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Construction d'un modle de processus de vente intgrant une offre ngociable.

Manuel CARDENAS-CASTRO Caen France

Article paru dans les Annales du Management, XIImes Journes Nationales des IAE, Editions Crego, Montpellier, 1994.

Construction d'un modle de processus de vente intgrant une offre ngociable.


Le modle du processus de vente avec offre ngociable "ASV" (Analyse Spectrale de la Vente) est le rsultat de la confrontation de quelques processus relevs dans la littrature et de l'analyse de quatre-vingt-huit affaires vcues dans le domaine des services aux entreprises.

Construction of a sale process model involving a negotiable offer.


The sale process model with negotiable offer "ASV" (sale spectral analysis) is the result of some process confrontation found in litterature and the analysis of eighty eight businesses experienced in the domain of company servicing.

INTRODUCTION
D'un point de vue marketing, la finalit de toute PME-PMI est de conqurir et garder ses parts de march dans des conditions rentables. Pour la plupart des PME proposant des services aux entreprises, la conqute de nouveaux marchs repose essentiellement sur la force de vente. La vente est une composante de la branche communication du marketing mix qui a fait l'objet de trs nombreux ouvrages de vulgarisation axs en majorit sur les produits tangibles. Peu traitent de la vente et de la ngociation de services en milieu industriel. Dans le domaine de la recherche en marketing, les secteurs de l'industrie et des services suscitent depuis quelques annes, et de manire croissante, des travaux de recherche sur les acteurs (vendeur et/ou acheteur) et leurs relations en face face, ce qui confirme l'intrt port ce sujet (Salle, 1983 ; Arnaud, 1988 ; Valette-Florence, 1989 ; Blois, 1990 ; Cova, 1990 ; Barreyre et Lentrein, 1992 ; Fenneteau, 1992 ; Bunn, 1993). L'volution de la modlisation du comportement d'achat industriel a fait l'objet d'une contribution (Cova et Salle, 1992) dans laquelle ont t prsents deux courants de recherche1 : le courant inductif qui repose sur l'analyse du processus d'achat et le courant interactif qui se fonde sur l'analyse de la relation client/fournisseur en rfutant l'analyse spare des processus d'achat et de vente (Hakanson, 1982). Les tenants du courant interactif recommandent une analyse simultane de ces deux processus qu'ils jugent similaires en milieu industriel. Cette orientation nous parat juste, s'agissant d'une part d'interaction et d'autre part de stratgies de ngociation dpendantes (celles du vendeur et de l'acheteur). Mais nous estimons que l'analyse spare des processus d'achat et de vente reste utile. Les modles de processus d'achat existants constituent des reprsentations dynamiques de ralits concrtes, observes sur le terrain avec la vision spcifique de l'acheteur. Ils permettent d'exprimer la dimension temporelle du processus en dgageant les aspects progressifs de la relation et cumulatifs des changes. Quant au processus de vente, de nombreux auteurs l'ont abord au travers d'tapes successives avec, le plus souvent, le regard du vendeur de produits tangibles. L'analyse de quatre-vingt-huit affaires vcues, les divers entretiens approfondis oprs dans le domaine des services aux entreprises et la confrontation la littrature ont permis de construire un modle du processus de vente intgrant un devis ngociable. Dans le prochain chapitre, nous dfinissons le champ d'application de notre modle et rappelons la distinction existant entre la vente dite persuasive et la vente avec ngociation.

1) P. JOFFRE et G. KNIG abordent ces courants dans leur ouvrage "Stratgie d'entreprise, un antimanuel" Economica, 1985), et voquent trois conceptions : le modle marketing traditionnel dont l'unit d'analyse est l'acteur, le modle dyadique qui prend en compte la relation entre vendeur et acheteur et le modle de marchs concerts dont l'unit d'analyse est un systme intgrant les relations entre vendeur et acheteur et les caractristiques propres ces acteurs.

1.

CHAMP D'APPLICATION DU PROCESSUS TUDI

Afin de dfinir le champ couvert par le processus tudi, il est ncessaire de clarifier les concepts de vente et de ngociation commerciale. Littralement, la vente1 est l'aboutissement de la ngociation commerciale. En cela, elle en constitue l'tape ultime. Dans l'abondante littrature qui traite ce sujet, et dans la prsente tude, la vente est prise dans un sens plus large et englobe l'ensemble des actions du vendeur qui vont de la prise de contact avec l'acheteur, la signature du bon de commande et mme au-del, avec la consolidation de la vente. La vente met donc en prsence un vendeur et un acheteur. Ce face face n'implique pas forcment une ngociation. Un certain nombre de ventes se font sans ngociation, c'est le cas par exemple dans la grande distribution o l'acheteur acquiert un produit dfini un prix dfini, ou bien dans la vente de produits aux particuliers (assurances, encyclopdies...), dans laquelle le vendeur se contente de persuader le client en lui dmontrant l'adquation entre son produit et le besoin du client, besoin qu'il aura ventuellement contribu crer. Il s'agit l de vente persuasive dans laquelle la marge de manuvre est quasi inexistante. C'est lorsqu'il y a possibilit pour l'acheteur d'obtenir des concessions sur les conditions commerciales (prix, conditions de paiement, de contenu, de dlais, ...) qu'il y a ngociation. Et celle-ci ne peut avoir lieu qu' partir du moment o le vendeur et l'acheteur (ou l'un des deux) ont prsent leurs conditions. Le champ d'application du processus tudi concerne la vente de services aux entreprises avec ngociation d'une proposition. Le processus que nous tudions couvre le droulement historique d'entretiens commerciaux s'inscrivant dans une relation non permanente entre l'acheteur et le vendeur. Dans le chapitre suivant sont prsents quelques processus de vente relevs dans la littrature.

1) Dfinition du Petit Robert (ed. 2004) : "Le fait d'changer une marchandise contre son prix, de la transmettre en toute proprit un acqureur en le faisant payer".

2.

LES APPORTS DE QUELQUES AUTEURS

Nous avons relev quelques processus de vente en les distinguant selon qu'ils voquent la vente persuasive ou la vente comportant une ngociation (tableau 1 et 4).

2.1.
Whiting

Les tapes de la vente de type persuasif, sans ngociation.


Crolard Fraisse Moulinier Xardel Lancestre Chandezon Miller Heiman Prospecter Corcos Cudicio

veiller l'attention

Prise de contact

Contact

Prise de contact

Prise de contact et L'accueil et la Etudier introduction prise de contact Dcouverte ou analyse des besoins et motivations de l'acheteur

Savoir russir le contact

L'accueil, la prise de contact

veiller l'intrt

Dcouverte Connatre Synthse de la dcouverte Proposition + argumentation

La recherche des besoins et l'coute

Savoir dcouvrir les besoins du client

Le recueil d'information

Convain-- Argumencre tation

Prsentation, argumentation des produits ou services Expression des objections ou difficults et rponses du vendeur

L'argumentation et la dmonstration

Crer le besoin

Convain -cre Rponse aux Rponse aux objections objections Dmonstration

Conclure

Conclusion Conclu- Conclure sion Prise de cong

La conclusion et dcision ou non d'achat

Savoir arguPrendre menter des points d'appui Savoir utiliser La prsenles objections tation des La rponse comme appui arguments aux objections notre argumentation. Savoir prsenter le prix La conclusion Conclure Savoir conclu- La conclusion de la vente. l'affaire re au bon moment

Tableau 1 : Comparatif des processus de vente persuasive

Lanalyse du tableau 1 nous permet de mettre en vidence : A/ Deux types d'approche : - L'approche d'inspiration AIDA (Whiting, 1962 ; Goodman, 1971 ; Crolard, 1982 ; Kalason, 1985). Il s'agit d'veiller l'Attention, susciter l'Intrt, crer le Dsir du client et provoquer l'Accord. De nombreux ouvrages se sont inspirs de cette dmarche nonant un certain nombre de techniques dont certaines vont jusqu' la manipulation1. - L'approche d'inspiration DIPADA (H. Fraisse, 1983 ; R. Moulinier, 1984 ; P. Rataud, 1987 ; D. Xardel, 1984 ; A. Lancestre et G. Chandezon, 1985 ; R. B. Miller et al., 1985 ;
1) Sur le sujet de la manipulation on se rfrera aux travaux de BEAUVOIS J.-L. et JOULE R., rsums dans louvrage Petit trait de manipulation l'usage des honntes gens, Presses Universitaires de Grenoble, 1987.

M. Corcos, 1988 ; C. Cudicio, 1989). Elle diffre de la premire approche sur le fait qu'il faut commencer par Dfinir le besoin du client afin d'Identifier le produit qui lui convient. Il reste faire la Preuve de l'adquation du produit au besoin du client et ainsi capter son Attention afin de faire natre son Dsir et obtenir son Accord. B/ Et six grandes tapes gnriques de la vente persuasive : - La prparation - Le contact - La dcouverte - Convaincre ou l'argumentation et la rponse aux objections - La conclusion - La prise de cong
Tableau 2 : Les six grandes tapes de la vente persuasive

Par rapport aux cinq grandes rgles nonces par Whiting, la dcouverte des attentes du client (que Whiting a abord trs brivement dans son ouvrage) a supplant l'veil de son attention et de son intrt. Cela correspond l'volution de l'activit conomique qui, partir du choc ptrolier de 1973, a subi un ralentissement important, le taux de croissance du PIB passant de 4,7% ente 1965 et 1975 2,2% entre 1975 et 1985 et 1,06 en moyenne entre 2001 et 2007. Un tel ralentissement li une intensification de la concurrence a conduit les acteurs tre plus rigoureux et exigeants en matire de dpenses, obligeant le vendeur s'adapter.

2.2.

Les tapes de la vente avec ngociation


Pour qu'il y ait ngociation, quelques conditions sont ncessaires : - La prsence d'au moins deux protagonistes - L'existence d'carts entre la position du vendeur et de l'acheteur - La volont de parvenir un accord - L'existence d'une marge de manuvre - l'existence d'une relation vendeur-acheteur.

Ces conditions sont retenues notamment par quelques auteurs (A. Guittet, 1983 ; L. Bellenger, 1984 ; Y. Negro,1990 ; C. Dupont, 1990). A. Jolibert prcise que l'une des caractristiques de la ngociation est l'absence de rgles ou de procdures pr-tablies.. A partir de ces contributions et de notre vcu dans le domaine de la ngociation d'audiovisuels d'entreprise, nous proposons cette dfinition de la ngociation commerciale : La ngociation commerciale est une relation limite dans le temps entre deux ou plusieurs protagonistes qui, partir de positions divergentes, ont la volont plus ou moins affirme d'aboutir un accord en utilisant ventuellement leur marge de ngociation.
Tableau 3 : Dfinition de la ngociation commerciale

L'tape ngociation n'est pas toujours cite dans les processus proposs par les auteurs que nous avons retenus. Nous avons rassembl dans le tableau 4 les diffrentes propositions en mettant au mme niveau, par rapport l'tape proposition, l'ensemble des autres tapes.

C. Michon

L.. Bellenger Prparation Contact

P. Kalason

Crer l'ambiance favorable Sensibiliser, Cerner l'interlocuteur Cerner la situation

Contact

P. B. A. Jolibert Rataud Missenard COmmencer par se prparer COntacter La prise de contact

B. Balmelle

C. Dupont

Y. Negro:

Phase d'approche L'accueil

Question

Reformuler

Connatre Reconnaissance COnnatre Consensus L'change Objectifs COmprendre d'inforInformations mations lies rciproques la tche

Phase d'analyse et d'tude

Questions rponses L'exploration Reformulation

Proposer

Propositions

Phase de proposition La persuasion

Propositions Argumenta-tion L'argumen- Rfutation tation Bilan Le dnouement Concrtisation

Discuter Ngocier Bilan Conclure Dcompression

Argumentation Optimisation Dcisionaccord

COnvaincre Convaincre COncrtiser conclure Conclure

Les concessions

l'accord

Phase de ngociation et suivi.

COnsolider

Tableau 4 : Comparatif des processus de vente avec ngociation

En croisant le tableau 1 et le tableau 4, nous relevons huit tapes du processus de vente avec ngociation :
- La prparation - Le contact - La dcouverte - La proposition - La discussion - La ngociation - La conclusion - La prise de cong

Ngociation commerciale

Vente

Tableau 5 : les tapes de la vente avec ngociation, d'aprs la littrature

La discussion (tape argumentation - traitement des objections) se distingue de la ngociation (tape bilan) en ce sens qu'elle est une confrontation au cours de laquelle chaque interlocuteur cherche moins s'entendre sur une solution qu' justifier leurs points de vue respectifs. Alors que la ngociation est caractrise par la recherche d'un accord et le maniement des concessions (L. Bellenger; 1984 ; Y. Negro, 1990 ; C. Dupont, 1990). Le tableau 5 nous conduit proposer une clarification de l'articulation entre la vente et la ngociation commerciale : la vente regroupe l'ensemble des tches qui conduisent le vendeur tre en situation de ngociation face son client. Dans le chapitre suivant, nous prsentons les rsultats partiels (ceux qui concernent le processus de vente) d'une analyse empirique effectue dans le domaine des services aux entreprises. Le domaine tudi est la production de films d'entreprise.

3.

L'ANALYSE DU VCU 3.1 La mthode suivie

Elle repose sur l'analyse du vcu et les tmoignages de praticiens. Nous avons pris comme unit d'analyse "l'affaire1". L'affaire est un march conclure entre un acheteur et un vendeur. Elle nat lors du premier entretien. Les travaux de premire approche (prospection, consultation) sont supposs accomplis. L'affaire s'arrte lorsque la relation vendeur-acheteur est rompue soit parce que le march est conclu, soit parce-que les deux protagonistes, ou l'un d'entre eux, mettent un terme dfinitif la relation. Une premire rflexion a conduit dfinir de faon empirique les faits significatifs qui sont communs la plupart des affaires suivies. Nous avons labor un premier schma (figure 1) reprenant chronologiquement les principaux lments relevs lors de diffrents entretiens ayant pour objet la vente de films d'entreprise. Ce schma a permis de dgager cinq tapes : - Origine du contact - Caractristiques de l'affaire (qui correspond la dcouverte) - Rsultat (Succs, report ou chec) - Type d'offre - Rsultat (Succs, report ou chec)

1) Le Petit Robert nous donne la dfinition suivante : "7. March conlu ou conclure avec quelquun".

Origine du contact

Consultation

Prospection 1er contact

Relation

Prcdent

Caractristiques de l'affaire

Film produit Film de prsentation concurrence connat le mtier prix

Film d'information-Formation pas de concurrence ne connat pas le mtier concept

Rsultat

Echec

Report

Succs

2me contact prsence d'un ralisateur Type d'offre sans synopsis avec synopsis avec synopsis justifi

Rsultat

Echec

Report

Succs

Figure 1 : Premier schma de droulement d'une affaire

Un tableau statistique a t labor, sur lequel ont t rpertories quatre-vingt-huit affaires vcues. Il a t intgr dans le tableau les variables "tapes" qui rpondaient au moins deux des trois critres suivants : - Une identification indiscutable - Leur nature influente sur le processus - Leur existence dans la littrature Chacune des variables retenues fait l'objet d'une colonne dans le tableau : a/ Les diffrents modes de prise de contact : la prospection, l'indication, les relations, la consultation et le prcdent. b/ Le type de film qui fait l'objet de la ngociation : le film de prsentation, le film produit, le film d'information ou de formation. c/ La prsence de la concurrence. d/ La connaissance qu'a le client du mtier de l'audiovisuel. e/ Le point principal de ngociation : le prix ou le concept. f/ Le rsultat de la visite. g/ Prparation de l'offre. h/ Le type d'offre : avec ou sans synopsis. i/ Le rsultat de l'offre. Puis les donnes ont t enregistres pour chaque affaire et de nombreux calculs ont t faits en fonction des hypothses mises. Partant de l'analyse des premiers rsultats, quelques modifications ont t opres par approches successives en fonction de la rflexion, de notre vcu et de la littrature. Les modifications de certaines colonnes du tableau ont t faites pour obtenir certaines explications ou confirmer certains points. 9

Cinq variables ont t ajoutes : - La modification de l'offre avant discussion. - La discussion. - La modification de l'offre aprs discussion. - Le point principal de ngociation qui suit l'offre (prix ou concept). - Le rsultat qui suit la discussion et la ngociation. Deux variables ont t supprimes : - La variable "connaissance qu'a le client du mtier" qui n'tait pas dterminante par rapport au processus. - La prparation de l'offre qui fait double emploi avec la colonne "offre avec synopsis". Dans un but de simplification, le nombre de colonnes prsentant les origines du contact a t ramen trois : prospection, relation (qui incluent le prcdent) et consultation (Tableau 6).
Raison sociale Origine 1er contact Type de C contact film P R C P Pt I n F Affaire 1 Affaire 2 1 1 0 0 0 0 1 1 Offre type d'offre P R a s M R D M P P S S 1 2 2 P N N p S 1 1 1 p i S 1 1 p R 3 S E 2me contact

Origine contact = P: Prospection - R : Relation - C : Consultation Type de film = Pn : Prsentation - Pt. : Produit - IF : Information Formation C : Concurrence PPN : Point Principal de Ngociation = p : prix - i : ide. R : Rsultat = S : succs - R : report - E : chec Type d'offre = aS : avec Synopsis - sS : sans Synopsis M1 : Modification sans discussion R2 : Rsultat = S : succs - R : report - E : chec D : Discussion M2 : Modification aprs discussion PPN : Point Principal de Ngociation = p : prix - i : ide. R3 : Rsultat = S : succs - R : report - E : chec Tableau 6 : Extrait du tableau statistique des affaires suivies avec explication des abrviations

3.2

Les rsultats

Nous avons pris en considration les tapes l'issue desquelles le client rompait la relation, soit dfinitivement (chec), l'affaire est close, soit provisoirement (report), l'affaire continue. Ce report comporte deux suites possibles :

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a) La reprise de la relation1 : Le report se transforme en succs. Dans ce cas, l'affaire continue et le report est repris en compte dans l'tape suivante ou l'une des tapes qui prcde celle de la rupture. b) La rupture de la relation : Le report se transforme en chec. Nous avons trait sparment la modification de l'offre et le report et indiquons dans la figure 2 la suite donne aux affaires ayant comport des modifications d'offre. 3.2.1. Avant l'offre

Toute affaire a une origine... Il n'y a eu aucune hsitation dans l'affectation des origines pour chacune des quatrevingt-huit affaires : la prospection, la consultation ou la relation. Une dcouverte indispensable... Dans chaque affaire, un certain nombre d'informations ncessaires l'tablissement de l'offre et la connaissance des conditions de droulement sont runies (type de film, prsence de la concurrence ...). Ces lments sont obtenus par le jeu des questions. Bien entendu, la dcouverte se fait dans les deux sens et l'on assiste en fait un change d'informations.
Phases Rsultats Nombre Se dcomposant en : Reports Succs + reports suivis de succs Echecs + reports suivis d'chec Modifications 88 3 83 + 2 2 +1 85 19 57 + 13 9+6 1 Prngociation (1re phase) Prsentation de la proposition (2me phase) Discussion Ngociation Conclusion (3me phase) 70 7 57 + 2 5+5 17

Tableau 7 : Rsultats des propositions

Une pr-ngociation intgrative... L'objet de l'entretien est bien sr le produit lui-mme. Mais nous avons constat que lorsque le vendeur poussait l'exploration jusqu' connatre la capacit budgtaire de son interlocuteur (information importante pour une bonne adaptation de l'offre l'attente du client), les protagonistes cherchaient s'entendre sur des bases communes. A ce niveau de l'entretien, il est clair que les protagonistes ont quitt le jeu des questions-rponses pour entrer dans une phase au cours de laquelle ils ajustent mutuellement leur position (C. Dupont). Sur 88 affaires, 43 avaient un PPN2 reposant sur le prix et 45 sur l'ide. A ce stade 3 affaires ont t reportes. Sur ces trois reports, deux ont t suivis d'une reprise des relations entre les protagonistes et le troisime s'est transform en chec (tableau 7). 3.2.2 L'offre

Une rflexion approfondie en vue d'tablir une offre pertinente...

1) La reprise de la relation se fait l'initiative de celui des protagonistes qui est le plus motiv. 2) Point Principal de Ngociation

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Sur 88 affaires, il y a eu 85 propositions (en comptant les 2 reports prcdents). Certaines ont ncessit des entretiens complmentaires avec le client. Cinquante-quatre offres ont t prcdes par une rflexion approfondie, il s'agit de celles qui contenaient un synopsis et un devis dtaill. Une prsentation de l'offre A ce stade, l'entretien peut tre approfondi ou bref. Cela dpend d'une part, du degr d'intrt du client pour son interlocuteur et pour son offre et, d'autre part, du contexte de l'affaire. En effet, dans le cas o il y a concurrence, si le client ne souhaite pas entamer la discussion avant d'avoir pris connaissance de l'ensemble des offres, la prsentation de l'offre sera courte et le vendeur reprendra contact pour une ventuelle discussion.

Prospection

Consultation

Relation

Prise de contact dcouverte

88

prngociation

premire squence

Reports : 3

Succs 83 + 2

Echecs 2 + 1

Rflexion 54 Etablissement de l'offre 85

envoi par courrier 6

Modification : 1 dont succs : 1 Prsentation de l'offre 79

deuxime squence

Reports : 19

Succs 57 + 13

Echecs 9 + 6

Discussion 70

Modification : 17 dont succs : 14 Echecs : 3

troisime squence
Ngociation conclusion

Reports : 7

Succs : 57 + 2

Echecs : 6 + 5

Figure 2 : Schma du droulement des affaires et leurs rsultats

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Si le client dcide de ne pas donner suite l'offre, il prviendra le vendeur par courrier ou par tlphone (par exemple au moment de la relance tlphonique du vendeur). Six offres ont t envoyes par courrier, et soixante-dix-neuf ont t prsentes directement au client. A ce stade, le tableau 7 et d'une autre manire la figure 2 nous montrent que sur 85 prsentations d'offre, 57 ont t suivies d'une discussion dont une aprs modification de l'offre. En revanche, 19 n'ont pas t suivies d'une discussion et ont t reportes. Sur ces 19 affaires reportes, 13 ont fait l'objet de discussions dans un deuxime temps, et 6 sont devenues des checs. 3.2.3 Aprs l'offre

Une discussion suivie ventuellement d'une ngociation Sur les 85 propositions, 70 ont fait l'objet de discussions. Sept ont t reportes et 17 ont t modifies (il n'a pas t recherch de liens entre les reports et les modifications). Nous donnons (tableau 7 et figure 2) les rsultats de la discussion qui porte essentiellement sur le contenu de la proposition. Lorsque l'change d'informations lies la tche (A. Jolibert) est termin, le vendeur ngocie et tente d'emporter la dcision du client. Dans le chapitre suivant, nous donnons le rsultat de la confrontation entre le processus dfini partir des auteurs cits et les lments relevs sur le terrain dans le cadre de notre analyse du vcu.

4. MODLISATION DU PROCESSUS DE VENTE DE SERVICES AVEC OFFRE NGOCIABLE


Il s'agit de transcrire dans une forme figurative simple et claire la ralit complexe d'une succession d'vnements qui se reproduisent souvent et de mettre en vidence leurs connexions et leur influence sur les droulement et rsultat du processus. Le processus de vente de communication audiovisuelle a t approch au travers de l'analyse de 88 affaires vcues et deux entretiens approfondis, l'un avec un producteur de films d'entreprise et l'autre avec le directeur de clientle d'une agence de publicit. Le modle procdural labor partir de ces travaux a t prsent au cours de cinq entretiens approfondis (dure moyenne : trois heures par entretien) avec des professionnels de la vente de nettoyage industriel (un chef d'entreprise et trois directeurs d'agence) et un chef du service achats d'une socit industrielle comptant mille deux cents salaris.

4.1

Les faits gnrateurs du processus

Les lments relevs sur le terrain ont conduit un premier constat : Il existe trois faits gnrateurs l'origine de toute affaire. Ces trois faits gnrateurs sont : A/ La prospection (le vendeur prend l'initiative). Il s'agit d'une action qui consiste rechercher directement le contact physique avec de "nouveaux clients" (ou prospects) en vue d'tablir des liens commerciaux (prospection physique). La prospection se fait galement par courrier (publipostage ou "mailing") ou par tlphone (prospection tlphonique ou "phoning"). B/ La consultation (l'acheteur prend l'initiative). 13

La consultation consiste, pour une entreprise ayant identifi un besoin, rechercher et choisir un ou plusieurs fournisseurs en vue de lui (leur) exposer son besoin soit oralement, soit par la remise d'un cahier des charges. C/ Les relations (le vendeur et l'acheteur se connaissent ou bien ont t mis en relation par un tiers ou dans une circonstance donne). La prise de contact par relation pourrait se dfinir par le rsultat d'une activit dploye par une organisation en vue d'tablir et de maintenir de bonnes relations avec les principaux acteurs de son environnement qu'elle considre comme des clients et prescripteurs potentiels. Il ressort de notre analyse (tableau 8) que le taux de succs des affaires inities par des relations est suprieur aux autres.

Origine du contact Prospection Rsultat Succs Abandon Concurrence Nombre d'affaires 15 10 3 ____ 28

% 53,6 35,7 10,7 ____ 100

Consultation 18 3 9 ____ 30

% 60,0 10,0 30,0 ____ 100

Relations 26 2 2 ____ 30

% 86,7 6,7 6,7 ____ 100

Tableau 8 : Rsultat des affaires par origine

Cela confirme l'importance naissante du concept de rseau qui caractrise depuis quelques annes un mode de relation entre les organisations (R. Mc. Kenna, 1985). Du point de vue du mix, l'action qui consiste crer et entretenir un rseau relationnel s'inscrit dans celle de "relations publiques" dont la mission majeure est de gnrer un courant d'informations favorables l'entreprise et ses produits ou services.

4.2

Le processus

L'apport des thories existantes a permis d'organiser et de structurer les lments relevs sur le terrain par un processus d'change et d'tayage mutuel. C'est ainsi que nous avons regroup neuf tapes dans une suite de trois phases ou filtres successifs de la vente qu'il faut franchir avant d'aboutir au succs. Quelques causes de report ou d'chec sont donnes titre d'exemple. A/ Premire phase (phase prcdant la proposition) : Il s'agit des premiers entretiens entre le vendeur et le client, la prparation tant suppose faite. Elle comprend : La prise de contact : Elle intgre l'installation de l'ambiance. L'exploration : C'est la recherche d'informations et la dtermination du besoin par le jeu du questionnement et de la reformulation. L'exploration peut ventuellement s'taler sur plusieurs visites. Il s'agit galement de susciter l'intrt du client. 14

La pr-ngociation : Cette tape ne figurait pas dans les processus tudis, seul C. Dupont l'a voque comme pralable possible la ngociation commerciale. Cependant, l'analyse clinique des affaires et les entretiens approfondis que nous avons eus ont rvl l'importance de cette tape qui contient l'ajustement des conditions (budgtaires ou autres) qui seront ngocies. Trois suites possibles : - chec (l'acheteur est indiffrent ou il a dj fait son choix), - Report (l'acheteur n'est pas intress dans l'immdiat), - Accepte une offre. B/ Deuxime phase (phase proposition) : La rflexion : Elle intgre l'tude du problme soumis par l'acheteur et la prparation de l'offre, L'tablissement de l'offre : L'offre comporte le rappel des donnes du problme de communication, le synopsis, la description des moyens humains et techniques et l'estimation du budget. La prsentation de l'offre. Au cours de cette squence, le vendeur peut avoir des contacts tlphoniques avec l'acheteur ou lui rendre visite pour des complments d'information. Puis le vendeur envoie son offre par courrier ou la remet personnellement l'acheteur au cours d'un entretien qui peut avoir trois suites possibles : - Report : le client ne prend pas de dcision dans l'immdiat et souhaite reporter la discussion plus tard, ou bien, sans entrer dans la discussion, il souhaite une modification ou un complment de l'offre. - chec : il correspond le plus souvent la suite d'un report, le client ne donne pas suite ou informe le vendeur que son offre n'a pas t retenue. - Succs : l'acheteur accepte la discussion. C/ Troisime phase (phase suivant la proposition) : Il s'agit de l'entretien au cours duquel les protagonistes abordent la discussion. Le vendeur justifie ses choix de concept et de prix, l'acheteur apprcie la conformit de l'offre aux objectifs viss, il met des observations (critiques, remarques ou objections suivant les cas). Si l'change est satisfaisant, les diffrents points abords pourront ensuite faire l'objet d'une ngociation. Cette approche de la ngociation se fait par touches successives et correspond l'adhsion progressive du client aux choix proposs. En dfinitive, l'affaire sera en bonne voie si, lors de la discussion, le vendeur amne le client ngocier. Cette phase se droule selon les tapes suivantes1 : La discussion : elle peut suivre immdiatement la prsentation. La ngociation. La conclusion. Trois suites possibles :
1) On retrouve les tapes de la ngociation commerciale telle qu'elle est aborde par C. Dupont et A. Jolibert et qui correspondent aux tapes cinq, six et sept de la vente prcdes par une tape prise de contact.

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- Report (cause possible : ajournement de la dcision ou modification de l'offre). - chec. - Succs. Un premier schma a t labor (figure 2) puis simplifi afin d'en faciliter la lecture (figure 3). Le modle procdural ASV (Analyse Spectrale de la Vente) ainsi dfini comporte trois phases ou filtres successifs et neuf tapes. Il transcrit le droulement d'une affaire dans le domaine de la vente de films d'entreprise ou du nettoyage industriel. Il est trs proche du modle psychomthodologique de ngociation constructive C ->3C labor par L. Bellenger.

Report

prospection

consultation

relation

contact exploration prngociation

rflexion tablissement de l'offre prsentation de l'offre

discussion ngociation conclusion

Succs

Echec

Figure 3 : Modle ASV (Analyse Spectrale de la Vente), le processus de vente de services avec offre ngociable' 16

5.

CONCLUSION

Le but de cette tude tait de mettre en vidence en le justifiant partir de la littrature et d'une analyse empirique un modle procdural qui transcrit une ralit vcue. Lors d'entretiens avec des praticiens, l'un d'entre eux (chef d'entreprise) a suggr de relier la case exprimant le rsultat "chec" la bulle relation au dbut du processus. Ce praticien estimait qu'un chec n'tait que provisoire et n'empchait pas le vendeur de garder une relation avec le client en vue d'affaires futures. La rflexion sur cette suggestion nous a amens penser qu'il en tait de mme pour la case succs. Or, nous avons pris comme unit d'analyse "l'affaire", c'est dire un march conclure. Si le rsultat est un chec cela veut dire que le client est pass la concurrence ou bien qu'il a abandonn le projet et l'affaire est termine en tant que telle. La relation qui sera reprise par le vendeur se fera dans le cadre d'une autre affaire dans des circonstances diffrentes. La suggestion de ce praticien correspond un aspect normatif de la dmarche du vendeur et non l'observation positive d'une affaire.

5.1

Limites de l'tude

Notre tude est limite l'analyse clinique d'affaires d'une seule entreprise. La corroboration du rsultat de cette tude par des praticiens venant d'entreprises diffrentes (Agence conseil en communication et nettoyage industriel) ne permet pas de gnraliser le processus labor tous les services vendus partir d'une offre ngociable. La prsentation de notre modle un acheteur professionnel (aprs avoir voqu le processus d'achat) nous a permis de relever les carts dans la perception des diffrentes phases des processus d'achat et de vente. Le modle procdural ASV part du point de vue du seul vendeur. De ce fait, du point de vue de la dyade acheteur-vendeur, il ne peut tre que partiel.

5.2

Intrt de l'tude

D'un point de vue pratique, notre tude a permis d'laborer un outil la fois pdagogique, stratgique et diagnostique d'une grande simplicit. Outil pdagogique : Ce modle constitue un cadre de rfrence dans lequel chaque tape aborde peut tre approfondie tout en restant reprable, facilitant ainsi la comprhension de l'ensemble du processus. Par ailleurs, en jouant sur l'importance des "bulles" reprsentant les phases, il est possible d'expliquer la diffrence de certains modes de vente. Ainsi, dans le cas d'une vente de type sdentaire dans laquelle le client se rend chez le vendeur, la premire bulle (dcouverte) sera moindre que les deux suivantes. En revanche, dans la vente de projets haut budget, les deux premires bulles (dcouverte et offre) seront beaucoup plus importantes que la troisime. Dans certains autres types de vente (vente de 17

produit tangible), la bulle "offre" pourrait tre remplace par une bulle dmonstration (figure 4).

3
Vente d'un bien d'quipement, la dcouverte est Vente de meuble dans un magasin, la importante mais la phase de l'offre l'est encore dcouverte (bulle 1) est restreinte par plus. La ngociation est trs rduite partir du rapport la dmonstration (bulle!2) et moment o les deux premires phases ont t l'argumentation (bulle 3) bien construites.
Figure 4 : Interprtation du modle ASV (Analyse Spectrale de la Vente)

Outil stratgique : Le modle ASV est une sorte de maquette reproduisant le droulement typique d'une affaire. Il donne des points de repre et permet au praticien lors d'affaires importantes, s'inscrivant dans une dure relativement longue, de se fixer des objectifs intermdiaires et d'utiliser les moyens adapts en se rfrant un cadre dont la dfinition peut s'inspirer de notre modle. Outil diagnostique : lors de l'analyse1 d'une affaire, ce modle par sa simplicit permet de donner une base de rfrences communes et d'aller l'essentiel. Il permet galement de faciliter l'laboration d'un arbre des causes2 en rendant aiss la dfinition et le choix des faits dterminants dans le droulement d'une affaire.

5.3

Dveloppements futurs

Ce modle fera l'objet d'tudes complmentaires afin de vrifier sa robustesse dans d'autres secteurs pratiquant la vente sur devis ngociables, notamment la vente d'quipements industriels. Nous estimons que ces travaux confirmeront l'utilit de notre modle.

1) Dans la pratique, le cas le plus typique d'analyse rside dans l'change entre un directeur commercial et l'un de ses collaborateurs propos d'une affaire perdue. 2) Il s'agit d'une mthode qui montre le chemin "pertinent" du succs au travers de l'analyse causale d'un bon nombre d'affaires.

18

Un rapprochement des processus d'achat et de vente sera de nature expliquer les fondements des actions de chacun des protagonistes et les carts d'valuation des conditions de droulement d'une affaire.

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