esta Norma no indica a fonte de todas as entradas primrias ou para onde vo as saidas primrias.
4.2 Grupos de processos e grupos de assunto

4.2.1 Generalidades Os processos de gerenciamento de projetos podem ser vistos de duas perspectivas diferentes: como um grupo de processos (ver 4.2.2) para o gerenciamento de projeto; como grupos de assunto (ver 4.2.3) reunindo os processos por assunto. Estes dois diferentes agrupamentos so mostrados na Tabela 1. Os processos individuais so descritos em detalhes em 4.3.
12/44
Tabela 1
Processos de gerenciamento de projetos - Referncia cruzada para grupos de processos e grupos por assuntos
Grupos de processos Iniciao Planejamento 4.3.3 Desenvolver planos de projeto Implementao 4.3.4 Dirigir o trabalho do projeto Controle 4.3.5 Controlar o trabalho do Projeto 4.3.6 Controlar mudanas Fechamento 4.3.7 Fechar fase do Projeto ou o Projeto 4.3.8 Coletar lies aprendidas
Grupos por assunto
4.3.2 Desenvolver termo de abertura do projeto Integrao
Partes interessadas
4.3.9 Identificar as partes interessadas 4.3.11 Definir o escopo
4.3.10 Gerenciar as partes interessadas 4.3.14 Controlar o escopo
Escopo
4.3.12 Criar estrutura anlitica do projeto (EAP) 4.3.13 Definir atividades 4.3.15 Estabelecer a equipe do Projeto 4.3.16 Estimar os recursos 4.3.17 Definir a organizao do projeto 4.3.21 Sequenciar as atividades 4.3.22 Estimar a durao das atividades 4.3.23 Desenvolver o cronograma 4.3.25 Estimar custos 4.3.26 Desenvolver o oramento 4.3.28 Identificar os riscos 4.3.29 Avaliar os riscos 4.3.32 Planejar a qualidade 4.3.35 Planejar as aquisies 4.3.38 Planejar as comunicaes 4.3.30 Tratar os riscos 4.3.18 Desenvolver a equipe do Projeto 4.3.19 Controlar os recursos 4.3.20 Gerenciar a equipe do projeto 4.3.24 Controlar o cronograma
Recursos
Tempo
4.3.27 Controlar os custos
Custo
Risco
4.3.27 Controlar os riscos
Qualidade
Aquisies
4.3.33 Executar a garantia da qualidade 4.3.36 Selecionar fornecedores 4.3.39 Distribuir as informaes
4.3.34 Executar o controle da qualidade 4.3.37 Administrar aquisies 4.3.40 Gerenciar a comunicao
Comunicao
NOTA O propsito desta Tabela no especificar uma ordem cronolgica para realizao das atividades. O seu propsito mapear grupos por assuntos e grupos de processos.
13/44
4.2.2 Grupos de processos 4.2.2.1 Generalidades Cada grupo de processos consiste em processos que so aplicveis para qualquer fase do projeto ou ao projeto. Estes processos, definidos em termos de propsito, descrio e entradas primrias e sadas, em 4.3, so interdependentes. Os grupos de processo so independentes da rea de aplicao ou foco da indstria. As Figuras do Anexo A apresentam as interaes dos processos individuais em cada grupo de processo mapeado agrupado por assunto identificado em 4.2.3. Nem todas as interaes do processo so apresentadas no Anexo A. As interaes representam uma viso lgica possvel dos processos. Qualquer processo pode ser repetido. 4.2.2.2 Grupo de processo de iniciao Os processos de iniciao so utilizados para iniciar uma fase de projeto ou projeto, para definir a fase de projeto ou objetivos do projeto e autorizar o gerente de projeto a prosseguir com o trabalho do projeto. 4.2.2.3 Grupo de processos de planejando Os processos de planejamento so usados para desenvolver o planejamento detalhado. Convm que este detalhamento seja suficiente para estabelecer as linhas de base contra as quais a implementao do projeto pode ser gerenciada e o seu desempenho medido e controlado. 4.2.2.4 Grupo de processos de implementao Os processos de implementao so usados para desenvolver as atividades de gerenciamento de projeto e para apoiar as entregas do projeto, de acordo com os planos do projeto. 4.2.2.5 Grupo de processos de controle Os processos de controle so usados para monitorar, mediar e controlar o desempenho do projeto em comparao com o plano do projeto, para que aes corretivas e preventivas possam ser tomadas e as solicitaes de mudana feitas quando necessrio, para permitir a realizao dos objetivos do projeto. 4.2.2.6 Grupo de processos de encerramento Os processos de encerramento so empregados para estabelecer formalmente que a fase do projeto ou o projeto foi concludo e para fornecer lies aprendidas a serem consideradas e implementadas conforme necessrio. 4.2.2.7 Interaes e interrelacionamentos do grupo de processos de gerenciamento de projetos O gerenciamento de um projeto comea com o grupo de processo de iniciao e termina com o grupo de processos de encerramento. A interdependncia entre os grupos de processo requer que os grupos de processos de controle interajam com todos os outros grupos de processo como mostrado na Figura 5. Os grupos de processos so raramente distintos ou nicos em sua aplicao.
14/44
Figura 5 Interaes dos grupos de processos Os grupos de processos so normalmente repetidos dentro de cada fase do projeto para conduzir o projeto para sua concluso. Todos ou alguns dos processos dentro dos grupos de processos podem ser requeridos para uma fase do projeto. Nem todas as interaes mostradas na Figura 5 sero aplicadas a todas as fases do projeto ou a todos projetos. Na prtica, os processos dentro dos grupos de processos so frequentemente simultneos, sobrepostos, e interativos de maneira que no so mostradas na Figura 5. A Figura 6 foi elaborada a partir da Figura 5 para mostrar as interaes entre os grupos de processos dentro dos limites do projeto, incluindo as entradas e sadas representativas do processo dentro dos grupos de processos. Com a exceo do grupo de processos de controle, ligaes entre os vrios grupos de processo so por meio dos processos individuais dentro de cada grupo de processo. Enquanto ligaes so mostradas na Figura 6 entre o grupo de processos de controle e outros grupos de processos, o grupo de processos de controle pode ser considerado autnomo porque seus processos so usados para controlar no s o projeto como um todo, mas tambm os grupos de processos individuais.
15/44
Figura 6 Interao entre os grupos de processos mostrando as principais entradas e sadas 4.2.3 Grupos por assuntos 4.2.3.1 Generalidades Cada grupo por assunto consiste em processos aplicveis a qualquer fase do projeto ou ao projeto. Estes processos so definidos em termos de propsito, descrio, entradas e sadas primrias de 4.3, e so interdependentes. Os grupos por assuntos so independentes da rea de aplicao ou foco da indstria. As Figuras no Anexo A apresentam as interaes de processos individuais em cada grupo de processos identificados em 4.2.2, mapeados em relao aos grupos por assunto. Nem todas as interaes de processos so mostradas no Anexo A. Qualquer processo pode ser repetido. 4.2.3.2 Integrao O grupo por assunto integrao inclui os processos requeridos para identificar, definir, combinar, unificar, coordenar, controlar e fechar as vrias atividades e processos referentes ao projeto.
16/44
4.2.3.3 Partes interessadas O grupo por assunto de partes interessadas inclui os processos requeridos para identificar e gerenciar o patrocinador do projeto, clientes e outras partes interessadas. 4.2.3.4 Escopo O grupo por assunto escopo inclui os processos requeridos para identificar e definir somente o trabalho e as entregas requeridas. 4.2.3.5 Recurso O grupo por assunto recurso inclui os processos requeridos para identificar e adquirir recursos adequados ao projeto, como pessoas, instalaes, equipamentos, materiais, infraestrutura e ferramentas. 4.2.3.6 Tempo O grupo por assunto tempo inclui os processos requeridos para programar as atividades do projeto e monitorar o progresso para controlar o cronograma. 4.2.3.7 Custo O grupo por assunto custo inclui os processos requeridos para desenvolver o oramento e monitorar o progresso para controlar os custos. 4.2.3.8 Risco O grupo por assunto risco inclui os processos requeridos para identificar e gerenciar ameaas e oportunidades. 4.2.3.9 Qualidade O grupo por assunto qualidade inclui os processos requeridos planejar e estabelecer o controle e a garantia da qualidade. 4.2.3.10 Aquisies O grupo por assunto aquisies inclui os processos requeridos para planejar e adquirir produtos, servios ou resultados e para gerenciar os relacionamentos com fornecedores. 4.2.3.11 Comunicao O grupo por assunto inclui os processos requeridos para planejar, gerenciar e distribuir informaes pertinentes ao projeto.
4.3 Processos
4.3.1 Generalidades Esta Seo descreve cada um dos processos de gerenciamento de projetos em termos de propsito, descrio, entradas e sadas primrias.
NOTA Nas Tabelas 2 a 40, somente as entradas e sadas primrias mais comuns so mostradas, sem indicao de sua importancia ou sequencia. Cada processo pode ser repetido para atualizar uma sada desse processo.
Cada processo pode ser repetido para atualizar uma sada deste processo. Alguns processos relacionados ao projeto pode ser realizado externamente aos limites do projeto atravs da poltica da organizao, programa, portflio de projetos ou outros meios, como mostrado na Figura 6
EXEMPLOS Realizao de estudos de viabilidade, desenvolvimento de casos de negcios; processos de seleo de projetos antes do incio real do trabalho do projeto; lies aprendidas de projetos anteriores.
Embora a incluso ou excluso desses tipos de processos, dentro dos limites do projeto, fique a critrio de cada organizao. Para os efeitos desta Norma, as seguinte premissas so feitas: um projeto inicia quando a organizao executora completa os processos requeridos para impor um novo projeto, um projeto finaliza quando as entregas do projeto forem aceitas ou o projeto for prematuramente terminado e toda a documentao do projeto foi entregue e todas as atividades foram completadas. Os processos so apresentados nesta Norma como elementos separados e com as interfaces bem definidas. Na prtica eles se sobrepem e interagem de forma que no podem ser completamente detalhados nesta Norma. Reconhece-se que h mais de uma maneira de gerenciar um projeto, dependendo de fatores como os objetivos que so requeridos para serem alcanados, o risco, o tamanho, o prazo, a experincia da equipe do projeto, a disponibilidade de recursos, a quantidade de informaes histricas, a maturidade da organizao em gerenciamento de projetos, bem como os requisitos da rea de aplicao e da indstria. 4.3.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto O propsito de Desenvolver o termo de abertura do projeto como segue: autorizar formalmente um projeto ou uma nova fase do projeto; identificar o gerente do projeto e as suas autoridades e responsabilidades apropriadas; documentar as necessidades do negcio, os objetivos do projeto, entregas esperadas e os aspectos econmicos do projeto.
O termo de abertura do projeto liga o projeto aos objetivos estratgicos da organizao e convm que identifique os termos de referncia obrigaes, premissas e restries apropriados. As entradas e sadas primrias so listadas na Tabela 2. Tabela 2 Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas e sadas primrias Entradas primrias Especificaes do trabalho de projeto Contrato Business case ou documentos da fase anterior Sadas primrias Termo de abertura do projeto
18/44
4.3.3 Desenvolver planos do projeto O propsito de Desenvolver o plano do projeto documentar o seguinte : por que o projeto est sendo empreendido; o que ser fornecido e por quem; como ele fornecer; o quanto ele custar; como o projeto ser implementado, controlado e finalizado. Os planos do projeto consistem normalmente no plano do projeto e no plano de gerenciamento do projeto. Esses planos podem ser documentos separados ou combinados em um nico documento, mas independentemente de qual seja a opo escolhida, convm que os planos de projeto reflitam a integrao do escopo, tempo, custo e outros assuntos. O plano de gerenciamento do projeto um documento ou um conjunto de documentos que define como o projeto empreendido, monitorado e controlado. O plano de gerenciamento do projeto pode ser aplicado ao projeto como um todo ou a alguns aspectos do projeto atravs de planos subsidirios, como plano de gerenciamento de riscos e plano de gerenciamento da qualidade. Tipicamente, o plano de gerenciamento do projeto define os papis, responsabilidades, organizao e procedimentos para o gerenciamento de riscos, questes, controle de mudana, cronograma, custos, comunicaes, gerenciamento de configurao, qualidade, sade, meio ambiente, segurana e outros itens quando necessrios. O plano do projeto contm linhas de base para levar adiante o projeto, por exemplo, em termos de escopo, qualidade, cronograma, custos, recursos e riscos. Convm que todas as partes do plano do projeto sejam consistentes e completamente integradas. Convm que o plano do projeto inclua sadas de todos os processos pertinentes de planejamento dos projetos e as aes necessrias para definir, integrar e coordenar todos os esforos empreendidos para implementar, controlar e finalizar o projeto. O contedo do plano de projeto ir variar dependendo da rea de aplicao e da complexidade do projeto A critrio da organizao executora, atravs da coordenao com as partes interessadas no projeto, o plano do projeto pode ser tanto um documento detalhado ou um documento de forma resumida, referenciando quaisquer planos subsidirios apropriados, como plano do escopo e cronograma. Se um documento de forma resumida do plano do projeto for usado, convm que ele descreva como o gerenciamento dos planos subsidirios individuais so integrados e coordenados. Convm que o plano do projeto seja sempre atualizado e comunicado s partes interessadas do projeto. Entretanto, ele pode comear como um plano inicial de alto nvel. Este processo reformula progressivamente o plano proveniente de alocaes iniciais de alto nvel de escopo, oramento, recursos, cronograma e outros itens, em pacotes mais detalhados e bem alocados de trabalho que prevem o nvel necessrio de gesto de conhecimento e controle, conforme garantido pelo risco do projeto. As entradas e sadas primrias so listadas na Tabela 3.
19/44
Tabela 3 Desenvolver planos de projeto: entradas e sadas primrias Entradas primrias Termo de abertura do projeto Planos subsidirios Lies aprendidas de projetos anteriores Business case Mudanas aprovadas Sadas Primrias Plano do projeto Plano de gerenciamento do projeto
4.3.4 Dirigir o trabalho do projeto O propsito do Dirigir o trabalho do projeto gerenciar o desempenho do trabalho como definido nos planos do projeto em fornecer entregas aprovadas do projeto. Dirigir o trabalho do projeto o gerenciamento da interface entre o patrocinador do projeto, gerente do projeto, equipe de gerenciamento do projeto e a equipe do projeto, permitindo que o trabalho realizado pela equipe do projeto possa ser integrado em trabalho de projeto subseqente ou s entregas finais do projeto. Convm que gerente do projeto dirija o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencie as diversas interfaces tcnicas, administrativas e organizacionais no mbito do projeto. As entregas so o resultado dos processos integrados executados como definido nos planos de projeto. As Informaes sobre o status das entregas so reunidas como parte de 4.3.39. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 4. Tabela 4 Dirigir o trabalho do projeto: entradas e sadas primrias Entradas primrias Planos de projeto Mudanas aprovadas Sadas primrias Dados do progresso Registro de questes Lies aprendidas 4.3.5 Controlar o trabalho do projeto O propsito de Controlar o trabalho do projeto permitir a concluso das atividades de projeto de forma integrada e de acordo com os planos de projeto. Convm que este processo seja realizado durante todo o projeto, incluindo medio do desempenho, avaliao das medies e tendncias que podem afetar os processos de melhoria, e provocando mudanas no processo para melhorar o desempenho. A aplicao contnua deste processo fornece s partes interessadas do projeto, incluindo o patrocinador do projeto, gerente de projeto, a equipe de gerenciamento de projetos e equipe do projeto, uma descrio precisa e atual do desempenho do projeto. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 5.
Tabela 5 Controlar o trabalho do projeto: entradas e sadas primrias Entradas primrias Planos de projeto Dados de progresso Controle de medies da qualidade Registros de riscos Registros de questes Sadas primrias Solicitaes de mudana Relatrio de progresso Relatrio de concluso do Projeto
4.3.6 Controlar mudanas O propsito de Controlar mudanas controlar as mudanas no projeto e suas entregas e formalizar a aceitao ou rejeio dessas mudanas, antes de sua subsequente implementao. Ao longo do projeto necessrio registrar as solicitaes de mudana em um registro de mudana para serem avaliadas em termos de benefcio, escopo, recursos, tempo, custos, qualidade e risco, avaliar o impacto e benefcio e obter aprovao antes de sua execuo. Uma solicitao de mudana pode ser modificada ou mesmo cancelada luz da avaliao do impacto. Uma vez que a mudana tenha sido aprovada, convm que a deciso seja comunicada a todas as partes interessadas pertinentes para execuo, incluindo atualizao da documentao do projeto, quando necessria. Convm que as mudanas para as entregas sejam controladas por meio de procedimentos como gerenciamento de configurao. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 6. Tabela 6 Controle de mudanas: entradas e sadas primrias Entradas primrias Planos do projeto Solicitaes de mudana Sadas primrias Mudanas aprovadas Registro de mudana
4.3.7 Finalizar uma fase do projeto ou um projeto O propsito de Finalizar uma fase do projeto ou um projeto confirmar a concluso de todos os processos e atividades do projeto, a fim de finalizar uma fase do projeto ou um projeto. Convm que a concluso de todos os processos e atividades sejam verificados para assegurar que os resultados de uma fase do projeto ou do projeto sejam fornecidos e os processos de gerenciamento especficos do projeto sejam concludos ou finalizados antes da concluso. Convm que todos os documentos do projeto sejam reunidos e arquivados de acordo com as normas vigentes e todo o pessoal de projeto e outros recursos sejam liberados. Um projeto pode precisar ser terminado antes de estar completo, se o cliente no mais precisar das entregas do projeto, ou se torna bvio no projeto que alguns ou todos os objetivos no podem ser alcanados. A menos que existam razes especiais, convm que o trmino de um projeto abranja as mesmas atividades quando da finalizao do projeto, apesar de no haver uma entrega ao cliente. Convm que toda a documentao do projeto terminado seja reunida e arquivada de acordo com os requisitos organizacionais.
As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 7. Tabela 7 Fechamento de uma fase de projeto ou de um projeto: entradas e sadas primrias Entradas primrias Relatrio de progresso Documentao de contratos Relatrios de concluso do projeto Sadas primrias Aquisies concludas Relatrio de fechamento de fase do projeto ou do projeto Recursos liberados
4.3.8 Reunir lies aprendidas O propsito de Reunir lies apreendidas avaliar o projeto e as experincias reunidas para os benefcios atuais e projetos futuros. Ao longo do projeto, a equipe de projeto e as principais partes interessadas identificam as lies aprendidas referentes s tcnicas, aspectos e processos gerenciais do projeto. Convm que as lies aprendidas sejam capturadas, compiladas, formalizadas, guardadas, disseminadas e usadas em todo o projeto. Dessa maneira, em alguns nveis, lies aprendidas podem ser sadas de todo processo de gerenciamento de projeto e podem resultar na atualizao dos planos do projeto. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 8. Tabela 8 Reunir lies aprendidas: entradas e sadas primrias Entradas primrias Planos de projeto Relatrios de progresso Mudanas aprovadas Registro de questes Registro de riscos 4.3.9 Identificar as partes interessadas O propsito de identificar as partes interessadas determinar os indivduos, grupos ou organizaes afetadas ou que afetam o projeto e documentar informao pertinente relacionada a seus interesses e envolvimentos. As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto e podem ser internas ou externas ao projeto, assim como, podem estar em vrios nveis de autoridade. Para maiores informaes ver 3.8. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 9. Tabela 9 Identificar as partes Interessadas: entradas e sadas primrias Entradas primrias Termo de abertura do projeto Organograma do projeto Sadas primrias Registro das partes interessadas Sadas primrias Documento de lies aprendidas
22/44
4.3.10 Gerenciar as partes interessadas O propsito de Gerenciar as partes interessadas fornecer compreenso adequada e ateno s necessidades e expectativas das partes interessadas. Este processo inclui atividades como identificar as preocupaes das partes interessadas e resolver questes. Diplomacia e tato so essenciais quando da negociao com as partes interessadas. Quando no for possvel para o gerente do projeto resolver as questes das partes interessadas, pode ser que seja necessrio escalonar a questo a uma autoridade superior, de acordo com a organizao do projeto, ou obter o assessoramento de indivduos externos. Convm que seja feita uma anlise detalhada das partes interessadas, e os impactos que possam ter sobre o projeto, para permitir que o gerente de projeto possa tirar o mximo proveito da sua contribuio para o projeto. A partir deste processo, podem ser desenvolvidos planos de gerenciamento das partes interessadas priorizadas. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 10. Tabela 10 Gerenciar as partes interessadas: entradas e sadas primrias Entradas primrias Registro das partes interessadas Planos do projeto Sadas primrias Solicitaes de mudana
4.3.11 Definir o escopo O propsito de Definir o escopo alcanar a clareza do escopo do projeto, incluindo objetivos, entregas, requisitos e limites para definir estado final do projeto. A definio do escopo do projeto esclarece que o projeto contribuir para as metas estratgicas da organizao. Convm que a declarao do escopo do projeto seja usada como base para as futuras decises do projeto, assim como para comunicar a sua importncia e os benefcios que sero obtidos pelo xito do cumprimento do projeto. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 11. Tabela 11 Definir o escopo: entradas e sadas primrias Entradas primrias Termo de abertura do projeto Mudanas aprovadas Sadas primrias Declarao do escopo Requisitos
4.3.12 Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) O propsito de Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) fornecer uma decomposio da estrutura hierrquica para apresentar o trabalho que necessita ser completado, a fim de alcanar os objetivos do projeto. A estrutura analtica do projeto fornece uma estrutura para dividir e subdividir o trabalho do projeto em partes menores e, portanto, mais gerenciveis. A estrutura analtica do projeto pode ser, por exemplo,
nas fases de projeto, principais entregas, disciplina e localizao. Cada nvel descendente da estrutura analtica do projeto descreve o trabalho do projeto em um nvel cada vez mais detalhado. possvel desenvolver outras estruturas analticas hierrquicas para abordar metodologicamente itens como entregas, organizao, riscos e contabilizao dos custos do projeto. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 12. Tabela 12 Criar a estrutura analtica do projeto: entradas e sadas primrias Entradas primrias Planos do projeto Requisitos Mudanas aprovadas Sadas primrias Estrutura analtica do projeto estrutura analtica do
Dicionrio da projeto
4.3.13 Definir as atividades O propsito de Definir as atividades identificar, definir e documentar todas as atividades que convm estar no cronograma e sejam executadas para alcanar os objetivos do projeto. Este processo comea com o menor nvel da estrutura analtica do projeto e identifica, define e documenta o trabalho pelo uso de componentes menores, chamados de atividades, a fim de fornecer uma base para o planejamento de projeto, execuo, controle e finalizao do trabalho. As entradas e sadas primrias esto definidas na Tabela 13. Tabela 13 Definir as atividades: entradas e sadas primrias Entradas primrias Estrutura analtica do projeto Dicionrio da estrutura analtica do projeto Planos do projeto Mudanas aprovadas Sadas primrias Lista de atividades
4.3.14 Controlar o escopo O propsito de Controlar o escopo maximizar os impactos positivos do projeto e minimizar os impactos negativos originados pelas mudanas no escopo. Convm que este processo foque na determinao do status atual do escopo do projeto, comparando o status atual do escopo linha de base do escopo aprovado, para determinar qualquer variao na previso do escopo e implementao de quaisquer solicitaes de mudana adequadas para evitar os impactos negativos no escopo. Este processo tambm se preocupa em influenciar os fatores que fornecem as mudanas do escopo e controlar o impacto dessas mudanas nos objetivos do projeto. O processo usado para garantir que todas as solicitaes de mudana so processadas por meio de 4.3.6. O controle do escopo tambm usado para gerenciar as mudanas e integrado com outros processos de controle. As mudanas no controladas so frequentemente referenciadas como desvio do escopo do projeto.
As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 14. Tabela 14 Controlar o escopo: entradas e sadas primrias. Entradas primrias Dados de progresso Declarao do escopo Estrutura analtica do projeto Lista de atividades Sadas primrias Solicitaes de mudana
4.3.15 Estabelecer a equipe do projeto O propsito de Estabelecer a equipe do projeto obter recursos humanos necessrios para concluir o projeto. Convm que o gerente do projeto determine como e quando os membros da equipe sero contratados assim como e quando eles sero liberados do projeto. Quando recursos humanos no esto disponveis na organizao, convm que se considere a contratao de recursos adicionais ou trabalho subcontratado a uma outra organizao. Convm que o trabalho de locao, comprometimento, papis e responsabilidades, assim como requisitos de relatrio e comunicao sejam estabelecidos. O gerente do projeto pode ou no ter controle absoluto sobre a seleo dos membros da equipe do projeto, mas convm que o gerente do projeto esteja envolvido na sua seleo. Convm que o gerente do projeto, quando possvel, leve em considerao fatores tais como habilidades, especialidades, diferentes personalidades e dinmica de grupo, quando do estabelecimento da equipe do projeto. Como projetos so tipicamente desempenhados em um ambiente de mudanas, este processo normalmente executado continuamente ao longo do projeto. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 15 Tabela 15 Estabelecer a equipe do projeto: entradas e sadas primrias Entradas primrias Requisitos de recurso Organograma do projeto Disponibilidade de recursos Planos do projeto Descrio dos papis Sadas primrias Designao do staff Contratos do staff
4.3.16 Estimar os recursos O propsito da Estimar os recursos determinar os recursos necessrios para cada atividade na lista de atividades. Os recursos podem incluir pessoas, instalaes, equipamentos, materiais, infraestrutura e ferramentas. Os atributos de recursos so registrados, incluindo origem, unidades e incio e fim de engajamento . As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 16.
Tabela 16 Estimar os recursos: entradas e sadas primrias Entradas primrias Lista de atividades Planos do projeto Mudanas aprovadas Sadas primrias Requisitos de recursos Plano do recurso
4.3.17 Definir a organizao do projeto O propsito de Definir a organizao do projeto garantir todos os comprometimentos necessrios de todas as partes envolvidas em um projeto. Convm que os papis, responsabilidades e autoridades sejam relevantes ao projeto e sejam definidos de acordo com a natureza e complexidade do projeto e considerem o desempenho das polticas existentes da organizao. A definio da estrutura organizacional do projeto inclui a identificao de todos os membros da equipe e as pessoas diretamente envolvidas no trabalho do projeto. Este processo inclui a atribuio de responsabilidades e autoridades do projeto. Estas responsabilidades e autoridades podem ser definidas nos nveis adequados da estrutura analtica do projeto. Essas definies geralmente incluem responsabilidades para realizar o trabalho aprovado, gerenciar o progresso e alocao de recursos. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 17. Tabela 17 Definir a organizao do projeto : entradas e sadas primrias Entradas primrias Planos do projeto Estrutura analtica do projeto Requisitos de recursos Registro das partes interessadas Mudanas aprovadas Sadas primrias Descries dos papis
Organograma do projeto
4.3.18 Desenvolver a equipe do projeto O propsito de Desenvolver a equipe do projeto melhorar o desempenho e a interao dos membros da equipe do projeto de maneira contnua. Convm que este processo aumente a motivao e o desempenho da equipe. Este processo depende das competncias da equipe do projeto (ver tambm 4.3.15). Convm que as regras estabelecidas de aceitao de comportamento sejam estabelecidas mais cedo no projeto para minimizar desentendimentos e conflitos. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 18.
26/44
Tabela 18 Desenvolver a equipe do projeto: entradas e sadas primrias Entradas primrias Designao do staff Disponibilidade de recurso Plano de recursos Descrio dos papis Sadas primrias Desempenho da equipe Avaliao da equipe
4.3.19 Controlar os recursos O propsito de Controlar os recursos assegurar que os recursos requeridos para empreender o trabalho do projeto estejam disponveis e associados de maneira necessria, de forma a cumprir os requisitos do projeto. Os conflitos na disponibilidade de recursos podem ocorrer devido a circunstncias inevitveis como falha de equipamento, clima, conflitos no trabalho ou problemas tcnicos. Tais circunstncias podem exigir reprogramao das atividades, resultando em mudanas de requisitos de recursos para as atividades atuais e subseqentes. Convm que sejam estabelecidos procedimentos para identificar tais perdas para facilitar a realocao de recursos. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 19. Tabela 19 Controlar os recursos: entradas e sadas primrias Entradas primrias Planos do projeto Designao do staff Disponibilidade de recursos Dados de progresso Requisitos de recursos Sadas primrias Solicitaes de mudana Aes corretivas
4.3.20 Gerenciar a equipe do projeto O propsito de Gerenciar a equipe do projeto otimizar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver questes, estimular a comunicao e coordenar mudanas para alcanar sucesso no projeto. Como resultado do gerenciamento da equipe do projeto, os requisitos de recursos podem se revistos. Convm que as questes sejam levantadas e fornecidas sadas para o desempenho pessoal organizacional e lies aprendidas de projeto. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 20.
27/44
Tabela 20 Gerenciar a equipe do projeto entradas e sadas primrias Entradas primrias Planos do projeto Organograma do projeto Descries dos papis Dados de progresso Sadas primrias Desempenho do staff Avaliaes do staff Solicitaes de mudana Aes corretivas
4.3.21 Sequenciar as atividades O propsito de Sequenciar as atividades identificar e documentar os relacionamentos lgicos entre as atividades do projeto. Convm que todas as atividades dentro do projeto sejam dependentes para fornecer um diagrama de rede tal que o caminho crtico possa ser determinado. Convm que as atividades sejam sequenciadas logicamente com relacionamentos de precedncia adequados, antecipaes, atrasos, restries, interdependncias e dependncias externas, a fim de apoiar o desenvolvimento de um cronograma de projeto realstico e alcanvel. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 21. Tabela 21 Sequenciar as atividades: entradas e sadas primrias Entradas primrias Lista de atividades Mudanas aprovadas Sadas primrias Sequncia das atividades
4.3.22 Estimar a durao das atividades O propsito de Estimar a durao das atividades estimar o tempo requerido para completar cada atividade no projeto. As duraes das atividades so uma funo de assuntos como quantidade e tipo de recursos disponveis, relacionamento entre atividades, capacidades, calendrios de planejamento, curvas de aprendizado e processo administrativo. O processo administrativo pode afetar os ciclos de aprovao. As atividades futuras podem consistir em trabalho que sero discriminados em mais detalhes medida que o tempo progride e mais informaes detalhadas se tornem disponveis. As duraes representam mais frequentemente uma troca entre restrio de tempo e disponibilidade de recurso. Reestimativas peridicas que resultem em previses atualizadas em comparao com a linha de base so tambm um componente deste processo. A durao da atividade estimada pode necessitar ser revista, uma vez que as atividades sejam programadas e o caminho crtico seja identificado. Se o caminho crtico revelar uma data de concluso do projeto posterior data requerida, pode ser necessrio que as atividades do caminho crtico sejam ajustadas. As entradas e sadas esto listadas na Tabela 22.
28/44
Tabela 22 Estimar a durao das atividades: entradas e sadas primrias Entradas primrias Lista de atividades Requisitos de recursos Dados histricos Normas da Indstria Mudanas aprovadas Sadas primrias Estimativas de durao da atividade
4.3.23 Desenvolver o cronograma O propsito de Desenvolver o cronograma calcular o tempo do incio e fim das atividades do projeto e estabelecer uma linha de base geral da programao do projeto. As atividades so programadas em uma sequncia lgica que identifica duraes, marcos e interdependncias para produzir uma rede de trabalho. O nvel de atividade oferece resoluo suficiente ao controle de gerenciamento ao longo do ciclo de vida do projeto. O cronograma fornece um instrumento para avaliar o progresso real no tempo, em comparao com uma medida de realizao do objetivo pr-definido. O cronograma estabelecido no nvel de atividade, o qual fornece a base para a atribuio de recursos e a elaborao do oramento com base no tempo. Convm desenvolver o cronograma continuamente ao longo do projeto com o progresso do trabalho do projeto, com a mudana dos planos do projeto, com a preveno de eventos de risco que ocorrem ou desaparecem e com a identificao de novos riscos. Se necessrio, convm que as estimativas de recurso e durao sejam analisadas criticamente ou revisadas para desenvolver um cronograma aprovado do projeto que possa servir como linha de base, em funo do progresso a ser trilhado. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 23. Tabela 23 Desenvolver o cronograma: entradas e sadas primrias Entradas primrias Sequncia de atividades Estimativas de durao da atividade Restries do cronograma Registro de riscos Mudanas aprovadas Sadas primrias Cronograma
4.3.24 Controlar o cronograma O propsito de Controlar o cronograma monitorar as suas variaes e executar as devidas aes. Convm que este processo foque na determinao do status atual do cronograma do projeto, comparando-o com a linha base do cronograma aprovada para determinar qualquer variao, previso
de datas de concluso e implementao de quaisquer aes adequadas para evitar impactos adversos do cronograma. Convm gerenciar todas as alteraes da linha de base do cronograma, de acordo com 4.3.6 As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 24. Tabela 24 Controlar o cronograma: entradas e sadas primrias Entradas primrias Cronograma Dados de progresso Planos do projeto Sadas primrias Solicitaes de mudana Aes corretivas
4.3.25 Estimar os custos O propsito de Estimar os custos obter uma aproximao dos custos necessrios para completar cada atividade do projeto e o custo do projeto como um todo. As estimativas de custo podem ser expressas em termos de unidades de medida como horas de trabalho ou nmero de horas de equipamento ou valores em moeda corrente. Quando expresso em moeda corrente e quando estende a desempenho a longo prazo, convm que mtodos levando em conta o valor monetrio sejam empregados. As curvas de aprendizado podem ser empregadas quando o projeto inclui um nmero de atividades repetitivas e sequenciais. Convm identificar as taxas de cmbio usadas no custeio do plano do projeto, em projetos que lidam com mais de uma moeda . As estimativas de reservas ou contingncias so usadas para lidar com riscos ou incertezas e convm que sejam adicionadas s estimativas de custos do projeto e claramente identificadas. Entradas e sadas esto listadas na Tabela 25. Tabela 25 Estimar os custos: entradas e sadas primrias Entradas primrias Estrutura analtica do projeto Lista de atividades Planos do projeto Sadas primrias Estimativa de custo
4.3.26 Desenvolver o oramento O propsito de Desenvolver o oramento do projeto distribuir o oramento do projeto aos nveis adequados da estrutura analtica do projeto. A atribuio dos oramentos para segmentos programados do trabalho fornece um oramento baseado no tempo contra o qual o desempenho real pode ser comparado. A manuteno de oramentos realistas, diretamente ligados ao escopo de trabalho estabelecido, essencial para cada organizao responsvel pela realizao do esforo do projeto. Os oramentos so normalmente distribudos da mesma maneira em que a estimativa do projeto foi derivada. A estimativa de custo do projeto e oramento esto intimamente ligados. A estimativa dos custos determina o custo total do projeto,
enquanto o oramento identifica onde e quando os custos sero gastos e estabelece um meio pelo qual o desempenho pode ser gerenciado Convm que as medidas objetivas de desempenho de custo sejam estabelecidas no processo oramentrio. Definir medidas objetivas das avaliaes de desempenho de custos com antecedncia melhora a prestao de contas e evita desvios. Os itens de contingncia ou reservas no atribudos s atividades ou outro escopo de trabalho podem ser criados e usados para propsitos de controle do gerenciamento ou para cobrir riscos identificados. Convm que tais itens e riscos associados sejam claramente identificados. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 26. Tabela 26 Desenvolver o oramento: entradas e sadas primrias Entradas primrias Estrutura analtica do projeto Estimativas de custo Cronograma Planos do projeto Mudanas aprovadas Sadas primrias Oramento
4.3.27 Controlar os custos O propsito de Controlar os custos monitorar as variaes dos custos e tomar aes adequadas. Convm que este processo foque na determinao do status atual do custo do projeto, comparando-o com os custos da linha de base para determinar qualquer variao, prevendo os custos projetados na concluso e implementando quaisquer aes corretivas ou preventivas adequadas para evitar o impacto dos custos adversos. Convm gerenciar todas as mudanas para os custos da linha de base de acordo com 4.3.6. Uma vez que o trabalho inicie, os dados do desempenho so acumulados incluindo os custos orados, custos reais e custos estimados na concluso. A fim de avaliar o desempenho do custo necessrio acumular os dados do cronograma, como o progresso das atividades programadas e as datas de concluso previstas das atividades atuais e futuras. As variaes podem surgir de um planejamento deficiente, sem mudanas de escopo previstas, problemas tcnicos, falhas no equipamento ou outros fatores externos como dificuldades com o fornecedor. Independentemente da causa, aes corretivas so necessrias tanto para uma mudana no custo da linha de base ou no desenvolvimento de um plano de recuperao de curto prazo. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 27. Tabela 27 Controlar os custos: entradas e sadas primrias Entradas primrias Dados de progresso Planos do projeto Oramento Sadas primrias Custos reais Custos previstos Solicitaes de mudana Aes corretivas
31/44
4.3.28 Identificar os riscos O propsito de Identificar os riscos determinar os eventos potenciais de riscos e suas caractersticas que, caso ocorram, podem ter um impacto positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Este um processo repetitivo, pois novos riscos podem se tornar riscos conhecidos ou podem mudar ao longo do ciclo de vida do projeto. Riscos com um potencial impacto negativo para o projeto so referidos como "ameaas", ao passo que os riscos com potencial impacto positivo sobre o projeto so referidos como "oportunidades". Convm que todos os riscos identificados sejam tratados de acordo com 4.3.30. Convm que este processo envolva mltiplos participantes, normalmente o cliente do projeto, patrocinador do projeto, gerente do projeto, membros da equipe do projeto, gerentes senior, usurios, especialistas em gerenciamento de riscos, outros membros do comit diretor do projeto e especialistas no tema. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 28. Tabela 28 Identificar os riscos: entradas e sadas primrias Entradas primrias Planos do projeto Sadas primrias Registros de riscos
4.3.29 Avaliar os riscos O propsito de Avaliar os riscos medir e priorizar os riscos para uma ao futura. Este processo inclui estimar a probabilidade de ocorrncia de cada risco e a correspondente conseqncia para os objetivos do projeto, caso o risco ocorra. Os riscos so ento priorizados de acordo com essa avaliao, considerando-se outros fatores como o prazo e a tolerncia ao risco das principais partes interessadas. A avaliao de riscos um processo repetitivo de acordo com 4.3.31. Tendncias podem indicar a necessidade de uma ao maior ou menor do gerenciamento de risco. As entradas e sadas esto listadas na Tabela 29. Tabela 29 Avaliar os riscos: entradas e sadas primrias Entradas primrias Registro dos riscos Planos do projeto Sadas primrias Riscos priorizados
4.3.30 Tratar os riscos O propsito de Tratar os riscos desenvolver opes e determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir ameaas para os objetivos do projeto. Este processo aborda riscos pela insero de recursos e atividades dentro do cronograma e do oramento. Convm que o tratamento do risco seja apropriado, custo efetivo, oportuno, realstico dentro do contexto do projeto, compreendido por todas as partes envolvidas e designado a uma pessoa apropriada.
32/44
O tratamento do risco inclui medidas para evitar o risco, mitigar o risco, desviar do risco ou para desenvolver planos de contingncias a serem usados se ocorrerem riscos. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 30 Tabela 30 Tratar os riscos: entradas e sadas primrias Entradas primrias Registro do risco Planos do projeto Sadas primrias Respostas ao risco Solicitaes de mudana
4.3.31 Controlar os riscos O propsito de Controlar os riscos minimizar a interrupo do projeto determinando se as respostas ao risco so executadas e se elas tm o efeito desejado. Ele alcanado pelo rastreamento dos riscos identificados, identificao e anlise de novos riscos, monitoramento das condies de desencadeamento dos planos de contingncia e progresso da anlise critica sobre tratamentos de riscos ao avaliar sua eficcia. Convm avaliar periodicamente os riscos do projeto ao longo do seu ciclo de vida, quando surge um novo risco ou quando um marco for alcanado. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 31. Tabela 31 Controlar os riscos entradas e sadas primrias Entradas primrias Registro de risco Dados de progresso Planos do projeto Respostas aos riscos Sadas primrias Solicitaes de mudana Aes corretivas
4.3.32 Planejar a qualidade O propsito de Planejar a qualidade determinar as normas e os requisitos da qualidade que sero aplicveis no projeto, nas entregas do projeto e como os requisitos e normas sero encontrados baseados nos objetivos do projeto. O processo inclui o seguinte: determinar e acordar com o patrocinador do projeto e outras partes interessadas os objetivos e padres relevantes a serem alcanados; estabelecer ferramentas, procedimentos, tcnicas e recursos exigidos para alcanar os padres aplicveis; determinar metodologias, tcnicas sistematicamente planejadas; e recursos para executar atividades de qualidade
33/44
desenvolver o plano de qualidade o qual inclui tipo de anlise critica, responsabilidades e participantes em uma tabela de marcos de acordo com o cronograma global do projeto; consolidar toda informao de qualidade no plano de qualidade. Devido a natureza temporria dos projetos e suas restries de tempo, muitos projetos no tm a capacidade para desenvolver normas de qualidade. O desenvolvimento e aceitao organizacional de normas e parmetros de qualidade do produto podem estar fora dos limites do projeto. Esta aceitao normalmente a responsabilidade da organizao executora e serve como entrada para este processo. Convm que o plano da qualidade se refira ou inclua a poltica da qualidade como estabelecido pelo gerente snior. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 32. Tabela 32 Planejar a qualidade: entradas e sadas primrias Entradas primrias Planos do projeto Requisitos de qualidade Poltica de qualidade Mudanas aprovadas Sadas primrias Plano de qualidade
4.3.33 Executar a garantia da qualidade O propsito de Executar a garantia da qualidade analisar criticamente as entregas e o projeto. Ele inclui todos os processos, ferramentas, procedimentos, tcnicas e recursos necessrios para atender os requisitos da qualidade. Este processo inclui o seguinte: assegurar que os objetivos e normas pertinentes so alcanados e comunicados, entendidos, aceitos e respeitados pelos membros da organizao do projeto. executar o plano da qualidade com o andamento do projeto; assegurar que as ferramentas, procedimentos, tcnicas e recursos estabelecidos esto sendo usados. A garantia da qualidade permite a conformidade com os requisitos de desempenho e normas aplicveis. As auditorias de garantia da qualidade podem ser realizadas fora dos limites do projeto por outras partes da organizao executora ou pelos clientes. As auditorias determinam o desempenho do processo de qualidade, controle da qualidade e a necessidade da ao recomendada ou solicitaes de mudana. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 33. Tabela 33 Executar a garantia da qualidade: entrada e sada primrias Entrada primria Plano da qualidade Sada primria Solicitaes de mudana
34/44
4.3.34 Executar o controle da qualidade O propsito de Executar o controle da qualidade determinar se os objetivos do projeto, requisitos da qualidade e normas estabelecidos esto sendo alcanados e identificar as causas e maneiras para eliminar desempenho insatisfatrio. Convm que o processo seja aplicado durante o ciclo de vida de todo o projeto e inclua o seguinte: monitoramento da qualidade das entregas e dos processos a serem cumpridos e deteco dos defeitos pelo uso das ferramentas, procedimentos e tcnicas estabelecidos; anlise de possveis causas de defeitos; determinao das aes preventivas e solicitaes de mudana; comunicao das aes corretivas e solicitaes de mudana para os membros apropriados da organizao do projeto.
O controle da qualidade pode ser executado fora dos limites do projeto por outras partes da organizao executora ou pelos clientes. O controle da qualidade pode identificar causas de um fraco desempenho do processo ou m qualidade do produto e pode resultar em aes recomendadas ou solicitaes de mudana, quando necessrias para eliminar a no conformidade do desempenho. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 34. Tabela 34 Executar o controle de qualidade: entradas e sadas primrias Entradas primrias Dados de progresso Entregas Plano da qualidade 4.3.35 Planejar as aquisies O propsito de Planejar as aquisies planejar e documentar a estratgia de aquisies e o processo global corretamente antes das aquisies serem iniciadas. Este processo usado para facilitar a tomada de deciso para aquisies, especificar as abordagens das aquisies e desenvolver as especificaes e requisitos das aquisies. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 35. Tabela 35 Planejar as aquisies: entradas e sadas primrias Entradas primrias Planos de projeto Capacidade e capacitao interna contratos existentes Requisitos de recursos Registro de riscos Sadas primrias Planos de aquisio Lista de fornecedores preferenciais Lista de decises de fazer ou comprar Sadas primrias Medies do controle de qualidade Entregas verificadas Relatrios de inspeo Solicitaes de mudana Aes corretivas
35/44
4.3.36 Selecionar fornecedores O propsito de Selecionar fornecedores : assegurar que a informao seja obtida dos fornecedores, de modo a existir uma avaliao consistente de propostas em comparao com os requisitos declarados, analisar criticamente e examinar todas as informaes submetidas; selecionar fornecedores.
Convm que a solicitao de informao, proposta, licitao, oferta ou cotao, cada uma delas com diferentes propsitos, sem ambiguidades, seja de maneira a garantir que a informao obtida em resposta ao tipo especfico de solicitao satisfaa s necessidades dos clientes e est em conformidade com requisitos legais e regulatrios aplicveis. Convm que a solicitao inclua uma descrio completa dos documentos a serem fornecidos, como escopo, formato, qualidade e quantidade destes documentos, bem como o propsito e data na qual convm ser submetida. Quando as propostas forem solicitadas, convm que a documentao apresentada fornea informaes suficientes para que um fornecedor seja selecionado Convm que uma avaliao da proposta de cada fornecedor seja realizada de acordo com os critrios de avaliao escolhidos. Convm que a seleo final seja feita com base no que considerado ser a oferta mais adequada e vantajosa com referncia aos critrios de avaliao. Pode haver um perodo de negociao entre a escolha de um fornecedor preferido e concordncia com as condies de um acordo final. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 36. Tabela 36 Selecionar fornecedores entradas e sadas primrias Entradas primrias Plano de aquisies Lista de fornecedores preferenciais Proposta de fornecimento Lista de decises de fazer ou comprar Sadas primrias Solicitao para informao, proposta, licitao, oferta ou cotao Contratos ou pedidos de compra Lista de fornecedores selecionados
4.3.37 Administrar as aquisies O propsito de Administrar as aquisies gerenciar o relacionamento entre o comprador e os fornecedores. Este processo inclui monitoramento e analise critica do desempenho dos fornecedores e recebimento regular de relatrios de progresso e tomada de ao apropriada para promover a conformidade com todos os requisitos do projeto, incluindo tipos de contrato, qualidade, desempenho, durao e segurana. Este processo inicia com a emisso da documentao do acordo e termina com a finalizao do acordo. As entradas e sadas esto listadas na Tabela 37.
36/44
Tabela 37 Administrar aquisies: entradas e sadas primrias Entradas primrias Contratos ou pedidos de compra Planos de projeto Mudanas aprovadas Relatrios de inspeo Sadas primrias Solicitaes de mudana Aes corretivas
4.3.38 Planejar as comunicaes O propsito de Planejar as comunicaes determinar as informaes e comunicaes necessrias s partes interessadas. Embora haja necessidade de comunicar informaes sobre o projeto, as necessidades de informaes e mtodos de distribuio variam. Os fatores de sucesso do projeto incluem a identificao das necessidades de informaes s partes interessadas e a quaisquer necessidades de informaes obrigatrias, por exemplo, governamental ou regulatria, e a determinao de meios adequados para atender a essas necessidades. Fatores como pessoal geograficamente disperso, mltiplas culturas e fatores organizacionais podem afetar significativamente os requisitos de comunicao. Para mais informaes, ver 3.5.1. Convm que este processo seja iniciado no planejamento do projeto, seguindo uma identificao e anlise da parte interessada, bem como seja regularmente analisado criticamente e revisado como necessrio para assegurar a efetiva continuidade do projeto. Convm que o plano de comunicao defina os requisitos de informao e esteja facilmente acessvel s partes interessadas apropriadas ao longo do projeto. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 38. Tabela 38 Planejar as comunicaes: entradas e sadas primrias Entradas primrias Planos do projeto Registro das partes interessadas Descries dos papis Mudanas aprovadas Sadas primrias Plano de comunicao
4.3.39 Distribuir as informaes A propsito de Distribuir as informaes tornar as informaes necessrias disponveis s partes interessadas do projeto, como definido pelo plano de comunicaes e para responder a pedidos especficos inesperados de informao. Polticas organizacionais, procedimentos e outras informaes podem ser corrigidas, fornecidas ou afetadas como um resultado deste processo. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 39.
37/44
Tabela 39 Distribuir as informaes: entradas e sadas primrias Entradas primrias Plano de comunicao Relatrios de progresso Solicitaes inesperadas Sadas primrias Informaes distribudas
4.3.40 Gerenciar a comunicao O propsito de Gerenciar a comunicao assegurar que as necessidades de comunicao das partes interessadas do projeto sejam satisfeitas e resolver questes de comunicao, se e quando elas surgirem. O sucesso ou fracasso de um projeto pode depender de quo bem os vrios membros da equipe do projeto e partes interessadas se comunicam. Convm que o processo foque no seguinte: aumentar o entendimento e a cooperao entre as vrias partes interessadas, por meio de uma boa comunicao; fornecer uma informao oportuna, precisa e imparcial; resolver as questes de comunicao para minimizar o risco de que o projeto seja negativamente afetado por questes desconhecidas ou no resolvidas ou mal entendidas pelas partes interessadas. As entradas e sadas primrias esto listadas na Tabela 40. Tabela 40 Gerenciar a comunicao: entradas e sadas primrias Entradas primrias Plano de comunicao Informao distribuda Sadas primrias Informao precisa e oportuna
Aes corretivas
38/44
Anexo A (informativo) Grupos de processos mapeados para grupos por assuntos
As Figuras A.1 a A.5 apresentam as interaes dos processos individuais em cada grupo de processo identificado em 4.2.2, mapeados para os grupos por assuntos identificados em 4.2.3. Nem todas as interaes de processo esto apresentadas e as interaes representam apenas uma viso lgica possvel dos processos As setas representam uma seqncia lgica de processos, bem como a deciso sobre quais processos so necessrios e em que sequncia tomada pela organizao, gerente de projeto, equipe de gerenciamento do projeto ou equipe do projeto. Qualquer processo pode ser repetido.
39/44
Figura A.1 Iniciao de grupo de processos

Figura A.2 Planejamento de processos
41/44
Figura A.3 Implementando o grupo de processos

Figura A.4 Controle do grupo de processos
43/44
Figura A.5 Encerramento do grupo de processos
44/44

ABNT NBR 21500-2012 - Gerenciamento de Projetos - Rascunho

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ABNT NBR 21500-2012 - Gerenciamento de Projetos - Rascunho

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.

00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

Orientaes sobre gerenciamento de projeto

FURNAS GUIMAR ENGENHARIA INMETRO/DITEL INSTITUTO PRO 3 MEDDLE MODULO PETROBRAS

PMI-DF PROJECTLAB PROMON PWC

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

Orientaes sobre gerenciamento de projeto

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

3 Conceitos de gerenciamento de projeto

Figura 1 Viso geral dos conceitos de gerenciamento de projetos e seus relacionamentos

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

3.3 Gerenciamento de projetos

3.4 Projetos e estratgia organizacional

Figura 2 Um exemplo de estrutura de criao de valor

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

3.5 Ambiente do projeto

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

3.6 Governana do projeto

3.7 Projetos e operaes

3.8 Partes interessadas e organizao do projeto

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

Figura 4 Partes interessadas do projeto

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

3.9 Competncias do pessoal do projeto

3.10 Ciclo de vida do projeto

3.11 Restries do projeto

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

3.12 Relacionamentos entre conceitos e processos de gerenciamento de projeto

4 Processos do gerenciamento de projetos

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

4.2 Grupos de processos e grupos de assunto

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

Grupos por assunto

4.3.2 Desenvolver termo de abertura do projeto Integrao

4.3.9 Identificar as partes interessadas 4.3.11 Definir o escopo

4.3.10 Gerenciar as partes interessadas 4.3.14 Controlar o escopo

4.3.27 Controlar os custos

4.3.27 Controlar os riscos

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

NO TEM VALOR NORMATIVO

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012

ABNT/CEE-93 PROJETO 93:000.00-001 (ISO/FDIS 21500) JUL 2012