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A

EXTERNALISATION DE LA GESTION DES ACHATS Recherche Collective Juin 2002

Laurent JACQUEMIN (Desma 27B) Jean-Yves PELLEGRINI (Desma 27B) Hakim ZOUAK (Desma 27B) Philippe PROST (Desma 27B) Olivier. RADISSON (Desma 27B)

Delphine LAURIEN (Desma 17) Agns MILLE (Desma 17) Romuald. PAVIET (Desma 17)

Moniteurs de recherche : Richard CALVI, Matre de confrence (ESA)

DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats

AVERTISSEMENT

LEcole Suprieure des Affaires de lUniversit de Grenoble nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans les mmoires collectifs des candidats au DESS ; les opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

Composant parmi dautres des travaux de recherche raliss, ne comptant que pour un dixime de lvaluation globale des candidats au DESS de management de la Fonction Achats (DESMA), le mmoire ne saurait tre considr comme un travail achev auquel lEcole confre un label de qualit professionnelle et universitaire. Il reprsente un essai dapplication de connaissances et de mthodes acquises au cours de la formation.

Tenant compte de la confidentialit des informations ayant trait telle ou telle entreprise, une ventuelle diffusion relve de la seule responsabilit de lauteur et ne peut tre faite sans son accord.

DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats RESUME

Externalisation de la gestion des Achats Le recours lexternalisation est un des leviers utiliss par les entreprises pour accrotre leur avantage concurrentiel. La fonction achats se trouve dsormais concerne par ce phnomne. Si dans un premier temps lexternalisation des achats a concern des activits faible valeur ajoute (achats dits de classe C), maintenant, les entreprises sorientent vers cette dmarche pour des achats dits stratgiques. En effet, le dveloppement de loffre permet aux entreprises de recourir des prestataires ayant des comptences accrues. Lapproche par la thorie des ressources simposent la thorie des cots de transaction. En ce qui concerne loffre, le march est loin dtre structur. On assiste une concentration massive du secteur. Les acteurs sont complmentaires et ne proposent pas des prestations similaires. Cest la structuration de cette offre qui incite la demande se dvelopper et la fonction Achats se transformer.

Mots cls : externalisation, cur de mtier, comptence cl, primtre achats

ABSTRACT

Outsourcing of the purchasing management Outsourcing is one of the strategies used by large companies in order to increase their competitive advantage. The purchasing Management is now experiencing this trend. At the beginning, only the purchasing activities with a low value added were subject to outsourcing. The objective was to focus on the company core business. Now companies decide to apply this strategy for strategic activities. Companies have understood that suppliers can offer a high level of competencies. Regarding the supplier market, the offer is not yet structured and not mature. The sector is subject to a concentration trend. Suppliers do not offer the same services and there is a complementarities between each of them. The offer development incites the demand to be more exigent and transform the purchasing function.

Key words : outsourcing, core competencies, purchasing activities

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SOMMAIRE

1. INTRODUCTION _______________________________________________________6 2. ETAT DES LIEUX ______________________________________________________7 3. L'OFFRE D'EXTERNALISATION DE LA GESTION DES ACHATS ____________9 3.1. Evolution du march de l'offre _____________________________________________9 3.2. Quels types d'achats externaliser ? __________________________________________9 3.3. L'offre : nouveaux outils d'changes _______________________________________10 3.4. Mthode d'externalisation ________________________________________________13 4. LA DEMANDE D'EXTERNALISATION ___________________________________15 4.1. Les raisons de l'externalisation____________________________________________15 4.2. Le primtre ___________________________________________________________18 4.3. Les principaux freins ____________________________________________________20 4.4. Processus d'externalisation _______________________________________________21 4.5. Impact sur les achats ____________________________________________________23 5. CONCLUSION_________________________________________________________24

BIBLIOGRAPHIE _________________________________________________________25

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1. INTRODUCTION
Afin daugmenter leur comptitivit, les entreprises sont incites repenser leur organisation. En consquence, nous observons depuis quelques annes un recours croissant lexternalisation. Lorsquune fonction est externalise, cest--dire confie un prestataire extrieur, la dcision procde dune rflexion plus stratgique sur le cur de mtier, les activits qui apportent un avantage concurrentiel et la flexibilit. Ce phnomne explose depuis le dbut des annes 1990. Cela sexplique par le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC). Aujourdhui la distance nest plus un obstacle. Mais quen est-il du processus dexternalisation de la fonction achats elle-mme? Nous dresserons tout dabord un tat des lieux de ce phnomne puis travers une analyse du march de loffre et de la demande, nous identifierons les tendances actuelles et les volutions possibles. Cette tude qui porte plus particulirement sur lexternalisation de la gestion des achats sarticule autour des 3 questions suivantes : Quelles sont les activits rellement externalisables et comment dfinir une comptence cl lachat ? Quelles sont les facteurs dcisionnels dune stratgie dexternalisation et ses freins ? Dans quelle mesure le march peut-il rpondre la demande des entreprises et quelles perspectives ouvre-t-il ?

Dfinitions : Lexternalisation ou outsourcing dsigne la dlgation une entreprise partenaire de la gestion dun ensemble de tches que lentreprise renonce, pour diverses raisons assurer ellemme. Elle saccompagne souvent dune reprise de personnel (K-Buy, 2001). Il sagit en fait de confier un prestataire toutes les fonctions pralables lacte dachat : ngociation, contrat cadre, etc sauf lacte dachat et le rglement de cet achat. Il y a un transfert de responsabilit du donneur dordres au prestataire. La sous-traitance consiste faire-faire certaines tches par un prestataire, sans que celui-ci en ait pourtant la gestion complte (K-Buy, 2001). Des acheteurs peuvent alors tre dlgus sur le site du client, pour une dure dtermine. Il convient de prciser que notre tude se focalise sur la notion dexternalisation.

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2. ETAT DES LIEUX


Les entreprise occidentales externalisent des fonctions de plus en plus proches de leur cur de mtier. Le march mondial de lexternalisation, toutes activits confondues, devrait avoisiner 300 milliards de dollars en 2002, contre 140 en 1997 (Enjeux, 2002). La moiti de ces contrats sont conclus en Europe, qui affiche un taux de croissance record de 12%. Selon Andersen, 74% des grandes entreprises franaises souhaitaient recourir lexternalisation en 2000 contre 64% en 1999 (La lettre des Achats, 2000).

Cette tendance a contribu augmenter le poids stratgique des services achats car la direction des achats est associe de nombreux projets relatifs la dmarche dexternalisation. Limportance du service achats peut mme crotre avec lexternalisation car le primtre des achats stend avec notamment le dveloppement du facility management.

Lexternalisation des comptences achats est un phnomne qui reste encore marginal. Selon une tude ralise par Arthur Andersen, lexternalisation de ladministration des achats (comprise dans les finances pour cette enqute), est passe de 1% en 1999 4% en 2000 (La lettre des Achats, 2000).

Lexternalisation ne touche que rarement les services achats et visent plus directement les activits lies aux approvisionnements. Elle concerne en premier lieu des domaines mal matriss par les acheteurs, comme les frais gnraux.

Depuis 1996 est apparue la volont des grands groupes dexternaliser les achats peu stratgiques, dits de classe C, les motivations premires tant de rduire la lourdeur administrative, de diminuer la charge de travail et de se recentrer sur les achats forte valeur ajoute. Lapport mthodologique aux choix de faire ou faire-faire dvelopp par Richard Calvi (1999) a permis de mettre en vidence que lorsque lexternalisation est pratique, elle ne touche actuellement que les produits non stratgiques, utilisant des technologies simples et achetes sur des marchs concurrentiels.

D'un point de vue thorique, le choix relatif lexternalisation est arbitr par la thorie des cots de transaction (Williamson, 1985) et la thorie des ressources (Barthlmy, 1999). Cette dcision doit obir aux rgles suivantes : 6

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Concentration des moyens sur un nombre restreint de comptences stratgiques dans le but dacqurir un avantage concurrentiel. Prise en compte des cots de transaction attachs la recherche, la contractualisation et au contrle des activits externalises. Analyse du diffrentiel de performance entre les services internes de lentreprise et le meilleur prestataire du march.

Lobjectif de cet article est de mettre en vidence que lexternalisation de la gestion des Achats a volu. Aujourdhui, avec le dveloppement des nouvelles technologies, lexternalisation des achats slargit de plus en plus avec toujours pour objectif la rduction des cots. Il y a de moins en moins de limites sur les volumes et les typologies dachats externaliser. La dmarche commence toucher la production alors quelle tait limite jusquici aux achats hors-production. Les nouvelles technologies ne font-elles pas voluer la notion de hors cur de mtier au-del de la classe C ? Les caractristiques de loffre sont des facteurs de progression dans la mesure o elles peuvent amener les entreprises externaliser. Il convient dabord de distinguer les diffrentes prestations du march de loffre la disposition des entreprises.

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3. LOFFRE DEXTERNALISATION DE LA GESTION DES ACHATS


3.1. EVOLUTION DU MARCHE DE LOFFRE

Jusquau milieu des annes 1990 c'est principalement la demande qui agissait directement sur la richesse de loffre propose par le march. L'offre tait principalement constituait de petits acteurs indpendants, issus souvent de processus d'essaimage, et assurant une prestation de sous-traitance achats (Seba, 1997). Ce n'est que dans la deuxime partie des annes 90 que naissent de rels "business models" d'externalisation des achats. Aujourd'hui, loffre est devenue plus mature car la pression des marchs a gnr une grande interaction entre la demande et loffre. Le dveloppement des NTIC a fait baiss les cots de transaction et donc largie le champ potentiel de l'externalisation. L'offre rtroagit sur la demande et pousse les entreprises revisiter la dfinition de leur frontire de comptence achats

La Figure 1 rsume cette volution.

Figure 1 : volution march de loffre

La comptition sans cesse accrue entre acteurs dun mme secteur renforce la pression sur les cots. Or les achats de

Avant

Maintenant

produits et services constituent une part crasante des cots supports par

lentreprise ; la recherche de nouvelle stratgies dachats est donc une ncessit absolue. (Central Cost )

3.2. QUELS TYPES DACHATS EXTERNALISER ?

Lexternalisation de la gestion des achats commence gnralement par les achats hors production pour une raison simple : Une grande entreprise dpense 80 % de ses achats en biens de production, qui se rpartissent sur une poigne de fournisseurs. Par contre, le reliquat du budget achats concerne des centaines de fournisseurs avec tous les soucis administratifs qui les accompagnent (difficult de choix, ngociations individualises, suivi administratif et 8

DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats comptable lourd). Ceci concerne les achats de type C reprsents par les achats tactiques dans la matrice ci-dessous : Par contre loffre structure de plus en plus un service spcifique sorientant vers les achats stratgiques.

Figure 2 : Primtre achats externalisables


Risques Risqu Fort Stratgique

La

zone

des

achats

externalisables

stend et les familles dachats risqus ou impliquants trouvent des comptences

externes pouvant assures le processus achats de manire comptitive et efficace.

Tactique Faible

Impliquant

Certains achats de produits stratgiques peut galement tre externaliss, comme par exemple dans le domaine des technologies

Faible

Fort

Profit

linnovation rapide.

Ceci est un rsultat direct des comptences pointues disponibles en externe ainsi que de lvolution la baisse des cots de transaction sur le march.

3.3. LOFFRE : NOUVEAUX OUTILS DECHANGES

Tmoignage 1: Notre entretien avec Achats Services Industrie (ASI) de Sassenage (38) , dont les principaux clients sont Thales, General Electric, Air France affiche limportance de revaloriser le personnel Achats par la sous traitance de lapprovisionnement de classe C et les produits plus techniques dont lacheteur nest que peu impliqu dans la conception. Le CA 2001 de ASI est 7,5M pour tout type dachats (50% services et 50% produits manufacturs) et souhaite faire porter leffort o lenjeu est significatif. Daprs SAI un rel acheteur est un acheteur impliqu dans le processus de conception, les autres actes dachats pouvant tre externaliss. Tout en traitant les achats type C, ASI revendique clairement sa volont de piloter les achats de type B. A Montant Achats Nombre de lignes de commande Enjeux pour le service Achats 50% 40% B 10% C

Le march de lexternalisation voit de nombreux modles diffrents se dvelopper avec lextension des

NTIC. Des milliers de places de march et de prestataires se crent, mais les ides quelques fois peu ralisables et les difficults

financires de 2001 sur secteur du ebusiness poussent les prestataires se regrouper et dfinir des modes de fonctionnements plus efficaces pour lexternalisation de chaque tape du

100

10 000

processus achats.

Stratgiques, peu de gains

Trs important Gains + valeur

Important (eprocurement

DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats Les principaux modles de loffre sont dtaills ci-aprs.

3.3.1. Places de march :

Ddis aux achats hors production, les places de march sont nes pour tenter de simplifier la situation. Le service le plus commun propos est la mise disposition de catalogues fournisseurs sur lintranet clients, des catalogues aux tarifs ngocis pour chaque client, traitement dune partie de lacte dachats (gestion de la demande, des accords et de la commande), automatisation des flux. Cette dernire fonction d'automatisation des procdures dapprovisionnement via des moyens lectroniques constitue la caractristique principale des places de march. Leur valeur ajoute est de rationaliser au maximum ces achats hors production. Aujourd'hui, en France, trois grandes places de march hors production occupent une place prpondrante : Answork, Seliance et Avisium.

Des places de march hors production prives : Ces prestataires fournissent le mme type de services quune place de march, mais en les rservant de trs grands comptes. L'automatisation souhaite des flux lectroniques suppose une grande homognit technique entre la place de march et les grandes entreprises utilisatrices. L'architecture technique de Hubwoo est ainsi compatible avec les logiciels de la socit allemande SAP, autour desquels sont btis les systmes d'information de nombreuses grandes entreprises. Hubwoo n'a qu'une poigne de clients, mais parmi eux EDF - GDF. Achat Pro, de son ct, est bti autour d'une plateforme logicielle de l'diteur Oracle. Son PDG, Djamel Agoua, s'est fix comme objectif d'avoir une trentaine de clients seulement. Lances depuis 2 ans pour la plupart, ces places de march-l sont extrmement importantes pour les PME, moins pour les services qu'elles peuvent leur rendre en direct, que pour le potentiel qu'elles reprsentent. Les places de marchs hors production vont s'imposer aux services achat des grandes entreprises franaises. Il vaut donc mieux faire partie des fournisseurs rfrencs. (ebusiness.info)

3.3.2. Centrales dachats :

Le modle des centrales dachats classiques est connu depuis longtemps: dlguer une entreprise ses achats gnraux et obtenir de meilleurs prix grce leffet de volume. Ce

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DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats modle a t adapt internet et les centrales sont plus ractives grce au rapprovisionnement automatis. On peut galement disposer dun historique des commandes, dun suivi des colis, etc., permettant un contrle accru sur les dpenses et une rduction significative sur la facture. Le prestataire le plus connu est K-Buy.

3.3.3. Places sectorielles pour les achats stratgiques :

Au-del des grandes places pour achats hors production, on trouve des places de march plus modestes, s'intressant des activits trs diverses, mais trs spcialises. Leur contenu et prestations de services sont aussi nettement plus cibls. On parle ici d'achats stratgiques, avec un avantage par rapport aux grandes places de march : on y trouve plus facilement le produit qui correspond exactement ses demandes... une fois identifi le bon interlocuteur. Exemple : CliPack s'est spcialise dans la ralisation faon d'emballages papier, carton et plastique, qu'il s'agisse d'emballages de produits ou de conditionnement. Il comporte un module de dveloppement collaboratif des produits, destin optimiser les relations entre donneurs d'ordres et fournisseurs lors de la conception d'un emballage, transmission de fichier CAO et DAO la cl.

3.3.4. Les grandes initiatives industrielles :

Lance dbut 2000, Covisint est une plate-forme de commerce lectronique qui runit Renault, PSA, Nissan, General Motors, Daimler Chrysler et Ford. Le projet a ncessit des millions de dollars dinvestissement, mais les premiers rsultats sont encourageants. Des places de march quivalentes existent dans dautres secteurs (GNX et Transora : grande distribution, Anysteel : aciers, Chemconnect : chimie, etc.) qui runissent des services quivalents ceux dploys par Covisint, choisi titre dexemple.

Dautres prestataires : consulants, organismes financiers, spcialistes logistiques, intgrateurs de systmes informatiques ou ERP, , participent de manire importante aux comptences externes soutenant lexternalisation de la gestion des achats.

Afin de rpondre au mieux aux spcificits des actifs de chaque type dachat les prestataires se dotent de moyens et de personnels de plus en plus pointus. Tous ces acteurs se diffrencient

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DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats par la gestion diffrente de chaque maillon du processus Achats et les clients cibles viss (voir figure 3).

Figure 3 : Typologie de loffre


Marketing Dfinition achats Besoins Appels Doffres Ngociation Contrats Commande Rception Contrle factures Paiement Suivi fournisseu rs

Entreprises

Multinationales

Site Sourcing et appels doffres : Buying Partner Trade2B Free Market

Centrale dachats : K-Buy ICGCommerce KeyMRO Central cost

Grosses entreprises

Places de march Hubwoo Achatpro Answork Avisium

PME/PMI

Prestataire locaux

Enchres inverses Buying Partner ICGCommerce

Catalogues en lignes Guilweb


Processus achats

Le march bouge trs vite, et aprs la crise de 2000-2001, un certain nombre d'acteurs ont mis la cl sous la porte. Les survivants sont ceux qui travaillent sur un march suffisamment mr pour tre rentables ou qui ont su bien employer leur capital. Toutes ces possibilits en rapide volution depuis quelques annes sont toujours en phase exploratoire. Cest dire quaucun modle dfinitif nest actuellement applicable et les investissements humains, financiers et techniques sont encore prvoir pour atteindre des modes opratoires matures. Les prestataires devront continus travaills sous des priodes de tets plus ou moins longues pour tre retenus.

3.4. METHODE DEXTERNALISATION

Pour permettre de dfinir les conditions de lexternalisation (quoi ?, combien ?, qui ?), les prestataires utilisent des processus clairs bass sur un diagnostic Achats. Ce processus permet de montrer au client la matrise du processus achats et la stratgie dveloppe, et galement de mesurer les rsultats obtenus, car les prestataires sont quelques fois rmunrs sur les gains raliss.

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DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats Les services apports par les diffrents intermdiaires peuvent tre cumuls pour permettre lexternalisation complte de la gestion des achats. Au travers de cet aspect coopratif il est intressant dintroduire le concept de c-commerce (commerce collaboratif) qui mettra en chane les diffrents outils des entreprises et des prestataires. Cette optimisation de la chane des valeurs, oriente vers le management des relations clients (CRM) et fournisseurs (SRM) devrait se dvelopper aprs 2004 selon le groupe Gartner.

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4. LA DEMANDE DEXTERNALISATION
Lexternalisation du processus achat/approvisionnement peut tre partiel ou total car les entreprises ne souhaitent pas toujours en confier la totalit un prestataire. Il est important de prciser que lacte dachat est rarement externalisable compltement, ce qui justifie lemploi dans notre tude du terme externalisation de la gestion des achats. En effet, lidentification du besoin est une tape du processus achat quil semble difficile de confier intgralement un prestataire extrieur mme si celui-ci peut y participer.

4.1. LES RAISONS DE LEXTERNALISATION

Le contexte conomique actuel, mondialisation de lconomie, internationalisation des changes accentue la concurrence contraignant ainsi les entreprises trouver des avantages concurrentiels.

De ce fait, elles adoptent un nouveau mode de management de lorganisation bas sur le cur de mtier dbouchant sur deux approches, lune conomique et lautre Stratgique.

4.1.1. Lapproche conomique

Laccentuation de la concurrence incite les entreprises rechercher une efficience oprationnelle permanente. En effet, la mondialisation de lconomie, la diminution des cycles de vie des produits, laccroissement des incertitudes poussent les entreprises dlguer les oprations juges moindre valeur ajoute pour leurs activits. Ainsi, bon nombre dactivits de base, service gnraux et activits de facilities management, ont progressivement t dlgues des prestataires extrieurs. Ce phnomne est aujourdhui arriv maturit et, grce au succs rencontr, la dmarche stend des fonctions ncessitant des comptences plus pointues. Cest entre autre le cas des achats qui, progressivement intgrent le phnomne dans le management de leur fonction.

Les effets escompts sont les suivants : Une meilleure attractivit du march. Un accroissement de la qualit d la spcialisation de loffreur. 14

DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats Une variabilisation des cots : transfert des charges fixes en charges variables. Une Rduction des cycles : accs plus rapide linformation des marchs amont permettant de rpondre dans de meilleures conditions la demande du march aval.

Ce cadre trouve son fondement dans lapport doctrinal de la thorie des cots de transaction. En effet, la dmarche sur cette thorie (Williamson, 1985) nous enseigne quaux cots de production sajoutent, des cots de transaction marchands ou des cots de coordination internes. Ces cots sont de deux natures : Les cots ex-ante correspondant aux cots induits en amont du contrat ( cots de recherche dinformation, de prospection, ngociation, contractualisation ). Les cots ex-post correspondant aux cots induits en aval du contrat ( cots de surveillance, litiges, contrle, mesure de la performance ).

Williamson sappuie galement sur la notion dactifs spcifiques, investissements de longues dures, matriels ou immatriels, difficilement re-dployables , qui bien au-del des enjeux conomiques permettent la firme par lexternalisation de tout ou partie de la gestion de son processus achat dutiliser leffet impartition pour une meilleure rentabilit des ses investissements.

4.1.2. Lapproche Stratgique

Le contexte conomique actuel, trs concurrentiel, pse sur les entreprises et contribue lmergence de la fonction achats. Cette volution a entran la professionnalisation de la fonction en la faisant passer dun rle oprationnel un rle stratgique pour lentreprise.

De ce fait, lanticipation devient capitale et la valeur ajoute de lacheteur se trouve dans son implication en amont, l o les leviers technico-conomique sont leur optimum, savoir, la participation lidentification, et la spcification du besoin.

Une des premires raisons stratgiques de lexternalisation du processus est le recentrage sur le cur de mtier achat.

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DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats Fonction support des autres fonctions de lentreprise, les achats sont rgis par les mmes rgles : focalisation sur les activits forte valeur ajoute qui constituent de ce fait le cur de mtier de la fonction. Ce recentrage sur le core business aboutit la dlgation dactivits faibles valeurs ajoutes comme le traitement et le suivi de la commande.

Il est galement intressant de constater que cette dmarche volue des tches les moins valorisantes et administratives, aux tches ncessitant des comptences accrues.

Figure 4 : Processus achats / approvisionnement

Marketing achats

Dfinition Appels Besoins doffres

Ngociation

Contrats

Ordre dachat

Rception

Contrle factures

Rglement

Contrle fournisseur

Tendance dexternalisation de la gestion des achats

Ce phnomne de transfert des activits faible valeur ajoute de la fonction achats conduit sinterroger sur les nouvelles disponibilits qui en dcoulent. Il existe alors deux cas de figure, soit les ressources sont en adquation avec les nouvelles exigences de la fonction, soit elles ne le sont pas et se pose alors le problme de la r-allocation de celles-ci. A ce titre, deux orientations sont possibles. La premire est de re-dployer en interne les ressources disponibles dautre activit. la seconde est de cder loffreur ces ressources.

Un des autres facteurs dterminant est la recherche permanente de flexibilit et dadaptabilit aux nouveaux besoins de lentreprise par rapport son march (Figure 5).

Malgr les enseignements de la thorie des cots de transaction qui nous conduirait intgrer lactivit lorsque les cots de coordination internes sont infrieurs aux cots de transaction marchands. Lapproche par les ressources supplante ce principe et peut tre un facteur dterminant dans le choix dexternaliser. Par exemple dans le cadre dun achat occasionnel ou ncessitant des comptences particulires non matrises en interne, lappel des ressources extrieures peut savrer opportun.

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DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats Figure 5 : Facteurs dinfluence stratgique (adapt de K-Buy, 2001)
Cots Arbitrage par le march

Rationalit conomique Efficience oprationnelle

Flexibilit En cours de traage en plus clair

Qualit Efficience stratgique Thorie des ressources Gains financiers si rallocation des ressources

Expertise (du prestataire) Important comme loffre se structure

4.2. LE PERIMETRE

Williamson identifie trois dimensions dont limportance et la nature rendent lacte dachat facilement ou difficilement externalisable, savoir : Le risque attach lachat proprement dit ( Achats lourds, risqus ou stratgiques). Limplication de lacheteur qui dcoule directement du type dachats au cur de lchange. La frquence : lapprentissage favorise la baisse des cots de production (prfrence de lexternalisation)

La nature et la frquence du type dachat au centre de lchange influencent considrablement le profil de lacheteur. En effet plus ces deux facteurs sont importants, plus lacheteur doit allouer des ressources importantes. Cest ce que Williamson identifie comme tant les actifs spcifiques humains. Ceux-ci, ainsi que la frquence de lchange jouent un rle dterminant dans le choix dune externalisation. Pour chaque type dachats, nous avons analys chacune des tapes du processus achat afin den mesurer le degr de complexit. Cette mesure nous a permis la mise en place une matrice (Figure 6).

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Cette matrice met en vidence que le degr de complexit de chaque activit du processus achat varie en fonction du type dachat. Par consquent, limplication de lacheteur varie avec le degr de complexit du type dachat. Plus cette complexit est leve, plus lacheteur alloue des ressources qui seront difficilement re-dployables.

Figure 6 : Limites lexternalisation (bas sur travaux R Calvi, 1999)


Dfinition Besoins Marketing achats Appels Doffres Ngociation Contrats Commande Rception Contrle factures Paiement Suivi fournisseur s

Frein de la demande

Stratgique Impliquant Lourd Tactique Occasionnel


Trs difficile Difficile Facile Trs facile

Dveloppement de loffre

Cette analyse met en vidence, que plus lactivit considre se trouve loigne du point dorigine, plus le processus achats est complexe et par consquent plus la dlgation est difficile. Toutefois on saperoit que des phases de ce processus achats rpondent aux critres de choix dune dlgation possible et que lexternalisation de tout ou partie du processus ne concerne plus uniquement les achats qualifis de tactiques, mais stend galement aux achats plus complexes (voir figure 2).

En plus des trois facteurs dcrits plus hauts dterminant le choix dune externalisation, il faut prendre en compte un quatrime facteur, loffre, qui joue sont tour un rle de plus en plus important dans louverture du champ des activits du processus achats externalisables.

En effet, loffre dont la cible tait les achats tactiques ( Achats hors production ), commence tendre ses actions des achats plus spcifiques, du fait dune demande accrue des entreprises pour une dlgation sur ce type dachats.

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4.3. LES PRINCIPAUX FREINS

Tmoignage 2 : Mr Chanet de la socit ST Microelectronic, 9,3Mr de CA, rencontr le 23 Avril 2002, dfinit lexternalisation comme lacte de confier un prestatire lensemble des tapes du processus Achats hors la dfinition du besoin. ST Microelectric a recours le-procurement pour les produits catalogables, et passe par une centrale dachats pour les produits plus complexes dbordant dans la classe B. ST Microelectric affiche limportance de lvaluation des prestataires (bilans rguliers sur les prix et le processus) Pour des raisons de scurit lexternalisation ne comprend pas tout le processus, mais la compagnie souhaite terme confier toutes les tapes du processus Achats au prestataire. La compagnie met les limites suivantes quand lexternalisation de la gestion des Achats : Maintenir un service Achats sur le site, Problmes de confidentialit, Garder en internes les produits stratgiques.

Malgr

un

fort

dveloppement

outre

atlantique, les Europens sont plus timors. Les entreprises amricaines dont la culture est base sur la notion de performance et de rsultat n'hsitent pas pour recourir leur

l'externalisation objectif.

atteindre

Toutefois, les Europens qui ont l'instar de leurs voisins, un besoin de stabilit et d'autonomie, voquent plusieurs freins l'externalisation de la gestion de la fonction achats :

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Problme de confidentialit Perte de savoir faire Mesure difficile de la performance Adaptation du systme dinformation

L'acheteur, marginal scant ouvert sur l'extrieur, a pourtant peur de ce phnomne, qui pourrait le conduire d'important changement de son statut. Ne dit-on pas en France : on n'est jamais mieux servi que par soi mme", ce qui est significatif de l'tat d'esprit et de la difficult externaliser des activits qui nous sont propres.

4.4. PROCESSUS DEXTERNALISATION

Connatre les tapes dune externalisation russie peut se rvler une aide prcieuse. Il est souvent judicieux dobserver ce qui fait la russite dun processus pour limiter dans un premier temps puis ladapter au contexte spcifique de lentreprise. Nous avons donc demand lors dentretiens avec diffrents acteurs conduisant un processus dexternalisation (Alstom power, ST Microlectronique...) quel tait leur point de vue sur la question puis leur avons prsent un modle afin quils puissent le commenter (Figure 7).

Figure 7 : Processus dexternalisation (bas sur une proposition K-Buy, 2001)


Bilan Bil
Cahier des charges Choix dun partenaire Mise en place

Etude interne 1

Etu inter 1
Valider en amont la mise en place du projet en impliquant la direction et en clarifiant les objectifs

de lexistant

d lexist 2 2

Cahi de char 3 3
Dfinir lorganisation,la nature des prestations, les objectifs, la reprise de personnel

Cho du parten 4 4

Contrat

Cont
5

Commu nication 6

Com nicati 6

Mi e pla 7 7

Contrle qualit

Contr qual
8

Dfinir les clauses oprationnelles, les obligations financires, les garanties

Appliquer les nouveaux modes de fonctionnement au quotidien

Analyser les processus, les moyens humains et matriels, les cots et le niveau de service

Valider la capacit du partenaire rpondre au cahier des Charges sur le long terme

Communiquer et motiver les personnels repris et/ou impliqus

Mettre en place des procdures de contrle qualit

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DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats Si nos interlocuteurs taient globalement en accord avec les diffrentes tapes prsentes, ils tenaient nanmoins apporter quelques prcisions et ajouts.

Le point sur lequel ils ont le plus insist, est celui de ltude interne et plus spcialement sur la mise en place dun projet qui tient
Tmoignage 3 : Un entretien avec Mr Doerfler dAlstom Power Grenoble, un des leaders mondiaux dans lnergie hydraulique, a montr la forte pression lexternalisation (de 3000 600 personnes en quelques annes). Les achats reprsentent 50% du CA, soit 50M. Dans llan dune politique de groupe utilisant SynerDeal, Alstom a opt pour une externalisation des achats types C dans un premier temps (e-procurement), et soriente galement vers lexternalisation des achats occasionnels pour lesquels elle a peu dexprience (K-Buy). La comptence de loffre a montr limportance dexternaliser, mais Alstom nexternalise pas lensemble du processus achats et garde sous sa responsabilit la slection du fournisseur et la ngociation. Ces diffrentes dmarches sinscrivent dans un triple objectif stratgique : une baisse de 30% des cots dachats sur 2 ans librer des liquidits pour financer la croissance

compte du groupe et de sa stratgie Achat. Les objectifs doivent tre

clairement dfinis et ne pas entrer en contradiction avec la politique gnrale de lentreprise. Il est bon de prciser ici que souvent le choix dexternalisation est une dcision manant de la direction ou bien valide par elle du fait des risques et des enjeux que cela reprsente.

Ltape

concernant

le

choix

du

partenaire, comme dans la plupart des Achats, influe quant elle sur la rdaction du cahier des charges. Si les spcifications du cahier des charges dpassent les possibilits offertes par le march de loffre, il faudra revoir sa copie ou renoncer lexternalisation. A

cash for growth une standardisation des produits achets

Alstom prvoit de mettre en place un indicateur de performance afin dvaluer le retour sur investissement dgag par lexternalisation. Si ce phnomne permet de bien grer les pics, Alstom voit le rintgration rapide du processus Achats comme trs important.

linverse, si certains prestataires proposent des solutions non envisages dans un premier temps, il serait handicapant de ne pas en tenir compte. On peut rajouter une phase de test du prestataire, prsentant le mrite de formaliser la chose, lissue de laquelle il sera valid ou non en fonction de son aptitude satisfaire les missions qui lui ont t confies.

A la mise en place de procdures de contrle qualit doit sajouter une mesure du retour sur investissement avec des indicateurs de performance pour connatre les bnfices de laction entreprise et pouvoir la justifier. Enfin, une dernire tape pourrait venir sagrger aux prcdentes. Il est intressant dobserver les consquences sur lorganisation interne pour repenser les procdures et lattribution des ressources.

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DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats 4.5. IMPACT SUR LES ACHATS

Bien quencore marginal, le phnomne dexternalisation des achats suscite de plus en plus lintrt des responsables de la fonction. En effet, aprs la professionnalisation des Achats la question actuelle est didentifier les contours de la fonction. Sappuyant sur les comptences externes grandissantes et la rduction des cots de transactions, le primtre de la fonction Achats est gomtrie variable ; reste identifier le primtre interne pour chaque entreprise en accroissant les comptences des acheteurs, et a externaliser ce qui est considr comme priphrique chez des spcialistes.

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5 CONCLUSION
Le recours croissant des entreprises lexternalisation concerne dsormais la fonction achats. Avec le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et des communications lexternalisation de la gestion des achats a volu aussi bien du ct de loffre que de la demande, ces deux composantes tant interdpendantes.

En plus dune recherche de rduction de cots, les entreprises recourent maintenant lexternalisation dans le but de se recentrer sur leur cur de mtier. Cette tendance aboutit la dlgation dactivits achats faible valeur ajoute. Nanmoins, il faut noter que cette dmarche soriente dsormais vers des activits ncessitant des comptences accrues. On assiste donc un largissement progressif du primtre externalisable. En effet des achats de plus en plus stratgiques viennent sajouter aux achats traditionnels de type C grce une relle volont politique de la part des entreprises mais aussi grce des comptences extrieures qui deviennent de plus en plus pointues.

Loffre est en pleine volution. Le phnomne de regroupement des prestataires va probablement sacclrer au cours des annes venir et le march actuel, non mature est mouvant. Il se dirige lentement mais srement vers une plus grande complmentarit. Le march de loffre va continuer de se structurer. Une importante marge de manuvre est, de fait, laisse la fonction Achats qui verra ses options stratgiques externes se multiplier. Quelle sera demain Son degr dintgration au sein des entreprises et comment russira-t-elle grer sa possible mutation ?

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