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Printemps 2011 Bulletin pour les Leaders Volume XII, numro 3

Gestionnaire et coach, lincontournable fusion


Le terme coach fait gnralement rfrence un entraneur sportif qui, par exemple, prend charge dun athlte ou dune quipe en vue de laider amliorer sa performance. Lide de coach et de coaching applique lentreprise est un emprunt au domaine de lentranement sportif 1. Elle rejoint le souci damlioration continue recherche par les organisations.
Jean-Pierre Fortin, MCC, CRHA, CA Prsident-directeur gnral

ans lentreprise, celui qui fait du coaching de gestion sintresse au dveloppement du potentiel de ses collaborateurs pour susciter un engagement participer activement aux affaires de lentreprise, contribuer concrtement des objectifs et amliorer constamment leur performance.

Faut-il devenir coach pour tre un dirigeant, un cadre, un gestionnaire de premire ligne au got du jour? Pas forcment. Convenons que cest un terme imag qui peut faire sourire. Certains diront que cest un vnement dans la saison managriale en cours. Peut-tre. Ce qui est devenu plus srieux cependant, cest que les recruteurs et les comits de slection prennent de plus en plus en considration le fait quun candidat sache faire du coaching de gestion auprs de ses collaborateurs. Ils ont compris quun gestionnaire qui fait du coaching de gestion adopte progressivement lattitude dun coach intress ce qui manque pour une meilleure performance ainsi que des attitudes et des comportements plus en harmonie avec lorganisation. Le coaching de gestion se prsente dans une double perspective: 1 Une approche de gestion des personnes. 2 Une technique de communication organisationnelle.

transforme en une relation leader-collaborateur(s) fonde sur lengagement et lamlioration continue. Le tandem leader et collaborateurs constitue un puissant levier pour la performance organisationnelle et le mieux-tre de tout le personnel. En dveloppant des rflexes de coach parmi lquipe dirigeante et lensemble du personnel dencadrement, on pave la voie un nouveau type dorganisation capable de naviguer plus facilement dans une tempte . Lun des dfis des quipes dirigeantes actuelles est de raliser une transformation du mode de relation entre patrons et employs de telle sorte quil soit dabord fond sur le leadership, la collaboration et la coopration en vue de faire merger ce que nous pourrions dsigner par partenariat. Le coaching de gestion sest avr un outil efficace pour dvelopper ce nouveau mode de relation dans lequel le leadership2 peut remplacer avantageusement lautorit et le contrle. Il suppose que lon croit non seulement la capacit des individus de sengager, mais aussi leur dsir de le faire et au dsir de samliorer si on leur en donne la possibilit. Le coaching de gestion est un moyen concret pour rendre les collaborateurs capables dagir. Suite en page 4

Une approche de la gestion des personnes


Il apparat de plus en plus vident que la relation patron-employ autrefois fonde sur lautorit et le contrle sest de plus en plus
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Whitmore, John, Coaching, Maxima, 1994. Dans la mme veine que Vince Packard (The Pyramid Climbers), nous dfinissons le leadership comme lart damener les autres vouloir faire ce dont on est convaincu qui devrait tre fait.

Superviseur Nouvelle Gnration


Par Nathalie Sibril, ACC, MBA Directrice Programmes de dveloppement des talents en gestion

Voici le premier article dune srie de quatre qui sinscrit dans le cadre de notre nouveau Programme de Gestion Nouvelle Gnration 25/45.
rme a 32 ans, il travaille comme agent au service la clientle chez Assurtout depuis maintenant 5 ans. Il est performant, courtois avec la clientle, bon vendeur et dmontre de bonnes aptitudes de leadership. Jrme simplique dans son travail et a t appel remplacer son chef dquipe quelques occasions lors des vacances de ce dernier. Les expriences ont t agrables pour Jrme et lui ont donn le got de devenir chef dquipe son tour. Ses suprieurs le pressentent aussi comme un excellent candidat pour la relve. Jrme hsite pourtant faire le sautGrer du personnel nest pas son fort, en fait, cest laspect quil craint le plus. Il simagine devoir faire face toutes les complaintes des employs, devoir rsoudre leurs problmes, leur dire quoi faire il craint aussi le rejet de ses pairs au moment o lui, le gars populaire du centre dappels, deviendrait maintenant le boss. Nombre de mes clients sont comme Jrme et me mentionnent que la gestion des ressources humaines est laspect quils redoutent le plus: le dfi leur semble grand, la responsabilit norme, les relations complexes. Do vient cette impression, cette crainte? Trs probablement de limage que nous nous sommes forge au cours des dernires dcennies o la gestion rimait avec autorit et contrle. Le boss dictait, dirigeait, encadrait, rprimandait, rsolvait Or, ce paradigme tend changer et les gens ne veulent plus sassocier cette image et ne veulent surtout plus se faire mener de la sorte. Il faut donc, Jrme, un soutien afin de bien se prparer son rle de superviseur et dmystifier avec lui la relation quil devra entretenir avec ses collaborateurs. Dans les environnements Nouvelle Gnration qui abandonnent le modle de lautorit et du contrle, les superviseurs jouent un rle de leaders qui interviennent au besoin. Ils sont des facilitateurs ou des
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coachs. Ils amnent leurs collaborateurs contribuer de faon optimale leur propre performance. En dautres termes, ils exercent les tches de supervision en privilgiant lexercice dun leadership personnel. De quoi Jrme a-t-il besoin pour russir dans son rle de superviseur? Il doit videmment possder des connaissances techniques en gestion. Il doit aussi bien connatre lentreprise, les produits, les ressources humaines et lenvironnement dans lequel Assurtout volue, mais il a surtout besoin de dvelopper des habilets en: Gestion de la production (la planification des oprations, lorganisation du travail, la direction des collaborateurs et le contrle des rsultats) Relations humaines (savoir communiquer efficacement, savoir donner du

feedback critique, du feedback positif, savoir aider rsoudre un problme sans le rsoudre la place du collaborateur) Application de concepts (savoir analyser des situations, tre capable de rsoudre des problmes dune certaine complexit, savoir prendre des dcisions sans forcment avoir toutes les informations) Dans la srie 1 de notre programme Superviseur Nouvelle Gnration, tous ces aspects sont abords lors des 4 ateliers offerts: A. Planification et organisation en supervision B. Direction et contrle en supervision C. Russir lvaluation de rendement D. Rsoudre efficacement des problmes

Dcouvrez le Programme Gestion Nouvelle Gnration 25/45


Un programme amlior et enrichi pour rpondre aux besoins des gestionnaires se situant dans la tranche 25/45
SUPERVISEUR COMMUNICATEUR GESTIONNAIRE QUIPE Prochaines sessions publiques Montral Srie 1: Superviseur Nouvelle Gnration 22 mars et 5 avril 2011 Srie 2: Communicateur Nouvelle Gnration 29 mars, 12 avril et 26 avril 2011
Contact: Nathalie Sibril - Directrice Programmes de dveloppement des talents en gestion 514735-9333 ou sans frais 888764-3623 nsiberil@coaching.qc.ca Volume XII, numro 3

Engendrer la srnit!
La srnit au travail tant lobjectif que lon cherche atteindre, gardons en mmoire quelques principes lmentairespour amliorer le climat, augmenter la motivation, donner un sens la vie professionnelle et veiller le potentiel latent. Voici un rappel du numro prcdentpour dvelopper des comptences de leaders qui se distinguent par leur attitude inspirante :
Par Denise Papineau, D.E.S.S. c.-m. dpapineau@coaching.qc.ca

Prendre le temps de dvelopper des relations humaines solides avec ses collaborateurs; Ouvrir la porte ceux qui souhaitent sengager davantage. Faire confiance; Reconnatre la participation de ceux et celles qui donnent le meilleur deux-mmes et partagent leurs comptences. Donner confiance. Aprs avoir tendu loreille et ouvert les yeux pour valuerla situation actuelle, vous avez pos un diagnostic. Par la suite, vous avez labor des pistes de solutions dans une ambiance de respect, de participation et de communications ouvertes. Il vous reste deux tapes franchir : passer laction et donner du feedback sur les ralisations.

Donner du feedback
Au cours dun projet, donner du feedback lquipe permet dapprendre de ses erreurs et de ses bons coups, de corriger le tir et damliorer la dmarche. Comment faire? Manifestez votre reconnaissance pour lapport de chacun des collaborateurs et de leurs actions spcifiques dans le contexte de la mission en jeu; Demandez leur valuation personnelle de la dmarche et des solutions adoptes. Partagez aussi vos impressions sur lexprience; Faites sentir que leur point de vue est essentiel pour choisir la bonne voie, lappliquer et lvaluer pendant tout le processus, et pour ajuster le tir, sil y a lieu. Soyez sincre; la fin du projet, vrifiez si la solution, loption choisie a vraiment rsolu le problme ou rpondu aux attentes. valuez le niveau datteinte des objectifs poursuivis par lorganisation et ceux viss par les membres de lquipe. Le feedback permet de faire le point sur les consquences et les retombes des mtamorphoses ralises, de reconnatre la contribution de chacun et de leur communiquer. Un pas de plus vers la satisfaction des employs. Pour garder le rythme et la cadence dans un climat de satisfaction, le leader doit faire preuve dune grande ouverture desprit, savoir couter, souvent en silence, sans juger mais avec jugement. Il doit recevoir le message avec intrt et rpter lopinion entendue pour sassurer quil a bien saisi le problme. Parfois, il doit lire entre les lignes. En tant que guide, il se doit dtre neutre, veill et disponible pour soutenir lquipe dans ses ralisations, face aux dfis relever et surtout de donner la direction suivre. Dans tous les cas, le leader de premire classe soigne la qualit des relations humaines. Il contribue laccomplissement des individus et donner un sens la vie professionnelle. Pour engendrer la srnit au travail, il se connecte lessentiel, sen inspire et tend devenir lui-mme un modle dans ses relations et un modle dinspiration.
Bibliographie: Gordon, Thomas. 2005. Leaders efficaces. Lefficacit par la collaboration. Qubec: ditions de lhomme.

Passer laction
En tant que chef dquipe, votre rle est celui dun guide. Gardez vos joueurs en ligne avec la vision de lorganisation, sa mission, ses objectifs. Mais, laissez-leur le soin de manifester leur potentiel de rsolution de problmes et de mise en place de solutions. Vous avez galement le devoir dtre un facilitateur et de fournir les ressources matrielles et humaines ncessaires laccomplissement de la mission. Vos collaborateurs ont des comptences et des connaissances suprieures aux vtres dans leur domaine respectif. Amenez-les proposer une dmarche optimum avec une grille de ralisation leur image vous indiquant les tapes de ralisation, les chances et les responsabilits de chacun. Manifestez votre confiance. Malgr tout, une rsistance au changement se manifeste? Bien sr, tout le monde dans lquipe na pas la mme ouverture face aux nouveauts. Prendre le temps dexpliquer les raisons davoir choisi telle avenue plutt quune autre est une marque de respect pour les rticents. Faites comprendre que les choix sont clairs par les joueurs concerns, fonds sur leurs connaissances et leurs comptences. Avec le temps, lapplication de solutions innovantes permettra dagrandir la zone de confort du groupe. Encouragez vos collaborateurs sortir des sentiers battus, enrichir lexprimentation et faire voluer les solutions.

Volume XII, numro 3

Suite de la page 1 : Gestionnaire et coach, lincontournable fusion

Une technique de communication organisationnelle


Il nous est apparu essentiel de proposer le coaching de gestion non seulement comme une approche de gestion des personnes, mais galement comme une technique3 de communication organisationnelle qui sapprend au mme titre que nimporte quelle autre technique. En ralisant nos entretiens de gestion sous la forme de coachings, on ouvre des possibilits nouvelles nos collaborateurs de participer activement lamlioration de leur performance, et cela, tout en accentuant son propre leadership. La discipline du coaching nest pas vidente pour tout le monde. Elle est nanmoins accessible et commence par un entranement appropri, suivi dune pratique active qui dbouche sur le dveloppement de rflexes de coach. Cest ainsi quon a vu merger une nouvelle catgorie de gestionnaires au fil des annes: les gestionnaires-coachs.
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Espace ZEN
Sils rglaient eux-mmes tous les problmes, les leaders joueraient un spectacle solo et ne fourniraient pas leurs collaborateurs loccasion de dvelopper leur potentiel.
Thomas Gordon

Nous rappelons la dfinition du mot technique pour mieux souligner cette dimension du coaching de gestion. Cest un ensemble de procds mthodiques employs pour obtenir un rsultat dtermin. (Petit Robert)

Entrevue vido
Une entrevue avec Jean-Pierre Fortin, CRHA, MCC, CEC, CA, prsident-directeur gnral chez Coaching de gestion

Le coaching dans tous ses tats


Il est important de distinguer le coach auto-proclam du coach professionnel. Cette entrevue vous donne des trucs pour y parvenir. De plus, elle explique pourquoi les professionnels en ressources humaines sont les mieux outills pour remplir ce rle.

Sujets abords lors de cette entrevue : 1. Pourquoi veut-on devenir coach? 2. Comment devenir coach? 3. Savez-vous pourquoi les gens qui uvrent en ressources humaines sont mieux outills pour devenir coach? 4. Quest-ce quon entend par gestionnaire-coach? 5. quelles difficults sont confronts les gestionnaires?

DEVENEZ COACH PROFESSIONNEL

COACHING PERSONNALIS

DEVENEZ TL-FORMATEUR

Accessible gratuitement, Coach Efficace est un bulletin priodique publi sur Internet lintention des leaders qui pratiquent le coaching. Les droits de reproduction sont rservs. ISSN 1499-3422 Dpt lgal : Fvrier 2011 (BAC et BNQ). Le genre masculin est utilis sans discrimination, uniquement dans le but dallger le texte. diteur : Coaching de gestion inc. Gestion : Michle Ferland (info@coaching.qc.ca) Rdactrice: Denise Papineau (dpapineau@coaching.qc.ca) Rvision linguistique : Mlanie Rivest (mrivest@coaching.qc.ca)

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