Cadena de Valor

Antecedentes
1985: Michael Porter. Ventaja Competitiva

Sistemas empresariales de McKinsey

Conjunto de funciones

EMPRESA
Anlisis de desempeo de cada rea

Definicin
VALOR

Beneficios percibidos por el cliente

Costos percibidos por adquirir el producto o servicio

EL MODELO DE LA TRANSFORMACION
Toda operacin produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de transformacin. Transformacin: es el uso de recursos para modificar un estado o condicin de algo para obtener un servicio o producto
Materiales Informacin Clientes

Recursos Transformados

INPUT

OUTPUT

Productos y servicios

Empleados Equipos / Facilidades

Recursos que ayudan a la transformacin

Proceso Productivo

Transformacin fsica Cambio de Dueo Cambio de Lugar Acomodo /Almacenamiento

QUE SON LOS PROCESOS?

Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organizacin. Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para producir una salida especfica, para un cliente o mercado en particular.

Un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida.

ENTENDER LOS PROCESOS

PRODUCTOS

INPUT

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4

OUTPUT

RECURSOS

MACROPROCESO

Mapear y entender el macro-proceso Dividir el macro-proceso en procesos Definir el inicio y fin de cada proceso

Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso

ENTENDER LOS PROCESOS

Macro-proceso

Procesos

Actividades

Tareas

Movimientos

DESCRIPCION DEL PROCESO

Para gestionar y mejorar un proceso es necesario en primer lugar describirlo adecuadamente. Los elementos que van a describir adecuadamente el proceso son: Salida. Resultado del proceso Destinatario. Persona o conjunto de personas que reciben y valoran la salida del proceso Los intervinientes. Personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de actividades del proceso Secuencia de actividades. Es la descripcin de las acciones que tienen que realizar los intervinientes Recursos. Elementos materiales o de informacin que el proceso consume o necesita para poder generar la salida Indicadores. Son mediciones del funcionamiento de un proceso

Definicin

1.

Anlisis de la actividad empresarial

2.

Descomposicin de la empresa en sus partes constitutivas

Desarrollo e integracin de las actividades de la cadena de valor

3.

Identificacin de fuentes de ventaja competitiva

Bajo costo

Diferenciacin

Componentes
Desarrollo Produccin

Logstica Comercializacin

PROCESOS PRIMARIOS

Recursos Humanos

Desarrollo Tecnolgico

PROCESOS DE SOPORTE

Infraestructura Empresarial

Compra de bienes y servicios

Valor Total

Costos Totales

Desempeo de actividades generadoras de valor

MARGEN

EJEMPLOS DE MACROPROCESOS
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES Despresado

Pollo Vivo

Recepcin

Faenamiento

Empaque

Despacho

Productos

MACROPROCESO COMERCIALIZACIN ELCTRICA

Pedido del Servicio

Proceso de Conexin

Facturacion

Recaudaciones

DIAGRAMACIN DE PROCESOS

Tcnicas de Diagramacin de Procesos

Diagrama de Bloques Diagrama de Flujo de Procesos Diagrama de Flujo Funcional Diagrama de Recorrido o de Flujo Geogrfico

CADENA DE VALOR
La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa. El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propsito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Valor:

Mercadeo

Desarrollo de Productos y Servicios

Produccin de Productos y Servicios

Administracin de la distribucin y la logstica

Ventas y Servicio al cliente

Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos Administracin Ambiental Administracin de Relaciones Externas Administracin de Servicios Corporativos Administracin Financiera Administracin de los Recursos Humanos Administracin de los servicios legales Compras

Planificacin

Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

CADENA DE VALOR DE UN BANCO

Cadena de Valor:
1. Prstamos / Administracin de Riesgo Crediticio 2. Administracin de Inversiones y Activos Generacin y Monitoreo de Crditos (GC) Administracin de Inversiones (AI)
Recuperaciones (RP)

3. Mercados de Capitales

Mercadeo y Venta (MV)

Mantenimiento y Procesesamiento de Cuentas (MP)

Servicios al Cliente (SC)

4. Servicios Transaccionales y Pagos

Procesos de Soporte:
(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio (MN) Mejoramiento Continuo del Negocio (RE) Administracin de Relaciones Externas (AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos (AF) Administracin Financiera (RH)Administracin de Recursos Humanos (AL) Administracin de los Servicios Legales (PD) Planificacin Estratgica (CP) Compras / Proveedura (ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa

CADENA DE VALOR DE UNA ONG

Cadena de Valor:
REGALOS

Recepcin de donaciones Distribucin de materiales, donaciones, regalos, etc. Compras Comunicacin a C.I. y a Padrinos

ASISTENCIA FAMILIAR

EDUCACIN

Elaboracin y Aprobacin del Workplan

Identificacin de Beneficiarios

JVENES

Planificacin de Actividades
Planificacin de Consultas Atencin Mdica / Odontolgica

Realizacin de Actividades

SALUD

Atencin Mdica Especializada

Entrega de medicinas y vitaminas

Procesos de Soporte:
Captacin de Nuevos Recursos Contabilidad

Bodegas
Sistemas

Recursos Humanos
Actualizacin de Apadrinados

HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DE PROCESOS

Para el anlisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas: Eliminacin de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios. Eliminacin de la duplicacin. Evaluacin del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor Simplificacin. Eliminacin de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella Reduccin del tiempo de ciclo del proceso Prueba de errores Eficiencia en la utilizacin de equipos y sistemas Lenguaje simple. Compresin sencilla en los documentos Estandarizacin Alianzas con los proveedores Mejoramiento de situaciones importantes Automatizacin y/o mecanizacin Identificacin de los principales problemas y riesgos

ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad Si Necesaria para generar el output?
No Contribuye a los requerimientos del cliente? Si Valor Agregado real
Registrar la orden Completar la pliza Investigar los datos Actividades discrecionales

No

Si

Contribuye a las funciones de la empresa?

No Valor agregado para la empresa

Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financieros

Sin valor agregado

Revisin y aprobacin Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repeticin de trabajo Demoras

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de ciclo son: Actividades en serie vs. actividades en paralelo Cambiar la secuencia de las actividades Reducir el nmero de interrupciones Mejorar polticas de tiempo de procesamiento Reducir el movimiento del output Analizar la localizacin Establecer prioridades

ANLISIS DE PROCESOS
PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de Materiales

Verificacion de Material en Bodega

Aprobacion para compra del Material

Compra de Material

Recepcion de Materiales

Despacho del Material

Pago a Proveedores

Caratersticas Generales del Proceso

Operaciones Inspecciones Transporte Demora Almacenamiento Total de Actividades Cantidad Porcentaje 45 28,5% 17 10,8% 65 41,1% 22 13,9% 9 5,7% 158 100,0%

Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades

Cantidad Porcentaje 29 18,4% 129 81,6% 158 100%

Cantidad Documentos originales que se generan 15 Copias que se generan 20 Total de Documentos 35 Personas que participan en el proceso 27 Sistemas Informticos que utilizan 3

ANLISIS DE PROCESOS
Macroproceso de Crdito

Solicitud de Crdito

Anlisis de Riesgo

Aprobacin de Crdito

Administracin y Desembolso

CARACTERSTICAS GENERALES DEL PROCESO: Cantidad Porcentaje Operaciones 82 44.6% Inspecciones 16 8.7% Transporte 45 24.5% Demora 34 18.5% Almacenamiento 7 3.8% Total de Actividades 184 100.0%

Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades

59 125 184

32.1% 67.9% 100.0%

Cantidad Documentos originales que se generan 42 Copias que se generan 11 Total de Documentos 53 Personas que participan en el proceso 13 Sistemas Informticos que utilizan 3 Entes externos que participan en el proceso 10

Anlisis
ACTIVIDADES DIRECTAS
Creacin de valor para el comprador

ACTIVIDADES INDIRECTAS

Funcionamiento continuo de actividades directas

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Todas las actividades

Anlisis
SISTEMA DE VALOR
Actividades complejas Diferentes actores

Proveedores

CADENA DE VALOR

Canales

Compradores

Qu es una cadena de valor?

Cadena de valor dentro de la empresa

Cadena de valor afuera de la empresa

Cadena de valor dentro de la empresa

El cuello de botella
Es el recurso con menor capacidad en el proceso En ese momento es la restriccin que determina la capacidad de toda la planta Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera

95 pzas.

110 pzas.

85 pzas.

90 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

Cadena de valor dentro de la empresa

El cuello de botella
Optimiza el cuello de botella (la restriccin)
Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo:
Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc. Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita ms personal en esa funcin Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso

Aprovecha el recurso al mximo

95 pzas.

110 pzas.

85 95 pzas. pzas

90 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

 La lnea de produccin depende tambin de otros factores:

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIN DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

LOGISTICA DE ENTRADA

OPERACIONES

LOGISTICA DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO AL CLIENTE

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, GESTIN RH, SISTS. INFORMACIN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISIO NAMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA)

OPERACIONES

LOGSTICA DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS Fuente: Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.

Cadena de valor dentro de la empresa

El cuello de botella
Cualquier rea de la empresa nos puede impedir
Ofrecer un costo menor Ofrecer el mejor producto Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes SER COMPETITIVOS Y GANAR MS DINERO

Cuntas restricciones impiden que la empresa gane ms dinero en un momento dado?

Cul?

Cadena de valor afuera de la empresa

El sistema de valor

OTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS

MATERIAS PRIMAS

CONSUMIDOR

PROVEEDORES

LA EMPRESA

DISTRIBUIDORES

COMERCIO FINAL

Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.

Qu determina la fuerza de una cadena?

33

...El eslabn mas dbil

34

*Ver la Teora de Restricciones de Eliyahu M. Goldratt

Anlisis
DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETIVAS

Construir la cadena de valor con las actividades de la empresa.

Conexin entre actividades internas vs. Cadenas de valor clientes, canales y proveedores.
Identificar actividades y capacidades claves: satisfaccin al cliente. Utilizar bechmarketing para hacer comparaciones internas y externas.

COSTOS
COSTOS DE LAS ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR

Economas de escala Exigencias tecnolgicas Curva de experiencia

CONDUCTORES DE COSTOS ESTRUCTURALES Intensidad de capital Lnea de produccin compleja

COSTOS

Mejoramiento continuo

Eficiencia procesos internos CONDUCTORES DE COSTOS REALIZABLES

Calidad: Actitudes y Capacidad

Tiempo para lanzar nuevos productos

Eficiencia para trabajar con proveedores, clientes, distribuidores

COSTOS
ANLISIS ESTRATGICO DE COSTOS

Descomposicin de la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de:

Actividades especficas.
Costeo basado en actividades ABC.

GRACIAS

Jorge Zrate jzarate@businesstraining.com.mx

Tel. (81) 8376-4304 (81) 8376-0462