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La structure de lentreprise

La structure dune organisation est lensemble des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour assurer la coordination ncessaire entre ces tches 1 . La rpartition des tches et des responsabilits, les mcanismes de coordination, les rgles et les procdures permettent de caractriser la structure dune entreprise. Si les premiers thoriciens ont cherch dfinir lorganisation idale, leurs successeurs ont davantage mis laccent sur des facteurs de contingence, internes ou externes lentreprise, qui dterminent le choix dune structure. Au sens troit, le terme de structure dsigne larchitecture gnrale de lentreprise, schmatis par un organigramme. Dans une vision plus large, une structure peut se dfinir comme un ensemble de dispositifs permettant de rpartir, coordonner et contrler les activits, et orienter le comportement des Hommes dans le cadre des objectifs de lentreprise 2 . En tant que modalit dagencement et darticulation des diffrentes composantes de lentreprise, la structure dtermine de manire plus ou moins formalise les modes principaux de division du travail entre units de mme que les mcanismes de collaboration et de coordination assurant la cohrence globale de lorganisation. La structure est cense favoriser le dveloppement conomique de lentreprise et la ralisation de ses grandes options stratgiques. Pour cette raison, le choix de la structure est une dcision importante relevant de la direction gnrale. Cest une dcision dlicate dans la mesure o la conception dune structure ne se limite pas la prise en compte de paramtres comme la stratgie, la taille de lentreprise, son activit ou encore les caractristiques de son environnement. Une structure est aussi le reflet de la culture dominante dans lentreprise et traduit, formellement, la hirarchie sociale et les jeux de pouvoir au sein de lentreprise. Les grands modles de structures, organisation fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle, ne sont dailleurs que des rfrents-types que les entreprises adaptent leurs caractristiques et contraintes propres. Le caractre complexe du choix de la structure apparat plus clairement lorsquil sagit pour lentreprise de procder des transformations importantes de son organisation.

1. Les caractristiques dune structure :


1.1. Organes, liaisons, organigramme : Si lon sen tient une conception troite, la structure est un agencement particulier des organes composant lentreprise. Ces derniers sont rangs en trois catgories principales : Les organes oprationnels ou dexploitation, participant directement lactivit productive et commerciale de la firme : services de fabrication, de vente, de conception des produits ; Les services fonctionnels, assurant des activits de soutien aux organes oprationnels dans le cadre dune fonction dtermine : finance, comptabilit, gestion des ressources humaines, maintenance des quipements, etc. ; Les organes dtat-major, chargs de missions particulires auprs des principaux responsables quils conseillent et assistent dans la prparation de leurs dcisions.

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HENRY MINTZBERG (1982) ALAIN DESREUMAUX Structures dentreprises Vuibert, Paris, 1992

Plusieurs types de relations existent entre les diffrents organes de lentreprises : relations hirarchiques, fonctionnelles et de conseil. Une liaison hirarchique est la relation classique de chef subordonn. Les liaisons fonctionnelles dsignent les relations entre services spcialiss qui, dans leur domaine dattribution, disposent de lautorit et du pouvoir de dcision ; par exemple, une politique du personnel, labore par la direction des ressources humaines simpose lensemble des services de lentreprise. Les liaisons de conseil sont les relations entre un cadre hirarchique et un spcialiste ou un service spcialis, ce dernier nayant ni autorit sur le premier ni pouvoir de dcision. Lorganigramme dune entreprise est une reprsentation schmatise et souvent simplifie des organes et des liaisons. Dans sa forme classique, il a tendance privilgier les liaisons hirarchiques entre individus et/ou services au sein de lentreprise. Pour cette raison, mais aussi parce quil ne donne quun schma formel et statique de la structure, lorganigramme nest quun reflet partiel de lorganisation. Pour la dcrire plus finement, il est prfrable de la caractriser partir de ses dimensions de base : ses modes de spcialisation et de coordination et son degr de formalisation 2 . 1.2. Spcialisation, coordination, formalisation : La division de lentreprise en organes distincts repose sur le principe de spcialisation, qui dfinit la manire dont est opr le dcoupage des activits dans lorganisation. Lexistence de liaisons entre ces organes se justifie par lunit daction, par les besoins de coordonner les activits de chacun afin dassurer la cohrence globale de lorganisation. Par ailleurs, celle-ci peut sappuyer sur des rgles et procdures plus ou moins formalises. Autrement dit, spcialisation, coordination et formalisation permettent de caractriser toute structure dentreprise. Le mode principal de spcialisation de lentreprise apparat la lecture de lorganigramme : on voit immdiatement sil sagit dun dcoupage des activits par grandes fonctions, par domaines dactivits, par zones gographiques, etc. Mais aux niveaux infrieurs de la structure, dautres modes de spcialisation sont envisageables. Ainsi, une entreprise structure principalement par grands mtiers (par activits ou par produits) peut choisir une organisation par fonctions pour chacun dentre eux et laisser chaque fonction la possibilit de sorganiser selon les diffrentes tapes de son processus de travail. Au sein dune mme organisation, les modes de spcialisation peuvent se ctoyer et/ou se combiner. La question du mode de dcoupage des activits se pose en fait tous les niveaux de lentreprise, de mme que celle du degr de spcialisation qui reflte les options retenues en matire de division du travail. Paralllement au choix du mode et du degr de spcialisation, lentreprise doit se poser la question des mcanismes de coordination prservant la cohrence densemble. La coordination par hirarchie, inspire du principe de lunit de commandement cher Fayol, reste un modle dominant, mme si la tendance est aujourdhui une rduction des niveaux hirarchiques et donc une conception moins pyramidale des structures.

STRATEGOR, stratgie, structure, dcision, identit, InterEditions, Paris, 1993.

La coordination entre services et activits peut galement soprer grce des dispositifs particuliers comme les comits, les runions priodiques, et les documents internes (plan daction, budget, charte). Certaines entreprises ont recours, ponctuellement ou de manire permanente, des agents ou services intgrateurs : chef de projet, coordinateur, service logistique assurant la coordination des flux depuis les achats jusqu lexpdition des produits finis. En dfinitive, la dfinition des tches, des liaisons, des modes de coordination et celle des responsabilits dterminent le degr de formalisation dune entreprise. En gnral, un haut degr de formalisation dans une organisation se traduit par une abondante production de rgles dfinissant ce qui est acceptable o inacceptable de la part de ses membres, et de procdures, prcisant les squences dtapes respecter dans lexcution des tches et la manire de traiter les problmes. Parfois, la formalisation de ces rgles et procdures restreint la libert et la marge de manuvre des salaris. Dans dautres situations, et plutt que de se baser sur des rgles formalises, lorganisation met laccent sur les missions et objectifs atteindre : on parle dans ce cas de conception organique de la structure, par opposition la conception mcaniste privilgiant la formalisation.

1.3. Systmes mcanistes et systmes organiques : La distinction traditionnelle entre systmes mcanistes et systmes organiques permet de caractriser deux conceptions opposes de lorganisation. La premire, lorganisation mcaniste, correspond au modle Weberien de la bureaucratie : Une spcialisation induite par une forte division du travail, une grande emprise de la coordination hirarchique, un haut degr de formalisation (poids des rgles et procdures crites). Dans sa version extrme, une organisation mcaniste se caractrise par sa lourdeur (nombre important de niveaux hirarchiques), sa lenteur (prise de dcision ralentie par la circulation le long de la ligne hirarchique), son inertie et sa rigidit (le respect des rgles laisse peu dinitiative ses membre). Pourtant ce type de structure a t, et est encore dans des versions plus ou moins amnages, un modle de rfrence pour les organisations de taille importante, et en particulier pour les grandes entreprises marques par un niveau lev de spcialisation du travail. Dans les environnements relativement simples et stables, ces organisations mcanistes ont dincontestables vertus, celles que WEBER reconnaissait lentreprise bureaucratique : les buts de lorganisation et la sphre de comptence de chacun sont clairement dfinis, lautorit est exerce laide de rgles et de procdures impersonnelles, lincertitude est limine grce une coordination et un contrle hirarchique troit. La crise defficacit des systmes bureaucratiques, la complexification et linstabilit croissantes de lenvironnement ont pouss lentreprise depuis la fin des annes 1970 mettre en place des structures plus souples et plus lgres, moins centralises et moins formalises, quitte laisser un certain flou dans lnonc des principes organisationnels. Cette conception plus organique des structures permet une plus grande plasticit des entreprises pour ragir aux volutions parfois imprvisibles de leurs contraintes productives et commerciales.

Concrtement, cette flexibilit sobtient par une rduction des niveaux hirarchiques (accompagne souvent dun amaigrissement des structures et des cots fixes induits), la

mise en place dorganisations matricielles ou par projet ou encore, dbordant les frontires de lentreprise, des organisations par rseaux. Dans les structures organiques, lautorit hirarchique laisse une place importante des mcanismes de coordination plus souple : ajustement mutuel, runions priodiques, agents intgrateurs.

2. Les dterminants de la structure :


Limportance du choix de la structure dans la ralisation des objectifs stratgiques de lentreprise explique lintrt port par de nombreux auteurs aux mcanismes de conception de lorganisation. Au dbut du 20me sicle, TAYLOR, FAYOL, mais aussi WEBER avec son modle bureaucratique de lorganisation ont privilgie une dmarche base sur la recherche dune organisation optimale . Dans leur prolongement, danciens praticiens des affaires comme PETER DRUCKER ou OCTAVE GELINIER ont cherch noncer leur tour des principes dorganisation (dcentralisation coordonne, direction participative par objectifs). A linstar des classiques, ces auteurs partent dhypothses et de constats tirs de lexprience et en dgagent des rgles gnrales pour laction. Cette dmarche empirique est trs normative et les principes organisationnels sont censs, priori, garantir lefficacit. Abandonnant la qute de lorganisation idale , plusieurs auteurs ont cherch, partir dtudes comparatives des structures dentreprises publies dans les annes 60-70, mettre en vidence les donnes de contexte susceptible dinfluencer les choix organisationnels de la firme. Pour CHANDLER, par exemple, le dterminant principal est la stratgie de lentreprise. Dautres auteurs ont tabli des corrlations entre lefficacit des structures dorganisation et certaines donnes internes ou externes lentreprise, considres comme des variables contingentes : lge et la taille de lentreprise, sa technologie, les caractristiques de son environnement. 2.1. Stratgie et structure : La relation entre stratgie et structure de lentreprise a t dveloppe par un spcialiste de lhistoire des entreprises, ALFRED CHANDLER. Examinant les modalits de croissance de quelques grandes firmes amricaines depuis la premire moiti du 19e sicle, CHANDLER montre que chaque changement important de stratgie conduit les entreprises modifier leur structure 3 . Il met ainsi en vidence une squence des phases de lvolution : Le stade initial de la petite entreprise mono activit peu structure fondant sa croissance sur une expansion en volume de son activit ; La phase dexpansion gographique dans lactivit de base : la multiplication des sites renforce la fonction administrative pour faire face aux besoins de coordination ; La phase suivante est celle de lintgration verticale, lentreprise internalisant diffrentes activits auparavant assures par dautres entreprises spcialises (approvisionnements, distribution). Elle met en place une organisation par fonctions ; La dernire phase est la croissance par diversification des activits. Lentreprise sorganise en grandes divisions (firme multi-divisionnelle)

Autrement dit, pour CHANDLER, il existe une relation troite entre stratgie et structure, la premire dterminant la seconde. Dautres auteurs ont soulign que la relation tait en ralit
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Alfred Chandler, stratgie et structure, les Editions dOrganisation, Paris 1989.

plus complexe : la structure elle-mme induit au moins partiellement certaines orientations stratgiques. Mais cette vision plus dialectique de la relation stratgique - structure affine plus quelle ne contredit lanalyse de CHANDLER qui estime dailleurs que les changements structurels ninterviennent qu partir du moment o laccumulation de mauvaises performances impose la recherche de formes organisationnelles plus efficaces. 2.2. Lge, la taille, la technologie : Lide centrale de lanalyse contingente des organisations est quune structure efficace se manifeste par la cohrence entre ses diffrentes composantes et les contingences auxquelles elles sont confrontes. Il va de soi que la taille des units joue un rle essentiel. Dans une grande organisation, la division du travail est plus pousse, la standardisation renforce la coordination par la hirarchie, le degr de formalisation est lev. Lge de lorganisation joue dans le mme sens dune tendance la complexit. Lorganisation de lentreprise est naturellement influence par ses choix techniques. JOAN WOODWARD explique les diffrences de structures observes par les diffrences de technologie. Distinguant plusieurs catgories dorganisation en fonction du processus de production (production par projets, de masse, en continu), elle montre que les firmes les plus performantes sont celles dont les caractristiques organisationnelles correspondent leur type de technologie 4 . Par exemple, la hirarchie est courte dans les firmes production unitaire et plus lourde dans les entreprises de production de masse o la main-duvre est peu qualifie. La coexistence de systmes techniques diffrents dans une entreprise multi activits oblige cette dernire adopter diffrentes solutions structurelles. 2.3. Linfluence de lenvironnement : Lide dune diffrenciation des choix organisationnels au sein dune mme firme est reprise dans les travaux de PAUL LAWRENCE & JAY LORSCH qui associent diversit organisationnelle et diffrences environnementales 5 . Pour eux, en effet, il existe une relation entre la structure interne dune entreprise et les caractristiques de son environnement. Plus celui-ci est complexe (le nombre de variables matriser est lev) et instable (les variables voluent rapidement et le degr dincertitude slve), plus la firme a intrt mettre en place une structure souple et dcentralise, faiblement formalise, sur le modle des systmes organiques. A loppos, des structures de type mcaniste, dotes de systmes trs centraliss de prise de dcision sont efficaces dans les environnements simples et stables. Par ailleurs, les diffrents sous-systmes composant lentreprise (ses divisions, ses grandes fonctions) sont confronts des sous environnements spcifiques. Il importe donc dadapter lorganisation de chacun dentre eux ses contraintes spcifiques. Afin de prserver la cohrence globale du systme, la diffrenciation des formes organisationnelles au sein dune mme firme suppose la mise en uvre de mcanismes dintgration, cest--dire de modes de coordination entre les diffrentes entits.

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Joan Woodward, Industrial organization : Theory and Practice, Londres, Oxford University Press, 1965. Paul Lawrence et Jay Lorsch, Adapter les structures de lentreprise, Intgration ou diffrenciation , trad. Fr., les ditions dorganisation, Paris, 1973.

2.4. Culture et pouvoir : La conception dune organisation nest pas seulement influence par des facteurs tels que lge, la taille, la technologie ou lenvironnement. Dautres dterminants interviennent et permettent dexpliquer les diffrences de choix structurels dun pays un autre, y compris pour des entreprises dun mme secteur, ce sont les valeurs culturelles. Lentreprise et la socit dans son ensemble restent fortement influences par les lments culturels, par lhistoire et les systmes de valeurs. En particulier, la nature du pouvoir et la manire dont il se distribue dans la socit, la place accorde par les individus au travail, le style dominant de management, lattrait plus ou moins fort des dirigeants pour le pouvoir sont autant dlments de diffrenciation des structures dune culture une autre. La culture musulmane est ainsi trs diffrente de la culture occidentale au sens o elle est caractrise par une forte emprise de la hirarchie, une valorisation de la notion de clan, une recherche de la stabilit et un vitement du risque. Ces traits se retrouvent dans la conception des entreprises situes dans le monde islamique : importance des niveaux hirarchiques, souci marqu de centraliser les dcisions et de ritualiser certains comportements. Les lments culturels peuvent tre intgrs au mme niveau que les autres dterminants de la structure. Leur influence sur lorganisation est considrable : non seulement ils participent la configuration gnrale de la structure, mais ils dterminant en outre son aptitude plus ou moins grande au changement et la ralisation des apprentissages ncessaires aux adaptations structurelles. Le problme culturel est dailleurs vident dans les situations imposant de fortes volutions lorganisation ou encoure lors doprations de fusion ou dintgration de filiales trangres.

3. Les formes structurelles :


La typologie traditionnelle des structures dentreprise permet de situer ces dernires par rfrence des modles-types : structure fonctionnelle o le dcoupage des activits est opr par grandes fonctions (logique dorganisation par les inputs), structure divisionnelle o les diffrentes units correspondent aux domaines dactivits de lentreprise (logique dorganisation par les outputs), structure matricielle croissant les deux logiques prcdentes. Cette typologie classique prsente deux inconvnients : elle conduit sous-estimer la grande diversit des structures et peut masquer les hybridations et les dynamiques possibles entre les diverses formes structurelles. Lapproche par les configurations structurelles tente de pallier cette double lacune. 3.1. Les structures traditionnelles : Aprs le stade initial de la structure en soleil , caractristique des toutes entreprises faiblement organises o le patron coordonne directement lactivit des quelques personnes travaillant avec lui, la croissance de lentreprise impose une certaine spcialisation des tches. Comme le suggrait CHANDLER, lentreprise opte pour une structure fonctionnelle sur le modle suivant : La poursuite du dveloppement conduit accentuer la spcialisation et le degr de formalisation ; la direction gnrale sentoure de collaborateurs : le schma fonctionnel simple se complexifie avec lapparition dorganes dtat-major se superposant aux fonctions oprationnelles.

Dans les structures divisionnelles, la dpartementalisation des activits obit un dcoupage par units stratgiques de base, par produits, par marchs ou encore par zones gographiques. Chaque division correspond en fait une entreprise mono activit, dailleurs souvent organise selon le modle fonctionnel voqu prcdemment. Les dcisions oprationnelles relvent des divisions ; la direction gnrale labore la stratgie densemble, dcide de lallocation des ressources entre divisions, contrle leurs performances, les services dtatmajor qui lui sont rattachs fournissant des prestations communes (services juridiques, de planification, etc.). Les structures matricielles cherchent combiner les deux modes prcdents afin de cumuler leurs avantages ; elles tendent ainsi : Prserver le potentiel commun de lentreprise (logique fonctionnelle) ; les ressources restant centralises, lentreprise ralise des conomies dchelle et dveloppe des comptences spcialises ; Conduire des projets complexes ncessitant de multiples collaborations (logique divisionnelle).

Outre leur caractre complexe, les organisations matricielles prsentent linconvnient de remettre en cause le principe dunit de commandement. La double hirarchie (responsable fonctionnel, chef de projet) peut fragiliser lorganisation. Ce handicap est minimis lorsque les projets ont une dure de vie limite. 3.2. Lapproche de MINTZBERG Dans son ouvrage de rfrence, MINTZBERG propose une approche synthtique des formes structurelles. Son approche par les configurations est une perception globale de lorganisation, cette dernire tant saisie travers les relations entre ses diffrentes composantes et leur poids respectif. Il identifie cinq composantes de base prsentes dans toute organisation. : Le centre oprationnel (les services ralisant le travail de production et de commercialisation des biens et services) ; Le sommet stratgique (lquipe dirigeante) ; La ligne hirarchique, assurant la liaison entre le sommet stratgique et le centre oprationnel ; La technostructure, compose des services qui planifient, conoivent les procds de travail, lorganisation. le support logistique, cest--dire les services assurant des prestations internes non directement lies lactivit (conseil juridique, entretien, transport)

Pour Mintzberg, le problme de la structure se ramne alors la dfinition des moyens utiliss pour diviser le travail en tches distinctes et pour en assurer la coordination. Les choix oprs vont configurer lorganisation : ligne hirarchique plus ou moins longue, importance plus au moins grande de la technostructure ou du support logistique, degr variable de centralisation du pouvoir. Mintzberg propose plusieurs configurations-types : structure simple, bureaucratie mcaniste, bureaucratie professionnelle, structure divisionnelle, adhocratie, organisation missionnaire, organisation politise. Lintrt de cette typologie est double :

Pour llaborer, Mintzberg sest appuy sur une analyse fine des diffrents mcanismes possibles de coordination du travail : ajustement mutuel (coordination des activits par contact direct), supervision directe (coordination par la hirarchie), standardisation des rsultats (lorganisation des procds), standardisation des rsultats (lorganisation dfinit le rsultat atteindre lorsque les tches sont trop complexes pour tre prescrites), standardisation des qualifications (lorganisation ne peut spcifier ni les procds ni les rsultats atteindre, et dtermine alors les comptences individuelles ncessaires) ; si plusieurs modes de coordinations peuvent coexister au sein dune entreprise, lun dentre eux est dominant et contribue profiler lorganisation ; La typologie propose prend en compte les aspects dynamiques de lvolution des organisations considres dans leur ensemble. Face des contraintes et des contingences mouvantes, les entreprises tendent sadapter par saut dune configuration une autre.

3.3. La complexification des formes dorganisationnelles : Les modles-types de structures sont des repres permettant de situer les caractristiques principales de lorganisation des entreprises. Dans la ralit, celles-ci empruntent aux diffrents schmas la tendance actuelle la diffrenciation des formes dorganisation accentuant le caractre combinatoire des structures. Cette hybridation sexplique par les donnes propres chaque firme, mais provient aussi des amnagements successifs que les firmes sont amenes effectuer partir de leurs structures existantes pour sadapter aux modifications de leur environnement et aux inflexions de leur stratgie. Si elle reste pertinente pour dcrire les modalits principales de dpartementalisation des entreprises, lapproche par les grands modles-types rend de moins en moins compte de la complexification des formes organisationnelles. Or, ce phnomne tend sacclrer en raison de la mondialisation des activits et de linstabilit croissante de lenvironnement. Les configurations structurelles refltent mieux cette ralit dans la mesure o elles englobent lorganisation et permettent danalyser simultanment ses diffrents niveaux sans se limiter au mode principal de spcialisation et de coordination. Toutefois, ces diffrents outils, pertinents pour analyser les tendances organisationnelles risquent de ltre moins pour rendre compte dvolutions plus significatives remettant en cause les frontires mmes de lentreprise. Ces volutions peuvent tre illustres par les organisations en rseau qui dsignent principalement : Les ensembles constitus dunits disperses mais appartenant un mme groupe. Le regroupement de plusieurs entits, soit fdr sous une mme autorit comme les mutuelles ou les coopratives, soit relies entre elles par des rapports contractuels (contrats de concession ou encore de franchise).

Le succs de la notion de rseau sexplique par les volutions des relations interentreprises. Fortement recentres sur leurs mtiers de base et leurs comptences stratgiques, les firmes prfrent dsormais dvelopper les alliances et les partenariats en optant pour des modalits de rgulation contractuelle plus souple que les mcanismes internes de coordination. Face aux incertitudes et laccroissement des cots, ces modalits de croissance contractuelle semblent moins risques que les pratiques de diversification. Il sagit de reconfigurer la grande entreprise intgre travers la constitution de rseaux afin de retrouver les avantages de souplesse et de capacit dadaptation de lorganisation de petite taille.

3.4. La gestion du changement structurel La structure dune entreprise est soumise des changements frquents et parfois profonds. En gnral, les entreprises prfrent adapter en douceur lorganisation existante pour viter des bouleversements traumatisants. Mais des changements en profondeur apparaissent parfois ncessaires en raison de laccumulation de contre-performances. Le changement organisationnel est souvent conduit selon une approche rationnelle : sur la base dun diagnostic de la situation, des dysfonctionnements observs et de lnonc des orientations stratgiques, la direction gnrale met en uvre ce quelle considre comme lorganisation optimale. Lefficacit de la mthode dpend du degr de rsistance au changement des membres de lorganisation et du degr durgence du changement. Dans les situations de crise en effet, les rsistances au changement ont tendance saffaiblir. Lorsque les drives naturelles de lorganisation (centralisation, bureaucratisation) confrent cette dernire une trop forte inertie, la crise est parfois le seul moyen de mettre en uvre des changements radicaux. Les situations de changements structurels en profondeur sont rvlatrices de la complexit des dcisions en matire dorganisation de la firme. Les choix organisationnels inspirs par une analyse rationnelle de la situation, mme sils peuvent paratre pertinents, ne sont pas ncessairement ceux que lentreprise met en place. Lcart entre lorganisation souhaitable et lorganisation possible est dautant plus grand que les rsistances lies aux caractristiques du systme socioculturel sont fortes. On a pens limiter ce risque en trouvant des approches plus systmatiquement participatives du changement structurel. Ainsi, le dveloppement organisationnel (OD) est une mthodologie sinscrivant dans la dure, et qui met davantage laccent sur le processus de changement que sur le modle de structure proprement dit. Il vise une modification des comportements et de la culture organisationnelle en associant les membres de lentreprise toutes les phases de la rflexion. Il nen reste pas moins que le choix de structure relve, en dfinitive, de la direction gnrale et que les enjeux politiques lis la transformation de lorganisation, notamment en termes de redistribution des pouvoirs, limitent limpact des procdures participatives de gestion du changement structurel.

ANNEXE La dcentralisation

Diriger consiste, entre autres, faire en sorte que les dcisions prises ne soient pas contradictoires. Une gestion efficace est possible lorsquune centralisation extrme confrre une seule personne lintgralit du pouvoir de dcision. Toutefois, les capacits des individus sont limites et il devient ncessaire de dcentraliser. Le choix du degr de centralisation / dcentralisation relve de la direction gnrale. La dcentralisation est une notion complexe. Elle doit tre entendue comme la division du travail de direction. Elle ne se limite pas une dispersion (une secrtaire dans le bureau de chaque cadre au lieu dun pool dactylographique) ou une simple dlgation, cest dire confier un subordonn un objectif prcis et les moyens dy parvenir. Une entreprise est dcentralise si le pouvoir de dcision de la direction gnrale est dparti. Nanmoins, plusieurs formes de dcentralisation peuvent tre distingues. MINTZBERG, en distingue quatre qui sopposent deux deux : La dcentralisation verticale : dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hirarchique. Il sagit de la forme la plus banale. La dcentralisation horizontale : le pouvoir de dcision quitte la ligne hirarchique et il est recueilli par les fonctionnels. Il sagit l dune sorte de dysfonctionnement puisque, en principe, seule la ligne hirarchique dispose du pouvoir de dcision. La dcentralisation slective : certaines dcisions (investissement) sont prises par la direction, dautres (production) par la ligne hirarchique. La dcentralisation globale : chaque niveau de la hirarchie soccupe de lensemble des dcisions.

Un certain degr de dcentralisation simpose dabord par dfaut puisque la centralisation absolue porte en elle ses propres limites. Mais indpendamment de cela, la dcentralisation prsente des avantages non ngligeables. Dabord, elle amliore la qualit des dcisions vitant les longs circuits de transmission de linformation dans un contexte o la rapidit est un facteur de qualit. On peut ajouter que la dcision est prise par une personne connaissant mieux le problme, donc plus comptente. Ensuite, la dcentralisation constitue un puissant lment de motivation. Les individus peuvent mieux dominer leur mtier et leurs responsabilits sont plus tendues. Si les commerciaux dune agence programment eux-mmes leur tourne, ils en seront valoriss. Enfin, les multiples conflits susceptibles de se produire entre le sige lointain et pas toujours au fait du problme pos, dune part, et les hommes sur le terrain, dautre part, ont de fortes chances dtre rduits.