SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO NOME DO CURSO CLEODIRCE PADILHA GUILHERME KAROLINE BISETTO DUTRA KELLEN CRISTINA SAVISKI

SARA JANE CAMARGO THIAGO ALESSANDRO MACAGNAN

FOLHA DE PAGAMENTO E CONTABILIZAO EMPRESARIAL

CURITIBA 2012

CLEODIRCE PADILHA GUILHERME KAROLINE BISETTO DUTRA KELLEN CRISTINA SAVISKI SARA JANE CAMARGO THIAGO ALESSANDRO MACAGNAN

FOLHA DE PAGAMENTO E CONTABILIZAO EMPRESARIAL

Trabalho de atividade Interdisciplinar grupo apresentado Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como requisito parcial para a obteno de mdia semestral no curso de contabilidade. Orientador: Professora Eloisa

Curitiba 2012

SUMRIO

1 INTRODUO. 3 2 PREPARAO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO ...............4 3 CONTABILIZAO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO..........5 4 BALANCETE DE VERIFICAO DE 29/02/2012.....................................8 5 FINANCIAMENTO DE MQUINAS.10 6 GESTO DE EQUIPES 12 6.1 Conflitos interpessoais, intrapessoal e intergrupal nas organizaes: em que diferem? .......................................................................................19 6.2 Entendendo a liderana.......................................................................22 6.3 Compreendendo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg...................27 6.4 Anlise de caso...................................................................................29 6.4.1 Outro questionamento......................................................................31 7 REGIONALIZANDO 8 CONCLUSO ..34

37

REFERNCIAS.38

1 INTRODUO Na contabilidade a funo de proporcionar a racional circulao de valores econmicos dentro da empresa, se constitui como seu principio fundamental. Inserindo-se a a elaborao de folhas de pagamentos, balancetes, descontos de impostos de renda, elaborao de financiamentos para vendas ou aquisio de bens para a empresa e por ltimo a gesto de equipes. Nas folhas de pagamentos devem constar, o salrio, horas extras, faltas, contribuies relativas ao INSS, descontos de imposto de renda, contribuies sindicais, descontos de planos de sade e educacionais, como o auxilio creche ou de mensalidades de um curso tcnico ou universitrio realizado pelo empregado. importante para a contabilidade o balancete de verificao, que para sua elaborao deve-se verificar antecipadamente o livro dirio e o livro razo. O livro dirio contm todos os registros contbeis e o livro razo os utiliza definindoos por contas, e a partir da elabora-se o balancete de verificao, verificando se as contas se enquadram como saldo devedor ou credor para a empresa. Na elaborao de financiamentos para vendas ou compras so utilizadas atravs da matemtica financeira as seguintes frmulas: M=C(1+in) ou M =
C(1 + i)n , onde M o montante, C o capital, i a taxa relativa a juros e n refere-se as

parcelas do pagamento. Sendo a primeira frmula relativa a juros simples e a segunda a juros compostos. Na gesto de equipes o contador pode apurar tudo que pode contribuir para uma maior Harmonia no ambiente de trabalho. Objetivando sempre bons resultados em termos de eficincia e qualidade de vida para os empregados. Desta forma conclui-se que a contabilidade uma ferramenta de muito valor para a empresa. Sendo esta uma organizao poltico social onde os cidados que a compe tem seus anseios e deveres. Sendo os mesmos realizados graas ao papel fundamental do contador para a proteo dos deveres e direitos dos cidados e da empresa.

2 PREPARAO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO

Escritrio Contbil Contadores do Brasil Ltda. Folha de Pagamento referente ao ms de Fevereiro/2012 Empregado HE
Cdigo

Proventos DSR HE50% HE 100% 76,35 DSR HE100% 15,91 22,00 Sal Famlia Funo Enc. Dep. Fiscal Enc. Dep. Pessoal Aux.Dep. Fiscal Aux. Dep. Fiscal Enc. Dep. Contbil Aux. Dep. Pessoal Contador Perito Recepcionista Salrio 2.700,00 2.800,00 750,00 850,00 2.000,00 750,00 4.100,00 630,00 14.580,00 27,95 12,89 40,84 5,82 2,69 8,51 DSR 22,88 99,23 Descontos Funo Enc. Dep. Fiscal Enc. Dep. Pessoal Aux.Dep. Fiscal Aux. Dep. Fiscal Enc. Dep. Contbil Aux. Dep. Pessoal Contador Perito Recepcionista Remunerao Faltas 2.700,00 180,00 2.892,26 772,00 850,00 2.000,00 750,00 4.133,77 673,23 42,00 42,00 14.771,26 278,67 56,67 56,67 Faltas 180,00 INSS 257,40 318,15 60,00 58,93 220,00 60,00 430,78 47,14 278,67 1.452,40 290,53 21,07 IRRF 31,42 55,92 Soma 648,82 374,07 60,00 172,27 241,07 60,00 721,31 131,14 398,94 2.408,68 4,77 20,68 22,00 50%

Nome

10101 Marcos Roberto Silva 10102 Andria Pereira santos 10103 Ana Maria Souza 10104 Zenaide Oliveira 10105 Gabrielle Sophie Lemes 10106 Ana Luiza Silveira 10107 Jlio Csar Cabral 10108 Eva Martins Total Empregado
Cdigo

Nome

10101 Marcos Roberto Silva 10102 Andria Pereira santos 10103 Ana Maria Souza 10104 Zenaide Oliveira 10105 Gabrielle Sophie Lemes 10106 Ana Luiza Silveira 10107 Jlio Csar Cabral 10108 Eva Martins Total

Encargos INSS 723,60 775,13 201,00 227,80 536,00 201,00 1.107,85 183,43 3.955,81 FGTS 216,00 231,38 60,00 68,00 160,00 60,00 330,70 53,86 1.179,94

3 CONTABILIZAO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO

Escritrio Contbil Contadores do Brasil Ltda. Registros no Livro-Dirio Data Conta Devedor a Conta Credora 2.1.3.1 Remunerao 14.213,92 Salrios a Mensal Folha de Pagar Pagamento 1.452,40 Histrico Crdito

29/2/2012 9.4.4 Salrios

INSS 29/2/2012 2.1.3.1 2.1.3.2 descontado conforme Salrios a INSS a Folha de Pagar Recolher Pagamento 29/2/2012 2.1.3.1 IRRF descontado conforme Salrios a IRRF a Folha de Pagar Recolher Pagamento 2.1.3.4

398,94

INSS da 29/2/2012 9.4.5 2.1.3.2 Empresa conforme Encargos INSS a Folha de Recolher Pagamento FGTS 29/2/2012 9.4.5 2.1.3.3 conforme Encargos FGTS a Folha de Recolher Pagamento

3.955,81

1.179,94

Escritrio Contbil Contadores do Brasil Ltda. Registros no Livro-Razo Grupo Subgrupo: Data 29/2/2012 2.1 Circulante 2.1.3 Obrigaes Trabalhistas Histrico Remunerao Mensal Folha de Pagamento INSS descontado conforme Folha de Pagamento IRRF descontado conforme Folha de Pagamento Conta: Pagar 2.1.3.1 Salrios a

Dbito

Crdito

Saldo

D/C C

14.213,92 14.213,92

29/2/2012

1.452,40

12.761,52

29/2/2012

398,94

12.362,58

Grupo

2.1 Circulante Conta: 2.1.3.2 INSS a Recolher 2.1.3 Subgrupo: Obrigaes Trabalhistas Data Histrico Dbito Crdito Saldo INSS 29/2/2012 descontado conforme Folha 1.452,40 1.452,40 de Pagamento INSS da 29/2/2012 Empresa conforme Folha 3.955,81 5.408,21 de Pagamento Conta: 2.1.3.3 FGTS a 2.1 Circulante Recolher 2.1.3 Subgrupo: Obrigaes Trabalhistas Data Histrico Dbito Crdito Saldo 29/2/2012 FGTS conforme Folha de 1.179,94 1.179,94 Pagamento Grupo

D/C C

D/C C

Escritrio Contbil Contadores do Brasil Ltda. Registros no Livro-Razo Grupo 2.1 Circulante 2.1.3 Subgrupo: Obrigaes Trabalhistas Data Histrico IRRF 20/2/2012 descontado conforme Folha de Pagamento Grupo Conta: 2.1.3.4 IRRF a Recolher

Dbito

Crdito 398,94

Saldo 398,94

D/C C

9.4 Despesas Conta: 9.4.4 Salrios a Pagar Administrativas Dbito 14.213,92 Crdito Saldo 14.213,92 D/C D

Subgrupo: Data Histrico 29/2/2012 Remunerao Mensal Folha de Pagamento Grupo

9.4 Despesas Conta: 9.4.5 Encargos Administrativas Saldo 3.955,81 D/C D

Subgrupo: Data Histrico Dbito Crdito INSS da 29/2/2012 Empresa conforme Folha 3.955,81 de Pagamento 29/2/2012 FGTS conforme Folha de 1.179,94 Pagamento

5.135,75

4 BALANCETE DE VERIFICAO DE 29/02/2012 Escritrio Contbil Contadores do Brasil Ltda. Balancete de Verificao referente a situao patrimonial 29/02/2012 Contas Ativo Circulante Disponibilidades Caixa Banco Conta Movimento Contas a Receber Clientes Imobilizado Veculos Equipamentos de Informtica (-) Depreciao Acumulada Passivo e Patrimnio Lquido Circulante Fornecedores Fornecedores Emprstimos e Financiamentos Capital de Giro Banco Obrigaes Trabalhistas e Sociais Salrios a Pagar INSS a Recolher FGTS a Recolher IRRF a Recolher Patrimnio Lquido Capital Social Capital Subscrito Contas de Resultado Vendas de Servios Receita Prestao de Servios Custos dos Servios Prestados Custos das Vendas de Dbito Crdito

1 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2 1.1.2.1 1.2.3 1.2.3.6 1.2.3.7 1.2.3.9 2 2.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.2 2.1.2.1 2.1.2.1.1 2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.3.4 2.4 2.4.1 2.4.1.1 9 9.1 9.1.1 9.3 9.3.1

550,42 18.876,44 21.350,00 39.500,00 10.000,00 9.000,00

8.710,00

19.000,00 1.851,34 14.213,92 5.408,21 1.179,94 398,94

16.000,00

45.000,00 4.500,00

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9.4 9.4.1 9.4.4 9.4.5 Total

Servios Despesas Administrativas Despesas Administrativas Salrios Encargos

2.933,14 14.213,92 5.135,75 118.911,0 1 118.911,01

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5 FINANCIAMENTO DE MQUINAS. Conforme balancete de verificao de 31/01/2012 no item 3, a empresa tem uma dvida referente a emprstimos e financiamentos. A maior parte deste valor, R$ 10.000,oo, referente ao financiamento de computadores e perifricos utilizados na atividade da empresa. Este financiamento foi obtido junto ao Banco de Fomento de Servios com as seguintes caractersticas: Valor do financiamento: R$ 19.000,00; Data da contratao do financiamento: 31/01/2012 Prazo para pagamento: 5 anos Taxa de juros (preferencialmente capitalizao simples) : 1,5% ao ms Capitalizao: mensal Calcule e demonstre (preferencialmente em uma planilha ou tabela) o montante deste financiamento, considerando que a quitao ser feita de uma vez s no final do prazo daqui h 5 anos, em 31/01/2017. Para calcular este financiamento foi utilizada a frmula para juros simples, que seria: M=C(1+in). Onde M o montante, C o capital, i a taxa relativa a juros e n refere-se as parcelas de pagamento. Neste caso C seria o valor do financiamento que R$ 19.000,00, n o prazo de pagamento que ser de 5 anos, porm, um ano igual a 12 meses, portanto 5 anos equivaler a 60 meses, sendo este o valor substitudo na varivel n. E i a taxa de juros de 1,5% ao ms. Substituindo na frmula ficar: M=19.000(1+1,5%.60). Resolvendo esta frmula obteremos o valor do montante, que ser M=R$36.000,oo. A evoluo do montante ser especificado de uma forma mais esquemtica na tabela abaixo:
FINANCIAMENTO TAXA MONTANTE 19285 19570 19855 20140 20425 20710 20995 21.280 21565 21850 22135 19000 1,50%

12 22420 22705 22990 23275 23560 23845 24130 24415 24700 24985 25270 25555 25840 26125 26410 26695 26980 27265 27550 27835 28120 28405 28690 28975 29260 29545 29830 30115 30400 30685 30970 31255 31540 31825 32110 32395 32680 32965 33250 33535 33820 34105 34390 34675 34960 35245 35530 35815 36100

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6 GESTO DE EQUIPES Um conflito pode nascer a partir de diversos focos e neste momento a ao de um gestor a chave para o encaminhamento da resoluo deste problema to temido dentro de uma equipe. Segundo Baron (1994, p. ), refere-se a instncias nas quais unidades ou indivduos na organizao trabalham contra, no entanto com os outros. Para Walton (1972, p.), diz que, conflitos representam antagonismos pessoais, diferenas de carter marcadamente pessoal e emocional, decorrentes das relaes de interdependncia dos indivduos no trabalho. Trata-se de percepes e interpretaes divergentes das partes sobre um determinado assunto, nem sempre sendo visto como algo negativo, um rompimento, um fim, mas sim um meio, uma oportunidade de reconstruo de realidades e motor gerador de energia criativa, inovadora, e com perspectivas futuras. Em outras palavras, ele normalmente surge a partir de opinies antagnicas entre as pessoas, atravs de desentendimentos, dificuldades, percepo de diferenas, que resultam em interferncia ou oposio. Esses antagonismos tendem a se agravar em um ambiente corporativo, onde pessoas com valores diferentes interagem. Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentro das vrias causas, possvel indicar: Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidade - As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar no comportamento dos outros, quando a convivncia no ocorre entre os membros, os conflitos so inevitveis. Isto se deve ao fato de que as pessoas que trabalham em um grupo tendem a ter diferentes origens, competncias, experincias, frente a diferentes pontos de vista, opinies e personalidades.

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Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas, o que nos leva gerao de tenses; Diferenas em termos de informaes e percepes: pode ter uma forma diferente de ver as coisas. O que se observa que sem dvida este fato inevitvel, pois existem em qualquer organizao, ou seja, os conflitos iro acontecer certeza absoluta, afinal o ser humano nico, sempre haver conflitos na equipe, por melhor que seja ela, pois so compostas de pessoas distintas, nicas. Estas diferenas tornam-se o referencial para o aproveitamento do potencial de cada indivduo diante destas situaes. Afinal, divergncias bem administradas contribuem para um resultado melhor. Quando se fala em organizao, como acima mencionado, qual a relao desta com o produto de um resultado melhor? Segundo Maximiano (1992, p.25), uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum, compreendendo atribuies, responsabilidades s pessoas que as levem metas e objetivos que exijam grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relaes de cooperao, aes direcionadas e funes diferenciadas, diante de uma hierarquia. Mas nem sempre foi assim! Ao contrrio do que se v hoje, as empresas tinham outro perfil em seu discurso: falavam que todos formavam uma grande famlia e que no poderia haver conflitos entre as pessoas. As diferenas eram analisadas como caractersticas prprias da personalidade de cada pessoa que nem sempre agradavam a todos. Como se lida com as diferenas? Elas devem ser administradas, gerenciadas e servirem de referncia para reflexo. Aqui ocorre a necessidade que uma organizao adequada, para que a equipe busque a melhoria, tendendo ao xito neste ou naquele momento. De que forma? Atravs de objetivos especficos - forma de como ser realizado o

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encaminhamento da equipe de modo a proporcionar nesta dinmica conflituosa caminhos para o xito, cita-se, por exemplo: Gerenciar conflitos atravs da construo das bases que sustentam a confiana e o respeito s diferenas individuais. Aqui a confiana se divide em trs atos: competncia, coerncia e dilogo . Estas trs palavras chaves se completam fazendo a diferena no sucesso da equipe e da empresa, ou seja, se um empregado no tiver abertura para o dilogo ele no ter coragem para falar aquilo que lhe perturba no seu ambiente de trabalho. Logo a empresa jamais saber o que a pessoa est sentindo, no poder ajudar e, portanto, isso afetar a produtividade e o desempenho da empresa como um todo. Estas palavras proporcionam uma base para a reflexo da importncia de como se lidar com as caractersticas destes conflitos, ou seja, com os aspectos positivos ou negativos no decorrer deste processo. Por exemplo, atravs dos conflitos que surgem grandes ideias e se bem gerenciadas dentro das organizaes, tornam-se um excelente instrumento para a implantao de mudanas. O que vai fazer disto um problema ou uma oportunidade de crescimento a maneira com que estes conflitos sero administrados. Segundo Nascimento (2002, pag.50), h vrios tipos de conflito e a sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo: Conflito latente: no declarado e no existe uma clara conscincia da sua existncia. Eventualmente nem precisam ser trabalhados. Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem racionalmente, a existncia de um conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; Conflito sentido: j atinge ambas as partes, h emoo e forma consciente; Conflito manifesto: este conflito j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao. Segundo Nascimento (2002, pg.51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:

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Conflito social: no podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de capacidade para negociaes. O conflito pode ter bvias consequncias no funcionamento da equipe, como desavenas e rivalidades que podem ser prejudiciais quando desviam os esforos dos membros da realizao de seus objetivos para a tentativa de resolver as divergncias. Infelizmente no decorrer da Histria, um dos instrumentos mais utilizados para resolver conflitos a violncia.

Conflitos tradicionais: so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo a solidariedade.

Em sntese: reas de Conflito - Tipos de conflito e sua caracterizao Conflito Problema

Existem partes em confronto

Grupo de pessoas a trabalhar em conjunto

Atitude hostil

Atitude de aproximao

O ideal seria transformar um conflito num problema para resolver Claramente tem-se em vista que alm do lado positivo de um conflito como mencionado anteriormente, temos tambm alguns aspectos do conflito, que podem ser considerados como negativos e que aparecem com frequncia dentro das

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organizaes. Segundo Nascimento (2002, pg.52), os mais visveis podem ser identificados nas seguintes situaes: Quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito, mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo. As equipes necessitam de vrios tipos de recursos bsicos necessrios, incluindo formao, que desenvolva as suas competncias fundamentais para executar determinadas tarefas, com clareza das funes. Em outras palavras, precisa-se definir os papis de trabalho para toda a equipe, para que todos saibam o que se espera que faam, com nfase nas tarefas crticas para alcanar os resultados desejados, atravs metas desafiadoras. Quando a vida dentro de uma empresa interpretada como uma derrota para os grupos, interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao. O fraco desempenho ou resultados abaixo do esperado, em vez de tentarem descobrir exatamente o que falhou e como os problemas devem ser abordados, o comportamento de culpa (e o consequente mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para baixo para os colaboradores tambm; Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como acontece frequentemente com as organizaes. Identificar potenciais situaes de conflito no exerccio da gesto de pessoas, suas dimenses e estgios. De acordo com Nascimento (2002, pg. 49), possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas: Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam

por ser racional, aberto e objetivo; demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no primeiro nvel comea a diminuir;

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Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar

grande falta de confiana no caminho ou nas alternativas escolhidos pela outra parte envolvida; Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas em relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de sentimentos. Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto-preservar e proteger-se passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. Ressalta-se aqui os estgios mencionados por Robbins (1994, p. ), em um processo de conflito:
No primeiro estgio, chamado oposio ou incompatibilidade potencial so analisadas todas as condies antecedentes ao conflito. Esses antecedentes podem estar nas dificuldades ou bloqueios nos canais de comunicao da empresa, bem como na prpria estrutura corporativa, podendo existir ambiguidade na definio das responsabilidades de aes ou mesmo diferentes metas pessoais nos grupos de trabalho, em confronto com os objetivos corporativos. Nessa fase, tambm importante avaliar as variveis pessoais existentes no conflito, bem como a falta de empatia dos componentes do grupo. Num segundo estgio avalia-se a cognio e personalizao do conflito. Quando ele no est personalizado, existe o conflito percebido. Quando os indivduos tornam-se emocionalmente envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e este o incio propriamente dito de um conflito. No terceiro estgio, ficam definidas as intenes de se lidar com o conflito, ou seja, as decises de agir de uma dada maneira. Na competio, se satisfaz os seus prprios interesses, sem se levar em conta os impactos causados em terceiros, enquanto que, na colaborao, ambas as partes desejam satisfazer seus interesses. Quando h um compromisso, no se pode dizer que haver um vencedor. Claro, cada parte desiste de algo em funo de um objetivo comum.

19 Tambm existe no quarto estgio a evitao, onde ignoram-se o conflito e a discusso. Em ltimo caso, pode-se observar que existe uma acomodao, onde se coloca os interesses da outra parte acima dos seus prprios interesses, perdoando qualquer infrao cometida. Num estgio do comportamento, ou seja, no quinto estgio, onde o conflito se torna visvel, pode-se perceber declaraes, aes e reaes em conflito. O grau do conflito pode variar de um nvel de divergncias enriquecedoras at a um nvel altamente destrutivo. Quanto a resultado de conflito em grupo eles existem a dois nveis. Pode ser funcional, quando ele melhora a qualidade das decises, estimulando e criando um ambiente de auto-avaliao e mudanas. Pode-se dizer que o conflito de resultado funcional est ligado positivamente produtividade. Em um segundo nvel ele pode ser disfuncional levando eficcia ou at mesmo destruio do grupo. Existem alguns impedimentos para que no haja a declarao de um conflito: exigncias de trabalho (tempo), normas de grupo, conceitos pessoais em relao a papis, e o receio que uma atitude conciliatria no seja recproca, etc.

Praticar a comunicao efetiva de forma a alinhar e administrar divergncias nas relaes interpessoais na equipe. Como mencionado anteriormente, o dilogo a comunicao mais efetiva dentro ou fora da empresa, sendo desenvolvido pelas pessoas atravs da fala, compartilhando ideias, conhecimentos, possibilitando o exerccio do gerenciamento de conflitos em situaes tpicas do cotidiano; Obter compromisso e manter a continuidade da relao entre o lder e os membros de sua equipe. Esta relao entre um lder e seus membros em casos extremos pode gerar descontentamento, dissolver laos comuns e resultar no colapso final da equipe, ou seja, tornam em demasias e prejudiciais eficcia da equipe, os gestores precisam buscar por alternativas que reduzam essa condio. As alternativas que podem favorecer estas condies referem-se; por exemplo : fatores emocionais; uma comunicao clara e sem interferncias entre as partes, de modo a apresentar sugestes de melhoria; a possibilidade de mediao por terceiros; utilizao de instrumento de autoconhecimento que capacita o participante a reconhecer o impacto de suas aes e comportamentos na qualidade dos resultados e relacionamentos que obtm nos encaminhamentos da equipe; exerccios de conceitos e prticas que conduzam a reflexo de conflitos em situaes tpicas de gesto de pessoas.

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6.1 Conflitos interpessoais, intrapessoal e intergrupal nas organizaes: em que diferem?

No de agora que se verifica que o convvio sempre foi um grande desafio para a humanidade, pois as relaes se estabelecem por afinidades, pela falta delas, por interesses, por afirmaes, enfim por inmeros motivos. Uma das situaes que merecem destaque nos cenrios das empresas, em especial, na questo interpessoal refere-se aos conflitos nestas. Estes podem ser evidenciados, por exemplo; entre colegas de um grupo e seus superiores. As relaes Interpessoais se desenvolvem a partir da interao, do EU x OUTRO, no sendo um processo unilateral. So cclicos e dinmicos e envolvem quatro elementos bsicos: problemas, eventos, atitudes de intensificao ou pacificao e consequncias. A existncia de grupos humanos em um mesmo espao nem sempre pacfica e em geral resultar em algum tipo de conflito, pois as diferenas individuais resultam em percepes, expectativas, vises e valores diversos - cita-se: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, diferena de papis -, o que leva inevitavelmente s divergncias e s oposies que vo desde simples desentendimentos entre os colaboradores atravs, por exemplo; de discusses, tenses, insatisfaes at a falta de entrosamento graas a um clima emocional abalado entre setores que precisam atuar de forma articulada. Logo se tem que o conflito inevitvel nas relaes interpessoais. Estas diferenas individuais como apontadas anteriormente, so resultados das consequncias da globalizao e das profundas mudanas que vem ocorrendo nas organizaes, tais como novas maneiras de se gerenciar, qualidade e acima de tudo, competitividade. As situaes nestes ambientes acarretam entre os indivduos uma carga cada vez mais de stress, gerando uma significativa queda na qualidade de vida no trabalho e pessoal. Segundo Fela Moscovici (1980, p.39), as pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepes singulares que surge o conflito: medida que essas diferenas comportamentais precisam ser enfrentadas. Elas no podem ser consideradas boas ou ms, pois propiciam riqueza de

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possibilidades, opes de maneiras de reagir a situaes e problemas. A explicao para a afirmao acima baseia-se nas palavras ditas pela consultora e psicloga Edina Bom Sucesso, em seu livro "Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho" (2010, p.45): "as pessoas precisam entender que nos mercados competitivos existe pouca tolerncia com a imaturidade e o individualismo. Cada um de ns ter que se abrir ao autoconhecimento e compreender que empresas no esperam indefinidamente por mudanas pessoais. Reduz-se, cada vez mais, a tolerncia com atitudes destrutivas e posturas que estimulam conflitos, tornam o ambiente interno txico e com baixa qualidade de vida". Normalmente os conflitos em organizaes ocorrem devido ao egocentrismo das pessoas ao acharem que a sua verdade a verdade, decorrente de cimes ou outro tipo de fraqueza humana, culpar outra pessoa ou outro grupo quando h uma falha no departamento, entre outros. Conflitos precisam ser administrados e muitos deles poderiam ser evitados se os mal-entendidos fossem objeto de dilogo, procurando explor-los de forma sensata para o caminho de uma soluo final. Caso contrrio, algo que aparentemente era um simples problema pode tornar-se algo de grande proporo trazendo graves consequncias para a organizao como um todo. Destaca-se aqui, que os motivos para os conflitos interpessoais podem ser divididos em dois tipos: Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por um grupo no encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desprotegidas quanto deciso a ser tomada. Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As disputas pessoais fazem com que as pessoas no se compreendam, logo no se relacionem. O resultado um confronto que reduz em muito a eficincia das relaes. Para George Kohlrieser (1999, p.84), psiclogo especializado em

comportamento organizacional, afirma que "nosso crebro est programado para enxergar o lado negativo das coisas, por uma questo de sobrevivncia.

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Evidentemente no se deve encobrir as dificuldades por muito tempo porque uma hora elas iro surgir. E qual o caminho mais curto para a resoluo de problemas? Uma conversa sincera sobre a questo, de forma calma, questionandose sobre os comportamentos observados. Dentro da organizao, os conflitos devem ser administrados por um lder que saiba dialogar e que seja uma base segura para os funcionrios. Afinal deve-se pensar nas pessoas e no s ter foco nos resultados. Compromisso com as metas; dilogos com respeito mtuo, liderana criativa e mximo autodomnio so fundamentais, mas s sero satisfatrios totalmente quando o indivduo souber renovar-se, mudar sua identidade e aprende a crescer. Agora, ao se referir ao termo intrapessoal, foca-se o conflito ao ser interno, as contradies, as afirmaes, os desejos, as angstias, os desalentos, as alegrias, ou seja, tudo que se relaciona aos prprios sentimentos do prprio indivduo. Muitas vezes, sentimentos humanos so deixados de lado, as organizaes se esquecem de trabalhar o afeto nas relaes do trabalho, por imaginarem que o envolvimento afetivo dificulte a tomada de deciso. As emoes so inevitveis. Com ela vem a linguagem, a comunicao. O afeto nas relaes de trabalho se traduz no respeito, na valorizao eno reconhecimento. Paralelamente s manifestaes afetivas existiro conflitos, desavenas, poder ser necessrio chamar a ateno ou mesmo punir posturas em desacordo com os valores da empresa. A maneira pela qual lidamos com um conflito depende da natureza, razes subjacentes, grau de extenso, intensidade ou importncia quanto as consequncias, contexto grupal e organizacional e motivao dos envolvidos. Em um conflito intergrupal as intenes dos grupos em questo podem ser de cooperao onde h a satisfao de desejos do outro grupo ou de assertividade, com a satisfao de desejos do prprio grupo. Bowditch(1992, p.85), fala que conflito intergrupal representa divergncias ou discordncias entre grupos quanto autoridade, metas, territrios ou recursos e em certos sentidos, so inevitveis nas organizaes. Os conflitos intrapessoais so de natureza individual, decorrem do estilo de vida, do temperamento, da forma como a pessoa lida com o mundo, com as perdas, com o outro e com as vitrias. Pessoas amargas, pessimistas, defensivas, pouco

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acessveis ao dilogo geralmente dificultam as relaes de trabalho. Tais posturas acabam por afetar as relaes com o outro, gerando conflitos interpessoais.

6.2 Entendendo a Liderana Diante do cenrio da economia mundial, as mudanas esto ocorrendo em ritmo acelerado, visveis na rea das tecnologias, pelo processo de globalizao, de comunicao, provocando transformaes profundas na acirrada competio do mercado de trabalho. Uma destas mudanas pode ser observada quando ocorre a influncia de lderes. Para isto, precisa-se compreender o que representa a liderana nos dias atuais, atravs do conhecimento prvio dos caminhos pelas quais desenrolou as teorias que envolvem as mencionadas mudanas ao longo do tempo. Antigamente o perfil do lder era de general. Esta ideia que foi muito segmentada aps a segunda guerra mundial; cujos princpios eram nica e exclusivamente pensar que seu mtodo o melhor; iniciou-se uma nova era onde influenciar criar uma boa equipe, conseguindo fazer com que seus liderados utilizem suas habilidades para ajudar espontaneamente o seu lder, pois o lder se compromete com seus liderados. O perodo em que compreende a Teoria Comportamental denominou-se "Era Industrial Neoclssica (1950-1990)", onde a nfase nas pessoas teve seu incio com a "Teoria das Relaes Humanas". Mas qual a importncia desta teoria no ambiente de trabalho? A Teoria das Relaes Humanas voltou-se para ressaltar a necessidade de boas relaes humanas, o tratamento mais humano dado s pessoas, a adoo de uma administrao mais participativa em que as pessoas possam ter um papel mais dinmico, propiciando um ambiente motivacional favorvel, a fim de melhorar o tratamento dado s pessoas. Neste momento destaca-se o papel do lder. Portanto, os fatores bsicos da Teoria das Relaes Humanas so: organizao tratada como grupo de pessoas; nfase nas pessoas e grupos sociais; sistemas psicolgicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e

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confiana nas pessoas. Esta abordagem experimental de Hawthorne, realizada na dcada de 1930 para pesquisar o efeito das condies ambientais sobre a produtividade do pessoal, verificou-se que o trabalho uma atividade tipicamente grupal no sentido de dar importncia ao fator humano (no como indivduo isolado), assim como a necessidade de humanizao e democratizao das organizaes de maneira a formar lderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; motivando a pessoa essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe. Mas o que um lder? Para comear, um lder algum que influencia os outros a atingir metas sejam bem-sucedidas ou no na realizao destas diante de aes estratgicas na realidade de modo a fornecer ao administrador subsdios na aplicao de tcnicas prticas e eficientes para aumentar o esforo e o desempenho de seu pessoal. Estes lderes, acima de tudo precisam ser pessoas que sejam criativas, inovadoras, tomem decises, liderem com motivao e gerenciem os negcios nas organizaes, buscando um relacionamento melhor entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipe, a harmonia do grupo, proporcionando a melhora no desempenho da organizao e no sucesso das carreiras pessoais. Quando se afirma que:
...a liderana um processo chave em todas as organizaes. O administrador deveria ser um lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderana uma forma de influncia. A influncia uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999; 553-627)

Neste caso, a liderana deve ser usada para influenciar na direo e coordenao das atividades, enfim nas tarefas de seus membros dentro de um contexto situacional de acordo com as variveis internas e externas, frente a problemas e reflexo de solues. Aqui se ressalta que a liderana tambm um processo de estmulo, onde as diferenas individuais so controladas e a energia humana, encaminhando para a influncia no aspecto comportamental. Segundo Carlos Faccina quando aborda a questo da liderana

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compartilhada referindo-se as cincias humanas fala que o aspecto comportamental desempenha um papel importante, pois afirma:
(...) O que se exige hoje do gestor so aspectos muito mais voltados a percepo e anlise crtica do que o efetivamente tcnico. Mas importante observar essa questo por um aspecto cultural profundo. No basta saber lidar com as pessoas, preciso compreender, ter sensibilidade, enfim; saber administrar negatividades e positividades uma forma de realizar uma boa gesto (Junho 2007, GESTO EDUCACIONAL).

Portanto, alm da inteligncia o trabalho do lder envolve qualidades pessoais como espontaneidade, esprito democrtico, carter, carisma, determinao, compreenso, integridade e honestidade. Para James Hunter, autor de O Monge e o Executivo, a liderana uma questo de carter, e este, seguramente, o mais forte exemplo que ele deixara para sua equipe. No entanto, o conceito de liderana enfatiza a capacidade de alguns indivduos sensibilizarem, inspirarem e mobilizarem grupos ou massas para caminharem juntos na busca de um mesmo objetivo. Mediante este conceito de liderana, para este embasamento afirma-se que existem trs diferentes abordagens tericas a este respeito: Teoria de traos de personalidade: sintetizam as caractersticas de personalidade possudas pelo lder, tais como: inteligncia, otimismo, empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspiccia, entusiasmo, criatividade etc.; Teoria sobre estilos de liderana: so as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo lder: autocracia, liberalismo e democracia; Teoria situacionais de liderana: o modo de como adequar o comportamento do lder s circunstncias da situao. O lder deve ter muita maturidade, pois lida com pessoas, e pessoas esperam ser tratadas com dignidade e respeito. Antonio Meneghetti, quando discorre sobre liderana, destaca as caractersticas do lder:
(...) Lder indica o dirigente, a pessoa-vetor, a pessoa que controla as operaes. o centro operativo de mais relaes e funes. Centro

26 operativo no significa que um indivduo que se coloca sobre os outros e comanda, essa uma projeo infantil. O lder uma pessoa que constri a funo, a repara quando necessrio e a aperfeioa, portanto um arteso. algum que sabe fazer as relaes com vantagem, com ganho (Fevereiro 2007, GESTO EDUCACIONAL)

Logo, na formao destes grupos organizados, os lderes devem favorecer o caminho para que os objetivos comuns sejam alcanados de forma eficiente, construindo, buscando e modelando o atendimento das metas profissionais e pessoais, fazendo com que os sentimentos de ganhos/perdas sejam compartilhados em toda a organizao. Em outras palavras - a liderana pode melhorar ou piorar o contexto histrico do qual faz parte. Sobre esta questo, Floriano Serra diz:
(...) ainda h organizaes que enaltecem os lderes que conseguem resultados a qualquer preo. H alguma lgica nisso, porque as empresas precisam de resultados para sobreviver. Mas, sou da opinio de que, mais que os resultados, elas necessitam das pessoas que so justamente os instrumentos mediante os quais os referidos resultados so atingidos. Logo, a gesto de pessoas deveria ser a prioridade do lder, que ter os resultados como consequncia natural, mas claro que o foco dele no pode pular para o extremo e fixar-se apenas nas relaes interpessoais: o clima interno vai muito bem, obrigado, mas e os resultados (Junho 2007, GESTO EDUCACIONAL).

Nesta perspectiva, para ser lder necessrio desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na conduo de um grupo de pessoas, buscando tomar decises e aes acertadas, tendo em mente objetivos orientados para os resultados, em detrimento s oportunidades de criar alternativas para a soluo de problemas. Quando se menciona a expresso criar alternativas para a soluo de problemas", se pergunta quais seriam estes desafios no ambiente organizacional enfrentados por um lder? Ao se planejar mudanas, o lder est sujeito a cometer erros ao influenciar as pessoas, afinal, o lder deve no ambiente de trabalho agir na busca de metas para alcanar bons resultados na tentativa de adequar o comportamento humano aos grandes desafios organizacionais. Sem dvida, as mudanas so necessrias para revitalizar a gesto desta liderana e do comportamento humano no ambiente de trabalho, e ser neste plano que as possibilidades podero surgir. Nesta expectativa, o exerccio da liderana depende no s das

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competncias individuais de quem a exerce, mas tambm da qualidade de uma relao estabelecida entre pessoas e da exigncia do momento, construindo assim, o elo para o desenvolvimento pessoal e social. Assim, a falta de uma liderana focada nas necessidades das pessoas um erro que se acometido poder prejudicar a base das relaes interpessoais, na capacidade de atingir os objetivos traados, no preservando neste caso os interesses dos outros. Neste momento procura-se fazer uma reflexo sobre o entendimento da questo do processo de formao de lideranas no ambiente de trabalho e os fatores psicolgicos do relacionamento interpessoal com a base emocional da liderana, do comportamento organizacional, e da liderana situacional. O lder precisa incorporar em seu comportamento qualidades que faam com que ele seja legitimado pelas pessoas como um guia. Ou seja, ele deve esclarecer o caminho e estruturar as estratgias de mudana, negociando aquilo que a organizao pretende atingir e oferecendo as condies ou meios necessrios para alcanar as metas e os objetivos proposto, sempre; se possvel; em detrimento s oportunidades de criar alternativas e solues de problemas. Um erro comum perceber a mudana frente a oportunidades e julg-la como uma situao inoportuna e reagir na base da conduta racional, desconhecendo as vantagens de retratar a realidade em mltiplas alternativas de solues. Neste caso, uma circunstncia que se antecipe como ameaadora na organizao deve ser antes de qualquer coisa questionada para que venham tona possveis ideias, permitindo que se levante caso a caso uma determinada poltica para a implementao de mudanas neste mundo contemporneo. Mas quais seriam as possveis formas de como um indivduo poderia ser capaz de criar estratgias para liderar o novo? As mudanas que invadem o mundo contemporneo requerem um novo tipo de indivduo e de trabalhador em todos os setores econmicos, a nfase est na necessidade de competncias mltiplas do indivduo, no trabalho em equipe, na capacidade de aprender e de se adaptar s situaes novas: autogesto, resoluo de problemas, adaptabilidade e flexibilidade diante de novas tarefas, assumir responsabilidades e aprender por si prprio e constantemente trabalhar em grupo de modo cooperativo e menos hierarquizado.

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H uma classificao bem curiosa feita por Ram Charan no que se refere s habilidades dos lderes - Know-how. Know how, segundo o autor o que separa os lderes que fazem e que entregam os resultados, daqueles que no realizam. Para ele, o que conta a experincia tcnica, o saber fazer. O autor assim descreve as habilidades que compe o know-how:
1. (...) Posicionamento e Reposicionamento: a busca constante de uma ideia central para o negcio que rena as necessidades dos clientes e que faa dinheiro; 2. Habilidade para apontar as mudanas externas: detectar mudanas de padro no mercado para colocar o negcio na ofensiva; 3. Controle do sistema social: ter habilidade para contratar as pessoas certas, com comportamentos certos e ter informaes corretas para fazer o melhor, tomar decises rpidas e alcanar os resultados empresariais. 4. Avaliao de pessoas: saber orientar as pessoas com base nas suas aes, decises e comportamentos, avaliando se esto atingindo os resultados que foram definidos como negociveis; 5. Habilidade para moldar a equipe: tornar a equipe altamente competente; 6. Capacidade para definir objetivos: definir um conjunto de objetivos que balanceie o que o negcio pode se transformar com o que ele pode atingir realisticamente; 7. Habilidade para definir prioridades: definir o caminho e o alinhamento dos recursos, aes e energia para atingir os objetivos; 8. Capacidade para lidar com foras alm do mercado: ter habilidade de se antecipar e responder rapidamente as presses da sociedade para no afetar o seu negcio.( Janeiro 2007, KNOW-HOW).

6.3 Compreendendo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo americano Frederick Herzberg, sendo publicada em seu livro A Motivao para Trabalhar. Herzberg, ento, dividiu seus estudos em dois fatores: motivacionais (os que agradavam) e higinicos (os que desagradavam). Nesta teoria, os fatores higinicos, de manuteno, extrnsecos ou ambientais, descrevem o ambiente humano e servem funo bsica de impedir que o funcionrio fique insatisfeito em seu trabalho. Referem-se s condies fsicas do ambiente de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento motivador.

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A segunda categoria foi denominada de fatores de motivao ou intrnsecos, por parecerem eficientes para motivar as pessoas para realizaes superiores.Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. Fatores que levam insatisfao
Poltica da Empresa Condies do ambiente de Trabalho

Fatores que levam satisfao

Crescimento Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcionrios Responsabilidade Segurana Salrio Reconhecimento Realizao

Em essncia, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que: - a satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so chamados fatores motivadores; - a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas, e do contexto geral do cargo; so chamados fatores higinicos. Para Herzberg, a direo da empresa no tem de dedicar-se apenas a diminuir os fatores desmotivacionais, mas tambm a investir nos fatores motivacionais se quiser que a sua equipe produza com todo o potencial. Afinal, os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores pela satisfao profissional: o oposto de satisfao profissional no seria insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no satisfao. O caminho foca-se no enriquecimento da tarefa, que consiste em ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo, visando satisfazer as necessidades de estima e auto-realizao do trabalho atravs de fatores motivadores.

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A abordagem enfatiza aqueles fatores que normalmente so negligenciados e desprezados pelas organizaes em favor dos fatores insatisfatrios, na tentativa de elevar o desempenho e a satisfao pessoal.

6.4 Anlise de caso Ana Maria alega que uma funcionria exemplar, no falta e no se atrasa mesmo tendo um filho de dois anos, ao passo que Zenaide que solteira chega atrasada e falta e que no certo tal diferena salarial, pois as duas foram admitidas na mesma data e a nica diferena que Ana Maria iniciou as atividades no departamento contbil e posteriormente foi transferida para o departamento fiscal. Como minimizar esse conflito interpessoal que est causando desmotivao em Ana Maria? A questo de conflitos em uma organizao uma tarefa fundamental da liderana. Com motivao no trabalho e entusiasmo, as pessoas tendem a dar o seu melhor. Um ambiente de trabalho de conflito constante e de combate pode ser seriamente desmotivador para a maioria das pessoas. Quando um funcionrio se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se preocupa com o seu ambiente de trabalho. atravs deles que as organizaes tm tradicionalmente tentando motivar seus empregados. Esse ambiente tambm dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a exigir um esforo maior de equipes comprometidas com a viso da organizao. Uma razo de conflitos muito comum determinada quando um funcionrio no entende exatamente o que o outro faz no contexto do departamento e passa a achar que o outro um protegido do chefe, esse tipo de pensamento, pobre por natureza leva a grandes conflitos administrativos. O lder deve demonstrar transparncia e fazer com que todos os seus funcionrios conheam quem quem na equipe, dessa forma qualquer imaginao com relao a protegidos desaparecer. Conhecendo o porqu uma pessoa exerce uma atividade, por que ela tem mais liberdade de atuar, etc; os demais indivduos podero pensar que ter a mesma oportunidade se conseguirem demonstrar seus talentos.

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Convm no esquecer que diferentes profissionais tambm tm objetivos especficos a atingir, sejam estes relacionados com o trabalho, quer a nvel pessoal. O lder de equipes de trabalho dever restringir os conflitos aos problemas, evitando focar-se nas diferentes personalidades, e incentivar a discusso saudvel e a avaliao objetiva de todos os pontos de vista. O lder tambm deve procurar criar um ambiente onde os funcionrios no se sintam inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego. O conflito pode desestruturar a equipe atravs dos seus efeitos sobre a moral do grupo, o processo decisrio, o exerccio da autoridade, a motivao, a qualidade e produtividade de servios. Sabendo desta necessidade, muitos lderes passaram a analisar, avaliar e identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitao e adaptao de mudanas para ento perceber as dificuldades, e necessidades individuais de cada colaborador e partir para a prtica tentando entusiasm-los com o quesito mudanas em seus afazeres. Mas para que a administrao de conflitos possa ocorrer com sucesso, necessrio que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem dilogo, no h comunicao nem soluo possvel para os problemas, a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos so causados por uma comunicao inadequada. O ato de ouvir ativamente de extrema necessidade tambm, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso. Para trabalhar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude para da encaminhar resoluo de solues. Logo, para uma resoluo eficaz dos conflitos preciso conciliar alguns passos se suma importncia a serem seguidos: Criar uma atmosfera afetiva; Esclarecer as percepes; Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; Construir um pode positivo e compartilhado; Olhar para o futuro e aprender com o passado; Gerar opes de ganhos mtuos;

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Desenvolver passos para a ao ser efetivada; Estabelecer acordos de benefcios mtuos. 6.4.1 Outro questionamento De acordo com a Teoria dos Dois Fatores der Herzberg o que est desmotivando Ana Maria? Em resumo, sobressaem mais as condies que o rodeiam e aquilo que ele receba externamente, em troca do seu trabalho do que o trabalho propriamente dito. Pela Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam insatisfao profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na produo de satisfao dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os fatores que causavam a satisfao dos trabalhadores estava relacionado ao seu trabalho, tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoo etc.

Herzberg constatou, tambm, que os fatores que causam a insatisfao dos empregados so puramente ambientais, que no dizem respeito tarefa desempenhada. So relacionados natureza das relaes interpessoais, condies do ambiente de trabalho, salrio etc. Fatores motivadores: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produz em efeito duradouro a satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia. Para Herzberg, o termo motivao envolve sentimento de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador, com aquilo que faz e desempenha.

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A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das necessidades humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades, como a manifestada em Ana Maria so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao. Pode-se observar que o encaminhamento de situaes conflitantes tanto para as pessoas como para as organizaes torna-se uma fonte geradora de mudanas, pois a partir destas tenses, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo. Ou seja, a organizao procurar atuar de maneira construtiva, estimulando assim o potencial de inovao, criatividade e a reflexo de seus funcionrios, driblando possveis ameaas estabilidade da mesma. J no caso dos funcionrios, proporcionar o crescimento individual e coletivo das pessoas e das equipes. Mas para isto acontecer, uma das maneiras de mensurar a eficcia da soluo verificar qual o carter dos conflitos que dela decorrem intergrupal, interpessoal ou intrapessoal -, para assim poder possivelmente resolv-la. Normalmente passa pela investigao das condies que o provocaram. Os conflitos surgem por razes tipo competio entre as pessoas, por recursos disponveis, mas escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de xito econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia e metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas/ inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos, entre outros. Observa-se que quando um conflito permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em

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determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio, caso no queira entrar num processo de estagnao, logo ele ser considerado positivo. Assim os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. Os lderes precisam gerir conflitos de forma a produzir bons resultados em vez de um ambiente de trabalho hostil e improdutivo. necessrio saber qual sua amplitude do conflito e como estamos preparados para trabalhar com eles. Nesse contexto, o que resta ao lder e que junto com sua gente saiba tirar o melhor da situao conflitante; sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. Afinal, lidar com conflitos implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas periodicamente. O conflito funciona como raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais, alm de prevenir estagnao, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas, demanda solues e mobiliza relaes. Na anlise do caso de Ana Maria e Zenaide, a soluo encontrada para que o resultado fosse o mais enriquecedor possvel neste conflito interpessoal, foi o de levar em considerao o tempo e a dedicao que cada uma levava na organizao para o necessrio e o bom funcionamento da equipe, tambm seja na dinmica pessoal ou organizacional. O que se tentou resolver foi o conflito que levou em conta diversas tendncias pessoais como: inibies para demonstrar sentimentos, exigncia de uma energia emocional para enfrentar ou resolver um conflito e a considerao de riscos associados a conflitos organizacionais. A comunicao foi o fator decisivo para a resoluo da situao apresentada, a princpio. Enfim, podemos afirmar que conflitos existem e sempre existiro em todos os grupos. A maneira pela qual venhamos a conduzir e se observar um conflito fundamental para que ele seja funcional ou disfuncional. Conflitos organizacionais so saudveis e devem ser estimulados e controlados em nveis desejveis para que haja o surgimento de novas ideias, o estmulo de motivao e o aumento da produtividade. Os conflitos so inevitveis e at mesmo desejveis - no contexto certo. H muitas coisas que os gestores podem fazer para controlar os conflitos no local de trabalho. Uma coisa fundamental reduzir os seus prprios conflitos, atravs do

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desenvolvimento de determinados hbitos de auto-gesto.

7 REGIONALIZANDO Foi pesquisado em empresas contbeis no bairro barreirinha, Curitiba. Constatamos 4 empresas prestadoras de servios contbeis, so elas: Contexto Contabilidade; Alpes Assessoria Contbil e Jurdica; MW Contabilidade; Registrus Contabilidade. A populao do bairro de 17.021hab. As empresas possuem em cerca de 200 clientes cada. O mercado de prestao de servios contbeis bastante concorrido. Por isso, importante manter a qualidade no atendimento e servios. Como diferencial em relao concorrncia, o contador deve traar um diagnstico correto da situao real do empreendimento, de forma a estabelecer estratgias adequadas para o cliente atingir suas metas e objetivos. Apenas a prtica no habilita o profissional a superar a concorrncia. imprescindvel que ele faa o acompanhamento dirio das mudanas econmicas e financeiras. Alm disso, fundamental que ele busque especializao e atualizao profissional que pode se dar atravs de cursos, leitura e anlise de noticirios, boletins e mapas fiscais. -Estrutura rea mnima de 40 metros quadrados para disposio das mesas e cadeiras da equipe de trabalho, alm dos armrios, estantes, microcomputadores e outros mveis de escritrio. - Mesas; - Cadeiras; - Armrios para arquivo; - Estantes para os livros; - Computadores interligados em rede e com acesso internet; - Materiais de expediente.

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O investimento varia de acordo com a estrutura a ser adotada. O aporte inicial de capital de R$ 20 mil, em mdia. O nmero de funcionrios varia de acordo com a estrutura. Mas pode-se iniciar com apenas um funcionrio, caso o empreendedor fique encarregado da parte administrativa. -Pr-requisitos - Conhecimentos da legislao das reas de atuao; - Ser contador ou tcnico de contabilidade registrado no Conselho Regional de Contabilidade; - Ter experincia profissional e conhecimentos dos trmites legais dos rgos pblicos e das associaes de classe. O cliente pode ser pessoa fsica ou jurdica. Para o cliente, o contador o profissional que resolve os problemas de ordem fiscal, jurdica, tributria e de pessoal. quem traa a sade financeira da empresa e, ao mesmo tempo, orienta sobre o correto pagamento de tributos. Mas pelo seu desempenho que o contador conquista seu cliente. necessrio que o empreendedor saiba calcular, adequadamente, seus honorrios, para fins de justa retribuio dos servios. -Alguns servios prestados por escritrios de contabilidade: - Contbil: Lucro Real, Lucro Presumido, Simples Nacional, MEI, Balancetes, Razo Analtico, Dirio, Livro Caixa, LALUR, entre outros; - Fiscal: Livro de Entrada, Livro de Sada, Livro de Apurao do IPI, Livros de Apurao do ICMS, ISS, entre outros; - Trabalhista: Apontamentos, Folha de Pagamento, GPS, SEFIP, DARF entre outros; - Outros: Aberturas, Transferncia, Encerramento de Empresas, DIRPF, Consultoria, Assessoria, Certides Negativas. Pode-se tambm exercer atividade de assessoria especfica em reas de atuao de mdias e grandes empresas. Um escritrio de contabilidade funciona normalmente das segundas s sextas-feiras, das 8 horas s 18 horas. Ele deve ter organizao e administrao adequadas atividade.

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A principal ferramenta de trabalho do contador o Cdigo de tica do Contabilista. O responsvel pelo servio tanto pode ser um contador quanto ou um tcnico contbil, mas ao tcnico no permitida a realizao de servios de auditoria. O escritrio de contabilidade pode ser dividido por setores. Os principais so recursos humanos, fiscal, contabilidade e Imposto de Renda, auditoria, previdencirio e legislao. Para conquistar o cliente, o contador ou tcnico contbil deve manter contato constante com a empresa. O trnsito de documentos requer um tratamento que evite extravios e atrasos. A relao entre escritrio e clientes tem de ser regida por contrato para estabelecer de forma clara os deveres e obrigaes das partes envolvidas. Existe atualmente grande concorrncia no mercado, incentivada pelo processo de terceirizao desses servios. Uma boa sada para se diferenciar a especializao, ou seja, o atendimento a um determinado segmento.

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8 CONCLUSO O profissional de contbeis para atingir o nvel de excelncia deve ter em mente que deve desempenhar suas atividades contbeis com destreza sabendo elaborar um livro dirio, livro razo, balancete, folha de pagamento, um contrato social, enfim suas atividades habituais do dia-a-dia. Porm somente isso no suficiente para ter sucesso no mercado. Sendo necessrio entender aquilo que o mercado deseja e trazer isso para dentro da empresa em que trabalha ou dentro do seu escritrio. Estimulando o esprito de companheirismo, de liderana e acima de tudo analisando e elaborando dados contbeis que auxiliem as empresas para tomada de decises mais coerentes.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BOWDITCH, J. Elementos de comportamento organizacional . Ttulo Original "A Primer on Organization Behavior". So Paulo: Editora Pioneira, 1992. CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. So Paulo: Makron Books,1999, 3 ed., pp.167-181 MENEGHETTI, F. (2001). tica e Gentica: uma reflexo sobre a prxis organizacional. Campinas: XXV ENANPAD. MOSCOVICI, F. Racionalidade com intuio. Rumos do Desenvolvimento, n. 99, p. 24-7, jan./fev. 1980. ROBBINS, P. Comportamento organizacional . So Paulo: Pearson, 2011.

WALTON, M. O mtodo Deming de administrao. Rio de Janeiro: Saraiva, 1972.