Strumenti Innovativi Per Lo Sviluppo Delle Industrie Creative: Esperienze e Lezioni dall'UK (2006)

STRUMENTI INNOVATIVI PER LO SVILUPPO DELLE CREATIVE
INDUSTRIES: ESPERIENZE E LEZIONI DAL REGNO UNITO

Progetto BOOSTER IT-G2-ABR-033
Versione 2.0 del 25 ottobre 2006
www.thehubweb.net
Strumenti per le CI 2_0.odt
Indice
Introduzione........................................................................................................................................3
1. Il quadro di riferimento: dal mecenatismo di stato allo sviluppo dei territori..................................4
1.1. Un mosaico di tradizioni e stili di intervento...........................................................................4
1.2. Lo stato mecenate: logica e modalità dell'intervento pubblico a favore della musica............5
1.3. Governo locale e competitività territoriale nel Regno Unito...................................................8
1.4. La musica come industria creativa......................................................................................10
2. Il rapporto tra creatività e mercato: Promoter Platform nelle East Midlands..............................14
2.1. L'idea....................................................................................................................................14
2.2. L'esperienza.........................................................................................................................16
2.3. Impatti e indicatori di impatto................................................................................................19
2.4. Una valutazione....................................................................................................................21
3. Spazi fisici e sviluppo di competenze: The Junction a Cambridge..............................................24
3.1. Nascita e sviluppo di TJ .......................................................................................................24
3.2. Il venue come accumulatore e distributore di competenze..................................................28
3.3. TJ tra vocazione locale e business creation.........................................................................30
4. Rete e socialità: The Club @ ICA a Londra.................................................................................32
4.1. Nascita dell'idea di TC: the cooling of Britannia...................................................................32
4.2. Come funziona e cosa fa TC................................................................................................33
5. Politiche per la creatività musicale: istruzioni per il montaggio....................................................38
5.1. L'oggetto da costruire: innovazione, relazioni generative, reti.............................................38
5.2. Come assemblare i pezzi: alcune linee guida......................................................................40
5.3. Individuare i pezzi mancanti: un'avvertenza finale...............................................................43
Bibliografia-sitografia........................................................................................................................45
Appendice 1 – Intervista a Philip Dodd............................................................................................47
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Introduzione
Booster è un progetto di sviluppo, in senso sia economico che creativo, della scena musicale
underground in Abruzzo. Il partenariato che lo promuove è convinto che un tale sviluppo possa
portare un più equo accesso al mercato del lavoro per i giovani abruzzesi, oltre che progresso
economico e civile. A tale fine Booster è finanziato dal programma europeo EQUAL.
Per meglio prepararsi alla fase di intervento (prevista per la fine del 2006 e il 2007) i promotori di
Booster hanno sentito il bisogno di adeguare la propria attrezzatura analitica e il repertorio di
esperienze di successo a cui fare riferimento. E' stato quindi affidato a The Hub, società di ricerca
e consulenza sulle politiche per le industrie creative, un incarico di ricerca in questo senso. Data la
sostanziale (e desolante) mancanza di esperienze italiane a cui fare riferimento, lo sguardo dei
ricercatori si è volto all'Europa.
L'Europa, però, è troppo diversificata. Le esperienze di successo individuate risentono delle
specificità nazionali così fortemente da rendere assai ardui i paragoni tra esperienze già molto
diverse tra loro e condotte in paesi diversi. Si è ritenuto che il forte “rumore di fondo” dovuto a
queste specificità rendesse sostanzialmente impossibile il compito di estrarne conoscenza
operativa; e un progetto di intervento come Booster, naturalmente, di conoscenza operativa ha
bisogno. Si è quindi deciso di concentrare la propria attenzione su un solo paese europeo, il
Regno Unito.
La scelta del Regno Unito è stata, in un certo senso, ovvia. Si tratta del più avanzato dei grandi
paesi dell'unione per quanto riguarda l'economia creativa: si stima che le circa 113.000 imprese
dei settori creativi vi contribuiscano per il 6% alla formazione del valore aggiunto lordo, crescendo
a un tasso doppio rispetto a quello medio dell'economia (6%). L'attenzione a questi temi sembra
avere caratterizzato i governi del New Labour in carica dal 1997; di conseguenza ci si poteva
aspettare una certa ricchezza di esperienze a cui attingere. Se ne sono selezionate tre: Promoter
Platform nelle East Midlands; The Junction a Cambridge; The Club a Londra.
Il rapporto è strutturato su cinque capitoli. Il primo è dedicato alle condizioni di contesto prevalenti
nel Regno Unito; i capitoli due, tre e quattro illustrano le tre esperienze; il quinto e ultimo capitolo
riorganizza ciò che si è appreso dallo studio sia del contesto che delle esperienze in un “kit di
montaggio” per costruire un intervento a sostegno della creatività, come Booster si appresta a
fare. Il rapporto si conclude con la trascrizione, tradotta in italiano, dell'intervista all'ex direttore
dell'Institute for Contemporary Arts di Londra, Philip Dodd. Naturalmente le informazioni chiave
estratte da quel colloquio si ritrovano anche nel corpo principale di questo studio; l'inclusione
dell'intervista integrale ha il senso di restituire, sia pure in modo impressionistico, un “profilo
antropologico” di quel gruppo di creativi, tecnici e professionisti di alto livello che si sono fatti
carico di progettare le politiche di sostegno alle industrie creative nel Regno Unito.
Il lavoro di ricerca è stato impostato metodologicamente da Alberto Cottica a novembre-dicembre
2005, e svolto un gruppo di lavoro diretto da Alberto Cottica e composto da lui stesso, Alex De Lisi,
Rossella Falcone, Leonardo Grannonio e Andrew Missingham, nel periodo gennaio-luglio 2006,
con una coda a settembre-ottobre dedicata all'editing finale. Il gruppo desidera ringraziare le
persone che, sia in Italia che nel Regno Unito, hanno collaborato alla ricerca, dedicandoci tempo
prezioso, disponibilità e, spesso, entusiasmo: James Burkmar (Arts Council of England), Richard
Brown (The Junction CDC), Philip Dodd (ICA), James Evans (Cultural&Creative Skills), Marco
Magrassi (Ministero dell'Economia – UVAL/DPS), Lucy Newman-Cleeve (Cultural&Creative Skills)
Julia Payne (The Hub UK), Annabel Praeger (Cultural&Creative Skills), Iram Quarishi (The Club),
Natasha Wilson.
Milano, ottobre 2006
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1. Il quadro di riferimento: dal mecenatismo di stato allo

sviluppo dei territori
1.1. Un mosaico di tradizioni e stili di intervento
L'obiettivo di questo capitolo è duplice. Da una parte si intende tratteggiare lo sfondo su cui si
svolgono le esperienze di intervento a sostegno della musica oggetto dei capitoli successivi per
meglio precisarne il carattere innovativo. L'innovazione, infatti, è per definizione un uscire dai
propri schemi, un “vedere il mondo con occhi nuovi” [Lane e Maxfield, 1997]; comprendere il
contesto in cui si muovono i protagonisti delle esperienze analizzate è un prerequisito essenziale
per ricostruirne la visione del mondo, e dunque per valutare la portata innovativa dei loro atti.
Dall'altra parte questo studio è orientato alla policy, e in particolare alla costruzione di interventi a
sostegno della creatività musicale come strumento di accesso al mercato del lavoro e di sviluppo
locale. E' quindi necessario mettere in guardia il lettore contro la tentazione di importare
esperienze di successo così come sono. Sostenere che i risultati di un intervento a sostegno della
creatività musicale dipendono dal contesto amministrativo e istituzionale può parere un'ovvietà
concettuale, ma non lo è affatto sul piano operativo. E' indispensabile valutare con precisione il
contributo che al successo delle esperienze qui raccontate hanno dato le condizioni di contesto,
che non erano sotto il controllo degli innovatori; se non si fa questo anche la più convinta e
brillante delle imitazioni delle strategie innovative rischia di produrre solo insuccesso e
frustrazione.
Nell'affrontare questa parte dello studio il gruppo di ricerca ha adottato inizialmente un approccio
diretto, chiedendosi semplicemente chi fossero e come agissero, nel Regno Unito, gli enti e le
persone preposte al governo delle politiche per la musica e la creatività in genere. Ci aspettavamo
risposte semplici: credevamo che, come in Italia, gli enti pubblici territoriali esprimessero un livello
esecutivo che gestisce, con un certo grado di discrezionalità, un budget culturale per conseguire
obiettivi di policy più o meno razionali e più o meno trasparenti. Ci siamo accorti presto che la
situazione è molto più complicata: gli attori in gioco sono molti, con competenze in parte
sovrapposte, e molte sono le fonti di obiettivi strategici; in più, sono in cammino nel paese riforme
di portata storica del modello di governance del territorio. Esse non sono rivolte direttamente alle
politiche per la musica, ma finiscono per influenzare fortemente anche queste, così come tutto
quello che avviene nel Regno. La nostra impressione era quella di un quadro letteralmente in
ebollizione, che mostra un tasso di innovazione organizzativa davvero molto elevato:
eccezionalmente elevato, per un osservatore italiano.
Quanta di questa innovazione è dovuta a cause “interne” (nuove concezioni dell'arte e della
creatività) e quanta invece al mutare delle condizioni di contesto? Per rispondere a questa
domanda abbiamo dovuto formularne un'altra, e cioè: come si “fanno le cose” nel Regno Unito?
Conoscere il modello di governance prevalente è importante per capire se la situazione in cui
versano la musica e le altre industrie creative è eccezionale o se corrisponde alla normalità di quel
paese.
Cercare risposte a questa domanda ha significato ammettere e correggere la nostra ignoranza del
quadro di fondo. Per ricostruirlo abbiamo dovuto abbandonare in parte l'interrogazione di fonti
provenienti dal mondo della musica e delle industrie creative (che non necessariamente hanno di
questi processi una visione chiara e tendono a dare per acquisito che i loro interlocutori
conoscano bene la situazione nazionale) e interrogare gli storici, gli economisti e gli esperti di
sviluppo. Ne risulta un quadro assai complesso. In prima approssimazione si può sostenere che le
esperienze innovative descritte nei capitoli 2, 3 e 4 si inscrivono in un quadro costituito da tre pezzi
principali: la versione britannica della tradizione di mecenatismo di stato propria dei paesi europei
(oggetto della sezione 1.2.); l'ondata di riforme orientate al decentramento amministrativo e alla
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competitività territoriale introdotte dal governo Blair negli anni 90 e 2000 (sezione 1.3.); e le
“nuove” concezioni dell'arte e della creatività come forza economica (sezione 1.4.).
1.2. Lo stato mecenate: logica e modalità dell'intervento pubblico a

favore della musica
La tradizione di intervento dello stato a sostegno delle arti è molto antica. Le preferenze personali
di sovrani illuminati (alcuni esempi storici sono diventati degli archetipi: si pensi all'impulso dato
alle arti da Lorenzo de' Medici a Firenze o, molto più tardi, al rapporto di Federico II di Prussia con
Haendel) e il desiderio o la necessità di conferire prestigio alla corona (come nella fioritura dei
teatri d'opera nell'Italia pre-unitaria, in cui quasi ogni città importante era capitale di un piccolo
stato e sede di un teatro d'opera sotto la protezione del principe). I moderni stati democratici
hanno ereditato questa tradizione, ma con una difficoltà in più: essi devono rendere conto delle
proprie decisioni di spesa al popolo sovrano. A differenza dei principi del Rinascimento, i
governanti di oggi gestiscono denaro che appartiene a tutti, e non possono giustificare una
decisione di sostegno alle arti con le proprie preferenze personali, per quanto illuminate.
Come è noto, oggi si tende a ritenere che gli uomini e le donne determinino congiuntamente le
quantità prodotte di ciascun bene o servizio mediante il libero gioco della domanda e dell'offerta di
mercato. Date certe condizioni sull'intensità della concorrenza e l'accesso alle informazioni, questo
gioco produce risultati socialmente desiderabili. Le interferenze con questo meccanismo tendono
a produrre distorsioni, e in genere vanno evitate. Vi sono però vistose eccezioni, che si verificano
quando i mercati falliscono nel produrre un'allocazione ottimale. Molte di queste eccezioni si
verificano nel caso dei beni e servizi definiti pubblici, quelli la cui produzione è indivisibile e dal cui
consumo non è possibile escludere coloro che si rifiutano di pagare. Per esempio non si può
costruire un mercato per la difesa nazionale, perché non è tecnicamente possibile difendere
selettivamente solo i cittadini che pagano per essere difesi, escludendo tutti gli altri.
Le arti, e la musica in particolare, sono un bene pubblico in questo senso? La risposta a questa
domanda non è ovvia come potrebbe sembrare. Il consumo di musica dal vivo è sicuramente
escludibile; chi non paga il biglietto non può accedere al teatro. Per lunghi periodi - anche se non
lungo tutto l'arco della storia della musica – anche la musica “imbottigliata” (quella su supporti,
dalla partitura all'mp3) è stata ragionevolmente escludibile, e oggetto di transazione su mercati più
o meno ben funzionanti. A meno di considerare “sbagliate” le preferenze espresse dal pubblico –
cosa che gli economisti sono per tradizione assai restii a fare – non è quindi per niente ovvio che
la mano pubblica sia chiamata a incentivarne la produzione.
L'economista e musicofilo Alan Peacock, chiamato nel 1970 dall'Arts Council of Great Britain a
presiedere un comitato di inchiesta sulle orchestre regionali (cioè le orchestre che non hanno sede
a Londra), ne aprì i lavori con un memorandum in cui si esaminavano gli argomenti in favore
dell'erogazione di sussidi pubblici alle orchestre, e si ammetteva che essi sono assai deboli. La
cosa più vicina a una difesa tecnica dell'opportunità di sostegno tecnico alla musica era
l'argomento di offerto da William Baumol e William Bowen [1966] in un libro famoso, e cioè che le
generazioni presenti desiderano che quelle future siano messe in grado di giudicare da sole sulla
musica prodotta nel tempo presente1; quindi, sostengono i due autori, dovremmo sostenere questi
nuovi sviluppi anche se non ci convincono a livello artistico. “La grande musica, quella immortale,
crea il proprio bisogno” scriveva Stravinsky; ma forse ciò avviene con un certo ritardo sulla sua
composizione. Questo argomento, però, non serve certo a giustificare il sostegno all'esecuzione
della grande musica del passato, soprattutto dell'ottocento, che costituiva la maggior parte
dell'attività delle orchestre britanniche ai tempi del comitato Peacock – e anche ai tempi nostri. Di
fronte all'impossibilità di giustificare il sistema dei sussidi pubblici con l'attrezzatura intellettuale
1
Questa argomentazione intendeva difendere la musica colta composta al tempo di Baumol e Bowen dalle forze di
mercato che, negli stessi anni, continuava a riempire i teatri per assistere alle esecuzioni di Mozart o Brahms ma si
mostrava assai meno entusiasta delle sperimentazioni delle avanguardie musicali.
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dell'economista, Peacock dovette prendere una posizione “pragmatica”:
“... La logica [del mio memorandum] non fu messa in discussione. Eppure, la realtà della
musica orchestrale era che le orchestre, insieme ad una schiera di organizzazioni attive nel
campo delle performing arts e di compositori, stavano ricevendo sussidi pubblici – fino al 50
per cento delle entrate nel caso delle orchestre regionali, dal governo centrale e da quelli
locali – e che non era irragionevole supporre che, in una democrazia apertamente
centralista, si registrasse un consenso pubblico sul fatto che questi sussidi fossero
desiderabili. Anche se tutti fossimo stati d'accordo che la necessità dei sussidi non era stata
provata, avremmo perso di credibilità se non fossimo partiti dalla situazione esistente invece
che da un mondo ipotetico in cui i sussidi non ci fossero.” [Peacock, 1993]
Questa posizione consentì al comitato di terminare i lavori e di produrre raccomandazioni unitarie
all'Arts Council che si concentravano sul come usare in modo efficiente i sussidi per raggiungere
l'obiettivo di eguaglianza di accesso alla musica tra londinesi e britannici della provincia. Il
pragmatismo di Peacock, però, fu giudicato ancora insufficiente: poiché il comitato aveva proposto
che solo due delle quattro orchestre stabili di Londra continuassero a godere di sussidi (l'idea era
di spingere le altre a effettuare tournée in provincia, per le quali avrebbero potuto fare domanda di
contributo), l'Arts Council al completo si dissociò dal rapporto [Peacock, 1993]. Lo status quo era,
evidentemente, molto forte.
Il sistema britannico di sostegno pubblico alle arti era nato nel 1946 su iniziativa dell'economista
John Maynard Keynes, il quale usò la propria notevole influenza sul governo dell'immediato
dopoguerra per trasformare un organismo costituito in tempo di guerra, il CEMA (Council for the
Encouragement of Music and the Arts) in uno strumento stabile pensato per il tempo di pace, che
prese il nome di Arts Council of Great Britain. Keynes si adoperò perché il nuovo organismo
godesse di un budget relativamente elevato, pur nella difficile congiuntura postbellica, e ne fu il
primo presidente fino alla sua morte improvvisa nel 1946.
La strategia di Keynes sull'intervento dello stato a sostegno delle arti si basava su due pilastri: la
capitalizzazione del settore e la “propaganda culturale” per attivare “la pompa della spesa privata”
[Glasgow, 1975; Peacock, 1993]. La capitalizzazione doveva servire a costruire le infrastrutture
del settore artistico: gallerie e musei, teatri e sale da concerto, diffuse sul territorio, tecnicamente
adeguate al compito ed esteticamente piacevoli. La propaganda culturale aveva il compito di
informare il pubblico sulle opportunità esistenti per spendere saggiamente il proprio denaro in
attività che procurano godimento artistico. I sussidi diretti alle imprese del settore culturale erano
pensati come una soluzione temporanea, una specie di spesa in ricerca e sviluppo, che
sarebbero stati ritirati una volta realizzato l'incontro tra domanda e offerta.
L'ACGB – e i suoi diretti successori dopo il 1994, quando divenne un ente gestore dei fondi
raccolti con la Lotteria Nazionale e fu smembrato in Arts Council England, Scottish Arts Council e
Arts Council of Wales – non fece mai propria la visione di Keynes. Tese, piuttosto, a percepire il
proprio ruolo come quello di un finanziatore in perpetuo delle istituzioni dell'arte, che non
avrebbero mai raggiunto l'autonomia economica. Nel corso della sua storia l'Arts Council ha
cercato sistematicamente il rapporto con gli artisti e le loro istituzioni, fino al punto di percepirsi
come una specie di “lobbista” del mondo dell'arte presso il governo 2. Questo ha influenzato
profondamente il suo modus operandi, ostacolandolo nella ricerca di soluzioni che rendessero
l'erogazione di sussidi uno strumento per indurre le imprese e le istituzioni artistiche che ne
beneficiano ad impegnarsi per conseguire gli obiettivi di policy dell'AC stesso, come la
diversificazione territoriale dell'offerta di arte (portare le orchestre a cercare pubblico fuori dalle
grandi città) o lo sviluppo del pubblico giovanile. Ogni tentativo di mettere in discussione
2
Nemmeno Keynes, il cui amore per le arti era assai noto e che amava frequentare ambienti artistici (aveva sposato
una famosa ballerina), fu immune da questa tendenza. Pare che nel corso della sua breve presidenza dell'ACGB
mostrasse particolare sensibilità per i progetti artistici di istituzioni alle quali era personalmente vicino, e in
particolare della Royal Opera House.
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l'erogazione di sussidi diretti alla produzione è, fino a tempi molto recenti, fallito. Lo stesso
Peacock, che servì come presidente dello Scottish Arts Council nella seconda metà degli anni
ottanta, tentò di costruire una strategia di sviluppo della fascia giovane di pubblico basata
sull'erogazione di sussidi ai giovani consumatori, nella forma di vouchers che potevano comprare
ingressi ai concerti di tutte le orchestre scozzesi, sia sinfoniche che da camera. L'idea era di
innescare una concorrenza virtuosa tra orchestre per attirare questa fascia di pubblico, inducendo
– presumibilmente - le orchestre da camera a sfruttare la loro maggiore mobilità per cercare il
pubblico delle zone rurali o delle piccole città. Di fronte alle resistenze incontrate da parte dei
membri del SAC, del suo personale amministrativo e dei politici, Peacock fu costretto ad
abbandonare l'idea3.
Con tutto questo, i rapporti tra gli enti di finanziamento alle arti come gli AC e le imprese e le altre
organizzazioni del settore artistico rimangono strutturalmente turbolenti. In un contesto di risorse
finite, i primi devono decidere tra domande di contributi in concorrenza tra loro, e questo non può
che generare attriti di tutti i tipi.
Non è del tutto chiaro per quale motivo l'idea del “mecenatismo di stato”, ossia dei sussidi diretti
alla produzione di arte, sia tanto tenace. L'efficace azione di lobbying portata avanti dalle istituzioni
artistiche, e soprattutto da quelle più grandi e prestigiose, è sicuramente un fattore importante; un
altro è il grande amore per le arti che contraddistingue alcuni decisori pubblici, e che li porta ad
avere un occhio di riguardo nei confronti delle attività creative (che, comunque, in genere incidono
poco nei bilanci pubblici). Nel caso britannico, Peacock evidenzia anche un conflitto di interesse: i
membri degli AC e, non di rado, i ministri della cultura vengono dallo stesso mondo che sono
chiamati a governare, e intendono ritornarvi una volta scaduto il loro mandato. Il desiderio di
essere accettati dai loro pari può contribuire a smussare la loro motivazione ad assumere un
atteggiamento severo nei confronti di richieste di finanziamento non sufficientemente motivate.
E' possibile che a questa situazione contribuisca anche una ragione di natura più culturale, e cioè
l'egemonia di una una teoria che potremmo definire romantica delle caratteristiche dell’arte e degli
artisti. La parola “romantico” è usata qui in senso storico: con il Romanticismo della fine del
diciannovesimo secolo, si è affermata nell'immaginario popolare un'idea di artista che lotta contro
l'infinito contenuto nella sua anima, consumando l'atto creativo assolutamente in privato. Mentre il
pubblico è chiamato ad ammirare l'opera d'arte e l'artista stesso, questi non fa assolutamente
niente per farsi amare; anzi, spesso precorre i propri tempi fino a trovarsi in contraddizione con il
gusto prevalente di critici, committenti e pubblico, di cui disprezza apertamente la limitatezza di
vedute. Morire di tubercolosi in miseria, scrivendo un capolavoro immortale che verrà innalzato
alle stelle dalla generazione successiva, è considerata una situazione del tutto plausibile per un
grande artista.
In questa fase comincia anche la fascinazione dell’artista – e del nascente mercato dell’arte - per
l’autodistruzione. L'oggetto dell'arte diviene, in misura crescente, l'introspezione. Il Werther di
Goethe inaugura una vera e propria moda letteraria europea del suicidio; il rinascimento celtico in
Gran Bretagna contribuisce a mettere a fuoco un’estetica di cieli tempestosi che fanno da sfondo
a sentimenti altrettanto tempestosi; i poeti decadenti francesi di inizio novecento ci aggiungeranno
il disprezzo esplicito delle persone che non possiedono una sensibilità pari alla loro, uno stile di
vita autodistruttivo e perfino l'abuso di droghe. Fine ottocento e inizio novecento, peraltro, offrono
diversi esempi di artisti che il loro tempo non ha compreso, e che si sono davvero rivelati dei geni
di portata storica: basti pensare a Van Gogh, o all'ultima produzione di Beethoven, riscoperta solo
molto tempo dopo la sua morte. Può darsi che questa situazione abbia contribuito al divorzio
storico tra artisti e pubblico; ciò che è sicuro è che nel 1965 Arnold Schoenberg, riferendosi
all'ascoltatore, poteva assumere una posizione aristocratica, lontanissima dalla dimensione
artigianale di un Bach:
“Tutto ciò che so è che egli esiste, e che, a meno che non sia indispensabile per ragioni
3
Per una discussione più dettagliata di questo problema si rinvia a Peacock [1993], capitolo. 7.
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acustiche (perché la musica non suona bene in una sala vuota), è solo una seccatura.4”
Specularmente, un ascoltatore colto e avvertito come Baumol, come si è visto, mette in
discussione la propria capacità – e quella dei suoi contemporanei - di apprezzare la musica di
avanguardia. Non la capiamo, e quindi non siamo in grado di esprimere una domanda di mercato
per essa. Facciamo intervenire lo stato, perché le generazioni future siano in grado di decidere da
sole della loro qualità artistica. Questa separazione tra artista e pubblico non solo va nella
direzione dell'opportunità di una politica di sostegno delle arti, ma implica che questo sostegno
vada gestito, per quanto possibile, dagli artisti stessi, gli unici davvero in grado di capire cosa
stanno facendo. Questo, naturalmente, apre la strada a tutta una serie di conflitti di interesse.
1.3. Governo locale e competitività territoriale nel Regno Unito

La dialettica tra enti finanziatori e istituzioni dell'arte risente, ovviamente, delle condizioni e delle
modalità con cui, in un certo tempo e in un certo luogo, vengono implementate le politiche
pubbliche. E' quindi utile considerare brevemente il quadro generale in cui si inscrive la tradizione
di sostegno pubblico alle arti considerata alla sezione precedente.
Il Regno Unito è un paese con una struttura di governo molto centralizzata e una tradizione di
governo locale relativamente debole. Le esperienze che vi erano state condotte in questo campo
negli anni 60 sono state sostanzialmente smantellate negli anni 70 e 805, e le competenze e le
responsabilità delle autorità locali, una volta multifunzionali, sono state trasferite a una complessa
costellazione di organizzazioni che operano a livello regionale o locale. La frammentazione, lungi
dall'essere casuale, era considerata essenziale al buon governo, in quanto la concorrenza tra enti
diversi avrebbe generato efficienza. I servizi pubblici sono quindi erogati da
“[...] una gamma di istituzioni costituite di rappresentanti di agenzie governative (nominati),
agenzie dello stato non-departmental6 (nominati), partenariati regionali e sub-regionali
(eletti e nominati), una gamma di forum di partenariato (eletti e nominati), autorità locali
(eletti) e stakeholders locali (nominati). I tentativi di superare i problemi di frammentazione,
così come la natura complessa di singoli problemi di policy che attraversano i confini di
competenza di queste istituzioni, hanno posto l'accento su sforzi di coordinamento, come
l'istituzione di gruppi di lavoro multiagenzia. [OECD 2005]”
L'effetto cumulativo di queste riforme ha frammentato e indebolito il governo locale nel Regno
Unito, che risulta debole in termini sia politici, sia fiscali, sia costituzionali. La bassissima
partecipazione alle elezioni locali del popolo britannico (al di sotto del 40%, con punte inferiori al
20%), può essere una conseguenza di questa situazione. Ciò che è sicuro che lo stile di
governance britannico dell'ultimo trentennio ha trasferito molte funzioni dai ministeri del governo
centrale e dalle autorità locali a un gran numero di organizzazioni chiamate in gergo “quangos”
(cioè “quasi autonomous non-governmental organizations”, una dicitura che OECD [2005] traduce,
piuttosto cinicamente, in “agenzie che dipendono dal governo centrale”). I quangos hanno sottratto
influenza e spazi di manovra ai rappresentanti eletti nelle autorità locali, preferendo reclutare il loro
personale dirigente nel settore privato o nella burocrazia centrale; allo stesso tempo, la
privatizzazione di molti servizi (ferrovie, aeroporti e alcuni servizi sociali) hanno ulteriormente
eroso il ruolo delle autorità locali.
4
La citazione è tratta da Peacock [1993].
5
L'esempio più famoso di questa tendenza è l'abrogazione del Greater London Council. Fino alla sua recente
reincarnazione nella Greater London Authority (2000), Londra è stata gestita a livello dei singoli boroughs, con il
governo centrale preposto alle forme di gestione di dimensione necessariamente metropolitana, come quella relativa
alle infrastrutture di trasporto.
6
I dipartimenti britannici sono più o meno l'equivalente dei nostri ministeri. Un dipendente pubblico non-departmental
è qualcuno che non è inserito in una catena di comando che risale direttamente a Whitehall, per esempio un
funzionario dell'Arts Council.
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Una reazione positiva a queste difficoltà è venuta dall'implementazione di forma di collaborazione
tra agenzie diverse, autorità locali e settore privato su certi problemi, come la rigenerazione
urbana, i rifiuti, le strade e l'inclusione sociale. Queste forme di partenariato (chiamate SRP, Sub-
Regional Partnerships) hanno oggi un ruolo importante nella produzione di servizi e, secondo
alcuni autori, hanno ristrutturato la governance locale in profondità.
In questo quadro, dopo la vittoria elettorale del 1997 sul Partito conservatore, il New Labour ha
rimesso nell'agenda politica il tema del governo locale. Sono stati creati un parlamento scozzese
e due assemblee per il Galles e l'Irlanda del nord, tutte assemblee elettive. Già dal 1994
l'Inghilterra era stata divisa in nove regioni amministrative7, e un Regional Government Office
installato in ciascuna di esse. I RGOs costituiscono uno dei tre pilastri della governance locale
post-riforma: con il 1999 sono stati lanciati gli altri due, cioè le assemblee regionali (Regional
Assemblies, RAs) e le autorità regionali di sviluppo (Regional Development Authorities, RDAs).
I RGOs rappresentano sul territorio dieci dipartimenti governativi (escludendo naturalmente quelli
che si occupano di temi inerentemente nazionali, come la difesa: Department for Communities and
Local Government8, Department of Trade and Industry, Department for Environment, Food and
Rural Affairs, Home Office, Department for Culture, Media and Sport (DCMS), Department for
Work and Pensions, Department for Transport, Department of Health, Cabinet Office. Sono liberi
di scegliere la propria struttura organizzativa, per cui i loro organigrammi variano da regione a
regione. Alcuni sono organizzati per settori, mentre altri scelgono di articolarsi per territori sub-
regionali. Nella regione North East, per esempio, il Government Office North East ha 350
dipendenti e ha amministrato 614 milioni di sterline di fondi governativi nell'anno finanziario 2003-
2004. Amministra anche il Fondo Sociale Europeo e il Fondo Europeo di Sviluppo Regionale (circa
700 milioni di sterline nel periodo 2000-2006).
Le assemblee regionali sono state progettate in modo che i suoi membri siano prevalentemente
(circa 70%) espressione delle autorità locali della regione. La parte rimanente è composta di
stakeholders locali, imprese, associazioni di cittadini ecc., con una rappresentanza obbligatoria
delle minoranze etniche e delle donne. Il numero di membri varia: nella regione North East sono
63, mentre in quella confinante East Midlands sono 109. Le assemblee si riuniscono con una
frequenza piuttosto bassa (quattro volte all'anno nelle East Midlands, solo due nella regione
East.). Nell'intenzione dei riformatori (e in particolare del vice primo ministro John Prescott) le
assemblee regionali avrebbero dovuto diventare elettive ed esprimere un esecutivo in modo da
alleviare il deficit di accountability di cui soffre il governo locale nel Regno Unito. Questo piano ha
però subito una battuta d'arresto molto seria a fine 2004: si era deciso di sottoporre agli elettori
della regione NorthEast (usata come regione pilota) un referendum per chiedere loro se volessero
trasformare la loro assemblea regionale in un organo elettivo. La procedura era del tutto analoga a
quella che aveva istituito il parlamento scozzese e l'assemblea gallese, ma veniva sperimentata
per la prima volta in Inghilterra. Nonostante i partiti laburista e liberaldemocratico, che
sostenevano entrambi le ragioni del sì, avessero riportato una larghissima maggioranza alle
elezioni politiche, sono stati seccamente sconfitti da una campagna del solo partito conservatore
che si dichiarava contrario all'espansione del ceto politico: il no ha ottenuto il 78% dei voti. A
questo quadro fa eccezione la regione di Londra, dove la Greater London Authority è retta da un
sindaco eletto direttamente, controllato da un'assemblea di 25 membri anch'essi eletti
direttamente. Le assemblee regionali hanno attualmente alcune responsabilità di pianificazione,
ma risorse piuttosto scarse e legittimazione da verificare.
Le autorità regionali di sviluppo sono state costituite per correggere gli squilibri regionali, in
7
Le nove regioni inglesi sono: East Midlands, East of England, London, North East, North West, South East, South
West, West Midlands, Yorkshire and Humber.
8
Istituito nel maggio 2006. Già Office of the Deputy Prime Minister (ODPM), si occupa di governo locale ma anche di
diritti civili e pari opportunità (tematiche coperte da gruppi di lavoro prima inclusi nel DTI, il dipartimento per il
commercio e l’industria).
Pagina 9 di 53
particolare quelli relativi alle performance insufficienti delle economie delle regioni del nord, fonte
di grande preoccupazione per il tesoro in modo del tutto analogo a quanto avviene per il
Mezzogiorno in Italia. Le nove RDAs inglesi, partite con budget e responsabilità modesti, sono
venute allargando il loro raggio di azione, e hanno acquisito più flessibilità nel disporre delle
proprie dotazioni finanziarie. Nell'anno finanziario 2007-2008 esse disporranno di circa 2,3 milioni
di sterline trasferite loro dal governo centrale9 [OCSE, 2005]; un record nella loro breve storia, ma
poco in valore assoluto. Per esempio, One North East, la RDA della regione di Newcastle, ha un
budget 2006-2007 di 251 milioni di sterline, a fronte di una spesa totale del governo nella regione
di circa 20 miliardi di sterline. Nel frattempo si assiste a una dialettica centro-periferia: le RDAs
lavorano con gli stakeholders locali, i quali identificano delle priorità che non sono
necessariamente le stesse del governo centrale, e di conseguenza pensano che gli obiettivi fissati
per loro a livello centrale non siano necessariamente un aiuto a compiere il proprio lavoro; allo
stesso tempo, i ministri non riescono a capire in che modo l'azione delle RDAs sia utile a
conseguire i loro obiettivi di lungo periodo, visto che i legami tra gli obiettivi di lungo periodo delle
RDAs e del governo sono legati solo in modo generico [National Audit Office, 2003]. L'impressione
generale è che le RDAs non siano ancora riuscite ad accreditarsi completamente come una forza
positiva per lo sviluppo economico regionale.
1.4. La musica come industria creativa

E' quindi in una situazione ancora non assestata che il governo attualmente in carica fa propri gli
obiettivi e il quadro concettuale della strategia enunciata dal Consiglio Europeo di Lisbona del
200010, sullo sfondo dell'ascesa delle economie asiatiche, imbattibili sull'arena dei prodotti
“tradizionali” a basso valore aggiunto. La strategia, che ha l'obiettivo di rendere l'economia
europea la più competitiva del mondo entro il 2010, si basa sull'idea che l'innovazione sia “il”
motore della crescita economica, e che questo sia diventato molto più evidente nelle economie
avanzate contemporanee, in cui una parte assai più alta che in passato del PIL viene prodotta
producendo conoscenza a mezzo di conoscenza. Stimolare l'innovazione diventa quindi prioritario.
Contemporaneamente, gli economisti e i sociologi venivano maturando una concezione di
innovazione assai più ampia di quella “classica” di innovazione tecnologica. Questa corrente di
pensiero, in estrema sintesi, sostiene che:
1. Forme di innovazione non tecnologica, come l'innovazione organizzativa, contribuiscono alla
crescita della produttività (e quindi all'aumento della competitività) tanto quanto l'innovazione
tecnologica in senso stretto. Questo era noto dai tempi di Adam Smith, ma era stato messo in
parte in ombra dall'insistenza della letteratura economica sull'innovazione in senso stretto,
l'invenzione protetta da un brevetto.
2. L'innovazione è un processo sociale. Perché possa prosperare, è indispensabile un contesto
adatto, fatto di luoghi di incontro, infrastrutture cognitive (per esempio riviste, biblioteche,
archivi), incentivi alla libera circolazione delle idee. La formulazione probabilmente più
convincente di queste teorie è legata al gruppo di storici, economisti e scienziati cognitivi che
fanno capo all'università di Santa Fe, come David Lane.
3. Tutte le forme di innovazione sono correlate. Gli “ambienti innovativi” incoraggiano a pensare a
cose nuove in tutti i campi, dalla rigenerazione urbana alle arti all'hi-tech. Non solo: il decollo di
una scena creativa in un particolare luogo può incoraggiare il decollo delle altre, attirando in
quel luogo le persone “creative”. Queste affermazioni sono legate al nome dell'economista
9
Oltre i due terzi di questi fondi provengono dal Department for Communities e Local Government. Il Department of
Culture, Media and Sport contribuisce con soli 6 milioni di sterline.
10
Il governo Blair ha usato le parole d'ordine di Lisbona per mettere in discussione l'impianto della politica agricola
comunitaria, chiedendo una redistribuzione ingente di risorse europee da essa all'agenda di Lisbona. Finora la
strategia ha dato risultati deludenti, tanto che l'UE ha sentito il bisogno per essa di un “nuovo inizio”:
http://ec.europa.eu/growthandjobs/
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americano Richard Florida [2003], e hanno avuto un grande impatto tra gli amministratori
pubblici europei. Oggi si parla normalmente di “industrie creative”, e la parola “creatività” si è
fatta largo nei documenti pubblici.
4. Gli ambienti innovativi possono essere, e in genere sono, dei luoghi fisici. In altre parole, esiste
una dimensione territoriale dell'innovazione. Anche questa è una discussione tutt'altro che
recente: in Italia se ne trovano molte tracce nel filone di studi sui distretti industriali, associato ai
nomi di Giacomo Becattini, Sebastiano Brusco, Arnaldo Bagnasco e molti altri. Negli ultimi anni
studi come quelli di Annalee Saxenian [2002] sulla Silicon Valley hanno rivitalizzato il dibattito e
allargato il suo raggio d'azione.
Queste idee sono uscite dai confini del dibattito accademico per entrare a pieno titolo nell'arena
politica. Poiché la musica è considerata un'industria creativa (si basa sulla produzione di idee a
mezzo di idee), non è più chiaro se gli interventi sulla musica debbano essere solo di tipo culturale
(interventi a sostegno della produzione di arte) o anche di tipo “industriale”, o perfino “territoriale”
(Florida e molti altri ritengono che la musica e l'intrattenimento possano dare un contributo
importante alla rigenerazione urbana). Tutte queste tendenze sono oggi presenti nel Regno Unito
anche se, data la novità del fenomeno, gli indicatori a sostegno della loro pervasività sono, per
forza di cose, aneddotici e non quantitativi. Nel corso della ricerca, il gruppo di lavoro ha trovato
che:
➢ Il Dipartimento della cultura, media e sport ha creato la figura del ministro per le
industrie creative11. La definizione di industrie creative adottata dal governo comprende
pubblicità, architettura, arte e antichità, artigianato artistico, design, moda, cinema e
video, videogames, musica, performing arts (teatro e danza), editoria, software e
servizi informatici, televisione e radio. Si stima che queste industrie generino circa 112
miliardi di sterline di fatturato (oltre il 5% del PIL), impiegando 1,3 milioni di lavoratori
ed esportando beni e servizi per oltre 10 miliardi di sterline [DCMS, 2001]. Tra queste
industrie quella della musica occupa un ruolo importante: quinta per giro di affari, terza
per occupazione ed esportazioni.
➢ Coerentemente con questa impostazione, il Dipartimento per l'industria e il commercio
ha recentemente trasferito al DCMS le proprie competenze sulle industrie della moda
e della pubblicità.
➢ A novembre 2005 il DCMS ha lanciato un Programma per le industrie creative. La
prima fase del programma, che dovrebbe concludersi a fine estate del 2006, prevede
una fitta serie di consultazioni con gli stakeholders pubblici e privati. Le consultazioni
hanno fatto emergere alcune carenze della prima parte del processo, la più importante
delle quali è che i creativi stessi non vi sono stati coinvolti quasi per niente; il dialogo
tende ad essere tra governo e imprese, e l'accento è posto sullo sfruttamento della
creatività prodotta piuttosto che sulla sua produzione. Sui 92 membri dei sette gruppi
di lavoro del Programma, solo uno – Fred Deakin, musicista e compositore per la band
Lemon Jelly (già disco di platino) - è un artista, e anche quell'uno è stato coinvolto per
il suo “altro lavoro” di direttore di un'agenzia di grafica e design [Missingham, 2006].
➢ Sempre nel 2005 è stata lanciata un'altra iniziativa potenzialmente molto importante, la
costituzione di Cultural&Creative Skills, un nuovo quango dedicato esclusivamente alla
mission di aggiornare e potenziare la dotazione di competenze delle CI. Al momento di
redigere questo rapporto, C&CS non ha è ancora pienamente operativa: ha redatto un
proprio piano strategico, che contiene un programma di lavoro abbastanza dettagliato
11
I Dipartimenti britannici corrispondono ai ministeri italiani, e sono retti da segretari di stato. A questi fanno capo i
ministri, che corrispondono più o meno ai nostri sottosegretari. Nel DCMS il segretario di stato è Tessa Jowell, che è
anche ministro per le donne e ministro delle Olimpiadi; Richard Caborn è ministro dello sport; David Lammy è
ministro della cultura; Shaun Woodward è ministro delle industrie creative (giugno 2006).
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fino al 2010, e sta procedendo a costruire la propria struttura12.
➢ Questo dibattito viene vissuto in chiave di competitività nazionale. Alcuni osservatori
ritengono che anche in questo campo il vantaggio competitivo dell'economia britannica
sia sotto attacco da parte delle più dinamiche economie asiatiche. Effettivamente, i
documenti di pianificazione strategica nazionale di paesi come Taiwan [Republic of
China Government Information Office, 2006] e Singapore [Singapore Ministry for
Information, Communication and the Arts, 2006] si danno obiettivi di eccellenza nella
produzione artistica, nel design e nelle industrie creative.
➢ Le RDAs si stanno muovendo con molta determinazione su questo tema. Tutte e dieci
le RDAs inglesi mettono lo sviluppo delle industrie creative tra le priorità, molto spesso
al primo posto13. Questa attenzione al tema coinvolge anche le RDAs espresse dalle
regioni con meno tradizione in questo senso come quella del South West, in assoluto
la più rurale dell'Inghilterra14. Oltre allo sviluppo di queste industrie per se, questi piani
spesso si danno l'obiettivo di massimizzarne il contributo verso gli issues connessi con
la rigenerazione economica e sociale delle regioni e il miglioramento della loro
immagine.
➢ Alcune imprese e istituzioni musicali che hanno regolari rapporti con gli Arts Councils,
soprattutto in Scozia, hanno cominciato a scavalcare questi ultimi, dialogando
direttamente con le autorità regionali di sviluppo. A questi enti le imprese possono
offrire la loro collaborazione in progetti di rivitalizzazione di aree urbane degradate.
➢ Questo dibattito sembra avere coinvolto i policy makers ad ogni livello, fino a quello
comunale che vi contribuisce con iniziative concrete di animazione territoriale e
fornitura di infrastrutture alle scene creative locali15. Gli osservatori lo giudicano
estremamente vivace e partecipato.
Questo quadro, sebbene ancora confuso, apre nuovi spazi di intervento a sostegno della musica
e, in genere, della creatività. Alcuni esempi di questa situazione vengono analizzati nel resto di
questo rapporto di ricerca. Ciò che importa sottolineare qui è che essi, sebbene molto diversi tra
loro per obiettivi specifici, strumenti, orizzonti creativi e rapporto con il territorio sottendono una
concezione dell'arte e del ruolo dell'artista del tutto diversa da quella espressa nella citazione di
Schoenberg riportata nella sezione 2 di questo capitolo. “L'artista” (o “il creativo”) oggetto degli
interventi studiati qui è una persona che rispetta profondamente il proprio pubblico, con cui in
buona parte si identifica e a cui desidera piacere. Egli, o ella, non disprezza, e anzi ricerca il
successo commerciale, non solo per le sue positive conseguenze economiche, ma anche perché
12
Cultural&Creative Skills è un sector sklls council, cioè una struttura tecnica al servizio di un'associazione di datori di
lavoro di un determinato settore. Il suo principale ente promotore è un agenzia centrale chiamata Sector Skills
Development Authority; nonostante ciò, il suo consiglio di amministrazione è composto in maggioranza da
rappresentanti dei datori di lavoro, con una forte presenza di aziende private (tra i consiglieri figurano, per esempio,
il presidente della EMI britannica, la direttrice di Clear Channel UK, uno dei soci di M/C Saatchi. Il presidente è Tony
Hall, direttore della Royal Opera House). C&CS è stata avviata con un progetto di cinque anni, che si avvale di iun
contributo annuale della SSDA di 1,25 milioni di sterline annui, con un'ulteriore integrazione di circa 600 mila sterline
nel primo anno (2005), e di fondi su progetto che dovrebbero crescere dal milione di sterline del 2005 ai due del
2010. Vi sono poi altre voci minori che portano il budget a 3,500-4 milioni di sterline annui. Il contributo dei datori di
lavoro al budget è relativamente modesto: poco più di 300 mila sterline per 2005, da incrementare fino a 600 mila
nel 2010. Il piano strategico di C&CS riconosce che l'investimento in formazione, sia collettivo che al livello della
singola impresa, “non è la tradizione del nostro settore”, e si propone – in cinque anni – di cambiare questa
mentalità. [Cultural&Creative Skills, 2005].
13
Per esempio Londra [The Mayor's Commission on the Creative Industries, 2005]
14
http://www.southwestrda.org.uk/sectors/creative/index.shtm
15
La cittadina universitaria meridionale di Canterbury ha aperto nel luglio 2006 i Red Dog Creative Studios, affittabili a
prezzi “politici” da piccole imprese creative in cerca di spazi: http://www.canterbury.gov.uk/cgi-
bin/pressreleases.cgi?id=1695&show=details
Pagina 12 di 53
esso è un segno di capacità di incidere profondamente sull'immaginario delle persone. Anche se
naturalmente non vi sono dati nemmeno lontanamente sufficienti per trarre una conclusione
definitiva, questi sono segnali che la spaccatura ottocentesca tra l'artista e il suo pubblico sia
prossima a richiudersi.
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2. Il rapporto tra creatività e mercato: Promoter Platform

nelle East Midlands
2.1. L'idea
Promoter Platform (PP) è un programma di formazione professionale a sostegno delle arti lanciato
nel 2005 da un'alleanza tra l'Arts Council della regione East Midlands e una società di consulenza
con sede a Londra, chiamata The Hub UK (nessuna relazione con la società italiana dello stesso
nome che ha svolto questo rapporto di ricerca).
L’area delle East Midlands è popolata da 4.125 milioni di persone, il 7.1% della popolazione totale
del Regno Unito. Fra il 1982 e il 2002 il numero di abitanti è cresciuto più in fretta rispetto alla
media nazionale così oggi, la popolazione entro i 25 anni di età che abita l’area è pari al 30,9% del
totale del Paese.
I soggetti dell'industria musicale della regione – imprese e artisti – sono concentrati nell'area
nordoccidentale della regione, in un triangolo ai cui vertici si trovano le città di Derby, Leicester, e
Nottingham (i poli urbani di riferimento di Derbyshire, Leicestershire e Nottinghamshire).
Normalmente ogni regione del Regno Unito tende ad avere un unico centro catalizzatore per
l’industria musicale mentre in questo specifico - e piuttosto anomalo – caso, la forza creativa e
l'industria culturale ruotano intorno tutte e tre città. Secondo gli ideatori di PP questa particolarità
rende la produzione musicale fortemente connotata a livello regionale: chi lavora nella musica in
questa area tenderebbe a riversare nella propria attività una forte idea di identità locale. Le East
Midlands sono un'area di forte immigrazione, soprattutto di origine asiatica, concentrata in
particolare nella città di Leicester. Si stima che un terzo della popolazione di Leicester (e metà
della sua produzione di musica pop) abbia radici asiatiche. La produzione musicale giovanile delle
East Midlands, e in particolare della città di Nottingham, sembra addensarsi attorno al filone che
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va sotto il nome di urban music16.
PP è il frutto di una serie di conversazioni informali tenutesi tra il 2003 e il 2004 fra James
Burkmar, Head of Music dell’Arts Council delle East Midlands, e Julia Payne, direttrice di The Hub
UK (THUK). I due si conoscevano da tempo: Payne, infatti, ha lavorato per l'Arts Council, dove si
occupava del fenomeno dei cosiddetti “circuiti per tour” (touring circuits). Si tratta di una tendenza
sviluppatasi spontaneamente nel settore britannico della musica dal vivo, che consiste nel
connettere i singoli venues (teatri o club) in circuiti, che gestiscono il proprio programma in modo
coordinato per realizzare economie di scala. Comprando dalle agenzie “pacchetti” di date, in cui
uno stesso artista viene fatto circuitare su tutti i locali del circuito, i touring circuits realizzano
risparmi grazie alla razionalizzazione della logistica, della promozione ecc.
In questo periodo Burkmar e Payne hanno notato come i circuiti, una volta saldatisi, tendano a
favorire la trasformazione dei locali da semplici sbocchi per le altrui produzioni a produttori di
spettacoli essi stessi. La logica sottostante a questo fenomeno è semplice: entrando in un circuito,
il direttore di un locale acquisisce un legame tendenzialmente stabile con gli altri locali dello stesso
circuito, e allo stesso tempo un qualche potere di negoziazione. Può quindi a buon diritto proporre
che questi facciano circuitare uno spettacolo di propria produzione: dispone di un mercato, almeno
in parte, captive, che è molto più grande di quello costituito unicamente dal proprio locale. Quindi,
il direttore di un venue che coltivi l'ambizione di produrre spettacoli vede accresciuto sia il proprio
incentivo economico sia il proprio spazio di opportunità a muoversi in questo senso.
I due giungono a concordare su un punto: la crescita dei circuiti per tours era una manifestazione
di una tendenza assai più generale. Stavano emergendo nuovi attori del mercato culturale, che
nella discussione preliminare al lancio di PP sono stati chiamati shape shifters (mutaforma). Si
tratta essenzialmente di figure di management e intermediazione: sono persone in grado di aiutare
gli artisti a connettersi con il mercato, senza perdere di vista il proprio progetto culturale. Non
necessariamente focalizzati sull' “hit a tutti i costi” come gli operatori di mercato tradizionali, ma
nemmeno distanti dalle logiche di mercato come gli artisti con cui l'AC è abituato ad avere
rapporti, gli shape shifters parlano la lingua della produzione culturale con gli artisti e quella
dell'attratttiva nei confronti del pubblico con l'industria musicale. Coltivano una visione del
successo estremamente laica: per un artista il successo può essere un reddito molto elevato, per
un altro uno stile di vita “spericolato”, per un terzo il semplice provvedere alle proprie necessità
potendo suonare la propria musica. Gli shape shifters non cercano di modificare la nozione di di
successo degli artisti con cui lavorano, ma la accettano, tentando di condurre ciascuno di essi al
mercato in modo da realizzare, in prospettiva, questo ideale. Un esempio di shape shifter attivo
nella scena urban music di Derby è il produttore Baby J, particolarmente noto per la sua attività di
scouting e sviluppo di talenti17.
Burkmar giunge alla conclusione che figure di questo genere siano alla base della crescita di una
vivace scena urban music nella regione, e che in questo fenomeno stia avvenendo senza che
l'Arts Council vi giochi alcun ruolo. Decide dunque di implementare un progetto che assumesse i
seguenti obiettivi:
➢ sviluppare le competenze professionali dei promoter, dei produttori e degli altri shape
shifters della regione;
➢ consentire all'AC di sviluppare un rapporto con questi soggetti, nell'ottica di contribuire
16
Generico per i repertori Dance, Hip hop, R’n’B, Urban Asian provenienti dalla street o club culture e spesso ibridati
con i sound locali (ad esempio quelli importati delle minoranze etniche come ad esempio le sonorità provenienti
dall’Asia). Questi generi sono i principali della scena delle East Midlands e PP era principalmente incentrato su
questa tendenza.
17
Baby J si autodefinisce “hip hop producer for the stars, the broke and the homeless” (www.babyj.biz). Grazie alla
sua padronanza dei codici della urban music e del complesso mondo estetico che vi ruota attorno (breakdance,
graffiti, skate ecc.) e ai suoi legami con la scena newyorkese, J ha una capacità di parlare ai giovanissimi artisti
impensabile per l'AC.
Pagina 15 di 53
allo sviluppo delle loro attività;
➢ sviluppare le competenze professionali di alcuni promoter e produttori della regione
con cui l'AC aveva già un rapporto. Il ruolo di questi soggetti nel progetto è quello di
rinforzare e ispessire la filiera della scena urban music regionale, e in specifico la sua
parte più professionalizzata.
2.2. L'esperienza
Come si è visto, la formazione professionale dei giovani promoters e produttori non rientra tra i
compiti istituzionali dell'Arts Council, preposto piuttosto a finanziare singole produzioni. Questo,
secondo Burkmar, è solo un aspetto di un problema assai più generale: vi è un'evidente
dissonanza tra ciò che l'AC è nato per fare a favore delle arti (finanziare direttamente produzioni
artistiche) e ciò che oggi si dovrebbe fare per operare in modo efficace a favore delle arti. Per
potere operare nello spirito del mandato dell'AC – secondo Burkmar e Payne – i suoi funzionari
sono costretti a forzarne la lettera, la mentalità e le forme organizzative. Questa è una situazione
che Burkmar vive come un grande limite dell'organizzazione in cui lavora: è arrivato a dichiarare
che ritiene che l'AC sia un organismo obsoleto, che dovrà riformarsi radicalmente o essere abolito
nei prossimi cinque anni.
Cionondimeno egli riesce a convincere i suoi superiori che un'iniziativa di questo tipo sia
finanziabile in quanto foriera di effetti positivi sull'avvicinamento dei giovani alla musica (audience
development): una compagine di shape shifters più folta e professionalizzata significherebbe un
aumento della capacità di presa sul pubblico giovane dell'offerta musicale nella regione, e quindi
un aumento del pubblico. Le prime 30.000 sterline del budget di PP vengono quindi da fondi
destinati allo sviluppo di nuovo pubblico18. Il compito di progettare e sviluppare l'intervento viene
affidato a Payne. A causa di alcuni problemi di salute di Burkmar nei primi mesi del 2004, tra le
prime discussioni e l'avvio del progetto trascorre circa un anno.
In questa fase Promoter Platform ha identificato i propri obiettivi, ma non è assolutamente chiara
la struttura dell'intervento. La progettazione esecutiva avverrà in corso d'opera, tanto che Payne
parla in proposito di “ricerca azione”. Abbastanza presto Payne e Burkmar decidono di costruire
due diversi strumenti di intervento, rivolti rispettivamente ai giovani promoters e produttori con cui
l'AC non ha alcun rapporto alla data di inizio dell'intervento e ai loro colleghi, tendenzialmente più
adulti, con cui invece l'AC ha già rapporti. Per i primi è previsto un corso di formazione (Training
Programme), per i secondi l'erogazione di borse di studio (Bursary Scheme).
Il corso di formazione
Nel 2005, anno di lancio di PP, Payne e Burkmar si sono convinti che l'AC ha un problema non
solo di visibilità, ma anche di credibilità, nei confronti dei giovani partecipanti alla scena urban
music a cui il progetto si rivolge. Scelgono quindi di non usare il logo dell'AC per la
pubblicizzazione dell'iniziativa (affrontando le prevedibili forti obiezioni da parte dell'ufficio
comunicazione dell'AC): si affidano invece alla conoscenza della scena di alcuni operatori inseriti
in grandi network nazionali legati alla urban music, e pubblicizzano il TP tramite un e-flyer – a cui
si cerca di conferire un carattere virale - veicolato dalle mailing list di questi operatori. L'e-flyer
contiene il link a un questionario online che i destinatari vengono invitati a diffondere. Il
questionario contiene domande sull'attività svolta dal candidato all'interno della scena e l'invito a
dichiarare gli argomenti che desidererebbe approfondire in un corso di formazione per gli operatori
della urban music. Coerentemente con il carattere di ricerca-azione dell'intervento, Payne e
Burkmar decidono di lasciare che siano i beneficiari del progetto a decidere su che cosa formarsi.
Questa malleabilità di PP rispetto ai desiderata dei beneficiari è una scelta consapevole di Payne
e Burkmar, e caratterizza il progetto in modo assai netto sia nel bene che, come vedremo, nel
18
Si tratta di Treasury funds, cioè di fondi stanziati dal governo per costituire la dotazione degli Arts Councils. E' più o
meno l'equivalente del Fondo Unico per lo Spettacolo italiano.
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male.
Tra le persone che hanno presentato il questionario e la relativa domanda di partecipazione
vengono selezionati 20 giovani che gestiscono piccole attività musicali a livello
semiprofessionale19. Essi vengono convocati a Nottingham per partecipare a un infomeeting
coordinato da The Hub a Nottingham. A questo incontro partecipa anche Burkmar, ed è stato
svelato ai partecipanti che il progetto era stato voluto e finanziato dall'AC. Questa riunione ha tre
obiettivi:
1. fungere da focus group per approfondire alcune delle richieste e di problemi toccati
dai candidati nei questionari, e di conseguenza prendere decisioni in merito ai
contenuti del corso;
2. legittimare The Hub come coordinatore del progetto, superando anche le possibili
diffidenze verso “quelli della capitale”;
3. cominciare a stabilire la più importante relazione a lungo termine che si voleva
costruire, quella tra i partecipanti e Burkmar e l'Arts Council.
Rispetto al primo obiettivo la novità più rilevante è una marcia indietro completa sulla promozione
di una comunità basata sul web. L'esigenza di disporre di un sito che funga da punto di incontro
per gli operatori musicali delle East Midlands è stata tra quelle più segnalate dai questionari
compilati dai beneficiari; eppure, durante la riunione di focus group, quegli stessi beneficiari dicono
a Payne che la creazione di un sito del progetto sarebbe inutile dal punto di vista della promozione
di scambi tra di loro. Payne sospetta che la ragione di questa risposta sia da imputare al fallimento
di un tentativo precedente di sito locale (indipendente da PP o dall’AC) che aveva reso i
partecipanti piuttosto scettici verso la possibilità di costruire relazioni significative solo sul web: in
aggiunta forse, la sede di focus group ha reso ancora più probabile agli occhi dei candidati l’idea di
poter creare in seno al programma formativo una rete concreta di contatti, percepita come una
soluzione migliore rispetto alla comunità esclusivamente web-based.
Il secondo obiettivo, l'accreditamento di The Hub come soggetto gestore del progetto per conto
dell'AC, si rivelerà essere una costante spina nel fianco per PP, anche se il problema riguarda
molto di più il Bursary Scheme che non il Training Programme. La diffidenza per la provenienza
londinese, invece, di THUK verrà sostanzialmente superata nel tempo, e addirittura, in parte, volta
in positivo quando i beneficiari si renderanno conto di potersi avvantaggiare, nel loro territorio, di
competenze di alto livello importate dalla capitale. Durante la riunione, di fatto, emerge una specie
di radicamento territoriale della nascente rete di PP: i ragazzi si rendono conto che PP, oltre ad
essere un'occasione per acquistare credibilità nell’industria musicale anche al di fuori della
regione, potrebbe essere il seme di un innalzamento del profilo dell’attività musicale regionale,
rendendo le East Midlands un importante polo a livello nazionale piuttosto che un trampolino di
lancio verso Londra20. Questa è ovviamente più una speranza che una visione vera e propria,
anche se occorre riconoscere che la storia della popular music nel Regno Unito fornisce numerosi
esempi di decollo, in provincia, di scene musicali caratterizzate da una forte riconoscibilità stilistica
e da un successo nazionale e internazionale21.
19
Il concetto di “professionista” non è lo stesso in Italia e nel Regno Unito. Normalmente in italiano questa parola
designa una persona che vive della propria attività; in inglese è più legata a un concetto di attitudine e qualità nel
lavoro. Nelle parole di Payne: “It's wrong to say they were amateur. All were professional – just that in some cases
this was not their main source of income.”
20
Questo atteggiamento è insolito nel Regno Unito. E' infatti pratica molto diffusa (e temuta dalle autorità locali) quella
di abbandonare i centri medio-piccoli per trasferirsi a Londra nella prima parte della carriera (salvo poi fare ritorno
nelle città natale se il progetto di vita viene cambiato o, peggio, ridimensionato).
21
E' successo, per esempio, per la musica house a Manchester nei primi anni 90 (il fenomeno noto ai media come
Madchester) o per il trip-hop a Bristol subito dopo.
Pagina 17 di 53
Il terzo obiettivo, la costruzione di rapporti duraturi tra i beneficiari e l'AC, sembra costituire il più
importante successo del progetto. Su questo si veda la sezione 2.4.
Nel periodo marzo-luglio 2005 il corso viene realizzato. Si articola in quattro sessioni a frequenza
obbligatoria di una giornata piena22, ciascuna dedicata agli argomenti per cui i 20 beneficiari hanno
mostrato maggiore interesse, e cioè:
➢ modelli di business per l'industria musicale
➢ fundraising e sponsorizzazioni
➢ marketing e pubbliche relazioni
➢ finanza
Determinati a costruire un progetto “su misura” per i loro beneficiari, Burkmar e Payne decidono
che ogni sessione cominci chiedendo ai partecipanti che esperienza abbiano di quella determinata
area di interesse e cosa desiderino approfondire dell’argomento. Ogni sessione è condotta da un
docente di The Hub e da un rappresentante dell'industria musicale esperto dell'argomento che la
sessione affronta (ad esempio è stata coinvolta l’agenzia di PR OneExtra, specializzata in
promozione per la urban music). Il senso della presenza di queste persone non è solo quello di
portare esperienze aggiuntive a quelle dei docenti, ma anche quello di allargare la rete di contatti a
disposizione dei beneficiari del progetto. In realtà Payne è molto netta nell'affermare con orgoglio
che “la differenza tra questo corso e gli altri è che tutti gli insegnanti sono attivi nel campo del
quale hanno parlato a lezione. Questa è una distinzione chiave. E' anche una delle ragioni per cui
tutti o parlato così bene del corso - è molto peer to peer23.”
Borse di studio
Parallelamente, Payne e Burkmar individuano alcuni soggetti con cui l'Arts Council ha già rapporti,
e che sono attivi nella scena urban music protagonista di tutto il progetto. La loro idea è di
potenziarli e indurli a connettersi meglio con la parte più giovane della scena (il meglio della quale
è ora impegnata nel corso di formazione di PP) e soprattutto con l'AC stesso, perché funzionino
da “catalizzatori” nei suoi riguardi. Questi soggetti vengono scelti per avere già fatto cose simili in
passato, e sono cinque:
➢ Roadmender (http://www.roadmender.org/), un venue di Northampton specializzato in
musica contemporanea;
➢ Derby Dance (http://www.derbydance.co.uk/), un centro danza che si trova ovviamente
a Derby;
➢ The Y Theatre, un piccolo teatro di Leicester (si trova nel palazzo dell'YMCA);
➢ Raw Talent (http://www.rawtalentmusic.co.uk/), una strana esperienza di produttore-
manager di urban music che fa dischi e tour, ma collabora anche con le scuole (school
tour) e gestisce un evento settimanale in un locale per gli under 18. Ha sede a
Nottingham.
22
Tutte sono state organizzate di sabato per incontrare le esigenze degli studenti lavoratori.
23
Per completezza di informazione è bene ricordare che il personale di The Hub non è fatto di formatori di professione:
questa azienda svolge molta attività di consulenza per imprese private, usando competenze non dissimili da quelle a
cui si interessano i beneficiari di PP. Per esempio, THUK si occupa di procacciare sponsorizzazioni ai festival
musicali (fundraising e sponsorizzazioni); organizza eventi di promozione sul mercato britannico di artisti tedeschi in
collaborazione con GermanSounds, l'export office tedesco per la musica (marketing e PR). Sembra esservi stato
uno sforzo sincero per assicurare ai beneficiari l'esposizione a docenti di livello decisamente alto, in risposta a
bisogni non generici. Payne: “What they needed was very…not basic, but some very relevant and up-to-date
information about key management functions that you need within contemporary music”
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➢ Courtney Rose, titolare di uno studio di registrazione a Nottingham.
I primi tre sono RFO. Questa sigla sta per “regularly funded organisations”; nel gergo dell'AC
designa enti culturali non profit che beneficiano normalmente di fondi erogati dall'AC stesso. Gli
ultimi due sono invece società private for profit (“commercial” nel gergo dell'AC). Solo molto di
recente l'AC ha iniziato a finanziare progetti presentati da soggetti di questo secondo tipo;
secondo Burkmar e Payne, la loro inclusione in PP è servita anche ad aprire un canale tra East
Midlands Arts Council e le imprese musicali private.
Anche con questi soggetti inizia una discussione, che sfocia nella forma definitiva del sistema di
borse di studio di PP. I partecipanti sono i direttori delle rispettive organizzazioni. Ciascun
partecipante disporre di una piccola borsa di studio di 2500 sterline da spendere in aggiornamento
professionale. Egli deve concordare con un tutor un learning plan, che evidenzi un piano di
sviluppo dell'attività articolato in obiettivi. Purché tutor e beneficiario raggiungano un accordo, il
modo di impiego dei fondi è totalmente discrezionale.
Rose – che lavora in un ambiente strettamente commerciale e non ha rapporti con nessuno degli
altri quattro soggetti - non mostra interesse neppure a partecipare all'infomeeting. Roadmender
partecipa alla discussione iniziale sulla forma da dare al programma, ma la persona scelta per
partecipare al progetto si licenzia e si trasferisce al di fuori della regione (dal sito web di
Roadmender il locale risulta chiuso alla data di estensione di questo rapporto dopo il
disinvestimento tanto dell'AC quanto del Northamptonshire County Council). Amanda Roberts di
Derby Dance, Victoria Frith di The Y e Dwayne Watson di Raw Talent accettano e iniziano il
progetto.
Durante il percorso accadono due cose. La prima è che Roberts decide di trasferirsi al di fuori
della regione pur avendo già speso parte dei fondi. Questo apre una controversia abbastanza
complessa, risolta alla fine con il trasferimento della borsa su un altro componente del Board of
Trustees di Derby Dance. La seconda è che i partecipanti sentono il bisogno di applicare le nuove
conoscenze e intuizioni sviluppate durante il programma realizzando progetti concreti. Questo li
porta a presentare domanda di cofinanziamento per questi progetti all'AC. Derby Dance e The Y
presentano un progetto comune (una serie di concerti di urban music) e si avvalgono della
struttura di PP, chiedendo sia a The Hub che a Burkmar molti consigli su come presentare la
domanda di contributo. La domanda viene accettata e il progetto finanziato per 15.000 sterline.
Raw Talent presenta, da solo, un progetto molto più ambizioso; un tour che gli permetta di potere
stabilire relazioni con alcuni soggetti del circuito regionale dei venues più tradizionali (teatri, grandi
club, Arts Centers e così via). Watson non si avvale per niente della struttura di PP; la sua
domanda non viene accettata.
Il monitoraggio dell'intero percorso fa centro su Payne. I coordinatori di ciascuna sessione del
corso e i tutors di entrambi i programmi le fanno rapporto per telefono o, per i londinesi,
direttamente nella sede di THUK) almeno una volta al mese. Payne si fa poi carico di trasferire
all'AC (e in particolare, ovviamente, a Burkmar) i feedback più importanti in modo da informare le
decisioni successive dell'AC stesso anche prima della stesura di un rapporto di valutazione
formale del progetto (ancora non completo alla data di redazione di questo scritto).
2.3. Impatti e indicatori di impatto

Le interviste condotte dal gruppo di ricerca su PP trasmettono la percezione di un progetto che ha
avuto successo, soprattutto nella parte del corso di formazione. In effetti l'AC sta avviando un
nuovo progetto, chiamato Own Industry, che dovrebbe rappresentare il passo successivo a PP
nell'implementare una strategia rispetto alle imprese musicali (anche quelle for profit, che
tradizionalmente non rientrano nel radar dell'AC); questo progetto è informato dalla conoscenza e
dai rapporti di rete generati da PP stesso.
Questo successo percepito non è semplice da misurare. Alcuni impatti che ci si potrebbe
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attendere da un progetto come PP sono:
➢ Aumento delle competenze. L'impressione è che questo ci sia stato: certamente
questo è ciò che risulta dal feedback dei partecipanti, che è stato raccolto dopo ogni
sessione di lavoro e di nuovo alla fine del corso (per quanto riguarda il corso stesso) e
con riunioni di valutazione con gli assegnatari delle borse di studio24. Per una
valutazione puntuale delle nuove competenze acquisite dai partecipanti al corso
occorrerebbe tuttavia un'analisi di dati di panel; questo non è stato fatto. Secondo
Payne, questo tipo di analisi non viene mai finanziato dai committenti.
➢ Creazione di impresa o di occupazione e attività. E' ancora presto, naturalmente, per
valutare PP dal punto di vista della creazione di impresa o di occupazione; qualcosa di
più si potrebbe in linea di principio dire sull'impatto in termini di attività dei partecipanti,
ma di nuovo si pone il problema della raccolta di dati di panel. Una rozza misura
dell'aumento dell'attività dei partecipanti a PP è dato dal numero di relazioni “vive” che
l'AC (cioè Burkmar) ha acquisito in seguito al progetto.
➢ Networking. Questa è stata, secondo gli organizzatori, la vera sorpresa in positivo del
progetto. Gli studenti del corso hanno cominciato a comportarsi come un gruppo nel
corso dell'attività. Alcuni hanno contribuito alle lezioni come co-docenti, mettendo in
comune la loro esperienza. Hanno chiesto consigli gli uni agli altri circa i problemi
relativi ala loro attività. Molti degli studenti che abitano a Nottingham si sono alleati per
cercare di realizzare un festival hip hop in città. Per quanto riguarda gli assegnatari
delle borse di studio, il quadro è più sfumato: mentre The Y e Derby Dance hanno
identificato ciascuno la relazione con l'altro come uno dei risultati più importanti del
progetto (e infatti hanno varato un progetto comune), Raw Talent è rimasta
sostanzialmente un solista. Si sono sviluppati anche alcuni legami tra i partecipanti al
corso e gli assegnatari delle borse di studio: i secondi sono stati invitati a partecipare a
quelle lezioni che ritenessero utili per la loro attività. Alcune discussioni nate in quelle
occasioni sono risultate in collaborazioni tra i partecipanti al corso e sia The Y
(coproduzione di eventi) che Derby Dance (organizzazione di un Music Industry Day).
Inoltre va considerato come un nuovo asset per tutti i partecipanti lo stabilirsi (per gli
allievi del corso) e il consolidarsi (per gli assegnatari delle borse di studio) di relazioni
con l'AC e con THUK, entrambi attori di un certo peso in questo ambiente. Natasha
Wilson, la corsista che abbiamo intervistato, è convinta di avere beneficiato di
entrambi: il rapporto con The Hub le ha permesso di essere selezionata come
nominator per il progetto della BBC Fame Academy Bursary Urban Music Award, che
The Hub organizza insieme appunto alla BBC25; inoltre, al tempo dell'intervista (marzo
2006) era sul punto di presentare all'Arts Council un proprio progetto riguardante l'hip
hop a Nottingham. Ha asserito che entrambi questi sviluppi sono stati resi possibili
dalla sua partecipazione a PP. Wilson ha affermato con chiarezza che il contatto
umano con i docenti e gli altri allievi del corso ne è stato un aspetto centrale, quello in
assoluto più importante.
➢ Innalzamento delle aspettative. Per citare il film di Alan Parker The Commitments, PP
(soprattutto la parte del corso di formazione) sembra avere innalzato il livello di
aspettative dei suoi partecipanti. Questo si capisce dall'alto livello di soddisfazione
espresso dalle persone intervistate e dalla ricorrenza di espressioni come “dal punto di
vista umano” o “il nostro ruolo nell'ambiente musicale”. Esagerando forse un po', i
24
Al tempo della stesura di questo rapporto la procedura di valutazione è ancora in corso. Sono state condotte riunioni
di questo tipo con due dei tre assegnatari.
25
Questo è successo a diversi allievi del corso e non solo a Wilson. Evidentemente THUK ha approffittato di PP per
scoprire nuove “antenne” in grado di fare una selezione ragionata tra gli artisti emergenti di Urban Music che
partecipano a Fame Academy.
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ragazzi sembrano ora percepirsi come risorse professionali e creative preziose per se
stessi e per la società. Questo atteggiamento si rispecchia nella posizione di Burkmar.
Questi si propone ai suoi colleghi dell'AC come pragmatico e business oriented, ma
resta informato dell'ideale di arte come valore assoluto che sta alla base dell'esistenza
stessa dell'AC. Durante l'intervista ha sottolineato più volta l'importanza della passione
per la propria musica dei ragazzi (e in genere di chiunque lavori in questo settore). Il
sottinteso è che PP, nelle intenzioni dei suoi promotori, non deve portare chi vi
partecipa a fornire passivamente al mercato ciò che il mercato richiede, ma aumentare
l'efficacia e la consapevolezza con cui i partecipanti fanno al mercato la propria
proposta, che comunque è imprescindibile. Dai dati a disposizione, compresi i
feedback di tutti i partecipanti sia al corso di formazione sia al sistema di borse di
studio, pare che questo sia avvenuto; anzi, pare che questo sia il successo più
evidente di PP. Questo può certamente aiutare i suoi partecipanti a costruire un
tentativo più chiaro e più a fuoco di costruirsi un percorso professionale nella musica;
resta il fatto che è un effetto molto difficile da misurare con criteri oggettivi.
Al tempo della stesura di questo rapporto THUK non ha ancora redatto il proprio rapporto finale di
valutazione di PP.
2.4. Una valutazione

L'esperienza di Promoter Platform, pur nella sua specificità, propone diverse riflessioni generali
sulla creatività e sul modo di promuoverla.
Anzitutto, è abbastanza evidente che PP è un'esperienza innovativa rispetto alla prassi
consolidata dell'Arts Council. Lo è nella strategia (aiutare la musica dei ragazzi a incontrare un
mercato di domanda privata anziché sostenerla direttamente con forme di committenza pubblica),
nell'estetica (rivolgersi alla urban music, vissuta come musica commerciale e non meritevole di
sostegno pubblico da gran parte dei dirigenti AC), negli interlocutori (i promoter e i produttori – gli
shape shifters - anziché gli artisti), perfino nelle strategie di comunicazione (marketing virale che
non usa il logo dell'AC).
Questa innovazione contiene un elemento di conflitto. Pur essendo PP un progetto dell'Arts
Council delle East Midlands, esso nasce ai suoi margini, e in qualche modo in opposizione al suo
normale modus operandi. Burkmar è un dirigente dell'organizzazione, ma è insoddisfatto del modo
con cui questa affronta i problemi, e si considera un uomo in qualche modo controcorrente. Payne
è un ex dipendente dell'AC che lo ha lasciato per una carriera di consulente per l'industria
musicale e le autorità locali. Dal loro punto di vista, entrambi segnano una rottura con l'approccio
tradizionale dell'AC descritto al capitolo 1. Questa rottura è politicamente esplicita nello scontro tra
Burkmar e l'ufficio comunicazione dell'AC, in cui il primo si oppone con successo all'inclusione del
logo dell'AC stesso nell'e-flyer promozionale di PP a causa dell'immagine opaca e generalmente
negativa che l'organizzazione ha presso i ragazzi e le ragazze della scena urban music della
regione. Questa affermazione non può non essere stata vissuta dall'ufficio comunicazione – e in
generale dal resto dell'organizzazione – come una critica piuttosto radicale.
Allo stesso tempo, però, sia Burkmar che Payne condividono una parte molto importante del
sistema di valori dell'AC: quella che asserisce che la musica, e l'arte in genere, sono un aspetto
fondamentale dell'umanità, e vanno difese, rilanciate, integrate sempre di più nella vita delle
persone. La cosa che differenzia Burkmar e Payne dal resto dell'organizzazione è che essi
pensano che i mezzi più efficaci per adempiere al mandato dell'Arts Council siano diversi da quelli
tradizionalmente usati; inoltre, essi ritengono fondamentale coinvolgere nuovi interlocutori.
Sembra assai plausibile che il rapporto tra i due sia stato determinante nel fare scaturire la scintilla
dell'innovazione. Burkmar vi portava la frustrazione che gli deriva dall'assenza dell'AC dai luoghi
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“dove succedono le cose”26; Payne la sua esperienza di consulente, che assiste dalla prima fila
alla riconfigurazione delle strutture decisionali e degli stessi obiettivi delle politiche locali in chiave
di competitività territoriale descritta nel capitolo 1. Con il background culturale e ideologico dell'AC
a fungere da linguaggio comune e la capacità di Burkmar di mobilitare risorse a fornire un terreno
di sperimentazione (PP stesso), tutti gli ingredienti per fare scoccare la scintilla del pensiero
innovativo erano presenti.
Insieme, Burkmar e Payne sono riusciti a realizzare quello slittamento cognitivo che Lane [1997]
identifica come l'atto originario dell'innovazione: hanno ripensato i ragazzi della scena urban music
delle East Midlands e le sue imprese for profit come interlocutori naturali dell'AC; la loro musica
come meritevole di sostegno; e lo stesso mercato musicale come un luogo di vera comunicazione
tra artisti e pubblico. Non è forse troppo azzardato sostenere che, prima che essi operassero
questa serie di attribuzioni, la mappa cognitiva dell'AC vedeva la urban music come una musica
prettamente di consumo, non meritevole di sostegno pubblico; i protagonisti di quella scena come
gente dedita agli affari più che all'arte; il mercato musicale come un'istituzione che si allea alla
televisione generalista per reprimere la creatività, finalizzandola alla produzione di un pop
indifferenziato e banale. Questo è forse un quadro troppo stilizzato, ma è sicuro che la prassi di
intervento dell'AC lo teneva lontano da questi temi27.
La progettazione dell'intervento – molto diverso dalla normale prassi degli AC, che consiste
nell'erogare contributi (grants) a fronte di produzioni artistiche – è una conseguenza della nuova
mappa cognitiva adottata da Burkmar e Payne durante le loro discussioni del 2003-2004. Siccome
gli interlocutori erano diversi, e siccome il mercato giocava un nuovo ruolo, il sistema del
contributo diventava inapplicabile, e occorreva qualcosa di diverso. La formazione e la
connessione in rete come obiettivi di PP sono la diretta conseguenza dell'idea che i due si erano
fatti dei protagonisti della scena come shape shifters: secondo questa idea, questi ragazzi sono in
grado di captare le energie espressive e condurle a un mercato-community in grado di
apprezzarle, diffonderle, circuitarle. Burkmar e Payne riconoscono loro competenze sulla
valutazione dei propri progetti dal punto di vista artistico superiori a quello dello stesso AC. Il
problema è invece quello di potenziare le loro capacità imprenditoriali, sia organizzative che
gestionali, e di incoraggiare forme di cooperazione e networking fra di loro e con soggetti terzi.
Anche dopo l'esperienza di PP, a quanto pare, questa nuova mappa cognitiva continua a
informare di sé il percorso di Burkmar e Payne. Il prossimo progetto dell'AC East Midlands,
battezzato Own Industry, si pone il problema di “costituire le infrastrutture necessarie alle piccole
imprese musicali della regione per attirare investimenti esterni”. Non è difficile trovare in questa
formulazione echi del percorso di Payne in THUK, dove ha continuamente a che fare con autorità
regionali di sviluppo, business fora e così via, tutti ambienti in cui si parla la lingua della
competitività territoriale.
E' interessante notare che la mappa cognitiva elaborata da Burkmar e Payne accoglie in parte le
“nuove” idee sull'arte e sul ruolo che lo stato gioca nel promuoverla. Non è chiaro fino a quale
punto i due (soprattutto Burkmar) ne siano consapevoli: Burkmar è egli stesso musicista, e in quel
ruolo ha assunto una classica posizione ottocentesca. Fa cioè musica per sé, la pubblica su
internet, ma non cerca il rapporto con un mercato-community che possa, alla lunga, arrivare a
sostenerlo economicamente in quanto artista. Vi è senz'altro una forte consapevolezza che,
nell'ambito del quadro attuale così come i promotori di PP lo percepiscono, lo stato mecenate non
funziona.
Con l'avvio dell'esperienza PP, la mappa cognitiva elaborata nel corso del 2003-2004 si è
26
Payne: “James [Burkmar] era frustrato dal gap esistente nelle East Midlands tra l'AC e quelli che fanno succedere le
cose.”
27
Di nuovo Payne: ”Fino a tempi molto recenti l'Arts Council si è rifiutato di erogare contributi alle imprese for profit,
chiamate “commerciali” nel gergo tradizionale degli AC. PP ha giocato un ruolo significativo nell'aprire relazioni tra
l'AC e le imprese musicali nelle East Midlands.”
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arricchita di tre elementi. Uno deriva dai successi del progetto, gli altri due, al contrario, dalle
difficoltà incontrate.
Il successo del progetto ha senz'altro portato i suoi promotori ad attribuire una maggiore
importanza alle relazioni tra i protagonisti della scena urban music delle East Midlands. La
struttura “a rete” - e in particolare i circuiti per tours – era stata all'origine delle prime discussioni
tra Burkmar e Payne, ma in quella fase sembra che i due avessero in mente delle reti di imprese,
come quelle che si trovano in alcuni sistemi produttivi molto decentrati, in cui i legami di rete
rappresentano rapporti economici in senso stretto. Il valore aggiunto dell'esperienza PP (e
soprattutto del corso di formazione) nel fornire condivisione di conoscenza, disponibilità a
progettare insieme e persino riconoscimento reciproco 28 ha colto gli organizzatori di sorpresa,
inducendoli a guardare ai “rapporti umani” in quest'ambito con nuovo interesse. Questi rapporti di
rete non sembrano girare su infrastrutture internet; naturalmente le persone si scrivono email e
mantengono siti web, ma sembrano dare molto valore al contatto fisico, faccia a faccia. L'idea di
lanciare una comunità web-based è stata scartata già durante la riunione di focus group, e non
risulta che PP abbia neppure una propria mailing list.
Le difficoltà incontrate nella realizzazione di PP sono state principalmente due. La prima, e forse la
più importante, ha a che fare con la determinazione di Burkmar e Payne a lasciare che fossero i
beneficiari del progetto a determinarne contenuti e forma organizzativa. I beneficiari di PP
(soprattutto gli assegnatari delle borse di studio, molto meno gli iscritti al corso) hanno faticato a
comprendere che tipo di impegno si richiedesse loro, e che cosa potessero trarne in cambio.
Questo problema era ulteriormente complicato dal fatto che due di essi (Amanda Roberts per
Derby Dance e Victoria Frith per The Y) dovevano rendere conto ai rispettivi datori di lavoro del
tempo impiegato per partecipare a PP, e quindi dovevano essere in grado di spiegare con
precisione la situazione a terzi. Il terzo assegnatario, Dwayne Watson, è invece il capo di se
stesso, ed è stato quindi in grado di usare in modo più creativo e originale la propria borsa29.
La seconda, connessa con la prima, era che THUK stesse gestendo denaro pubblico per conto di
un ente pubblico in assenza di un conferimento ufficiale di potere discrezionale in materia. Questo
rendeva le autorizzazioni alle spese e alla gestione dei progetti piuttosto macchinose e “frustranti
per i partecipanti”. La nebulosità del progetto e la macchinosità delle sue procedure amministrative
si sono combinate in un problema piuttosto serio quando Roberts si è trasferita al di fuori della
regione a programma non finito: THUK era il referente per Roberts (come per gli altri assegnatari)
ma Payne non è stata in grado di risolvere il problema in modo diretto. Arrivare alla soluzione ha
richiesto una complessa negoziazione con l'AC a vari livelli30.
In generale, nell'impostazione sono state sottovalutate le difficoltà connesse con il project
management (amplificate dalla struttura super-flessibile del progetto); e, a progetto finito, si
lamenta l'assenza di una struttura formale di valutazione del suo impatto a tre-cinque anni.
Secondo Payne, questo problema è aggravato dalla riluttanza dei committenti, Arts Council in
testa, a finanziare adeguatamente queste fasi “nobili” dei progetti, che usano tipicamente lavoro
iperqualificato: essi tendono a considerarli overheads, costi fissi non ricaricabili sul budget31.
28
Wilson: “[...] qual'è il nostro posto [nella scena.”
29
Payne: “Forse ci siamo sforzati un po' troppo [...] di fare tutto quello che volevano, invece di dire “questa è la nostra
proposta, se non vi sembra rilevante ci dispiace, non se na fa niente”. [...] Avremmo dovuto avere una forma meglio
definita dall'inizio, questa per me è una lezione fondamentale.”
30
Di nuovo Payne: “Penso che alcune cose siano sembrate loro [ai destinatari] un cattivo servizio al cliente.”
31
Con una buona dose di sarcasmo, Payne ha proposta di far figurare il project management di un eventuale
riedizione di PP come “direzione artistica”.
Pagina 23 di 53
3. Spazi fisici e sviluppo di competenze: The Junction a

Cambridge
3.1. Nascita e sviluppo di TJ
The Junction si trova a Cambridge, uno dei maggiori centri urbani dell'East Anglia, territorio fra i
più ricchi del Regno. Con una massiccia presenza dell’industria informatica 32 e bio-meccanica
l'East Anglia ha avuto esperienza di un significativo sviluppo economico all'inizio degli anni '80. Al
boom economico inoltre, si è affiancato un sensibile incremento demografico: la conseguenza
diretta dell'aumento delle nascite di quegli anni fa sì che attualmente l'East Anglia, come le East
Midlands, sia un'area particolarmente popolosa nella fascia demografica dei 16-25enni (con un
rapporto - solo nella città di Cambridge - di 1 giovane ogni 4 abitanti).
L'idea di uno spazio dedicato interamente alle attività artistiche nasce quando nel 1985 un gruppo
di giovani del luogo, insoddisfatti per la mancanza di strutture per l’intrattenimento, organizza una
manifestazione pacifica davanti ad una costruzione in via di demolizione considerata adatta per la
riconversione in centro culturale. Questa protesta spontanea confluisce nello stesso anno nella
costituzione del Cambridge Venue Group, un collettivo il cui scopo è sensibilizzare i media, le
associazioni dei genitori, le forze dell'ordine e l'opinione pubblica ad appoggiare in ambiente
istituzionale la nuova esigenza espressa dai ragazzi della comunità. Il collettivo conduce una
ricerca sulla sostenibilità del progetto di rivalutazione di quest'area dismessa e, nel 1986, inoltra i
32
Questa area si chiama anche “Silicon Fen” (fen significa pianura), in assonanza con la Silicon Valley americana. Qui
il tasso di disoccupazione è intorno allo 0,5% e i soli centri di ricerca informatica e tecnologica sono circa 300 (tra gli
altri, sono presenti quelli di Microsoft, Intel, HP).
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propri risultati al Comune di Cambridge. La proposta è costruire un centro culturale facendone
gravare i costi strutturali sulle istituzioni e le spese di finitura e di avviamento delle attività sul
capitale che il Cambridge Venue Group si impegna ad accumulare attraverso il fundraising.
Oltre al Cambridge City Council, i partner istituzionali fondatori di The Junction diventano così
l'Arts Council England East, il South Cambridgeshire District Council e uno sponsor privato, il
birrificio Charles Wells, che diventerà poi partner storico del centro.
Il 14 Febbraio 1990, The Junction viene ufficialmente inaugurato come primo spazio nel Regno
Unito dedicato interamente ai giovani. Situato appena al di fuori della città di Cambridge, si trova
sulla riva del fiume Cam speculare al nucleo cittadino e, in tempi più recenti, al centro di un’area
commerciale alla quale si lega anche attraverso i rapporti economici (spesso sponsorizzazioni
tecniche) mantenuti con i costruttori del moderno complesso. Il venue ha forma giuridica di
fondazione; la sua attività è sin dall'inizio indirizzata a incontrare i gusti e le esigenze di pubblici
giovani, alternando gli spettacoli rock dal vivo alla discoteca.
Nel 1993 riceve i primi fondi pubblici per lo sviluppo delle attività e con essi commissiona il suo
primo programma di produzione: la direzione artistica co-produce un festival internazionale delle
arti e, insieme al Cambridge Drama Centre, un cartellone di spettacoli interamente dedicato alla
danza.
L'anno successivo, nel 1994, il centro opera la svolta verso una concezione trans-nazionale della
propria attività entrando in un network europeo di centri culturali e artistici indipendenti, Trans
Europe Halles (TEH). TEH - fondata nel 1983 a Bruxelles e attualmente con sede in Olanda - è
una rete che conta 36 membri in 22 paesi ed è a sua volta inserita fra le organizzazioni dell'EFAH
(o FEAP) il Forum Europeo delle Arti e del Patrimonio, il corpo che dal 1992 rappresenta le
associazioni culturali, gli operatori e gli artisti in sede comunitaria. Negli anni, The Junction ha co-
prodotto numerose iniziative insieme a Trans Europe Halles, sia in Gran Bretagna che negli altri
paesi del network, favorendo l'interscambio di artisti: il primo evento è stato una cinque giorni di
cultura a Copenaghen nel 1996 in cui i 250 giovani artisti intervenuti - 40 dei quali provenienti
dall'area di Cambridge grazie al supporto di The Junction - hanno avuto l'occasione di promuovere
la propria opera in uno scenario d'eccezione (una imbarcazione commerciale resa centro artistico
galleggiante).
Nel 1997 Il Governo centrale promuove l'Arts Council of England Pilot Stabilisation Programme un
programma per stabilizzare le realtà culturali a livello locale supportandone la strutturazione: The
Junction entra nel programma in seguito alla fusione con il Cambridge Drama Center (da questo
momento in poi il centro cambia nome, assumendo quello di Junction CDC Ltd,) e ottiene 500,000
sterline per la creazione di una nuova compagnia di produzione. Con quella somma viene
costruito uno studio digitale per le attività legate alle arti visive e un lounge bar (inaugurato l'anno
seguente).
Infine, fra il 1999 e il 2002 vengono stanziati, tra fondi provenienti dalla lotteria (Capital One
Lottery Programme) e fondi provenienti dal Governo, un totale di circa 15 milioni di sterline per lo
sviluppo strutturale e della programmazione.
È interessante notare come l'attività del centro – oltre 1050 eventi per un totale di 150,000 clienti
l’anno33 - è particolarmente attenta a valorizzare lo spazio della performance e più in generale del
lavoro creativo: la costruzione che ospita il centro è un articolato reticolo di corridoi che collegano
tre spazi principali, The Stripe (o Junction 1 -1000 posti) dedicato alla musica live e le serate
danzanti, The Shed (o Junction 2), un nuovo teatro da 220 posti per le rappresentazioni di danza e
messa in scena inaugurato nel 2005, Junction 4, una sala prove attigua e con le stesse
proporzioni di Junction 2 che ospita laboratori teatrali e di danza e Junction 5, un laboratorio per le
33
Queste cifre comprendono le co-produzioni e l'organizzazione di spettacoli conto-terzi, realizzata attraverso l'attività
della divisione commerciale del centro, The Junction Export (vedi oltre).
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arti e le nuove tecnologie. L'impegno profuso nel mantenere efficienti e allettanti le strutture di The
Junction sembra avere sia lo scopo di rendere l'ambiente funzionale ad una offerta culturale molto
integrata (teatro sperimentale, danza contemporanea, musica rock e da discoteca, cabaret, digital
art), sia lo scopo di attirare e mischiare pubblici diversi, invitando alla socializzazione e
all'apertura a contenuti e contesti inediti. È in quest'ottica che il cartellone di The Junction si
presenta decisamente composito e che i locali che ospitano le attività sono spesso collegati da
aree di accoglienza rese ottimali per la conversazione.
Il centro è aperto 364 giorni l'anno. Per entrarvi non è necessaria un'adesione formale
(membership), ma si esige il rispetto di due regole fondamentali, La prima è l'adesione alle
pratiche del cosiddetto safe-clubbing, la politica del divertimento sicuro durante le serate danzanti,
messa in pratica da un rigido sistema di controllo interno che prevede un limite di età per alcuni
eventi, il controllo di borse e tasche prima dell'ingresso e l'impegno da parte degli avventori ad
usufruire di un'area di riposo (con distribuzione gratuita di acqua imbottigliata) se e quando ci sia
bisogno di una pausa dalla foga del ballo 34. La seconda è la tolleranza zero sull'uso di droghe.
Ragione principale della perquisizione all'ingresso, questa politica è il mandato centrale dei tanti
giovani chiamati a fare il servizio d'ordine e di tutti gli organizzatori di The Junction. Violarne il
rispetto causa l'esclusione definitiva dalle attività del centro (notturne o diurne).
In generale, l’80% dei fruitori dell’offerta di The Junction è al di sotto dei 30 anni d’età; il 40% di
essi è residente a Cambridge. Il pubblico giovane e autoctono nella fascia “14-25” è il target
audience perché frequenta il centro continuativamente “per stare lontano dai propri genitori” e per
accedere ad uno spazio che, nelle parole del responsabile delle attività musicali Richard Brown,
“ispira lo sviluppo dell'identità artistico-culturale” e invita alla socializzazione. Non si può trascurare
di dire che, comunque, i clienti di TJ provengono anche dalle città che si trovano nel raggio di 80
chilometri da Cambridge e che, naturalmente, la soglia d'età tende ad alzarsi con il profilo dello
spettacolo (ad esempio nei festival jazz la partecipazione più consistente è quella dei
trentacinquenni).
Vista la grande presenza di pubblico giovane, non è una sorpresa che fra gli strumenti più usati
dal marketing di TJ ci siano l'uso della mailing-list (15.000 contatti) e uno strategico stimolo al
passaparola, due modalità di trasmissione dell'informazione e dell’esperienza ai cui i giovani sono
ormai particolarmente socializzati. L’ufficio marketing di TJ è così molto attento sia a identificare gli
opinion-makers che potranno innescare una buona campagna di marketing virale sia a sfruttare
una base comunque solida di pubblico fidelizzato in oltre 15 anni di attività. In questo TJ è stato
agevolato dalla fusione - nel 1999 - con il Cambridge Drama Center, che gli ha permesso di
ereditarne il fedele pubblico di spettacoli e workshops.
La concentrazione di TJ sulla propria core audience si rispecchia in un rapporto stranamente
distaccato con altri importanti stakeholders in città. Secondo Brown, nonostante la zona abbondi di
aziende ricche, queste sono difficilmente coinvolte come sponsor delle attività del centro; in modo
forse ancora più sorprendente anche Cambridge University35 appare scarsamente interessata a
finanziare attività esterne alla propria realtà. Sempre secondo Brown questo accade perché gli
studenti stessi (circa 25,000 in una città abitata da 110,000 abitanti), già impegnati dagli ingenti
costi dei propri studi, tendono a considerare l’investimento in attività extracurricolare come una
distrazione ingiustificabile delle risorse di tempo e denaro36. Inoltre è probabile che in questa
scarsa partecipazione giochi un ruolo il fatto che l'Università di Cambridge non ha alcuna facoltà
34
Parte integrante di questa strategia interna è la politica dei prezzi degli alcolici: il costo medio di una birra è più alto
che in un qualsiasi pub (quasi 5 sterline), in modo da scoraggiare il consumo eccessivo.
35
Cambridge, ospita diverse università: tra le maggiori ci sono la Cambridge University (la più prestigiosa e nota in
tutto il mondo) e la Regional University. In generale gli studenti rimangono a Cambridge per non più di 3 anni.
36
Dice Brown: “Per laurearsi (i ragazzi) devono lavorare veramente tanto...non escono molto, e se lo fanno hanno i
loro bar e i loro spettacoli a cui andare”.
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legata alle arti dello spettacolo37. Qualunque sia la ragione, Brown dice ironicamente che la
programmazione di TJ non è per gli universitari ma “per le donne che puliscono le loro aule”,
ribadendo un forte legame con il territorio e la popolazione autoctona.
Nell’anno finanziario 2003/2004, The Junction ha venduto 123.000 biglietti38 per più di 950 eventi
programmati: tra questi, i concerti rock e pop sono stati 56, 120 le serate di discoteca, 58 gli
spettacoli teatrali e di danza contemporanea, più di 50 eventi comunitari e 520 fra lezioni
(compresi i forum internazionali) e i laboratori (cortometraggi, installazioni, mostre, una radio in
webcasting e i programmi didattici o i progetti esterni all’area della comunità.
Oggi, il fatturato annuo è di circa 3 milioni di sterline. Le voci più significative di entrata sono: 1
milione di sterline da vendita di biglietti, 900.000 sterline in introiti dal bar e altre vendite, 400.000
sterline provenienti dal lavoro effettuato tramite The Junction Export (vedi oltre) e infine, altre
400.000 sterline ottenute tramite i fondi pubblici.
Giuridicamente, The Junction CDC Ltd è un ente senza scopo di lucro (limited not-for-profit
organisation), amministrato da un direttivo composto di 12 tra direttori e amministratori, che vi
prestano lavoro volontario e hanno il controllo strategico dell’organizzazione. L'ente è l'azionista
unico di una società utilizzata per le attività commerciali; possiede inoltre una società di
consulenza, produzione artistica e organizzazione di eventi chiamata Junction Export. Essa è
anche la struttura che gestisce alcune partnership con le autorità locali – ad esempio scuole,
agenzie artistiche - per creare ed eseguire specifici progetti riguardanti lo sviluppo dei talenti locali
attraverso le arti moderne e dello spettacolo. Uno dei progetti più recenti coordinati interamente da
Junction Export su questo tema è Escalator, un programma di sviluppo di nuovi talenti attivo in
tutta la regione e supportato con i fondi pubblici provenienti dall'Arts Council East.
I servizi di consulenza che Junction Export effettua riguardano sia gli eventi che le industrie
creative in generale. L’attività, gestita da Paul Bogen, si occupa sia di programmi puramente
commerciali che di progetti finanziati da fondi pubblici: i clienti sono soggetti pubblici (tipicamente
le scuole), privati e aziende di qualsiasi grandezza, interne o esterne alla regione e i servizi di cui
possono usufruire sono:
➢ Consulenza artistica;
➢ Project planning e project management;
➢ Apprendimento e sviluppo attraverso le arti;
➢ Production management;
➢ Fornitura dei servizi di bar e catering
➢ Organizzazione di eventi outdoor e indoor.
TJ impiega 35 dipendenti a tempo determinato e un centinaio di collaboratori occasionali,
principalmente impiegati nel servizio di sicurezza o al bar. Il reclutamento dei collaboratori esterni
è frequente e generalmente comunicato attraverso l'uso della mailing list.
Lo staff permanente di TJ è diviso in 2 gruppi, il Programme & Marketing e il Finance & Operations
in modo che il lavoro sia organizzato secondo la logica di una squadra che crea l’evento e una che
lo realizza. I due gruppi lavorano insieme con un calendario preciso così strutturato: un incontro
sul programma, uno fra i responsabili di ogni dipartimento (musica, danza, teatro e così via) e uno
fra i senior manager con cadenza mensile; gli incontri sulla sicurezza e sulla realizzazione dei
37
Si ricorda che nei paesi anglosassoni (USA, Regno Unito e Australia) è comune che le arti dello spettacolo vengano
studiate nelle università, dove i conservatori o le scuole di danza sono assimilate a delle facoltà.
38
L'aggiunta dei nuovi corpi alla struttura principale ha aumentato il numero dei posti disponibili da 400 a più di 1000,
facendo aumentare di circa il 90% il numero dei biglietti venduti nel decennio 1990-2000.
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singoli eventi (event delivery) con cadenza settimanale e un incontro fra il quadro dei 12
supervisori volontari e gli operativi per la programmazione generale ogni sei mesi.
Settimanalmente si svolgono incontri che servono a monitorare da vicino l’andamento delle attività
organizzate: sono queste le occasioni in cui i collaboratori occasionali che lavorano agli eventi
possono riportare al senior manager il feedback dei clienti, permettendo così di aggiornare i
servizi. Queste sedute servono anche a coinvolgere questi collaboratori nei progetti, rinforzando lo
spirito di gruppo nel proporre l’attività culturale di TJ ma soprattutto nell’attuare le politiche sulla
sicurezza39.
3.2. Il venue come accumulatore e distributore di competenze

The Junction è fondamentalmente una receiving venue, ovvero un luogo dove si fa spettacolo: il
primo scopo per questa organizzazione è far crescere la partecipazione della popolazione locale
agli spettacoli che organizza e ospita, secondo un'ottica del tutto assimilabile a quella del
promoter puro.
La formazione e la consulenza per le diverse industrie creative, sono opzioni introdotte nella
attività di TJ come collaterali al core business. Non a caso, il primo programma strutturato di
sviluppo di talenti (in via di sviluppo per tutte le performing arts ma avviato prima per il teatro nel
Suffolk) risale solo alla primavera di quest’anno ed è gestito da Junction Exports, il braccio
commerciale attraverso il quale TJ lavora alle attività di consulenza anche al di fuori dei confini
dalla regione.
Anche la formazione sembra essere stata affrontata (almeno finora) senza uno schema preciso
ma soprattutto senza essere considerata come una fetta consistente dell’attività di TJ. È certo che
in questi anni il centro ha organizzato alcune interessanti proposte di seminari e lezioni (gratuiti)
gestiti dai manager di ogni sezione interna di TJ: del resto la creazione di filoni di intervento, di
programmi con il proprio marchio sono scelte recenti (2004 - 2005) rispetto ad una attività ormai
quindicennale. Le due proposte principali sono Amplifier e Escalator: il primo è un progetto
triennale di workshop (circa 2000 in totale, di cui 700 dedicati alla musica, a partire dall'Aprile
2004) per i ragazzi dai 12 anni in su che prevede ad esempio, lezioni di strumento, sessioni di
registrazione e lezioni sull'industria musicale gratuite; il secondo un progetto più orientato al
business per band e business artistici e per le cui caratteristiche rimandiamo alla sezione specifica
di questo paragrafo.
Inoltre, in risposta alla sponsorship della Charles Wells Brewery per un concorso di giovani band
emergenti, TJ ha creato una serie di lezioni sull’organizzazione di eventi musicali da tenere ai
gestori dei pub di proprietà del brand. Ancora, sempre con lo stesso sponsor, è stata concepita la
“Good Gig Getting Guide” un prontuario di 60 pagine per promoter scritto dallo stesso Brown. Il
libercolo tratta tutti gli argomenti che vanno dalle tecnologie necessarie per allestire un impianto
audio in un locale alla contrattazione con gli artisti, dalla contrattualistica alla legge in materia di
trattenimenti musicali e sicurezza e può essere richiesto a TJ in versione digitale attraverso una
semplice richiesta via e-mail.
In generale i programmi di training musicale sono in percentuale inferiore rispetto a quelli esistenti
per il teatro e la danza: questo accade anche perché le attività legate a queste due discipline viene
gestita con l'expertise del Cambridge Drama Center (parte di TJ ma con una sede anche nel
centro della città) che sin dalla sua fondazione nel 1985 ha promosso l'inclusione dei nuovi
pubblici anche attraverso la formazione dell'infanzia. Brown sostiene che fra i compiti principali di
TJ ci sia quello di fornire uno spazio di esibizione per le giovani band cercando di metterli in
contatto con agenti e produttori grazie alle rassegne per band emergenti40 ma, in ogni caso anche
39
Brown: “We try to make them feel part of the machine”.
40
Ad oggi grazie alla vetrina di TJ, tre giovani bands hanno ottenuto il loro primo contratto discografico (uno con
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per il networking è azzardato parlare di una attività strutturata e continuativa nel tempo. Una delle
iniziative più propriamente dedicata alla creazione di reti di contatti che TJ co-organizza per la
musica è In the City, la conferenza annuale sulla musica britannica tenuta a Manchester (e
organizzata in collaborazione con un promoter storico della scena musicale mancuniana e
nazionale, Tony Wilson) in cui gli showcases fanno convergere sulla città circa 2000 addetti ai
lavori per ascoltare le nuove band. Questa occasione sembra dimostrare la sensibilità di TJ a
creare, identificare e stimolare le relazioni generative presenti nell'industria della creatività: eppure,
alla domanda diretta riguardante la possibile creazione in East Anglia di un network simile a quello
creatosi a proprio a Manchester nella seconda metà degli anni '8041, Brown sembra reagire in
maniera piuttosto scettica. Pur avendo un numero di individui attivi sulla scena musicale pari se
non maggiore a quello della città del nord-ovest infatti, per Brown la dimensione territoriale
dell'East Anglia è così dilatata che non permette uno scambio attivo e produttivo come quello che
ha portato Manchester all'ottima performance degli ultimi 20 anni in termini di decollo di imprese
musicali e in generale artistiche [Cottica e Fabbri, 2003]. Questo disincanto è in parte inaspettato,
soprattutto alla luce del fatto che TJ afferma che fra i suoi scopi istituzionali c'è quello di far
diventare l'East Anglia un importante snodo per le industrie creative, un polo di riferimento per
tutto il Regno Unito42 un'area insomma, che punta al vantaggio competitivo territoriale.
Una imminente occasione più strutturata di networking sarà l’Escalator Day, un giorno di incontri
fra gli agenti che coordinano gli artisti e le imprese del settore creativo che nella regione stanno
già beneficiando del programma: ad oggi TJ ha già partecipato alle edizioni di E-day di Luton e
Norwich dedicate al teatro. La giornata dedicata alla musica è in programma per la fine dell'estate
2006.
Escalator
Come già anticipato, Escalator è un programma di recente attuazione, coordinato da The Junction
a Cambridge e Colchester. I potenziali partecipanti sono le organizzazioni per le arti, gli artisti e i
produttori di spettacoli residenti nelle sei contee dell'East Anglia, Norfolk, Suffolk, Cambridgeshire,
Essex, Hertfordshire e Bedfordshire.
Lo scopo di Escalator è scoprire, supportare e investire nei giovani artisti residenti nella regione
mettendoli in grado di produrre lavoro professionale di alto profilo. Delineato in due versioni,
Escalator and Escalator International43 il programma copre tutte le aree delle performing arts44
secondo modalità di intervento differenti. Supportando artisti di diverso orientamento e in diversi
punti della propria carriera infatti, Escalator provvede soluzioni di formazione, tutoraggio e
investimento finanziario personalizzati. In ogni caso, qualunque sia la natura dell'aiuto fornito dal
programma, esso sembra inteso a puntare in maniera più strategica sulle opportunità di
networking. Con il marchio Escalator sono state lanciate iniziative assai diversificate: dal forum di
discussione con pubblico e critici dopo le performance, agli eventi promozionali alla presenza di
addetti al settore come il Pulse Festival di Ipswich, al progetto East to Edinburgh (in realtà varato
nel 2003 e ora assorbito in Escalator), che porta sei compagnie teatrali dell'East ad esibirsi al
Mercury, uno con Universal ed uno con una etichetta indipendente distribuita da una major), nonostante Brown
affermi che è molto difficile portare l’industria musicale fuori da Londra.
41
A partire dalla metà degli anni '80, la scena musicale di Manchester fu in grado – grazie anche ad un intelligente
intervento di policy pubblica che ha stimolato e valorizzato la fitta rete di collaborazioni, interazioni e cooperazioni
presenti nella città - di costituirsi come asse portante di una politica di rinascita economica e riqualificazione
urbana[Cottica e Fabbri, 2003].
42
Brown: “[...] A hub for the creative industries in East Anglia, [in order to] make the region a pole for the whole of
England”.
43
The Junction “esporta” Escalator International nel contesto del rapporto con Trans Europe Halles. Attualmente
questa parte del progetto è in via di definizione. Il primo meeting su Escalator che comprenderà anche TEH è
previsto per il 25 il 26 di Settembre 2006.
44
Danza, musica, teatro (ci sono anche due sezioni dedicate alle arti visive e alla letteratura).
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Fringe Festival di Edimburgo.
Escalator comprende un team di tutor con diverse professionalità: un manager, un discografico,un
produttore, un addetto stampa, un gestore di venue che fanno incontri one-to-one. Va specificato
che per ora, Escalator ha lavorato solo su progetti teatrali e prevede di iniziare a sostenere
progetti musicali dopo la conferenza internazionale di settembre.
È interessante notare che le condizioni per accedere al programma sono differenti a seconda che
si consulti il sito di The Junction o quello dell'Arts Council: ribadita per entrambi l'importanza di
avere partecipanti orientati al business, i responsabili di The Junction dicono che le proposte
saranno valutate solamente sulla base del potenziale artistico e non della provenienza etnica o
l'esperienza accumulata dai richiedenti nel proprio campo, mentre l' Arts Council ribadisce che
Escalator ha anche lo scopo di "elevare il profilo degli artisti e delle organizzazioni regionali che
fanno capo alla minoranza nera e altre minoranze etniche", in linea con la vocazione più
marcatamente sociale dell'intervento pubblico. Una volta che un artista è stato ritenuto idoneo ad
essere inserito in Escalator una squadra di esperti produce un piano preliminare di sviluppo - il
development plan - che valuta le circostanze individuali, le necessità e i possibili ostacoli che
potrebbero influire sulla pianificazione del futuro dell'artista o dell'impresa. È sulla base del
development plan che viene poi decisa la modalità di intervento fra formazione, tutoraggio45,
supporto economico (tipicamente un finanziamento una tantum), ricerca e sviluppo, consulenza
nella stesura di un business plan.
3.3. TJ tra vocazione locale e business creation

TJ concepisce se stessa come un promoter locale, una receiving venue (Brown tiene molto a
sottolineare questo punto). Questo risulta in una attività ancora poco proiettata verso la
promozione della crescita di nuovi business: le iniziative che trasmettono competenze sono tutte
(almeno fino ad oggi) piuttosto frammentate e in realtà sono tutte volte a portare i giovani artisti
nell’alveo di TJ più come performer o nuove audience che come possibili nuovi imprenditori delle
industrie creative. L'impressione è che TJ si percepisca più come polo di attrazione che di
diffusione: lo scetticismo o comunque il disincanto rispetto alla creazione di occasioni puntuali e
identificabili di networking sembra essere la conseguenza di una visione della formazione come
accessoria all'attività di receiving venue. Anche la partecipazione (peraltro molto attiva) al network
di Trans Europe Halles - con il quale il confronto è considerato da Brown stesso “fondamentale”-
sembra sempre inserita nell’ottica di accrescere il prestigio del centro a livello del cartellone degli
eventi.
Naturalmente una strategia di questo tipo non ha alcun torto né sostanziale né di forma, ma
certamente, ad oggi, non sembra avere generato un vero indotto che non sia quello di The
Junction per The Junction. Nonostante questo, la sensazione è che il territorio prema perché il
centro si faccia campione delle attività creative e – in prospettiva – creativo-imprenditoriali della
regione; e TJ, che del rapporto con il territorio ha fatto una bandiera, deve rispondere 46. Negli
ultimi due anni le attività formazione che abbiano dichiarati scopi di orientare i giovani all'arte
anche come business, sembrano aver guadagnato lo spazio e il peso che ci si aspetterebbero da
un centro culturale che, seppure nato con la vocazione del polo, è ormai oggetto di pressioni
sociali per diffondere le competenze accumulate in 15 anni di ininterrotta crescita strutturale,
artistica ed economica .
45
Con il tutorato gli artisti beneficiano dell'aiuto di un esperto che, in accordo con le singole esigenze, affianca
l’artista, la compagnia o il business per valutarne il lavoro e offrire feedback su elementi specifici dell'attività.Per il
tutorato si stanziano tra le 250 e le 1,000 sterline.
46
A proposito di rapporto con il territorio: i lavori di ristrutturazione di TJ nel 2004/2005 sono costati 7,5 milioni di
sterline, di cui 5,6 coperti dall'Arts Council e 1,2 dal Cambridge City Council. E' naturale che il centro, ricevendo
favori di questa entità, si consideri in dovere di collaborare all'implementazione delle politiche culturali e di sviluppo
della regione.
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Infine, lo spazio - così fondamentale per attuare la politica di audience development - sembra
essere per TJ una struttura portante in due sensi: uno, ovvio, fisico, dove la divisione in zone della
struttura permette di gestire in maniera piuttosto raffinata la comunità di utenti e uno, meno ovvio,
cognitivo. Lo spazio del centro sembra infatti avere funzionato come “lente cognitiva”,
permettendo a TJ di effettuare piccoli cambiamenti nelle politiche di gestione e osservarne i
risultati in tempo reale. Questo sembra avere favorito lo sviluppo di notevoli competenze di
produzione, marketing e direzione artistica. Ciò è avvenuto in modi non sempre ovvi: per esempio,
quando TJ allestisce sale di passaggio tra gli spazi principali in modo che il volume della musica
sia “ottimizzato per la conversazione” e vi distribuisce gratuitamente l'acqua, è chiaro sta ponendo
in essere una parte di una strategia complessiva orientata alla socialità e alla sicurezza (altre parti
essendo le politiche di prezzo dell'ingresso al centro, le procedure di comportamento del
personale addetto alla sicurezza, e le politiche di vendita di alcolici al suo interno) che induce i
frequentatori a un mix di divertimento, fruizione artistica e socialità “negoziato” tra TJ e il suo
pubblico, e che entrambi trovano accettabile e, anzi, stimolante e carico di senso. Il possesso di
competenze di gestione così raffinata dell'interazione sociale all'interno di uno spazio è cosa rara,
e non sorprende che TJ sia così impegnata in azioni di networking. E' evidente che, gestendo lo
spazio fisico, il centro ha sviluppato una conoscenza insolitamente “pratica” dei processi di
interazione sociali ritenuti così importanti per le industrie creative.
Si noti che l'orizzonte temporale di questo processo cognitivo è molto lungo: TJ ha impiegato circa
15 anni per arrivare a realizzare un progetto come Escalator, forse l'unico - almeno per ora -
possibile misuratore della prima attività del centro interamente rivolta verso l’esterno.
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4. Rete e socialità: The Club @ ICA a Londra

4.1. Nascita dell'idea di TC: the cooling of Britannia
The Club è un’iniziativa del prestigioso ICA, l’Institute of Contemporary Arts di Londra, fondato nel
1947 come arena delle arti contemporanee e della cultura moderna da alcuni importanti
intellettuali e creativi dell'epoca47. In quasi 60 anni di attività, l'ICA si è fatto promotore di attività
culturale e scouting di nuovi talenti, nelle arti figurative, nella cinematografia, nella musica dal vivo
e, più recentemente, nelle applicazioni creative dei media digitali.
ICA's Club (o The Club) è una parte - ormai autosufficiente dal punto di vista economico e
organizzativo- dell'Istituto e sin dalla fondazione ha inteso proporsi come il luogo di incontro per
l’industria creativa londinese48. Il suo fondatore, Philip Dodd, direttore dell'ICA tra il 1997 e il 2004,
ha inteso The Club come un'arena di raccordo fra arte e commercio, un luogo dove gli artisti e in
generale i creativi (indifferentemente architetti, cineasti o dj) potessero riavvicinarsi alla
dimensione economica della creatività senza incorrere nel pregiudizio ottocentesco
dell'inconciliabilità fra arte e guadagno. “We were ruined by the Romantics” (“siamo stati rovinati
dai Romantici”) è il commento con cui Dodd ha voluto spiegare da quali considerazioni è maturata
la filosofia che è alla base della fondazione di The Club, avvenuta in quella fase specifica della
vita culturale, economica e politica inglese conosciuta come “Cool Britannia”. Fortemente
associata con i primi anni del nuovo governo laburista di Tony Blair, Cool Britannia è un gioco di
parole creato con il titolo di un noto inno patriottico, Rule Britannia. Il primo uso della frase sembra
essere stato fatto nel 1996 quando il Newsweek definiva Londra come la “capitale più cool del
pianeta”; presto diventata uno slogan, Cool Britannia ha invaso media e pubblicità e - all'indomani
dell'elezione di Blair nel 1997 - è stata associata all'opera modernizzatrice del nuovo Governo49.
Quasi senza un reale significato, Cool Britannia indica la scena londinese vibrante e alla moda
della fine degli anni '90, quando il movimento del Britpop (bands come Verve, Supergrass, Oasis,
Blur), le scelte politiche che hanno portato Londra ad essere una world city [Thornley,1999] e un
conseguente rinnovato interesse per i giovani nei simboli della nazione (un esempio fra tanti, la
chitarra/bandiera di Noel Gallagher degli Oasis), hanno portato l'Inghilterra ad essere un luogo
desiderabile, moderno e attraente nel mondo. Nonostante il termine abbia avuto meno fortuna del
celebre “Swingin' London” - già nel 1998 L'Economist commentava come “molte persone (fossero)
già stanche della frase” mentre dal 2000, dopo la contrazione del fenomeno Britpop, il termine è
stato usato principalmente in chiave ironica - Cool Britannia rimane un momento ben preciso della
storia inglese, il quadro più efficace in cui inserire la nascita di un progetto basato essenzialmente
sull'immagine come The Club.
Cool Britannia è stato in realtà il nome commerciale di un fenomeno ben più serio, il frutto di una
attenta strategia di city marketing [Thornley,1999] volta a rispondere all'esigenza di guadagnare
vantaggio competitivo sulle altre world cities nel “gioco di attrazione di nuovi investimenti nei
settori traino dell'economia globalizzata”. Dal punto di vista squisitamente politico, l'istituzione della
Greater London Authority, l'investimento di fondi europei nel London Study50 e l'introduzione
47
Tra di essi, lo storico anarchico Herbert Read e lo scultore italiano Edoardo Paolazzi.
48
A Londra viene considerato londinese chi abita ma soprattutto lavora nella città. Dodd: “if you are ready to work
here, you are a Londoner”.
49
Vale la pena di fare un parallelo con un altro noto slogan londinese: “Swinging London”. Anche questa etichetta fu
associata ad un governo laburista, il primo fortunato mandato di Harold Wilson nel 1964.
50
Commissionato nel 1997, The London Study fu voluto da Blair per avere un'analisi della città. Conclusosi nel 1999,
contiene anche un piano di sostenibilità dello sviluppo urbano.
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dell'elezione diretta del Sindaco nel 1997, sono tutti segnali dello spostamento da un approccio
manageriale della città ad uno imprenditoriale, il tentativo di fornire un nuovo marchio 51 al Paese
attraverso la nuova immagine di Londra come world city52 .
Su questo aspetto è utile aprire una breve parentesi sulla visione che Philip Dodd ha delle
politiche sulle industrie creative nell'ottica del re-branding cittadino. Quello di Dodd è senza dubbio
un punto di vista privilegiato, lo sguardo di un insider che è sia un teorico – il suo libello “The battle
over Britain” è considerato uno dei testi che ha ispirato le politiche sulla creatività del Governo
Blair– che un protagonista attivo della scena culturale di quegli anni come direttore dell'ICA.
Dodd afferma che la policy sulle industrie creative, per quanto perseguibile in maniera intelligente,
non produce economia creativa. L'Inghilterra ha intuito questa lezione durante il percorso iniziato
con Cool Britannia, la fase che l'ha portata, nel bene e nel male, a riposizionare la propria
immagine nel mondo. Secondo Dodd “per essere creativi bisogna prima convincere gli altri di
essere creativi”: un marchio e un posizionamento forti possono essere per un paese il motore che
attira e rigenera la creatività prima e forse più di una policy anche efficace ma pubblicamente
invisibile. Le discriminanti fondamentali perché il cambiamento del marchio avvenga efficacemente
sono l'atteggiamento positivo della classe dirigente verso le dinamiche della globalizzazione - il
re-branding infatti, acquista senso solo all'interno del contesto globale - e la possibilità per il
potenziale creativo di un paese di poter contare su alcune infrastrutture specifiche, l'“hardware
culturale” su cui si esplica l’attività generata dall’opera dell’ingegno. Una tale infrastruttura è
costituita sia dai luoghi e dai mezzi della cultura e della comunicazione (i teatri, i cinema, le riviste,
i programmi radio e televisivi, i magazine online e la comunicazione mobile) i quali generano e
alimentano i pubblici degli eventi culturali, sia da una offerta formativa specifica che prepari la
classe dirigente delle industrie creative a innestare le idee e la creatività in un concreto quadro
commerciale. In un quadro siffatto infine, lo sviluppo delle industrie creative - sostiene Dodd - è
allettante non solo per questioni economiche: i business basati sulla proprietà intellettuale hanno
anche la possibilità di rigenerare le zone socialmente svantaggiate, rivalutando le aree urbane
emarginate dai flussi economici “tradizionali”.
Un'implicazione di questa strategia è che le industrie creative possono essere identificate come la
nuova faccia del capitalismo e non più come alternativa ad esso. The Club, con la sua mission di
riavvicinare l'arte alla sua vocazione commerciale, poggia su questa tesi con particolare lucidità,
diffondendola attraverso il networking. Dopotutto, dice Dodd: “Commerce and art have always
been natural lovers. It’s just that people don’t acknowledge that now53”.
4.2. Come funziona e cosa fa TC

The Club coinvolge nelle proprie iniziative realtà di diversa grandezza - singoli individui, imprese
piccole e medie - impegnate in progetti di imprenditoria creativa. Il profilo di questa modalità di
networking è alto perché, oltre a mettere in contatto i creativi in occasioni d'eccezione e solamente
su invito, cerca di stimolarne la collaborazione in un'ottica fortemente orientata al business. Come
già anticipato TC è nato come una iniziativa dell'Institute of Contemporary Arts ma oggi, pur
rimanendo nella sfera di influenza dell’ICA e condividendone brand e spazi, TC ne è indipendente,
per struttura ed economia (dispone di un conto corrente bancario indipendente). Il consiglio di
amministrazione è l’unico momento di raccordo effettivo fra le attività; in questa sede la direttrice di
TC Iram Quarishi - nostro referente insieme a Dodd per questo case study - e i due direttori di ICA
coordinano delle linee di massima sulla gestione. TC inoltre, ha un proprio Council, un consiglio in
51
Nel resto del capitolo ci si riferisce a questa pratica con il termine rebranding.
52
Uno degli elementi cardine del city marketing è il rinnovo della strategia urbana. Nella world city gli obiettivi
economici si riflettono nel restyling urbano, strumentale per accogliere mega-eventi e, in generale, per attirare
l'attenzione dei media. Uno sviluppo di questo tipo aumenta più facilmente il numero di presenze eccellenti le quali,
a loro volta, accelerano il processo attraverso cui si determina lo status di world city [Sassen, 1991].
53
“Arte e commercio sono sempre stati amanti. È solo che le persone adesso non lo riconoscono”.
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cui siedono i principali sponsor: la University of the Arts, l' Arts Council England, l'operatore di
telefonia mobile 3Mobile, il canale televisivo di servizio pubblico Channel 4 e Creative London, una
agenzia governativa nata 4 anni fa dalla London Development Agency54. Questa partnership a
cavallo fra il mondo della governance (comunque predominante) e quello aziendale puro
rispecchia bene la teoria di Dodd in base alla quale è centrale che qualsiasi attività legata alle
industrie creative debba essere finanziata da fondi sia pubblici che privati. Con un partenariato
misto si garantiscono i due nodi cruciali su cui deve poggiare il networking, ovvero la credibilità del
forum che lo propone e l'immagine che tale forum ha e che può trasferire sui propri partecipanti.
Dodd descrive la linea operativa con cui nasce The Club in modo piuttosto analitico, quasi a voler
delineare un modello generale articolato per punti. Fra i capisaldi per la fondazione di un progetto
di networking con le ambizioni e la forma di TC ad esempio, c'è il fondamentale coinvolgimento di
un media partner. I mezzi di comunicazione non solo garantiscono la risonanza agli eventi
organizzati ma, soprattutto, fanno sì che gli invitati siano più motivati ad intervenire. Appellarsi al
narcisismo presente in ognuno di noi promettendo visibilità è un passaggio strategico per un
progetto essenzialmente basato sul concetto di immagine. Ancora, è importante coinvolgere un
partner esterno al mondo delle industrie creative che si dichiari però interessato ad aprirvisi (anche
solo per questioni di immagine): nel caso di TC, Dodd è riuscito a interessare una global corporate
della consulenza, la francese Cap Gemini, una azienda dichiaratasi interessata a spendere la
propria immagine in un progetto “all'avanguardia, esclusivo e alla moda”. Portare una realtà di
questo tipo a The Club non aveva uno scopo economico immediato - i fondi chiesti ai singoli
partner sono anzi stati piuttosto contenuti, circa 10,000 sterline a sponsor - ma ha dato al progetto
un'immagine di solidità; inoltre, un partner finanziariamente potente è naturalmente allettante per i
futuri membri network votato a creare partnership economiche.
Infine, un ultimo punto altrettanto fondamentale è trovare una location esclusiva: in quel momento
(e ancora oggi) l'Institute of Contemporary Art era un venue attraente dove tutti volevano andare
ed essere visti: The Club, naturalmente, ha potuto utilizzare l'elegante sede dell'ICA, situata su
The Mall, il corso che da King's Cross conduce a Buckingham Palace.
Tutti i partners sono stati resi da subito partecipi non solo come sponsor ma anche e soprattutto
come membri attivi: nel primo incontro con Cap Gemini, Channel 4, Arts Council e Creative
London ai soci fondatori è stato richiesto di scrivere proposte e suggerimenti su fogli di carta da
appendere su di un muro foderato di carta e organizzato in due macro-bacheche titolate “cosa
volete” e “cosa potete dare”. Ogni rappresentante degli sponsor era così chiamato a partecipare in
maniera creativa e informale le idee, le aspettative e le risorse che il proprio ente aveva da offrire
al progetto.
Un altro aspetto importante del modus operandi di TC è garantire un frequente ricambio dei
soggetti coinvolti: TC si impegna perché, oltre agli sponsor principali, imprese sempre nuove
partecipino agli incontri, in modo da tenere alto il livello di aspettativa rispetto all'iniziativa. Alcune
di queste imprese, circa 20, sono diventate membri senior, e sono state sollecitate ad aiutare i
nuovi membri ad entrare in TC e a sviluppare le proprie reti di contatti.
La programmazione delle attività di TC si basa su di un ordine del giorno diviso per temi: gli eventi
sono almeno due al mese e sono dedicati a determinate tipologie di industrie creative - ad
esempio architettura, design, grafica - o a un determinato tema (risorse umane, marketing ecc.).
Lo staff di TC assembla un panel di figure preparate per esperienza o provenienza sull’argomento
tema dell’incontro e a questi viene affidato un forum di discussione cui segue una (breve) sessione
di risposte a domande degli intervenuti e la vera e propria prassi di networking, il focus centrale
dell’evento e della preparazione ad esso: Quarishi afferma che “il networking è effettivamente il
54
Si veda il capitolo 1 per il ruolo giocato dalle Regional Development Agencies nella partita dello sviluppo locale nel
Regno Unito. Dato il forte peso politico del sindaco di Londra, eletto direttamente, la LDA ha un profilo un po' diverso
dalle altre agenzie; meno quango, più legata al potere locale. Dodd la definisce “una task force dell’ufficio del
sindaco”.
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50% di quello che faccio”.
Secondo Quarishi, in generale non è difficile creare le occasioni di incontro o garantire le presenze
poiché le persone si fanno coinvolgere in TC e nelle sue tavole rotonde anche solo per il prestigio
e – in qualche modo – il gusto di partecipare ad una iniziativa che porta il brand di ICA. Circa una
o due volte a trimestre vengono persino organizzati workshop “a sorpresa” in cui i convenuti non
sanno che dovranno tenere una lezione oppure che all’ultimo momento verranno chiamati a
parlare al posto di qualcun altro. Scopo di una modalità di coinvolgimento così invadente ed
emotivamente stressante, è spingere i membri a imparare uno dei requisiti fondamentali che
servono per tramutare la creatività in business, ovvero la capacità di parlare in pubblico: per la
stessa Quarishi è sorprendente come neanche questo costituisca un deterrente alla
partecipazione. Questo, secondo i dirigenti di TC, significa che la filosofia su cui si basa l'iniziativa
The Club è efficace in sé, perché è molto evidente l'esigenza di disporre di un'arena in cui
confrontarsi.
I due punti chiave su cui lo staff55 deve lavorare, quindi, sono l'accurata selezione di chi far
convenire agli eventi e, durante il loro svolgersi, e il monitoraggio della discussione e tutti i livelli,
da quello più formale durante le conferenze a quello più informale (ma centrale) dello scambio di
biglietti da visita. A TC si deve fare in modo che queste persone comunichino fra loro in modo da
palesare la propria expertise, i propri interessi e le proprie esigenze. Dodd descrive questo lavoro
con una metafora pittoresca: il networking funziona come un'agenzia matrimoniale in cui l’agente
(nel nostro caso The Club) agisce con lo scopo di fare incontrare coppie che abbiano più chance
di altre di piacersi e diventare stabili. In uno scenario di questo tipo non sorprende la necessità di
rendere i partecipanti più disinibiti: la socializzazione è sostenuta e facilitata da una generosa
offerta di alcol56 perché - come afferma Quarishi - il bere facilita la conversazione informale
soprattutto quando gli ospiti (quasi tutti di età compresa fra i 25 e i 35 anni) sono “persone creative
ma non necessariamente sicure di sé o di quello che sanno fare“. Chi conduce l'evento,
generalmente Quarishi stessa, deve essere in grado di osservare lo svolgimento dell’evento con
una sensibilità quasi antropologica, facendo attenzione che nessuno rimanga escluso da una
discussione.
Attualmente - in maniera piuttosto generica ma realistica - si può dire stimare che i circa 1500
business che beneficiano dell'attività di The Club provengano da 5 macro-aree e siano così divisi:
➢ 20% digital media
➢ 10% grafica
➢ 15% architettura
➢ 15% musica
➢ 10% teatro/cinema
La membership a The Club deve essere richiesta e valutata da Iram Quarishi stessa: la direttrice
afferma di non respingere alcuna richiesta purché questa provi che i richiedenti provengano
effettivamente dall'ambiente delle industrie creative e siano pertanto orientati a partecipare una
network che si occupa di sostenere l'importanza della commercializzazione del lavoro creativo.
Fino ad aprile 2006 l'adesione a TC è stata gratuita mentre dopo questa data è stata introdotta
una sottoscrizione annuale a pagamento. Questa scelta, che riguarda principalmente questioni di
budget sostenibile da investire in progetti più grandi e più importanti (anche nell’ottica di attirare
grandi sponsor), rischia da un lato di ridurre fino al 70% la partecipazione ma, da un altro punto di
55
Lo staff di TC è molto ridotto: oltre a Iram Quarishi ci sono solo due tirocinanti che la affiancano nel project
management.
56
“ a major lubricant is alcohol: (…) if you leave them dry they don’t talk to each other. Especially people in the creative
industries, they are not business people”
Pagina 35 di 53
vista, costituisce un importante passo per cercare il salto di qualità nel networking di TC. Alcuni dei
progetti più grandi ideati in questi ultimi due anni infatti, hanno dimostrato di avere un ottimo
potenziale e di esercitare grande attrattiva - nonostante la sottoscrizione a pagamento - sul
pubblico e sui grandi brand. Uno di questi è Pecha Kucha57 (“chiacchiera” in giapponese), un
interessante venue in cui ogni partecipante ha a disposizione venti secondi per illustrare ognuna
delle venti immagini che rappresentano il proprio progetto creativo: di proporzioni decisamente
atipiche per il networking di TC che di solito coinvolge un numero minore di persone e solo su
invito, ha sollevato grande apprezzamento per la sua originalità ed efficacia tanto che alcuni
grandi marchi come Bentley, Ford, Rolls Royce hanno contattato spontaneamente Quarishi per
offrire una sponsorship dell’evento. Per presentare un progetto al Pecha Kucha bisogna inoltrare
richiesta presso TC ma, per vedere le presentazioni, è sufficiente pagare un biglietto di ingresso. È
interessante notare come Pecha Kucha, che ormai sta diventando un evento simbolo per TC (che
lo ospita in location sempre più grandi, ad esempio a teatro), sia per queste sue caratteristiche, in
apparente antitesi con la filosofia elitaria di TC. In realtà è ragionevole pensare che TC stia
optando per allargare la propria base di partecipazione, rimpiazzando l'idea del circolo - così
adatta alla mentalità degli anni di Cool Britannia – con una meno esclusivista come quella
dell'arena, in cui chiunque sia interessato a scoprire quali siano le nuove tendenze creative può
partecipare. Naturalmente questo tipo di strategia non esclude che in TC possano coesistere due
anime: tra gli eventi più di successo di TC c'è Breakfast Club un incontro più ristretto ed esclusivo
di partecipanti che ospita relatori e pubblici selezionati sulla base di temi molto specifici (ad
esempio recentemente è stato ospitata una delegazione delle Nazioni Unite sul tema
dell’accessibilità di Internet nei paesi con economie e sistemi politici in via di sviluppo).
Quale che sia il tema o la grandezza di questi incontri comunque, il punto focale su cui si
concentra l'organizzazione di TC non è solo dare nuove informazioni ai propri membri ma,
soprattutto, aprirne la mentalità suggerendo loro relazioni inedite stimolanti per la creatività. La
fase attuale, una seconda stagione per TC dopo l'avvio pionieristico a opera di Dodd, sembra
avere l'intenzione di colmare il divario esistente a Londra fra la presenza di grandi menti creative e
la sostanziale carenza di situazioni in cui queste si possano confrontare. Secondo Quarishi il
successo di Pecha Kucha comprova che la mentalità snob di Cool Britannia ha fatto il suo tempo e
che la creatività londinese sta mostrando l'esigenza di voler uscire da una situazione di
sostanziale insularità della vita culturale della città.
Questo commento decisamente severo della direttrice di TC verso la città, a suo avviso troppo
autoreferenziale e poco proiettata verso un quadro più ampio di internazionalizzazione dell'offerta
creativa, sembra essere poco coerente con l'assenza di un progetto puntuale di
internazionalizzazione della attività di TC, iniziativa fortemente “Londracentrica”. Tutte le
connessioni con l’estero infatti non seguono alcun particolare filo conduttore e vengono gestite in
maniera discontinua. Secondo Quarishi TC ha una struttura troppo leggera per gestire un
progetto di così ampio respiro come l'internazionalizzazione di questo modello, progetto,
inevitabilmente, da sviluppare su tempi medio-lunghi.
Per contrasto, dai racconti di Dodd sembra che i primi anni quattro anni di attività di TC siano stati
molto attenti ai rapporti con l'estero: sono state organizzate missioni creativo-commerciali in città
come Pechino, Mosca o Amsterdam ottenendo eccellenti occasioni di contatto, ricambiate quando
corrispondenti delle città ospitanti sono poi stati ospitati a Londra.
Anche se un progetto di internazionalizzazione sistematica di TC è auspicabile, non è ai primi posti
della lista di priorità della dirigenza. Lo è, invece, il gestire i primi successi: già nel 2004, con
l'aumento delle richieste di adesione, si è palesata l'esigenza di razionalizzare la partecipazione al
network. In seguito a questa necessità è stato fondato TC² (squared) una versione under 25 del
network. Di impianto più formativo e consulenziale ma invariato nella forma, in TC² confluiscono i
tutti i giovani al di sotto dei 25 anni di età ai quali è “ancora più urgente insegnare che commercio
Realizzato con la collaborazione di Icon magazine, è un progetto improntato allo scambio culturale. quest’anno Pecha
57
Kucha night si terrà anche a Istanbul e Nuova Delhi.
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e arte non sono inconciliabili” (Quarishi).
In una attività come The Club la performance è difficilmente quantificabile poiché è difficile anche
stabilire degli indicatori efficaci che diano la misura del successo di un progetto di questo tipo: TC
è uno strumento di intervento totalmente immateriale in cui il project management assorbe tutte le
risorse58 perché sono gli interventi dei suoi membri e il loro incontrarsi a costituirne la sostanza. La
competenza più importante per chi implementa un intervento di questo genere sembra essere
quella di saper progettare un luogo di interazione che crei identità per i creativi come per le figure
più tipicamente legate al mondo dell'imprenditoria pura, gli uomini d'affari della City, i quali in
questa arena si sentono a loro agio tanto quanto gli artisti per cui è stata creata. È ragionevole
pensare che il coinvolgimento dei media, la scelta di proporre una immagine trendy nel progettare
i formati degli eventi (l'esempio più evidente è Pecha Kucha) e la valorizzazione dell'interazione
informale rientrino tutte in questa strategia di armonizzazione delle due identità e sempre nella più
ampia prospettiva di riconciliazione dell'esigenza artistica con il mercato e viceversa.
Dodd ritiene non solo che sia difficile misurare l'output di TC, ma che sia insensato tentarne un
esercizio di valutazione, e ancora più. Stabilire relazioni causali riproducibili fra gli elementi che
hanno caratterizzato e caratterizzano TC senza considerarne ogni momento le circostanze,
storiche, politiche e antropologiche di sviluppo, sarebbe tanto aleatorio quanto inutile.
58
Mentre il monitoraggio è – inspiegabilmente, per chi scrive - praticamente inesistente.
Pagina 37 di 53
5. Politiche per la creatività musicale: istruzioni per il

montaggio
5.1. L'oggetto da costruire: innovazione, relazioni generative, reti
Come si ricordava all'inizio di questo studio, Booster è orientato all'intervento, alla policy. Fa
ricerca solo per dare visione, coerenza, efficacia alla propria azione a favore dei beneficiari finali.
E' quindi opportuno concludere questa rassegna di esperienze britanniche di politiche a sostegno
della creatività musicale chiedendosi quali lezioni possiamo trarne per costruire nuovi progetti che
vadano nella stessa direzione.
Come sempre, copiare le esperienze altrui è impossibile: le differenze legislative, culturali,
economiche e perfino storiche chiudono ogni spazio di “copia-e-incolla”. Anche Booster dovrà
costruire i propri strumenti di intervento come si costruisce un camioncino con il Lego, partendo
dai pezzi disponibili e assemblandoli in modo corretto – per assicurarne la tenuta - secondo un
modello. Le esperienze britanniche non possono fornirci un modello “chiavi in mano”: troppo
diverse sono le condizioni di contesto, le culture amministrative, persino i valori. Dobbiamo
immaginare che i pezzi del nostro Lego siano sparsi alla rinfusa in una scatola che non contiene
un'immagine del prodotto finale. Dell'oggetto da montare conosciamo la funzione: sviluppare una
scena musicale underground che sia in grado di creare occasioni di occupazione, integrare
giovani creativi nel mercato del lavoro, dotarli di competenze spendibili e visione del mondo. Non
ne conosciamo, però, la fisionomia esatta. Lo studio di Promoter Platform, The Junction e The
Club, però, suggerisce alcune istruzioni per il montaggio, utili anche se applicate all'esperienza
italiana e abruzzese in particolare.
Nelle tre esperienze studiate i termini “relazione”, “rete”, e “comunità” ricorrono spessissimo. In PP
l'Arts Council tenta di costruire una rete in cui inserire se stesso, alcuni operatori del settore già
affermati e una costellazione di giovani e promettenti promoter e produttori; TJ partecipa a reti
nazionali e internazionali e vi circuita artisti della regione nella speranza di aumentare e qualificare
l'offerta di spettacoli da ospitare nel proprio spazio; TC, infine “è” una rete, senza molto altro
intorno.
Il termine è stato spesso abusato e può trarre in inganno. La rete di TC e di PP (in misura minore
quella di TJ) è un oggetto completamente diverso dalle reti nel senso tradizionalmente inteso dagli
economisti che si occupano di innovazione. Questi ultimi parlano di rete come di un canale
informativo attraverso cui i soggetti (le imprese) possono apprendere dell'esistenza di innovazioni
realizzate altrove nell'economia e adottarle. In presenza di reti la diffusione delle tecnologie è più
rapida (spesso si fa l'esempio delle reti sociali dei distretti industriali classici, in cui era assai
difficile mantenere segreta un'innovazione), e quindi l'economia più competitiva: per questa
ragione le reti di soggetti sono considerate uno strumento di politica dell'innovazione. Se la
ragione che spinge ad aderire ad una rete è l'imitazione, vi parteciperanno soggetti
tendenzialmente simili tra loro, che condividono interessi e mappe cognitive: la rete delle imprese
del meccano-ceramico, la rete delle città che realizzano piani strategici, la rete dei teatri lirici.
Questo quadro teorico è uno dei capisaldi dello stile amministrativo dell'Unione Europea: ogni
iniziativa e ogni programma – compreso ovviamente EQUAL – prevede momenti di scambio
internazionale di esperienze e diffusione di buone prassi.
Queste reti sono orientate a diffondere informazione. Le reti da noi incontrate nel Regno Unito
sono invece orientate a fare: PP non serve per diffondere trucchi del mestiere tra, poniamo,
promoters, ma serve per far nascere progetti musicali ad alto potenziale artistico e commerciale;
TC serve a produrre nuove alleanze, nuove iniziative imprenditoriali, joint-ventures nel campo
dell'economia creativa (più complesso e sfumato è il caso TJ). Per questa ragione le reti descritte
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in questo studio sono composte di soggetti fortemente eterogenei: nel caso di PP un quango a
vocazione mecenatistica (l'Arts Council), una società di consulenza iperspecializzata (The Hub),
un teatro (The Y), un centro per la danza moderna (Derby Dance), un produttore e talent-scout di
urban music (Raw Talent) e 20 giovani produttori e promoter attivi nella scena urban regionale. TC
è caratterizzato da un'eterogeneità dei soggetti della rete ancora più spinta: un'istituzione artistica
di alto livello (ICA), lo stesso quango di prima ma al livello nazionale (Arts Council of England), un
canale televisivo (Channel 4), un operatore di telefonia mobile (3Mobile), una multinazionale della
consulenza – peraltro di proprietà straniera – (Cap Gemini), un'università (University of the Arts),
un'agenzia regionale che si occupa di industrie creative (Creative London) e 1500 imprese private
che operano nei campi creativi, dal software alla moda, passando per l'architettura, la musica, la
televisione e l'artigianato artistico.
Un'altra differenza con le reti di tipo tradizionale è che le relazioni instauratesi all'interno delle
esperienze prese in esame in questo studio sono servite anche a progettare la rete stessa. La
forma delle reti da noi studiate è oggetto di riflessione e di continui sforzi per migliorarle, che
finiscono per produrre, di nuovo, innovazione; in questo caso innovazione organizzativa sul modo
di gestire reti. Così, PP capisce che deve trasferire deleghe formali al soggetto detentore di
competenze, The Hub; The Club inventa Pecha Kucha; TJ si impegna in modo non formale in
Trans Europe Halles e la arricchisce di nuovi contenuti.
Come mai accade questo? Una possibile risposta è fornita dalle teorie cognitive dell'innovazione.
Esse sostengono quanto segue.
➢ L'innovazione è la ridefinizione dei significati degli artefatti (che possono essere
materiali, come i prodotti, o immateriali, come le strutture organizzative) e delle
identità degli agenti59. Il senso di questa affermazione è che il mondo è plasmato
dalle azioni degli agenti, quindi il cambiamento ha luogo quando uno o più agenti fa
qualcosa di nuovo o smette di fare qualcosa che aveva fatto in precedenza. A
determinare lo spazio delle azioni possibili – e in larga misura le azioni stesse – è il
significato che l'agente attribuisce agli artefatti, agli altri agenti e a se stesso. Quindi,
perché egli faccia qualcosa di nuovo, è necessario che cambi qualcuna delle sue
attribuzioni, e quindi il modo in cui vede il mondo o parte di esso. Si possono fare
numerosi esempi: il personal computer è il risultato di una riattribuzione di significati
dell'oggetto “computer”, da macchina calcolatrice a elettrodomestico; la familiare
interfaccia “a scrivania” dei sistemi operativi nasce dall'attribuzione, da parte di Steve
Jobs, all'utente medio di computer di un sostanziale disinteresse per la
programmazione in favore di un approccio “plug and play”.
➢ La ridefinizione innovativa dei significati avviene nel contesto di relazioni tra gli
agenti. E' difficile vedere il mondo con occhi nuovi se non si interagisce con altri.
Spesso l'intuizione innovativa è innescata dall'interazione tra persone che sono
abbastanza simili da comunicare bene, ma abbastanza diverse da stimolare le une
nelle altre perturbazioni cognitive. Queste relazioni si chiamano “generative”. Le
condizioni perché una relazione sia generativa sono cinque: condivisione di obiettivi,
eterogeneità, orientamento reciproco60, autorizzazione a interagire, opportunità per
l'azione comune.
59
La terminologia originale di Lane e Maxfield [1997], usata anche in seguito in questo filone di studi, non coincide
completamente con quella usata qui. Questi autori usano termini derivati dalle scienze cognitive, che possono
apparire oscuri e addirittura pretenziosi al lettore non iniziato. Per esempio, la parola agente non è un sinonimo
esatto del concetto più familiare di attore sociale. Per evitare di perderci nelle definizioni, abbiamo scelto qui di
illustrarne le intuizioni fondamentali usando i termini tecnici il meno possibile. La parola agente è stata ritenuta
sufficientemente intuitiva a seguire il filo del discorso. Si rimanda il lettore agli articoli originali per una discussione
più rigorosa.
60
Nel senso che i rispettivi ruoli portano le persone ad interagire tra loro. Il termine originale, difficile da tradurre, è
“mutual directedness”.
Pagina 39 di 53
➢ Quindi, la strategia per produrre innovazione è essenzialmente un investimento
in relazioni. Questo è ancora più vero nelle turbolenze dell'economia “digitale” o “della
conoscenza”, in cui i modelli di business cambiano in continuazione (e nel cui seno,
infatti, sono nate queste teorie): prevedere, anche solo approssimativamente, lo
scenario in cui ci si muoverà in futuro è impossibile. Ciò che invece è possibile è
costruire relazioni e monitorarne il potenziale generativo.
Se si guarda all'innovazione con questo quadro teorico, il comportamento dei policy makers
britannici descritto qui diventa comprensibile. Le reti sono un modo per investire in relazioni: i
soggetti privati vi partecipano in una logica di posizionamento, di prestigio o di profitto, quelli
pubblici le promuovono in una logica di competitività nazionale o, più spesso, regionale. Perché
l'investimento dia frutti, le reti di tipo tradizionale non bastano: esse devono essere nicchie
ecologiche dove nasce e si sviluppa il pensiero innovativo, e la rete tradizionale “all'europea” che
diffonde buone prassi è un ambiente troppo freddo e asettico per generare innovazione. Il termine
comunità (community) è spesso usato per descrivere questo tipo di rete.
Le esperienze inglesi studiate si muovono in modo abbastanza coerente con queste teorie. I
soggetti indagati investono in relazioni “calde” e “microgestite” a più livelli: per esempio, in PP
sembra essere generativa la relazione tra Burkmar e Payne, e l'obiettivo di questa relazione è
costruire altre relazioni in rete, quelle tra uno shape shifter e l'altro e tra ciascuno di essi e l'AC.
L'insistenza di Dodd sull'immagine cool di TC e di Quarishi sull'importanza di servire agli invitati ai
workshop bevande alcoliche diventa una conseguenza logica della necessità di costruire uno
spazio di interazione adatto alla nascita di relazioni generative, foriere di innovazione61.
Questo è dunque l'oggetto che stiamo costruendo: una rete-comunità a cui partecipano giovani
creativi e soggetti della governance, orientata a valorizzare il talento dei primi ai fini dello sviluppo
economico e civile in Abruzzo. Questa comunità funziona tanto meglio quanto più (1) le
informazioni e le buone prassi fluiscono liberamente e soprattutto (2) quante più relazioni
generative, foriere di innovazione (nel nostro caso probabilmente non tecnologica, ma estetica e
economico-organizzativa), essa riesce a fare nascere tra i propri partecipanti.
5.2. Come assemblare i pezzi: alcune linee guida

Obiettivo di questa sezione è elencare e argomentare le “istruzioni di montaggio” di un intervento a
sostegno della creatività musicale che possiamo dedurre dallo studio delle esperienze britanniche
dei capitoli precedenti. Qualunque sia la forma specifica che si sta costruendo, si può
ragionevolmente affermare che si debba tenere conto di quanto segue. Le sigle tra parentesi alla
fine di ogni paragrafo si riferiscono alle esperienze da cui le riflessioni contenute nel paragrafo
sono tratte, in ordine decrescente di criticità. (TJ, TC), per esempio, significa che le riflessioni
proposte emergono dall'esperienza di The Junction (in modo più evidente) e da quella di The Club
(in modo meno evidente).
➢ Le esigenze della creatività non sono necessariamente contrapposte a quelle del
mercato. Questa diffusa credenza è nata nell'ottocento, ed è sostanzialmente
sbagliata. Gli strumenti innovativi di sviluppo delle creative industries cercano di
migliorare, addensare, arricchire il complesso rapporto tra arte e mercato, in cui c'è
molto più amore che odio. Occorre quindi incorporare elementi di rapporto con il
mercato negli interventi a sostegno della creatività fino dalle primissime fasi di
progettazione. Poiché la maggior parte degli artisti, tanto nel Regno Unito quanto in
Italia, partecipa dell'ideologia dell'arte che Dodd chiama “romantica”, occorre svolgere
un'azione di deprogrammazione. Questo significa che eventuali interventi formativi
dovranno affrontare direttamente il problema, cercando di dimostrare, citando ancora
61
E' molto probabile che questa linea migliori anche le capacità della rete di veicolare innovazione e buone prassi già
esistenti. Cioè: una rete “microgestita” è superiore in tutto a una fatta di semplici connessioni. Ma è più difficile e
costosa da realizzare e mantenere.
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Dodd, che “il commercio e le arti sono sempre stati amanti naturali”. L'accettazione di
questo punto di vista sembra avere un effetto liberatorio sulle persone che vengono da
un background artistico (in senso “colto”); sia Burkmar che Dodd l'hanno sottolineato
con forza62. (TC, PP)
➢ I creativi lavorano meglio in comunità. La creazione e manutenzione di comunità è
uno strumento assai potente per attirare persone creative e convincerle ad operare in
connessione con gli obiettivi di policy desiderati. Gli interventi a sostegno della
creatività devono quindi prevedere situazioni peer-to-peer, in cui i creativi si ritrovino
insieme, e non solo situazioni in cui ciascuno di essi, separatamente, interagisce con il
progetto. (PP, TC, TJ; questa affermazione è anche fortemente coerente con la
letteratura recente sul rapporto tra creatività e sviluppo locale [Scott, 1999: Florida,
2003 e 2005]
➢ L'interazione faccia a faccia è molto importante. Le relazioni generative hanno
bisogno di una banda di comunicazione larga tra le persone che le coltivano. Solo la
condivisione dello stesso spazio fisico ha consentito di produrre innovazione. Nel caso
di PP, l'iniziale richiesta dei partecipanti di disporre di una comunità virtuale sul web è
stata lasciata cadere già dall'infomeeting, non appena essi si sono accorti di disporre
di spazi di interazione fisici, più ricchi. (TC, PP)
➢ La disponibilità di spazi fisici è molto importante. La disponibilità di luoghi fisici in
cui incontrarsi e mettere in piedi iniziative gioca un ruolo assai importante in tutte e tre
le esperienze studiate: TJ nasce come un venue proprio dalla richiesta popolare di
uno spazio, e tale rimane ancora oggi la sua identità di base; TC usa come prima e
fondamentale leva del suo agire la splendida sede dell'ICA; PP cerca il rapporto con i
venues della regione (The Y, Derby Dance, Roadmender) da fare interagire con i
ragazzi dell'urban music. (TJ. TC, PP)
➢ Gli ambienti di interazione devono essere curati nei minimi dettagli. Non ci si
riferisce solo agli ambienti fisici (sebbene questi, come abbiamo visto, contino molto),
ma anche agli spazi cognitivi, relazionali, perfino estetici. E' stato importante per il
successo di PP che i partecipanti accettassero il ruolo guida di The Hub, i consulenti
venuti da Londra; per gli invitati ai workshop di The Club è importante la presenza al
tavolo “della televisione” (Channel 4), sebbene ovviamente le serate di TC non
vengano trasmesse in TV. The Junction ha sviluppato importanti capacità in questo
senso gestendo il proprio spazio, sebbene non vi siano prove dirette che le stia
usando per le proprie azioni di networking. Nell'esperienza di TC è addirittura
importante che l'alcool agisca da lubrificante sociale per la buona riuscita di un
workshop! Perché la comunità sia accogliente ma competitiva, promuova
identificazione di gruppo e contemporaneamente inviti all'azione lo spazio di
interazione deve essere presidiato fino alla maniacalità.
➢ Di conseguenza, internet non è molto importante, se non come infrastruttura
generalista (come le autostrade, le ferrovie e l'ordine pubblico, senza cui nessuno
sviluppo è possibile). Semplicemente, nella rete delle reti non ci sono i margini per
“microgestire” i minimi aspetti dello spazio di interazione. Naturalmente i protagonisti
delle esperienze da noi studiate usano la posta elettronica e il web come tutti, ma non
è lì che si gioca il successo o l'insuccesso delle iniziative. I tentativi di costruire sui temi
della creatività comunità direttamente online sono probabilmente destinati a fallire. Le
strutture di supporto ICT alle comunità esistenti, invece, sono un'ottima idea (PP, TC).
62
Occorre però sottolineare che parole come “autenticità” e “credibilità” sono usate come marcatori di ciò a cui critica e
pubblico rispondono bene. Ciò ovviamente contrasta con il successo economico e la mentalità imprenditoriale della
maggior parte degli artisti di punta, tanto che essi e i loro collaboratori spesso cercano di nascondere le proprie
strategie di mercato dietro uno schermo più o meno surrogato di autenticità.
Pagina 41 di 53
➢ I nodi della rete (cioè i membri della comunità) sono persone, non
organizzazioni. Nella ricostruzione del caso ROLM -PBX fatta da Lane e Maxfield
[1997] la prima fase di innovazione chiave a livelli intermedi della gerarchia aziendale,
senza alcun coinvolgimento o iniziativa del top management. Allo stesso modo, il
trasferimento fuori regione dell'interlocutore di Promoter Platform in Roadmender e la
sostituzione del rappresentante di Derby Dance con un'altra dipendente del centro
“rompono la rete” e riducono l'efficacia del progetto. Questa filosofia è esplicita
nell'impostazione di The Club: nelle parole di Quarishi “[...] people in the creative
industries, they are not business people”. Nel coinvolgere imprese o enti pubblici,
occorre cercare l'interlocutore adatto e coinvolgere lui o lei a livello personale,
insistendo sulla necessità che l'impresa o l'ente sia rappresentato sempre dalla stessa
persona. (TC, PP)
➢ Un grado di eterogeneità più alto che “in natura” è desiderabile. Riunire intorno a
un tavolo soggetti e persone con storie e culture diverse è difficile, e spesso
imbarazzante; cercare un terreno comune di intesa è sicuramente faticoso, e può
provocare tensioni63. Ne è un esempio l'adesione dell'Arts Council East Midlands a
Promoter Platform, convinta da parte di Burkmar ma assai più tiepida da parte dei suoi
colleghi (si pensi allo scontro con l'ufficio comunicazione, al quale è stato fatto capire
che l'AC ha un'immagine negativa negli ambienti musicali di interesse di PP). Eppure,
tanto in PP quanto nel lancio di The Club da parte di Dodd vi è una ricerca
intransigente della diversità all'interno della rete. Senza uno o due grandi aziende
private, TC semplicemente non è credibile; senza un gruppo di soggetti nuovi, che non
presentano mai richieste di contributi all'AC, PP non produce “nuova” musica. (TC, PP)
➢ Il management e il monitoraggio degli interventi innovativi sullo sviluppo delle
creative industries sono assolutamente esiziali per la loro buona riuscita. Più un
intervento è immateriale, infatti, più è difficile governarlo 64; gli output si fanno
evanescenti e difficili da misurare, i problemi sono percepiti dai protagonisti sulla scena
ma non semplici da comunicare ai loro superiori. Così, Promoter Platform prende
l'avvio dalla “frustrazione” di Burkmar rispetto al fatto che l'Arts Council non fosse
presente “là dove avvengono le cose”, mentre la contabilità e i processi di valutazione
interni dell'AC continuavano tranquillamente a registrare le richieste e le erogazioni di
contributi. Burkmar è costretto ad avviare PP con risorse molto piccole rispetto ai totali
maneggiati dall'AC. The Club costituisce anche in questo un caso estremo: la totalità
delle risorse è destinata al project management, perché gli interventi sul campo
verranno svolti non da TC, ma dalle imprese ed enti che vi aderiscono, con fondi
propri. La resistenza a tecniche di analisi quantitativa di concetti come quello di
relazione generativa rende anche assai difficile un monitoraggio “hard”; PP non se lo
può permettere, anche a causa di rigidità nella destinazione dei fondi allocati al
progetto65, mentre TC sembra non sentirne neppure il bisogno.
➢ Il contesto istituzionale tradizionale va interpretato, e forse forzato leggermente,
se si vogliono risultati. In quanto eredità di condizioni storiche nelle quali la creatività
non era un problema sul tappeto, quasi per definizione è inadatto all'implementazione
di strumenti innovativi sulle creative industries. I protagonisti delle esperienze
63
Nel programma EQUAL, la diversità dei partenariati è considerata un titolo di merito dei progetti. Se, di fatto, la
grande maggioranza dei partenariati è fatta da professionisti della formazione, che condividono più o meno la stessa
visione e le stesse esperienze, la ragione è probabilmente appunto questa: i partenariati diversificati sono difficili da
costruire e tenere insieme.
64
Dobbiamo questa osservazione a Marco Magrassi.
65
Il corollario di questa osservazione è che le rigidità nel gestire il budget di simili azioni sono sempre indesiderabili.
Se si ha un buon team promotore conviene che abbia la massima libertà; se non lo si ha le difficoltà di gestione
porteranno al fallimento dell'intervento comunque, anche in presenza di rigidità.
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britanniche da noi studiate sono critici, e a volte insofferenti dei modi di agire
consolidati dalle loro stesse organizzazioni. The Junction comincia con una
manifestazione di protesta di giovani; Promoter Platform fa passare un programma di
formazione professionale e networking come “sviluppo di nuovo pubblico”; The Club
apre il tempio londinese dell'arte contemporanea alle imprese. E' interessante come
alcune di queste mosse sembrino, in realtà, tornare alle origini delle politiche di
sostegno dell'arte: PP sembra più vicina della maggior parte delle operazioni dell'Arts
Council alla visione originaria del suo architetto, Keynes; e TC, nelle intenzioni di
Dodd, intende chiudere una fase della filosofia dell'arte iniziata con il romanticismo per
tornare alla grande arte per la committenza preromantica. Sia Burkmar che Dodd,
insomma, si sentono – e sono – tanto più fedeli allo spirito del loro mandato quanto più
ne forzano la lettera. (PP, TC, TJ)
5.3. Individuare i pezzi mancanti: un'avvertenza finale

Mentre lo studio di esperienze come quelle britanniche presentate qui è una sorgente
fondamentale di idee e ispirazione, tentare di riprodurle tali e quali significherebbe probabilmente
andare incontro a un insuccesso. Le approfondite interviste condotte dal gruppo di lavoro
esibiscono una distorsione in questo senso: tendono a sottolineare i meriti di chi ha lavorato a
questi progetti e a sottovalutare il ruolo positivo giocato da decisioni prese in altri luoghi, e spesso
in altri tempi. Questa sezione ha l'obiettivo di mettere il lettore sull'avviso rispetto al fatto che le
condizioni di contesto per definizione non sono sotto il controllo di chi realizza gli interventi a
sostegno della creatività; occorre dunque definire con precisione di quali specifiche condizioni di
contesto un progetto ha bisogno per funzionare bene. In caso contrario, si rischia seriamente di
mettersi a costruire un oggetto senza disporre di tutti i pezzi necessari per completarlo, e di
trovarsi con una costruzione disfunzionale.
Il contesto del Regno Unito è caratterizzato da una serie di elementi che tagliano trasversalmente
tutte e tre le esperienze studiate. E' assai probabile che, in assenza di questi elementi, esse
sarebbero state meno vincenti, o addirittura impossibili. Di seguito si elencano quelli che
sembrano avere avuto un maggiore influsso sui nostri case studies; di nuovo, le sigle tra parentesi
alludono a Promoter Platform, The Junction e The Club.
➢ Il governo centrale è fortemente impegnato a favore delle industrie creative.
Questo risulta in modo inequivocabile da tutta l'attività di ricerca. Inoltre, anche le
risorse impegnate a sostegno delle arti sono tornate a crescere negli anni nel New
Labour dopo gli ingenti tagli dei governi conservatori degli anni 80 e 90. Le esperienze
da noi studiate, quindi, si dispiegano in un contesto di attenzione nazionale alta e di
risorse non decrescenti. (PP, TJ, TC)
➢ Inoltre, la forte centralizzazione amministrativa rende il sistema reattivo nei
confronti di decisioni del governo centrale. Nonostante non vi sia un vero
meccanismo formale di coordinamento il governo centrale ha un notevole potere di
orientamento, per cui in questo momento tutti i livelli amministrativi sembrano
condividere le stesse parole d'ordine (PP, TJ, TC).
➢ Esiste una tradizione di finanziamento pubblico alle arti che può essere usata
per sollecitare la produzione di contenuti innovativi e “contigui al mercato“. Se
un agenzia di governance costruisce una strategia declinata in termini culturali può
usare la leva finanziaria per indurre artisti e imprese creative a collaborarvi; è ciò che è
successo nel caso di Promoter Platform, dove la formazione offerta dal progetto ai
giovani promoters e produttori sfocia, in modo molto naturale, nella presentazione
all'Arts Council di progetti per cui si richiedono contributi. Attraverso questo canale,
l'AC finisce per reindirizzare il proprio flusso di risorse verso forme artistiche vicine alla
domanda privata. Un meccanismo simile è impensabile in Italia, a causa delle barriere
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che inibiscono il Fondo Unico per lo Spettacolo dall'essere usato per sviluppare
progetti di arte “commerciale”. Ci si può aspettare che questa tradizione abbia pesato
anche nel lancio di alcuni progetti nati all'ombra di The Club (PP, TJ).
➢ Le industrie creative del paese sono molto toniche. Secondo alcuni osservatori,
questo è in parte dovuto a scelte fatte da governi precedenti: il sistema delle Art
schools, che invece di fare formazione professionale stimola le capacità critiche, ha
prodotto un gran numero di artisti di successo (i primi esempi che vengono in mente
sono i Beatles negli anni 60, i Roxy Music negli anni 70, i Duran Duran negli ani 80, i
Pulp e i Blur negli anni 90, i Franz Ferdinand negli anni 2000) 66; e l'iper-thatcherita
Enterprise Allowance Scheme, che ha finanziato l'avvio di microimprese e che i giovani
creativi inglesi hanno usato per aprire nuovi atelier di moda, studi grafici, etichette
discografiche67 (soprattutto TC, ma anche PP e TJ).
➢ Londra è una delle pochissime world cities del pianeta, il che allarga molto il
ventaglio degli interventi possibili e sensati. Il numero e la densità di imprese creative,
media, università, istituzioni dell'arte e della cultura hanno paragone in poche città al
mondo. Sono proprio questi numeri a rendere possibile un intervento come The Club,
che ha 1500 imprese come membri. Nulla del genere sarebbe pensabile non solo a
Pescara, ma quasi certamente in qualunque altra città italiana, e probabilmente anche
a Berlino o Parigi (TC).
Nessuna di queste condizioni è verificata in Italia, e men che meno in Abruzzo. Nell'intervenire a
sostegno della creatività musicale occorre quindi darsi obiettivi realistici, costruendo la propria
comunità-rete senza fare affidamento su condizioni di contesto marcatamente favorevoli ed
evitando che il proprio progetto contenga pezzi che non sono sotto il diretto controllo del gruppo
promotore.
66
Un dato interessante: quasi un terzo dei laureati delle Arts Schools passa immediatamente nel mercato del lavoro
con mansioni creative. Il 12% di questo terzo persegue carriere artistiche al di fuori dalle arti visive, il che lascia
supporre che le competenze critiche apprese nelle Arts Schools siano abbastanza trasversali ale varie forme
creative.
67
Andrew Missingham, oggi componente del gruppo di lavoro sulla musica del Creative Economy Programme: “Mi
sono laureato nel 1987, in un momento in cui la disoccupazione era molto alta, e ho partecipato all'EAS per fondare
un'etichetta discografica insieme ad un amico. Alla riunione introduttiva con la Commissione servizi alla forza lavoro
a Tottenham, Londra nord, 4 delle 6 nuove imprese partecipanti erano in quelle che oggi chiameremmo industrie
creative: la nostra etichetta, due grafici e una stilista specializzata in cappelli. Gli altri due erano un servizio di baby
sitter e un tizio che spese il suo prestito di 1000 sterline per comprare un fax, che ovviamente si deprezzò così
rapidamente che in sei mesi dovette chiudere.” L'EAS finanziò l'apertura di 60.307 nuove microimprese, di cui
17.338 (il 28,65%, una comodissima maggioranza relativa) stavano nella classe residuale “altri servizi”. Si ipotizza
che molte di queste imprese fossero “creative” nel senso moderno del termine, un'ipotesi supportata anche dalla
maggiore predisposizione al lavoro autonomo dei laureati delle Arts Schools rispetto alla media dell'economia: il
13% di questo tipo di laureati lavora autonomamente, contro una media del 3% [University of Lancaster, 2003].
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Appendice 1 – Intervista a Philip Dodd

Philip Dodd, ex direttore dell'ICA, ha inventato e lanciato l'iniziativa di The Club descritta nel
capitolo 4. Quella che segue è la traduzione italiana della trascrizione dell'intervista che Dodd ha
rilasciato a Rossella Falcone di The Hub. L'intervista si è svolta il (?) a Londra, presso il Cafè della
BBC.
Voi siete italiani: la storia dell'arte, anche italiana, prova che la cultura e il commercio sono sempre
stati uniti. Se Shakespeare era un milionario - ho messo un mio studente postgraduate a
dimostrarlo – era perché solo il circuito commerciale lo faceva lavorare. Hitchcock, uno dei registi
più grandi, ha sempre lavorato all'interno del sistema di Hollywood. Quindi il mio consiglio è che il
vostro progetto stimoli una discussione ampia sul rapporto tra arte e commercio nella società
italiana. Pensa alla pittura nel Rinascimento: io prenderei la pittura fiorentina della metà del
Quattrocento, quando ti dicevano: “Dipingi questa donna” e “Voglio che i capelli siano rossi e le
mani blu” e, se eri un pittore, tu lo facevi e basta. E questo era quello che Piero Della Francesca
doveva fare.
Ho scritto queste cose in DEMO e ho sollevato un pandemonio, ho scritto un pamphlet per DEMO
intitolato “The Battle of the Britons”, che Blair e Brown hanno usato all'inizio. Io sono la persona
che la gente dell'ambiente governativo sostiene essere responsabile di Cool Britannia, anche se io
preferisco pensare che non sia vero. Ma è vero che penso seriamente che una politica funziona
se la affianchi a una discussione ampia sulla relazione tra cultura e commercio.
Prendi Olivetti. Tutta la roba Olivetti è arte, sono oggetti funzionali ma anche di arte e design, sono
oggetti estetici e commerciali... quindi potreste fare passare questa discussione attraverso tutta la
cultura italiana... questo forse non è la cosa che vi interessa, ma il mio parere è che fareste meglio
a presidiare una discussione allargata in cui collocare il vostro progetto, e la discussione è che il
commercio e la cultura sono sempre stati amanti. La gente non lo accetta facilmente.
Vuoi dire che ci ha rovinati il Romanticismo?
Sì, ci ha rovinati il Romanticismo.
Parlavo con un musicista classico che suona alle cene e ai matrimoni e diceva “è molto
difficile coinvolgere i miei colleghi professori d'orchestra, che arricciano il naso”... e io gli
dicevo “anche Mozart ha scritto canzoni di grana grossa da suonare alle cene”.
Credo che l'Italia abbia gonfiato la distinzione tra cultura e commercio ancora di più della Gran
Bretagna.
Sono d'accordo. Ecco perché quando raccoglievo materiale prima di venire qui e mi sono
imbattuta nel tuo lavoro ero molto curiosa di conoscerti...
[Dodd interrompe e cambia velocemente discorso: prevenendo la domanda, attacca a parlare di
The Club e in generale di ICA.]
E' molto importante che qualunque cosa mettiate in piedi abbia sostenitori privati, gente del settore
privato oltre che del settore pubblico, quindi io ho combinato le cose in modo da avere un media
partner, che era Channel 4, perché almeno in Gran Bretagna – non so se sia la stessa cosa in
Italia – la televisione è molto sexy, quindi tutti vogliono esserle vicino. Quindi abbiamo fatto in
modo che tutti volessero venire alle nostre feste perché c'era Channel 4. Volevo anche una
multinazionale, un'impresa globale, quindi abbiamo coinvolto l'impresa francese di consulenza
Cap Gemini, e la ragione era che volevo come partner un'impresa che volesse incontrare la gente
giovane e dinamica delle industrie creative, e che sapevo che le industrie creative non avrebbero
mai avvicinato da sole.
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A questo punto sono andato da alcune grandi imprese e o chiesto loro diecimila sterline ciascuna,
quindi non una grande somma, poi sono andato dai partner del settore pubblico e li ho
semplicemente fatti parlare tra loro perché il privato e il pubblico... sai, Channel 4 diceva solo
“Voglio che questo sia fatto in questo modo”. Channel 4 si muove molto in fretta. Il settore privato
si muove molto in fretta, quello pubblico molto lentamente, quindi se metti in piedi una cosa come
The Club, con partner sia privati che pubblici (c'eravamo io, Channel 4, Cap Gemini e l'Arts
Council England) devi mettere nel gruppo dirigente gente che riesca a comunicare bene. Questa
è stata una cosa molto importante.
Un'altra cosa importante è stata trovare un posto dove tutti volessero andare. E tutti vogliono
andare all'ICA, quindi questo è stato facile.
La quarta cosa importante è stata che ho detto ai partners raccolti intorno a un tavolo che loro non
sarebbero stati solo i finanziatori, ma anche membri di The Club. Quindi alla prima riunione
abbiamo coperto tutti i muri con carta da pacchi, da un lato abbiamo scritto COSA VOLETE? E
dall'altro COSA POTETE DARE? e abbiamo dato un muro a ciascuno per scriverci sopra.
Così abbiamo capito che The Club era un'agenzia matrimoniale: il modello era quello. Quindi a
ogni seminario avevamo una dozzina di matrimoni da combinare, gente a cui dicevamo “tu sei uno
stilista, hai bisogno di qualcuno che ti imposti un sito web, vorrei giusto presentarti...” o “sei
un'etichetta discografica, e hai bisogno di qualcuno che ti disegni le copertine”, o “sei un'agenzia di
PR e cerchi clienti”
Quindi era semplice: detto fatto. Avevamo appena iniziato che la bolla .com è scoppiata, e
improvvisamente tutti volevano imparare tattiche di sopravvivenza. Siccome The Club è dei suoi
soci, e sono loro a decidere ciò che The Club fa, abbiamo cominciato a portare gente che sapeva
resistere, sapeva sopravvivere, quindi invitavamo gente che era fallita tre volte e gli chiedevamo
come aveva fatto a sopravvivere. Poi la situazione migliorò e cominciarono a chiederci di
interessarci di branding. E un'altra cosa che avevamo notato era che molte di queste aziende
lavoravano molto all'estero. Non facevano molti soldi in Gran Bretagna, avevano molti clienti
all'estero, quindi cominciammo a portarli a Mosca, a Berlino, a Pechino.
C'era un'ottima stilista, Shirley Fox, e ero con lei in albergo e Pechino, al Grand Hyatt, e la
marketing manager scese le scale: era bellissima, elegante e portava un vestito Shirley Fox.
Voglio dire, questa era cinese, a Pechino! E le abbiamo chiesto “Come mai porti un vestito Shirley
Fox?” e lei ha risposto “L'ho visto su Vogue”. Quindi molti soci di The Club erano società globali,
con una base inglese molto ristretta. Quindi era molto importante andare in molte città del mondo
e trovare finanziatori. A Pechino li abbiamo mandati a conoscere i buyers locali, e in cambio
abbiamo invitato a Londra alcune società cinesi per aiutarle a trovare clienti.
L'internazionalizzazione è una parte molto, molto importante di quello che facciamo. Credo che
anche molti italiani siano famosi a livello internazionale ma non lavorino molto sul mercato interno.
Sì, specialmente nella moda.. io stessa ho un'amica a Napoli che fabbrica borse solo per
l'esportazione....
Esatto. Quindi l'internazionalizzazione era molto importante. E questo costava pochissimo, c'era
una sola persona a part time che gestiva The Club... era incredibile.
Pare che sia ancora così. E' una persona sola con due stagisti...
Sì, ma questo va bene. Perché è come il settore privato. Perché se lo facesse il settore pubblico
servirebbero sei persone, tre segretarie – capisci cosa intendo – quattro dipartimenti. Quindi era
imprenditoriale. Tu mi dici “non era solo una questione di imprenditorialità” ma The Club stesso
ERA imprenditoriale.
Quindi pensi che dovremmo avere finanziatori pubblici ma gli agenti dovrebbero essere
privati?
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... e anche trovare un media partner. Tutti vogliono essere in televisione, ti ricordo.
Bisogna fare appello al narcisismo...
Vedi, tutte le imprese volevano rendersi visibili a Channel 4 quindi ogni volta che ci incontravamo
dovevamo assicurarci che una mezza dozzina di persone di Channel 4 partecipasse, perché tutte
le imprese volevano essere sicure di potere dire “posso raccontarvi la mia azienda?”. Bisogna che
ci sia una ragione per la loro partecipazione, e questa ragione era che potevano, in senso
lavorativo, sposarsi. Potevano trovare un partner e questa era una cosa molto, molto importante.
Quindi non si trattava solo di divertirsi, era di allacciare rapporti “giusti”... le due donne che
gestivano la cosa, erano sempre donne a gestirla e questo dovrebbe dirti qualcosa.. so che è una
cosa orribile da dire ma... tutte le donne che hanno gestito questa cosa erano molto belle. Credo
che aiuti.
Oh, certo.
Ah, voglio dire.. vorrei che non fosse così ma...
Sai, non mi punirei a ogni pasto se non la pensassi così...
[ride] Sì ma sai, era solo una specie di glamour quindi in realtà, quando Katie Kitamura, la donna
che ha sfruttato la cosa al meglio... l'hai conosciuta?
No, ho tentato di contattarla ma...
Era una mia studentessa di Ph.D. ed era molto brava perché si occupava della gente. Quindi loro
sentivano di poterla chiamare spesso... e un'altra cosa chiave che devo citare è come trovi i nuovi
soci. Perché c'è sempre il pericolo che aziende mediocri, ma amiche mie, o tue, entrino in The
Club. Quindi cercavamo di assicurarci che ci fosse un ricambio di aziende: cercavamo sempre di
averne trenta nuove, perché altrimenti le stesse persone si sarebbero incontrate troppe volte. Era
sempre una sfida fare venire gente nuova, incontrare persone nuove. Altrimenti dopo un po' non
sarebbe stato più così eccitante. Quindi non è così semplice, ok? Funzionava a invito, perché era
difficile dirci di no. E' piacevole essere scelti... spesso la gente ci chiamava e ci chiedeva se
poteva venire.. e questo è sempre un buon segno. Più tardi abbiamo sviluppato un nucleo di 20-30
aziende che era stato con noi fin dall'inizio e sono diventate una specie di soci anziani, che
facevano parecchio lavoro per aiutare i soci nuovi. In cambio noi li abbiamo portati con noi quando
siamo andati a Pechino, a Mosca o a Berlino... era un sistema di baratto. Niente soldi: tu fai
questo per noi, noi facciamo quest'altro per te. Era come una subcultura imprenditoriale.
Ora, so che non ne vuoi sentire parlare ma... è una cosa che ho scoperto ieri... Cool
Britannia, no?
L'Italia sta attraversando ora il suo momento Cool Britannia. Io una volta... c'è un think tank
chiamato DEMO e il tipo che l'ha fondata e la gestiva è finito con Blair, a capo dei suoi consiglieri
di policy... Una delle cose di cui Blair si è accorto prima di andare al potere è che John Major
aveva detto era che ciò che distingueva la Gran Bretagna era “birra tiepida, erba verde e suore
che vanno in bicicletta nella nebbia”. Quindi aveva questa immagine dal XIX secolo, e Blair si era
accorto che avrebbe dovuto cambiare quell'immagine, perché per essere creativa la Gran
Bretagna doveva convinvere la sua stessa gente di essere creativa. E inoltre doveva convincerne
gli stranieri. Quindi la storia migliore che ho è quella di una ragazza che era all'ICA con una borsa
di studio della New York University. Un giorno qualcuno l'ha trovata a piangere – aveva solo
vent'anni – e le hanno chiesto “perché piangi?” e lei ha risposto “perché ho dovuto lasciare a casa
i miei rollerblades”. E allora l'amministratore le ha chiesto “E perché l'hai fatto?” e lei ha detto
“Perché credevo che le strade non fossero asfaltate”, ok? Quindi se andavi a Pechino o a Mosca e
chiedevi come fosse Londra ti rispondevano “c'è sempre nebbia e un sacco di poliziotti in giro”.
Un'identità inutile in tempi moderni.
Quindi Blair ha cominciato a parlare di reinventare... non voglio che questo vada oltre la ricerca
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intelligente, ma c'è stato un bellissimo seminario che ho tenuto prima del 2000 in cui si parlava di
modernizzazione e qualcuno ha chiesto a questo tipo “Qual'è la tua politica su...” e il tipo ha
risposto “Abbiamo tonnellate di politiche del cazzo, quello che ci serve è un'idea!” Cool Britannia, a
quel tempo, è stata l'idea. Ha offerto uno specchio ai britannici: siete fighi, siete cool, non siete
suore in bicicletta, non bevete birra tiepida, siete gente alla moda, urbana, creativa. E ha
cominciato a fare differenza all'estero, per cui molti British Councils sono stati incaricati di
trasformare l'immagine della Gran Bretagna agli occhi dell'economia creativa. Questo era quello
che Blair e Brown cercavano di fare, un'economia creativa. Tutti gli altri rilocalizzavano in Cina o in
India.
C'era qualcosa di vero in Cool Britannia: non puoi fare rebranding di una città o un paese in modo
completamente arbitrario. La prossima settimana vado a Pechino e a Chongqing, e una delle
priorità del governo cinese - ne ha cinque in tutto - è il rebranding delle città. Nessuno ha sentito
parlare di Chongqing, che è la città più grande del mondo 68 ma è completamente invisibile al di
fuori della Cina, quindi vuole fare un'operazione di rebranding. In un certo senso, quindi, anche un
posto meraviglioso come Milano ha bisogno di fare rebranding.
Ma questo si può fare solo se si ha del materiale da cui partire. Per esempio in tutta Europa,
tranne che in Italia, si fanno cose con la Cina. Non se se te ne sei accorta, ma Milano e Pechino..:
Pechino non era certo Milano... perché vedi, Pechino vuole far la capitale mondiale del design in
questa città incredibile che si chiama Shin Jun, che vent'anni fa era un villaggio di pescatori e
adesso ha 7 milioni di abitanti... una città pazzesca. Ha appena fatto un proprio rebranding,
ricaratterizzandosi come città del design. E Milano potrebbe imparare qualcosa... è fantastico da
voi a Milano... non c'è la fiera del design in questo periodo?
Sì.
Ma... Milano... All'Italia non interessa essere globale. Che Blair sia bravo o no a lui interessava
posizionare la Gran Bretagna in un ambiente globale competitivo. E questa è la mia opinione su
ciò che Blair ha tentato di fare.. poi hanno fallito per diverse ragioni, ma questa è un'altra storia. I
politici falliscono... è la natura del fare il politico... ma come strategia era intelligente. Ha
ringiovanito il paese... basta con la birra tiepida, bevete il the verde!
Ho appena saputo che l'anno scorso il consumo divino ha superato quello di birra per la
prima volta... e noi abbiamo detto “Ah, finalmente!”... ma ci siamo stupiti.
[ride] Perché in alcuni sensi non siamo mai stati davvero europei... ma il fatto è – voglio dire, è il
mio parere, e Blair l'ha fatto proprio – che non eravamo nemmeno questi gentiluomini di
campagna che si credeva. Eravamo un porto, eravamo una cultura import-export, ed eravamo un
popolo mongo. Questo mi ha attirato un sacco di polemiche, lo sai cos'è un mongo? E' un cane
non di razza, di sangue misto. E questo è molto importante, sai... che siamo mongo. Che siamo
import-export. Vedi, l'Italia sembra avere ottimi rapporti con altre culture del mondo che noi non
abbiamo... ma non li ha mai davvero sfruttati.
Basta pensare che siamo nel mezzo del Mediterraneo e non comunichiamo quanto
potremmo con il Marocco e la Tunisia, che avrebbero molto da dare in termini di...
Sì, assolutamente, queste sono le cose che dovreste cominciare a sviluppare... Comunque tutti
amiamo l'Italia ma non sono mai riuscito a capire cosa stia succedendo lì.
Ci voltiamo indietro per capire dove andare.. invece di guardare avanti...
Sì, sì, a parte le grandi fiere del design che ci sono in Italia, quali sono i grandi fatti internazionali
che avete? Sai, forse la musica è uno....
Sì... La Gran Bretagna non ha mai smesso di esportare i suoi talenti musicali. Come...
68
Ha 30,9 milioni di abitanti. http://www.travelchinaguide.com/cityguides/chongqing.htm
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Ma neanche di importarli. Ha sempre preso... sai, il genio inglese è rubare, ok? Rubiamo sempre,
e facciamo nostre le cose che rubiamo. Perché è un posto piccolo, un'isola, ok? Ed è un'azienda
commerciale, cioè un paese basato sul commercio. Forse voi siete troppo raffinati per queste
cose.
O meglio, pensiamo di esserlo. La percezione di sé può trarre in inganno.
Sì ma politcamente... quando Prodi è andato a Pechino... sei stata a Pechino?
No, temo di no.
Beh, la cosa più interessante a Pechino è un posto che si chiama Factory 79869... sei stata a
Hoxton da quando sei qui? Bene, questo posto è più grande di Hoxton. Bene, quando Prodi è
andato a Pechino si è fatto fotografare lì, e penso sia stato intelligente, perché è figo, è cool...
molto cinese ma molto globale. E forse Prodi capirà questo... il bisogno di fare rebranding del
paese. Anche se io penso che il futuro sia delle città, non degli stati.
L'ho letto. Ho letto da qualche parte che tu pensi che a pensare in termini di paesi si rischia
di essere provinciali, e che solo chi pensa in termini di città capisce le connessioni globali.
Sì. Se vivi a Londra sei londinese: non è un problema se sei bionda o nera o bianca perché abiti
qui. Quando vado via da Londra mi sembra che qualunque altro posto in Gran Bretagna sia “più
diverso” rispetto a Roma, Milano, Parigi o Mosca o Taipei. Le città sono grandi, metropolitane... le
città globali sembrano avere più cose in comune delle città più piccole nella campagna circostante,
quindi probabilmente ha più senso concentrarsi non sulle nazioni ma sulle città, Torino, Milano,
Roma. Bisognerebbe identificare ciò che queste città rappresentano... e poi ci vorrebbe qualche
grande evento.
Se hai ancora un po' di tempo c'è una domanda che volevo farti... una cosa che mi
interessa molto. Nel tuo articolo70 hai scritto che per creare un economia basata sulle
industrie creative c'è bisogno di hardware culturale... non sono sicura di capire cosa
intendi, ma volevo chiederti se l'hardware culturale per te è un causa o un effetto... o una
precondizione, se vuoi.
Penso sia una precondizione.. eppure... a Taipei stanno costruendo più musei che in tutta
l'Inghilterra messa insieme ma non sanno che cosa farci. La cosa importante è il software, la
gente. Sei stata all'ICA? E' un luogo bellissimo... ma a Londra... quello che abbiamo è la gente, i
giovani talenti. L'approccio dei cinesi... è difficile. Costruiscono hardware ma hanno bisogno di
software. Non hanno managers culturali. Io ho messo in piedi un paio di corsi master per le
industrie creative qui... ce ne sono anche in Italia?
Ne frequento uno anch'io... ma è basato solo sulla musica.
Davvero? Dove?
A Roma, alla Sapienza...
Sì, il mio parere è che il sistema educativo deve aiutare a formare il tipo giusto di manager
culturale. Nel passato con un'istruzione così saresti finita a gestire una piscina o un teatro molto
povero... ora è più facile finire a gestire una stazione televisiva, o un content provider. Tre miei
studenti hanno avuto un successo incredibile. Per esempio, pare che voi [italiani] compriate
volentieri contenuti su reti mobili..
Sì, “3” è il primo content provider per la musica...
69
http://www.chinesecontemporary.com/philosophy_beijing.php?gal=bei
70
Sul Financial Times
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Sarebbe molto interessante sviluppare un'esportazione di contenuti per la rete mobile a Roma o a
Milano. Questo sarebbe il tipo di cosa in grado di posizionare l'Italia come il luogo che ha le
migliori intuizioni su questo argomento... dico questo perché, per quanto la Gran Bretagna sia
cool, sto cercando di sviluppare questo in Cina ma serve un evento globale molto grande... e
l'Italia che fa girare la musica sulla rete mobile.. sarebbe fantastico.
Molto interessante... ti spiace se facciamo un passo indietro e parliamo di nuovo della
dialettica tra privato e pubblico. Anche se il pubblico non dovrebbe essere l'agente, cioè il
soggetto che implementa la policy....
Beh, in realtà l'ICA in un certo senso appartiene al settore pubblico, ma ho provato a gestirla come
se fosse un privato... e così mi sono messo in qualche guaio...
Volevo solo sapere se pensi che, visto che le istituzioni erano così sensibili al tema delle
industrie creative, allora l'interesse del settore pubblico sia stato la conditio sine qua non
per fare partire tutto.
Sì, probabilmente è andata così, ma devi stare attenta perché la parola “creative” è un problema.
Se il National Theatre fondasse un'impresa creativa probabilmente non funzionerebbe. In altre
parole non credo che serva “un” ambiente creativo... credo che debba essere molto specifico.
Come dicevo a Taipei c'è una libreria dove stanno tutte le belle ragazze e i ragazzi... se ci vai alle
tre del mattino sono là a leggere riviste giapponesi di gossip. Quindi è importante dire che ci deve
essere un ambiente creativo.... ma il punto è che ciò che passa per creativo è molto diverso in
luoghi diversi. E gli italiani devono trovare ciò che passa per creativo in Italia.
Potrebbe anche non essere un'istituzione...
In conclusione, pensi che le industrie creative siano in questo secolo ciò che i cotonifici di
Manchester sono stati nel diciannovesimo?
Sì, ma non solo i cotonifici piccoli. Qui71 siamo in una delle tre maggiori imprese creative in Gran
Bretagna. C'è troppo sentimentalismo sul piccolo è bello. Hollywood è stato un grande
esperimento di mescolanza di industria e cultura.
Quindi pensi che sia un pregiudizio che le grandi imprese siano troppo grandi e strutturate
per essere abbastanza “flessibili” da produrre cultura.
A volte lo sono, a volte no. La stessa BBC ha archivi incredibili.
Ho sentito che Tessa Jowell li sta aprendo a qualunque azienda creativa che voglia
consultarli. E' buffo perché anche la RAI ha archivi impressionanti, ma sono inaccessibili...
è come il Vaticano!
[Ride] Non so, ma Bernardo Bertolucci... i suoi grandi film sono stati tutti fatti per la televisione
italiana.
Beh, la RAI negli anni cinquanta era come la BBC in termini di innovazione...
Sì. Ma, di nuovo, niente sentimentalismi. Piccolo è bello, grande è caotico... o i musicisti sono
sempre rigidi, mancano di flessibilità.... quindi a volte quello che viene dalle istituzioni può essere
straordinario.
Una volta hai detto che The Club era un ambiente controllato.
Ho detto così? Non sono sicuro... ho detto tante cose...
Sì, credimi, l'hai detto.
71
Nel palazzo dove ha sede la BBC
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Beh, lo era. Era un ambiente controllato.
Davvero, e come? Perché ho l'impressione che loro (il personale di The Club) non possano
intervenire su tutti i collegamenti che creano, o almeno facilitano.
Potevano, ma controllare significa controllare un sacco di cose. Questi che combinavano
matrimoni erano molto controllati. Era controllato anche perché invitavamo la gente che veniva,
dove ci si trovava, chi parlava.... naturalmente chiedevamo il loro parere, era un controllo
elegante. Ma non credo che abbiam detto questo in senso negativo. Se io ti controllo è una cosa,
ma se strutturo l'ambiente della nostra interazione è un'altra.
So che ci sarà un'importante seduta di valutazione dopo l'estate, a giudicare dal discorso
che Tessa Jowell ha tenuto in Aprile... vorrei sapere se ci vai.... e se pensi che sia una cosa
utile.
Ti dico, non penso sia una cosa davvero utile. La gente che conta nella musica non ci sarà perché
non la inviteranno. Ero a una riunione con Tessa e quando ho detto che dovevamo dirlo alla EMI
lei ha detto “noi non trattiamo con l'industria”... è come avere a che fare con il cinema americano
senza coinvolgere Hollywood. E questo è perché fanno soldi, e fare soldi è male. [con tono
sarcastico]. Beh, Shakespeare ha fatto soldi... fare la grande arte è una cosa complessa. Non si fa
grande arte solo perché la si vuole fare.
Un'ultima domanda. Pensi che Londra sia il posto dove le tre T di Florida si incontrano?
Penso che L'ascesa della classe creativa ci abbia lasciati senza una risposta. E' molto americano
pensare che se rifacciamo il mondo tutti i luoghi sarebbero simili. Il mio parere è che non ci sarà
mai più un altro centro del mondo; il mio parere è che il mondo si sta muovendo verso la Cina e
l'India. Oggi ci sono più cellulari in Cina che in Germania, Francia, Gran Bretagna e America
messe insieme. Ma non hanno contenuti. Il mio parere è che noi facciamo solo contenuti, e loro
fanno solo industria... ma cosa succederà quando capiranno come riempire quegli schermi?
Saranno tempi molto difficili.
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Strumenti Innovativi Per Lo Sviluppo Delle Industrie Creative: Esperienze e Lezioni dall'UK (2006)

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STRUMENTI INNOVATIVI PER LO SVILUPPO DELLE CREATIVE

INDUSTRIES: ESPERIENZE E LEZIONI DAL REGNO UNITO

Versione 2.0 del 25 ottobre 2006

1. Il quadro di riferimento: dal mecenatismo di stato allo

1.2. Lo stato mecenate: logica e modalità dell'intervento pubblico a

1.3. Governo locale e competitività territoriale nel Regno Unito

1.4. La musica come industria creativa

2. Il rapporto tra creatività e mercato: Promoter Platform

2.3. Impatti e indicatori di impatto

2.4. Una valutazione

3. Spazi fisici e sviluppo di competenze: The Junction a

3.2. Il venue come accumulatore e distributore di competenze

3.3. TJ tra vocazione locale e business creation

4. Rete e socialità: The Club @ ICA a Londra

4.2. Come funziona e cosa fa TC

Kucha night si terrà anche a Istanbul e Nuova Delhi.

5. Politiche per la creatività musicale: istruzioni per il

5.2. Come assemblare i pezzi: alcune linee guida

5.3. Individuare i pezzi mancanti: un'avvertenza finale

Appendice 1 – Intervista a Philip Dodd

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