Pg.

Tema II

SELECCIN Y DISEO DEL PRODUCTO

1.- INTRODUCCIN La base para la existencia de cualquier organizacin est en el producto o servicio que proporciona a la sociedad. Las empresas que satisfagan las necesidades del cliente con productos o servicios interesantes, tiles y de alta calidad, encontrarn clientes. Aquellos que no lo hagan no subsistirn. Por ello, una de las decisiones crticas de los directivos de las empresas es la seleccin, definicin y diseo de los productos. Los productos o servicios son diversos: van desde una tostadora de Philips, a una vasectoma, a una hamburguesa de McDonald`s, o a una cuenta corriente en Citybank. El objetivo de una estrategia del producto es satisfacer las demandas del mercado con una ventaja competitiva. La funcin de produccin debe disponer de la competencia de gestin necesaria, de las capacidades tecnolgicas y de los recursos financieros y humanos. Cuando estas competencias, capacidades y recursos, no sustentan un producto con una ventaja competitiva, el producto probablemente no debera producirse u ofrecerse. Las decisiones de seleccin y diseo del producto deberan englobar a la totalidad de la organizacin, ya que afecta a toda la organizacin. Adems, cambiar los compromisos sobre un producto estratgico puede resultar un proceso largo y costoso. En este tema vamos a tratar sobre la seleccin del producto, desarrollo y documentacin, realizada de forma eficiente. El llevar un producto desde la idea hasta el mercado es crtico para el xito de la organizacin. 2.- SELECCIN DEL PRODUCTO El primer paso en nuestro anlisis de la gestin del producto es la seleccin del mismo. Para este propsito, analizaremos las diferentes opciones de las que disponen las empresas, las posibles fuentes de nuevas oportunidades para productos, el modelo del ciclo de vida del producto, y su relacin con la estrategia de la empresa.

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 2

2.1.- OPCIONES DE PRODUCTO La Direccin tiene diferentes opciones en la seleccin, definicin y diseo de productos. La seleccin de producto consiste en elegir el producto o servicio que se quiere proporcionar a los clientes. Por ejemplo, un hospital se especializa en diferentes tipos de clientes y de tratamientos. La gerencia de un hospital debe decidir si funcionar como un hospital de carcter general, como una maternidad o hacerlo como un hospital especializado en hernias. Los hospitales estn decidiendo el producto cuando deciden qu tipo de hospital quieren ser. Existen muchas otras opciones para los hospitales, como las que existen para McDonald`s o General Motors. Las decisiones de producto son fundamentales y tienen enormes implicaciones en la funcin de operaciones. Las implicaciones estratgicas son esenciales y extensas. El siguiente ejemplo indica las implicaciones estratgicas de una modificacin bastante mnima en el diseo.
Un fabricante de electrodomsticos encontr que poda alargar la vida de un producto y disminuir 1,75 Euros por unidad en costes de garanta, sustituyendo un componente rediseado. En contra de lo esperado, result que el nuevo componente aada ms de 2 Euros al coste unitario una proposicin difcilmente atractiva desde el punto de vista operativo-. Pero, a nivel estratgico, el cambio todava tena sentido. Economizando en el coste del usuario final y en los inconvenientes surgidos a lo largo de la vida del producto, fortaleca el mensaje de las ventas de la empresa e incrementaba el valor del producto para los clientes. La decisin de los directivos de los directivos de seguir adelante ha sido recompensada con un fuerte incremento en la cuota de mercado.

Fuente: Harvard Business Review; Breakthrough Manufacturing; marzo/abril 1987.

2.2.- IDENTIFICACIN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE PRODUCTOS Una organizacin no puede sobrevivir sin la introduccin de nuevos productos. Los productos viejos que estn madurando y los que estn en periodos de declive deben reemplazarse. Esto requiere una introduccin permanente de nuevos productos que tenga xito y una activa participacin del director de operaciones. Las empresas con xito son aquellas que han aprendido a transformar oportunidades en productos de xito. La seleccin, definicin y diseo de productos sucede de una forma continuada, pues existen infinidad de oportunidades para nuevos productos. Entre los factores que influyen sobre las oportunidades del mercado se incluyen los cambios econmicos, los cambios sociales y demogrficos, los cambios tecnolgicos y los cambios polticos. Adems, pueden aparecer otros cambios y oportunidades por la prctica del mercado, los niveles de profesionalidad, los proveedores y los distribuidores. El director de operaciones debe estar atento a

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 3

estos factores y debe ser capaz de anticiparse a los cambios en los productos, en el volumen de producto y en el mix de producto. 2.3.- CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Los productos nacen, viven y mueren. Son desechados por una sociedad cambiante. Puede resultar de utilidad el pensar que la vida de un producto est dividida en cuatro fases. Esas fases son introduccin (o lanzamiento), crecimiento, madurez y declive, y se ilustran en la Figura II.1.

Figura II.1. El ciclo de vida del producto. Aplicacin a la gama de procesadores AT para computador personal.

Los ciclos de vida de los productos pueden ser cuestin de unas pocas horas (un peridico), de meses (modas estacionales y computadores personales), de aos (los magnetoscopios Betamax), o de dcadas (Volkswagen escarabajo). Independientemente de la duracin del producto, el trabajo del director de operaciones es el mismo: disear un sistema que ayude a la introduccin de nuevos productos con xito.
Durante dos dcadas, Tandem Computer abasteci al mundo con poderosos computadores tolerantes a fallos a un precio interesante. La compaa era extraordinariamente prspera. Pero cuando los ingresos disminuyeron y los clientes clamaban por un sistema operativo abierto y precios menores, se hizo necesario un cambio en la estrategia de producto. La estrategia utilizada era la del canibalismo: ir hacia la eliminacin de una lnea existente de productos, incluso cuando se estaba vendiendo bien, introduciendo versiones mejoradas a precios competitivos y reduciendo los precios de la vieja lnea. Cuando ests en lo ms alto, tienes que tener coraje para decir...tengo que dejar de investigar en este gran producto y voy a utilizar el dinero para crear un nuevo producto que lo matar, dice Willem Roelandts, directivo de la prspera empresa de computadores Hewlett-Packard. Si usted no lo va a hacer, djeme decirle que habr un competidor que lo har por usted. Una creciente competencia y unos ciclos de vida cada vez ms cortos han hecho del canibalismo un medio de supervivencia, especialmente en el altamente competitivo mundo de los computadores y de los productos electrnicos de consumo. Para mantenerse, las compaas de alta tecnologa deben estar constantemente hallando la forma de recortar los costes y los precios, a la vez que comercializan nuevos productos que con el tiempo destruyan sus propias creaciones anteriores. Para demostrar su competencia, Tandem desea sacar al mercado computadores ms potentes y ms baratos cada quince meses.

Fuentes: Electronic News (26-7-93) y Wall Street Journal (24-8-94). COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 4

. Si la funcin de operaciones (produccin) no acta de forma efectiva a este nivel, la empresa puede encasillarse en productos perdedores, productos que no pueden producirse de forma eficiente y, quizs, de ninguna forma. El ejemplo anterior puede dar idea de lo cruel que puede ser el ciclo de vida del producto. La Figura II.2 muestra las cuatro fases de la vida y las relaciones entre las ventas del producto, los costes y los beneficios a lo largo del ciclo de vida de un producto. Ntese que habitualmente una empresa tiene un cash flow negativo mientras desarrolla el producto. Cuando el producto tiene xito, esas prdidas pueden recuperarse. Con el tiempo, el producto de xito puede rendir un beneficio antes de su declive. De cualquier forma, el beneficio es fugaz. Como muestra la Figura II.3, las empresas lderes generan una parte sustancial de sus ventas con productos de menos de cinco aos.

Figura II.2. Ciclo de vida del producto, ventas, coste y beneficio.

Figura II.3. Porcentaje de ventas de los productos introducidos en los ltimos cinco aos. La empresa con un porcentaje mayor es probablemente una empresa lder.

A pesar del esfuerzo para introducir nuevos productos, muchos de ellos no tendrn xito. Consecuentemente, la seleccin, definicin y diseo de productos se efecta con frecuencia. De hecho, se estima que en la actualidad slo 1 de cada 25 productos introducidos o lanzados tiene xito. Sin embargo,

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 5

muchos ms productos pasan las etapas de desarrollo, diseo definitivo y pasos preliminares de fabricacin, pero entonces se consideran demasiado marginales para inversiones adicionales. Por esa razn no llegan a ver la luz. Esto significa que el nmero de productos que deban ser evaluados para producirse y, en algunos casos, ya en produccin puede ser importante, incluso llegar a los 500 por cada producto que tenga xito financiero. El nmero relativo de productos que sobreviven a una fase de desarrollo dada se muestra en la Figura II.4. Los directores de produccin y sus organizaciones deben ser capaces de tratar este volumen de ideas de nuevos productos, a la vez que mantienen las actividades a las que ya estn comprometidos, es decir, la actividad de produccin actual.

Figura II.4. Rendimiento del desarrollo de productos.

2.4.- CICLO DE VIDA Y ESTRATEGIA Al tiempo que los directores de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos productos, tambin deben estarlo para desarrollar las estrategias para los productos nuevos y para los ya existentes. Un examen peridico de los productos es apropiado para determinar su posicin en el ciclo de vida, ya que las estrategias cambian al variar los productos a lo largo del ciclo de vida. El xito de las estrategias de productos requiere la determinacin de la mejor estrategia para cada producto, en funcin de su posicin en el ciclo de vida. Por eso una empresa debe identificar sus productos o familias de productos y su posicin en el ciclo de vida. Veamos algunas opciones estratgicas mientras el producto se desplaza por su ciclo de vida.

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 6

2.4.1.- Fase de Introduccin (Lanzamiento) Debido a que los productos en la fase introductoria todava estn siendo ajustados a las exigencias del mercado, al igual que sus tcnicas de produccin, pueden existir gastos extras para: 1. 2. 3. 4. Investigacin Desarrollo de producto Modificacin y perfeccionamiento de procesos Desarrollo de proveedores Por ejemplo, cuando se introdujeron los magnetoscopios, se estaba todava determinando las caractersticas deseadas por los clientes. Al mismo tiempo, los directores de produccin estaban todava intentando lograr las mejoras tcnicas de produccin. 2.4.2.- Fase de Crecimiento En la fase de crecimiento, el diseo del producto ha empezado a estabilizarse y es necesaria una previsin efectiva de las necesidades de capacidad. Puede resultar necesario incrementar la capacidad o utilizar an ms la capacidad existente para amoldarse al incremento en la demanda de producto. 2.4.3.- Fase de Madurez Con la madurez del producto llegan los competidores, por lo que pueden resultar apropiados sistemas de produccin innovadores y de alto volumen de produccin. La mejora en el control de costes, la reduccin en las opciones y un recorte en la lnea de producto pueden ser efectivas o necesarias en pro del beneficio y de la cuota de mercado. 2.4.4.- Fase de Declive La direccin no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo de vida est en su fin. Los productos moribundos son habitualmente productos pobres en cuanto a la inversin de recursos y talento. A no ser que los productos que se estn muriendo aporten algo a la reputacin de la empresa o a la lnea de productos o que puedan venderse con un contribucin excepcionalmente alta, su produccin debera darse por finalizada. 3.- DESARROLLO DEL PRODUCTO La gestin del proceso de direccin de desarrollo del producto puede determinar perfectamente no slo el xito del producto, sino tambin el futuro de la empresa. La Tabla II.1 muestra seis factores importantes en el desarrollo

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 7

de producto en la industria del automvil. En esta seccin vamos a examinar cmo tener xito en el desarrollo del producto. 3.1.- EL SISTEMA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO La Figura II.5 muestra un sistema de desarrollo de producto. En este sistema, el desarrollo del producto pasa por ocho fases, comenzando por la generacin de ideas, que pueden proceder tanto de fuentes internas como externas, y terminando por la evaluacin del nuevo producto.
FABRICANTES JAPONESES Nmero medio de horas por coche nuevo (millones) Tiempo medio de desarrollo por coche nuevo (en meses) Nmero de empleados en el equipo del proyecto Nmero de modelos por coche nuevo Ratio medio de componentes comunes Ratio de productos con retraso FABRICANTES EUROPEOS FABRICANTES E.E.U.U.

1,7 46,2 485 2,3 18% 1 de cada 6

2,9 57,3 904 2,7 28% 1 de cada 3

3,1 60,4 903 1,7 38% 1 de cada 2

Fuente: The machine than changed the world; McMillan, 1990

Tabla II.1. Cmo la gestin del desarrollo del producto provoca diferencias. Caso de la industria automovilstica (indicadores de los aos 80).

La fase inicial del desarrollo de un producto puede poner nfasis en factores externos (determinados por el mercado) o internos (determinados por la tecnologa y la innovacin) o una combinacin de ambos. Las organizaciones que sobresalen son las que encuentran la mejor combinacin para la generacin de ideas.

Figura II.5. Etapas en el desarrollo de producto.

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 8

En el siguiente ejemplo, se discute como la empresa de productos hospitalarios Stryker mantiene su flujo de nuevas ideas a partir de las sugerencias de los clientes.

La empresa de productos hospitalarios Homer Stryker ha estado en la lista Forbes de las mejores PYMES norteamericanas durante diez aos ininterrumpidamente. Desde su modesto comienzo hace 50 aos por su fundador, un inteligente ortopedista, Stryker Corporation ofrece actualmente un conjunto de productos que incluye taladros y sierras para huesos, camas para hospitales, prtesis de caderas y videocmaras para ciruga interna. El lanzamiento de nuevos productos ha sido la causa de la fortaleza de Stryker. Operando con divisiones independientes, cada una de ellas con su propio personal de ventas altamente cualificado y formado, Stryker sabe cmo escuchar a sus clientes. Los vendedores de Stryker actan como un verdadero equipo de I+D. La mayora de las nuevas ideas sobre productos vienen del personal de ventas, situado en la sala de operaciones junto al mdico. Ah pueden observar a los doctores en accin, escribir sus comentarios, y sugerir mtodos para mejorar una sierra, un implante de cadera o una cama. Un ejemplo de lo anterior sera la queja de los cirujanos oculistas acerca de la falta de movilidad de la zona donde se apoya la cabeza en las camas. Era difcil, comentaban, colocar la cabeza de los pacientes en la posicin deseada. La gente de Stryker tom nota y la empresa desarroll una cama con un apoyo de cabeza mvil. Otro producto nuevo es una diminuta cmara de 18.000 Euros empleada en el interior de un tubo largo introducido a travs del abdomen para intervenir quirrgicamente la vescula. Guiado por la cmara, el cirujano puede operar rpidamente con slo un minuto de intervencin. En vez de estar hospitalizado una semana, el paciente es dado de alta al da siguiente. Este producto reduce los costes hospitalarios y ha significado importantes ventajas para Stryker.

Fuente: Formes (11-11-1991); Marketing News (1-2-1993).

3.2.- ENFOQUE EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Un enfoque para el desarrollo global de un producto es asignar un jefe de producto que se responsabiliza del mismo a travs del sistema de desarrollo de producto y las organizaciones afectadas. Sin embargo, el mejor enfoque en el desarrollo del producto parece ser el enfoque de un equipo formal de desarrollo. Tales equipos se denominan equipos de desarrollo del producto, equipos de diseo para la fabricacin y equipos de ingeniera de valor. Los japoneses evitan el trmino equipo no subdividiendo sus organizaciones en

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 9

I+D, ingeniera, produccin, etc. De acuerdo con el estilo japons de esfuerzo y trabajo en grupo, estas actividades estn todas al mismo tiempo en cualquier punto de la organizacin. La cultura japonesa y el estilo de direccin es ms colegial y la organizacin menos estructurada que en la mayora de los pases occidentales. Por tanto, encuentran innecesario tener equipos a los que se ha de proporcionar la necesaria comunicacin y coordinacin. Sin embargo, el estilo tpico occidental y lo que se juzga como normal es tener equipos. Los equipos de desarrollo de producto tienen la responsabilidad de conocer los requerimientos del mercado sobre el producto y conseguir un producto de xito. Estos equipos a menudo incluyen personal de las reas de marketing, produccin, compras, calidad y servicio al cliente. Muchos equipos incluyen a menudo representantes de los vendedores. Independientemente de la naturaleza formal del esfuerzo de desarrollo del producto, la investigacin sugiere que es ms probable alcanzar el xito en una organizacin abierta con elevada participacin, donde todos los que tienen algo que aportar lo puedan hacer. El objetivo de un equipo de desarrollo de producto es hacer del producto o servicio un xito. Esto incluye que sea comercializable, de fcil produccin y con un buen servicio. Los equipos de ingeniera de valor y de diseo para la fabricacin, por otro lado, tienen una responsabilidad ms limitada. Se les encomienda la mejora del diseo y de las especificaciones en las etapas de investigacin, desarrollo, diseo y fabricacin del producto. Aparte de la evidente reduccin en los costes, el diseo para la fabricacin y la ingeniera del valor pueden producir otros beneficios. stos incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Reduccin de la complejidad del producto. Aumento de la estandarizacin de los componentes. Mejora de los aspectos funcionales de los productos. Diseo del trabajo y seguridad en el trabajo mejorados. Mantenimiento y servicio del producto mejorado. Diseo robusto en calidad.

Diseo para una calidad robusta significa que el producto se disea de forma que pequeas variaciones en la fabricacin o ensamblaje no afecten negativamente al producto. Por ejemplo, AT & T desarroll un circuito integrado que poda ser empleado en muchos productos para la amplificacin de seales acsticas. Tal y como fue diseado originariamente, el circuito tena que ser fabricado con gran precisin para evitar variaciones en la potencia de la seal. Fabricar tal circuito hubiera sido muy costoso debido a los rigurosos controles de calidad que hubieran sido precisos durante su fabricacin. Pero los ingenieros de AT & T, despus de probar y analizar el diseo, se dieron cuenta de que si reducan la resistencia del circuito un pequeo cambio sin costes

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 10

asociados- ste sera mucho menos sensible a variaciones durante la produccin. El resultado fue una mejora de un 40% en la calidad. Los equipos de desarrollo de producto, los equipos de diseo para la fabricacin y los equipos de ingeniera de valor pueden ser la mejor tcnica de reduccin de costes en la direccin de operaciones. Proporcionan mejoras de valor definiendo las funciones esenciales del artculo y logrando esas funciones sin disminuir calidad. Los programas de ingeniera de valor, cuando son gestionados eficientemente, normalmente reducen el coste entre un 15 y 70 por 100 sin reducir la calidad. Diferentes estudios han sealado que por cada Euro gastado en ingeniera de valor, pueden ahorrarse ahorros de entre 10 y 25 Euros (!). El diseo de producto tiene impacto virtualmente en todos los aspectos de los gastos operativos. Por tanto, los equipos de desarrollo, independientemente de su composicin, necesitan asegurar una evaluacin total del diseo del producto, previa a un compromiso para su fabricacin. 3.3.- ANLISIS DE VALOR Mientras que la ingeniera de valor se centra en la mejora del diseo previo a la produccin, el anlisis de valor, una tcnica relacionada, se realiza durante el proceso de produccin, cuando est claro que el nuevo producto es un xito. Los equipos de anlisis de valor se encargan de las mejoras que conducen tanto a un producto mejor como a un producto hecho de forma ms econmica. Las tcnicas y ventajas del anlisis del valor son las mismas que las de la ingeniera de valor, aunque durante su implementacin se producirn menos modificaciones en el producto, dado que el anlisis se realiza mientras ste se est produciendo. 3.4.- COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO Una empresa debe realizar una considerable inversin para colocar un nuevo producto en el mercado. Con muchos productos, la primera empresa en fabricarlo puede conseguir que su producto se adapte para ser utilizado en diferentes aplicaciones, lo que generar ventas durante muchos aos. Puede convertirse en el estndar. Por tanto, existe a menudo ms preocupacin por lanzar rpido el producto al mercado que por un diseo ptimo del producto o por la eficiencia del proceso. La introduccin rpida en el mercado puede ser una gestin acertada, ya que hasta la competencia introduce copias o versiones mejoradas, el producto puede tener un precio ms elevado, proporcionando ganancias incluso si no se usan diseo y mtodos eficientes de produccin. Por ejemplo,

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 11

cuando Kodak introdujo por vez primera su carrete Ektar, ste se vendi entre un 10 y un 15 por 100 ms caro que un carrete convencional. Los telfonos de bolsillo de Motorola eran un 50 por 100 ms pequeos que los de cualquier competidor japons y se vendan el doble. La tecnologa y prosperidad de la sociedad moderna estn tambin acortando la vida de los productos. Esto aumenta la importancia del desarrollo del producto porque los que desarrollen los productos ms rpido obtienen continuamente ventaja competitiva sobre los que lo hagan ms despacio. Aqullos que desarrollan productos rpidamente tambin aprenden rpidamente. La introduccin rpida de productos tiene efectos acumulativos y positivos, y no slo en la posicin de mercado, sino tambin en el diseo innovador, en mejoras de la calidad, y en reduccin de los costes. La competencia basada en el tiempo es el concepto de que el desarrollo rpido del producto proporciona una ventaja competitiva. A continuacin se inserta un ejemplo que describe la introduccin de una nueva impresora por parte de Hewlett-Packard.
Hewlett-Packard (H-P) necesitaba un producto competitivo. Las investigaciones de mercado haban puesto de manifiesto que los usuarios de computadores queran una nueva impresora en el mercado. Podra ser relativamente lenta, pero tena que imprimir con una claridad equivalente a la de una lser y ser vendida a un precio inferior a sta. Un equipo de investigadores, ingenieros y expertos en marketing se reunieron para estudiar las posibilidades. En su primera etapa, el equipo defini exactamente las necesidades de los consumidores y examin las limitaciones de las impresoras existentes de bajo coste, como las japonesas Epson, que dominaban el mercado. Todava en la fase conceptual, los ingenieros de producto afirmaron que H-P podra producir la impresora y el cabezal. Entonces, el equipo, como segundo paso, realiz un plan de accin. La direccin rpidamente dio su aprobacin. En ese momento, el equipo tena que disear un prototipo que pudiera ser probado. Tena que cumplir unos objetivos de funcionamiento, fiabilidad, coste y fabricacin. H-P comenz con el ensamblaje de componentes a mano en las placas de los circuitos impresos, para representar el ncleo tcnico de la impresora. Tan pronto como el prototipo se consider viable y adaptado a las necesidades del mercado, el equipo del proyecto se agrand. Especialistas en diseo mecnico, software de control y suministro de componentes se unieron para la produccin de varios prototipos de trabajo. Estos modelos se ensamblaron completamente con carcasa exterior, software, paneles y alimentadores de hojas y entregadas a clientes para que las probaran. Basado en este ensayo, la calidad de impresin todava tuvo que ser mejorada, pero la Deskjet estaba lista para su fabricacin. Justo veintisis meses despus de que H-P examinara la idea por primera vez, la impresora Deskjet fue lanzada. Tuvo un xito inmediato, como pas con la impresora de color. La participacin de la empresa en el mercado de las impresoras en los EE.UU. pas de un 2 por 100 en 1984 hasta un 35 por 100 en 1993.

Fuente: Harvard Business Review, (mayo/junio de 1990); Wall Street Journal (8-9-1994).

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 12

Los productos deben desarrollarse rpidamente, pero tambin deben desarrollarse bien, y de forma econmica. Hacer esto es difcil. 3.5.- PRODUCTO POR VALOR Un director de operaciones eficiente dirige sus esfuerzos hacia aquellos artculos que presentan las mayores expectativas. Es el principio de Pareto aplicado al mix de productos. Los recursos se invierten en los pocos crticos y no en los muchos triviales. El anlisis del producto por valor enumera los productos en orden descendente por su contribucin monetaria individual a la empresa. Tambin lista cada ao la contribucin monetaria total del producto. Una contribucin baja por unidad de un determinado artculo puede parecer sustancialmente diferente si representa una proporcin importante de las ventas de la compaa. Un informe de producto por valor permite a la direccin evaluar posibles estrategias para cada producto. stas pueden incluir incrementar el cash-flow (por ejemplo, incrementar la contribucin, aumentando el precio de venta o bajando el coste), aumentar la penetracin en el mercado (por ejemplo, mejorando la calidad y/o reduciendo el coste o precio), o reducir los costes (por ejemplo, mejorando el proceso de produccin). El informe debe presentar tambin a la direccin qu productos ofrecidos deberan eliminarse y cules fallan para justificar futuras inversiones en investigacin y desarrollo o equipo. El informe centra la atencin de los directivos en la direccin estratgica para cada producto. 4.- DEFINIR Y DOCUMENTAR EL PRODUCTO Una vez se han seleccionado nuevos productos o servicios para ser introducidos, el paso siguiente es su definicin. En primer lugar, un producto o servicio se define en trminos de sus funciones, es decir, qu es lo que debe hacer. Despus, el producto se disea, es decir, se determina cmo se llevarn a cabo las funciones. La direccin normalmente dispone de una variedad de opciones acerca de cmo un producto puede conseguir su objetivo funcional. Por ejemplo, cuando se construye un despertador, aspectos de diseo como el color, tamao, o ubicacin de los botones pueden comportar diferencias sustanciales en cuanto a la facilidad de fabricacin, calidad y aceptacin por parte del mercado. Para asegurar una produccin eficiente, son necesarias unas rigurosas especificaciones del producto. Los equipos productivos, layout y los recursos humanos no pueden decidirse hasta que el producto est definido, diseado y documentado. Por esta razn, toda organizacin necesita documentos para

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 13

definir sus productos. Esta afirmacin es cierta para todo tipo de productos o servicios, desde los pasteles o el queso, a los computadores o a los tratamientos mdicos. En el caso del queso, lo normal es que tenga una especificacin escrita. En realidad, existen especificaciones escritas o clases de calidad que proporcionan la definicin de la mayora de los productos. Por ejemplo, el queso Monterey Jack tiene una descripcin escrita que especifica las caractersticas necesarias para cada nivel de calidad del Departamento de Agricultura. A continuacin se muestra una parte de la norma de calidad del Departamento de Agricultura para el queso Monterey Jack clase AA. De forma similar, McDonald`s Corp. Tiene unas 60 especificaciones referentes a sus patatas fritas.
58.2469 Especificaciones para las normas de calidad U.S. del queso Monterey (Monterey Jack). (a) Norma U.S. AA, el queso Monterey deber estar conforme con los siguientes requerimientos: (1) Sabor. Es fino y muy sabroso, libre de malos olores y sabores. Puede tener un cierto grado de acidez. (2) Cuerpo y textura. El envoltorio del queso deber estar razonablemente sujeto. Deber tener numerosas aberturas diminutas repartidas aleatoriamente por todo el envoltorio. No deber tener cantidades dulces, cantidades de levadura o cualquier otro tipo de cantidades de gas. (3) Color. Su apariencia deber ser natural, uniforme, lustrosa y atractivo. (4) Acabado y presentacin, apariencia, envoltorio y bao de parafina. La corteza deber ser slida, firme y suave, dando una buena proteccin al queso.

Fuente: Cdigo de la Federal Regulation, partes 53 a la 109, revisado el 1 de enero de 1985 por la General Service Administration (EE.UU.).

La mayora de los artculos fabricados, as como sus componentes, se definen normalmente a travs de dibujos, que habitualmente se denominan planos de ingeniera. As, los elementos empleados para la definicin y documentacin del producto, incluyen los planos de ingeniera, la lista de

materiales y las notificaciones de cambios de ingeniera.

Un plano de ingeniera indica las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente, aportando, asimismo, la informacin necesaria para elaborar la lista de materiales. En la lista de materiales se describe de forma clara y precisa la estructura que caracteriza la obtencin del producto, indicando los componentes que lo integran, las cantidades necesarias de cada uno de ellos y la secuencia en que se combinan para obtener una unidad del producto final. Normalmente se denomina a la lista de materiales con las siglas BOM (Bill of materials). El plano de ingeniera nos muestra cmo hacer un artculo de una lista de materiales.

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 14

En la industria de restauracin, las listas de materiales se expresan en normas de control de una racin. En un producto ms complejo, una lista de materiales se referencia en otras listas de materiales a las que pertenece. De esta forma, las subunidades (subconjuntos) son parte de la siguiente unidad superior (su componente padre), la cual, en ltima instancia, es el producto final. Los productos, adems de estar definidos por una especificacin escrita, un documento de control de racin o una lista de materiales, pueden definirse de otras maneras. Por ejemplo, los productos qumicos, pinturas y otros derivados del petrleo deben definirse con frmulas o proporciones que describan cmo deben hacerse. En la Figura II.6 se puede apreciar una lista de materiales aplicada a un entorno de fabricacin (a) y a un entorno de servicios (b). (a)
Lista de Materiales para un Panel de Elementos Soldados.
NUMERO A60-61 A60-7 R60-17 R60-428 P60-2 A60-72 R60-57-1 A60-4 02-50 DESCRIPCIN Panel partes soldadas Montaje tambor inf. Tambor Pasador Contratuerca Montaje gua post. Escuadra Tambor Tornillo CANTIDAD 1 1 1 1 1 1 1 1 PRODUCTO: Hamburguesa Juicy DESCRIPCIN Bollo Queso Hamburguesa Rodajas pepinillo Aro cebolla Salsa Lechuga CANTIDAD 1 1 loncha 2 2 2 1 bolsita 2 hojas

(b)
Control de una Racin Estndar de Hamburguesa

Figura II.6. Lista de materiales en una planta de fabricacin (a) y en un restaurante de comida rpida (b); en ambos casos el producto debe estar bien definido.

4.1.- FABRICAR O COMPRAR Para muchos componentes de productos, las empresas tienen la opcin de producir el componente ellas mismas o comprarlo de una fuente externa a la empresa. La eleccin entre estas dos opciones se conoce como la decisin fabricar o comprar. La decisin de fabricar o comprar diferencia entre lo que la empresa decide producir y lo que decide comprar. Debido a las variaciones en calidad, coste y planificacin de los suministros, la decisin de fabricar o comprar es crtica en la definicin del producto. Muchos artculos pueden comprarse como artculos estndar producidos por cualquier otra empresa. Estos artculos estndar no requieren lista de materiales o plano de ingeniera porque su especificacin de artculo estndar es suficiente. Como ejemplo podemos citar los tornillos estndar que pueden aparecer en la lista de materiales de un panel de componentes soldados. Estos tornillos estndar cumplen las especificaciones de una Entidad de Normalizacin.

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 15

Consecuentemente, lo ms frecuente es que la empresa no tenga que duplicar esta informacin en otro documento. 4.2.- TECNOLOGA DE GRUPOS Los planos de ingeniera tambin pueden incluir cdigos para facilitar la tecnologa de grupos. La tecnologa de grupos requiere que los componentes se identifiquen por un sistema de cdigos que especifica el tipo de proceso (como el taladrar) y los parmetros del proceso (como el tamao). Entonces las mquinas pueden procesar familias de componentes como un grupo, minimizando los tiempos de preparacin, las rutas y la manipulacin de materiales. La tecnologa de grupos proporciona una forma sistemtica de revisar una familia de componentes, para ver si alguno de los componentes ya existentes sera apropiado en un nuevo proyecto. La utilizacin de un componente ya existente elimina todos los costes relacionados con el diseo y desarrollo de uno nuevo, lo cual es una importante reduccin de coste. Por estas razones, una implementacin con xito de una tecnologa de grupo, proporciona: 1. Una mejora del diseo, ya que se puede dedicar ms tiempo de diseo a menos productos. 2. Reducir las materias primas y las compras 3. Simplificar la planificacin y el control de la produccin. 4. Mejorar las rutas de fabricacin y las cargas de mquinas. 5. Reducir el tiempo de preparacin de mquinas, el stock en curso y el tiempo de produccin. La aplicacin de la tecnologa de grupos ayuda a toda la organizacin porque reduce infinidad de costes.
La tecnologa de grupos tambin considera una utilizacin idntica en otras aplicaciones. Por ejemplo, en el montaje de los Airbus A340, realizado en Toulouse (Francia), la mayor parte del ala es idntica a la del Airbus A330. Las diferencias se limitan a la instalacin del motor. El uso idntico de los componentes puede ahorrar diseo y herramientas, reduciendo tanto el coste como el tiempo de desarrollo.

4.3.- DISEO ASISTIDO POR COMPUTADOR (C.A.D.) El diseo de productos se ha beneficiado enormemente de la utilizacin del diseo asistido por computador (C.A.D.). Cada vez son ms los productos que se fabrican, se disean y documentan con C.A.D.

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 16

Donde se utiliza el C.A.D., el ingeniero de diseo comienza por desarrollar un sencillo boceto o, probablemente, tan slo una idea. Despus el diseador utiliza un monitor de grficos como soporte grfico para construir la geometra de un diseo. En cuanto la definicin geomtrica est completada, un sofisticado sistema de C.A.D. permitir al diseador determinar diferentes datos de ingeniera, como la dureza o la conduccin de calor. El C.A.D. tambin permite al diseador asegurarse de que todos los componentes encajarn y de que no habr interferencias cuando los componentes se monten de forma consecutiva. De esta manera, si el diseador est diseando el guardabarros de un automvil, los soportes y los paneles relacionados se van modificando al modificar el guardabarros. El anlisis de diseos ya existentes, as como el de los nuevos, puede hacerse en el momento econmicamente oportuno. Estos avances en los sistemas C.A.D. se ponen de manifiesto ms adelante en el correspondiente ejemplo, basado en la compaa norteamericana Boeing. Un vez el ingeniero est conforme con el diseo, ste pasa a ser parte de una base de datos de dibujo en un soporte electrnico. El sistema C.A.D. a travs de una librera de smbolos y otros detalles tambin ayuda a asegurar el cumplimiento de los estndares de dibujo. Adems, debido a que los datos de C.A.D. estn disponibles para posteriores utilizaciones por parte de otros, se facilita el trabajo del personal de diseo de herramientas y el de los programadores de mquinas de control numrico. Ahora ellos pueden proceder al diseo de herramientas y programas con la confianza de tener los ms recientes y precisos datos y planos de ingeniera.
Cuando los diseadores del nuevo avin Boeing 777 de gran fuselaje quieren hacer cambios, no pueden ir a la mesa de dibujo. No existen las mesas de dibujo. Ni tampoco existe ningn dibujo sobre papel. Todos los diseos y planos de ingeniera del 777 han sido realizados en las pantallas del ordenador, realizando de esta manera el primer avin sin papeles. El enfoque sin papeles ahorra mucho dinero, reduciendo enormemente el nmero de cambios de ltima hora que se necesitan para hacer que encajen los dos millones de piezas que componen un avin. Tambin hace que sea innecesario construir una maqueta del avin a tamao real. Todo ingeniero, desde Leonardo da Vinci, ha tenido que pensar en tres dimensiones, pero dibujar en dos dimensiones sobre papel, se dice en Boeing. Ahora las nuevas herramientas de clculo permiten disear en 3D. Con esta completa eliminacin del papel y poniendo 2 3 billones de bytes de informacin en los ordenadores, Boeing trata de mantener su liderazgo en el mundo de los fabricantes de aviones. El trabajo de diseo de los 777 requiere 5600 personas repartidas en 18 ubicaciones en el rea de puget sound. Los ordenadores representan el enlace imprescindible, con una gran cantidad de modificaciones. El 777, con su primer test de vuelo realizado en 1994, representa una apuesta de 7000 millones de Euros para Boeing.

Fuente: New York Times (10-11-1991); Business Week (28-10-1991).

Una vez ms observamos cmo decisiones tomadas cuando se est diseando un producto tienen ramificaciones que afectan a muchas otras decisiones en el mbito de la Direccin de Operaciones.

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 17

5.- PREPARATIVOS PARA LA PRODUCCIN Una vez que un producto ha sido seleccionado y diseado restan an una serie de puntos. Entre ellos estn: a) la documentacin que ayude durante el proceso de produccin. b) gestin de la configuracin. c) determinacin del momento exacto en el que debemos dar por finalizado el diseo y pasar a la produccin del producto. 5.1.- DOCUMENTACIN Es preciso redactar aquellos otros documentos relativos al propio proceso de fabricacin y montaje de los productos. Estos son los planos de montaje, el grfico (o diagrama) de montaje y la hoja de ruta. Los planos de montaje muestran, en tres dimensiones, las ubicaciones relativas de los diferentes componentes que, tras montarse, darn lugar al producto final. Un ejemplo de plano de montaje lo tenemos en la Figura II.7. (a). El grfico de montaje ilustra en forma esquemtica el proceso de montaje, identificando los puntos o etapas de la produccin en que los componentes pasan a ser subconjuntos y cmo se convierten posteriormente en productos terminados (vase la Figura II.7.(b)). La hoja de ruta lista las operaciones (incluyendo montaje e inspeccin) necesarias para fabricar el componente a partir de los materiales recogidos en la lista de materiales. Las operaciones pueden ser tanto procesos de mquinas como de mano de obra. Cuando una hoja de ruta incluye mtodos especficos de operacin y los estndares de tiempos, se le conoce con el nombre de hoja de proceso. Las organizaciones a menudo tambin encuentran necesario elaborar instrucciones de trabajo, que proporcionan instrucciones detalladas sobre la forma de llevar a cabo una tarea. Donde existen una gran variedad de trabajos, las instrucciones de trabajo cambiarn con frecuencia. Los manuales de instrucciones se utilizan en los trabajos que sufren pocas variaciones. Los diferentes manuales de estndares proporcionan los tiempos estndar de preparacin, as como informacin sobre velocidades, capacidades, tolerancias y quizs otros datos de inters para cada una de las operaciones del proceso. Los manuales de estndares no slo se encuentran en el sector de la fabricacin, sino en la mayora de las reas operativas, como una cocina de un centro penitenciario que est bien organizada o un centro de tratamiento informtico.

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 18

La orden de trabajo es una instruccin para realizar una cantidad dada de un artculo determinado, normalmente dentro de una programacin determinada. La hoja en la que el camarero toma nota en un restaurante es una orden de trabajo. En una fbrica, una orden de trabajo es una orden ms formal que autoriza a coger diferentes artculos del inventario, a realizar diferentes funciones y a asignar personal para llevarlo a cabo. Cada vez con mayor frecuencia las instrucciones de trabajo, los manuales de estndares y las rdenes de trabajo se gestionan con soporte informtico.

Figura II.7. Plano de montaje y diagrama de montaje.

5.2.- GESTIN DE LA CONFIGURACIN Las notificaciones de cambios de ingeniera (E.C.N., Engineering Change Notices) cambian algunos aspectos de la definicin de productos o documentacin, tales como el plano de ingeniera o una lista de materiales. En el caso de un producto muy complejo que tiene un largo ciclo de fabricacin, como puede ser un Boeing 747, los cambios pueden ser tan numerosos que no existan dos 747 construidos exactamente iguales. Esta frecuencia en los cambios ha provocado la aparicin de una disciplina conocida como gestin de la configuracin, que se ocupa de la identificacin del producto, su control y su documentacin.

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 19

La gestin de la configuracin es el sistema a travs del cual se identifican de forma precisa los cambios planificados en la configuracin del producto y se realiza el control y contabilizacin de los mismos. 5.3.- TRANSICIN A LA PRODUCCIN Finalmente nuestro producto ha sido seleccionado, diseado y definido. El producto ha pasado de una idea a una definicin funcional y entonces quizs a un diseo. En estos momentos, la direccin debe tomar una decisin sobre un posterior desarrollo, produccin o terminacin del producto ideado. Una de las artes en la gestin moderna es cundo llevar un producto del desarrollo a la fase de produccin; este paso es conocido como transicin a la produccin. El personal de desarrollo de productos siempre est interesado en hacer mejoras en el producto. Debido a que este personal tiende a ver el desarrollo del producto como una evolucin, nunca podrn tener un producto finalizado, pero el coste de una introduccin tarda de un producto es elevado. A pesar de la existencia de este conflicto, la direccin debe tomar una decisin sobre si desarrollar ms el producto o comenzar a fabricarlo. Una vez que se ha tomado la decisin, lo normal es que exista un periodo de pruebas de produccin para confirmar que el diseo es verdaderamente susceptible de ser fabricado. Este es el test de fabricabilidad. ste proporciona al personal de fabricacin la oportunidad de desarrollar las herramientas apropiadas, los procedimientos de control de calidad y la formacin del personal, de manera que se asegure que la produccin pueda iniciarse con xito. Finalmente, cuando se juzga que el producto es a la vez comercializable y fabricable, la direccin de lnea debe asumir la responsabilidad. Algunas empresas designan a un jefe de proyecto y otras utilizan al equipo de desarrollo de productos para asegurar que la transicin de la fase de desarrollo a la de produccin se lleva a cabo con xito. Ambos enfoques permiten utilizar un amplio abanico de recursos y habilidades para as garantizar que se produce satisfactoriamente un producto nuevo. Un tercer enfoque es la integracin de las respectivas organizaciones de desarrollo y fabricacin del producto. Esto permite un intercambio de recursos fcil entre las dos organizaciones cuando las necesidades cambien. El trabajo del director de produccin es realizar la transicin de I+D a la produccin de una forma suave y sin discontinuidades.

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 20

6.- APLICACIN DE RBOLES DE DECISIN EN EL DISEO DE PRODUCTOS Los rboles de decisin, pueden utilizarse para las decisiones sobre nuevos productos de la misma forma que para una amplia variedad de problemas de gestin. Resultan particularmente tiles cuando existe una serie de decisiones y diferentes resultados que conducen a decisiones posteriores, seguidas por otros resultados. Para crear un rbol de decisiones, se utiliza el siguiente procedimiento: 1. Asegurarse que todas las posibles alternativas y estados de la naturaleza estn incluidos en el rbol de decisin. Esto incluye la alternativa de no hacer nada. 2. Los resultados estn al final de la rama apropiada. Este es el lugar para situar los resultados que conlleva la eleccin de esa rama. 3. El objetivo es determinar el valor esperado de cada va de actuacin. Esto se lleva a cabo comenzando por el final del rbol (el lado derecho) y trabajar en direccin hacia el inicio del rbol (a la izquierda), calculando los valores a cada paso y eliminando las alternativas que no sean tan buenas como otras del mismo nudo. A continuacin se propone un ejercicio de utilizacin de un rbol de decisin aplicado al diseo de un producto, cuya resolucin se efectuar durante el curso.

EJERCICIO PRCTICO Silicon, Inc., un fabricante de semiconductores, est investigando la posibilidad de fabricar y comercializar un microprocesador. Emprender este proyecto requerir la compra de un sofisticado sistema de C.A.D. o la contratacin y la formacin de varios ingenieros ms. El mercado del producto puede ser favorable o desfavorable. Silicon, Inc., por supuesto, tiene la opcin de no desarrollar el producto. Con un aceptacin favorable del mercado, las ventas seran de 25000 procesadores vendidos a 100 la unidad y si la aceptacin del mercado no fuese favorable, las ventas seran de 8000 procesadores vendidos a 100 cada uno. El coste del equipo de C.A.D. es de 500000 , pero el de contratar y preparar a tres nuevos ingenieros es de tan slo 375000 . Sin embargo, el coste de fabricacin podra ir desde los 50 por unidad, cuando se fabrica sin C.A.D., a 40 la unidad, cuando se fabrica con el C.A.D.

COMPLEJOS INDUSTRIALES

Pg. 21

La probabilidad de una aceptacin favorable del nuevo microprocesador es del 40%, mientras que el de tener una aceptacin desfavorable es del 60%. Qu aconsejara Ud., como Director de Operaciones, a su Direccin General?

COMPLEJOS INDUSTRIALES